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15 DE DICIEMBRE DE 2009

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DAVID A. GARVIN

ELIZABETH COLLINS

RL Wolfe: Instrumentación de equipos

yo
autodirigidos
En un día claro de mayo de 2007, John Amasi miraba desde arriba la ciudad de Corpus Christi,
Texas, a medida que su avión se aproximaba al aeropuerto. Como Director de Producción e
Ingeniería de RL Wolfe —una manufacturera privada de tubería de plástico, valuada en $350
op
millones de dólares y con oficinas centrales en Houston, Texas—, ansiaba visitar la planta de la
compañía en la ciudad.

Cuatro años antes, en 2003, cuando RL Wolfe adquirió Moon Plastics —una pequeña
manufacturera de plásticos a la medida propiedad de una familia en Corpus Christi—, Amasi había
visto la oportunidad de instrumentar equipos autodirigidos (self-directed teams, SDT) en la nueva
planta. Había estado interesado en los SDT por muchos años, desde que tomó un curso de educación
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ejecutiva sobre motivación de la fuerza de trabajo y estructuras de equipos en una escuela de


negocios. A Amasi le habían llamado la atención los informes del 30% hasta el 40% de mejoría en
productividad y calidad en unidades operadas por SDT, comparadas con las instalaciones
tradicionales de manufactura, y los rendimientos de inversión de más del triple del promedio de la
industria.1

Esos informes provenían de una variedad de industrias —alimentos y bebidas, bienes de


No

consumo—, pero Amasi creía haber visto evidencia de que podía usar el modelo de SDT para
impulsar una alta productividad en una planta de manufactura de tuberías de plástico. La planta de
Corpus Christi, una vez reequipada y de vuelta en línea en 2004, tenía una capacidad instalada de
2.250 toneladas de tubería de polietileno (PE) de alta densidad por año. Desde su perspectiva, una
“productividad alta” significaba 95% o más de la capacidad instalada. Las otras dos plantas
manufactureras de tuberías de plástico de Wolfe operaban al 65%-70% de su capacidad instalada.

El primer paso de Amasi fue obtener la aprobación del Consejo de Administración para acercarse
al sindicato de trabajadores y ofrecer la concesión de cobertura de asistencia médica que habían
Do

1 David A. Garvin, “Understanding Self-Managing Work Systems,” Technology and Operations Review, 1997.
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 414-S11 es la versión en español del caso de HBS número 4063. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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buscado por muchos años, con el fin de abrir el camino para lo que llegó a conocerse como “el

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experimento de Corpus Christi”. La nueva planta no estaría sindicalizada, a diferencia de las otras
dos plantas de Wolfe. Su segundo paso fue atraer a Jay Winslow, de 35 años, que trabajaba para uno
de los principales competidores de Wolfe, para que se convirtiera en gerente de la planta.

Cuando Amasi y Winslow se sentaron a diseñar el sistema de trabajo, ambos visualizaron una
jerarquía organizacional plana y simple, y una fuerza de trabajo comprometida con un nivel de

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satisfacción elevado por su trabajo (véase la Figura 1 para los antecedentes sobre la teoría de los
grupos autodirigidos). Ese compromiso y sentido de pertenencia, creían, inspiraría a los trabajadores
a mejorar continuamente los procesos, y, de este modo, incrementar la productividad y la calidad.
Ahora, Amasi estaba en camino para recorrer la planta y hablar con Winslow. Era un visitante
frecuente en la planta, deseoso de ver, de primera mano, si los SDT podrían ayudarlo a alcanzar y
mantener una productividad alta en una planta de manufactura de plásticos. Hasta el momento, la
planta estaba funcionando entre el 80% y el 82% anual de la capacidad instalada, pero Winslow y él
no estaban satisfechos con ese resultado. Él y Winslow planeaban usar su visita para recorrer la

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planta y para hacer algo sobre las barreras que estaban impidiendo alcanzar una productividad más
alta.

Antecedentes: la manufactura de tubería de plástico en la planta de Corpus


Christi
op
La nueva planta usaba plásticos de extrusión para producir tubos de polietileno (PE) de alta
densidad, en su mayoría para las industrias de gas natural y de petróleo. Ligero, no corrosivo,
químicamente inerte, y disponible en grandes cantidades, el tubo de plástico era el método preferido
de distribución de gas natural y de petróleo en muchas partes del mundo. El tubo de PE era fácil de
manejar: un tubo de 500 pies de largo y una pulgada de diámetro pesa aproximadamente 100 libras.

Para crear tubería extrudida de plástico, se cargaban cuentas termoplásticas brutas (o resina) en
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una tolva y se mezclaban con aditivos como colorantes e inhibidores IV. La tolva alimentaba una
línea de extrusión sumamente automatizada, compuesta de un extrusor para derretir y mezclar las
materias primas, un troquel que determinaba la forma final y el diámetro de la tubería, un tanque de
vacío para dar tamaño y enfriar, y tanques de enfriamiento.

Al final de la línea de extrusión, se llevaba el tubo a la línea final, donde se agregaban marcas de
identificación. Los trozos apilados y los carretes de tubería se llevaban a un área de inspección, donde
se confirmaban el diámetro exterior, el grosor de la tubería y otros parámetros de calidad.
No

Finalmente, la tubería se empacaba y preparaba para enviarse a los clientes.

Los trabajadores también realizaban inspecciones de calidad sobre las materias primas. La planta
estableció sus propios procedimientos para probar la resina entrante con base en el índice de fusión
(melt index), la densidad, la tensión de rotura y la resistencia a las fisuras por presión ambiental
(environmental stress crack resistance, ESCR). Se usaban controles computarizados tanto en las
inspecciones de calidad de materias primas como a lo largo de la línea de extrusión.

Corpus Christi, una instalación de 300.000 pies cuadrados, operaba cuatro líneas de extrusión, 24
Do

horas al día, en tres turnos (de 7 a. m. a 3 p. m.; de 3 p. m. a 11 p. m.; y de 11 p. m. a 7 a. m.). El fuerte


zumbido en el piso de la fábrica era interrumpido por el chiflido de la tubería que se enfriaba. Cada
turno requería 27 trabajadores en piso, y la mayor parte de la actividad se concentraba en llevar
materias primas a las tolvas, operar las líneas y transportar tubería desde las líneas finales.

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Corpus Christi en 2004: hacia una fuerza de trabajo autodirigida

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En 2003, Amasi y Winslow habían pedido a los gerentes de las plantas de Wolfe en Austin, Texas,
y Columbus, Ohio, que se unieran al equipo de instrumentación de Corpus Christi. Los cuatro se
reunieron en Corpus Christi para tres días de reuniones de planeación con el fin de determinar las
definiciones de las funciones, la contratación, la configuración del equipo y las responsabilidades, y el
papel del coordinador.

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Definiciones de las funciones
Para Corpus Christi, Amasi y Winslow propugnaban encarecidamente por dejar de lado las
distinciones de funciones y los papeles que actualmente estaban en práctica en las dos plantas
sindicalizadas de Wolfe y, en su lugar, crear equipos de trabajo semiautónomos. Los gerentes de las
plantas de Austin y Columbus proveyeron descripciones similares de los papeles tradicionales en sus
plantas.

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Primero, los contratos de la planta con los 62.000 miembros del Sindicato Internacional de
Trabajadores de Vidrio, Moldes, Cerámica, Plásticos y Conexos y con otros sindicatos dividían a los
trabajadores en dos categorías —producción y mantenimiento— con tareas laborales determinadas
según las clasificaciones de las funciones y de la antigüedad. (Véase la Figura 2 para una tabla
parcial de la organización de una de las plantas sindicalizadas). El equipo de instrumentación
sostenía que estas divisiones tradicionales no ofrecerían la flexibilidad y la igualdad necesarias para
op
hacer de los SDT una poderosa fuente de ideas de mejoras continuas. Un asunto relacionado estaba
asociado con los conflictos entre el personal de mantenimiento y el de operación de las líneas en las
dos plantas sindicalizadas. Ningún trabajador en la línea, incluidos los supervisores, estaba
autorizado para dar mantenimiento al equipo. Al personal de mantenimiento se le pagaba un salario
más alto que al personal de producción, y al personal de producción sólo se le ascendía a posiciones
de mantenimiento después de por lo menos un año de estar en la planta.
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Aunque un operador de línea sabía cómo arreglar un problema, la línea de extrusión se detendría
para esperar a que un trabajador de mantenimiento arreglara el problema. Frecuentemente, los
trabajadores de mantenimiento y los operadores de línea estaban en desacuerdo sobre las razones por
las que el equipo se descomponía, así como sobre la mejor manera de arreglar la línea. Más aún, los
operadores de línea tenían miedo, frecuentemente justificado, de que se les culpara por cualquier
caída en la productividad de la línea mientras se realizaba alguna reparación. Para complicar la
situación, los trabajadores de mantenimiento del tercer turno de la planta de Austin se reportaban
No

enfermos a una tasa 20% mayor que los trabajadores del tercer turno de plantas comparables. Para la
planta de Columbus, la tasa era 35% más alta que en plantas comparables.

El equipo de instrumentación estaba de acuerdo en dos niveles de empleo para los trabajadores en
el piso de la fábrica. La primera clasificación incluía operadores de línea y responsables de materiales.
El segundo nivel, llamados “técnicos”, se asignaría a trabajos técnicamente más demandantes en el
piso de la planta. La descripción de las funciones de los operadores de línea y de los técnicos era muy
similar, pero se esperaba que los técnicos encabezaran la resolución de problemas técnicos (véase la
Figura 3 para una tabla parcial de la organización del piso de la fábrica de Corpus Christi).
Do

Contratación
El equipo se dio cuenta de que el innovador sistema de trabajo planeado para Corpus Christi
requeriría características que tradicionalmente no se buscaban en los trabajadores de piso en una
fábrica. Winslow estaba comprometido con encargos de trabajo flexibles en Corpus Christi y quería,
idealmente, que todos los trabajadores aprendieran todas las funciones en la planta. Sin embargo,

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participar de lleno en equipos autodirigidos claramente requeriría que tanto la administración como

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los trabajadores aprendieran un nuevo conjunto de habilidades. Winslow y los demás documentaron
un conjunto de características personales para usarlas como criterios de contratación, incluidos la
resolución de problemas y la sed de aprender, el desempeño confiable y la adaptabilidad, el juicio, las
habilidades de organización y la iniciativa.

Luego armaron tres ejercicios, o simulaciones, para evaluar a los candidatos en estas tres

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dimensiones. En un ejercicio inusual, se pedía a los candidatos que crearan una caja a partir de una
hoja de papel tamaño carta, que entrenaran a alguien más con los pasos que realizaron, y que luego
trabajaran con un equipo para crear tantas cajas como fuera posible en 10 minutos. Se informaba a los
candidatos que el proceso de contratación era diferente a lo que probablemente habían
experimentado en otros lugares porque la planta estaba armando su fuerza de trabajo de distinta
manera. Estos ejercicios desconcertaron a algunos candidatos, pero otros disfrutaron el proceso, como
lo explicó un antiguo trabajador de un campo petrolero: “Nunca había tenido una entrevista de
trabajo como ésa. En verdad querían que pensara y tomara decisiones sobre el trabajo. No entendí

yo
cómo iba a funcionar, pero me emocionó la idea”.

Winslow y su equipo de contratación entrevistaron a 500 candidatos para aproximadamente 90


plazas. Inicialmente, ofrecieron las plazas a trabajadores de Moon Plastics, pero al final sólo
contrataron a 20. “Moon estaba sindicalizada”, Winslow había explicado a Amasi, “y no quería que
los equipos cayeran de nuevo en las viejas formas de hacer las cosas”. Se ofrecía a los candidatos una
compensación comparable a la de las otras dos plantas de Wolfe. Amasi habría querido pagar una
op
prima de hasta $2 dólares por hora a los empleados de Corpus Christi, con base en la descripción del
empleo, pero tuvo que dejar la idea de lado por presión del sindicato.

Definición del equipo


El equipo de instrumentación debatía cómo diseñar los SDT. Se hacían preguntas como “¿Qué tan
grande puede ser un equipo y permanecer productivo?” y “¿Los trabajadores se identifican con
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trabajos específicos, turnos específicos o un área del piso?”. Winslow y los demás consideraron usar
un turno —las 27 personas que trabajaban 8 horas juntas en el piso— como un equipo. Después de
todo, era el turno que producía la tubería de plástico. Además, si los trabajadores rotaban a través de
todas las funciones en el piso, obtendrían una comprensión más profunda sobre el proceso de
producción de tubería. Como resultado, empezarían a pensar en las áreas de trabajo como
interdependientes e igualmente responsables de la producción de un producto de calidad. Al final,
los gerentes del equipo de instrumentación decidieron armar dos equipos —los operadores de la
No

línea de extrusión y los responsables de los materiales— para cada turno. Cada equipo contenía entre
12 y 15 personas (véase la Figura 3).

Límites de las responsabilidades del equipo


Al establecer límites para la toma de decisiones grupales, los gerentes de las dos plantas
sindicalizadas de Wolfe recalcaron la brecha que había entre la experiencia de la mayoría de los
trabajadores de las plantas y los papeles que Amasi y Winslow querían que desempeñaran. En las
otras dos plantas de Wolfe, la mayoría de las decisiones se tomaban en las oficinas, y los trabajadores
Do

se involucraban poco. ¿Qué podía esperar, razonablemente, el equipo de instrumentación de Corpus


Christi en términos de iniciativa y habilidades de resolución de problemas de las nuevas
contrataciones?

Al principio, Winslow esperaba que los equipos tomaran el control de sus actividades diarias
—por ejemplo, definir políticas de receso, arreglar maquinaria en la línea, y asegurarse de que las
materias primas correctas estuvieran siempre disponibles para una determinada línea de extrusión—.

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Winslow no estableció un límite claro para las decisiones que los equipos podían tomar mientras

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maduraban —sin embargo, en 2004, no podía imaginar que pudieran establecer metas de producción
para ellos mismos o participar en la definición de estrategias para la planta en su conjunto—.

Papel del coordinador


El papel menos tradicional en el piso de la fábrica de Corpus Christi era el de coordinador, de

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quien se esperaba que apoyara a los equipos y facilitara sus tareas, pero con poca dirección formal.
Habría un coordinador por turno en el piso. Para ayudar a definir el papel del coordinador, Winslow
contrató a un consultor organizacional, quien definió cuatro estilos de liderazgo y describió
diferentes circunstancias apropiadas para cada estilo. (Véase la Figura 4 para una descripción de los
estilos de liderazgo).

Al actuar como un líder que dirige, un coordinador daría instrucciones específicas y supervisaría a
los trabajadores uno a uno, similar al papel tradicional del supervisor. Al actuar como un entrenador,

yo
un coordinador explicaría las decisiones y pediría sugerencias, pero conservaría el poder de tomar
decisiones. Al actuar como un líder que apoya, el coordinador involucraría a los trabajadores en la
toma de decisiones y actuaría como un facilitador. Y, finalmente, como un líder que delega, el
coordinador delegaría decisiones y responsabilidades en el equipo.

El liderazgo que delega era el ideal, decía Winslow. Preguntó al equipo de instrumentación:

¿A qué nos referimos con una fuerza de trabajo autodirigida, y cómo sabremos cuando
op
hayamos llegado ahí? Para mí, la respuesta es cuando nuestros coordinadores deleguen en
verdad. Por ejemplo, si una línea de extrusión decide hacer un cambio en la temperatura del
agua utilizada para enfriar la tubería extrudida, un coordinador que delega apoyaría su
derecho a experimentar con esta mejoría, incluso si no está de acuerdo. Las decisiones
equivocadas no pueden afectar el pago que los trabajadores llevan a casa —si así fuera, todos
tendrían miedo de innovar—. Aún así, el equipo en su conjunto debe hacerse responsable de
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analizar detalladamente las decisiones que afectan el balance final.

Cuando se les contrataba, se pedía a los coordinadores que participaran en un entrenamiento de


tres días. Winslow también participaba como mentor de todos los coordinadores y se reunía con ellos
grupalmente una vez por semana.

2007: calculando éxitos y decepciones


No

Cuando Amasi llegó a la planta de Corpus Christi aquella mañana de mayo, Winslow estaba
esperando. Los dos gerentes se recluyeron en una sala de juntas para explorar los éxitos y las
decepciones asociados con los mismos asuntos que habían discutido con el lanzamiento de la planta
tres años atrás (véase la Figura 5 para un resumen acerca de las medidas sobre la moral, el
abstencionismo y la productividad entre las tres plantas de Wolfe).

Definiciones de las funciones


Si bien las primeras rotaciones de funciones en los turnos causaron perturbación, pues los
Do

trabajadores estaban confundidos respecto a dónde debían dirigirse día a día, este asunto se resolvió
exitosamente en 2005 al instrumentarse una serie de recomendaciones de los SDT y los
coordinadores. A lo largo de un período de 36 semanas, cada operador de línea desempeñaría todas
las funciones asociadas con ese papel, con el mismo tiempo en cada posición. Se proveería
entrenamiento práctico, particularmente para algunos de los nuevos equipos que Amasi había
comprado como parte del reequipamiento de la planta. Después de 36 semanas, los operadores de

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línea empezarían la misma rotación en el siguiente turno. Los responsables de los materiales

os
seguirían la misma rotación.

Por otro lado, se esperaba que los técnicos desarrollaran un conocimiento técnico profundo en dos
o tres áreas de trabajo. Por lo tanto, ellos rotarían a un área nueva una vez cada trimestre. “En verdad
tenemos un problema con nuestras definiciones de las funciones”, explicaba Winslow.

rP
Muchos operadores de línea y responsables de materiales sienten que tienen menos estatus
comparados con los técnicos. Parece como si las distinciones sutiles entre las funciones
estuvieran volviendo sigilosamente a nuestra cultura. Ayer, un operador de línea me dijo: “Los
técnicos están siendo empleados como supervisores y eso no debería ser así. Cuando el
coordinador se acerca, pregunta por el técnico. No valora mucho nuestras opiniones”.

Contratación

yo
En los últimos tres años, Winslow había despedido a siete empleados de piso de la fábrica.
Algunos empleados fueron despedidos porque se rehusaban a participar en el proceso de los SDT, y,
en su lugar, se sentaban callados e impacientes en las reuniones de su equipo en la cafetería de la
fábrica y huían por la puerta tan pronto como era posible. Otros no habían entendido el concepto del
empoderamiento del empleado. “El empoderamiento no significa autonomía o total libertad de hacer
lo que quieras”, explicaba Winslow. “La fuente del empoderamiento surge de la disposición de
hacerse responsable, responsable para con el equipo y para con la planta en su totalidad”. Winslow
continuaba:
op
La mayoría de nuestros equipos han hecho propias las mejorías en calidad y cuestiones de
seguridad. Ni John Amasi ni yo estamos satisfechos con el desempeño de la planta de entre el
80% y el 82% de la capacidad instalada; pero, a lo largo de los turnos, los equipos están
generando 20 ideas al mes para mejorar los procesos. Tenemos un excelente historial de
seguridad —sólo un accidente en tres años comparado con los dos al año en la planta de
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Austin—. Nuestro tercer turno, sin embargo, no está alcanzando sus objetivos de producción.
Y cuando el coordinador o yo intentamos ayudar, los trabajadores aseguran que nos
desdecimos de nuestras promesas.

Definición del equipo, límites de las responsabilidades del equipo y papel del coordinador
“En 2004”, Winslow continuaba, “yo diría que los coordinadores tomaban el 100% de las
decisiones en un estilo de liderazgo directivo. Ahora, los equipos toman el 80% de las decisiones
No

acerca del trabajo en el piso de la fábrica. En muchos casos, los trabajadores saben más sobre plásticos
de extrusión que los coordinadores. Como un coordinador me dijo la semana pasada: ‘Ahora los
trabajadores son los expertos, y son responsables unos con otros’”.

Las áreas restantes de dificultades se centraban en la administración del personal y las políticas de
la planta. Winslow compartió algunos ejemplos con Amasi:

 Reconocimiento individual: “Somos exitosos en el reconocimiento grupal, pero el


reconocimiento individual es una caja de Pandora. Cuando un coordinador publicó una lista
Do

de personas destacadas en su desempeño, a la gente en la lista no le gustó y pidió que la


quitaran. También, los trabajadores están pidiendo aumentos de pago por un desempeño alto.
Pero quiero incentivar equipos, no individuos que actúan por cuenta propia. ¿Cómo lo
hago?”.

 Evaluación de desempeño: “Los trabajadores de piso me dicen que los coordinadores saben
sus nombres pero saben poco acerca del trabajo que realizan. Sin embargo, nadie quiere hacer

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evaluaciones entre colegas, las cuales he considerado como objetivo desde 2004. Les preocupa

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que los desacuerdos entre los trabajadores se reflejen como comentarios negativos en los
expedientes permanentes de las personas. Y la valoración entre colegas suscita una serie de
preguntas. ¿Cómo usaríamos los resultados?”.

 Tamaño y composición de los equipos: “Pienso que los equipos pequeños son mucho más
efectivos que los equipos más grandes, pero estoy luchando en cómo definir equipos más

rP
pequeños en el piso de una fábrica. Más aún, tenemos un alto índice de remplazo de
trabajadores de piso, lo cual significa que la pertenencia a los equipos cambia frecuentemente.
Ese cambio hace más difícil que los equipos se consoliden, y cuando un equipo pierde a un
verdadero líder, su capacidad de toma de decisiones se desploma”.

 Tiempo extra, vacaciones y políticas: “Los equipos quieren el control de la cantidad de


tiempo extra que trabajan y cuándo lo trabajan. Pero creo que las metas de producción, los
pagos y los beneficios están más allá de los límites de las decisiones de los equipos. Apenas

yo
ayer un trabajador se quejaba: ‘Cuando vinimos aquí, teníamos la impresión de que la
mayoría gobierna, pero las cosas no son así’. El problema, como uno de mis coordinadores me
dijo justo ayer, es que el límite entre las decisiones de la administración y de los trabajadores
está cambiando constantemente y todos tienen una idea diferente sobre dónde debería estar
esa línea”.

“No hay vuelta atrás con los equipos autodirigidos”, dijo Amasi después de escuchar a Winslow.
op
“Es como enseñar a un oso a bailar. Una vez que empezamos a bailar con el oso en Corpus Christi,
perdimos la capacidad de decir cuándo es momento de detenerse. Todavía tenemos una
productividad más alta, medida como porcentaje de la capacidad instalada, que en las otras plantas
de Wolfe. La gran pregunta es ¿cómo usamos el modelo de los SDT para impulsar una productividad
todavía mejor?”.

Después de agradecer a Winslow, Amasi se dirigió al aeropuerto. Estaba preparado para el


tC

trabajo. En el avión de regreso a Houston, planeó empezar a bosquejar ideas para mejorar la
productividad en Corpus Christi. Amasi y Winslow desarrollarían una estrategia en los meses
siguientes. Amasi reflexionaba: “¿Y será posible persuadir a la fuerza de trabajo sindicalizada en las
otras plantas de Wolfe a aceptar el modelo SDT? No quiero que este experimento termine”.
No
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Figura 1 Teoría de los equipos autodirigidos

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Estas ideas caracterizan a los equipos autodirigidos y a sus sistemas de trabajo asociados. Distintas
organizaciones instrumentan estos ideales de diversas maneras.

 Optimización conjunta de los sistemas sociales y técnicos: Tanto los aspectos sociales como
técnicos del trabajo se deben diseñar de forma conjunta de modo que las personas, el

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equipamiento y las tareas se conviertan en partes de un solo sistema.

 Diseño participativo: Los empleados deben involucrarse para determinar sus propias
responsabilidades laborales y quizás para diseñar los procesos generales utilizados en la
organización.

 Diseño mínimo, más que completo: La administración define sólo lo esencial de los procesos
de trabajo, y deja las tareas, los papeles, los métodos y las políticas a grandes rasgos y abiertas.

yo
Después, los empleados desempeñan un papel activo en la afinación del diseño.

 Sistemas abiertos: Para inspirar mejorías continuas y asegurar la adaptabilidad, se deben


construir vínculos directos con los clientes y los proveedores.

 Grupos de trabajo autónomos: Los equipos son los pilares de estos sistemas. Los equipos
deben esforzarse en ser autónomos y autogobernarse, aunque la administración
op
frecuentemente asigne a los equipos sus metas globales y establezca las mediciones para los
logros de los equipos.

 Ubicación y control de límites: Los SDT requieren límites claros de toma de decisiones para
funcionar eficazmente.

 Control de imprevistos donde se originan: Los equipos deben manejar por ellos mismos
tC

sucesos inesperados o no programados (tales como problemas de calidad), y así incrementar


su nivel de autonomía y de responsabilidad por la calidad de su propio trabajo.

 Empleos enriquecidos: Los trabajadores disfrutan de trabajos enriquecidos, en parte debido a


que aprenden diversas habilidades durante la rotación de funciones y a que se involucran
cada vez más en la resolución de problemas y en actividades típicamente reservadas a la
administración.
No

 Poder, información y recompensas compartidos: El poder, la información y las recompensas


deben estar “donde está la acción: en el nivel más bajo de la organización”. La información
debe distribuirse ampliamente y ser accesible fácilmente.

 Valores igualitarios y humanitarios: La igualdad y la equidad son valores fundamentales de


los SDT, los cuales conducen a organizaciones más planas, con pocos niveles, y con líneas
borrosas entre la administración y la fuerza de trabajo. La confianza es un valor clave también,
lo que resulta en menos vigilancia de los trabajadores.
Do

Fuente: David Garvin, Understanding Self-Managing Work Systems (Harvard Business School Working Paper, No. 96-041), 1997.

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Figura 2 Tabla parcial de la organización de una planta sindicalizada de RL Wolfe (2004)

os
Gerente
Plant de
m anager
la planta

rP
Supervisor
Forem an Supervisor
Forem an

Operadores
Prod uction Técnicos
Dow nstream Trabajadores
Maintenance
deoperators
producción de posproducción
technicians de mantenimiento
w orkers

yo
Operadores
Line operators Cargadores
Load ers
de línea

Raw m aterials Finished m aterials


Responsables de Responsables de
handlers
materias primas handlers
productos finales
op
Cada turno de ocho horas (7 a. m. – 3 p. m.; 3 p. m. – 11 p. m.; 11 p. m. – 7 a. m.) requería de los
siguientes trabajadores:

Papel # por turno Responsabilidades


Ingeniero (supervisor) 2 Operar el piso y atender cualquier problema de producción
durante el turno. Asegurarse de que se atiendan todos los
tC

asuntos relacionados con el equipo y el inventario. Un supervisor


estaba a cargo de la producción y el otro, a cargo del
mantenimiento.
Operadores de producción 4 Supervisar el equipamiento para asegurarse que funciona
correctamente y que produce el producto correcto.
Operadores de línea 8 Desempeñar las actividades diarias asociadas con la línea de
producción.
No

Técnicos de posproducción 4 Empaquetar, etiquetar e inspeccionar visualmente todos los


productos producidos por sus líneas asignadas.
Cargadores 2 Cargar y descargar todas las entregas realizadas y recibidas.
Responsables de productos 2 Cuidadosamente manejar y transferir los productos terminados
finales del piso de la fábrica al patio de almacenamiento.
Mantenimiento 2 Reparar los problemas en las líneas de extrusión durante el turno.
Responsables de materias 3 Recibir los cargamentos de materias primas, realizar pruebas de
primas aseguramiento de calidad a las materias primas, asegurarse de
que cada línea tenga las materias primas necesarias al inicio (y a
Do

lo largo) del turno.


Total: 27

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Figura 3 Turnos en Corpus Christi usando equipos autodirigidos

os
Gerente
Plant de la planta
m anager

Coordinador
Coord inator

rP
Equipoteam
Materials de materiales: consiste
, consisting en
of m aterials Equipo
Line opde línea de
eration operación:
team consiste
, consisting en
of line
responsables deand
hand lers materiales y técnicos
technicians operadores
op erators de
andlínea y técnicos
technicians

Cada turno de ocho horas requería de los siguientes trabajadores:

yo
Equipo 1:
Operadores de Papel # por Responsabilidades
línea de extrusión turno
Técnicos 6 Dominar los aspectos técnicos del proceso de
extrusión para proveer la supervisión de ingeniería
necesaria. Encargarse del mantenimiento.
Operadores de línea 8 Desempeñar las actividades diarias asociadas con
op
una línea de producción.
Total del
equipo: 14
Equipo 2:
Responsables de
materiales
tC

Técnicos 2 Dominar los aspectos técnicos de las pruebas de


materiales.
Responsables de 11 Desempeñar todas las tareas realizadas por los
materiales técnicos de posproducción, cargadores,
responsables de materiales terminados, y
responsables de materias primas.
Total del
equipo: 13
No
Do

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RL Wolfe: Instrumentación de equipos autodirigidos | 414-S11

t
Figura 4 Etapas de la evolución del equipo y papel de liderazgo asociado

os
ESTILO DE DESARROLLO PAPEL DE SITUACIÓN
LIDERAZGO DEL EMPLEADO LIDERAZGO ASIGNADA

DIRECCIÓN ALTA

rP
APOYO BAJO
PRINCIPIANTE
ENTUSIASTA CAPATAZ “YO DECIDIRÉ.”

COMPROMISO ALTO
COMPETENCIA BAJA DIRECCIÓN
DIRIGIR ESPECÍFICA

yo
DIRECCIÓN ALTA
APOYO ALTO

APRENDIZ
DESILUSIONADO SUPERVISOR “HABLEMOS; YO
DECIDIRÉ.”
COMPROMISO BAJO
op
ENTRENAR COMPETENCIA ESCUCHA
PROGRESIÓN

MODERADA IDEAS
REGRESIÓN

DIRECCIÓN BAJA
APOYO ALTO
CONTRIBUIDOR
EMERGENTE FACILITADOR “HABLEMOS;
tC

TÚ DECIDES.”
COMPROMISO
MODERADO COMPARTE
APOYAR COMPETENCIA ALTA LA TOMA DE
DECISIONES

DIRECCIÓN BAJA
APOYO BAJO
No

TRABAJADOR DE
MÁXIMO COORDINADOR “TÚ DECIDES”
RENDIMIENTO

COMPROMISO ALTO ACEPTA LA


DELEGAR COMPETENCIA ALTA DECISIÓN

FUERZA DE TRABAJO AUTODIRIGIDA


Do

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 11

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414-S11 | RL Wolfe: Instrumentación de equipos autodirigidos

t
Figura 5 Moral, ausentismo y productividad en las plantas de Wolfe, 2007

os
Tasa de ausentismo
(promedio de Mediciones selectas
inasistencias en la de productividad
Moral fuerza de trabajo)
Corpus Citas selectas de los trabajadores: Comparado con plantas  82% de la

rP
Christi, TX manufactureras de capacidad
 “Aquí, las cosas parecen menos aburridas y
plásticos de tamaño instalada (2.250
rígidas que en mi último trabajo.”
similar: toneladas/año)
 “¿Por qué tenemos que hacernos cargo de 1er turno: 10% abajo
todo este trabajo extra con los equipos? No
veo que nos paguen por eso.” 2do turno: 5% abajo

 “No nací ayer. ¿Realmente crees que el jefe 3er turno: equivalente

yo
nos dejaría tomar las decisiones que
realmente cuentan por aquí?”
 “En verdad disfruto ir a trabajar. Más de lo
que puedo decir de otros trabajos que he
tenido.”
Remplazo: 5% anual
Participación activa en los equipos (estimada por
op
los coordinadores): 60%
Austin, TX Citas selectas de los trabajadores: Comparado con plantas  70% de la
manufactureras de capacidad
 “En esta economía, simplemente estoy feliz
plásticos de tamaño instalada (3.300
de tener un trabajo, cualquier trabajo.”
similar: toneladas/año)
 “Es nosotros contra ellos —la 1er turno: 10% arriba
tC

administración—. No nos pagarán un


centavo más si pueden salirse con la suya.” 2do turno: equivalente

 “Mi padre trabaja en esta fábrica, y mi 3er turno: 20% arriba


hermano también.” Remplazo: 9% anual
Columbus, Citas selectas de los trabajadores: Comparado con plantas  65% de la
OH manufactureras de capacidad
 “Me salgo durante las juntas. La mayoría de
plásticos de tamaño instalada (3.650
lo que escucho es mucha fanfarronería sobre
No

similar: toneladas/año)
cómo debemos trabajar más duro y cuán
difícil está la economía.” 1er turno: equivalente
 “No sé por qué tengo que llamar al 2do turno: 15% arriba
trabajador de mantenimiento para arreglar
3er turno: 35% arriba
algo en mi línea. Son lentos, actúan con
derecho. Olvídate si necesitas a alguno y está
en un receso para fumar. Con frecuencia, no
traen las herramientas que necesitan.”
Do

 “Me gusta estar en el tercer turno.


Usualmente, mucha gente se reporta
enferma, así que el trabajo disminuye
mientras los jefes resuelven las cosas. Eso
está bien para mí.” Remplazo: 12% anual

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