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INTRODUCCIÓN

La microempresa, es el principal sustento de los pueblos y la principal

fuente de ingresos de la población económicamente activa, generando él

más alto número de empleos en comparación con la gigante y la grande

empresa, representan alrededor de 95% de todas las empresas, sin

embargo, su aportación al producto interno bruto y al crecimiento de los

diversos países es inferior a las de las grandes y medianas.

Son muchas las causas que se aluden al respecto, pues se debaten

en el aislamiento, en la mala administración, en la ineficiencia de sus

operaciones normales, en la falla de una adecuada incorporación a nuevas

tecnologías que incrementen su productividad, en sus problemas familiares,

en la falta de apoyos técnicos y/o financieros adecuadamente canalizados,

en equipo obsoleto y de baja calidad, en personal mal preparado.

La problemática que enfrenta la microempresa en la actualidad es muy

amplia y se vuelve cada vez más compleja, lo cual limita su crecimiento y

desarrollo, amenazando seriamente su supervivencia, siendo algunos de los

factores que obstaculizan su normal desempeño los conflictos familiares, el

tipo de mando autoritario, demasiada centralización y la falta de planeación y

control.

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Hoy es imperativo fomentar y desarrollar fuerzas creativas e

innovadoras que conduzcan los esfuerzos por un camino de constante

aprendizaje y capacitación siendo prioritaria la mejora continua en cada uno

de sus procesos.

Es poco lo que se sabe y mucho lo se debe hacer e investigar para

conocer realmente a las microempresas. Saber sobre lineamientos

estratégicos para facilitar la coordinación y funcionamiento, sobre el

comportamiento de estas, así como el medio ambiente interno, ofrecer un

análisis sobre la pequeña y mediana empresa, los principales factores que la

afectan, las características que la tipifican como tal, e igualmente buscar

proporcionar un claro panorama de la situación actual y las perspectivas a

futuro de la pequeña y mediana empresa. Se pretende además, que esta

información sirva como referencia académica para apoyo y como base para

investigaciones posteriores sobre el tema.

La presente investigación estuvo estructurada en cinco capítulos, los

cuales están conformados de la siguiente manera:

El Capítulo I, titulado el problema, contentivo de la formulación del

problema de las microempresas, causas y consecuencias del mismo, se

plantean los objetivos general y específicos del estudio, también se establece


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el propósito de las investigadoras, justificación, relevancia y delimitación de la

investigación.

El Capítulo II, el marco teórico de la investigación, el cual contiene los

antecedentes de investigaciones, fundamentación teórica y legal que se

utilizan para el desarrollo del trabajo, los supuestos de la investigación, la

definición de términos básicos y por ultimo el mapa de variables.

El Capítulo III, especifica el marco metodológico, compuesto por el

diseño, población y muestra de la investigación, técnica e instrumentos de

recolección de datos y la técnica de análisis de datos.

El Capítulo IV, esta integrado por la presentación y análisis de los

resultados, procesamiento de datos, gráficos e interpretación de los

resultados.

El Capítulo V, integrado por las conclusiones y recomendaciones en

base a los resultados obtenidos en la investigación.


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CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Venezuela en los actuales momentos vive una severa crisis, en la que

se observa la necesidad de crear políticas o lineamientos cónsonos con las

exigencias económicas para lograr un acertado desarrollo y crecimiento de la

actividad económica en general. Esas políticas o lineamientos deben tener

como norte buscar alternativas dirigidas a lograr reactivar totalmente el

aparato productivo que se encuentra conformado por la grande, mediana y

pequeña industria.

Por otra parte, la realidad social, económica y política del país, obliga

al ciudadano a ser mas participativo y consciente de la necesidad de

involucrarse de manera activa con aquellas instituciones y organismos

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Responsables de producir y generar las transformaciones sociales y

económicas que el nuevo orden constitucional promueve.

El valor de la participación y organización ciudadana como novedoso

mecanismo de integración social, radica en el hecho de que a través de ellos

se puede producir la progresiva intervención de las comunidades como

mecanismo conector e intermediario con las instituciones que promueven y

fomentan el desarrollo de la pequeña y mediana empresa, tales como:

Fondo de Desarrollo Social (FONDES), Fondo Único Social (FUS), que

aglutina los anteriores organismos financieros como Corpoindustria,

Fonfimer, Corpoturismo, entre otros.

Sin embargo, la función de enlace entre las comunidades organizadas

y los organismos nacionales y regionales que efectúan programas tendientes

al desarrollo de las microempresas, se ve seriamente limitada por la

presencia de estructuras orgánicas inadecuadas y obsoletas ante la realidad

del país y dirigentes gubernamentales con deficiente formación y

actualización en aspectos relevantes al desarrollo económico y social del

país a través de la acción comunitaria y participación ciudadana. Esta

situación se demuestra en los indicadores económicos desfavorables que

presentan los gremios que agrupan las microempresas, los cuales se

exponen en informes de evaluaciones de producción, organización y


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funcionamiento, en artículos de prensa y revistas especializadas que reflejan

algunos de los resultados de los mismos; además de ofrecer reflexiones

criticas acerca de la ineficiencia de los organismos oficiales e incapacidad de

los dirigentes para resolver los problemas que tiene la pequeña y mediana

empresa en el estado Mérida.

En este orden de ideas, los indicadores presentados por Fedeindustria

– Mérida a través de su presidente Uzcategui (2005), en informaciones de

prensa local, señala que finalizado el mes de enero del 2005, la mayoría de

las empresas afiliadas no han producido y aquellas que lo han logrado

estaban trabajando a menos del 25% de su capacidad; la demanda de

productos es casi nula, aunada al incremento del 40% promedio de la

materia prima, debido a la devaluación de la moneda y otros factores.

Por esta razón, este sector debe contar con políticas orientadas al

mejoramiento de la calidad y productividad para ser competitivas, basadas en

la preparación de su personal, en el aprovechamiento pleno de los equipos

con que cuenta la empresa y en la evaluación constante del mercado donde

se mueve; esto le permite incursionar en nuevos ámbitos con muchas

posibilidades de éxito y, por ende lograr objetivos deseados. Entre estas

políticas se pueden mencionar: mecanismos de control y evaluación de

calidad de los productos y servicios; asistencia técnica – financiera,


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capacitación y profesionalización en materia de gerencia y mercadotecnia;

formación de recursos humanos; entre otros aspectos relacionados con la

administración de empresas. Evidentemente les corresponde a los

organismos oficiales, diseñarlos, planificarlos, ejecutarlos y evaluarlos.

En este mismo orden de ideas Torrealba (1996), considera que en la

mayoría de las empresas venezolanas y en especial la PYMI y la

microempresa, la calidad y la productividad se han convertido en factores

críticos de supervivencia, es decir, que el verdadero epicentro de la

estrategia empresarial pasa por el mejoramiento de la calidad, productividad

y competitividad si se desea sobrevivir, crecer y progresar. Para lo cual se

requiere que tengan una eficiente organización y funcionamiento apoyada en

fundamentos teóricos, administrativos y gerenciales sólidos que orientan la

economía actual cada vez más globalizada.

Dentro del conglomerado de la industria venezolana se destaca la

microempresa, la cual tiene gran importancia en el Estado Mérida, y en

especial en el municipio “Alberto Adriani” debido a las características propias

de la región: municipio agrícola-pecuario-industrial. De allí que el grupo de

PYMI y microempresas del sector agroindustrial, metal - mecánico, artesanal

entre otras afiliadas a la Federación de Micros, Pequeños y Medianos

Industriales de Mérida (Fedeindustria-Mérida), no ha escapado a esa


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necesidad de incorporarse a las exigencias del mercado actual, de mejorar

sus niveles de organización y funcionamiento, de crecimiento, y

sobreponerse a la crisis económica que confronta en estos momentos.

Asimismo, de acuerdo a entrevistas y conversaciones de carácter

informal que las autoras de este estudio realizaron con algunos gerentes y/o

propietarios de la PYME de la ciudad de Mérida, se pudo detectar que la

mayoría de ellos tiene desconocimiento sobre los aspectos técnicos –

financieros para el mejoramiento organizacional y funcional estratégico. De

igual manera también manifiestan no estar suficientemente actualizados y

capacitados acerca de la coordinación y funcionamiento de las mismas. Esta

situación es en gran parte por presentar deficiencias académicas y

formativas en aspectos relevantes a la organización, gerencia,

administración, planificación estratégica, entre otros tópicos relacionados con

un eficiente funcionamiento de estas empresas.

Por esto, el presente estudio esta dirigido a determinar los

lineamientos estratégicos que faciliten la coordinación y funcionamiento de

las microempresas, lo cual beneficiará a sus gerentes y/o propietarios

cuando apliquen las recomendaciones prácticas, metodológicas y

estratégicas para mejorar sus procesos administrativos.


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De seguir pasando esta situación, evidentemente las microempresas

colapsarían (quiebre-cierre) lo cual afectaría directamente al incremento de

las tasas de desempleo y el desmejoramiento de la calidad de vida de sus

propietarios.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Determinar los Lineamientos Estratégicos que faciliten la coordinación

y funcionamiento de las microempresas del Municipio Alberto Adriani del

Estado Mérida.

Objetivos Específicos

- Identificar los Lineamientos Estratégicos aplicados en las Microempresas

del Municipio Alberto Adriani del Estado Mérida.

- Describir los elementos que orientan los Lineamientos Estratégicos en las

organizaciones.
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- Analizar el nivel administrativo en que operan las Microempresas del

Municipio Alberto Adriani del Estado Mérida.

Seleccionar los Lineamientos Estratégicos acordes a las necesidades y


requerimientos de las microempresas del Municipio Alberto Adriani del
Estado Mérida.

Propósito del Investigador

Al conocer las microempresas del Municipio Alberto Adriani y la

problemática que presentan en cuanto a organización, se busca mejorar el

proceso administrativo de las mismas, que permitan facilitar la coordinación y

el funcionamiento, de esta manera determinar algunas estrategias

organizacionales bajo lineamientos dirigidos a los gerentes y/o propietarios

para que se actualicen y se capaciten en esta materia en el ámbito de

pequeña y mediana escala. En la medida que los microempresarios faciliten

estos procesos mejoraran su organización y sus actividades administrativas.

En los actuales momentos es necesario darle la importancia que se

merecen los lineamientos estratégicos porque representan uno de los

principios que facilitan la coordinación y funcionamiento en las

microempresas del el Vigía.


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Justificación y Relevancia de la Investigación

Existen un conjunto de razones y motivaciones que justifican la

presente investigación entre las cuales destacan principalmente las de índole

personal, institucional, social y académica. Desde el punto de vista personal

la investigación ofrece la oportunidad de actualizar a los participantes en

aspectos relativos a los procesos mercadotécnicos asociados a la

microempresa y a la pequeña y mediana industria especificas a la realidad

actual socio-política y económica de Venezuela.

Esta necesidad de actualización y capacitación se manifiesta en los

directores, gerentes, administradores y propietarios de las microempresas

que funcionan en la ciudad de El Vigía en el sentido de que gran parte de

ellos presentan deficiencias académicas y formativas en aspectos relevantes

a la organización, la gerencia, la administración, la planificación estratégica,

entre otros tópicos relacionados con un eficiente funcionamiento de éstas

empresas. De ésta manera, el estudio también permitirá a sus gerentes

tener acceso fácil y directo a algunos de los aportes teóricos, legales,

metodológicos que orientan y regulan la organización y funcionamiento

empresarial a pequeña y mediana escala.


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Por otra parte, desde el punto de vista social, la investigación pretende

responder a la grave crisis económica y social que actualmente vive el país,

la cual ha afectado significativamente la actividad comercial, industrial y

empresarial en el Municipio Alberto Adriani del Estado Mérida; y se traduce

en el aumento del desempleo, producto del cierre y quiebra de muchas

empresas que han tenido debilidades y amenazas para adaptarse a los

cambios desfavorables ocasionados por las políticas económicas, el control

de cambio, escasez de materia prima, entre otros problemas que

obstaculizan una eficiente organización y funcionamiento y por ende una

eficiente estabilidad económica-financiera que les permitan mantenerse en el

mercado cada vez mas globalizado como el actual.

En otro orden de ideas, el presente estudio estuvo dirigido a facilitar la

coordinación y funcionamiento de la empresa, indudablemente beneficia a

sus propietarios-gerentes-administradores cuando apliquen las

recomendaciones practicas, metodológicas y estratégicas para mejorar las

ventas de los servicios y productos que ofrecen, propósito inmediato desde el

punto de vista mercadotécnico.

Evidentemente, al mejorar los ingresos de las empresas producto de

una eficiente coordinación y funcionamiento, las comunidades también se

benefician por aumentar las posibilidades de empleo en sus habitantes, y la


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valoración de la misión y visión que se tiene por parte de ellos en la

sociedad.

Delimitación de la Investigación

Desde el punto de vista geográfico-espacial las observaciones se

delimitaron a las siete (7), parroquias que conforman el Municipio Alberto

Adriani del Estado Mérida, donde se estudiaron de manera especifica los

procesos de organización y funcionamiento de las microempresas legalmente

constituidas en la localidad.

Limitaciones de la Investigación

No se presentaron limitaciones en la investigación.


CAPITULO II

MARCO TEORICO

En este capítulo se presentan algunos aportes teóricos y legales e

investigaciones previas que constituyen antecedentes relevantes que tratan

de explicar y orientar los procesos administrativos asociados a la

organización y funcionamiento de la microempresa o en su defecto, a la

pequeña y mediana industria. En este sentido, se exponen los antecedentes

de la investigación, fundamentación teórica, bases legales, supuestos

implícitos y definición de términos.

Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes de una investigación, se refieren a trabajos,

estudios, jornadas, artículos hemerográficos, entre otros documentos que

tengan relación con el presente estudio. En este sentido, se citaron algunos

antecedentes, los cuales para mejorar su presentación se clasificaron como

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Históricos e investigaciones previas. Los primeros se refieren a fuentes

hemerográficas (revistas, periódicos, jornadas, entre otros), y los segundos a

trabajos de grado afines a los objetivos de esta investigación.

Antecedentes Históricos

Barry (1997), en su artículo publicado en el Manual de Orientación

No. 4 de Corpoindustria, “La Pequeña Empresa como gran negocio”, expresa

que los gobiernos reconocen con frecuencia la importancia de la PYMI, y por

esta razón desean apoyarlo, pero sostiene que esta ayuda no debe verse

como simple asistencia social. Esta ayuda debe contemplar no solo la

provisión de fondos sino los medios como manejarlos adecuadamente,

propósito que requiere de la capacitación gerencial, la cual constituye un

medio valioso de desarrollar la PYMI porque garantiza la consecución de los

objetivos planificados por dichas empresas.

De igual manera, el autor expone que uno de los problemas más

graves de la PYMI venezolana es el bajo nivel de calificación técnica y

gerencial de los empresarios y los directivos de las empresas, problemas que

se califican por: ausencia de destrezas para el ejercicio de muchas de las

funciones gerenciales básicas; escasez de recursos financieros, de


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capacidad organizativa y de gestión y de una correcta actitud para enfrentar

actividades de reorganización, modernización y, en particular, de

investigación y desarrollo.

Uzcátegui (2003), presidente de la Federación de Micros, Pequeños y

Medianos Industriales de Mérida (FEDEINDUSTRIA – MERIDA), en su

articulo publicado en Frontera, titulado “La Pequeña y Mediana Industria esta

al borde del colapso económico”, en el cual plantean interesantes propuestas

a diferentes instancias públicas y privadas, entre ellas, el Fondo Merideño

para el Desarrollo Económico y Sustentable (FOMDES), con el propósito de

incentivar la implementación de un plan de emergencia que proteja de

manera inmediata el sector de la pequeña y mediana industria en el estado

Mérida, el cual confronta una grave crisis financiera.

Manifestó gran preocupación y alarma ante la situación que atraviesa

el sector manufacturero, como consecuencia de la enorme recesión

económica existente en el país.

Gómez (2003), en respuesta a los propuestos de Fedeindustria,

presidente del Fondo Merideño para el Desarrollo Económico y Sustentable

(FOMDES), anunció que existen algunos programas en funcionamiento,

dirigidos a apoyar el desarrollo y la consolidación de la PYMI del estado


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Mérida, en especial a las empresas con dificultades operativas, en materia de

financiamiento y asesoria técnica. El programa financiero esta dirigido a la

adquisición de materia prima, de crédito rápido, para empresas que

necesiten de manera perentoria este tipo de recursos en el proceso

productivo.

Además, afirmó, que existen programas de asesoramiento, detección

de problemas y capacitación para resolver problemas. Actualmente se

mantienen discusiones entre FOMDES y Fedeindustria sobre estos

programas que permitan reactivar las empresas que han tenido que cerrar

forzosamente, así como aquellas que están a punto de declararse en quiebra

a otras que requieren de financiamiento, entre ellos, una propuesta para la

disminución de las tasas de interés, montos de las cuotas, extensión de plazo

de pago, exoneración de interés de mora y capital (total o parcial).

Investigaciones Previas

Prieto (1997), en su investigación elaboró un Diseño de Lineamientos

Operativos que permitan el Crecimiento y Desarrollo de la Microempresa

Agroalimentaria en el Estado Aragua. Para tal efecto, utilizó la modalidad de

proyecto factible, apoyado en una investigación descriptiva y de campo. La


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población y muestra objeto de estudio la conformaron cuarenta y seis (46)

sujetos (gerentes, administradores, propietarios). En la cual se llegó a la

conclusión de que existen múltiples debilidades y problemas en los procesos

de producción, distribución, comercialización y ventas de los productos, y

deficiencias organizativas que influyen desfavorablemente en su

funcionamiento; los cuales son de gran utilidad para este sector de la

economía, para orientar la aplicación de lineamientos operativos dirigidos a

generar soluciones que deriven en el aumento de la productividad y

competitividad.

Méndez (1997), en otro contexto administrativo, realizó una

Evaluación de la situación de entrenamiento y desarrollo de Recursos

Humanos en el Sector Metal – Mecánico de la Pequeña y Mediana Industria

(PYMI) en el Municipio Girardot del Estado Aragua. A través de un estudio

descriptivo y de campo se decidió hacer lo propio acerca del sector metal –

mecánico de la PYMI. La muestra la conformaron cuarenta y siete (47)

dueños y/o gerentes de las citadas empresas a quienes se les aplicó un

cuestionario escrito. Cuyos resultados comprobaron la hipótesis alterna, en el

sentido de haberse demostrado que la situación del sector industrial, no ha

variado mucho en los últimos años y conserva gran parte de los viejos

esquemas de la gerencia tradicional, específicamente en cuanto a

entrenamiento y desarrollo de recursos humanos. En este sentido no existe


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una clara conciencia de su necesidad y por lo tanto no existen planes ni

programas sistemáticos.

Esta actividad se reduce solo al necesario y obligatorio entrenamiento

de los nuevos trabajadores a quienes tampoco se les establecen condiciones

de estos resultados, se recomendó a la asociación de pequeños industriales

del estado Aragua implementar talleres de formación de recursos humanos

dirigidos a gerentes del sector metal – mecánico, entre otros, dará optimizar

la productividad, comercialización y relaciones laborales en estas empresas.

Bajo otra perspectiva, Hurtado (1998) realizó una investigación

titulada: Un Modelo para la Simplificación del Proceso de Planificación y

Control de Utilidades a Corto Plazo en las empresas del sector maderero

afiliadas a la Asociación de Artesanos, Pequeños y Medianos Industriales

(ASOPEMI) de Acarigua y Araure. El estudio se orientó a través de un

proyecto factible apoyado en una investigación de campo y descriptiva. Se

realizó sobre una población constituida por once (11) empresas del sector

maderero afiliadas a ASOPEMI. En la cual se realizó un análisis documental

de las experiencias de dos pequeñas y medianas empresas en la elaboración

de presupuestos para determinar los aspectos positivos que pudieron ser

aplicados en las otras empresas de la PYMI. Se pudo detectar que el 100%


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de las empresas encuestadas no utilizan técnicas presupuestarias en su

gestión administrativa.

El análisis de las experiencias de las dos empresas que elaboraron se

asemeja a lo expuesto por los especialistas presupuestarios. Tomando en

cuenta estos resultados, se propuso un modelo para la simplificación del

proceso de planificación y control de las utilidades en las empresas del sector

maderero aludidas, el cual quedo estructurado de la siguiente manera: 1) La

presupuestación; 2) Los estados financieros proyectados; 3) El control; 4)

Los análisis de la información presupuestaria. Con esta propuesta se

pretende poner al alcance de la PYMI afiliada a ASOPEMI una herramienta

financiera que podría facilitarle la gestión administrativa, en caso de aplicarla.

De igual manera, Pérez (1998) elaboró un Diseño de un Plan

Estratégico para incrementar la productividad de la microempresa ubicada en

Turmero, Estado Aragua; dirigido a gerenciar y desarrollar ciertas estrategias,

utilizar herramientas para planificar sus objetivos y determinar sus factores

claves para la toma de decisiones acertadas, que se traduzcan en un ahorro

de tiempo y dinero. La investigación se enmarcó en la modalidad de proyecto

factible, basado en una investigación de tipo documental sobre la

planificación estratégica, productividad, competitividad y calidad, así como

también, en una investigación de campo de tipo descriptiva en el área del


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proceso productivo. La muestra la conformaron cuarenta y seis (46) sujetos

(gerentes, directivos y trabajadores. Los resultados arrojaron la necesidad

que tienen las microempresas de aplicar criterios de productividad y de

realizar el diseño del plan estratégico, que constituye la solución al problema

planteado. El diseño esta compuesto básicamente por las acciones a

implementar en la microempresa, así como también por instrumentos

necesarios en el procedimiento administrativo, que nos llevarán a la mejor

utilización de la capacidad física, humana y técnica de la organización.

En el mismo campo de la pequeña y mediana industria, Gutiérrez,

Rivera y Vieira (2000), realizaron una investigación denominada “Tipo de

Organización al que pertenecen las Pequeñas y Medianas Industrias de la

Ciudad de El Vigía”. Tuvo como propósito determinar el tipo de organización

de estas microempresas en respuesta a la evidente ausencia de estrategias

adoptadas para mejorar su rendimiento laboral y gerencial. La muestra objeto

de estudio la conformaron dieciocho (18) gerentes, directivos y/o propietarios

de PYMI, a los cuales se les administró un cuestionario escrito para

determinar el tipo de organización en sus microempresas, el cual según los

análisis descriptivos cualitativos realizados de las respuestas suministradas

apunta el enfoque formal; que es típica de pequeñas empresas como las

estudiadas en la presente investigación.


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Donde se pudo detectar debilidades y problemas que obstaculizan una

eficiente organización tales como: deficiente capacitación de gerentes y

propietarios en aspectos organizacionales y gerenciales, inexistencia de

departamentalización como estrategia de organización, maquinaria y

tecnología desactualizada e inoperante entre otros.

En función de estos resultados se realizaron algunas

recomendaciones dirigidas a mejorar y actualizar los tipos, enfoques y

modelos de organización que se traduzcan en beneficios económicos y

sociales de las comunidades donde funcionan las microempresas objeto de

estudio.

También Sánchez (2000), realizó una investigación titulada “La

gerencia en la pequeña y mediana industria del Municipio Libertador del

estado Mérida”; como requisito de egreso de postgrado adscrito al centro de

investigaciones y desarrollo empresarial (CIDE), de la Facultad de Ciencias

Económicas y Sociales de la U.L.A. a través de una investigación diagnóstica

– evolutiva apoyada en un diseño descriptivo de campo. La muestra objeto

de estudio la conformaron cincuenta y cuatro (54) sujetos (gerentes,

administradores).
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Los resultados permitieron comprobar que los gerentes de las PYMIS

Merideños tienen, en su mayoría, formación universitaria en distintas

profesiones. Son jóvenes y con suficientes años de experiencia en el manejo

de negocios que centran un estilo gerencial en la producción más que en

otros factores, su estilo es autoritario e impone comunicación de arriba hacia

abajo.

La tecnología esta totalmente rezagada (obsoleta y en mal estado).

Recomienda la autora, actualizar al gerente en el departamento de

producción y maquinaria y la unidad de investigación para que tengan

buen uso de este recurso y tener a mano información actualizada cuando

se necesite.

Bases Teóricas

En la presente investigación se tomaron en cuenta los lineamientos

teóricos relativos a la administración, organización, planificación y

funcionamiento empresarial. Sin embargo, es necesario inicialmente hablar

sobre la microempresa o en su defecto la pequeña y mediana industria por

conformar desde el punto de vista económico y laboral un mismo sector, la

cual constituye el objeto de estudio y centro de esta investigación.


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Microempresa:

Sobre la conveniencia de usar criterios como la ocupación, el capital,

grado de tecnificación, entre otros se ha escrito y discutido notablemente en

los últimos años. Por otra parte, describir un grupo de actividades para

denominarlas “pequeñas o medianas industrias” o “microempresas” se vería

en cualquier forma restringido a un país o área, por el hecho de que las

diferencias de crecimiento, de condiciones tecnológicas e incluso financieras,

hacen imposible tipificar internacionalmente el concepto de microempresa.

Venezuela no ha sido la excepción en estas dificultades de clasificación y es

así, como no existe un criterio uniforme sobre las magnitudes que abarca

este grupo de actividades.

Bajo esta perspectiva, se utilizó en este estudio para la clasificación de

la PYMI el criterio de ocupación de la Oficina Central de Estadística e

Información (OCEI – 1992), por ser el que más se adecua al adoptado por la

Asociación de pequeños y medianos industriales (ASOPEMI), quien

considera como pequeñas y medianas industrias o microempresas, a las

empresas industriales y/o artesanales con menos de cien personas

ocupadas. Según el criterio de la OCEI, las industrias se clasifican así:

- Gran industria: Más de 100 personas ocupadas.


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- Mediana industria superior: de 51 a 100 personas ocupadas.

- Mediana industria inferior: de 21 a 50 personas ocupadas.

- Pequeña industria: de 5 a 20 personas ocupadas. (p. 16)

El criterio de clasificación de ASOPEMI (1974), consiste en considerar

como pequeñas y medianas industrias todas las empresas que tengan cien

(100) o menos personas ocupadas. Por coincidir con el de la OCEI, el

mismo será el criterio adoptado para las microempresas objeto de esta

investigación.

Desde el punto de vista de la política de desarrollo económico y social,

Sérvulo (2002), la define como “...Aquella que merece apoyo pleno, pero no

lo encuentra ni en las instituciones privadas ni en las oficinas públicas por su

pequeñez, lo cual representa una dificultad para que las instituciones o

mecanismos establecidos puedan auxiliarla en los aspectos administrativos,

financieros, técnicos y de mercado. Desde el punto de vista financiero, se

dice que es aquella que no es sujeto de crédito.

Características de la Pequeña Empresa

Sérvulo (2002), considera como características sobresalientes las

siguientes:
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- Una empresa es pequeña cuando es comparada con empresas grandes.

- Esta poseída y operada independientemente (es decir, el propietario es

autónomo en su manejo) y no es dominante en su campo de operación,

teniendo en cuenta el número de empleados y el volumen de ventas.

- El capital de la empresa generalmente es proporcionado por una persona

o por un grupo pequeño de personas.

- El radio de operaciones es principalmente local, donde los propietarios y

empleados se encuentran en la misma región.

- El tamaño relativo de la empresa esta relacionado con la industria en la

cual se desenvuelve. Es pequeña cuando se compara con unidades más

grandes.

- Los fondos de la empresa se originan por inversiones o aportaciones

provenientes del propietario, familiares y amigos.

- El crecimiento de la empresa se genera principalmente a través de la

reinversión de sus utilidades.

En cuanto al desarrollo de la pequeña empresa, un factor que impide

su crecimiento es la manera conservadora y empírica que muestra el

pequeño empresario para el manejo de sus operaciones normales; esto es,


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no implementa sistemas nuevos y modernos que permitan un mejor y

continuo desarrollo, ya sea porque no sabe como, cree que es muy costoso o

simplemente porque piensa que no funciona.

Otro punto que sobresale en la microempresa es que es típicamente

familiar; los familiares ocupan los puestos directivos por el solo hecho de ser

de la familia, sin importar mucho si tiene o no capacidad asignada. Los

aspectos del medio ambiente externo más importantes que afectan a la

pequeña empresa son los cambios continuos que se dan en el entorno

político, económico y social.

En resumen, algunas características de la PYME(s) son: empresas

típicamente familiares con capital aportado principalmente por el dueño;

crece a través de la reinversión de utilidades o por aportación del dueño o

familiares; existe un fuerte control y posesión de la empresa por parte del

dueño – fundador; carece de una administración profesional (empírica); su

ubicación se mantiene por cambio; su mercado es típicamente local; el

numero de empleados no pasa de 45 y predomina el personal no capacitado;

las funciones fundamentales son desempeñadas principalmente por los

familiares del “dueño”; Si hay crecimiento en la empresa, generalmente este

se enfoca a otro mercado con el mismo producto.


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Origen de la microempresa

De acuerdo con la teoría de Recursos Humanos, enfocada bajo una

perspectiva laboral y social, Chiavenato (1980) subraya que el origen o

propiedad de una PYME ocurre con la necesidad de las personas de ser

independientes básicamente en el aspecto laboral y económico.

Por otra parte estudios realizados por Sérvulo (2002), encontramos

como origen de la PYME(s) tres elementos: herencia familiar, compra de una

empresa en operaciones y emprender una empresa nueva. Para todos los

casos se detectó que ningún futuro empresario se guiaba por estudios de

factibilidad, ni de producción, ni de mercados, ni económicos, sino que más

bien basaban su decisión en una fuerte “corazonada”.

Asimismo, el futuro empresario justifica una nueva empresa a causa

de que: el mercado no esta satisfecho plenamente, esta mal servido por la

competencia o porque el mercado se lo pida. Todas estas situaciones no

son previamente sujetas a algún análisis técnico, ante el hecho de carecer de

recursos, sufrir inseguridad, miedo, premura de tener ya operando la

empresa, pérdida de tiempo, falta de alguien que le ayude, principalmente

para los que ya han tenido una empresa o deseen hacerla crecer, consideran

que su experiencia es suficiente.


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La Microempresa Familiar

Sánchez (2000), define la microempresa como “... aquella en la que la

familia posee una participación significativa que le permite ejercer el control

político y económico sobre la empresa (p. 6). Dicha familia suele participar,

además en la gestión de la empresa de manera activa mediante el trabajo en

la misma de algún o algunos de sus miembros, generalmente en puestos

directivos o en el Consejo de Administración.

Además, la familia propietaria desea que la empresa continué en

manos de algunos de sus miembros mediante la incorporación de la misma,

tanto en la propiedad como en la gestión de las siguientes generaciones

familiares, esta situación representa un caso típico de lo que se considera

una empresa familiar. Cabe señalar, las características que Sánchez (2002)

asigna a las microempresas familiares.

Los miembros de la familia que constituyen la base accimarial o


social de la empresa... las relaciones de sus socios entre sí:
familiares – socios que, a su vez pueden trabajar o no en la
empresa... la vocación de continuidad generacional: participando
tanto en la propiedad como en la gestión,... y las relaciones entre
la familia y la empresa comprendiendo incluso a los miembros de
la familia que no trabajan en la empresa y/o no son socios de la
misma. (p.7).
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Además de las características señaladas dentro de los problemas con

que normalmente se encuentra una empresa familiar destaca, por su

trascendencia para la supervivencia de la misma, uno en particular, que es el

de la continuidad, por ser su esperanza de vida, aproximadamente, la mitad

de la de una empresa familiar y más de 65% de las empresas familiares no

llega a la segunda generación.

En otro orden de ideas, Sánchez (2002), al diagnosticar los problemas

de la microempresa familiar, señala que el más frecuente se deriva de las

relaciones entre hermanos y cuñados, de las relaciones entre el empresario y

su cónyuge, e incluso de las relaciones entre directivos de la empresa y

miembros de la familia que trabajan en ella. La consecuencia principal que

se deriva de la existencia de todos estos conflictos, es que se produce una

confusión de limites entre empresa y familia y ello origina que los problemas

y las tensiones existentes en el núcleo familiar se trasladen a la empresa

familiar, lo que repercute negativamente tanto el funcionamiento de esta

como en las relaciones de los propios familiares.

Dichos problemas afectan el ámbito de las relaciones económicas, y

pueden motivar; en primer lugar, confusión entre el patrimonio familiar y el

empresarial, y en segundo lugar confusión entre las cuentas de la empresa y

las de la familia, que puede motivar una política de retribuciones de los


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miembros de la familia en función de sus necesidades y con olvido de sus

responsabilidades en la empresa, de las pautas del mercado de trabajo y de

las posibilidades financieras de la empresa; y que parte de los gastos de la

familia los costee la empresa directamente, entre otros problemas.

Como conclusión a todo lo anteriormente expuesto se puede señalar

que la microempresa familiar constituye un pilar básico de la economía de un

país, además de tener un carácter “especial” que hace que, además de los

problemas o conflictos propios de cualquier empresa, tenga otros, que son

propios o típicos de la misma; y que se derivan de la base accionarial o social

que subyace en ellas, y ello es así porque de las relaciones entre los tres

núcleos que confluyen en este tipo de empresa (la familia, la propiedad, y la

empresa) surgen conflictos que pueden afectar a la empresa de manera

negativa.

Visión Global de la Pequeñas y Medianas Empresas (PYME)

En el mundo las siglas PYME (s) se utiliza para darle cobertura a un

sector que representa la base productiva de un país. Según, Márquez (2000)

un modelo general de PYME puede estar representada por tres grandes

áreas; el área de los recursos; el área de los procesos y la tecnología y el

área de los mercados y los clientes.


32

Una visión global de la PYME con el sentido de impulsar su desarrollo

implica tomar en consideración estas tres áreas. Los recursos se pueden

englobar en cinco grandes grupos: la gente, la información, materias primas,

infraestructuras y los servicios. El recurso más valioso es la gente. La gente

interna de la PYME y la gente externa a la PYME. Los trabajadores, los

empleados, los directivos, los accionistas conforman la gente interna. Los

clientes, los proveedores, los asesores en general todas las empresas o

personas externas que tienen vinculación conforman la gente externa.

La gente es en definitiva quien puede decidir sobre el buen uso de los

otros cuatro recursos: la información, las materias primas, la infraestructura y

los servicios con la finalidad de lograr sus objetivos y la competitividad de las

empresas. Bajo esta visión, por ejemplo la problemática del financiamiento

está enmarcada dentro de las regiones de decidir su propio destino de

acuerdo a sus potencialidades, se hace necesaria e impostergable una visión

global de la PYME para ir adelante con los nuevos tiempos.

Ante lo expuesto, se puede afirmar que al modelo analizado de una

visión global de la PYME, la información esta interrelacionada con todas las

áreas que constituyen el modelo. Es necesario requerir a la información para

atender los mercados y los clientes. Los estudios de mercado

fundamentalmente se basan en la búsqueda de información de la demanda


33

de bienes y servicios que determinada empresa cubrirá en un área

determinada, los datos de demanda es información básica que se recoge de

los potenciales clientes. Los programas de formación de empresas se ha

constituido en uno de los requerimientos más urgentes del desarrollo de la

PYME en el mundo y esto sólo es posible en base al conocimiento dado por

la información.

Lineamientos Estratégicos de Organización

En el campo de la Administración, Moreno (1994) define los


lineamientos estratégicos, como “... instrumentos metodológicos
de la ciencia de la administración, son medios para el análisis
teórico y para la acción práctica por excelencia que ayuda
grandemente al proceso de organización. Estos contribuyen a la
preparación y funcionamiento de la organización, describen su
estructura general así como información referida a políticas y
procedimiento”. (p.36).

Por otra parte, los lineamientos estratégicos permiten crear estructuras

para facilitar la coordinación y funcionamiento de las actividades y controlar

las acciones de sus integrantes. Por lo general orientan tres elementos: El

primero se refiere al grado en que las actividades dentro de la organización

se dividen o diferencian (complejidad). Segundo, la medida en que se

aplican las reglas y procedimientos (formalización). El tercer componente es


34

la centralización que considera donde reside la autoridad de la toma de

decisiones.

La complejidad comprende tres líneas de diferenciación: horizontal,

vertical y espacial. La línea horizontal incluye el grado de separación

horizontal entre las unidades. Cuanto mayor sea el número de ocupaciones

diferentes en el seno de una organización que requieren conocimientos y

destrezas especializadas, más grande será su complejidad horizontal.

Las líneas verticales se refieren a la profundidad de la jerarquía

organizacional. Cuanto más niveles haya entre la alta gerencia y los

operativos, más compleja será la organización. Ello se debe a que existen

mayores probabilidades de distorsión en la comunicación es más difícil

coordinar las decisiones del personal gerencial y más problemático que la

alta gerencia supervise de cerca la acción de los operativos cuando hay más

niveles verticales.

Las líneas o lineamientos espaciales se refieren al grado en que la

ubicación de las instalaciones físicas y el personal de una organización se

hallan geográficamente dispersos. A medida que aumenta la diferenciación

espacial también lo hace la complejidad, pues la comunicación, la

coordinación y el control se tornan más difíciles.


35

Los lineamientos estratégicos formales denotan hasta que punto los

puestos de una organización están estandarizados. Hay descripciones

explicitas de trabajo (puestos), muchas reglas organizacionales y

procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de las

empresas donde exista un alto grado de formalización. Cuando ésta es

escasa, los comportamientos laborales no están muy programados y los

empleados gozan de gran margen para ejercer su libertad en el trabajo.

Los lineamientos estratégicos de centralización se relacionan con la

toma de decisiones. El término centralización designa el grado en que la

toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. El

concepto incluye sólo la autoridad formal, es decir, los derechos inherentes al

puesto. La organización caracterizada por la centralización es

intrínsecamente distinta, a la descentralizada.

En esta última, pueden tomarse medidas más rápidas para resolver

problemas, más personas intervienen en las decisiones y los empleados

tienden menos a sentirse enojados de los encargados de tomar las

decisiones que afectan a su vida.


36

Preguntas que deben hacerse para formular lineamientos estratégicos:

Hampton (1991), sostiene que la formulación de lineamientos

estratégicos organizacionales apropiada es un proceso que consiste en

responder a cuatro preguntas básicas:

- ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización? La respuesta

a esta pregunta indica a donde quiere ir la organización. Una estrategia

apropiada refleja el propósito de la organización y sus objetivos. Al

contestar esta pregunta durante la formulación de la estrategia, los

administradores probablemente recordarán este importante punto y con

ello minimizan la inconsistencia entre propósitos, objetivos y estrategias.

- ¿A dónde se dirige la organización? La respuesta a esta pregunta puede

indicar a un administrador si una organización está alcanzando sus metas

organizacionales, y de ser así, si el nivel de tal progreso es o no

satisfactorio. Mientras que la primera pregunta se concentraba en el

aspecto de a dónde quiere ir la organización, esta otra pregunta se

concentra en el aspecto de a dónde se dirige en este momento la

organización.

- ¿En que tipo de ambiente está la organización? En esta pregunta quedan

comprendidos los ambientes interno y externo, los factores interno y


37

externo a la organización. Su respuesta puede ayudar a los

administradores a señalar los puntos fuertes de la organización, sus

puntos débiles, sus problemas y las oportunidades que existen.

Naturalmente, una estrategia apropiada reflejará tales factores. Cualquier

estrategia que se formule, si ha de ser apropiada, probablemente deberá

incluir estos factores.

- ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos

organizacionales en el futuro? La respuesta a esta pregunta se da en

realidad como resultado de la estrategia de la organización. Sin embargo,

esta pregunta debería responderse sólo después de que el administrador

haya tenido una oportunidad adecuada para reflexionar las respuestas

dadas a las tres preguntas anteriores. En otras palabras, un

administrador puede desarrollar una estrategia organizacional apropiada

sólo cuando tiene una clara comprensión de a donde quiere ir la

organización, a donde se dirige la organización y el ambiente en el cual

esta la organización.

Proceso Administrativo

En el área administrativa, Chiavenato (1993), menciona las etapas del

Proceso Administrativo.
38

- La planeación es la primera etapa del proceso administrativo, lo que viene

antes de ejecutar cualquier actividad. Planear es la función administrativa

que determina anticipadamente cuáles son los objetivos deseados y lo que

debe hacerse para alcanzarlos de manera adecuada.

Su importancia reside justamente en esto: sin la planeación la

empresa queda pérdida en el caos. Planear es vital para las demás

funciones administrativas, esto es, sin la planeación, organizar, dirigir y

controlar pierden todo su significado.

La necesidad de planear reside en la racionalidad que imprime a las

decisiones. Por racionalidad entendemos: escoger los medios adecuados

para alcanzar determinados objetivos. Mediante la planeación, las acciones

de la empresa se tornan racionales, es decir, más adecuadas a los fines

propuestos.

Planear es la función administrativa que, a partir de la fijación de los

objetivos, determina, a priori lo que se debe hacer, cuándo, quién debe

hacerlo y de qué manera. Cuando un plan es elaborado para alcanzar

objetivos intermedios, que al ser concluidos permiten la ejecución de un plan

fin. Por ello, los planes relacionados con la selección de la mano de obra,
39

con la adquisición de máquinas y equipos y la compra de materia prima, son

planes medios.

Existen varios tipos de planes:

1. Programas: Son planes extensos que reúnen un conjunto integrado de

planes relacionados con asuntos diferentes entre sí.

2. Procedimientos: Son planes que prescriben la secuencia cronológica de

las tareas por ejecutar.

3. Métodos: Son planes que detallan cómo una actividad debe ser ejecutada

hasta en sus más mínimos pormenores.

4. Normas: Son reglas que sirven para definir lo que se debe o lo que no

debe hacerse.

El objetivo debe ser definido de forma clara y concisa para que la

planeación sea adecuada. La planeación debe ser realizada en función del

objetivo que se pretende alcanzar. La finalidad es determinar como será

alcanzado el objetivo.

Organizar es la función administrativa que se encarga de agrupar las


actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Agrupar
las actividades involucra la reunión de las personas y recursos empresariales
bajo la autoridad de un jefe.
40

La organización administrativa sirve para agrupar y estructurar todos

los recursos de la empresa, personas y equipos, para alcanzar los objetivos

deseados de la mejor forma posible. Así, el objetivo de las organizaciones

es agrupar a las personas para que éstas trabajen mejor en conjunto. La

organización existe porque el trabajo empresarial a realizarse es imposible

que lo haga una sola persona.

Según Chiavenato (1993) la organización administrativa debe basarse

en cinco principios:

1. Principio de la especialización: La organización debe fundamentarse en la

división del trabajo, lo que provoca la especialización de las personas en

determinadas actividades. La especialización incrementa la cantidad y la

calidad del trabajo ejecutado.

2. Principio de la definición funcional: El trabajo de cada persona, la

actividad de cada organismo y las relaciones de autoridad son aspectos

que deben ser claramente definidos por escrito. Generalmente las

empresas utilizan organigrama, la descripción del cargo o el Manual de

Organización para aplicar los principios de la definición funcional. Lo

importante es dejar en claro la posición de cada persona u organismo en

la estructura organizacional de la empresa.


41

3. Principio de igualdad de la autoridad y responsabilidad: Definimos la

autoridad como el poder de dar órdenes y exigir obediencia a los

subordinados. Por su parte, la responsabilidad es el deber de dar

cuentas al superior. El principio de igualdad destaca que debe haber una

correspondencia entre el volumen de la autoridad y de responsabilidad

atribuido a cada persona u organismo. Esta equivalencia es necesaria

para evitar que ciertas personas u organismos tengan excesiva

responsabilidad sin la necesaria autoridad. O en caso contrario,

demasiada autoridad con muy poca responsabilidad.

4. Principio de gradación: Es consecuencia del principio anterior. Cada

persona debe saber exactamente a quién da cuentas y sobre quien posee

autoridad. Se refiere a la secuencia de relaciones directas de autoridad

hacia un subordinado en toda la organización, desde la base hasta la

cúpula, donde generalmente esta el jefe principal como autoridad

máxima.

5. Principio de Línea – Staff: Las funciones de línea son aquellas

directamente ligadas a los objetivos principales de la empresa, en tanto

las funciones de staff son aquellas que no se encuentran directamente

ligadas a esos objetivos. El criterio para distinguir la diferencia es la


42

relación directa o indirecta con los objetivos empresariales y no el grado

de importancia de una actividad sobre otra.

La dirección constituye la tercera etapa del proceso administrativo, después


de la planeación y la organización. Es la función administrativa que conduce
y coordina al personal en la ejecución de las actividades planeadas y
organizadas. Quiere decir orientar y coordinar el trabajo de los
subordinados.

Dirigir, significa interpretar los objetivos y planes para los otros y dar

las instrucciones para su ejecución. Se trata de actuar directamente sobre

las personas para conseguir que ejecuten sus actividades.

La importancia radica en que de nada sirve una buena planeación y

organización si las personas trabajan sin estar adecuadamente orientadas y

coordinadas.

La dirección debe basarse en cuatro principios básicos:

1. Principio de la unidad de mando: Cada subalterno debe subordinarse sólo

a un superior. La reciprocidad de este principio implica que debe haber

una autoridad única sobre cada persona en la empresa, para evitar la

duplicidad de órdenes.
43

2. Principio de la delegación: Es necesario que todas las actividades

indispensables para la realización de los objetivos empresariales sean

delegadas a un nivel que pueda ejecutarlas adecuadamente. Delegar

significa asignar tareas, transferir autoridad y exigir responsabilidad en la

ejecución de esas tareas.

3. Principio de la amplitud de control: Se refiere al número ideal de

subordinados que cada jefe puede supervisar directamente. Su

enunciado es el siguiente: cada jefe debe tener un número adecuado de

subalternos para poder supervisarlos en forma adecuada.

4. Principio de la coordinación: Todas las actividades deben ser coordinadas

e integradas en vista de un objetivo común.

Medios para dirigir:

- Instrucciones y órdenes: Para dirigir a los subordinados, el administrador

debe dar órdenes o instrucciones, para que ellos sepan qué deben hacer

y cuándo hacerlo. Tanto la orden como la instrucción sirven para iniciar,

modificar o suspender una tarea o actividad. Sin embargo, la orden se

refiere a qué hacer y cuándo, mientras que la instrucción trata de cómo

hacer alguna tarea o actividad.


44

- Comunicación: Representa uno de los mayores desafíos para el

administrador. Para algunas empresas, la comunicación significa el

recurso más importante para alcanzar sus objetivos. Comunicar es el

proceso de transmitir información comprensible para las personas

involucradas. Toda comunicación envuelve siempre dos o más persona,

pues se trata de un proceso de interacción personal.

- Motivación: Es un poderoso instrumento de la dirección. Un motivo es

cualquier cosa que lleve a una persona a practicar una acción. Un

motivo es la causa, la razón de algún comportamiento. Como las

personas son diferentes entre sí, reaccionan en forma diferente ante una

misma situación; por ello, quien dirige debe tener en cuenta esas

diferencias individuales y tratar a las personas adecuadamente.

- Liderazgo: Para dirigir personas, no basta con dar órdenes e

instrucciones, comunicar y motivar, es necesario ser un líder. Ser líder es

tener la capacidad de influenciar a las personas. Para dirigir personal, se

debe influir en sus comportamientos.

- Coordinación: Significa unir y armonizar todas las actividades y esfuerzos

de las diferentes personas u órganos de la empresa, teniendo en cuenta

un objetivo en común.
45

- Control, es la función administrativa que consiste en medir y corregir el


desempeño de los subordinados para asegurar que los objetivos de la
empresa sean alcanzados. La tarea, verificar que todo se haga conforme
con lo que fue planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas,
para identificar los errores o desvíos, con el fin de corregirlos y evitar su
repetición.

El control tiene dos objetivos:

1. Corrección de fallas o errores: El control sirve para detectar fallas o

errores, ya sea en la planeación, en la organización o en la dirección e

indicar las medidas correctivas.

2. Prevención de nuevas fallas o errores: Al corregir fallas o errores, el

control indica los medios para evitarlos en el futuro.

El control es importante en la medida en que asegura que lo que fue

planeado, organizado y dirigido realmente alcanzó los objetivos pretendidos.

Es una garantía de que las cosas fueron ejecutadas de acuerdo con los

planes, esquemas y órdenes transmitidas.

Bases Legales

Diversos instrumentos legales se refieren a la PYME tales como leyes,

reglamentos, decretos, ordenanzas municipales, entre otras, que de alguna

manera proporcionan estas instituciones y su fortalecimiento competitivo.


46

Primeramente, en la Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela (1999), el Capitulo VII, se refiere a los derechos económicos,

donde se establece el derecho que tienen los consumidores a disponer de

bienes y servicios de calidad y a un tratamiento digno y no discriminatorio.

En consecuencia, el Estado se obliga a tomar las medidas necesarias para

combatir toda práctica que afecte la libre formación de precios, sea ella

originada por la morfología del mercado, como los monopolios, o en el abuso

de posición dominante. En este sentido el artículo 112 establece:

Todas las personas pueden dedicarse libremente a la actividad


económica de su preferencia... el estado promoverá la iniciativa
privada, garantizando la creación y justa distribución de la
riqueza, así como la producción de bienes y servicios que
satisfagan las necesidades de la población, la libertad de trabajo,
empresa, comercio, industria, sin perjuicio de su facultad para
dictar medidas para planificar, racionalizar y regular la economía e
impulsar el desarrollo integral del país. (p. 105)

Como puede verse en este artículo, se le asigna la obligación del

Estado de apoyar la PYME como iniciativa privada, como vía explicita de

garantizar la producción de bienes y servicios que satisfagan las necesidades

de la población, y de igual manera establecer políticas y estrategias dirigidas

a promover la microempresa, fortalecerla económica y financieramente y

destacar su importancia como regulador de la economía y desarrollo integral

del país.
47

Con respecto a la organización y funcionamiento de la microempresa

en Venezuela, la Corporación de Desarrollo de la Pequeña y Mediana

Industria (CORPOINDUSTRIA – 1993), expone la normativa legal que

orienta y regula estas empresas, específicamente a los tramites

administrativos que deben cumplir y otras formas de organización

empresarial. Para tal fin existen diversos instrumentos legales que tienen la

base jurídica en cada caso en particular. Por ejemplo, existen tramites y

procesos administrativos que se deben cumplir en el Registro Mercantil,

Registro de Propiedad Industrial, Patente de Industria y Comercio, entre

otros, asociados al Cuerpo de Bomberos (permiso de conformidad),

Ministerio del Trabajo (cumplimiento de normas de Seguridad Industrial),

Instituto Venezolano del Seguro Social (IVSS): registro de empresas;

Ministerios de Salud (Registro Sanitario), Ministerio de Hacienda, Seniat:

Registro de Información Fiscal (RIF), declaración de Impuesto Sobre la

Renta; y ante el Ministerio del Ambiente y Recursos Naturales, (MARNR) el

Cuestionario Básico Ambiental, declaración de Impacto Ambiental, entre

otros tramites.

Todos estos tramites administrativos, forman parte de la organización

de la PYME, y tienen un amplia basamento legal entre los cuales figuran: La

Constitución Nacional, Código de Comercio, Ley de Propiedad Industrial, Ley


48

de Trabajo, Ley de Carrera Administrativa, Ordenanzas Municipales de

Industria y Comercio, entre otras. Sin embargo, existe una ley que

particularmente promueve el fomento de la PYMI en Venezuela: Ley de la

Corporación de la Pequeña y Mediana Industria (1934) y su reglamento

(1975); que orienta y regula el funcionamiento de Corpoindustria.

Al respecto, sobre los objetivos del desarrollo de la PYMI, el artículo 2

expresa:

Promover y ejecutar programas tendientes al aumento del empleo


y de la producción, la artesanía, de la pequeña y mediana
industria... promover e impulsar el desarrollo y ampliación de la
artesanía de la pequeña y mediana industria y prestarle a tal fin, la
necesaria asistencia técnica y financiera y... fomentar y financiar el
desarrollo del movimiento cooperativo conforme a lo previsto en la
Ley General de Asociaciones Cooperativas (p. 2-3).

Sobre la definición del concepto de la Pequeña y Mediana Industria, el

artículo 2 del reglamento de Corporación del Desarrollo, se refiere de la

siguiente manera:

...determinará los criterios aplicables para definir los sectores de


artesanía, de la pequeña y mediana industria, tomando en
consideración el capital contable, la capacidad de empleo, y
cualesquiera otros elementos que sean necesarios para establecer
tales definiciones. (p. 10).
49

Como complemento de esta visión, la misión de Fedeindustria es la de

contribuir al crecimiento y competitividad de la industria establecida en

Venezuela, mediante la promoción de los intereses del sector, sus clientes y

consumidores; y por supuesto del asesoramiento técnico y gerencial que

garantice una adecuada organización que se traduzca en el mejoramiento de

las funciones de la Pequeña y Mediana Industria.

Supuestos de la Investigación

Según González (2000), los supuestos teóricos o implícitos de una

investigación “... son las posibles causas o razones que en apariencia

motivan a la investigación, consiste en una serie de afirmaciones básicas no

sujetas a comprobación durante el estudio” (p. 1)

Los supuestos implícitos que orientaran el presente estudio son los

siguientes:

- Los gerentes, directivos y/o propietarios de las microempresas de la

ciudad de El Vigía, no están en su mayoría debidamente capacitados y

actualizados para implementar en forma eficiente lineamientos


50

estratégicos que faciliten la coordinación y funcionamiento de sus

empresas.

Definición de Términos Básicos

Estrategia: Plan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos

organizacionales a largo plazo (Certo, 1984, p.86)

Lineamientos Estratégicos: Medios para el análisis teórico y para la acción

práctica por excelencia que ayuda grandemente al proceso de organización

(Moreno, 1994,p.36).

Microempresa: Son todas las empresas que tengan cien o menos personas

ocupadas (ASOPEMI, 1974).


MAPA DE VARIABLES

Objetivo General: Determinar los Lineamientos Estratégicos que faciliten la coordinación y funcionamiento
de las microempresas del Municipio Alberto Adriani del Estado Mérida.
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS

1.- Identificar los Lineamientos Estratégicos aplicados en las -Lineamientos Organización Complejidad 1-2-3
Microempresas del Municipio Alberto Adriani. Estratégicos.

Formalización 4-5

2.- Describir los elementos que orientan los Lineamientos


Estratégicos en las organizaciones. Centralización 6

-Coordinación y Proceso
3.- Analizar el nivel administrativo en que operan las Funcionamiento Administrativo Planeación 7-8
Microempresas del Municipio Alberto Adriani del Estado Mérida. de Microempresas

Organización 9-10-11

4.- Seleccionar los Lineamientos Estratégicos acordes a las


necesidades y requerimientos de las microempresas del Municipio Dirección
12-13-14-
Alberto Adriani del Estado Mérida. 15

Control 16-17

Fuente: Sánchez, Quintero y Rodríguez (2003)

51
52

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

En el presente capítulo se hizo referencia a los procedimientos-

técnicos-metodológicos necesarios para obtener los datos que sustentaron

la investigación, los cuales están conformados por los siguientes aspectos:

diseño de la investigación, modelo de la investigación, tipo de investigación,

población y muestra, técnica e instrumentos de recolección de datos, validez-

confiabilidad y técnica de análisis de datos.

Diseño de la Investigación

Para González (2000), el diseño “representa la estrategia que se ha

de cumplir para desarrollar la investigación; contiene de una manera

estructural y funcional cada etapa del proceso, y depende del tipo de

investigación”. (p.26). En la presente investigación de utilizo un diseño no

experimental, porque no se manipularon y controlaron variables ni requiere la

52
53

formulación y verificación de hipótesis como los diseños experimentales

propiamente dichos.

Modelo de la Investigación

Todo trabajo de investigación debe apoyarse en un modelo que se

adapte a las necesidades de estudio, a fin de lograr resultados precisos y

confiables. De allí que el presente trabajo se realizó en función del modelo

Holístico- inductivo, el cual se fundamenta en un todo compuesto que va a

tener una función especifica y a su vez reciproca con respecto al objeto de la

investigación.

El modelo esta constituido por un conjunto de procesos que el hombre

debe utilizar en la investigación y demostración de la verdad y se caracteriza,

según lo expresado por Arias (1998), de la siguiente manera: “es

fundamental estudiar el problema del todo, es decir, de un conjunto con

unidad. Entre el investigador y el sujeto de estudio debe existir la plena

identificación y coincidencia en los estados de animo a fin de lograr confianza

para la búsqueda de la información pertinente”. (p. 92). De esta manera, la

investigación permitió tener una visión global y holística de la actual


54

organización que se presenta en las microempresas en el municipio Alberto

Adriani y de la manera que esta influye en su funcionamiento.

Tipo de Investigación

La investigación se enmarca dentro del tipo descriptiva y de campo

debido a que permitió narrar los hechos que se sucedieron en la realidad. En

cuanto al carácter descriptivo Arias (1989), expone:

... son todas aquellas que se orientan a recolectar información


relacionada con el estado real de las personas, objetos,
situaciones o fenómenos, tal cual se presentan en el momento de
su recolección. Describe lo que mide sin realizar inferencias ni
verificar hipótesis (p.135)

Esta investigación es descriptiva debido a que permite conceptuar la

realidad vivencial de las microempresas en el municipio Alberto Adriani, sin

poder bajo ningún concepto alterar los datos ni el comportamiento de

ninguno de los factores que influyen en la estructuración del problema antes

expuesto.

Con relación a las investigaciones de campo, la Universidad

Bicentenaria de Aragua (1993), la define como:


55

un análisis de los problemas que presentan los sujetos objetos del


estudio con el propósito de describirlos, explicar sus causas y
efectos, entender su naturaleza y funciones que contribuyen a
predecir su ocurrencia, donde los datos de interés son orientados
en forma directa por el investigador (p.5).

Este estudio se consideró de campo debido a que se le aplicó

directamente el instrumento al personal que labora en las microempresas en

estudio, lo cual permitió obtener la información de la fuente primaria.

Población y Muestra

Población:

Según Chávez (1994), la población de un estudio “... es el universo

sobre el cual se pretende generalizar los resultados. Esta constituido por

características o estratos que permitan distinguir los sujetos como los otros,

(p. 136). Estas características de la población se deben delimitar con la

finalidad de establecer los parámetros muéstrales. Se incluye en esta

totalidad los sujetos, objetos, fenómenos o situaciones que se desean

investigar.
56

La población objeto de estudio de la presente investigación estuvo

constituida por un total de 92 gerentes - directivos - propietarios de las

microempresas que funcionan en el Municipio “Alberto Adriani” del estado

Mérida.

Muestra:

Según Chávez (1994), la muestra “es una porción representativa de la

población que permite generalizar sobre ésta los resultados de una

investigación” (p.164).

Para calcular el tamaño de la muestra se utilizará la forma de Sierra

(1979), citada por Chávez (1994), la cual es la siguiente:

4 . N. p. q

n= --------------------------------

E2 (N – 1) + 4 . p . q

Donde:

n = Tamaño de la muestra que se calculará.

4 = Es una constante de (proporcionalidad).


57

p y q = Son las probabilidades de éxito y fracaso que tiene un valor

de 50%, por lo que p y q = 50

N = Es el tamaño de la población = 92

E2 = Error seleccionado por el investigador. (10%).

Sustituyendo los datos, se estiman:

4 . 92 . 50 . 50 920.000

n = --------------------------------------- = ----------------------------- =

102 (92 – 1) + 4 . 50 . 50 100 (91) + 10.000

920.000

n= -------------------- = 48,42

19.100

n= 48

El número de la muestra estará representado por un total de 48

sujetos.

Para seleccionar el número de sujetos por sector microempresarial, se

utilizo como criterio el ipso probabilístico. ( ):


58

= ---------

Donde:

= Factor probabilístico.

n = Tamaño de la muestra.

N = Tamaño de la población.

48

= --------- = 0,52

92

El valor obtenido (0,52) se multiplica por el número de sujetos

(empresas) por sector empresarial.

El siguiente cuadro, representa la población y muestra probabilística a

la cual se le aplico el instrumento de recolección de datos.


59

Cuadro 2

Distribución de la población y muestra de las microempresas del

Municipio”Alberto Adriani” del estado Mérida.

Microempresa Población Muestra


Alimentos 20 10
Metalmecánica 19 10
Vestido 15 8
Calzado 6 3
Artesanía 10 5
Servicios 11 6
Transporte 3 2
Construcción 4 2
Plásticos 4 2

TOTAL 92 48
Fuente: APYMIAA (2003)

Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos

Para recolectar los datos en la presente investigación se utilizó la

encuesta, la cual está definida por Hayman (1986), como: “Conjunto de

técnicas de investigación mediante los cuales los sujetos proporcionan

información acerca de sí mismos en forma activa. Es un método de


60

investigación descriptiva, se realizan mediante entrevistas o cuestionarios

escritos” (p.166).

Los instrumentos de investigación son los medios que utiliza el

investigador para medir el comportamiento o atributo de las variables. En

este estudio se utilizó como instrumento el cuestionario escrito; el cual es

definido por Chávez (1994) como:

...documentos estructurados o no que contienen un conjunto de


reactivos (relativos a los indicadores de una variable) y las
alternativas de respuesta. Los primeros contienen ítems, cuyas
respuestas deben ser marcadas con un símbolo; en tanto que los
segundos no se indican respuestas sugeridas” (p. 173).

Los procedimientos que se utilizaron para diseñar el cuestionario

fueron los siguientes:

- Se elaboró una lista de ítems relativos a los indicadores que describe los

posibles factores que influyen en la organización y funcionamiento de la

microempresa del Municipio “Alberto Adriani” del estado Mérida.

- Los ítems se aplicaron a una prueba piloto, una muestra de directivos-

gerentes- propietarios diferentes a la población objeto de estudio.

- Se procedió a validar el instrumento por medio de juicio de expertos y se

estimará su valor a través del coeficiente de proporción de rangos.


61

- En función de los resultados de la prueba piloto el juicio de expertos se

modifico y mejoro los indicadores e ítems a que halla lugar para

administrar el cuestionario a la muestra previamente seleccionada.

Técnica de Análisis de Datos

Una vez aplicado el instrumento de recolección de datos, sé procedió

al registro, codificación y tabulación de los datos organizados por

dimensiones e indicadores en función de frecuencias, porcentajes,

sumatorias y promedios de las alternativas de respuesta suministradas por

los gerentes-propietarios encuestados. Para facilitar la comprensión visual

de los resultados se presentaron en cuadros estadísticos y gráficas del tipo

circular.
62

CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

La presente investigación dirigida a determinar los Lineamientos

Estratégicos que faciliten la coordinación y funcionamiento de las

microempresas del Municipio Alberto Adriani del Estado Mérida obtuvo

resultados a partir de la aplicación del instrumento establecido por el estudio

para la recolección de datos, específicamente la encuesta dirigida a los

gerentes y/o dueños de las microempresas.

Para realizar este capítulo se procedió a agrupar las preguntas de

acuerdo a los indicadores del estudio, lo cual dio origen a un total de

diecisiete (17) cuadros con sus respectivos gráficos, representados a través

de cuadros de frecuencia y gráficos de sectores (torta), lo cual facilitó el

análisis cuantitativo de los resultados.

62
63

Ítem Nº 01: ¿Es significativo el número de personas que requiere de

conocimientos y destrezas especializadas?

CUADRO Nº 03

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SÍ 08 17%

NO 40 83%

TOTAL 48 100%

GRÁFICO Nº 01
17%

83%
SI NO

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes/propietarios de las

Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

El 17% de los entrevistados respondió en la alternativa Si, y un 83% en la


alternativa No, lo que implica que las personas que laboran en estas
microempresas no requieren de conocimientos y destrezas especiales, ya
que el personal esta especializado en el área que desempeña por lo tanto la
empresa no requiere invertir tiempo ni dinero en impartir conocimiento al
personal que labora en la misma.
64

Ítem Nº 02: ¿Existen varios niveles entre la alta gerencia y los operativos?

CUADRO Nº 04

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 10 21%

NO 38 79%

TOTAL 48 100%

GRÁFICO Nº 02

21%

79%
SI NO

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes/propietarios de las

Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

Según los resultados obtenidos se observó que en la mayoría de las


microempresas no existen varios niveles entre la alta gerencia y los operarios
por lo cual es menos probable que sé distorsioné la comunicación y es más
fácil coordinar las decisiones de la gerencia, pudiendo de esta manera
supervisar más de cerca de sus subordinados.
65

Ítem Nº 03: ¿La ubicación de las instalaciones físicas y el personal se hallan

geográficamente dispersas?

CUADRO Nº 05

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 19 40%

NO 29 60%

TOTAL 48 100%

GRÁFICO Nº 03

40%

60%

SI NO

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes/propietarios de las

Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

Según los resultados de la entrevista realizada a los gerentes / propietarios


de las microempresas del M.A.A. que la mayoría de las instalaciones y el
personal se encuentran ubicados en un mismo lugar, lo que significa que
estas microempresas no son complejas, y la comunicación, coordinación y
control es más fácil.
66

Ítem Nº 04: ¿Existe una descripción explícita del cargo?

CUADRO Nº 06

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 05 10%

NO 43 90%

TOTAL 48 100%

GRÁFICO Nº 04

10%

90%
SI NO

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes/propietarios de las

Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

El 10% de los entrevistados respondió que Si y un 90% respondió que No, lo


que significa que los empleados no tienen definidas las funciones del cargo,
resulta claro precisar que no existe formalización debido a que los puestos
dentro de las mismas no están estandarizados.
67

Ítem Nº 05: ¿Las normas y procedimientos en la empresa están claramente

definidos?

CUADRO Nº 07

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 05 10%

NO 43 90%

TOTAL 48 100%

GRÁFICO Nº 05

10%

90%
SI NO

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes/propietarios de las


Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

Los datos obtenidos en este items, indican que no existe reglas


organizacionales y procedimientos claramente definidos. Cuando la
formalización es escasa, los comportamientos laborales no están muy
programados y los empleados gozan de gran margen para ejercer su libertad
en el trabajo
68

Ítem Nº 06: ¿La toma de decisiones se concentra en una sola persona?

CUADRO Nº 08

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 24 50%

NO 24 50%

TOTAL 48 100%

GRÁFICO Nº 06

50% 50%

SI NO

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes/propietarios de las


Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

Un 50% de los entrevistados respondió que Si y un 50% que No, por


un lado, en la mitad de estas microempresas la toma de decisiones es
centralizada debido a que se concentra en un solo punto de la organización,
mientras que en la otra mitad, la toma de decisiones es descentralizada, ya
que pueden tomarse medidas más rápidas para resolver los problemas, más
personas intervienen en las decisiones y los empleados tienden a sentirse
menos enojados de los encargados de tomar las decisiones que afectan a su
vida.
69

Ítem Nº 07: ¿Se determina anticipadamente los objetivos para lograr lo que
desea hacerse?
CUADRO Nº 09

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE


SI 43 90%
NO 05 10%
TOTAL 48 100%

GRÁFICO Nº 07

10%

90%
SI NO

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes/propietarios de las


Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

La alternativa que obtuvo mayor porcentaje fue “si”, donde resulta claro
precisar que la mayoría de las empresas planifica los objetivos y las metas a
alcanzar antes de realizar sus actividades, porque sin ella la empresa
quedaría perdida en el caos. Por lo tanto planear es vital para las demás
funciones administrativas como lo son: organizar, dirigir y controlar, a partir
de ella la fijación de los objetivos determina a priori lo que se debe hacer,
cuando, quien y de que manera.
70

Ítem Nº 08: Los planes que elabora la empresa son:


CUADRO Nº 10
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
a. Programas 10 21%
b. Procedimientos 03 6%
c. Métodos 05 10%
d. Normas -- --
e. Estrategias Tácticas 10 21%
f. Todas las anteriores 15 32%
g. Ninguna de las anteriores 05 10%
TOTAL 48 100%
GRÁFICO Nº 08 Programas
Procedimientos
10% Métodos
21%
Normas
6% Estrategias Tácticas
Todas las Anteriores
32% Ninguna de las Anteriores
10%
0%
21%

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes/propietarios de las


Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

El 21% de las empresas respondió que emplea programas; el 6%


procedimientos; el 10% métodos; otro 21% estrategias tácticas; un 32%
todas las anteriores y un 10% ninguna de las anteriores; esto significa que
las microempresas en su mayoría aplican cualquier tipo de plan antes de
realizar sus actividades, ya que primero elaboran planes extensos que
reúnen un conjunto integrado de planes relacionados con diferentes asuntos,
luego hacen un cronograma de las tareas por ejecutar, detallan como se
deben realizar las actividades, establecen reglas que se deben seguir para
definir lo que se debe o lo que no debe hacerse y aplican diferentes
estrategias para lograr lo deseado.
71

Ítem Nº 09: ¿El trabajo de cada persona se realiza de acuerdo a la


especialización en las actividades que cada cual realiza?

CUADRO Nº 11

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE


SI 18 38%
NO 30 62%
TOTAL 48 100%

GRÁFICO Nº 09

38%

62%

SI NO

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes/propietarios de las


Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

La mayor alternativa escogida por los encuestados fue “No”, lo que quiere
decir que la mayoría de las personas no se desempeñan de acuerdo al área
asignada, si no que desempeñan cualquier función, por lo cual
fundamentarse la división del trabajo y especializar a los empleados en
determinadas actividades, ya que la especialización incrementa la cantidad y
la calidad del trabajo.
72

Ítem Nº 10: ¿Posee la institución una estructura organizacional?

CUADRO Nº 12

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 09 19%

NO 39 81%

TOTAL 48 100%

GRÁFICO Nº 10

19%

81%
SI NO

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes/propietarios de las


Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

Se refleja que el mayor porcentaje obtenido fue en la alternativa “Si”, lo que


representa que la mayoría de las empresas no poseen una estructura
organizacional, por lo cual se debe utilizar un organigrama para dejar claro la
posición de cada persona en la empresa que se puedan delegar funciones.
73

Ítem Nº 11: ¿Existe algún manual de descripción de cargos?

CUADRO Nº 13

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 06 13%

NO 42 87%

TOTAL 48 100%

GRÁFICO Nº 11

13%

87%
SI NO

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes/propietarios de las


Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

En este ítems los encuestadores se inclinaron por la alternativa “No”, se


observa que en la mayoría de las empresas se requiere de un manual que
describa los cargos, logrando de esta manera que los empleados conozcan
mejor sus funciones.
74

Ítem Nº 12: ¿Existe una autoridad única sobre cada persona en la empresa?

CUADRO Nº 14

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 24 50%

NO 24 50%

TOTAL 48 100%

GRÁFICO Nº 12

50% 50%

SI NO

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes/propietarios de las


Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

Un 50% de los entrevistados respondió que Si y un 50% que No, es evidente


que en la mitad de las empresas entrevistadas existe unidad de mando, lo
que indica que hay una autoridad única sobre los empleados de la empresas,
para evitar la duplicidad de ordenes, que podría ocurrir en la otra mitad de las
empresas también entrevistadas por compartir las decisiones entre varios
miembros de la familia.
75

Ítem Nº 13: ¿Las actividades indispensables para la realización de los


objetivos son delegadas a un nivel que puedan ejecutarse adecuadamente?

CUADRO Nº 15

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 43 90%

NO 05 10%

TOTAL 48 100%

GRÁFICO Nº 13

10%

90%
SI NO

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes/propietarios de las


Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

Los resultados obtenidos demuestran que los gerentes y/o propietarios de las
microempresas del municipio Alberto Adriani consideran necesario que todas
las actividades indispensables para la realización de los objetivos
empresariales sean delegadas a un nivel que pueda ejecutarla debidamente.
76

Ítem Nº 14: En la realización de actividades:


CUADRO Nº 16
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
a. Se asignan tareas 15 31%
b. Se transfiere autoridad 05 10%
c. Se exige responsabilidad 05 10%
en la ejecución
d. Todas las anteriores 23 49%
e. Ninguna de las anteriores -- --
TOTAL 48 100%

GRÁFICO Nº 14
0%
49% 31% Se asignan Tareas

Se transfiere autoridad

Se exige responsabilidad en la
10% ejecución
10% Todas las anteriores

Ninguna de las anteriores

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes/propietarios de las


Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

El 21% de las empresas asignan tareas; el 10% transfiere autoridad; el 10%


exige responsabilidad en la ejecución; el 49% todas las anteriores; lo que
indica que los gerentes y/o propietarios de las microempresas del municipio
Alberto Adriani en la relación de actividades emplea todas las alternativas,
bien sea de asignación de tareas, transferencia de autoridad, exigencia de
responsabilidad, que a su vez representa que los gerentes y/o propietarios
delegan funciones entre sus empleados para asegurar el éxito de los
objetivos trazados.
77

Ítem Nº 15: Para dirigir se utilizan los medios:


CUADRO Nº 17
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
a. Instrucciones y ordenes 14 30%
b. Comunicación 14 29%
c. Motivación -- --
d. Liderazgo -- --
e. Coordinación 5 10%
f. Todas las anteriores 10 21%
g. Ninguna de las anteriores 5 10%
TOTAL 48 100%
GRÁFICO
10% Nº 15
30%
21%

10%
29%
0%
0%
Instrucciones y Ordenes Comunicación Motivación

Liderazgo Coordinación Todas las Anteriores

Ninguna de las Anteriores

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes / propietarios de las


Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

El 30% de las empresas utilizan instrucciones y ordenes; 29% comunicación;


10% coordinación; 21% todas las anteriores y un 10% ninguna de las
anteriores, resulta claro observar que la mayoría de las empresas utilizan
algún medio para dirigir, siendo los más utilizados; el de dar instrucciones y
ordenes para que sus subordinados sepan que hacer, cuando y como van
hacer y la comunicación que es el mayor desafío de un administrador, que es
transmitirle información comprensible a sus subordinados. Obviando la
motivación que es un poderoso instrumento en la dirección, siendo la
motivación causa que lleva a una persona a practicar una acción.
78

Ítem Nº 16: ¿Se evalúa el desempeño del personal?

CUADRO Nº 18

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 40 83%

NO 08 17%

TOTAL 48 100%

GRÁFICO Nº 16

17%

83%
SI NO

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes/propietarios de las


Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

Por medio de este ítems se puede notar que la mayoría de las empresas
emplean el control para medir y corregir el desempeño de sus trabajadores
para asegurar que los objetivos de la empresa se cumplan, esto se realiza
verificando que todo se haga conforme con lo que fue planeado y organizado
de acuerdo a las ordenes dadas.
79

Ítem Nº 17: ¿Se emplea el control para detectar fallas o errores y evitarlos en

el futuro?

CUADRO Nº 19

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE


SI 38 79%
NO 10 21%
TOTAL 48 100%

GRÁFICO Nº 17

21%

79%
SI NO

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes/propietarios de las


Microempresas del Municipio Alberto Adriani.

Un 79% de los entrevistados respondió que Si y un 21% que No, lo que


indica que la mayoría de las empresas aplican el control para detectar fallas
o errores, ya sea en la planeación, en la organización o en la dirección e
indicar las medidas correctivas y así evitarlos ene. Futuro, de esta manera se
tiene una garantía de que las cosas fueron ejecutadas de acuerdo a como
fueron planeadas.
80

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:

Luego de analizar los resultados se procedió a la elaboración de las

conclusiones las cuales se efectuaron para dar respuesta a esta

investigación. En tal sentido se expone lo siguiente:

Al describir los elementos que orientan los Lineamientos Estratégicos

en la organización (complejidad) el personal que la labora en las

microempresas no requiere de conocimientos y destrezas especializadas; por

lo tanto no son complejos, no existen varios niveles entre las alta gerencia, lo

que facilita coordinar las decisiones y la supervisión de los operativos y

mayormente no están en el área espacial diferenciados lo que hace que la

comunicación, coordinación y control se torne fácil.

80
81

En cuanto a las medidas que se aplican, las reglas y procedimientos

(formalización) en gran parte de las empresas no existe una descripción

explicita del cargo, como esta es escasa, los comportamientos laborales no

están muy programados y los empleados gozan de gran margen para ejercer

su libertad en el trabajo.

Y por ultimo el tercer componente, la centralización que considera

donde reside la autoridad de la toma de decisiones en las microempresas se

determina que existe disparidad en la toma de decisiones porque no hay un

solo superior lo que implica la duplicidad de órdenes y la contrariedad en el

desempeño de las labores.

Al identificar los lineamientos estratégicos aplicados en las

microempresas del municipio Alberto Adriani se tiene que los que se aplican

aunque no de una forma total son los de formalización porque a pesar de no

poseer reglas y procedimientos establecidos, siempre se obedecen las

ordenes dadas por los dueños bien sea en los horarios, comportamiento

dentro de la empresa o desempeño de las tareas.

Con relación al nivel administrativo, la mayoría de las empresas

determinan anticipadamente cuales son los objetivos deseados y los que


82

debe hacerse para alcanzar, bien sea a través de programas,

procedimientos, métodos, normas.

Por otra parte se tiene que algunas empresas se fundamentan en la

distribución del trabajo, lo que provoca la especialización de las personas en

determinadas actividades. La especialización incrementa la cantidad y la

calidad del trabajo ejecutado, mientras que en otras no.

También se tiene que estas instituciones no poseen una estructura

organizacional formal, sino una estructura organizacional informal donde las

relaciones surgen espontáneamente entre las personas que trabajan en

dichas empresas. Estas relaciones informales no cuentan en el

organigrama, pero pueden facilitar o dificultar el funcionamiento de la

organización.

En cuanto a la dirección que emplean las microempresas se tiene que

esta dividida, por que no es solo el dueño quien toma las decisiones y da las

ordenes, sino que varios miembros de la familia dirigen, lo que puede

provocar desacuerdos en las decisiones y confusión en los empleados a la

hora de acatar ordenes. Y por ultimo los microempresarios verifican que

todo se haga conforme a las órdenes dadas para identificar los errores y

desempeño del personal con el fin de corregirlos y evitar su repetición.


83

Cuando se trata de seleccionar los lineamientos estratégicos de

acuerdo a las necesidades y requerimientos de las microempresas del

municipio Alberto Adriani de acuerdo a lo detectado los que más se adaptan

son los de Centralización que se relacionan con la toma de decisiones ya

que se designo que el grado de la toma de decisiones se concentra en varios

puntos de la organización, los gerentes y/o propietarios de las empresas y

los familiares (esposa, hijos). Y los de formalización porque denotan hasta

que punto los puestos de la organización están estandarizados, este

lineamiento permite tener una descripción explicita de puestos de trabajo,

establece normas y procedimientos claramente definidos que abarcan los

procesos de las empresas donde existe formalización.

Recomendaciones

- Una organización formal donde se asignen cargos y funciones a cada

empleado de la microempresa.

- Establecer un manual de normas y procedimientos de la empresa, que

permita al empleado conocer como debe ejecutar sus funciones, en que

orden y bajo que reglamentos, esto con el objeto de no tener exceso de

trabajo, o realizar, trabajos que no están bajo su asignación, esto motiva

al empleado a esforzarse y desempeñar de una mejor manera su función

dentro de la empresa.
84

- Planificar e incentivar a los empleados hacia el logro de los objetivos, en

aquellas empresas que aun no practican la planificación.

- Elaborar una estructura organizacional formal donde se asigne a cada

persona trabajar de acuerdo a la especialización en las actividades que

cada cual realiza y que le permita reconocer quienes son sus superiores.

- Dirigir y coordinar a los empleados en la ejecución de las actividades a

través del liderazgo, tener la capacidad de influir a las personas y de la

motivación, que es una de las principales herramientas para dirigir un

personal cuando está motivado, bien sea a través de elogios,

gratificaciones u otros. Desempeña con mayor empeño sus funciones, se

preocupa por cumplir a tiempo y mejor sus tareas para recibir cualquier

cosa que lo llevo a practicar esa acción.


85

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