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CURSO: GESTION DE PROYECTOS

ESPECIALIDAD : TELECOMUNICACIONES
HORARIO : SABADO DE 13:00 A 15:00
CODIGO DEL CURSO: CI-106

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


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BIBLIOGRAFIA
1. D. CLELAND AND W. KING. : “PROJECT MANAGEMENT HANDBOOK”

2. T. BENTLEY: “PROJECT MANAGEMENT 1: A METHODOLOGY”


MANAGEMENT ACCOUNTING

3. T. BENTLEY: “PROJECT MANAGEMENT 2 THE SKILLS NEEDED”

4. JACK GIDO AND JAMES P. CLEMENTS:


“SUCCESSFUL PROJECT MANAGEMENT”; Publicación de la South
Western College
5. GUIA DE LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS
(GUIA PMBOK)
6. Project Management For Telecommunication Manager: Celia. L. Desmond
Kluwer Academic Publishers eBook ISBN 0 306-48489-7

7. Managing Projects in Telecommunication Services: Mostafa Hashea Sherif


Jhon Wilet &Son, Inc. Publication ISBN – 13 978-0-471-71343-2

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¿QUE ES UN PROYECTO?
Un proyecto es un intento por lograr un objetivo
específico, mediante un grupo único de tareas
interrelacionadas y la utilización efectiva de los
recursos.
Un proyecto tiene un propósito bien definido,
expresado en términos de alcance, programa,
costo, calidad de servicio y satisfacción del
cliente

Un Proyecto “NACE”, cuando el cliente identifica la


necesidad y las personas o la organización, también
están dispuestas a proporcionar lo necesario para
satisfacer esta necesidad
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¿QUE FACTORES RESTRINGEN UN PROYECTO?

Cantidad convenida a Relación de tiempos en


pagar por el cliente, donde se indica cuando
basado en un empieza y cuando
presupuesto (incluye termina cada actividad,
sueldos, materiales, el objetivo de un
suministros, etc.) programa es completar el
QoS alcance del proyecto en
una fecha especifica
acordada con el cliente.

No solo es asegurar que el


proyecto cumple a cabalidad
Es todo el trabajo que se debe con el alcance, con el
realizar con el fin de que el presupuesto establecido y en
cliente quede satisfecho con lo el tiempo transado, sino
que se le entrega como producto también que el cliente
o servicio final (que cumplan con participe como un socio activo
los requisitos y criterios para el resultado exitoso.
acordados al inicio del
proyecto).

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¿COMO CONCEBIR UN PROYECTO?
Sabemos positivamente que un proyecto, surge como respuesta a una
“IDEA”, Que busca la solución a un problema o la forma de aprovechar
una oportunidad

Un anàlisis preliminar de la “IDEA”, nos permite un primer juicio, por


supuesto que también es preliminar, de la posibilidad de concretar la
idea en una acción.

La importancia que tiene la formulación de un proyecto ha originado


muchos tratados y textos, pero a mi juicio lo más importante que mira
un inversionista o Gerente de un área son las inversiones, los costos,
los beneficios obtenidos y por último lo que esta de moda si le
“Agregamos Valor” a la empresa.

En tal sentido toda técnica de formulación de proyectos debe ser


aplicada con criterio, no solo metodológico sino empresarial, a fin de
lograr la mayor coherencia y armonía en todas sus partes.
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¿QUE ATRIBUTOS TIENE UN PROYECTO?
❑ Tiene un objetivo bien definido, un resultado o un producto
esperado y este objetivo, debe definirse en términos de alcance,
programa y costo (Ejm. Introducir al mercado en 5 meses y con un
presupuesto de 250,000 U.S.$ un nuevo servicio prepago).
❑ Se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes
(no repetitivas), realizándolas bajo cierto orden ( a fin de lograr el
objetivo).
❑ El de utilizar varios recursos, para la realización de tareas (Ejm.
Una Boda.)
❑ Tiene un marco de tiempo específico (inicio y fin o tiempo limitado).
❑ Puede ser un “Intento Único” (algo que nunca se ha hecho, Ejm.
Construir en el Perú una Central Nuclear, para dar servicio
eléctrico).
❑ Tiene un Cliente (quien proporciona los fondos necesarios para que
el proyecto se logre) y puede ser una persona, una organización, etc.
❑ También un proyecto tiene un grado de incertidumbre, pues en la
mayoría de los casos se trabaja bajo supuestos y estimaciones
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10 Factores crítico de éxito

2. Respaldo de la 1. Actividades
alta dirección realizadas que deben 5. Contar con los
tener una Misión y recursos suficientes
Metas definidas
7. Comunicación a
todo nivel

3. Contar con un 10. Uso de


9. Control y líder competente tecnologías
retroalimentación a apropiadas en redes
todo nivel y servicios

4. Equipo
6. Interacción con formulador
los clientes y competente
8. Sensibilidad con los
consumidores clientes

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Ciclo de vida de lo hacemos

¿Cuales son las fases?

Penalización de los

Recompensa a los
no-participantes
Consternación
Entusiasmo

Ofuscación

inocentes
Acción

Pánico

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CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO


- Selección/Génesis
- Definición
- Organización
- Diseño y Planificación
- Seguimiento y Control
- Finalización
Existe una curva (financiera) de vida de un
Proyecto

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¿QUE DEFINEN LOS CICLOS DE VIDA
DE UN PROYECTO?
• Que trabajo técnico se debe realizar en cada fase (ejemplo:
en que fase se debe realizar el trabajo de transmisión,
conmutación, etc.)
• Cuando se deben generar los productos entregables en cada
fase y como se revisa, verifica y valida cada producto
entregable.
• Quien esta involucrado en cada fase (ejemplo: los
planificadores de red requieren que estén los de Ingeniería
involucrados en la fase de requisitos del diseño).
• Como controlar y aprobar cada fase
• Si las fases son secuenciales hay que definir la
transferencia de información técnica.
• Los niveles de costo y la cantidad de personal por cada fase.

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GRUPOS DE INTERES Y MOTIVACION

Los interesados clave de los proyectos son:


• Gerente del Proyecto: Responsable de dirigir el proyecto
• Cliente/Usuario: La que usa el producto
• Organización Ejecutante: Empresa que participa
directamente.
• Miembros del equipo del proyecto: Los que realizan el
trabajo
• Equipo de Dirección: Los que dirigen las actividades del
proyecto.
• Patrocinador (Stakeholder): Quien proporciona los recursos
financieros y monetarios para el proyecto.
• Influyentes: Quienes ejercen influencia dentro del proyecto
por que debido a su posición ejercen influencias positivas o
negativas sobre el curso del proyecto

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PROCESO DE ADMINISTRACION
DE UN PROYECTO
El proceso de Administración de un Proyecto: Significa
Planear el trabajo y después trabajar el plan.
El esfuerzo principal en la Administración de un Proyecto,
debe centrarse en establecer un plan de línea base, que
proporcione la ruta para indicar como se logrará el alcance
del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto
especificado.

El clásico ejemplo de un proceso de Administración de un


Proyecto, se da en los equipos de fútbol, baloncesto, etc.,
pues los entrenadores, dedican muchas horas a preparar los
planes exclusivamente para el juego y después el equipo los
ejecuta, de tal manera de cumplir con el objetivo, que es la
victoria, un ejemplo casero lo tenemos en el fútbol Peruano.

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Gerenciamiento

El Gerenciamiento debe obedecer a los intereses


del Estado o a al de las Empresas

¿Cómo debemos
Gerenciar?, ¿qué verdades
son evidentes?

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Grandes verdades sobre el
desarrollo de
Sistemas de Gerencia

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No establezca plazos muy audaces

¡Plazo es plazo!

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No toda presentación será un éxito

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La estructura jerárquica tradicional sólo perjudica

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Preste atención a las señales del mercado

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Escoja atributos significativos para su cliente

¿Cual es el mio?

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Lo que sirve para un cliente puede no servir para
el próximo

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Nada puede parar la automatización

EDAD DE PIEDRA EDAD DE BRONCE EDAD DE HIERRO

EDAD MEDIA EDAD MODERNA EDAD INFORMÁTICA

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Busque soluciones eficientes

YÁ ME MM...
BAÑE FUISTE
RÁPIDO.

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Sea innovador; aproveche las oportunidades

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Escoja la herramienta más adecuada para cada situación

Atrasado

Borracho

Perfume
barato

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Las soluciones técnicas no siempre pueden ser
implantadas

Mas yo sigo sin


entender a las
mujeres.

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La ayuda on-line puede ser útil

Enfermera, entre a internet,


vaya a www.cirurgia.com y cliquee en el ícono
“Que hacer cuando usted está totalmente perdido”

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Pero no crea en todo lo que ve por Internet

Lo bueno de Internet es que nadie sabe que eres


un perro...

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Experiencia en simulaciones puede ser de
utilidad

Alguien aqui sabe jugar Flight Simulator de


Microsoft?

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Previsión y realización no siempre salen como lo
planeado

Comeno
Vamos, on! It can‘t go
podemos fallar
en every
wrong todas...
time...

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El uso de soluciones tecnológicas
es inevitable...

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Pero se deben considerar las dificultades de
las personas

¿y que están esperando?


Vayan a ayudarlo a dar
Pucha, Windows se colgó Ctrl Alt Del
de nuevo

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Y no reniegue del
entrenamiento de los usuarios

OK ... ¡ahora vas a hacer exactamente


lo que yo te digo, si nó!

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Acostumbrese a trabajar bajo presión

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Crea en usted mismo. Tenga confianza

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Vaya hasta el fin

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DEFINICION DE LA GESTION
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DE PROYECTOS

SON LAS ACCIONES ENCAMINADAS A


ADMINISTRAR Y/O DIRIGIR UN
CONJUNTO DE ESTUDIOS Y/O ANALISIS
PARA MAXIMIZAR LA EJECUCION, LA
IMPLANTACION Y LA OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO DE UNA ACTIVIDAD U
OBRA DESDE TODO PUNTO DE VISTA,
TECNICO, POLITICO, SOCIAL O
ECONOMICO

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¿COMO SE QUE PROYECTO DEBO
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GESTIONAR?
“El objetivo último de cualquier empresa, es el de maximizar
el valor de sus inversiones, reducir sus costos y gastos,
Incrementar sus ingresos, etc.”
Entonces debemos llegar a un modelo de gestión, el cual tenga o exija,
un proceso homogéneo, que utilizando ciertas metodologías y/o
criterios, permitan comparar el desarrollo, la ejecución y/o
Implantación, la puesta en servicio además de la Operación y
Mantenimiento de los proyectos de cada empresa

¿Y cuáles son estas metodologías y/o criterios?

En primer lugar debemos preguntarnos cual es la idea, pensamiento o


estudio que tenemos o vamos a gestionar.

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Beneficios de la Gestión de
Proyectos
1. El mayor beneficio es entregar un producto de acuerdo a las
necesidades del solicitante.
2. Son metodologías que nos muestran las mejores prácticas.
3. Mejor organización de tiempos y estimaciones del proyecto.
4. Provee un enfoque homogéneo, que reduce el riesgo de
implementación y brinda una mejora en el trabajo.
5. Mejora el costo/beneficio de los recursos, aumenta la
satisfacción del cliente y desarrolla las habilidades del equipo.

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Beneficios de la Gestión de
Proyectos
Ayuda a superar obstáculos como:
● Los proyectos no terminan según las fechas planeadas.
● Los proyectos no terminan según el alcance original.
● Las organizaciones no mantienen una cartera suficiente de
recurso humano para dedicarse a proyectos.
● A las organizaciones les cuesta trabajo invertir tiempo de
calidad en el proceso de planeación.
● Falta de comunicación entre los involucrados en un proyecto.
● Contar con la documentación del proyecto.

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Metodologías de Gestión de
Proyectos

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Prince2
● Es una aproximación a las “buenas prácticas” para la
gestión de proyectos muy usado en Europa.
● Divide los proyectos en fases manejables permitiendo el
control eficiente de los recursos y el control periódico
de su evolución.
● Está "basado en los productos", es decir, los planes del
proyecto se centran en obtener resultados concretos y
no sólo en la planificación de las actividades.
● Proporciona un lenguaje común en los proyectos.

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Scrum
● Scrum es el método más popular en la estructura Agile.
● Es un método adaptativo, iterativo, rápido, flexible y
efectivo, diseñado para proporcionar un valor
significativo en forma rápida y durante todo un
proyecto.
● Transparenta la comunicación y genera un ambiente de
responsabilidad colectiva y progreso continuo.
● Está diseñado para ayudar al desarrollo de productos y
servicios en todo tipo de industria, así como en cualquier
tipo de proyecto, independientemente de su complejidad

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Project Management Institute – La
Guía del PMBOK
● Es una guía de estándares internacionales que los
profesionales adaptan sus procesos a cada caso y contexto
particular.
● Reconocidos como buenas prácticas por el PMI que pueden
aplicar a la mayoría de los proyectos.
● Provee un marco de referencia formal para desarrollar
proyectos, guiando y orientando a los gerentes de proyectos
para la construcción de resultados y alcanzar los objetivos.
● Se requiere la adaptación de los contenidos del PMBOK al
dominio técnico y cada proyecto en particular.
● Ofrece un método para aproximarse a un objetivo, no debe
entenderse cómo una metodología cerrada.

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PMI

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La Guía del PMBOK®
●La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK®) – Quinta Edición se usa en todo el mundo
como una norma para gestionar proyectos.

✓ Contiene los conceptos clave sobre la dirección de


proyectos.

✓ Presenta la dirección de proyectos y el ciclo de vida del


proyecto.

✓ Presenta procesos organizados en diez Áreas de


Conocimiento y cinco Grupos de Procesos.

✓ Promueve la adopción de una vocabulario común.

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Áreas de conocimiento: PMI
Gestión de Proyectos

Gestión de Integración Gestión de Alcance

Gestión del Tiempo Gestión de Costo

Gestión de Calidad Gestión de RRHH

Gestión Comunicaciones Gestión de Riesgo

Gestión Logistica

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La Guía del PMBOK®

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Ejemplo en Regionales

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Para saber si un proyecto es interesante para una empresa, primero debemos


saber de que tipo de empresa estamos hablando, entonces surge la clasificación
de las empresas, si estas son Comerciales, manufactureras, Laboratorios,
Servicios, etc. ; si son del sector primario, secundario, etc.

Producción de bienes Prestación de Servicios

Dirigidas por funciones Dirigidas por proyectos

“EL FUTURO DE LA MAYOR CANTIDAD DE EMPRESAS EN EL MUNDO


DEPENDE DEL ÉXITO DE CADA UNO DE LOS PROYECTOS QUE LLEVE A
CABO”

Muchas grandes industrias tienen como único producto “LOS PROYECTOS”

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TENEMOS ENTONCES QUE DAR UN SEGUIMIENTO
LOGICO DE COMO SE CREA UN PROYECTO:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: Es la definición del direccionamiento de una
empresa, basado en su capacidad competitiva interna y todos los entornos de la
competencia; esto significa Que cualquier empresa, de cualquier tamaño, actividad o
situación, debe tener este Planeamiento y debe quedar claro que no es un
presupuesto, pues lo que persigue son Definiciones concretas (Visión, Misión y
Metas) y que su implementación y sus medidas de Control deben ser fáciles de
manejar, además se debe revisar anualmente.
PLAN TECNICO: Es el instrumento orientador de cada una de las acciones
empresariales, Bosquejadas en las estrategias tecnológicas, comerciales,
administrativas, etc, además de Asignar en forma óptima los recursos a fin de
incrementar el valor de la empresa, para el Corto y Largo plazo.
PROGRAMA: Es el orden Racional de los recursos, ordena los factores y medios de
producción, Fijando y definiendo metas, con las cuales se determinan la cantidad y
calidad de los resultados en Función de los recursos disponibles.
PRESUPUESTO: Es el Plan conjugado en una logica programación, el cual ya está
aprobado y Transformado cuantitativamente.
PROYECTO: Es una secuencia única de actividades que se interconectan y tienen un
objetivo o Propósito, el cual debe ser alcanzado en un plazo establecido, dentro de
un presupuesto y de acuerdo con las especificaciones estructuradas para tal fin; se
debe tener en cuenta que todo Proyecto tiene un Inicio y un Fin, produciendo un
único producto.
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¿Y CUANTOS TIPOS DE PROYECTOS
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PODEMOS HACER?

1. GENERACION E INCREMENTO DE INGRESOS.


2. REDUCCION DE COSTOS Y GASTOS.
3. SOSTENIMIENTO DE LOS INGRESOS.
4. OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
5. OBLIGADOS POR LA LEY
6. ESTRATEGICOS.

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DIRECCION POR PROYECTOS
❑ Una gran cantidad de actividades son tratadas dentro de proyectos
separados, cada uno con su centro de costo o beneficio y su propia
cuenta de operación.
❑ La organización gira alrededor de los proyectos.
LA DIRECCION DE PROYECTOS:
1. Está evolucionando a partir de las aplicaciones tradicionales para cubrir
todos los ámbitos de la empresa.
2. Es muy similar a la GESTION DE LA CALIDAD TOTAL.
3. Ve a la empresa como una cartera de proyectos y por lo tanto se aplican
herramientas de gestión de proyectos en toda la Empresa.
ENTONCES VAN HACIA LA:
PROYECTIZACION TOTAL

DIRECCION POR FUNCIONES


. Los centros de costo o beneficio, los presupuestos y las cuentas de operación
cuadran dentro de la división funcional.
. La organización se alinea con las áreas funcionales.

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EL SISTEMA DE GESTION DE PROYECTOS


- El proceso de Gestión
- Herramientas y Métodos
- El personal y la organización

EL RETO DE LA GESTION DE PROYECTOS

PERSONAL: Cada proyecto debe tener personal diferente con diversos conocimientos y habilidades

ESTIMACIONES: Normalmente las estimaciones son difíciles y hay que hacer muchos supuestos.

PRESUPUESTO: No necesariamente coinciden los ciclos empresariales con los del proyecto.

AUTORIDAD: Funcionalmente se tiene una autoridad establecida, pero el proyecto es una situación
anómala en el Organigrama.
CONTROL: Hay que idear un control Ad-Hoc, dado que los sistemas contables no son efectivos para
para el control de proyectos.
COMUNICACIÓN: En un proyecto las comunicaciones no necesariamente siguen a los canales
pre-establecidos

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QUE DEBE CUMPLIR UN PROYECTO


a) CON PARAMETROS
- Costos
- Tiempo
- Especificaciones ( de ámbito y de satisfacción)
b) CON CALIDAD
- Debe estar conforme con las especificaciones
- Debe ser funcional
- Debe satisfacer al cliente

c) VIABILIDAD
- Debe saberse el riesgo
- Debe saberse que valor aporta.

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¿COMO SE APRENDE DE LA
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EXPERIENCIA DE UN PROYECTO?
¿Cuáles podrían ser las causas de que fracase un
proyecto?

- Condiciones de satisfacción pobremente establecidas.


- El proyecto ha perdido Prioridad.
- No hay Responsable.
- Programación demasiado optimista
- Falta proceso de cambio
- Insuficientes recursos
- Falta de seguimiento.
- Falta de comunicación formal.
- Pérdida de vista de los objetivos.

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GENESIS
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ESTADO ACTUAL PROYECTO FUTURO

▪ ¿Qué hay de malo en la • Alternativas ❑ Qué será mejor


situación actual? • Riesgos y presunciones después del
▪ Existen muchos puntos • Que restricciones se cambio?
de Vista. consideran: ❑ Cuáles son los
✓ tiempo
▪ Cuál es la Motivación ✓ costos criterios de éxito?
para el cambio ✓ Recursos ❑ Costos y beneficios
▪ Cuál es el impacto de ✓ Especificaciones ❑ Nivel de
hacer nada. Incertidumbre

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EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
IDENTIFICAR
OPCIONES

Identificar costos Identificar beneficios


-Directos IDENTIFICAR - Hard
- De Oportunidad RIESGOS - Soft
- De Disrupción

EVALUACION
Y DECISION

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DEFINICION
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- BAUTIZO
- ENVERGADURA
- QUE ES Y QUE NO ES
- ANALISIS DE STAKEHOLDERS
- CRITERIOS DE ÉXITO
- COMPOSICION DEL EQUIPO DEL PROYECTO
- DETERMINAR PLAZOS Y PRIORIDADES
- DETERMINAR LIMITES DE RECURSOS Y COSTOS
- DETERMINACION DE NECESIDADES DE CONTROL E INFORMES
- IDENTIFICACION DE DE LAS RESTRICCIONES DE LA ORGANIZACIÓN
- ELABORACION DEL DOCUMENTO DEL PROYECTO

DEFINICION DEL PROYECTO:


- QUE CAMINO SEGUIR DESDE DONDE ESTOY HOY
- A DONDE QUIERES IR
- SINO IMPORTA ADONDE, TAMPOCO IMPORTA EL CAMINO
- SI LLEGAS A ALGUNA PARTE, DEPENDERA DE QUE CAMINES LO SUFICIENTE

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PROCESO POLITICO DEL PROYECTO
❑ Evaluar el ambiente, identificando los actores relevantes y determinando
donde reside el poder
❑ Identificar los objetivos de los principales actores, que los impulsa, que
persiguen, etc.
❑ Evaluar las capacidades propias, análisis DAFO.
❑ Definir el problema
❑ Elaborar alternativas de solución.
❑ Verificar y perfeccionar las soluciones.

AMBITO DEL PROYECTO


QUE COMPRENDE
- Misión: Problema a resolver / Oportunidad
- Objetivos del Proyecto
- Lista de entregables al finalizar el proyecto.
- Lista de entregables “al interno”

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COMO MEDIR LA ENVERGADURA DEL PROYECTO

Para medir la envergadura de un proyecto son necesarias


las siguientes características en su definición:

➢ ESPECIFICIDAD
➢ MEDIBLE
➢ ASIGNABLE
➢ REALISTA
➢ DURACION ESPECIFICADA

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¿QUIENES SON LOS “STAKEHOLDERS”?


Son aquellas personas o instituciones que pueden afectar o
Verse afectadas por la ejecución del proyecto.

EJEMPLOS:
- Accionistas
- El Estado
- El Gobierno
- Los Sindicatos
- Las Federaciones
- Los Municipios
- Etc.

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¿CUÁLES PODRIAN SER LOS CRITERIOS
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DE ÉXITO?
Que tendría que ocurrir para que los distintos STAKEHOLDERS se
sientan satisfechos para que se lleve a cabo la realización del proyecto.

Ellos requeriran identificar que posibilidades de “CONTROL” tiene el proyecto.

Por lo tanto se debe establecer o acordar sistemas de medición del avance

Otros factores
Actividades

Resultados
Inputs Outputs Impacto

Interferencias Proposito/objetivo

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EJEMPLOS DE CRITERIOS DE EXITO

PROYECTO INPUT OUTPUT RESULTADO OBJETIVO

Central Electrica Recursos y Planta Generadora 25MW electricidad Desarrollo


Personal Económico de la
Región

Reforma sistema Recursos y Nuevo Hospital con Atención Integral de Mejora el nivel de
Sanitario personal Centro de Atención 25,000 pacientes salud de la
primaria población

Campaña Recursos y Anuncio en TV y Impacto en Aumento de


Publicitaria Personal Prensa Población Objetivo Ventas

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Evolución de las necesidades

Los proyectos surgen como un proposito de


satisfacer necesidades

Fase de
Formulación de
Fase de Fase de
Necesidades
Aparición de Reconocimiento •Requerimiento
Necesidades de necesidades utilitario
•Requerimiento técnico

Cadena de necesidades

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DIFICULTADES EN LA FORMULACION DE
NECESIDADES

- Las necesidades son dinámicas:


. Cambio de actores
. Cambio de presupuesto
. Cambio de Tecnología
. Modificación del entorno
- Mal entendimiento de las necesidades
- Identificar soluciones prematuramente
- Encarar las necesidades de clientes equivocados.

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DISTORSÍON DE LAS NECESIDADES


DE LOS CLIENTES

- “Dorar” las necesidades

- Filtrar selectivamente las necesidades del cliente


(énfasis en lo que el proveedor sabe hacer).

- No escuchar al cliente (creer que uno lo sabe todo)

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67

ESPECIFICACIONES Y
REQUERIMIENTOS
LAS ESPECIFICACIONES

- Son importantes, debido a que:


. Son la tangibilización de las necesidades del cliente
. Definen las obligaciones que tiene el equipo con los clientes

LOS REQUERIMIENTOS

- Pueden ser incorrectos


- Pueden ser Imprecisos y ambiguos
- Pueden ser cambiantes

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ORIENTACIONES PARA LA
68

ESPECIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS
❑ Hay que formularlos claramente y que todos los miembros del equipo estén
comprometidos
❑ Se debe ser realista, pues pasa que, un requerimiento puede ser mal
interpretado
❑ Se debe reconocer que puede haber cambios en el proyecto y algunas cosas
no saldrán
❑ Se debe incluir planos, gráficos , fotos, etc en las especificaciones
❑ Se tiene que establecer un sistema que controle los cambios de las
especificaciones.
❑ Se debe educar a miembros del equipo y a los clientes de cómo especificar
sus requerimientos

DETERMINACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE PLAZOS


❑ Fijar los límites de tiempo en la entrega de los productos o servicios a los
clientes
❑ Determinar cualquier otro límite de tiempo que sea aplicable al proyecto.

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DETERMINACION DE LOS LIMITES DE
69

RECURSOS Y COSTOS
➢ Se debe determinar cual será la dedicación máxima que el personal de
proyecto le brindará
➢ Se debe determinar cual es la disponibilidad de otros recursos para el
proyecto.
➢ También se debe determinar cuales son los límites de costos de realización
del proyecto.
DETERMINACION DE NECESIDADES DE
SEGUIMIENTO
Se debe crear una lista de todos los informes de seguimiento que se elaborarán
para monitorear el proyecto:
❖ Tipo de Informe y contenido
❖ Persona a la que hay que presentárselo.
❖ Plazos o frecuencias.
DETERMINACION DE LA AUTORIDAD PARA LA
APROBACION
Se debe determinar quien tiene la autoridad para visar compras, aceptar
entregas de productos intermedios, hacer cambios, aprobar informes, etc.

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70
IDENTIFICAR RESTRICCIONES
ORGANIZATIVAS Y PRIORIDADES
✓ ¿Que otra restricciones (explicitas o implícitas) va a imponer la organización
sobre la realización del proyecto?
✓ Se deben establecer prioridades en cuanto a las dimensiones de la realización
del proyecto
▪ Especificaciones Tiempo
▪ Plazo
▪ Costos

RIESGOS Costo
- Riesgos de plazo
- Riesgos técnicos
- Riesgos de costos
Especificaciones
Hacer un listado de factores que pueden influenciar los resultados del proyecto
- Tecnológicos
- Del Entorno
- Interpersonales
- Culturales

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PREPARACION DE LA PROPUESTA
71

(DOCUMENTO DEL PROYECTO)

- Antecedentes
- Definición
Envergadura, límites de actuación, stakeholders,... Etc.
- Justificación del proyecto (costo/beneficio)
- Equipo del Proyecto.
- Requerimientos
. Limitaciones de plazos, recursos, costos,...
. Restricciones organizativas y prioridades
- Riesgos y Suposiciones

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72

¿Y QUE VE LA ORGANIZACION
DE PROYECTOS?

➢ LOS ROLES QUE SE CUMPLIRAN


➢ LAS NORMAS DE FUNCIONAMIENTO
➢ LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
➢ LA PRESENCIA DE UN ENTORNO
“AMIGABLE” A LA DIRECCION DE
PROYECTOS
➢ CARACTERISTICAS PROFESIONALES

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73

LOS ROLES
LOS PRINCIPALES SON:

- El Sponsor del proyecto


- El Cliente del Proyecto
- El Gerente del Proyecto
- El Gerente Funcional
- El Equipo del Proyecto
- Los Subcontratistas

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74

LOS ROLES
LOS SECUNDARIOS SON:

- El Analista de Viabilidad
- El Diseñador
- El Ejecutor
- El Administrador
- Los Consultores Externos

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75

EL SPONSOR DEL PROYECTO


- Es el responsable final del proyecto.
- Es el que tiene el poder sobre la inversión.
- Es el que tiene autoridad formal sobre el proyecto.
- Habitualmente tiene asesores.
- Es el que asegura la disponibilidad de recursos.
- Asegura el mantenimiento del compromiso con la realización
del proyecto.
- Es el que Justifica el costo/beneficio al inicio y que se mantenga
a lo largo del proyecto.
- Supervisa que se tomen los pasos necesarios a fin de conseguir
los objetivos del proyecto.

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¿ Y QUE ES LO QUE TIENE
76

QUE CUMPLIR EL SPONSOR?


SUS PRINCIPALES DEBERES SON:
➢ Dar soporte público al proyecto editando y
distribuyendo el documento principal del proyecto
(visión, misión, etc.).
➢ Ayudar a desarrollar la matriz de responsabilidades.
➢ Revisar y aprobar el informe de trabajo y avances
realizados. Revisar y aprobar el plan del proyecto.
➢ Aconsejar al Gerente del Proyecto.
➢ Ayudar al Gerente del Proyecto a “bucear y/o navegar”,
dentro de la organización.
➢ Mantener la prioridad del proyecto de forma que se
traduzca en disponibilidad de los recursos necesarios

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77

¿QUIEN ES EL CLIENTE
DEL PROYECTO (I)?
➢ Es quien paga la factura.
➢ Es quien debería decidir: el producto, el
presupuesto, los criterios, etc.
➢ El CLIENTE es quien decide algunas
características, es quien va a usar el producto,
quien lo financia, etc.
➢ Se debe distinguir tres tipos de clientes:
❑ Aquel que tiene autoridad final sobre el producto
❑ Aquel que debe ser consultado sobre los requerimientos.
❑ Aquel que debe ser informado

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¿QUIEN ES EL CLIENTE
78

DEL PROYECTO (I)?


➢ El “Cliente” es aquella persona que actuará en ocasiones
como representante de los distintos “clientes” del
proyecto.
➢ Es quien se encarga de interactuar y recoger los
intereses de las partes implicadas encaminarlos a los
distintos responsables del proyecto.
➢ El “Cliente” en algunos casos propone al “Sponsor”
cambios para la mejor orientación del proyecto, en
algunos casos puede proponer hasta su cancelación.
➢ También el “Cliente” asegura que los recursos e inputs
que aportan los diversos “clientes” estén disponibles
cuando se necesite.
➢ Es quien recibe y acepta el Proyecto cuando éste se
completa
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79

EL GERENTE DEL PROYECTO

➢ Es el enlace entre el sponsor, el cliente y todos


aquellos cuyos recursos y habilidades que son
necesarios para la realización del proyecto.
➢ Es la “estrella” del proyecto, pues tiene el papel
estelar.
➢ Es quien define en forma detallada el proyecto,
como se va a planificar, como se va a controlar
y/o monitorear.
➢ Es el responsable por conseguir los objetivos, con
las especificaciones, plazos y costos deseados.

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80

QUE DEBE TENER EN CLARO


EL GERENTE DEL PROYECTO
➢ La autoridad que ejerce en el proyecto.
➢ A quién tiene que reportar.
➢ Con qué personal cuenta.
➢ Si tiene otras responsabilidades, debe liberarse
previamente.
➢ Cuál será su factor de éxito.
➢ Qué necesidades cumplirá con la realización de
este proyecto

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81

EL GERENTE FUNCIONAL DEL PROYECTO

- Es aquel que actúa como proveedor de recursos para el proyecto


. En el momento preciso y los recursos apropiados.
. Decide a tiempo las necesidades que aparecen en la vida del proyecto.
- Es quien define prioridades y clarifica las responsabilidades del personal
a su cargo.
- Es quien asegura la calidad del trabajo realizado por cada uno de los
dependientes a su cargo.
- Mantiene un diálogo fluido y constante con el Gerente del proyecto, para
anticipar y resolver conflictos en la asignación de recursos.
- Es claro que el Gerente del proyecto debe entender cuál es el interés de
cada gerente funcional implicado en el proyecto.
- Se debe Identificar a los gerentes funcionales que:
. Tengan que tomar decisiones en relación al proyecto.
. Tienen algún poder de veto.
. Se verán afectados por decisiones tomadas dentro del proyecto

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82

¿Y QUIENES CONFORMAN EL EQUIPO DEL PROYECTO?

- Es aquel grupo que realiza muchas funciones y que tiene las habilidades
necesarias para la realización del proyecto.

- Este equipo incluye no solamente el personal interno, sino también el


externo y que de acuerdo con el desarrollo del proyecto, se compone y
dedica tal como se vaya variando el proyecto.

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83

¿ Y COMO DEFINIMOS AL EQUIPO?

1. Se descomponen las grandes tareas, hasta que aparecen las


habilidades y conocimientos, necesarios para su ejecución.

2. Se recluta al personal de dentro y de fuera de la organización,


hasta cubrir las habilidades requeridas.

3. Se negocia el compromiso de éstas personas.

4. Clarificamos el plan general y el papel de cada uno de ellos.

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¿Qué equipo se debe tener
desde ahora en adelante?

Equilibrio

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Trabajo en equipo: El Cuadro de Trabajo en
Equipo* Tarea y Relación

9
Tranquilo Comprometido
y agradable y estimulante
1,9 9,9
Interés por la relación

Apenas
satisfactorio
5,5

Competitivo
Rutinario
gana-pierde,
y “sin vida”
tenso
1,1
1 9,1
85 1 9
Interés por la tarea

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Rutinario y “sin vida”

- Demuestra baja preocupación por relaciones y por la Producción


1 - Evita estar en problemas
- Resultado: desorganización, descontento y disonancia por falta de liderazgo

Tranquilo y “agradable” (estilo “Club del Campo”)

- Inclinado a las necesidades de los demás, énfasis en relaciones sociales.


2 - Casi incapaz de ejercer autoridad.
- Resultado: atmósfera amistosa y poco productiva.

Competitivo “gana - pierde”

- Generalmente liderazgo autoritario.


- Poca cooperación e interacción.
3 - Resultados: altos resultados en la cuenta de resultados, pérdida de personal
calificado en el equipo.

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Apenas satisfactorio

- Intenta equilibrio entre metas Empresariales y Necesidades Sociales.


4 - Cree que es lo que la mayoría puede hacer.
- Resultado: metas no alcanzadas ni productivas ni sociales

Comprometido y estimulante

- Alta Motivación del personal, Óptimo.


- Anima al trabajo en equipo y el compromiso de empleados.
- Empleados se sienten parte de La Empresa - Estado -familia.
5 - Buena comprensión del Propósito de la Organización.
- Resultado: atmósfera en equipo, basado en respeto y confianza.
- Alta satisfacción, producción y motivación.

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Zona óptima: resumen

Sin compromiso Compromiso

Estimulante
Agradable

Aquí debe
estar el
equipo
OPTIM
O

Presión
Adusto

Rutinario Competitivo

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89

¿ Y QUIENES SON LOS SUBCONTRATISTAS

➢ Es aquél grupo que de una u otra manera pertenece al equipo


del proyecto y deben estar siempre involucrados desde el
inicio y sino lo estuvieran involucrarlos cuanto antes.

➢ Con este grupo se debe ejecutar un proceso de


transformación de las relaciones contractuales, haciéndolo un
equipo unido, con el objetivo de resolver las diferencias
encontradas de forma efectiva y a tiempo.

➢ También se debe acordar como una especie de pactos con


este grupo:
La forma de evaluar el proyecto en forma conjunta.
La metodología de resolución de los desacuerdos y diferencias.
Como se aceptarán los principios de gestión.
También como se apoyará en forma continua desde la alta dirección

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90

ROLES SECUNDARIOS
EL ANALISTA DE VIABILIDAD

❑ Asesora al Sponsor sobre la viabilidad del


proyecto, tanto al inicio del mismo, como a lo largo
de su desarrollo.

❑ Es el responsable de revisar en cada uno de los


controles, si se continúa con el proyecto, si se
introduce algún cambio o si se mata el proyecto.

❑ Es quien proporciona una valoración objetiva y


neutral, desde el punto de vista financiero.

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91

EL DISEÑADOR
- Es el encargado de coordinar la realización del diseño.

EL EJECUTOR
- Es la persona imbuida dentro del terreno y lleva el proyecto
adelante

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92

EL ADMINISTRADOR

Es quien se encarga de la tareas “Administrativas” del


proyecto

➢ Mantiene el plan actualizado.

➢ Informa a los distintos integrantes del progreso del


proyecto.

➢ Produce y distribuye todos los informes de


seguimiento.

➢ Mantiene un registro de los costos

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93

LOS CONSULTORES EXTERNOS

Son necesarios como:


- Integradores.
- Como un agente independiente, honesto.
- Como agente de cambio.
- Como el que provee de conocimientos en ciertas áreas.
- Como auditor o revisor.
- Como formador

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Como se debe tratar a los
colaboradores
¿Colaboradores como si fueran clientes?

Veamos a las personas,


como está el Talento!!!!!

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Diagnóstico y Estrategia
La retención del talento se vuelve
particularmente difícil con la nueva generación,
para la cual el compromiso está con el proyecto
y con su vida personal

Componentes de la Estrategia para conservar al mejor


personal

Clima y Calidad
Comunicación
Crecimiento

Creatividad
Calidad del

Cultura
talento

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Estrategia

1. Crecimiento 2. Calidad del talento

Cómo va a ser el crecimiento Esto se logra generando


de las personas, es la primera equipos de alto desempeño,
pregunta que debemos que creen valores y que
hacernos. La primera aporten valor. “La ventaja
respuesta es: siendo el mejor que tenemos es que es un
experto en lo que haces, sector tecnológico y por lo
creando nuevos equipos. El tanto se tiene más
crecimiento se puede dar flexibilidad para generar
aunque no sea institucional. equipos de alto desempeño”
Armar un plan de crecimiento
para empleados clave es
primordial.

96

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Estrategia
3. Creatividad 4. Comunicación

Provocar a todos, la generación de ideas La comunicación debe ser efectiva. Se


para dar respuesta a cualquier problema. debe dar a conocer el impacto del
quehacer diario con los objetivos
finales, con lo que se genera un mayor
compromiso con la institución.

5. Cultura 6. Clima y calidad

Se debe generar una percepción de El Líder, es responsable de convertir el


innovación y creatividad. Sacudirse el colaborador en talento. “Un buen líder
halo burocrático. se rodea de gente mucho mejor que él y
la potencia para que hagan mejor su
trabajo”.

97

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La eficacia

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Factores de la eficacia

1. 3. Auto
motivación
Responsabilidad

4. Autogestión

2. Capacidad
5. Suerte

6. Simplificación

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Factores de la eficacia
Este factor es el motor de la eficacia,
La actitud o disposición del profesional
es el sustento del modelo, pues
para esforzarse a la hora de realizar
“difícilmente, un profesional que no se
sus actividades. Por tanto, “aparte del
responsabilice de su eficacia individual
saber hacer las cosas, es necesario
va a conseguir resultados positivos a lo
también querer hacerlas”.
largo del tiempo”. esto es, se pide que
se asuma compromisos y deberes.
3
“Brinda la posibilidad de realización como
personas en el trabajo”. Por tanto, un
1. Responsabilidad profesional siempre va a buscar, que le den la
oportunidad de autogestionarse, es decir, “que le
1 permitan participar en la dirección y en la toma
de decisiones”.
Entendida como todos aquellos
conocimientos y habilidades que posee un
4
individuo y que le permiten desempeñar su
Al igual que la autogestión son elementos
trabajo. “Una manera de ser más
que no dependen del individuo. A pesar de
eficaces laboralmente es desarrollando
que muchos escépticos aún se niegan a
más y mejores capacidades necesarias
creer que esta variable existe, siempre
para el puesto que tenemos que
habrá casos de gente con carencia de
2 desempeñar”
talento que ha logrado el éxito gracias a su 5
tropiezo con ésta

Al hacer las cosas se sugiere emplear menos recursos, porque además de ahorrarnos tiempo, energía y
6 medios, no hay razón para complicarse. Lo que se desea es aumentar la productividad, por lo tanto
nosotros los lideres debemos enfocarnos en promover la eficacia en cada uno de nuestros colaboradores y,
a su vez, cada colaborador debe ser capaz de conducirse hacia la eficacia individual.
100

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
101

¿CON QUE NORMAS FUNCIONARÁ


EL PROYECTO?
Las normas de funcionamiento intentan asegurar que todos los
que están Involucrados en el proyecto:

➢ Entiendan el Proyecto.

➢ Que sepan que significa el “éxito” del proyecto y que todos


estén de acuerdo.

➢ Que todos conozcan las “reglas de juego”, es decir, saber


quien juega para nuestro equipo y que tengo (ventajas
competitivas), quienes son los contendores (competencia),
como sabemos si vamos bien (vamos gananando o nó), que
debemos hacer cuando el score está en contra (que hacer
cuando solo somos seguidores y no líderes).

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
102

QUE DEBE CONTENER EL


DOCUMENTO PRINCIPAL DEL
PROYECTO

❑NOMBRE DEL PROYECTO


❑OBJETIVO
❑GERENTE DEL PROYECTO
❑CARTA EN DONDE EL SPONSOR Y/U OTROS,
ESTABLECEN LA AUTORIDAD DEL GERENTE
DEL PROYECTO
❑A QUIEN VA DISTRIBUIDO

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
103

RESUMEN DEL PROYECTO A REALIZAR

En este documento se indica lo siguiente:


❑ Propósito del Proyecto (de ser posible el
business case)
❑ Ámbito en el cual se moverá el Proyecto.
❑ Lista y descripción de los entregables.
❑ Estimaciones de los costos y los plazos.
❑ Criterios de éxito/Objetivos.
❑ Stakeholders / roles
❑ Estructura “organizativa” o de mandos.

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104

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Es aquél cuadro que indica como se asignan las


responsabilidades entre las distintas personas
involucradas en el proyecto.

Esta matriz se crea a partir de la


descomposición de tareas.

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
105

¿Y COMO NOS COMUNICAREMOS?

Se debe realizar un plan de comunicaciones que:


➢ Describa (por escrito) qué información debe llegar a
quién y cuándo.
➢ El plan de comunicaciones debe incluir información sobre
✓ Autorizaciones.
✓ Situación y estado de actividades.
✓ Cambios.
✓ Coordinaciones.
➢ También debe incluir las formas de Comunicación:
✓ Informes
✓ Reuniones ( quien convoca, quienes participan, quien hace el acta,
etc.)
➢ Incluye también la Gestión de “los asuntos pendientes”

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
106

¿Y COMO NOS ORGANIZAREMOS


PARA SU EJECUCION?

Existen varias opciones para estructurar


la organización de un Proyecto:

1. La Opción del Modelo Funcional.

2. La Opción del Modelo Task-Force

3. La Opción del modelo matricial.

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
107

EL MODELO FUNCIONAL
El modelo funcional se basa en estructuras:

❑ Funcionales piramidales y en las organizaciones


diseñadas para operar de forma consistente y
uniforme, asegurar estabilidad, predictibilidad
y control, cumplir estándares, objetivos y
presupuestos.

❑ Nos son las estructuras ideales para fomentar:


Proyectos de mejora, innovación, etc.

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
108

¿CUÁLES SON LAS


CARACTERISTICAS DEL MODELO
FUNCIONAL?
La organización de un proyecto partiendo de una
estructura funcional, tiene las siguientes
características:

VENTAJAS:
o Centralización del conocimiento.

INCONVENIENTES:
o Conflictos de prioridades
o Énfasis en la especialidad funcional, no en el proyecto.

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
109

COMO EVOLUCIONA UN TIPICO


PROYECTO EN UN ENTORNO
FUNCIONAL
GENESIS: Propuesta original,
La inicia un área funcional,
Atendiendo una petición externa

DEFINICION/PLANIFICACION:
se forma un equipo multifuncional,
que se reparte las tareas.

EJECUCION: habitualmente se
Retorna a la organización funcional
Con la asignación de paquetes de
trabajo

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
110

QUE ES DESTACABLE EN EL
MODELO FUNCIONAL
❑ Que no existe el Gerente del Proyecto
❑ Que el proyecto se subdivide en segmentos
❑ Que cada segmento puede ser asignado a un
área funcional.
❑ Que los Gerentes Funcionales son los que
finalmente gestionarán los diferentes
segmentos del proyecto.
❑ Los Gerentes Funcionales son los que mantienen
la coordinación en los niveles altos del
organigrama.

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
111

QUE SUCEDE CUANDO LOS


PROYECTOS CONVIVEN
CON ACTIVIDADES FUNCIONALES

¿Qué se debe tomar en cuenta?

❑ Ver como está la Planificación de la carga laboral

❑ Ver si con la carga existente tengo o no holgura en


el desarrollo

❑ Ver la estacionalidad de la carga (cómo replanificar


el trabajo).

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112

MODELO TASK FORCE


Es un modelo basado en la ejecución de las
tareas especificas del proyecto
¿Y CUALES SON SUS CARACTERISTICAS?
VENTAJAS
❑ Tiene un enfoque único y unidad de mando.
❑ Organizado alrededor de los resultados del proyecto.

INCONVENIENTES
❑ No encaja con la estructura de la organización.
❑ Hay mucha dificultad en la compartición de
conocimientos.
❑ Se usa ineficientemente los recursos.
❑ Seguridad del puesto.

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
113

QUE ES DESTACABLE EN EL
MODELO TASK-FORCE

❑ El Gerente del Proyecto es el responsable junto


con un grupo de personas provenientes de
diversas áreas funcionales, asignadas al
proyecto con dedicación exclusiva.
❑ El Equipo es una unidad con autosuficiencia.
❑ El Gerente Funcional sólo interviene en la
asignación de personal al equipo del proyecto.
❑ El Gerente Funcional no tiene responsabilidad ni
asignación formal de tareas dentro del
proyecto.

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114

EL MODELO MATRICIAL
Es un modelo basado en conjunción y
coordinación de funciones
¿Y CUALES SON SUS CARACTERISTICAS?
VENTAJAS
- Hay equilibrio en la consecución de objetivos.
- Mucha coordinación entre áreas funcionales.
- El Proyecto es muy visible.

INCONVENIENTES
- Hay duplicidad de mando.
- La autoridad del Gerente del Proyecto.
- El control por parte del Gerente Funcional.
- La comunicación se vuelve compleja

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115

QUE SE DESTACA EN EL MODELO


MATRICIAL
❑ Que el Gerente del Proyecto es la persona
responsable de la coordinación global del
proyecto y se relaciona con todos los Gerentes
Funcionales al mismo nivel

❑ Que los Gerentes Funcionales, dirigen en forma


conjunta, con el Gerente del Proyecto los
distintos segmentos de trabajo y aprueban las
decisiones técnicas operativas.

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
116

CUAL ES EL ESPECTRO DE
AUTORIDAD EN LOS DIFERENTES
ESQUEMAS ORGANIZATIVOS DE
PROYECTOS Autoridad del
Gerente del Proyecto

Task Force Matricial Funcional

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
117

QUE SE REQUIERE PARA LA PRESENCIA


DE UN ENTORNO “AMIGABLE” EN LA
GESTION DE PROYECTOS
❑ Se requiere que se desarrolle una estrategia de gestión
de cartera de Proyectos.

❑ Que se establezcan prácticas y protocolos consistentes

❑ Que se determinen cuales son los “entregables”


estándar.

❑ Que se desarrolle un sistema de información de


proyectos a nivel de la empresa.

❑ Que se establezca una “Oficina de Proyectos”

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118

DESARROLLO DE UNA
ESTRATEGIA DE GESTION DE
CARTERA DE PROYECTOS

Establecer la secuencia adecuada prioridades


en la ejecución de los proyectos, con base en
la interrelación e impacto mutuo de los
mismos.

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119

PRACTICAS/PROTOCOLOS
¿En qué consisten?
❑ Dividir con criterio el ciclo de vida del
proyecto
❑ Los proyectos pueden agruparse según:
➢ Los tipos de “aprobaciones”.
➢ Los factores de riesgo.
➢ El tamaño.

❑ Es también comprensible que por cada


tema se pueden establecer protocolos
particulares.

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120

COMO SE DETERMINAN LOS


“ENTREGABLES” ESTANDAR
❑ En primer lugar se usa la experiencia para definir
los entregables
❑ También se debe realizar “modelos de
entregables” para cada fase del proyecto, esto
es:
➢ En la Selección (Justificación, matriz de evaluación,....).
➢ En la Definición ( Contenido, matriz de
responsabilidades,...)
➢ En la Organización ( estructura organizativa, otras
matrices,...)
➢ En el Plan (estructuras de trabajo, diagrama en red,...)
➢ En la Ejecución ( informes periódicos, informes de
cambios,...)
➢ En la Terminación ( evaluación de la satisfacción,
lecciones aprendidas,....)

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121

SISTEMA DE INFORMACION DE
PROYECTOS A NIVEL EMPRESA
Gestión de cartera
De proyectos
Disponibilidad
De personal
Contabilidad
Facturación
Transferencias
Disponibilidad
De equipos SIP ERP

Datos de
seguimiento
Plan, Presupuesto, Base de datos de
Recursos necesarios y Proyectos anteriores
Situación de cada proyecto Proyectos 1, 2,...

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122

ESTABLECIMIENTO DE UNA
OFICINA DE PROYECTOS

Autoridad
Para Tipos:
Influenciar
proyectos

Oficina Oficina de Oficina de Area de Individuos


Responsable Gestión de Gestión de apoyo
Del proyecto programa proyectos

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¿Cuáles son las características personales
del líder?

Que asegure los recursos necesarios

Que motive y retenga al personal que es


muy valioso.
¿Qué le
demandamos Que resuelva los problemas y además
al elimine obstáculos
Líder? Que sea el que gestione los cambios de
los objetivos.

Que negocie

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¿Cuáles son las competencias del líder?

- Visión
Competencias
- Orientación al cliente
de negocios - Compromiso con la calidad

- Iniciativa
Resolución de - Recolección de información
problemas - Mentalidad analítica
- Mentalidad conceptual

- Conciencia interpersonal
Competencias - Conciencia organizacional
en influenciar - Capacidad de anticipación.
- Uso creativo de influencias.

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¿Cuáles son las competencias del líder?

- Desarrollo del equipo humano


Dirección de - Motivación de otros
personas - Habilidades de comunicación
- Monitoreo y control

- Confianza en si mismo
- Gestión del stress
Competencias de - Preocupación por la credibilidad
(técnica y administrativa)
autogestión - Flexibilidad.
- Sensibilidad (interpersonal y
política)

125

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126

EL GERENTE DEL PROYECTO ES COMO:


UN DIRECTOR DE ORQUESTA

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127

PROCESOS DE DECISION

Tiempo

Total Decisión
Implementación

Unilateral Consenso Unanimidad

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¿CUALES SON LOS PRINCIPALES O
128

HABITUALES PROBLEMAS DE CONDUCTA


DEL GERENTE DEL PROYECTO?
• Perfeccionismo
- Tener procedimientos ante cambio de especificaciones
- Mantenerse “enfocados” en los objetivos
• Motivación de los miembros del equipo
- Reconocimiento, crecimiento profesional, avances en la
carrera, oportunidades de aprender/desarrollar nuevas
habilidades,.....
- Estructura de paquetes de trabajo/Dirección por
objetivos.
• Conflicto interpersonal
- Confrontación controlada (suave)

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129

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES


CAUSAS DE CONFLICTOS?

➢ Diferencias entre los objetivos o


expectativas de los distintos grupos
involucrados con el proyecto.
➢ Incertidumbre sobre quien tiene la
autoridad para tomar que o cual decisiones.
➢ Conflictos interpersonales.

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130

¿EXISTE RESISTENCIA AL
CAMBIO?
❑ Aquí no hay ningún problema.
❑ Hay problemas, pero el que se ataca no es el
importante.
❑ De acuerdo con el problema, pero no con la solución.
➢ Solución errónea ( va en sentido contrario)
➢ Solución adecuada, pero las hay mejores.

❑ YYCQ (¿ y yo como quedo?).


➢ Temor a lo desconocido.
➢ Temor a lo conocido “hasta que sucede”.
➢ Seguridad de que no me va a gustar.

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131

¿COMO SE GESTIONA EL RIESGO Y


LOS IMPOSIBLES?
¿Como definimos el Riesgo de un proyecto?
Es el efecto acumulado de las posibilidades de
acontecimientos adversos que afectan los objetivos del
proyecto.
Es el grado de exposición a los acontecimientos negativos y sus probables
consecuencias en el conseguir los objetivos del proyecto, expresado en
términos de: Ámbito/Calidad, plazos y costos.

¿Cómo definimos la Gestión de Riesgo de un Proyecto?


Es el arte y la ciencia de identificar, evaluar y responder a
los riesgos a lo largo de la vida del proyecto, teniendo en
consideración los objetivos generales

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UN ENFOQUE DE LAS CINCO FASES
132

DE LA GESTION DE UN PROYECTO
➢ Identificación de los riesgos posibles que pueden tener
un impacto significativo en el éxito del proyecto.
➢ Evaluación y determinación de su importancia en
términos de tipo, impacto y probabilidad de suceder.
➢ Respuesta establecimiento de la estrategia adecuada
para contrarrestar estos riesgos, sea mediante
seguros, cambios en el proyecto, o acciones de
prevención y control de daños.
➢ Control implementación de la estrategia y
monitorización de riesgos.
➢ Documentación construcción de una base de datos
fiable para la evaluación continuada de los riesgos del
proyecto en curso así como para mejorar la gestión de
los riesgos en proyectos futuros.
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133

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

De los distintos actores del proyecto


- Brainstorming, entrevistas,...
Creación del perfil de riesgo
- Cuestionario por tipos de riesgo
Estudio de registros históricos
- Proyectos anteriores, encuestas de satisfacción,...

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TIPOS DE RIESGOS
134

Ligados a la complejidad Tamaño, restricciones,


complejidad técnica, nuevas herramientas,...
Ligados al entorno del cliente Número de grupos
involucrados, nivel de conocimiento por parte del
cliente, importancia percibida del proyecto, efectos
esperados de la implantación (e.g., downsizing), ...
Ligados al entorno del equipo Capacidades,
relaciones interpersonales, experiencia moral, salud,
otros compromisos, ...

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135
EVALUACIÓN DE RIESGOS (I)
Tangibilizar
▪Preparación de una lista de riesgos, especificando
para cada uno de ellos
- Condición – la situación que nos preocupa
- Consecuencia – el impacto que puede causar la
condición
- Síntomas – Formas de detectar que se está
produciendo la situación.
- Probabilidad.

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136

EVALUACION DE RIESGOS (II)

Establecer Planes
Riesgo Alto
Alta Actuar si es
Actuar
efectivo
Probabilidad
De Ocurrencia
Establecer Planes
Baja Riesgo Aceptable Actuar si es
No hacer nada
Efectivo

Bajo Alto
Impacto

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137

¿Y CUALES SON LAS RESPUESTAS AL RIESGO?

• No lo doy por Reconocido.


• Reconocido y Aceptado.
• Reconocido y Evitado.
- Eliminación de las alternativas que incluyen este riesgo
• Reconocido, Monitorizado y con plan de Contingencia
• Reconocido y Compartido.
- Redistribución de costos.
• Reconocido y Transferido.
- Subcontrato con costo fijo
- Seguro
• Reconocido y Mitigado.
- Procesos de decisión escalonados

IMPORTANTE: Toda estrategia de respuesta debe ser registrada en el


Plan de Gestión del Riesgo

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138

QUE EJEMPLOS TENEMOS

• Acciones Preventivas
- Incorporar redundancias al proyecto
- Aumentar la calidad de los productos
- Incrementar margenes de seguridad.

• Planes de Contingencia
- Establecer disparadores de acciones
- Planes de acciones alternativas si se produce un evento
determinado.

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139

¿Y COMO SABEMOS EL VALOR DE LA INFORMACION?

$
COSTO

VALOR

Cantidad de Información

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140

¿ Y COMO CONTROLAMOS EL RIESGO?

1. Se debe asegurar un responsable para cada tipo de riesgo.


se puede asignar un responsable de riesgos que supervise
todo el proyecto.
2. Preparar listas con ranking de impactos y su probabilidad
3. El equipo debe estar formado para detectar los primeros
sintomas (los principales).
4. Hay que realizar una actualización rutinaria y periodica del
estado de los riesgos

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141

¿CÓMO DOCUMENTAMOS LOS RIESGOS?

1. Crear una base de datos que registre toda incidencia o


actuación.
2. Crear un mecanismo de captación de información para llenar
la base de datos.
3. Esta base de datos también puede ser usada en la preparación
de otros proyectos.

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¿Y QUE HACEMOS CUANDO LOS PROYECTOS
142

SON ”IMPOSIBLES”?
¿ QUE NOS PREGUNTAMOS?
-Tenemos algún manual de supervivencia?
- Que hace alguien como yo metido en un proyecto como éste?
- Podré sobrevivir con este proyecto sin perder mi salud mental,
fisica y la dignidad
Sucede que en ese instante empezamos a decir que ya no nos
cuenten más
Sobre herramientas de gestión de proyectos, las cuales son
imposibles de usar en el entorno en el que me desarrollo (mis
clientes, mis directivos, etc), esto porque no tengo claro una fecha
de finalización, dado que quien proyectó la fecha en el documento
principal no tenía ni idea de lo que programaba.

Todo esto trae a colación, que podría en algún instante generarse


una: LOCURA CORPORATIVA, dado que se podrían estar repitiendo
errores y encima se esperan que los resultados sean los mejores.

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143

¿QUE ES UN PROYECTO IMPOSIBLE?


• Es aquel proyecto que supera todos los requisitos de un
Proyecto normal en más de un 50%
- El plazo es inferior a la mitad de lo que racionalmente se
precisa.
- El personal asignado es menor a la mitad del que
habitualmete
se asignaría a un proyecto de estas características.
- El presupuesto se ha recortado a la mitad.
- La funcionalidad, requisitos y otros aspectos técnicos
son casi el doble de lo normal.

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144

¿POR QUÉ EXISTEN PROYECTOS IMPOSIBLES?

• Políticas, políticas, políticas


• Las ingenuas promesas realizadas por los directivos
• Demasiado optimismo (muy juvenil)
• Mentalidad demasiado emprendedora.
• Mentalidad de soldado o Legionario (hago lo que el jefe quiere).
• Demasiada competencia ( globalización, nuevas tecnologías, etc)
• Crisis no planificadas.

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¿POR QUÉ PARTICIPAMOS EN
145

PROYECTOS IMPOSIBLES?

• Por los incentivos, aún cuando los riesgos son elevados


• Sindrome de conquistar imposibles (escalar el Himalaya).
• Disfruto con el trabajo y además compito con otros de mi nivel
• Por soy ingenuo y además tengo optimismo juvenil.
• Porque la otra alternativa es “quebrar”
• Porque en las otras empresas, aún lo hacen peor que nosotros.
• Porque quiero desarrollarme profesionalmente y muy rápido.
• Tengo que demostrar que soy capaz.

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146
¿CÓMO NEGOCIAMOS LOS
PROYECTOS IMPOSIBLES?
En primer lugar debemos preguntar durante la negociación:
• ¿ Si el proyecto se atrasara XX días debido a causas
superiores, de las cuales no tenemos control, que problemas
tendrían Uds.(clientes), que creen que debemos hacer
nosotros (nos vamos a la quiebra)?
• En la mayoría de entornos se aplica el famoso teorema de
Pareto, esto es, que un 20% crítico proporciona el 80% del
valor, ¿cuál es ese 20% crítico en el cual debemos enfocarnos?
• Es bien sabido que todo el mundo requiere los proyectos en
forma
completa, rápida y dentro del presupuesto establecido, pero
también es sabido que en todos los proyectos solo es posible
conseguir dos de estos tres objetivos, ¿cuál es la prioridad en
este proyecto?.

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¿ CUAL SERIA LA ESTRATEGIA DE
147

NEGOCIACIÓN?

• Lo primero es evitar estimaciones instantaneas, tomarse cierto


periodo de tiempo en realizarlas.
• Tratar de realizar estas estimaciones con inervalos de confianza.
• Afrontar la situación y forzar al cliente a compartir un cierto grado de
incertidumbre de la definición y ejecución.

“Dada la falta de detalle en la definición, no puedo precisar


exactamente cuando estará completado, pero como Gerente
del proyecto, hay una cierta probabilidad de que sea yo el
primero capaz de determinarlo en cuanto se produzcan las
circunstancias necesarias. Le prometo que Ud. Será el
siguiente en saberlo”.

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
148

PROCESOS DE UN PROYECTO IMPOSIBLE

Nunca habrá tiempo suficiente para realizar todo lo


que solicitan los usuarios

Algunos de los requisitos jamás serán completados

Debemos distinguir entre los requisitos aquellos que:


• Deben satisfacerse
• Deberían satisfacerse y que
• Podrían satisfacerse

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Debemos preguntarnos como están
los valores

El negocio de los valores

¿Se practica la ética en la


FIEE?

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¿Cómo saber si los valores están inmersos en la FIEE?

Todos coinciden en que la integridad es importante,


La característica mas importante de un líder es la integridad.
(Fuente: Estudio realizado a 20,000 personas: Kouzes y Posner :
2001)

¿La integridad favorece la rentabilidad de los proyectos?


El 83% de las personas encuestadas opinan que sí.
(Fuente: Estudio de Liderazgo Wharton – UPC :
2001)

En un estudio realizado a los líderes de 370 restaurantes se


encontró que:
“A mayor integridad de los líderes, mayores utilidades”.
(Fuente: Strategic Management
Journal)
150 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Gerencia y Ética
Muy importante Se practica

¿Es importante y se Canadá 87% 36%


practica la ética? Estados Unidos 85% 40%
Comunidad Europea 80% 26%
Japón 72% 16%
Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z,
Credibility

El 55% de los estadounidenses, piensa que la mayoría de los ejecutivos de negocios son
deshonestos.
Fuente: Encuesta del New York Times /CBS
Índice de corrupción
Europa Occidental y Oceanía 5%

Integridad y Política Europa Oriental 10%


América del Norte 13%
Latinoamérica 40%
Africa 60%

151
Fuente: Comité de Investigación: Finanzas y corrupción políticas. Asociación de Ciencias Políticas

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Red de contenidos

Nivel de
necesidades
Auto
conocimiento

¿Por qué
Control de
influencia

es tan difícil
actuar
Cuestionamiento
Percepción

éticamente?
Valores y
reforzamiento
Largo ético
plazo

152
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Red de contenidos

Control de
Autoconocimiento Percepción Cuestionamiento
influencias

Valores y
Nivel de
Largo plazo reforzamiento
necesidades
ético

153 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Autoconocimiento

¿Qué es lo que te da la verdadera Felicidad?


Responsabilidad Rentabilidad
Compasión Creatividad
Amor Moda
Sencillez Lealtad
Eficacia Justicia
Valores

Respeto Estética
Dignidad Humildad
Honestidad Solidaridad
Excelencia Verdad
Calidad Valorar la diversidad
Paz Felicidad
154 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Percepción

Valores enfrentados

Eficacia Empresarial
Honestidad
Rentabilidad
V
Respeto
S
Éxito
Justicia
Rendimiento

155 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Percepción

Los valores más necesarios para el


Los valores más practicados
desarrollo

Puntualidad 26% Puntualidad 8%


Perseverancia 29% Ser organizado 9%
Creatividad 30% Respeto a las leyes 12%
Ser organizado 31% Disciplina 13%
Disciplina 37% Honradez 16%
Honradez 42% Perseverancia 32%
Respeto a las leyes 45% Dedicación al trabajo 36%
Dedicación al trabajo 52% Creatividad 39%

Fuente: Total de entrevistados (502) Apoyo Opinión y Mercado S.A. Lima, Noviembre 2000
156 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Percepción

Principales valores a cultivar en una familia


(Edad 18 a 24 años)
Comprensión / Comunicación / Diálogo 44,8 %

Cariño / Amor / Amistad 38,7 %

Respeto a los demás 36,6 %

Unión / Lealtad / Fidelidad 24,0 %

Responsabilidad / Trabajo / Obediencia 20,5 %

Solidaridad / Ayuda al Prójimo 10,6 %

Honradez / Honestidad 10,3 %

Moralidad / Buenas Costumbres / Valores 12,5 %

Educación / Superación / Orientación 6,3 %

157 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
¿Qué hacemos para mejorar la percepción?

En estos últimos años las personas empiezan a dejar el hábito de


fumar, hay leyes que se han dado que han hecho que se disminuya
tremendamente.
Canadá 10%
Japón 17%
(Fuente: http://www.nsra-adnf.ca y http://jin.jcic.org.jp)

Las personas se perciben a si mismas más éticas que los demás


(Fuente: Tyson 1992, Morgan 1993)

Cada uno ve lo que quiere ver. La Persona más fácil de engañar es a


uno mismo.
(Fuente: E. J. Lytton)
158

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Cuestionamiento

¿Es difícil cuestionar la autoridad?

¿Por qué las personas no cuestionan?


Respuesta:
No cuestionamos por miedo a perder los
beneficios

aprender el
Tenemos que

hábito de cuestionar

159
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Control de influencias

Horas de USA Perú


Estudio
vs Horas estudio: 14,000 Horas estudio: 9,000
Horas de
Televisión
Horas Tv: 18,000 Horas Tv: 16,500

Características Televisión Radio Diarios /


(edad) % % Revistas %
Opinión sobre
medios de De 15 a 17 años 81,2 27,2 15,1
comunicación
De 18 a 20 años 75,2 31,4 19,0
De 21 a 24 años 71,3 33,3 16,6

160 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Control de influencias

Un niño ve 120 comerciales diarios.


Fuente: Julio Luque

Un niño promedio ve 100,000 actos de violencia al terminar el colegio.


Fuente: William Bennett

“Si no hubiera TV, hoy habría 10,000 asesinatos, 70,000 violaciones y


700,000 asaltos callejeros menos al año en USA.
Fuente: William Bennett

En Sudáfrica la TV estuvo prohibida hasta 1975.


Tasa de 1974 1987
asesinatos 2.3* 5.8*
* Cifras: por cada 100,000 habitantes
Fuente: Prof. Brandon Certewall
161 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Control de influencias

Otras influencias externas


La
La Casa El Jefe
Empresa

Otros factores
Incongruencias Incongruencias en
cotidianas la oficina

¿Qué enseñamos realmente?


A no ser coherentes
162 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Control de influencias

Factores empresariales que influencian el


comportamiento ético
• La Intensa Competencia
• El exceso de énfasis en los resultados
Fuente: David Kalp

• Trata a tus hijos como quieres que te traten de anciano


• Lidera a tus subordinados como quieres que ellos lideren tu empresa
Fuente: David Kalp

163 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Nivel de necesidades

¿Qué complica una decisión ética?


El nivel de necesidades

“La necesidad es la madre de las artes, pero la abuela de los


vicios”
Fuente: Ethics of the Fathers

“¿Quién es rico?: Aquel que es feliz con lo que tiene.


Fuente: Ethics of the Fathers

164 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Valores y razonamiento ético

Matriz para la toma de decisiones ante dilemas éticos


1 2 3 4

Situación Chequeo Decisión Consecuencias


ético
Legalidad
¿Cuáles pueden
Principios éticos
ser las
consecuencias?
¿Qué decisión me
¿En qué consiste el
Valores enfrentados siente inclinado a
dilema? ¿Estoy dispuesto a
tomar?
Efecto sobre amor asumirlas o
propio necesito revisar mi
Efecto sobre metas decisión?
reales

165 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Chequeo ÉTICO

Matriz para la toma de decisiones ante dilemas éticos


Valores Efecto sobre Efecto sobre
Legalidad Principios éticos
encontrado amor propio metas reales
¿Qué señales me
manda mi cuerpo
¿Se va contra algún ¿Qué valores están
ante cada
principio ético el en conflicto?
posibilidad?
escoger alguna ¿Qué decisión me
alternativa? ¿Me gustaría que mi
¿Qué importancia decisión se acerca más a lo que
¿Las vías de acción (Regla de oro, tiene c/u de ellos publicase? realmente deseo
enfrentadas son legales? imperativo categórico, para mi? para mi mismo, al
utilitarismo) ¿Qué mi familia se
tipo de persona que
enterase?
¿Actuaré de quiero ser?
¿Podré dormir
¿Hay alguna manera de acuerdo a lo que tranquilo?
evitarlo? predico?
¿Podré verme al
espejo?

166 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
¿Qué es el Éxito?

Ganar dinero

Hacer sexo

Poder conducir

Tener amigos

No orinarse en la ropa
Conseguir andar
20 Anos

50 Anos

70 Anos

80 Anos
90 Anos
12 Anos

35 Anos

60 Anos
18 Anos

75 Anos
2 Anos
4 Anos

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Éxito: Aspectos a considerar

Éxito

Caminar con una postura Enfócate en las soluciones no


erguida en los problemas

Piensa que los problemas te


Usa voz alegre
ayudan a crecer

Utiliza palabras optimistas y Se un modelo a seguir porque


motivadoras te exige ser mejor

El ser optimista requiere de


No hables mal de nadie
constancia y entrenamiento

Aspectos de
Aspectos psicológicos
comunicación

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Éxito: identifica tu zona óptima

¡Esto es lo que se ¡Esto es lo que


te da genial y te lo te vuelve loco
dicen! hacer!

Esto es por lo que


otros estarían Tu Zona ÓPTIMA
dispuestos a pagar

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
PLANIFICACIÓN
170

▪ Se concentra en contestar algunas preguntas


principales (y las consiguientes secundarias)
➢¿Cuándo estará terminado?
➢¿Cuándo hay que realizar cada cosa para
conseguirlo?
➢¿Cuánto nos costará?
➢¿Qué costos podemos esperar haber incurrido en
cada momento.
➢¿Qué recursos son requeridos?
➢¿Cuándo deben estar disponibles estos recursos?

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
EL PLAN DEL PROYECTO
171

▪ Tres dimensiones de planificación (y de control)


- Temporal
Agendas, diagramas de Gantt, Redes de Programación,...
- Monetaria
- Análisis de costos, Presupuestos,...
- Recursos humanos y equipos
- Gantt de recursos, matrices, diagramas,...

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
172

PLANIFICACIÓN – DISEÑO PRELIMINAR

• Revisión de la propuesta (incorporación de detalles)


• Establecimiento de las alternativas de ejecución.
Decisión de plan de acción
• Revisión de la estimación de costos y plazos
• Aprobación del plan preliminar

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
173
Planificación – Plan de Ejecución

Diseño Descomposición Estimación Estimación


Preliminar en actividades de duraciones de recursos

Diagrama de Cálculo del Asignación y Fijación de


Precedencias programa inicial equilibrado de Buffers
recursos

Elaboración del Análisis de PLAN DETALLADO


Presupuesto Riesgo Programas Documentación
Responsabilidades
Presupuesto

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
174
Planificación – Plan de Ejecución
Diseño Descomposición Estimación Estimación
Preliminar en actividades de duraciones de recursos

La causa más importante de


retrasos en
Diagrama de los proyectos sondel
Cálculo las Otra causa
Asignación y importante son los
Fijación de
actividades que se han olvidado Errores en las estimaciones
Precedencias
u omitido programa inicial equilibrado de Buffers
recursos

Elaboración del Análisis de PLAN DETALLADO


Y la falta de previsión
Presupuesto Riesgo sobreProgramas
las que pueden ir mal

Responsabilidades Documentación
Presupuesto

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
175

Nivel de Detalle en la Planificación

▪ Complejidad del proyecto


- Número de entidades involucradas (personas, recursos,
actividades,...) /interrelación entre entidades
▪ Tamaño
- Número de actividades/ Duración / Volumen de
recursos
▪ Nivel de incertidumbre
▪ Requerimientos internos de la organización

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Tamaño de los paquetes de
176

trabajo
▪ Su duración no debe superar el período de
tiempo entre dos instantes de seguimiento del
proyecto
▪ Es conveniente descomponer más si
- La tarea será más fácil de estimar
- Si será más fácil de asignar
- Si será más fácil de seguir

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


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177

Identificación de Actividades
Criterios para comprobar la bondad de la descomposición:
❑Se puede comprobar el estado y determinar su finalización
❑La duración está dentro de los límites aceptables
(seguimiento y control)
❑Hay eventos de inicio y fin bien definidos
❑Las actividades tienen un “producto”
❑Las actividades tienen un “propietario”
❑Se puede estimar la duración y el costo.
❑Los paquetes de trabajos son independientes

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
178

Estimación de duración
del Proyecto
A B C D

Duración media de la tarea

Contingencia de tarea

Contingencia de proyecto

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Estimación de duraciones
179

¿Por qué entonces los proyectos siempre terminan tarde?


Síndrome del estudiante- Empezar lo más tarde posible,
hacer sólo lo que YA es urgente
Dependencias- Las demoras se transmiten, los adelantos
no, ya que el recurso no está disponible (está en otro
proyecto)
Multitarea- Se extiende todas las tareas (multitasking)
Pocas terminaciones anticipadas- Revisiones, sacar brillo,
... Y muchas otras causas. ¡El mundo es muy creativo! Y
para cada solución es capaz de generar varios problemas

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
180

Estimación de Duraciones
Métodos habituales
- Similitud con otras actividades anteriores
- Datos históricos / parametrización
- Opinión de expertos
- Técnicas Delphi

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Errores clásicos en la
181

estimación
▪ Atraco en el ascensor (con la guardia baja)
▪ Estimar sin conocer el detalle de las especificaciones
▪ Confundir una estimación con una oferta
▪ Confundir estimación con objetivo (la estimación no se
controla, el objetivo debe permitir acciones para su
consecución)
▪ Hinchar las estimaciones (el cliente aprenderá a
corregirlas)

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Reglas del estimador
182

• Usar las personas adecuadas


- Aquellas que tienen experiencias
- Aquellas que van a realizar las tareas
- Aquellas que conocen las técnicas y son conscientes
de los objetivos de la estimación
• Basarse en la experiencia (base de datos)
• En vez de “negociar” estimaciones, demostrar que están
basadas en descomposición de tareas y especificaciones
de producto
- Para reducir las estimaciones debe cambiar el producto
o la productividad de los operarios

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Técnicas de Estimación
183

• Bottom-up – Obtener
estimaciones de cada nivel Sponsor del proyecto
de la estructura de paquetes
de trabajo y proceder a su Cliente del proyecto
agregación en la jerarquía
del proyecto Gerente del proyecto

• Top-down- Dividir los Subproyectos


recursos previamente
asignados al proyecto entre Actividades
los distintos componentes

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184

Errores de Estimación

▪ Aleatorios
▪ Sistémicos /sesgo
➢Seguimiento de errores sistémicos
➢Medida del sesgo del estimador

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185
Representación del Proyecto como red

• Actividades, acontecimientos
• Relaciones lógicas entre actividades – Diagramas de
dependencias
• Diagramas con actividades en los arcos vs.
Actividades en los nudos
A B F
B
F
A D D
DD
C
C
C E
C E

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
186

Representación del Proyecto como Red


Diagramas de procedencias. Dependencias
- Fin-Principio A

- Principio-Principio A

Con o sin demora (lag) B

- Principio-Fin A
B

- Fin-Fin, etc.

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187
Representación en red (MS Project)

Aprov Instal Fin


3 days 7 days 0 days

Pretabr
5 days
Inicio
0 days
Montaje
4 days
Prep
6 days

Solicitud Aprob

6 days 2 days

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188

Cálculos en la red
•Inicio temprano (Early Start-ES)
•Inicio tardío (Late Start-LS)
•Final temprano (Early Finish-EF)
•Final tardío (Late Finish-LF)
•Camino crítico (o casi crítico) ES EF
•Holguras (Slack) Descripción
Duración
LS LF

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
189

Tiempo Estimado

T est. = ( T optim. + 4T más prob. + T pes.) /6

Desv. Estand. = (T. Pes. + T optim. ) /6

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LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
190

Cálculos en la red
MAX EF de 1. Cálculo hacia delante ES + DURACIÓN
Precedentes
3. Cálculo
ES EF de holguras
Descripción LS – ES

Duración 4. Determinar el
LS LF camino crítico

Mínima holgura
LF - DURACIÓN
MIN (ES) de
2. Cálculo hacia atrás Siguientes

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Elementos del Costo
191

• Tiempo – input directo de la mano de obra en las


actividades
• Materiales – consumidores y otros usados en el proceso
• Uso de equipos
• Desplazamientos – transporte, estadías, ...
• Costos indirectos – formación, teléfono, intérpretes,
desplazamientos locales, ..
• Gastos generales – Provisión de espacio de oficina,
soporte legal, directivos, ... (0perativa de la
trastienda/sede central)

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
192

Estimación – Consejos
• No hacer nunca estimaciones instantáneas
• Archivar y usar datos de proyectos anteriores
• Estimar por categorías (fácil, medio, difícil)
• No olvidarse de las tareas comunes
• Utilizar herramientas de estimación
• Usar varios métodos y comparar resultados

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
193

Micro - Riesgo
• Al realizar la estimación de duración, costo o recursos
para las actividades, marcar aquellas que presentan
dificultades, o aquellas en las que diversos
estimadores ofrecen mayores variaciones.
Habitualmente, esto es una señal de que hay un cierto
riesgo asociado con ellas.
• Realizar el estudio del riesgo y aplicar las medidas
discutidas en el apartado de gestión del riesgo.

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
194

Monitoreo y Control

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Comunicación

La comunicación es uno de los


factores claves en el éxito del
monitoreo y control

Comunicación Comunicación
dentro del externa
equipo
Comunicación de
Comunicación de terminación del
cambios proyecto
195 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Comunicación dentro del equipo

Comunicación de
“lanzamiento”
Comunicación inicial
del proyecto
de responsabilidades
Centro de
visibilidad del
Comunicación proyecto
periódica del líder Reuniones de
con cada miembro del lanzamiento del
equipo proyecto
Centro de visibilidad del proyecto
196 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Comunicación externa

Las sorpresas
acostumbran a resultar
Incluye clientes, en problemas mucho más
VMC, Directores graves
Generales, La mejor estrategia es la
suministradores, gestión de expectativas
operadores, etc. y la información puntual
de los problemas y sus
causas

197 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Monitoreo y Control

Estado de cada uno


Elementos de seguimiento

Razones del control


de los proyectos
Nivel de realización Para seguir el avance
(ámbito y calidad) del proyecto
Para detectar
Costos variaciones sobre el
plan previsto
Para tomar acciones
Plazos
correctivas
Asuntos abiertos

Riesgos

198 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Monitoreo y Control

Características
Sistema de Monitoreo

Proporciona información detallada y completa, a


tiempo
No representa un incremento excesivo de
trabajo
Es aceptado por el quipo y la alta dirección
Proporciona avisos con antelación para poder
reaccionar
Es fácilmente comprensible por todos los que
necesitan usarlo

199 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Tipos de informes de situación

De plazos De costos
Elementos de seguimiento

Situación de todas las


tareas
Del último periodo
Excepciones - con su plan
de actuación
Tareas que debían haber
empezado y no lo han
hecho
Tareas que deberían
Acumulado hasta la fecha
haber concluido y no lo
han hecho
Acumulado de progreso y
comparación con el plan
200 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Informe de Asuntos Abiertos

Nuevos
Asuntos Estado de
asuntos Reasignación
cerrados cada uno de Planes para
durante el los asuntos cerrarlos
abiertos que de
han “propietarios”
período abiertos
aparecido

Informe de Riesgos

Estado de
situación de los Aparición de
riesgos detectados nuevos riesgos
anteriormente

201 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Seguimiento, verdad fundamental

Lo Variaciones
Lo
Planificado ejecutado
Las variaciones que se producen, ¿son aceptables?
Primero:
Se debe definir que se considera como una variación aceptable?

Segundo:
Se pueden cubrir las variaciones aceptable mediante reservas de tiempo, de recursos y/o de
dinero

202 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Informe de Variaciones

Fijar una frecuencia, un periodo y una


Contenido del informe
forma de realizarlo
Clasificar en pasado, actual y futuro
Determinar niveles de variación que
disparen alarmas
Estimar trabajo realizado en el periodo, en
el pasado y re-estimar el futuro
- Días trabajados / pendientes

- Esfuerzo realizado / remanente

203 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
204

Seguimiento de Presupuesto

Mano
de Obr.
Materiales

Alquiler
equipos

Costos
general.

Gerencia
Obra
Consultore
Externos

TOTAL

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
205

Seguimiento del progreso (avance)


Medida de ejecución de una tarea
- Si la tarea conlleva una actividad repetitiva, se puede
aproximar con mediciones directas
- Si la descomposición se ha hecho de forma que
ninguna tarea cubre más que el plazo entre dos
períodos de seguimiento, se puede aproximar la
ejecución con la regla del 0 – 50 – 100:
0% si no se ha iniciado
50% si se ha iniciado
100% si se ha completado
- Medida en base al costo presupuestado. Concepto de
“Valor ganado” (Eamed value)

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
206

Seguimiento de hitos
2000 2001
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
Hito a b c d e f
Plan Inicial 0 0 0 0 0 0

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
207

Seguimiento de hitos
2000 2001
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
Hito a b c d e f
Plan Inicial 0 0 0 0 0 0
Revisiones
2000 I 0 0 0 0 0 0

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
208

Seguimiento de hitos
2000 2001
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
Hito a b c d e f
Plan Inicial 0 0 0 0 0 0
Revisiones
2000 1 0 0 0 0 0 0
2
3 0 0 0 0 0

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
209

Seguimiento de hitos
2000 2001
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
Hito a b c d e f
Plan Inicial 0 0 0 0 0 0
Revisiones
2000 1 0 0 0 0 0 0
2
3 0 0 0 0 0
4
5
6 0 0 0 0

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
210

Valor Devengado
Es el valor del trabajo realizado hasta un instante
de tiempo, evaluado en base al presupuesto
planificado para aquel trabajo
▪ CD – Costo Devengado
(Costo del trabajo Realizado a valor de
presupuesto)
▪ CP – Costo Presupuestado
(Costo del Trabajo Programado a valor de
presupuesto)
▪ CR – Costo Real
(Costo Real del trabajo realizado)
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
211

CP – COSTO PRESUPUESTADO

Programa para realizar un trabajo valorado en 500 $


a lo largo de 5 días en una ventana de 5 días.
5 días

500

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
212

CD – COSTO DEVENGADO
Se ha empezado dos días tarde y se han avanzado
3/5 partes del trabajo (informe del desempeño del
trabajo)
CP = 500
CD = 300
Desvío del trabajo realizado = 200
5 días

300 20
0

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
213

CR – COSTO REAL
CD = 300
CR = 400
Desvío del costo = 100

5 días

400 200

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
214

Siglas en Inglés

CD = BCWP - Budgeted Cost Of Work


Performed

CP = BCWS - Budgeted Cost Of Work


Scheduled

CR = ACWP – Actual Cost of Work Performed

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
215

Desviaciones
▪ Métrica de costos
- Desviación de costo($) = ACWP – BCWP
- Desv. de Costo (%) = Desv.Costo/BCWP *100
- Factor eficiencia de costo CEF = BCWP/ACWP (*)
- Costo estimado hasta el final = BCWS(tot)/CEF

(*) Probabilidad de Seguimiento CEF

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
216

Desviaciones
▪ Métrica de plazos
- Desviación de plazo (S) = BCWS – BCWP
- Desviación de plazo (tiempo) = Desv. Plazo / Costo
planificado por unidad de tiempo
- Factor eficiencia de plazo SEF = BCWP/BCWS (*)
- Plazo estimado hasta el final = tiempo estimado de
finalización / SEF

(*) Probabilidad de Seguimiento SEF

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
217

Escalado de Problema

- Definir el tipo nivel de problemas


que debe ser notificado y resuelto
a cada nivel
- Establecer un procedimiento bien
definido especificando los niveles
de autoridad para la resolución de
cada tipo de problema/oportunidad
Evitar las sorpresas !!!!

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
218

Observación
- La medición del progreso del proyecto, en base a los
costos presupuestados, puede resultar ser un mal
indicador del progreso en cuanto a tiempo. P. e., si se
están realizando actividades muy caras con adelanto
al plan mientras que actividades baratas, pero de
larga duración o críticas, se demoran.
- Por tanto, el seguimiento de Earned Value debe
siempre ser complementado con seguimiento de
actividades por Gantt baseline, o por otros métodos.

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
219

Sabiduría sobre Valor Ganado


- Cuando se ha completado más del 15% del
contrato
- La demora al finalizar el proyecto no será
inferior a la actual
- El porcentaje de demora al finalizar el proyecto
será mayor que el actual
- Conclusión: No se puede recuperar
- Por qué: Si no eres capaz de efectuar buenas
estimaciones de lo que está próximo, es imposible
que lo hagas mejor con lo que está más lejano.

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
220

Proceso de cambios
Determinación de Revisión y
los correspondientes modificación por
entregables parte de los otros
agentes
Identificar elementos
Sujetos a gestión
De cambios Evaluación por parte
del equipo y Aprobación
recomendación

Registro en el libro
de solicitudes de Traducción en
cambios Solicitud de cambio actividades del
proyecto

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
El trabajo en equipo

Grupos, objetivos, metas, necesidades

El éxito del trabajo en equipo cohesiona


más que la misma “química” personal

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Trabajo en equipo: Grupo

Aplicable a todos
Ámbito Ámbito Ámbito Ámbito
los ámbitos de la
vida familiar laboral Social personal

Colectivo de personas que…


Interaccionan entre sí, esto es, hacen cosas juntas, se
relacionan, conviven, etc.

¿Qué es
Fruto de la interacción, desarrollan sentimientos de atracción
mutua en grado diverso, aunque también pueden darse y es

un
habitual que se den sentimientos negativos

grupo? Comparten ciertos objetivos, que guían sus acciones

Desarrollan espontáneamente ciertas normas internas que


gobiernan su conducta en todas las esferas de su convivencia

es una microsociedad, con sus relaciones


afectivas, sus objetivos, su estructura y sus
222 normas
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
¿Cómo se desarrolla el grupo?

El proceso de desarrollo de un El proceso de desarrollo de un


grupo es complejo y laborioso, en grupo no se diferencia, salvo en
un grado que depende de las su complejidad, del proceso de
cualidades de las personas que lo desarrollo de una relación
componen y de sus metas. interpersonal.

Un grupo se forma cuando se resuelven los


siguientes 4 problemas:

1
El problema de 2 3 4
la aceptación de El El problema El problema
la propia problema de los del afecto
identidad de control objetiovs

223 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
1. Problema de la aceptación de la propia identidad

¿Me aceptaran tal como soy?


Cuestiones
claves ¿Puedo confiar?

Existe una necesidad


social (en dos aspectos) por la … Inclusión

Aspecto activo Aspecto pasivo

Fuerte Persona muy


Persona que
tendencia a Dificultad para receptiva a un
rehúye a un gesto
contactar con el acercamiento gesto de
de acercamiento
los demás acercamiento

224 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
2. Problema de control

Existe una necesidad


social (en dos aspectos) por el … Control

Aspecto activo Aspecto pasivo

Fuerte Necesidad de Muy receptiva a Muy receptiva a


tendencia a influir es apenas ser influida ser reacia
dominar visible (sumisa) (rebelde)

¿Qué pasa El problema de control quedará moderadamente resuelto


cuando cada miembro del grupo descubra que puede influir y
en un ser influido en un grado tolerable

grupo?
225 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
3. Problema de los objetivos

Grupo ¿El grupo tendrá en cuenta


mis preferencias y
objetivos?
¿Qué pasa El problema de objetivos se resuelve en el grado que sus
miembros alcanzan un cierto consenso sobre los propósitos
en un y el modo de trabajar del grupo

grupo?

El trabajo conjunto de un grupo de personas para el logro de


unos objetivos ambiciosos, pero alcanzables, constituye un
fuerte lazo de unión.

226 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
4. Problema del afecto

Existe una necesidad


social (en dos aspectos) por el … Afecto

Aspecto activo Aspecto pasivo

Acoge
Tendencia alta a Rechaza una
Tendencia alta a favorablemente
expresar nada expresión de
expresar afecto una expresión de
afecto
de afecto afecto

La relación entre dos Dos personas son más El logro de los


personas viene fuertemente compatibles si se
marcada por el estado de asemejan en el grado en objetivos
esta necesidad en cada una que tienen desarrollada desarrolla el aprecio
de ellas esta necesidad mutuo
227

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
No basta con la “Química Personal”

Componentes del Desarrollo del Equipo

Responsabilida
Prudencia Buena voluntad Generosidad
d

El grado de madurez del


equipo depende de la
calidad moral de sus
miembros

Un equipo es una suma de tendencias


afectivas, de preferencias y de
voluntades responsables.
228

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Sentimientos de tensión y reacciones

Los 4 problemas anteriores generan cierta


tensión y tipos de reacción en el personal

Modo duro Modo amable Modo pasivo


(aspero) Prestando ayuda a otros y Manteniéndose indiferente,
realizando alianzas inactivo, neutral
Esforzándose por dominar la
situación e imponer sus puntos
de vista a los demás

Cuando se establece una comisión, un


equipo de proyecto o un equipo de
trabajo, hay que contar con la inversión
de tiempo y de energía que ha de
229
realizarse para que madure
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Las fases del proceso de desarrollo del equipo

1° Fase 2° Fase 3° Fase 4° Fase


Formación Tormenta Normalizació Rendimiento
n Grupo
Abarca los Los miembros “organizado”
contactos realizan un Desarrolla sus
“pulso” colectivo propias normas Se empieza a rendir
iniciales entre como es requerido.
los miembros para explorar internas de
básicamente el funcionamiento Sus miembros saben
¿Qué puedo grado de a qué atenerse
esperar de ellos? influencia que mutuamente,
¿Qué esperan de podrán ejercer Reglas de juego comparten unas
mí? en el grupo metas y se sienten
bien juntos

Sé observa que la maduración del equipo fue un


proceso largo y complejo, en el que entran en juego la
“química” personal de sus miembros, la coincidencia en
unas metas atractivas y la voluntad de colaboración de
230 todos
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
EL TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo, entendido en sentido amplio, es un imperativo
en todas las esferas de la vida: en la oficina, en la fábrica, en la
familia, en el deporte, en la investigación, en la universidad, en la
administración, etc. Sin embargo, el proceso por el cual un colectivo
de personas llega a formar un equipo es un proceso complejo y
penoso. En términos sociológicos, podemos decir que un equipo es un
grupo. Por esta razón, un primer paso para entender la naturaleza de
un equipo es analizar qué es un grupo y su proceso de desarrollo.
¿Qué es un grupo?:
Un grupo es un colectivo de personas que:
a) Interaccionan entre sí, esto es, hacen cosas juntas, se relacionan,
conviven.
b) Fruto de la interacción, desarrollan sentimientos de atracción
mutua en grado diverso, aunque también pueden darse y es habitual
que se den sentimientos negativos.

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
c) comparten ciertos objetivos, que guían sus acciones
d) Desarrollan espontáneamente ciertas normas internas que
gobiernan su conducta en todas las esferas de su convivencia: la
ayuda mutua, el modo de tratarse, el uso de los recursos
comunes, etc.

Resumiendo, un grupo es una microsociedad, con sus relaciones


afectivas, sus objetivos, su estructura y sus normas.

¿Cómo se desarrolla un grupo?.


El proceso de desarrollo de un grupo es complejo y laborioso, en
un grado que depende de las cualidades de las personas que lo
componen y de sus metas. Hay un notable acuerdo entre los
investigadores en que un grupo llega a hacerse en el grado que
sus componentes resuelven satisfactoriamente cuatro
problemas. De estos cuatro problemas, tres corresponden a
otras tantas necesidades sociales básicas. El cuarto hace
referencia a las preferencias e intereses de las personas.

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
Estos problemas se diferencian no sólo en su contenido, sino
también en su grado de radicalidad. Unos son más radicales que
otros, ya que pertenecen a capas más profundas del edificio de
nuestra personalidad. Son, con otras palabras, más primarios.
Por esta razón, unos preceden a otros. La resolución de los más
radicales abre la puerta a que se aborden los que les siguen. El
proceso de resolución no es explícito y directo, sino
esencialmente experiencial y por prueba y error. El proceso de
desarrollo de un grupo no se diferencia, salvo en su complejidad,
del proceso de desarrollo de una relación interpersonal.

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


LUIS MONTES BAZALAR ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES GESTION DE PROYECTOS
El problema de la aceptación de la propia identidad
En un nuevo grupo, cada persona se pregunta, en lo más
hondo, ¿me aceptarán tal como soy? Esta es una cuestión clave que
nos planteamos en una nueva relación y que, a lo largo de una relación
ya hecha, vuelve a plantearse en muchos momentos. Cada uno de
nosotros tiene una identidad y necesita ser aceptado tal como es.
Esta cuestión implica, a su vez, otra: ¿puedo confiar?. La cuestión de
la confianza está presente en toda relación humana; es un
ingrediente básico de toda relación. Sin confianza es difícil imaginar
la cooperación. Sin embargo, las personas parecen diferenciarse en
su disposición a confiar en los demás, debido principalmente a las
experiencias tenidas en las primeras fases del desarrollo psicológico.
Esta disposición se expresa en nuestra tendencia a entrar en
relación con los demás y se manifiesta en la necesidad social de
inclusión. Esta necesidad tiene un aspecto activo y otro pasivo. El
aspecto activo es la tendencia a entrar en contacto con los demás, e
“incluirlos”. En este aspecto nos movemos entre los dos extremos de
un contínuo; el de la persona que tiene una fuerte tendencia a
contactar con los demás y el de aquella a la que le resulta difícil el
acercamiento. FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
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En el aspecto pasivo se mueve entre el extremo de la
persona muy receptiva a un gesto de acercamiento y el de la que
lo rehúye. En una reunión de cualquier índole – familiar,
profesional o social- el lector observará que hay personas que
participan espontáneamente y otras que permanecen más bien
silenciosas o alejadas.
Podemos suponer que en las primeras se da la necesidad de
inclusión en un grado más alto que en las segundas.

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El problema de control
Este problema es consecuencia de la necesidad social de
control. Esta necesidad tiene dos aspectos: el activo y el pasivo. El
aspecto activo es la disposición a ejercer influencia sobre los demás;
el pasivo es la disposición a recibir influencia de los demás. En el
aspecto activo nos movemos entre dos extremos: el de la persona que
tiene una fuerte tendencia a dominar una situación social y el de
aquella cuya necesidad de influir es apenas visible. En el aspecto
pasivo, nos movemos entre la persona muy receptiva a ser influída –
sumisa- y la reacia a ser influida –rebelde-. Cada persona tiene esta
necesidad, en sus dos aspectos, en un cierto grado. La relación entre
dos personas viene fuertemente marcada por la necesidad de control
de cada una de ellas. Así, si una de ellas, A, tiene una necesidad
activa de control alta (dominante) y la otra B, una necesidad pasiva
de control también alta (sumisa), su convivencia se verá facilitada, al
menos en este aspecto. Si, por el contrario, B tiene una necesidad
pasiva de control baja (rebelde), su convivencia tenderá a ser difícil.
Cuando estamos en una situación social nueva, la necesidad de control
se manifiesta con especial intensidad.
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En un grupo, lo que veíamos que podía pasar entre A y B, se
repite, pero con mayor complejidad, según la “química personal”
de sus componentes. La respuesta a esta cuestión se produce a
través de un “forcejeo” simbólico entre los componentes del
grupo. Cada uno tenderá a influir según su necesidad de
control. El problema de control quedará moderadamente
resuelto cuando cada miembro del grupo descubra que puede
influir y ser influido en un grado tolerable.

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El problema de los objetivos

En un nuevo grupo, cada uno de sus componentes se plantea


la cuestión de si el grupo tendrá en cuenta sus preferencias y sus
objetivos. Este problema se resuelve más fluidamente si se ha
avanzado suficientemente en la resolución del problema del control.
De no ser así, el “forcejeo” por ver quién manda centra la atención
del grupo. El problema de los objetivos se resuelve en el grado que
sus miembros alcanzan un cierto consenso sobre los propósitos y el
modo de trabajar del grupo. Por otro lado, como ha puesto de
manifiesto un estudio reciente, el trabajo conjunto de un grupo de
personas para el logro de unos objetivos ambiciosos, pero
alcanzables, constituye un fuerte lazo de unión. El éxito del trabajo
en equipo conhesiona más que la misma “química” personal.

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El problema del afecto
Este problema tiene que ver con la necesidad social de afecto.
Esta necesidad tiene un aspecto activo y un aspecto pasivo. En el
aspecto activo, nos movemos entre dos extremos, el de la persona con
una tendencia alta a expresar afecto y el de la que es más bien fría.
En el aspecto pasivo, nos movemos también entre dos extremos: el de
la persona que acoge favorablemente una expresión de afecto y el de
la que lo rechaza. Cada persona tiene esta necesidad, en sus dos
aspectos; en un cierto grado. La relación entre dos personas viene
fuertemente marcada por el estado de esta necesidad en cada una de
ellas. Obviamente, dos personas son más compatibles si se asemejan
en el grado en que tienen desarrolla esta necesidad. Cuando un grupo
ha avanzado suficientemente en la resolución de los problemas
anteriores, sus miembros tienen holgura para dar salida a los
sentimientos de afecto entre ellos. Entonces pueden sentirse bien
juntos y disfrutar de su compañía, en cada caso según sus necesidades
de afecto. Sin embargo, el éxito en el trabajo conjunto no es ajeno a
estos sentimientos. El logro de los objetivos de salida al aprecio
mutuo. Entonces, los miembros del grupo esperan con ilusión sus
reuniones y lo pasan bien juntos.
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No basta con la “química” personal
El proceso por el cual los miembros del grupo encuentran
una solución satisfactoria a los cuatro problemas anteriores es
largo y penoso, en un grado mayor o menor según la “química”
personal de sus componentes y el nivel de coincidencia entre sus
preferencias e intereses. Estas cuestiones son otros tantos
problemas a los que hay que encontrar una solución implícitamente
pactada, un estado de equilibrio, cuyo mantenimiento depende de
que sus miembros continúen encontrando una respuesta
satisfactoria a estos problemas. Este equilibrio requiere el
esfuerzo continuado de todos. Sin el esfuerzo continuado de sus
miembros, el equipo no sobrevive. Ninguna forma de convivencia
humana se mantiene por sí sola. El trabajo en equipo es vida
humana, y la vida humana es una contínua “recreación” de la
libertad. La resolución de estos problemas es siempre temporal. A
lo largo de la existencia del grupo vuelven a plantearse en función
de las nuevas necesidades y preferencias de sus miembros y de la
presión de las circunstancias.
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Hemos visto la influencia de las tendencias afectivas y
de las preferencias e intereses individuales en el proceso de
desarrollo de un grupo y en su dinamismo subsiguiente. Sin
embargo, el grado de desarrollo de un grupo es mucho más que
el resultado del juego de unas tendencias afectivas y de unas
preferencias. El desarrollo de un grupo de un equipo depende de
la prudencia, de la buena voluntad, de la generosidad y del
sentido de responsabilidad de sus componentes. Un grupo se
compone de personas, cada una con un grado de prudencia y de
responsabilidad en grado diferente. En resumen, el grado de
madurez del grupo del equipo depende de la calidad moral de
sus miembros. Un equipo es una suma de tendencias afectivas,
de preferencias y de voluntades responsables.

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Sentimientos de tensión y reacciones en un nuevo grupo
La reacción personal ante los problemas que acabamos de
describir es de cierta tensión, de grado variable según las personas y la
composición del grupo. Ante este sentimiento de tensión, las personas
reaccionan de tres formas características:
1) De un modo duro, esforzándose por dominar la situación e imponer sus
puntos de vista a los demás;
2) De un modo suave, amable, prestando ayuda a otros y realizando
alianzas, y
3) Manteniéndose pasivos. Estas reacciones no deben sorprendernos si
tenemos en cuenta la radicalidad de los problemas que ha de resolver
un grupo para desarrollarse plenamente. Este proceso lleva tiempo y
es prudente pensar que el grupo no alcanzará su pleno rendimiento
mientras no esté suficientemente desarrollado. Por esta razón,
cuando se establece una comisión, un equipo de proyecto o un equipo
de trabajo, hay que contar con la inversión de tiempo y de energía que
ha de realizarse para que madure. A este respecto, es útil pensar que,
en su proceso de desarrollo, un grupo pasa por cuatro fases, que
examinaremos en el apartado siguiente.
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Las fases del proceso de desarrollo de un
grupo
En el proceso de desarrollo de un grupo podemos distinguir cuatro
fases:
1°. Fase: Formación. Esta fase abarca los contactos iniciales entre
los miembros del grupo cuando tienen sus primeras reuniones. La
conducta más característica en esta fase consiste en medirse
mutuamente con una cierta circunspección. Cada miembro se
pregunta: ¿Qué puedo esperar de ellos?; ¿Qué esperan de mí?
2° Fase: Tormenta. Esta fase es la más penosa del proceso de
desarrollo de un grupo. En ella, sus miembros realizan un “pulso”
colectivo para explorar básicamente el grado de influencia que
podrán ejercer en el grupo. Un grupo es una microsociedad y, en
cuanto tal, necesita desarrollar una estructura interna que defina
el reparto de la influencia entre sus componentes. En esta fase,
como su propio nombre indica, la tensión alcanza su punto máximo.

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3°. Fase: Normalización. En esta fase, el grupo desarrolla sus
propias normas internas de funcionamiento. Es el período
“constituyente”. Un grupo, para poder funcionar, necesita
desarrollar unas reglas de juego y un “modus operandi” que regulen
su convivencia y su modo de trabajar. Esto es válido para todo grupo
humano: una familia, un equipo de trabajo, un comité de dirección,
etc.

4° Fase: Rendimiento. Ahora, una vez “organizado”, el grupo puede


empezar a rendir como es requerido. Sus miembros saben a qué
atenerse mutuamente, comparten unas metas y se sienten bien
juntos.

Conclusión
Hemos visto cómo la maduración de un equipo es un proceso
largo y complejo, en el que entran en juego la “química” personal de
sus miembros, la coincidencia en unas metas atractivas y la voluntad
de colaboración de todos.

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