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CREACIÓN DE UNA EMPRESA PROVEEDORA Y COMERCIALIZADORA DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS DE TECNOLOGÍA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
EMPRENDEDOR(A): IVETTE CHALELA NAFFAH
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ 2011
1
CREACIÓN DE UNA EMPRESA PROVEEDORA Y COMERCIALIZADORA DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS DE TECNOLOGÍA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
EMPRENDEDOR(A): IVETTE CHALELA NAFFAH
DIRECTOR: ING. CARLOS RICARDO REY CAMPERO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ 2011
2
NOTA DE ACEPTACIÓN
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Firma Presidente del Jurado
___________________________________
Firma Jurado
___________________________________
Firma Jurado
Bogotá, __de __________ de 2.011
3
AGRADECIMIENTOS
Este trabajo merece un especial agradecimiento:
 A mis padres, Alberto Chalela y Yolanda Naffah, por ser mi ejemplo y guía; Todo
lo que soy y seré se los debo a ustedes
 A mis hermanos, Samuel y Salim, a quienes admiro y quienes me han dado

siempre su apoyo incondicional
 A Camilo Fuentes, por haber sido mi inspiración y motivación para lograr mis
objetivos
 A mi Universidad, por haberme formado como profesional y como persona, y

por sembrarme la idea de formar país y generar proyectos para ayudar a los
demás.
 Y a todos los colaboradores, que con su conocimiento y apoyo participaron

durante el desarrollo de este trabajo de grado; personas que me dieron las bases
para construir una idea sólida, que me ayudará a conseguir mis metas
profesionales.
A todos Mil Gracias.
4
Tabla de Contenido
1. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... 10

2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................... 12
3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................... 13
3.1. ALCANCE ......................................................................................................................... 15
4. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 16
4.1. GENERAL ......................................................................................................................... 16
4.2. ESPECÍFICOS .................................................................................................................. 16
5. ESTUDIO DE MERCADO ......................................................................................................... 17
5.1. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 17
5.1.1. General ...................................................................................................................... 17
5.1.2. Específicos ................................................................................................................ 17
5.2. VALORACIÓN DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO ................................................... 18
5.3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO..................................................................................... 24
5.3.1. Objetivo de la Investigación ...................................................................................... 25
5.3.2. Alcance ...................................................................................................................... 26
5.3.3. Tipo de Investigación ................................................................................................ 26
5.3.4. Técnica de Investigación ........................................................................................... 26
5.3.5. Muestreo ................................................................................................................... 27
5.3.6. Target ........................................................................................................................ 28
5.3.7. Trabajo de Campo..................................................................................................... 29
5.3.8. Procedimiento ........................................................................................................... 30
5.3.9. Resultados ................................................................................................................ 30
5.4. SITUACIÓN ACTUAL ....................................................................................................... 38
5.4.1. Análisis del entorno y características del Mercado ................................................... 38
5.4.2. Aspectos Competitivos .............................................................................................. 40
5.5. MERCADO ........................................................................................................................ 45
5.5.1. Mercado potencial ..................................................................................................... 45
5.5.2. Mercado real ............................................................................................................. 47
5.5.3. Mercado objetivo ....................................................................................................... 47
5.6. MERCADEO ESTRATÉGICO........................................................................................... 49
5.6.1. Posicionamiento ........................................................................................................ 49
5.6.2. Mix de Mercado ......................................................................................................... 50
5.7. PROVEEDORES .............................................................................................................. 67
5.8. PROYECCIONES DE VENTAS ........................................................................................ 69
6. PLAN ESTRATÉGICO .............................................................................................................. 71
6.1. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 71
6.1.1. General ...................................................................................................................... 71
6.1.2. Específicos ................................................................................................................ 71
6.2. ANÁLISIS DE MATRICES ESTRATÉGICAS ................................................................... 72
6.2.1. Matriz PCI .................................................................................................................. 72
6.2.2. Matriz POAM ............................................................................................................. 72
6.2.3. Matriz PEYEA............................................................................................................ 73
6.2.4. Matriz DOFA.............................................................................................................. 73
6.3. MISIÓN .............................................................................................................................. 75
6.4. VISIÓN .............................................................................................................................. 75
6.5. PRINCIPIOS CORPORATIVOS ....................................................................................... 75
6.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 76
6.6.1. Plan de Recursos Humanos ..................................................................................... 76
6.6.2. Organización Funcional ............................................................................................ 76
6.6.3. Plan de Contratación ................................................................................................. 77
5
6.6.4. Plan de Externalización de Funciones ...................................................................... 77
6.6.5. Organigrama ............................................................................................................. 78
6.6.6. Descripción del Organigrama.................................................................................... 79
6.6.7. Codificación de los cargos ........................................................................................ 79
6.6.8. Descripción de los cargos ......................................................................................... 80
6.6.9. Nivel Salarial ............................................................................................................. 82
7. ESTUDIO TÉCNICO ................................................................................................................. 83
7.1. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA .......................................................................... 83
7.2. DESCRIPCIÓN GENERAL PROCESOS MISIONALES .................................................. 84
7.2.1. Caracterización de los procesos ............................................................................... 86
7.2.2. Diagramas de Flujo ......................................................................................................... 89
7.3. NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS DE LOS PROCESOS ....................................... 92
7.4. CAPACIDAD INSTALADA ................................................................................................ 93
7.5. FICHA TÉCNICA DE LOS SERVICIOS ............................................................................ 95
7.6. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE SOPORTE Y ESTRATÉGICOS ............................ 98
7.7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ....................................................................................... 100
7.7.1. Infraestructura ......................................................................................................... 100
7.7.2. Recursos ................................................................................................................. 101
7.7.3. Ubicación ................................................................................................................. 102
7.8. DETERMINACIÓN DE GASTOS OPERATIVOS ........................................................... 102
8. EVALUACIÓN LEGAL Y SOCIAL ........................................................................................... 104
8.1. ASPECTOS LEGALES ................................................................................................... 104
8.1.1. Empresarial ............................................................................................................. 104
8.2. IMPACTO SOCIAL .......................................................................................................... 109
9. ESTUDIO FINANCIERO ......................................................................................................... 110
9.1. PROYECCIÓN DE VENTAS........................................................................................... 110
9.2. GASTOS OPERATIVOS ................................................................................................. 111
9.3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS .............................................................. 111
9.4. INVERSIONES ................................................................................................................ 112
9.5. ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO ................................................................ 113
9.6. BALANCE GENERAL PROYECTADO ........................................................................... 114
9.7. FLUJO DE CAJA (EFECTIVO) ....................................................................................... 115
9.8. EVALUACIÓN DE VIABILIDAD ECONÓMICA ............................................................... 116
9.9. PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................................................ 116
9.10. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Y RENTABILIDAD ..................................................... 117
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 118
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 121
ANEXOS ......................................................................................................................................... 123
6
Lista de Tablas
Tabla 1. Definición de Factores ................................................................................................... 21

Tabla 2. Calificación de Factores ................................................................................................ 23
Tabla 3. Valoración de factores ................................................................................................... 24
Tabla 4. Base encuestas. Investigación cuantitativa ................................................................ 29
Tabla 5. Distribución entrevistas a profundidad ........................................................................ 30
Tabla 6. Proyección de Ventas ICN Consulting ........................................................................ 49
Tabla 7. Comparación de Precios en el mercado ..................................................................... 59
Tabla 8. Precio Servicio de Gestión, Desarrollo e Implementación Control de Rutas
Escolares ......................................................................................................................................... 60
Tabla 9. Precio Servicio de Gestión, Desarrollo e Implementación Gestión Documental .. 60
Tabla 10. Precio Servicio de Soporte y Mantenimiento ........................................................... 61
Tabla 11. Precio Servicio de Soporte y Mantenimiento ........................................................... 61
Tabla 12. Gastos de comunicación ............................................................................................. 65
Tabla 13. Ventas Proyectadas ..................................................................................................... 70
Tabla 14. Matriz DOFA .................................................................................................................. 74
Tabla 15. Códigos de identificación de área .............................................................................. 79
Tabla 16. Códigos de identificación de área .............................................................................. 80
Tabla 17. Descripción de Cargos. Asesor Contable ................................................................. 81
Tabla 18. Salarios ICN Consulting .............................................................................................. 82
Tabla 19. Consolidación Salarios Gerencia ............................................................................... 82
Tabla 20. Necesidades y Requerimientos. Servicio de Diagnóstico y Análisis .................... 92
Tabla 21. Necesidades y Requerimientos. Servicio de Gestión de Proyectos, Desarrollo e
Implementación .............................................................................................................................. 92
Tabla 22. Necesidades y Requerimientos. Servicio de Soporte y Mantenimiento .............. 93
Tabla 23. Análisis de capacidad instalada de ICN Consulting ................................................ 94
Tabla 24. Ficha Técnica de Servicio. Diagnóstico y Análisis .................................................. 95
Tabla 25. Ficha Técnica de Servicio. Gestión de proyectos, desarrollo e implementación 96
Tabla 26. Ficha Técnica de Servicio. Soporte y Mantenimiento............................................. 97
Tabla 27. Determinación de Gastos Operativos ..................................................................... 103
Tabla 28. Códigos CIIU ............................................................................................................... 105
Tabla 29. Gastos de constitución ICN Consulting .................................................................. 106
Tabla 30. Ingresos ICN Consulting............................................................................................ 110
Tabla 31. Gasto Operativo Fijo .................................................................................................. 111
Tabla 32. Gastos Administrativos y de Ventas ........................................................................ 112
Tabla 33. Inversiones ICN Consulting ...................................................................................... 113
Tabla 34. Estado de Resultados ICN Consulting .................................................................... 113
Tabla 35. Balance General ICN Consulting ............................................................................. 114
Tabla 36. Flujo de Caja (Efectivo) ICN Consulting ................................................................. 115
Tabla 37. Evaluación de viabilidad económica........................................................................ 116
Tabla 38. Determinación punto de repago ICN Consulting ................................................... 116
7
Lista de Figuras
Gráfico 1. Verticales Foco PNTIC................................................................................................ 18

Gráfico 2. Posibles Mercados TI para Colombia ....................................................................... 19
Gráfico 3. Metodología para Valoración de Segmentos .......................................................... 19
Gráfico 4. Factores de valoración de Segmentos ..................................................................... 20
Gráfico 5. Tamaño vs crecimiento del mercado de servicios de TI ....................................... 22
Gráfico 6. Pasos del proceso de Investigación ......................................................................... 25
Gráfico 7. Necesidades Generales.............................................................................................. 32
Gráfico 8. Uso de Software Actualmente ................................................................................... 33
Gráfico 9- Proceso de Compra de las Instituciones Educativas ............................................. 33
Gráfico 10. Nivel de inversión en Tecnología ............................................................................ 35
Gráfico 11. Porcentaje de inversión en software ...................................................................... 35
Gráfico 12. Porcentaje de inversión en servicios de tecnología ............................................ 36
Gráfico 13. Cubrimiento de necesidades ................................................................................... 36
Gráfico 14. Competencia .............................................................................................................. 37
Gráfico 15. Educación Básica y Media. Establecimientos y Sedes Educativas ................... 39
Gráfico 16. Educación Básica y Media Bogotá. Establecimientos ......................................... 46
Gráfico 17. Proyección Establecimientos Educación Básica y Media Bogotá ..................... 46
Gráfico 18. Portafolio de Productos y Servicios ICN Consulting ............................................ 51
Gráfico 19. Niveles Modelo de Optimización de Infraestructura............................................. 52
Gráfico 20. Alineación de Proyectos de TI y necesidades de la institución .......................... 52
Gráfico 21. Visualización Monitoreo Buses Escolares ............................................................. 54
Gráfico 22. Visualización Gestión Documental ......................................................................... 55
Gráfico 23. Características Sharepoint Server. Gestión Documental .................................... 55
Gráfico 24. Portafolio de Servicios - Ciclo de Vida de Proyecto de TI................................... 58
Gráfico 25. Cadena de distribución ICN Consulting ................................................................. 63
Gráfico 26. Estrategia de Ventas ICN Consulting ..................................................................... 64
Gráfico 27. Estrategia de Publicidad/Comunicación ................................................................ 65
Gráfico 28. Diseño de Marca ICN Consulting ............................................................................ 66
Gráfico 29. Proyecciones Macroeconómicas Colombia 2010-2014 ...................................... 69
Gráfico 30. Aspectos de la gestión de las personas ................................................................ 77
Gráfico 31. Organigrama ICN Consulting ................................................................................... 78
Gráfico 32. Cadena de Valor ICN Consulting ............................................................................ 83
Gráfico 33. Diagrama de Procesos ICN Consulting ................................................................. 85
Gráfico 34. Caracterización de proceso. Servicio de Diagnóstico y Análisis ........................ 86
Gráfico 35. Caracterización de proceso. Servicio de Gestión de proyectos, desarrollo e
implementación............................................................................................................................... 87
Gráfico 36. Caracterización de proceso. Servicio de soporte y mantenimiento ................... 88
Gráfico 37. Diagrama de Flujo. Servicio de Diagnóstico y Análisis ....................................... 89
Gráfico 38. Caracterización de proceso. Servicio de Gestión de proyectos, desarrollo e
implementación............................................................................................................................... 90
Gráfico 39. Caracterización de proceso. Servicio de soporte y mantenimiento ................... 91
8
Lista de Anexos
Anexo 1. Guía de Entrevistas..................................................................................................... 124

Anexo 2. Guía de Encuestas ...................................................................................................... 128
Anexo 3. Investigación de Mercado Educación ...................................................................... 129
Anexo 4. Descripciones de Cargo ICN Consulting ................................................................ 141
Anexo 5. Proceso de Venta de Soluciones ICN Consulting .................................................. 148
Anexo 6. Tabla de Proveedores ................................................................................................ 149
Anexo 7. Matriz PCI ..................................................................................................................... 150
Anexo 8. Matriz POAM ................................................................................................................ 151
Anexo 9. Matriz PEYEA .............................................................................................................. 152
Anexo 10. Estado de resultados y Flujo de Caja-Escenario Negativo ................................ 153
Anexo 11. Estado de resultados y Flujo de Caja – Escenario Positivo ............................... 154
Anexo 12. Documentos de Constitución ICN Consulting....................................................... 155
9
1. RESUMEN EJECUTIVO
Existen mercados de pequeña y mediana empresa con la necesidad de adoptar

tecnologías para mejorar su competitividad pero sin el conocimiento para adquirirlas y sin
el entendimiento de las necesidades de su negocio, razón por la cual muchos proyectos
de tecnología mueren. ICN Consulting nace en Bogotá con el propósito de ayudar a estas
empresas a desarrollar proyectos de tecnología de gran impacto en sus organizaciones
basado en capacidades y habilidades propias de su capital intelectual y con enfoque de
servicio al cliente, partiendo de sus principales necesidades, ofreciendo productos y
servicios para alcanzar estos resultados.
ICN Consulting está dirigido principalmente a Instituciones Educativas de Nivel Básico y
Medio con poder adquisitivo, puesto que éste representa un mercado desatendido que
tiene los recursos para invertir y en el cuál el impacto de la implantación de proyectos de
tecnología es muy alto.
En el mercado actual se encuentran muchas empresas especializadas en el sector

Educación que no conocen mucho de tecnología, o empresas de tecnología que no
conocen mucho del sector educativo, y no tienen un valor agregado para éste. Se
encuentran también algunas empresas que desarrollan y prestan servicios de tecnología
para el sector pero están más concentradas en las grandes instituciones, lo que le da a
ICN Consulting pocas barreras de entrada en el segmento escogido. Entre los
competidores se encuentran consultores independientes, empresas de consultoría
tecnológica y empresas con desarrollos específicos para el sector educativo como
COLEGIUM, SIIGO y UPWARE SOFT.
ICN Consulting presta tres servicios principales: de diagnóstico y análisis de valor para
plantear proyectos de tecnología; de gestión de proyectos, desarrollo de aplicaciones e
implementación de proyectos enfocado en soluciones de monitoreo de rutas escolares y
gestión documental y finalmente, de soporte y mantenimiento, donde garantizamos el
acompañamiento de principio a fin a nuestros clientes en la adopción de tecnología a
precios competitivos. El valor de ICN Consulting radica en la calidad de su recurso
humano, el cual cuenta con un alto capital intelectual que garantiza la calidad del servicio.
Las Instituciones educativas pueden adquirir nuestros servicios con un anticipo y luego,
un pago mensual contra horas consumidas del proyecto.
ICN Consulting, representa las iniciales del nombre de la autora, con el fin de posicionar
su nombre en el mercado, acompañado del objetivo principal de la empresa que es la
consultoría. Los servicios de ICN se comunicarán a través de marketing online con el
desarrollo de una página web y telemercadeo, con el fin de obtener visitas 1:1 para
presentar la propuesta de valor a los clientes, y seguir el proceso de venta definido con el
10
fin de captar clientes que se vuelvan casos de referencia para utilizar como herramienta
de venta en los demás clientes; y poder participar en eventos de agremiaciones del sector
que den a ICN Consulting mayor visibilidad.
ICN Consulting llegará a sus clientes de forma directa, o a través de alianzas estratégicas
con fabricantes o canales de tecnología, en una estrategia conocida como P2P (Partner to
Partner, o Partner trough Partner). Actualmente está desarrollando alianzas con
proveedores como Wizenz Technologies y convertiendose en socio académico de
Microsoft Colombia.
La empresa tiene una capacidad instalada actual trece proyectos anuales localmente, sin
embargo por contratar sus recursos por prestación de servicios cuenta con la flexibilidad
de aumentar su capacidad de acuerdo a los requerimientos que el mercado demande.
Uno de los riesgos operativos es la rotación de recursos capacitados por no tener una
estabilidad laboral determinada.
ICN Consulting requiere de una inversión total de $25.000.000, constituido por activos
intangibles, como el desarrollo, activos diferidos, como gastos de constitución y Página
Web, y capital de trabajo. El capital inicial será suministrado directamente por la
emprendedora, sin incurrir en fuentes adicionales de financiación.
El proyecto no requiere de una infraestructura física, sólo de las herramientas virtuales

para garantizar la comunicación, y un repositorio central y seguro de datos, el cual
necesita de un computador; lo anterior de acuerdo a las características de este tipo de
empresas, en la cual la operación se desarrolla en las oficinas del cliente.
Cumpliendo con una expectativa de penetración del 10% de mercado para el primer año,
lo que corresponde a trece instituciones educativas, se obtiene ingresos para el primer
año por $96.676800. En un análisis a cinco años, la rentabilidad del proyecto es del
29,55%, la cual es superior a la expectativa de costo de oportunidad establecida por la
emprendedora, del 25%, así mismo, el valor presente neto, es de $42.658.070, lo que
demuestra la viabilidad financiera del proyecto. Adicionalmente, el período de repago es
de 2,41 años.
ICN Consulting se constituye inicialmente como una persona natural, con el fin de
empezar a operar e ingresar al mercado, y dar un tiempo para adquirir una curva de
aprendizaje empresarial, que le permita constituirse como S.A.S seis meses después de
iniciar operación.
11
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Teniendo en cuenta el crecimiento de los servicios y el sector de tecnología en Colombia,

especialmente en Bogotá. Poca competencia con una oferta de valor atractiva y un
mercado que tiene la necesidad de asesorarse en proyectos que ofrezcan soluciones
tecnológicas para alcanzar mayor competitividad. ¿Es viable la creación de una empresa
dedicada a proveer productos y servicios de tecnología en Bogotá?
12
3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Actualmente la industria de software representa una actividad económica de importancia

para muchos países como Colombia, actividad que puede ser considerada una gran
oportunidad al ofrecer múltiples fuentes de negocio. Se estima que en el país existen
alrededor de 2800 empresas de software, de las cuales más del 80% son pymes, siendo
Bogotá, Cali y Medellín, las ciudades que han tenido un gran desarrollo en este campo.
“En Colombia, Fedesoft es el gremio que representa a la industria y de éste hacen parte
más de 260 compañías”1.
Bogotá como capital de Colombia se reconoce como centro económico empresarial, en

donde se encuentran 248.000 empresas representando el 27% del total de empresas
registradas en el país, y con un crecimiento promedio de 55.000 nuevas empresas por
año. “En esta ciudad converge el 17% de la población del país y presenta el mayor
ingreso per cápita”2. Contando con mejores condiciones y oportunidades para el
emprendimiento se facilita y se incentiva la creación de empresa.
Según Alberto Pradilla, presidente de la Junta Directiva de la Federación Colombiana de

la Industria del Software y Tecnologías Relacionadas (Fedesoft), en 2007 el sector
registró ventas por US$ 300 millones, de los cuales se exportaron US$ 30 millones. De
igual forma, la industria genera más de 30 mil empleos directos e indirectos.
Por otro lado, El outsourcing generó un total de 4500 empleos en el 2009; por esta razón,
nuestro país se ha convertido en uno de los líderes de la región. “El estudio de KPMG
provee un análisis profundo sobre los destinos amigables y confirma que el negocio de
subcontratación de procesos de negocios (Business Process Outsourcing, BPO por sus
siglas en inglés) en Latinoamérica a pesar de que sólo representa 4% del mercado
mundial, actualmente se encuentra en expansión, y según se anticipa, representará
450,000 millones de dólares anuales a partir de 2012”3.
La mayoría de las empresas pertenecientes a la industria de tecnologías de Información

se caracterizan por tener un modelo de distribución a través de canales, entre ellas,
podemos destacar Multinacionales como MICROSOFT4, IBM5 y ORACLE6 quienes
1
Tomado de http://www.misionpyme.com/cms/content/view/51/89/. Enero 12 de 2011.
2
Observatorio económico de Bogotá. Cámara de comercio de Bogotá, 30 diciembre de 2008
3
Tomado de http://www.actualicese.com/actualidad/2010/02/09/colombia-un-pais-atractivo-para-el-
outsourcing/
4
Para conocer el modelo de canales de Microsoft ingresar a https://partner.microsoft.com/spain/
5
Para conocer el modelo de canales de IBM ingresar a http://www.ibm.com/co/partnerworld/
6
Para conocer el modelo de canales de ORACLE ingresar a http://www.oracle.com/partners/
13
apoyan sus proceso comerciales en un gran ecosistema de socios de negocio, quienes
permiten un mayor grado de especialización en el servicio, conocen mejor el mercado y
pueden ofrecer un nivel mayor de diferenciación, mientras ellos como fabricantes, pueden
concentrar sus esfuerzos en la investigación y desarrollo como fuente de innovación, la
cuál es la base para el sostenimiento de este tipo de organizaciones.
Elsa Ramírez, directora de tecnología y calidad de Praxis, empresa del sector, en

entrevista para CNNExpansión.com. Considera que si bien el outsourcing ha sido utilizado
comúnmente por los grandes corporativos, las pequeñas y medianas empresas también
se pueden beneficiar de estos servicios. Una de las ventajas que experimentan las Pymes
al acceder a los servicios de tercerización es que reducen costos al acceder a economías
compartida. Considera que las Pymes pueden optimizar sus operaciones al trabajar bajo
modelos ya evaluados, en los cuales no tienen que realizar inversiones y tienen acceso
directo a la forma de operación y a la capacitación.
“Ambas medidas pueden permitir que las empresas tengan ahorros de 45% en gastos de
TI, e incluso puedan crecer entre 20 y 40% sus ingresos, según cifras de Praxis y Select”7.
Este proyecto busca la creación de una empresa que a partir de las necesidades de sus
clientes preste servicios de análisis, consultoría, gestión de proyectos, implementación,
soporte y mantenimiento integrando productos de tecnología que existen actualmente en
el mercado, o desarrollos propios. Finalmente, busca lograr un mayor nivel de
especialización en la oferta de soluciones tecnológicas con un alto nivel de servicio de
preventa y post-venta.
Ésta empresa busca contribuir al desarrollo de otras empresas, ayudando a mejorar su

productividad, y a ser más competitivos a través del uso de la tecnología. Lo cual puede
tener un gran impacto en la forma como estas organizaciones interactúan con la
comunidad.
Además, como parte de la formación recibida por la Pontificia Universidad Javeriana,

dentro de la carrera de Ingeniería Industrial, la cual tiene como uno de sus énfasis el
fomento del espíritu empresarial, se convierte en un objetivo la creación de una empresa
de servicios como trabajo de grado.
Adicionalmente, este proyecto tiene como finalidad el desarrollo profesional de su

creadora, mediante la implementación de las herramientas y conocimientos adquiridos
durante el transcurso de su formación académica. Siendo esta una Ingeniera Industrial de
la Pontificia Universidad Javeriana, cuenta con los conocimientos para crear y desarrollar
una empresa. El desarrollo de esta empresa representa un reto muy especial, pues se
7
Tomado de http://co.news.yahoo.com/s/08012010/79/n-business-outsourcing-impulso-
mexico.html. Febrero 2011.
14
trata no sólo de la prestación de servicios de tecnología sino del estudio de todos los
procesos de la organización para garantizar una mejor experiencia del cliente y lograr
fidelización que se refleje en las ventas.
Finalmente, este proyecto también contribuye al desarrollo personal de su creadora, quién

tiene como propósito la creación de una empresa que represente beneficios a la
comunidad, y que genere rentabilidad económica.
3.1. ALCANCE
El presente trabajo se enfoca en la creación de ICN Consulting8 una empresa enfocada en

la prestación de servicios de consultoría tecnológica y desarrollo de soluciones basadas
en las necesidades puntuales de empresas en la ciudad de Bogotá. El estudio parte del
hecho que el gestor del proyecto ya tiene experiencia en los temas tratados. En un
principio se limitara el mercado a Bogotá y sus alrededores, y se comenzará con una línea
de negocio enfocada a un mercado específico en una proyección a 5 años. Se espera
constituir diferentes líneas de negocio a lo largo del tiempo, que permitan a la empresa
convertirse en asesora de tecnología de sus clientes, y expandirse después a otras
ciudades de Colombia, y luego, a otros países.
8
ICN Consulting. Nombre de la empresa que representa el nombre de su creadora y el objeto
principal de la misma. Ver detalle en estudio de Mercado- Estrategia de Comunicación. Pág. 69.
15
4. OBJETIVOS
4.1. GENERAL
Crear una empresa proveedora y comercializadora de productos y servicios de

tecnología, a partir de productos desarrollados por fabricantes de software, ofreciendo
soluciones tecnológicas de acuerdo a las necesidades específicas del mercado.
4.2. ESPECÍFICOS
 Realizar una Investigación de mercados para ICN Consulting que permita

establecer los segmentos que constituyen una oportunidad de negocio y en los
cuales se enfocará la empresa, y a partir de ésta, realizar el Plan de Mercadeo
teniendo en cuenta los lineamientos corporativos.
 Identificar y evaluar los proveedores de los productos de tecnología que serán la

base de los desarrollos tecnológicos que ofrecerá ICN Consulting.
 Establecer las políticas y estructura comercial de ICN Consulting que le permitirán

alcanzar los niveles de servicio y objetivos de ventas.
 Desarrollar el plan estratégico de ICN Consulting que permita definir las políticas y
estrategias para alcanzar los objetivos organizacionales.
 Diseñar la cadena de valor y el flujo de trabajo de ICN Consulting para establecer

los límites y facilitar la compresión del proceso.
 Realizar la evaluación financiera del proyecto para identificar la viabilidad

económica del proyecto y la Rentabilidad del mismo.
 Realizar el proceso de formalización de ICN Consulting, proveedora y

comercializadora de productos y servicios de tecnología con el fin de utilizar los
conocimientos adquiridos como Ingeniera Industrial, y generar una fuente de
ingresos para la creadora de la empresa.
16
5. ESTUDIO DE MERCADO
5.1. OBJETIVOS
5.1.1. General
Realizar una Investigación de mercados que permita establecer los segmentos que
constituyen una oportunidad de negocio y en los cuales se enfocará ICN Consulting, y a
partir de ésta, realizar el Plan de Mercadeo teniendo en cuenta los lineamientos
corporativos.
5.1.2. Específicos
 Realizar un estudio que permita escoger el segmento en el cuál se enfocará la ICN

Consulting.
 Evaluar y establecer, a través de la investigación de mercados, los servicios y
productos de mayor requerimiento por el mercado objetivo.
 Identificar el mercado meta de los productos y servicios a ofrecer, con el fin de
diseñar las estrategias de lanzamiento e incursión en el mercado.
 Identificar principales competidores y ofertas de valor que tienen al mercado con el
fin de definir la estrategia de diferenciación de ICN Consulting.
 Definir la estructura del mercado y el tipo de mercado con el fin de perfilar y
desarrollar estrategias de mercadeo más acertadas.
 Establecer todas las estrategias de precio, plaza, producto y promoción para el
mercado a determinar, para desarrollar el plan de mercadeo.
 Conocer los posibles proveedores de tecnología, sus ofertas y la oportunidad de
convertirse en socio de negocios para ellos
 Determinar las Proyecciones de ventas a cinco años para determinar indicadores
financieros.
17
5.2. VALORACIÓN DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO
En Colombia, existe la necesidad de que las empresas sean más productivas, más
flexibles, más agiles, más seguras, para que logren prestar un mejor servicio a la
comunidad y sean competitivas a nivel nacional e internacional. Es por esto, que las
soluciones tecnológicas se convierten en una forma de aumentar la competitividad y
permitir a quiénes la manejan tener un mayor control, monitoreo y mejora de las
condiciones de operación.
Los objetivos y ejes de acción del plan nacional de tecnologías de la información y

comunicaciones establecido 2008-2019 evidencian los lineamientos de política y
compromisos internacionales que ha adquirido el país en materia de Tecnologías de
Información y Comunicación. Estos ejes están compuestos por cuatro verticales
educación, salud, justicia y competitividad empresarial (Ver Gráfico 1). Los cuáles
constituyen los focos de acción y planes de desarrollo tecnológico para el país, y
representan mayor inversión por parte del gobierno para estos sectores y planes
enfocados en promoción, adquisición e implementación de sistemas de tecnología.
Gráfico 1. Verticales Foco PNTIC
Fuente: Ministerio de Comunicaciones. Plan Nacional de TIC. Bogotá, D. C., mayo de

2008
Adicionalmente, En el estudio Mckenzie “Desarrollando el Sector de TI Como uno de

Clase Mundial” (Bogotá, Julio 2008 Pág. 84) evidencia posibles segmentos considerados
como potenciales según el enfoque de tecnología. (Ver Gráfico 2)
18
Gráfico 2. Posibles Mercados TI para Colombia
Fuente: Estudio de Previsión Tecnológica. Universidad Nacional de Colombia.
Como se puede visualizar en el Grafico 2. Para industrias dedicadas al desarrollo de

software específico los segmentos de mercado viables serían Sector Financiero,
Gubernamental, de Salud y Educación, los cuales se tomarán como base de estudio para
realizar una valoración con el fin de determinar el segmento de mercado al cuál se dirigirá
inicialmente la empresa.
Metodología
Con el fin de escoger el segmento con mayor potencial para ICN Consulting, se ha
definido una metodología de elaboración propia y validada con expertos del área de
Mercadeo9, y que consta de tres pasos:
1. 2. 3.
Definición de factores Calificación de factores Valoración de factores
Gráfico 3. Metodología para Valoración de Segmentos
Fuente: Elaboración propia
9
Reunión con Ricardo Bernal y Gabriel Gomez. Profesores de las asignaturas Proyectos de
Mercadeo y Fundamentos de Mercadeo de la Pontificia Universidad Javeriana. Febrero 2011.
19
 Definición de Factores:
Un factor es la unidad de medida de la importancia de los segmentos que dimensiona un

requisito o característica del mismo. Para seleccionar los factores con los cuales se va a
valorar cada segmento se deben tener en cuenta las siguientes características:
 Totalidad: Los factores deben encontrarse presentes en mayor o menor

medida en todos o gran mayoría de los segmentos. Debe medir una
característica común a todos los cambios.
 Discriminación: El factor que se defina debe ser variable en intensidad de
tal manera que se pueda diferenciar el valor de los segmentos con relación
a dicho factor.
 Diferenciación: Los factores no deben referirse ni total ni parcialmente a
un mismo aspecto.
10
Según Kotler , para poder escoger el segmento de mercado al cual se enfocará la
empresa se realizó una valoración de los posibles segmentos de mercado en tres factores
principales (Ver Gráfico 4):
 Tamaño y crecimiento del segmento: Conocer el tamaño, ventas actuales, índices
de crecimiento y rentabilidad esperada
 Atractivo estructural: Se refiere a como está estructurado el mercado, si existe
mucha competencia, si tiene poder de negociación fuerte o si es un mercado
estable a largo plazo
 Objetivos y recursos de la empresa: Se refiere a las fortalezas de la empresa, los
recursos para atender dicho mercado y finalmente, el gusto o afinidad por alguno
de ellos.
Tamaño /
crecimient
Atractivo o del
estructura mercado
l
Objetivos
y recursos
de la
Empresa
Segmento(s) de
Mercado
Gráfico 4. Factores de valoración de Segmentos
10
Kotler, Philip. Marketing, Décima Edición. Ed. Pearson Educación S.A. Madrid, 2004. p.262.
20
Una vez los factores a utilizar hayan sido seleccionados el siguiente paso es definirlos.
Como los factores no se presentan en todos los cargos con la misma intensidad, se hace
necesario para efectos de facilitar el proceso de evaluación, subdividir los factores en
rangos, cada uno de los cuales representan los distintos niveles en que un mismo factor
puede presentarse en los diferentes segmentos.
En este proceso se pueden presentar dos casos:
 Que el factor se pueda medir cuantitativamente

 Que el factor se pueda medir cualitativamente
A continuación se presenta la definición y rangos definidos para cada uno de los factores.
1. Definición de Factores
Rangos
Descripción 1 2 3 4
1. Tamaño y crecimiento del mercado
T amaño del Mercado (Miles) Cantidad de cuentas en el sector 0 a 10 10 a 30 30 a 60 60 ó más
T amaño en el mercado de servicios de

Inversión en IT ($Miles de millones) 0 a 40 40 a 80 80 a120 120 ó más
IT (2007)
Estimación de crecimiento del mercado
Indice de crecimiento(%) 4a5 5a6 6a7 7 ó más
de servicios de T I 2007-2011
2. Atractivo estructural
Capacidad para impactar el manejo de
precios a través del poder de
negociación. "Los compradores con
Poder de negociación de los
grandes dotes de negociación obligarán Alto Medio Bajo No tiene
compradores
a una bajada de precios, demandarán
más servicios y enfrentarán a los
competidores"
Cantidad de competidores fuertes y
agresivos. " Numerosos competidores
Nivel de competencia fuertes y agresivos pueden limitar los Alto Medio Bajo No tiene
precios y los beneficios que se pueden
obtener del mercado"
Se refiere a la capacidad de subsistir en Muy
Estabilidad en tiempo Nuevo Inestable Estable
el tiempo. estable
3. Objetivos y recursos de la empresa
Gusto / Afinidad por el Segmento de Depende de la experiencia de los No
Bajo Medio Alto
Mercado integrantes de la empresa tiene
Se refiere a las fortalezas y
oportunidades de la Empresa de
acuerdo al producto o servicio que se
No
Capacidades ofrecerá al mercado. " Algunos Bajo Medio Alto
tiene
segmentos tractivos son rechazados
porque no cudrn con los objetivos a largo
plazo de la empresa"
Se define como la capacidad de poder
No
Recursos ofrecer un valor superior y aventajar a sus Bajo Medio Alto
tiene
competidores"
Tabla 1. Definición de Factores

21
 Calificación de Factores:
Cuando ya se han definido los factores, y se establecen los rangos; debe recolectarse los
datos a través de información secundaria, con el fin de calificar cada segmento según el
rango de cada factor en el que se encuentre.
Para los segmentos en evaluación, se encontró la información de Tamaño y crecimiento
del mercado en servicios de tecnología en un estudio realizado por Gartner en el año
2007(Ver Gráfico 5); complementando con información del Ministerio Nacional de
Educación11, Ministerio de Protección Social12, Gobierno en Línea13 y Superintendencia
Financiera14.
Gráfico 5. Tamaño vs crecimiento del mercado de servicios de TI
Fuente: Estimación por verticales/Gartner –Julio 2007
La información para la calificación del atractivo estructural de cada segmento se obtuvo a

través de la opinión de expertos. “No existen muchas empresas desarrolladoras de
software especializados en sectores específicos de la industria” Ricardo Marulanda, DPE
Lead Microsoft Colombia. “En Gobierno es muy complejo el tema de competencia por que
11
Disponible en:
http://menweb.mineducacion.gov.co/seguimiento/estadisticas/principal.php?seccion=12&id_categor
ia=1&consulta=mat_total&nivel=12
12
Disponible en: http://www.minproteccionsocial.gov.co/consultaInformacion/default.aspx
13
Disponible en: http://www.gobiernoenlinea.gov.co/web/guest/directorio-de-
entidades#st_tbid=undefined&st_tb=undefined&gad_slid=A
14
Disponible en: http://www.superfinanciera.gov.co/
22
existen temas como las bajastas*15de precios por el poder de negociación y normatividad
del sector” Andrés Jimenez, Gerente de Sector Público de Microsoft Colombia.
Finalmente, la información para la calificación del factor: objetivos y recursos de la

empresa se obtiene por el conocimiento de las capacidades internas y recursos con los
cuales cuenta la empresa de los socios.
Con esta información se califica cada factor dependiendo al rango en el cuál pueda
ubicarse cada segmento (Ver Tabla 2).
2. Calificación de Factores
Segmento
Factores
Educación Gobierno Salud Financiero
1. Tamaño y crecimiento del mercado
Tamaño del Mercado 2 1 2 1
Ingresos anuales 1 2 1 4
Indice de crecimiento 3 3 4 4
2. Atractivo estructural
Poder de negociación del
mercado 3 1 2 2
Competencia 3 2 2 1
Estabilidad en tiempo 4 2 3 4
3. Objetivos y recursos de la empresa
Gusto / Afinidad por el Segmento
de Mercado 4 1 2 1
Capacidades 4 1 1 2
Recursos 3 1 2 2
Tabla 2. Calificación de Factores

 Valoración de Factores:
Los factores para llevar a cabo en la evaluación no tiene la misma importancia ya que
algunos factores son más importantes que otros porque los elementos que miden tienen
mayor valor o importancia, por tanto debe ponderarse los factores en forma diferente para
cada tipo de cargos, esta ponderación se apoya fundamentalmente en criterios subjetivos
para su determinación.
*
En la „bajasta‟ es el comprador quien, tomando como punto de partida un precio techo, convoca a
los posibles vendedores o proveedores. Se queda con el negocio el vendedor que ofrezca su
producto a un precio inferior al de los demás.
23
Para obtener la valoración final de los segmentos se multiplica la ponderación de cada
factor por la calificación respectiva, obteniendo un valor ponderado. Al final el segmento
con mayor valor es el escogido como foco de investigación para la empresa. (Ver Tabla 3)
3. Valoración de Factores
Segmento
Factores Peso
Educación Gobierno Salud Financiero
1. Tamaño y crecimiento del mercado 25%
Tamaño del Mercado 15% 0,3 0,15 0,3 0,15
Ingresos anuales 5% 0,05 0,1 0,05 0,2
Indice de crecimiento 5% 0,15 0,15 0,2 0,2
2. Atractivo estructural 25%
Poder de negociación del mercado 15% 0,45 0,15 0,3 0,3
Competencia 8% 0,24 0,16 0,16 0,08
Estabilidad en tiempo 2% 0,08 0,04 0,06 0,08
3. Objetivos y recursos de la empresa 50%
Gusto / Afinidad por el Segmento de
15% 0,6 0,15 0,3 0,15
Mercado
Capacidades 20% 0,8 0,2 0,2 0,4
Recursos 15% 0,45 0,15 0,3 0,3
Total 100% 3,12 1,25 1,87 1,86
Tabla 3. Valoración de factores
Finalmente, con un valor de 3,12 se escoge el segmento educativo como foco inicial de la
empresa ICN Consulting.
5.3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Algunos autores definen la investigación de mercados como “la función que enlaza al
consumidor, al cliente y el público con el comercializador a través de la información, esta
información se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los problemas de
marketing; como para generar y evaluar la acciones”16. La investigación nos permite
recolectar y analizar la información para la toma de decisiones acertadas de mercadeo.
16
KINNEAR, Thomas; TAYLOR, James. Investigación de Mercados, Quinta Edición. Editorial
McGraw-Hill Interamericana. México, 2008.p.5
24
Podemos sintetizar el proceso de investigación en 8 pasos principales (Ver Gráfico 6).
1. Establecer la necesidad y
objetivos
2. Diseño de la invetigación y
fuentes de datos
3. Procedimiento de
recolección de datos
4. Diseñar la
muestra
5. Recolectar los
datos
6. Procesar los
datos
7. Analizar los
datos
8. Resultados de la
Investigación
Gráfico 6. Pasos del proceso de Investigación
Fuente: KINNEAR, Thomas; TAYLOR, James. Investigación de Mercados. 2008. p.60
5.3.1. Objetivo de la Investigación
Conocer las necesidades y retos a nivel de tecnologías de información y comunicación

(TIC) en instituciones educativas para poder identificar estrategias que permitan
posicionar sus productos y servicios alineados a la planeación estratégica de ICN
Consulting.
Específicos
 Identificar la manera en que definen la situación actual de la institución y la proyectan

a futuro en esta era de la tecnología y la informática
 Conocer los procesos críticos de las instituciones e identificar las necesidades y retos
a los que se enfrentan en el día a día
 Conocer el proceso de compra de un producto o servicio tecnológico para identificar
las etapas, quienes influencian y los criterios que guían la decisión.
 Identificar la manera en que debe comunicarse servicios y productos para
posicionarse en los sectores como un aliado estratégico que ofrece soluciones
oportunas para sus necesidades y retos.
25
 Conocer el nivel de inversión en tecnología
 Determinar las necesidades del grupo objetivo, para poder establecer el foco de
soluciones que ofrecerá ICN Consulting al mercado
 Identificar la competencia para poder realizar una investigación a mayor profundidad
sobre la oferta actual que existe en el mercado y constituir la verdadera propuesta
diferenciadora de ICN Consulting
5.3.2. Alcance
Las operaciones de la empresa ICN Consulting. Se encuentran restringidas al área

metropolitana de Bogotá, por lo cual la investigación se realizará únicamente en la capital.
El tiempo representa una limitante debido a la necesidad de la empresa de obtener
pronósticos de ventas acertados y estrategias de marketing en el corto plazo, además del
compromiso de acoplarse al calendario académico.
5.3.3. Tipo de Investigación
La investigación se desarrolló a través de un estudio exploratorio, “está diseñado para

obtener un análisis de la situación con un gasto mínimo de dinero y tiempo”17.
Las investigaciones exploratorias sirven para indagar sobre temas poco conocidos18; lo
cual hace ideal este tipo de investigación para la fase inicial en la creación de nuevas
empresas. El estudio exploratorio permite obtener información que puede ayudar a definir
diversas hipótesis; y se basa en fuentes de información primaria y secundaria.
Existe mucha información sobre el sector educativo, pero no existe información específica
sobre las necesidades tecnológicas del este sector; razón por la cual se hace necesaria
una investigación cualitativa que permita conocer temas como la visión de tecnología en
instituciones educativas, necesidades y oportunidades, retos, canales de comunicación y
procesos de compra con mayor profundidad.
5.3.4. Técnica de Investigación
La investigación realizada fue mixta; dado la complejidad del sector y poca información el
estudio se realizó inicialmente a través de una técnica cualitativa de investigación por
17
KINNEAR, Thomas. TAYLOR, James, Ibíd. p.300.
18
SAMPIERI, R. FERNÁNDEZ, C. BAPTISTA. Metodología de la Investigación. era Edición. Mc
Graw-Hill. México. 2003. Pág. 115.
26
medio de entrevistas a profundidad individuales. Y posteriormente, para obtener
información más puntual para la toma de decisiones se realizó una investigación a través
de encuestas que nos permitió conocer valores aproximados de inversión e información
de necesidades y competencia aproximada para la toma de decisiones estratégicas y
construcción del modelo de negocios.
Las entrevistas a profundidad son una técnica eficaz para obtener datos relevantes;
permiten obtener datos a mayor profundidad y permite captar estos, tonos de voz que
aportan información importante sobre el tema y las personas entrevistadas.
Para las entrevistas a profundidad se usará como instrumento una guía de entrevista
semi-estructurada con tópicos de discusión previstos de acuerdo a los objetivos de la
discusión, y para el estudio posterior encuestas con preguntas abiertas y cerradas (Ver
Anexo 1. Guía de Entrevista y Anexo 2. Formato de encuesta).
5.3.5. Muestreo
La muestra para la investigación cualitativa es no probabilística porque los elementos de

la muestra fueron elegidos por conveniencia, basándose en el criterio de que los
elementos fueron homogéneos; es decir, que los elementos de la muestra no tenían la
misma probabilidad de ser elegidos porque el número no es representativo de la
población; sólo se buscó que los elementos tuvieran características muy representativas
de la población. El tamaño de la muestra para la investigación inicial cualitativa es de 6
elementos.
El tamaño muestral para la aplicación de las encuestas se determinó a través de la

fórmula:
de donde,
N= Tamaño Población (1974 Colegios Privados en Bogota)

p= 0,05 (Proporción que maximiza el tamaño muestral)
q=0,95(Proporción que maximiza el tamaño muestral)
Nivel de confianza 95% , Z=1,96
d= 8% error permitido
n= tamaño de la muestra
Se escogió un error del 8% por la dificultad en el acceso a los colegios por cuestiones de
tiempo.
Con la aplicación de la formula el dato obtenido para el tamaño de la muestra es de 28
elementos.
27
5.3.6. Target
El sistema educativo colombiano está conformado por dos grandes sectores, el oficial o
público y el privado, que ofrecen educación a tres niveles básicos, medio y superior.
Para escoger el target de la investigación se realizará un filtro de toda la población según
las capacidades y conocimiento de los socios de la empresa.
De esta manera, el primer filtro corresponde al sector (privado, público); se determina que
por falta de conocimiento de negociación con el sector gubernamental, comprensión del
proceso licitatorio y teniendo en cuenta el poder del precio en este tipo de negociaciones
donde se arriesga el margen y pueden desgastarse esfuerzos en términos de preventa, la
empresa dirigirá sus esfuerzos inicialmente en el sector Privado.
El segundo filtro corresponde al nivel educativo (Educación Básica, Media o Superior).

Para esto se realizarán el mismo número de entrevistas en cada nivel, con el fin de
identificar las principales necesidades de cada uno, y de acuerdo a las capacidades,
conocimiento y producto de ICN Consulting definir en cuál de ellos se enfocará
inicialmente el Plan de Mercadeo. Los resultados de la investigación cualitativa
determinan el target para aplicar las encuestas según las capacidades de ICN Consulting.
De acuerdo a esto el perfil del grupo objetivo para las entrevistas a profundidad es:
Directivos de Instituciones de Educación básica, Media y Superior, personas que son
usuarios e influencian o deciden sobre la compra de tecnología.
Para la realización de las entrevistas se sacó una base de datos de 10 colegios y

Universidades pertenecientes al target que se desea estudiar y se logró el contacto
telefónico con las siguientes instituciones educativas, las cuales aceptaron ayudar con las
entrevistas y concretar una cita:
Educación Básica y Media

 Gimnasio Los Andes- Apolinar Mendoza- Vicerrector Académico
 Colegio Corazonista- Wilber Medina- Director Administrativo
 Colegio Bilingüe Richmond- Miguel Valcázar- Coordinador Administrativo
Educación Superior
 Universidad de la Salle- Eduardo Ángel- Vicerrector Académico
 Politécnico Gran colombiano - Fernando Dávila- Vicerrector Administrativo –
Vicerrector de Sistemas
 Escuela Colombiana de Ingeniería - Luis Javier Mosquera- Vicerrector Administrativo,
es Ingeniero de Sistemas.
Para las encuestas el target escogido fue: Jefes de sistemas/Directores de Tecnología o
encargados de Colegios privados de la ciudad de Bogotá. Para la realización de las
28
encuestas se sacó una base de datos de 60 colegios pertenecientes al target. Las
siguientes instituciones educativas, aceptaron ayudar con las encuestas:
INTITUCION NOMBRE APELLIDO CIUDAD Privada/Publica
COLEGIO ABRAHAM MASLOW- FUNDACION CAICEDO BLANCA BARBOSA BOGOTA PRIVADA
COLEGIO HACIENDA LOS ALCAPARROS JAIME CARO BOGOTA PRIVADA

COLEGIO MAYOR DE SAN BARTOLOME JAVIER AVENDAÑO BOGOTA PRIVADA
COLEGIO SAN JORGE DE INGLATERRA PATRICIA TOVAR BOGOTA PRIVADA
COLEGIO NUEVA GRANADA SUSIE FACCINI BOGOTA PRIVADA
COLEGIO ELISA PASTRANA EDWIN ARMERO BOGOTA PRIVADA
COLEGIO PACHAS ERNESTO FONSECA BOGOTA PRIVADA
COLEGIO CALASANZ ARTURO CASTILLO BOGOTA PRIVADA
ANONIMA EDUARDO BENAVIDES BOGOTA PRIVADA
COLEGIO SANCARLOS JUAN FERNANDO CORRAL BOGOTA PRIVADA
COLEGIO LOS NOGALES GERNRY BUSTOS BOGOTA PRIVADA
COLEGIO AMERICANO DE BOGOTA Diego Roa BOGOTA PRIVADA
CORPORACION COLEGIO CUMBRES MARTIN RICARDO ORTIZ GONZALEZ BOGOTA PRIVADA
COLSUBSIDIO-COLEGIOS CARLOS VILLEGAS BOGOTA PRIVADA
COLEGIO COLOMBO HEBREO LERMAN CARABALLO BOGOTA PRIVADA
COLEGIO KAPEIROT LUIS PACHON BOGOTA PRIVADA
COLEGIO CLAUSTRO MODERNO JORGE ALEJANDRO MEDELLIN BECERRA BOGOTA PRIVADA
COLEGIO COLOMBO AMERICANO S.A. Alejandro Balaguera BOGOTA PRIVADA
COLEGIO GIMNASIO VERMONT JOHN PAUL ROJAS BOGOTA PRIVADA
COLEGIO ITALIANO LEONARDO DA VINCI ALEJANDRO OCHOA BOGOTA PRIVADA
COLEGIO ROCHESTER CARLOS JOSE SANTAMARIA BOGOTA PRIVADA
COLEGIO BILINGUE BUCKINGHAM OMAR CACERES GALVIS BOGOTA PRIVADA
COLEGIO GIMNASIO LA MONTAÑA MARIA MERCEDES DE BRIGARD BOGOTA PRIVADA
COLEGIO ANGLO COLOMBIANO ALEJANDRA FERNANDEZ BOGOTA PRIVADA
COLEGIO SAN BARTOLOME LA MERCED LEONEL OSPINA BOGOTA PRIVADA
COLEGIO NUEVA INGLATERRA CARLOS ALBERTO ROJAS BOGOTA PRIVADA
COLEGIO BILINGUE RICHMOND Alejandro Rodriguez BOGOTA PRIVADA
COLEGIO CORAZONISTA FRANCISCO JAVIER IBAÑEZ BOGOTA PRIVADA
Tabla 4. Base encuestas. Investigación cuantitativa
5.3.7. Trabajo de Campo
La recolección de datos es realizada por la autora del trabajo, lo cual garantiza la

confiabilidad en el levantamiento de información.
Las entrevistas a profundidad se realizan en las oficinas de cada uno de los entrevistados
en la Institución a la que pertenecen durante el mes de Febrero, y se ejecutan de acuerdo
a la siguiente distribución:
29
No de
Segmento
Entrevistas
En
Educación superior 3
Bogotá
Educación Basica y En
3
media Bogotá
TOTAL 6
Tabla 5. Distribución entrevistas a profundidad

Para el levantamiento de la información de las entrevistas, se registra el proceso mediante
el uso de una grabadora de sonido, además de la guía de entrevista, con el ánimo de
capturar la mayor cantidad de información de la forma más precisa.
Las encuestas fueron realizadas en los colegios y telefónicamente según la colaboración

de cada uno de los encuestados durante el mes de Mayo.
5.3.8. Procedimiento
El procedimiento consiste en la transformación del trabajo de campo a información. Esta

debe comienza tan pronto se recibe el material de entrevistas y las encuestas
diligenciadas, a partir del cual se hace un proceso analítico donde se establecen las
conclusiones del estudio cualitativo y cuantitativo.
5.3.9. Resultados
FASE 1. INVESTIGACIÓN CUALITATIVA
1. Percepciones y sensaciones
 La tecnología se convirtió en una herramienta indispensable para toda institución
 Las TIC son cada vez más importante para asegurar el buen funcionamiento de la
institución y para garantizar el desarrollo de los procesos pedagógicos. La
tendencia del sector se dirige a ofrecer una educación integral debe formar a sus
estudiantes en TIC.
 Las TIC en las Universidades estar a la vanguardia es una prioridad. Para
garantizar:
a. El buen funcionamiento de la institución: La cercanía a la tecnología depende del
grupo etáreo, pero cada vez más los cargos institucionales exigen un perfil
tecnológico
b. La formación de egresados competitivos; Estudiantes son autodidactas, muy
cercanos a la tecnología y exigen mejoramiento continuo
30
“Es un pilar importante para la institución… como vicerrector, exigían que fuera un
Ingeniero de Sistemas, la tecnología de la información se venía utilizando de manera muy
precaria, el objetivo de la institución al exigir mi perfil, fue involucrar los sistemas mucho
más en la institución.” – ECI
 Las TIC ganan terreno en el sector educativo

 Es una competencia necesaria para entrar al mercado laboral, el desarrollo de
conocimientos en TIC hace parte de poder ofrecer una formación Integral.
 Estar a la vanguardia y actualizados en servicios TIC es una búsqueda
permanente, a nivel institucional y a nivel pedagógico
 El reto es poder asegurar un buen uso de la tecnología.
2. Necesidades y Oportunidades
COLEGIOS
Administrativos: comunicación interna, contabilidad, facturación, control de las rutas de

transporte escolar (GPS), control de inventarios de alimentos (desarrollos propios-
Richmond).
Educativos: comunicación entre docentes y alumnos, comunicación con padres,
sistematización de las calificaciones (desarrollo propio Gimnasio de los Andes)
Retos: Implementación del Aula Virtual y de escuela virtual de padres
-Richmond, Gimnasio de los Andes-
UNIVERSIDADES
Comunicación: interna- personal administrativo, docentes, directivos, estudiantes -y
externa proveedores, aspirantes, egresados, público general.
Manejo de bases de datos: CRM matriculas, admisiones, pagos, creación de horarios,
sistema de calificaciones
Educación en línea: comunicación entre docente y estudiantes, asignación de tareas,
contenidos, evaluaciones en línea, sistema de bibliotecas
Retos:
• Educación Virtual: ofrecer cobertura a nivel nacional, sin necesidad de plantas
físicas. Esto exige no sólo una plataforma sino también un cambio cultural en
docentes y estudiantes -Politécnico, U Salle-
• Proyectos puntuales: Software que permitan desarrollo de proyectos

especializados y de investigaciones
31
Gráfico 7. Necesidades Generales
El auge de la virtualización crea nuevas necesidades

 Se evidencia que los colegios están un paso más atrás con respecto a los retos a
los que se enfrentan las universidades.
 Para las universidades las TIC hacen parte del servicio que ofrece la institución:
deben ser eficientes para satisfacer a su cliente
Mantenerse actualizados en software y hardware se convierte en una necesidad pero el
reto es poder generar confianza en las TIC y romper con el paradigma actual: la
tecnología apoya no reemplaza el personal
Las TIC como herramienta de INFORMACIÓN

A nivel educativo: las instituciones deben asegurar y facilitar el acceso virtual a la
información: bibliotecas
A nivel administrativo: asegurar integración la información de todas las dependencias para
que sea consistente, oportuna y veraz.
Se evidencia el desarrollo de herramientas propias pero trabajan de manera aislada los
procesos, necesitan soluciones que integren los procesos para poder ofrecer información
sólida y consolidada.
Las TIC como herramienta de COMUNICACIÓN

• Personal: Outlook como correo institucional
• Proveedores: pocas han desarrollado herramientas específicas (BPM)
• Clientes –estudiantes o padres –: correo o plataformas para comunicar boletines,
inscripciones, pagos, calificaciones, etc.
La comunicación de proveedores es un campo de acción importante.
32
 Oportunidades
Acceso de docentes y estudiantes es limitado: no hay disponibilidad suficiente de
hardware ni posibilidad permanente de acceso inalámbrico
 Ofrecer software que permitan en acceso virtual a la información –como
bibliotecas, calificaciones, pagos, etc.- en todas las universidades y en colegios
Outlook • Para comunicación
live@edu.com • Solo lo utiliza una institución.
Share Point • Para intranet
BMP • Proveedores
Cibercolegios • Registro de estudiantes
Linux
School Pack • Registro de estudiantes
Desarrollos propios • De acuerdo a la necesidad
Windows • No lo mencionan pero es evidente el uso
Moodle • Para comunicación
Visual • Manejo de Bases de datos
Gráfico 8. Uso de Software Actualmente
Fuente: Elaboración Propia

Proceso de Compra
Cada
Presentan la coordinación de Llega al área de
necesidad área, presenta la sistemas
necesidad
Pasa a
Si aprueban, se
Vicerrectoría o
Evalúan coordinación
solicitan
propuestas
administrativa
Pasa al área
Comité de financiera para
Cotizan compras evalúa concretar la
adquisición y realizar
propuestas
pago
Gráfico 9- Proceso de Compra de las Instituciones Educativas
3. Canales de Comunicación
Las universidades investigan y se mantienen actualizados a través de eventos e Internet.

El centro de tecnologías de información- CTI, tiene la responsabilidad de investigar abiertamente
la actualización respetando las directrices de las políticas de la institución - U Salle
33
Los colegios se actualizan por referencia de otras instituciones o proveedores que llegan
a ofrecerles directamente los servicios.
Se pueden destacar tres puntos importantes que permitirán decidir las oportunidades que
ICN Consulting tiene en el sector en el desarrollo de productos y servicios de Tecnología:
Primero, podemos destacar la necesidad del sector por la evolución tecnológica; el

mercado está demandando mejoras en los procesos administrativos y educativos para
asegurar la calidad del servicio a los estudiantes y la competitividad de las instituciones.
Están claramente definidas las prioridades tecnológicas de las instituciones educativas de
la siguiente forma:
Las Universidades tienen mayor foco en la tecnología como herramienta para mejorar los
procesos educativos, permitir el acceso a la educación y la interacción de los diferentes
agentes de la comunidad educativa. En cambio, los colegios tienen mayor foco en la
tecnología para apoyar procesos administrativos que les permita prestar mejor servicio a
estudiantes y padres de familia.
Finalmente, podemos notar que las Universidades tiene un mayor nivel de conocimiento
de tecnología, tienen departamento de IT más robustos y necesitan más de soluciones
desarrolladas para el objetivo principal del negocio “educar”. En los colegios la
oportunidad es de asesoría, necesitan socios estratégicos que les permitan entender el
valor de la tecnología, detectar sus necesidades y desarrollar proyectos que apoyen la
gestión administrativa.
Con estos tres puntos, se determina que el mercado más atractivo para la empresa ICN
Consulting son las instituciones de nivel básico y primario. Pues hay mayores
oportunidades de acompañamiento en el desarrollo de proyectos y además el tipo de
desarrollos a nivel administrativo es más afín a las capacidades de la empresa; pues para
desarrollos que apoyen procesos educativos se necesita mayor profundidad,
conocimiento y especialización; el cuál actualmente ICN Consulting no posee.
FASE 2 .INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA
Al indagar acerca del nivel de inversión de los colegios privados de Bogotá en Tecnología,
se descubre que el 43% invierte entre 20 y 50 Millones anualmente en Tecnología. 29%
de la muestra invierte más de 50 Millones anuales. Como base para la toma de decisiones
se tomará una inversión promedio anual de $30.000.000 Millones. (Ver Gráfico 10)
34
Gráfico 10. Nivel de inversión en Tecnología
Fuente: Encuestas
Sin embargo, las inversiones en Tecnología pueden derivarse a diferentes ítems:

Infraestructura, Hardware, Software (Licenciamiento/soluciones) y Servicios. Por esta
razón se indagó acerca del porcentaje aproximado de inversión para cada uno de ellos;
obteniendo como resultado que el 46% de los colegios invierten de un 10-20% en
Sofware/Soluciones y de un 20-50% en licenciamiento de productos. Para análisis se
tomará el valor más bajo del rango, es decir, un porcentaje de inversión aproximado en
Software del 30%; lo cual corresponde a un valor aproximado de $9.000.000 millones de
pesos año. (Ver gráfico 11)
Gráfico 11. Porcentaje de inversión en software
Fuente: Encuestas
De igual forma, se identifica un porcentaje de inversión del 32% de los colegios de 10-
20% del presupuesto anual en servicios de tecnología, no muy lejano un 25% invierte de
un 20-50%; por lo cual se toma como referencia de inversión en servicios un 25%
equivalente a $7.500.000 millones anuales sobre la base de inversión total. También se
destaca que el número de estudiantes no determina el nivel de inversión en software ni
servicios. Lo que se percibe a través de la investigación es que no está bien posicionado
35
el valor de los servicios de tecnología, lo cual representa una oportunidad interesante de
crecer este rubro de inversión. (Ver Gráfico 12)
Gráfico 12. Porcentaje de inversión en servicios de tecnología
Fuente: Encuestas
Dentro de la investigación cualitativa, se determinan una serie de necesidades

manisfestadas por los clientes entrevistados(Página 32). Sobre dichas necesidades, se
indaga a mayor profundidad en las encuestas con el fin de detectar cuales de dichas
necesidades están actualmente cubiertas en el mercado, e identificar cuales podrían ser
los focos de desarrollo o soluciones sobre las cuales ICN Consulting realizará su
propuesta de valor a los colegios privados de Bogotá. Sobre el checklist de procesos
críticos de las instituciones, se obtienen los siguientes resultados:
Gráfico 13. Cubrimiento de necesidades
Fuente: Encuestas
36
Aproximadamente el 80% de colegios cuentan actualmente con soluciones de
comunicación con administrativos, profesores, estudiantes y padres de familia,
contabilidad/facturación y sistematización de calificaciones. El 50% cuenta con
herramientas de control de inventarios, portales, e implementación de herramientas que
faciliten el aula virtual. Sin embargo se detecta que menos del 30% de los colegios
encuestados cuenta con soluciones de Control de rutas escolares, Manejo de información
y gestión documental. (Ver Gráfico 13)
Finalmente, al indagar sobre las soluciones con las cuales cuentan actualmente estos
colegios, se lograron identificar algunas empresas proveedoras de software y servicios
que cuentan con productos y servicios para el sector educativo, y que constituirían la
competencia para ICN Consulting. (Ver Gráfico 14)
Gráfico 14. Competencia
Fuente: Encuestas
El 35% de las soluciones que manifestaron los colegios tener son desarrollos propios, los
cuales a pesar de ayudar a cubrir las necesidades, tienden a no ser sistemas escalables.
El 16% de COLEGIUM, 14% de SIIGO, el 14% cuenta con herramientas Microsoft, y el
8% menciona soluciones de UPWARESOFT. Estas empresas serán analizadas en el
capítulo de competencia.
37
5.4. SITUACIÓN ACTUAL
5.4.1. Análisis del entorno y características del Mercado
Para finales del año 2008 según datos del Ministerio Nacional de Educación19, la
cobertura neta del sistema en Colombia era del 89,38% de la población en edad escolar
para la educación básica y media, con un total de 11´110.783 alumnos matriculados, de
los cuales 9´281,822 pertenecen al sector público mientras 1´828,961 de alumnos reciben
su educación en instituciones privadas. Estas cifras representan un incremento
importante, cercano al 5%, con respecto a la cobertura del año 2002, pero al mismo
tiempo registran un decrecimiento del 1% con respecto al comportamiento del año 2007.20
Así mismo, según el Ministerio, para el año 200921, el total de establecimientos
educativos a nivel nacional ascendió a 25,554 para todo el sector, oficial y privado, (Ver
Gráfico 15).
Según una investigación de mercado realizada por Microsoft Colombia22, el sistema

educativo colombiano no cuenta con los mecanismos necesarios, especialmente en
términos de procesos y la tecnología de información, para cumplir con su propósito
fundamental y con los objetivos fijados en el Plan Decenal de Educación 2006 – 2016.
Aunque se han llevado a cabo importantes esfuerzos, principalmente en materia de
políticas y normatividad con el fin de alcanzar consensos y lograr cierta unificación de
criterios, aún existe un trabajo importante por desarrollar, que se ve reflejado en
importantes oportunidades de mejoramiento a todos los niveles del sistema.
Según dicha investigación23, si bien es cierto que al interior del sector existe la necesidad
de implementar soluciones robustas que integren dicha cadena horizontal y verticalmente,
también es cierto que hay un gran número de oportunidades puntuales para mejorar un
proceso, un procedimiento o una actividad específica al interior de las instituciones
educativas o de los entes de administración y control, oportunidades que de ser
capitalizadas y aprovechadas adecuadamente, tienen la capacidad de genera un alto
impacto en la eficiencia y la efectividad del sector. Para profundizar en la investigación
realizada por Microsoft sobre el sector educativo (Ver Anexo 3)
19
Tomado de http://menweb.mineducacion.gov.co/seguimiento/estadisticas/. Febrero 2011.
20
COLOMBIA, SECRETARIAS DE EDUCACIÓN. Matrículas Certificadas por las Secretarías de
Educación. Bogota. 2008
21
Ibíd.
22
COLOMBIA, MICROSOFT. La Educación como Vehículo para la Generación de Competencias
y Capacidades. Junio 2006.
23
Ibíd.
38
Gráfico 15. Educación Básica y Media. Establecimientos y Sedes Educativas
Fuente: Ministerio Nacional de Educación. Año 2009
Según Ruben Sanchez, Gerente de Educación para Microsoft Colombia24:
Educación representa una oportunidad gigante, dice: “Existen 12.500.000 estudiantes,

350.000 profesores y 45.000 instituciones educativas en Colombia. Las inversiones del
estado tienen foco en educación. En términos de competencia: todos tienen focos
diferentes, si cada empresa se concentrara en establecer una propuesta de valor
focalizada podría disminuir más. El valor agregado que pueden brindar las empresas que
ofrecen tecnología es inclusión digital, el mensaje al cliente no debe ser sólo el producto si
no el impacto en el modelo educativo.
“La educación invierte muy poco en tecnología, la inversión anual actual es menor al 2%,
el ideal es que se invierta el 20% de los ingresos anuales en tecnología – según
recomendación mundial” esto sucede porque la tecnología se ve como un gasto y no
como una inversión”; y por esto hay una gran área de oportunidad. La estrategia principal
es generar demanda, mostrar el valor de la tecnología y el impacto en los procesos
educativos. “En colegios privados, hay una oportunidad de mercado interesante y hay
24
Entrevista a profundidad realizada a Rubén Sanchez. Gerente de Educación. Microsoft
Colombia. 16 Febrero 2011.
39
menos competencia por que las empresas los ven menos atractivos y realmente ahí es
donde hay más necesidad de invertir en tecnología” cometa Ruben Sanchez.
Es mucho más fácil que la tecnología se adopte siempre enfocada en la necesidad del
cliente, muchas veces ni ellos mismos saben que es lo que necesitan y ahí está el
impacto de este tipo de empresas. Darle valor a toda la comunidad profesores,
estudiantes, directivos y padres de familia.
5.4.2. Aspectos Competitivos
5.4.2.1. Estructura del Mercado
Para estructurar la estrategias de mercadeo debe definirse bien el mercado y conocer la

naturaleza del mismo. Los economistas distinguen entre cuatro tipos de mercado
diferentes: de Competencia Perfecta, competencia monopolística, competencia en
oligopolio y un monopolio puro.25
En este caso nos enfrentamos a un mercado de competencia monopolística en el cuál se

encuentran muchos compradores y vendedores que negocian sobre un abanico de
precios. Esto tiene lugar porque los productores pueden diferenciar sus ofertas a los
consumidores; se puede tener variaciones en la calidad, servicios o el estilo del producto
y por eso los clientes están dispuestos a pagar diferentes precios por ello.
5.4.2.2. Competencia
La definición de qué compañías constituyen verdaderamente la competencia se debe

establecer con que empresas o grupos de compañías consideran los clientes que la
empresa está compitiendo. De acuerdo a esto la empresa debe enfocar el análisis en
aquellas empresas que representen mayor amenaza y que ofrezcan más oportunidades
de ganar participación en el mercado. Otras empresas se pueden vigilar pero sólo unas
pocas deben analizarse para identificar la ventaja competitiva.26
Según el producto y los servicios que se quieren llevar al mercado educativo por parte de
la empresa, nos encontramos con tres grupos específicos de competidores:
25
Kotler, Philip. Op.Cit., p.370
26
GORDON, Ian. Cómo anticiparse a su competencia. LEGIS S.A. Colombia. 1991. Pg. 28-29.
40
1. Empresas de consultoría o Consultores Independientes(Competidor 1)27
2. Empresa de Tecnología (Socios de Fabricantes de Software- Competidor 2)28
3. Empresas de Tecnología con desarrollos específicos para el sector Educativo29
Se realizó una entrevista al Gerente, o socio de una empresa perteneciente a los grupos 1
y 2, con el fin de identificar la estructura y propuesta de valor de cada uno. Para el
conjunto de empresas pertenecientes al grupo 3 se realiza una investigación a mayor
profundidad sobre su oferta de valor a los colegios; con el fin de determinar la propuesta
diferenciadora de ICN Consulting
Resumen Entrevista Competidor 1.
Ricardo Marulanda, Consultor de Tecnología. La idea nació de la necesidad que veía en

el mercado de contar con una asesoría especializada en la estructuración de proyectos
de tecnología basado en necesidades de negocio. “La mayoría de empresas de
tecnología fracasan en sus proyectos porque no están alineados a las necesidades del
cliente; y la razón muy simple muchas veces ni las mismas empresas conocen sus
necesidades, y creen que con contratar una empresa de tecnología el tema está resuelto”
Mi empresa inició unipersonal y solo con un cliente, a través de contactos y se generaron

proyectos en los que actué como socio; el mercado me llevo a no sólo estructurarlos sino
implementarlos “de esta primera sentada con el cliente, el nivel de confianza llevo a que él
quisiera que yo gestionará la implementación”. Para esto, busco gente que conocía del
medio, prefirió contratar gente con mucha experiencia para sacar un proyecto exitoso
arriesgando el margen. “No 8 estudiantes sino 3 personas con experiencia y al cliente no
le importó pagar más”. En cuanto a la estructura comercial, creo que no es cuestión de
vendedores si no consultores que vendan, ese negocio necesita un muy buen nivel de
relacionamiento y ganar mucha confianza. La estrategia es más de profundización.
“Los proveedores los contrata directamente el cliente yo sólo me encargo de gestionar el

proyecto, defendiendo los intereses del cliente”.
Infraestructura: Una empresa de servicios de tecnología no necesita infraestructura física,

necesita gente que tenga una buena infraestructura. “Mi oficina era en la oficina del
27
Entrevista a profundidad realizada a Ricardo Marulanda. Consultor Independiente de Tecnología.
Febrero 2011.
28
Entrevista a profundidad realizada a Ellen Mendivelson. Socia Empresa Tecnología 2IN
Solutions. Febrero 2011.
29
Resultados Encuestas realizadas a Colegios Privados de la ciudad de Bogotá. Mayo 2011. Pág
38.
41
cliente”, es importante tener herramientas de colaboración, comunicaciones unificadas, y
un buen repositorio de información.
Oportunidades: “Como son pocos clientes no tengo una segmentación definida, busco
clientes que la tecnología impacte lo que hacen”. Manifiesta algunos mercados
potenciales en servicios con desarrollos a la medida, Financiero, Medios de
comunicación, empresas de distribución; y definitivamente el sector privado. Pero se debe
tener una muy buena propuesta de valor.
“Competencia especializada y que entienda las necesidades de los clientes no hay

mucha, hay un mercado interesante: PYMES, que no está muy bien atendido”.
Resumen Entrevista Competidor 2.
2IN Solutions, una empresa de consultoría en tecnología que nació con un proyecto de
levantamiento de procesos, y creció a través de la recomendación de su primer cliente;
Sus principales clientes fueron se establecieron a través de contactos. Enfocada en
empresas medianas y grandes, cuenta actualmente con 18 empleados. Dividido en tres
áreas fundamentales: Área comercial, Área de tecnología y consultoría y Área de
administración. Trabajan con fabricantes de Tecnología, y cuentan con algunos
desarrollos internos. El foco de producto son desarrollos ya creados y no desarrollos
especializados. Manifiesta Ellen Mendivelson “Las empresas de este tipo no necesitan
una infraestructura robusta”. Mercados potenciales: las pymes sin embargo es difícil por el
flujo de caja limitado, “el sector educación tiene mucho potencial sobretodo en el sector
privado”. Competencia hay muy poca, sí hay empresas de consultoría pero muy grandes y
robustas, hay pocas como la nuestra dando altas posibilidades de crecer.
Estrategias: tener personas que conozca mucho de tecnología, un área comercial fuerte y
basarse en desarrollos de fabricantes.
Propuesta de valor: 1. Servicio al cliente y 2. Tener soluciones completas no sistemas

dispersos- Integración de diferentes sistemas
Investigación Competencia (Empresas de Tecnología con desarrollos específicos

para el sector Educativo)
En la encuesta realizada a 28 Colegios privados de la ciudad de Bogotá, se encontraron

algunas empresas que desarrollan soluciones y prestan servicios a este nicho de
mercado. A continuación se presentan las propuestas de valor de cada una de ellas:
42
 COLEGIUM: Con más de 6 años de experiencia prestando servicios a los colegios
más exigentes de Latinoamérica, provee de una suite de sistemas para administrar
la información académica, financiera, bibliotecaria, de admisiones. Schooltrack un
sistema de gestión académica con más de 16 años de experiencia en el mercado
dedicado a procesos administrativos como: transcripción de calificaciones, cálculo
de promedios, impresión de libretas de calificaciones, generación de informes para
el Ministerio de educación. El modelo de negocios es a través de una mensualidad
que incluye a licencia del sistema, los servicios de migración de datos,
configuración, capacitación, soporte y actualizaciones. Su diferenciación se basa
en las características propias del producto: seguridad, integración y flexibilidad. De
acuerdo al estudio cualitativo cuenta con un 17% de participación en el mercado
educativo30
 SIIGO .Creada hace 22 años, es una compañía dedicada al desarrollo de software

empresarial, entre sus soluciones verticales cuenta con una línea para educación;
su producto, SIIGO Académico, es un software desarrollado para que las
entidades educativas públicas y privadas, puedan procesar directamente todo lo
relacionado a la logística académica: sistemas de calificación (Logros, notas o
ambos), entrega de notas por medio físico o por Internet, matrículas, horarios y
rutas de transporte, carné, boletines, diplomas, paz y salvos, actas de grado,
diferentes medios de grabación de notas (Internet, memoria USB, directamente en
el programa, cd´s), certificados y un módulo adicional de cartera académica.
Cuenta con servicios de soporte y capacitación. Según la investigación cuantitativa
realizada a través de encuestas a 28 colegios, tiene una participación del 14% del
mercado31
 UPWARESOFT. Líder en desarrollos de sistemas de información corporativos,

creada hace más de 11 años. Schoolpack es un programa de gestión educativa
modularizado. Incluye módulos que tienen que ver con la labor puramente
académica y administrativa de la institución: Registro y control de alumnos,
registro de sedes, matricula, programación, tesorería, bienestar estudiantil,
recursos físicos y materiales, admisiones, bibliotecas y gestión de transporte.
Cuenta con 69 colegios como clientes. Con una participación aproximada del 8%
del mercado32
Las empresas con mayor participación en el mercado, según la investigación cuentan con
soluciones dirigidas al sector pero enfocadas sólo a procesos administrativos y gestión
académica. Para procesos como gestión documental, control de rutas escolares que
representan el menor porcentaje de soluciones actuales cubiertas en los colegios, sólo se
30
Tomado de la página http://www.colegium.com/colegium/descripcion.html. Mayo 2011.
31
Tomado de la página http://www.siigo.com/soluciones/academico. Mayo 2011.
32
Tomado de la página http://www.upwaresoft.com/. Mayo 2011.
43
mencionan como proveedores a Wizenz Techonologies, Microsoft y desarrollos propios.
Wizenz Technologies es una empresa hace 5 años, no especializada en el sector
educativo que cuenta con desarrollos de telemetría y telemática, con un 3% de
participación cuenta con un excelente producto pero tiene actualmente falencias en la
prestación de servicios. Microsoft con un 14% de participación es un fabricante de
tecnología que cuenta con desarrollos de software para todo tipo de industrias, y su
modelo de negocios es a través de canales distribuidores de su licenciamiento y
prestadores de servicios de tecnología. Esto nos muestra bajas barreras de entrada para
ICN Consulting en soluciones de tecnología para colegios enfocadas en gestión
documental y de control de rutas escolares. Estas dos empresas más que constituir
competencia para ICN Consulting se convierten en los posibles proveedores de este tipo
de soluciones.
Posición competitiva
Las funciones que desempeña la empresa en el mercado pueden determinar estrategias

competitivas. Una empresa puede decidir ser líder en el mercado, ser aspirante,
seguidora o simplemente especializarse en un nicho de mercado.
ICN Consulting es una empresa con una posición competitiva de especialización en

nichos; en vez de dirigirse a todos los consumidores del sector, el público objetivo
corresponde a un trabajo de mayor profundidad en la segmentación, dirigiendo sus
esfuerzos a un nicho específico. La ventaja competitiva radica en que al dirigirse a un
pequeño sub-segmento termina conociendo a los consumidores de dicho grupo tan bien
que puede satisfacer sus necesidades mucho mejor que cualquier otra empresa que
venda productos a ese mismo grupo con menor foco.
La clave de la estrategia de esta empresa es la especialización, el principal foco es

atender a clientes de un determinado tamaño (pequeñas y medianas organizaciones) de
nivel superior que son desatendidos por los competidores más importantes.
A partir de la información de la competencia, se construye la siguiente estrategia

competitiva:
Estrategia Competitiva
El modelo a seguir por ICN Consulting basándose en las estrategias sugeridas por
Michael Porter33 para el posicionamiento competitivo de las empresas, será un modelo de
diferenciación, en el cual la empresa se centra en crear una línea de productos y un
programa de Marketing altamente diferenciado.
33
PORTER, Michael. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and competitors.
New York, free press.1980. P. 2
44
Según la clasificación sugerida por los consultores de marketing Michael Treacy y Fred
Wiersema34, ICN Consulting se enfocará en el conocimiento del cliente “La empresa
ofrece un mayor valor segmentando minuciosamente sus mercados y personalizando sus
productos o servicios para satisfacer las necesidades únicas de cada cliente a través de
un relación cercana y sólida”.
ICN Consulting entrará al mercado con una propuesta de diferenciación que le permitirá
ganar participación. Está propuesta se basa en tres principios fundamentales:
1. El cliente como centro de la organización. ICN Consulting será más que un

proveedor un socio de proyectos con una relación basada en la confianza con sus
clientes. Los proyectos nacerán de las necesidades de los clientes, buscando
solucionar problemas específicos de cada cliente. “La mayoría de las empresas de
tecnología que venden en Educación se basan en soluciones estándares de
fabricantes o en desarrollos que no solucionan realmente los problemas reales de
los clientes” dice Ruben Sanchez, Gerente Educación para Microsoft Colombia.
2. Un acompañamiento de principio a fin al cliente, desde el nacimiento de nuevos
proyectos hasta el servicio post-venta con un enfoque 100% de satisfacción
3. Servicios adicionales de valor agregado (Diagnóstico y análisis de proyectos) para
el cliente que permitan posicionar a ICN Consulting como un aliado y socio de
proyectos de tecnología
5.5. MERCADO
Es muy importante tener en cuenta que el mercado al que se dirige ICN Consulting es un
mercado corporativo, y sus características son diferentes al mercado de consumo;
características como: La estructura y la demanda del mercado, la naturaleza de la unidad
adquisitiva y los tipos de decisiones y proceso de compra35. Teniendo esto en cuenta, se
establece el mercado al que se dirigirán los esfuerzos de Mercadeo de la siguiente
manera: Instituciones educativas de carácter privado de nivel Básico y Medio ubicado en
la ciudad de Bogotá.
5.5.1. Mercado potencial
Se refiere al universo total de cuentas del mercado. En este caso el total de Instituciones
educativas ubicadas en Bogotá que pertenecen al nivel Básico y Medio de carácter No
oficial o Privado.
34
TRACY, Michael. WIERSEMA, Fred. Customer Intimacy and other value disciplines. Harvard
Business Review. Enero-febrero 1993. Págs. 84-93.
35
Kotler, Philip. Marketing, Décima Edición. Ed. Pearson Educación S.A. Madrid, 2004.
45
Gráfico 16. Educación Básica y Media Bogotá. Establecimientos
Fuente: Ministerio Nacional de Educación. Año 2009
Con base en la información del Ministerio de Educación Nacional para el 2009, se hace un
pronóstico a través de regresión lineal para estimar el número de Instituciones en 2011
con estas características. Se obtiene un total de 1947 Instituciones (Ver Gráfico 17).
Establecim ientos por sector

Educación Basica y Media: Bogotá
No oficial Año
1 2.488 2002
2 2.403 2003 No oficial
3 2.391 2004
3.000
4 2.203 2005
2.500
5 2.219 2006 2.000 No ofici al
6 2.162 2007 y = -57,286x + 2520
1.500
7 2.167 2008 1.000 Linear (No
8 2.065 2009* 500 oficial)
9 2.004 2010 0
10 1.947 2011 0 5 10
11 1.890 2012
Gráfico 17. Proyección Establecimientos Educación Básica y Media Bogotá

46
5.5.2. Mercado real
El mercado real se refiere a la parte del mercado potencial que tiene la necesidad, que
está dispuesta a adquirir el producto o servicio y que tiene la capacidad económica de
hacerlo.
Los establecimientos educativos privados pueden estar ubicados en uno de los tres
regímenes que contempla el Ministerio Nacional de Educación: de libertad regulada, de
libertad vigilada y el régimen controlado36. Dependiendo del grado de calificación según el
Manual de autoevaluación y clasificación de establecimientos educativos privados para la
definición de tarifas. Esto nos permite escoger la proporción del mercado que puede fijar
tarifas de matrícula más alta por su calificación superior. Esto se define de la siguiente
manera:
Para el presente año, los establecimientos educativos que se ubiquen en el régimen de

Libertad Regulada, pueden fijar libremente la tarifa anual para los estudiantes del primer
grado que ofrezcan; a los alumnos de los demás grados no les podrá incrementar la tarifa
más del 6.5% con respecto a lo que cobró el año anterior. (34% de las instituciones
actuales37)
Las instituciones con mayor poder de ingresos corresponden a aquellas que pertenecen al
régimen de libertad regulada, las cuales tienen mayor posibilidad de adquirir servicios e
implementar proyectos de tecnología. Quedando como Mercado real 662 Instituciones
educativas.
Según un experto en el mercado el 20%38 de estas instituciones están en la madurez de

infraestructura tecnológica para pensar en invertir en servicios y aplicaciones, esto da
como resultado un mercado real de 132 Instituciones educativas de Nivel Básico y Medio,
con capacidad de invertir en servicios y aplicaciones de tecnología en la ciudad de
Bogotá.
5.5.3. Mercado objetivo
El mercado objetivo es aquel al cuál según las capacidades de la empresa y competencia

puede lograr ser atendido;
36
COLOMBIA. MINISTERIO NACIONAL DE EDUCACIÓN. Resolución No. 8260 de 2010. 10
Septiembre de 2010.
37
Tomado de http://www.finanzaspersonales.com.co/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=904. Las alzas del
precio para el 2011. 1 Enero 2011.
38
Entrevista a profundidad a Andrés Jiménez. Gerente de Sector Educación, Pequeñas y
Medianas empresas. Microsoft Colombia. 21 de Febrero de 2011.
47
Según Andrés Jiménez, Gerente Educación- Pequeñas y Medianas Empresas, Microsoft
Colombia en la entrevista a profundidad realizada el 21 de Febrero de 2011, existe muy
poca competencia con el conocimiento tecnológico y entendimiento del segmento;
considerando que una empresa que tenga las competencias tecnológicas y el
conocimiento de las necesidades del segmento educativo podría llegar a tener la
participación del 12% del mercado en el primer año. Esto nos da como objetivo 16
instituciones educativas; sin embargo por ser una empresa nueva, tomaremos como
mercado objetivo para el primer año del 10%, es decir 14 Instituciones educativas de Nivel
Básico y Medio, pertenecientes al régimen de Libertad Regulada, con la madurez de
infraestructura básica en la ciudad de Bogotá.
Esperando a través de la referenciación de clientes llegar al quinto año de funcionamiento

al 35% de penetración en dicho nicho de mercado.
5.5.3.1. Proyección de la demanda
Para determinar la proyección de la demanda se toma como base el número de

instituciones educativas de Nivel medio y Básico de la ciudad de Bogotá que pertenecen
al régimen de libertad regulada y que se estima cuentan con la infraestructura tecnológica
básica para la instalación de aplicativos de software; 132 colegios en el 2011, con una
penetración inicial de 10% en el mercado hasta llegar a un 35% en el 5 año. Se toma un
40% de la penetración en servicios asociados al control de rutas escolares y un 60% a
gestión documental; estas proporciones son tomadas por decisión de la emprendedora de
acuerdo al ciclo de ventas percibido para cada una de las soluciones. Obteniendo un
objetivo de 13 colegios para el primer año. (Ver Tabla 6).
48
.
IPC Proyectado 2,4% 2,8% 3,2% 3,3%
Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Número Colegios Privados
1947 1890 1832 1775 1718
Bogota
Decrecimiento 57 57 57 57 57
%Colegios con Libertad
34% 34% 34% 34% 34%
Regulada
Número de Colegios con
662 643 623 604 584
Libertad Regulada
% Colegios con
20% 20% 20% 20% 20%
Infraestructura Básica
132 129 125 121 117
%Penetración 10% 20% 25% 30% 35%
Mercado Objetivo 13 26 31 36 41
1. Servicios de gestión, desarrollo e implementación CONTROL DE RUTAS ESCOLARES
Número de servicios 5 10 12 14 16
1. Servicios de gestión, desarrollo e implementación GESTION DOCUMENTAL
2. Servicios de Soporte y Mantenimiento CONTROL DE RUTAS ESCOLARES
3. Servicios de Soporte y Mantenimiento GESTION DOCUMENTAL
Tabla 6. Proyección de Ventas ICN Consulting
5.6. MERCADEO ESTRATÉGICO
5.6.1. Posicionamiento39
El posicionamiento se define según Philiph Kotler como: “El modo en que el producto es
definido por los consumidores según atributos especiales (el lugar que ocupa el producto
en la mente de los consumidores respecto a otro producto)”. Según esta definición y la
propuesta de valor definida para ICN Consulting se establece como mensaje de
posicionamiento el siguiente slogan:
–Pensando en sus necesidades- Proyectos de Tecnología que impactan los

procesos de su institución
39
Stanton, Etzel y Walter, Fundamentos de Marketing, Ed. Mc. Graw Hill, Edición número 11.
México 2000. Kotler, Philip y Armstrong, Gary, Fundamentos de Marketing, México, PEARSON,
2003, p.5, Sexta edición
49
El posicionamiento establecido se orienta a los atributos del servicio que presta la
empresa y sus beneficios. En términos prácticos se busca establecerse en la mente de las
instituciones educativas como la empresa que piensa en las necesidades de la institución
y desarrolla proyectos de tecnología alineados a las éstas con el fin de impactar
positivamente los procesos de la Institución.
5.6.2. Mix de Mercado
5.6.2.1. Producto
ICN Consulting es una empresa de servicios de tecnología, las características de estos

servicios son:
 Intangibilidad: Esta característica se refiere a que los servicios no se pueden ver,

degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden
ser almacenados, ni colocados en el escaparate de una tienda para ser
adquiridos y llevados por el comprador (como sucede con los bienes o productos
físicos). Según Philip Kotler, a fin de reducir su incertidumbre, los compradores
buscan incidir en la calidad del servicio. Hacen inferencias acerca de la calidad,
con base en el lugar, el personal, el equipo, el material de comunicación, los
símbolos y el servicio que ven”40
 Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En

cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo
tiempo, en otras palabras, su producción y consumo son actividades
inseparables.41
 Heterogeneidad: Cada servicio depende de quién los presta, cuando y donde,

debido al factor humano; el cual, participa en la producción y entrega. Por estos
motivos, para el comprador, ésta condición significa que es difícil pronosticar la
calidad antes del consumo”42.
 Carácter Perecedero: Se refiere a que los servicios no se pueden conservar,

almacenar o guardar en inventario” 32.
40
KOTLER, Philip. Dirección de Marketing Conceptos Esenciales, Primera Edición, Prentice Hall,
2002, Pág. 200.
41
LAMB, Charles; HAIR, Joseph; MCDANIEL, Carl. Marketing, Sexta Edición, International
Thomson Editores, 2002, Págs. 344 al 346.
42
STANTON, William; ETZEL, Michael; WALKER, Bruce. Fundamentos de Marketing, 13va.
Edición, Mc Graw Hill, 2004, Págs. 337 y 339
50
Basado en las necesidades de las instituciones educativas evidenciadas en las
entrevistas a profundidad realizadas se determina el siguiente portafolio de ICN
Consulting; el cual consta de 3 tipos de servicios de tecnología, como puede observarse
en la gráfica a continuación:
Modelo de Optimización de
Diagnóstico y Infraestructura Investigación y Planeación de
Alineación objetivos de Proyectos de
Análisis Evaluaciones de madurez
negocio Tecnología
plataformas
Gestión de
Proyectos, CONTROL DE RUTAS ESCOLARES,
MONITOREO
GESTIÓN DOCUMENTAL
DESARROLLOS
PROPIOS
Desarrollo e ESPECIFICOS
Implementación
Soporte y Seguimiento de Proyectos y Soporte

Mantenimiento Mantenimiento Técnico
Gráfico 18. Portafolio de Productos y Servicios ICN Consulting
Diagnóstico y análisis:
Un portafolio único de herramientas, procesos y prácticas utilizadas por los consultores

que poseen conocimiento del negocio y técnico
 Descubrimiento Estratégico
 Optimización de Portafolio
o Modelo de Optimización de Infraestructura
El modelo de optimización de infraestructura tecnológica académico, provee una guía

para asistir a las instituciones educativas para utilizar plenamente su tecnología existente,
y migrarla de su estado actual hacia una institución más eficiente y efectiva.
El modelo se enfoca en avanzar del nivel básico al estandarizado, y del estandarizado al

racionalizado. Estudios sugieren que la mayoría de instituciones están en el nivel básico.
El modelo de optimización de infraestructura tiene los siguientes niveles:
51
Gráfico 19. Niveles Modelo de Optimización de Infraestructura
Fuente: Gartner
 Análisis de Valor del Negocio

o Investigación de necesidades y alineación de Proyectos con Objetivos de
Negocio
Validación de los objetivos de la institución y determinación de los requerimientos de

tecnología para establecer la estrategia de arquitectura basada en los dominios
tecnológicos, definiendo el portafolio de proyectos y oportunidades, alineados a los
objetivos de la institución, y a partir de esto, analizar y priorizar el portafolio de
proyectos y desarrollar estrategias para el posicionamiento de tecnologías de
información en la institución educativa. (Ver Gráfico 20).
Alineación
Procesos Herramientas
Institución Educativa
Prioridades
Estudiantes, Padres
(Directivos,
de Familia)
Visión Objetivos de la Entrevistas a

Institución Profundidad
Misión Estrategias
Objetivos de
Tecnología/
Visión
Sistemas
Área de
TI Entrevistas a
Profundidad
Misión Estrategias
Objetivos de la
Organización de Proyectos Modelo de
ICN Consulting
TI Optimización de
Infraestructura
Nivel de
Infraestructura Gestión de
Procesos
Proyectos
Gráfico 20. Alineación de Proyectos de TI y necesidades de la institución

52
 Planeación de Proyectos de Tecnología
Planteamiento del proyecto de tecnología a desarrollar, diseño de arquitectura

tecnológica, determinación de beneficios, documentación, análisis de proveedores y
análisis de viabilidad financiera.
 Evaluación y Revisión
 Arquitectura Tecnológica y Empresarial
Gestión de proyectos, Desarrollo e Implementación
Consiste en el desarrollo de proyectos de Tecnología, asegurando el acompañamiento

durante el desarrollo, la implementación y el uso de la tecnología en la Institución.
 Diseño, Planeación y Arquitectura

 Gestión de Proyectos
 Integración de Proveedores
 Consultoría a Cliente
 Pruebas de concepto
 Gestión de entrega del servicio
 Soporte de Desarrollo
 Gestión de Implementación
 Soporte de Implementación
Los focos de soluciones de software sobre los que trabaja ICN Consulting son:
 CONTROL DE RUTAS ESCOLARES Y MONITOREO
El Sistema Geocar+ID es una herramienta avanzada para el control de rutas escolares.

El sistema consiste en la implementación de un dispositivo Biométrico de tecnología de
punta integrado a nuestros dispositivos GPS-GPRS, con el objetivo de brindarles a los
padres de familia información precisa sobre la posición de sus hijos cuando se encuentran
dentro de un vehículo del transporte escolar.
El sistema biométrico cumple la función de registrar la salida y el ingreso de los niños a

los vehículos, está información será recibida de manera remota por los usuarios en sus
computadores a través de la herramienta MyGeocar, y de esta forma podrán enterarse de
situaciones como, retrasos de sus hijos, horas de llegada del bus a zona para recoger a
los niños, tiempos de espera del vehículos en lugares autorizados para recibir o entregar
un niño, fecha y hora de salida de niños de los vehículos. Adicionalmente, le permitirá al
cliente obtener información sobre velocidad, posición, kilómetros recorridos y hasta
paradas de los vehículos.
53
Gráfico 21. Visualización Monitoreo Buses Escolares
Características Generales
 Monitoreo de las rutas desde la comodidad de la casa u oficina (padres de familia),

desde internet y en todo momento
o Ingreso ilimitado para visualización
o Visualización y parametrización vía WEB
o Visualización en tiempo real de eventos
 Todos los controles y entradas para configuración están disponibles en una sola
consola de visualización amigable
o Posición sobre el mapa
o Velocidad del Vehículo
o Dirección
 Visualización integral en tiempo real lo que permite verificar con rapidez, activos
con alertas o estado sin novedad y permite seleccionar cada ruta para verificar con
detalle su estado actual
o Botón de Pánico
o Notificación de alertas en pantalla, vía e-mail, celular
 Alertas automáticas inteligentes según los parámetros definidos por el usuario
 Consultas precargadas con compilados que analiza la información y muestra un
informe con los datos de cada consulta. Reportes en versión imprimible para
anexar a informes de estudio y gestión.
 Mayor costo-efectivo, sin hacer gastar tiempo ocioso al operador
GESTIÓN DOCUMENTAL
Solución que ofrece un repositorio central de información altamente segura en la que la

comunidad académica puede colaborar de forma eficaz entre docentes y alumnos,
encontrar recursos con los que se pueden organizar mejor y administrar contenidos de
clases, tareas, calendarios y evaluaciones.
54
Los docentes pueden crear y administrar sitios de intranet personalizados donde sus
alumnos pueden colaborar y compartir documentos. Crear portales, asignar tareas,
realizar evaluaciones en línea y compartir contenidos en todos sus sitios de Intranet e
Internet de forma segura.
Gráfico 22. Visualización Gestión Documental

La herramienta utilizada para esta solución es SharePoint 2010; es la plataforma de
colaboración que permite incrementar la productividad y administrar los contenidos a
través de la conocida interfaz de Office. Tanto si implementa SharePoint 2010 de forma
local como si lo hace en servicios hospedados, los recursos integrados, mejorados por las
tecnologías de búsqueda, permitirán responder con rapidez frente a las cambiantes
necesidades de la institución. Implementa soluciones personalizadas de forma rápida y
segura. La consolidación de soluciones mediante SharePoint 2010 contribuye a ahorrar
mediante la reducción de los gastos de mantenimiento y formación y a través del aumento
de la productividad del departamento de TI. Todo gracias a una plataforma que ofrece un
control total y además cumple con las normativas.
Gráfico 23. Características Sharepoint Server. Gestión Documental

55
Requerimientos de Hardware:
Los requisitos de la siguiente tabla se aplican a las instalaciones de un solo servidor con
base de datos integrada y a los servidores que ejecutan SharePoint Server 2010 en una
instalación de granjas con varios servidores.
Componente Requisito mínimo
Procesador 64 bits, cuatro núcleos
RAM  4 GB para evaluación o uso del programador
 8 GB para uso de producción en una granja con varios servidores

o un solo servidor
Disco duro 80 GB para la unidad de sistema

Debe contar con espacio suficiente para la instalación base, así como
espacio para diagnósticos, como registro, depuración, creación de
volcados de memoria, entre otros. Para el uso de producción, también
se necesita espacio libre en disco adicional para las operaciones
cotidianas. Mantenga el doble de espacio libre de la cantidad de RAM
de que disponga para entornos de producción
Requerimientos de Software:
Servidor único  Edición de 64 bits de Windows Server 2008 Standard,

con base de Enterprise, Datacenter o Web con SP2; o la edición de 64 bits de
datos Windows Server 2008 R2 Standard, Enterprise, Datacenter o
integrada Web; o la edición de 64 bits de Windows Server 2008 R2 Service
Pack 1 (SP1) Standard, Enterprise, Data Center o Web. Si
ejecuta Windows Server 2008 sin SP2, la Herramienta de
preparación de Productos de Microsoft SharePoint instalará
Windows Server 2008 SP2 automáticamente.
Nota:
Debe descargar una actualización para Windows Server 2008 y

Windows Server 2008 R2 para poder ejecutar el programa de
instalación. La actualización es una revisión de .NET Framework
3.5 SP1 instalado por la herramienta de preparación.
Proporciona un método para admitir la autenticación de token sin
seguridad de transporte o cifrado de mensajes en WCF. Para
obtener más información y vínculos, vea la sección "Acceso a
software aplicable" más adelante en este artículo.
56
 En Windows Server 2008 SP2, descargue el archivo
Windows6.0-KB979917-x64.msu (Vista).
 En Windows Server 2008 R2, descargue el archivo
Windows6.1-KB979917-x64.msu (Win7).
La herramienta de preparación instala los siguientes requisitos
previos:
 Rol Servidor web (IIS)

 Rol Servidor de aplicaciones
 Microsoft .NET Framework versión 3.5 SP1
 SQL Server 2008 Express con SP1
 Microsoft Sync Framework Runtime v1.0 (x64)
 Microsoft Filter Pack 2.0
 Microsoft Chart Control para Microsoft .NET Framework 3.5
 Windows PowerShell 2.0
 SQL Server 2008 Native Client
 ADOMD.NET de Microsoft SQL Server 2008 Analysis Services
 Actualización de los Servicios de datos de ADO.NET para .NET
Framework 3.5 SP1
 Una revisión para .NET Framework 3.5 SP1 que proporciona un
método para admitir la autenticación del token sin seguridad de
transporte ni cifrado de mensajes en WCF.
 Windows Identity Foundation (WIF)
 Desarrollo propios
Diseño de aplicaciones efectivas, rápidas y completamente a la medida de sistemas de

información. Al conocer las verdaderas necesidades de nuestros clientes, para darles una
solución personalizada a sus requerimientos. ICN Consulting cuenta con desarrolladores
de Software; lo que permite brindar un producto flexible que se ajuste a los requerimientos
específicos de cada cliente.
Soporte y Mantenimiento
Una oferta de Soporte adaptable y configurable para apoyar al negocio a optimizar la

eficiencia operaciones y productividad a través de:
 Gestión de entrega del servicio

 Soporte en sitio
 24x7 Respuesta a situaciones críticas
 Soporte Ciclo de vida del Proyecto
 Chequeos de buen Funcionamiento de la Tecnología
57
A continuación en el gráfico 16, se muestra como a partir del ciclo de vida de un proyecto
de tecnología, el cual inicia en el descubrimiento de la necesidad y finaliza en la
optimización de tecnología, se pueden identificar las actividades que realiza cada una de
las personas que intervienen en la prestación de los diferentes servicios de ICN
Consulting.
Gráfico 24. Portafolio de Servicios - Ciclo de Vida de Proyecto de TI
La estrategia de producto al finalizar el primer año consiste en el establecimiento de

paquetes de soluciones “estándares” para colegios, que puedan personalizarse a las
necesidades de cada caso pero que presenten una solución común. Ya que las
necesidades de este mercado no varían en gran medida. Para finales del segundo año la
empresa buscará la actualización de estas soluciones y la búsqueda de nuevas
necesidades, para este momento la empresa contará con un mayor grado de
especialización en el sector.
58
5.6.2.2. Precio
Se entiende por precio a “la cantidad de dinero que se cobra por un servicio o producto, o
la suma de valores que los consumidores entregan a cambio de los beneficios de poseer
o utilizar dicho producto o servicio”43.
Para establecer los precios del portafolio de servicios de ICN Consulting, se utilizó el
método de fijación de precios según los precios de la competencia y la percepción de
valor del mercado.44
Para esto, se realizó un sondeo con empresas fabricantes de tecnología, empresas de

consultoría tecnológica y finalmente con un experto de la industria acerca de los precios
promedio de hora/consultor, hora/ingeniero especialista y hora/técnico de soporte; con el
fin de determinar el valor de cada uno de estos recursos que participan en la prestación
de los servicios de tecnología en el mercado, definiendo un precio competitivo que se
ajuste a las condiciones de ICN Consulting y a su estrategia de penetración. (Ver Tabla
7).
Precios Aproximados en el Mercado Precio Establecido ICN

IBM MICROSOFT Competidor 1 Competidor 2 Experto Consulting
Hora/Consultor $ 200.000 $ 325.829 $ 128.357 $ 150.000 $ 180.000 $ 130.000
Hora/Ingeniero $ 160.000 $ 306.082 $ 108.610 $ 50.000 $ 60.000 $ 50.000
Hora/Técnico $ 90.000 $ 236.966 $ 40.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000
Tabla 7. Comparación de Precios en el mercado
Luego, se establecieron los tiempos en horas de los recursos para cada servicio con el fin
de determinar el precio promedio por servicio, el cuál será utilizado para la proyección de
ventas.
El servicio de diagnóstico y diseño es un valor agregado para los clientes de ICN

Consulting, no representa ningún costo adicional y se presta con el fin de complementar
nuestros servicios y ayudar a los clientes a identificar su nivel de tecnología y posibles
proyectos. Este servicio es prestado como una estrategia de preventa.
Para el servicio de Gestión, Desarrollo e Implementación de control de rutas se determina

un precio de $4.240.000 pesos por unidad de servicio (Ver Tabla 8).
43
44
Ibid. p. 375-377
59
Servicio de Gestion de Proyecto e Implementación CONTROL DE RUTAS
T/UNID
PROCESO T/UNID (HORAS) $ TEORICO/ UNID
(DIA)
Consolidación de la propuesta 1 8 $ 1.040.000
Recoleccion de informacion 3 24 $ 480.000
Gestión de Implementación 5 40 $ 2.000.000
Soporte de Implementación 2 16 $ 320.000
Configuración de la solución 1 8 $ 400.000
Total 12 96 $ 4.240.000
Recurso %TIEMP T/SERVICIO(DIA T/SERVICIO (HORAS)

Consultor 8% 1 8
Ingeniero Especialista 50% 6 48
Técnico de Soporte 42% 5 40
Total 100% 12 96
Tabla 8. Precio Servicio de Gestión, Desarrollo e Implementación Control de Rutas
Escolares
Para el servicio de gestión, desarrollo e implementación de gestión documental se

determina un precio de $4.160.000 pesos por unidad de servicio (Ver Tabla 9).
Servicio de Gestion de Proyecto e Implementación GESTION DOCUMENTAL

T/UNID
PROCESO T/UNID (HORAS) $ TEORICO/ UNID
(DIA)
Consolidación de la propuesta 1 8 $ 1.040.000
Arquitectura Tecnológica 1 8 $ 400.000
Gestión de Implementación 5 40 $ 2.000.000
Soporte de Implementación 2 16 $ 320.000
Configuración y personalizacion de la solucion 1 8 $ 400.000
Total 10 80 $ 4.160.000
%TIEMP
T/SERVICIO(DIA
Recurso O/SERVIC T/SERVICIO (HORAS)
S)
IO
Consultor 8% 1 8
Total 83% 10 80
Tabla 9. Precio Servicio de Gestión, Desarrollo e Implementación Gestión
Documental
Con el fin de presentar una propuesta integral al cliente se estiman los precios de
productos para los dos tipos de proyecto. Para el Control de Rutas escolares el costo
dado por el proveedor es de $500.000 pesos por unidad. Para el proyecto de Gestión
60
Documental, el costo adicional de producto seria por la compra de la herramienta
SharePoint Server al proveedor, precio Microsoft aproximado de $1000000 pesos.45

Costo por unidad producto $ 500.000 $ 512.000 $ 526.336 $ 540.021 $ 555.141

Costo aproximado
$ 1.000.000 $ 1.024.000 $ 1.052.672 $ 1.080.041 $ 1.110.283
Sharepoint
Tabla 10. Precio Servicio de Soporte y Mantenimiento
Finalmente para el servicio de Soporte y Mantenimiento el precio establecido para los

proyectos de Control de Rutas Escolares y Gestión Documental es $3.440.000 pesos por
unidad de servicio (Ver Tabla 10).
Servicio de Soporte y Mantenimiento
T/UNID T/UNID
PROCESO $ TEORICO/ UNID
(DIA) (HORAS)
Soporte en sitio 5 40 $ 800.000

24x7 Respuesta a situaciones críticas 5 40 $ 800.000
Chequeos de buen funcionamiento 1 8 $ 400.000
Talleres de Tecnología 1 8 $ 400.000
Consultoría de Operaciones 1 8 $ 1.040.000
Total 13 104 $ 3.440.000
Cargo %TIEMP T/SERVICIO( T/SERVICIO
Consultor 8% 1 8
Total 100% 13 104
Tabla 11. Precio Servicio de Soporte y Mantenimiento
Los precios se ajustan a la inversión anual aproximada de los colegios en software y

servicios de tecnología $9.000.000 pesos y $7.500.000 pesos respectivamente obtenidos
en la investigación de mercados realizada (Ver Página 36). Lo que muestra que los
colegios están en la capacidad de pago para los proyectos presentados por ICN
Consulting.
Formas de Pago
Las políticas establecidas para pago por ICN Consulting son:
45
Dato de precios aproximado Microsoft para el producto Sharepoint Server + CALs Standar bajo
licenciamiento School Agreement. Mayo 2011.
61
 El pago debe realizarse 60 días después de emitida la factura
 El pago se realizará a través de transferencia electrónica
 Pago Anticipado 30% contra inicio del servicio, el 70% restante debe pagarse
mensualmente contra ejecución de horas/recurso consumidas.
 ICN cobrará por los servicios de diagnóstico y análisis, gestión, desarrollo e
implementación del proyecto, soporte y mantenimiento. El Cliente pagará
directamente a proveedores externos las soluciones de tecnología a implementar.
ICN Consulting actuará como integrador de diferentes tecnologías.
Estrategias de Precio
La estrategia será establecer un precio de penetración46, es decir, utilizar un precio bajo

para conseguir una penetración de mercado rápida y eficaz. Esta estrategia se establece
por dos razones principalmente, éste es un segmento de mercado con demanda elástica,
y es necesario captar la atención de clientes con una oferta atractiva. De esta forma
construir caso de referencia que permitan capturar nuevos clientes y aumentar los
ingresos de la compañía.
5.6.2.3. Distribución
La estrategia de distribución de ICN Consulting es a través de venta directa, que consiste

en una relación comercial directa que se establece entre una empresa y sus clientes para
mantener una relación a largo plazo con ellos, según esto el lugar de ICN Consulting en
la cadena de distribución es de venta directa al cliente final, aunque prestara sus servicios
propios y en logos casos generará desarrollos a la medida de las necesidades del cliente;
también actúa como un intermediario entre canales que proveen soluciones generales de
tecnología y el cliente final, la función principal es la de un integrador de varias
herramientas, software y hardware para el desarrollo e implementación de los proyectos
que salgan de las interacciones con las instituciones educativas. A su vez, estos canales
compran a Mayoristas, y estos Mayoristas compran directamente a fabricantes. Estos tres
agentes de la cadena pueden también vender directamente a cliente final, pero el valor
agregado de ICN Consulting es la integración y empaquetado de soluciones completas
que puede facilitar la labor administrativa, el desgaste operativo y ahorrar costos a los
clientes.
46
GUILTINAN, Joseph. GORDON, Paul. MADDEN, Thomas. Gerencia de Marketing, Estrategias y
programas. Sexta Edición. Ed. McGraw-Hill. 2005. P.225.
62
Dentro de la cadena también encontramos consultores independientes, que vende sus
servicios directamente a clientes, estos serían la competencia directa para ICN
Consulting, al igual que los canales que ofrezcan servicios de consultoría. (Ver Gráfico 25)
Gráfico 25. Cadena de distribución ICN Consulting
La estrategia de distribución es la venta personal, en este caso la fuerza de ventas actúa

como el punto de enlace de la empresa con sus clientes finales, sin la intervención de
intermediarios. Sin embargo la estrategia evoluciona buscar alianzas estratégicas con
fabricantes y otras empresas de tecnología con el fin de aprovechar la relación que éstos
terceros puedan tener con los clientes, ayudándolos a ofrecer un mayor valor para
fortalecer la relación, mejorar la satisfacción y aumentar la oportunidad. Esta estrategia es
conocida en el sector como P2P (Partner to Partner/ Partner trough Partner).
La estructura de la fuerza de ventas es por tipo de servicio, de esta forma se debe contar
con un plan de capacitación, entrega de material de soporte de ventas, un plan de
métricas, incentivos de ventas y seguimiento de resultados.
Estará constituida inicialmente por un consultor, al cual se le realizará por una

capacitación mensual, contará con un salario básico y se lanzarán incentivos trimestrales
por cumplimiento de métricas de ventas.
Se establecerá un proceso de ventas estandarizado (Ver anexo 4), que será utilizado para
calificar las oportunidades de ventas, y llevar seguimiento sobre el pipe y el avance de las
oportunidades, este proceso califica cada oportunidad del 0%-100% a medida que va
cumpliendo ciertos criterios.
63
Entrenamiento
Establecer Kit de
ROB Ventas
(Seguimiento
del negocio)
Consultor
Establecer
Incentivos Métricas
Gráfico 26. Estrategia de Ventas ICN Consulting

5.6.2.4. Comunicación
El modelo de ICN Consulting es de marketing directo, “comunicación directa que

establece la empresa con los clientes con el fin de obtener una respuesta inmediata”47. El
modelo consiste en una combinación de estrategias de generación de demanda, que
permita llegar al cliente final desde diversos frentes que consisten principalmente en: Una
campaña de posicionamiento que se realizará a través de marketing online, con piezas de
comunicación que serán enviadas por e-mail y direccionará a los clientes a la página web
que se desarrollará para ICN Consulting, ésta actividad estará acompañada de marketing
telefónico (tele marketing) que será realizado por el Gerente Comercial y que busca tres
objetivos principales: 1. Perfilar la base de datos, 2. Generar demanda, 3. Hacer conocer
la marca y su propuesta de valor, estas actividades serán complementadas con la venta
personal a través de las visitas 1:1 por parte del consultor. El flujo de la estrategia y los
tiempos son detallados en el Gráfico 27.
47
64
Gráfico 27. Estrategia de Publicidad/Comunicación
Los gastos asociados a esta estrategia inicial de comunicación corresponden al diseño y

Hosting de la página web y el gasto de llamadas para contactar telefónicamente a los
clientes. Para el diseño y hosting de la página se pidió cotización a una agencia de
comunicación, y el gasto correspondiente a llamadas será asumido por un pago mensual
de tarifa básica con ETB, obteniendo los gastos de comunicación detallados en la Tabla
12..
Gastos de Comunicación Año1 Año 2 Año3

Pagina Web $ 3.750.000 $ 3.840.000 $ 3.947.520
Hosting $ 550.000 $ 563.200 $ 578.970
Mantenimiento $ 3.200.000 $ 3.276.800 $ 3.368.550
Llamadas Telefonicas locales/ Cargo Básico $ 420.000 $ 430.080 $ 442.122
Participación Eventos Agremiaciones $ - $ 5.000.000 $ 10.000.000
Total Gastos de comunicación $ 4.170.000 $ 9.270.080 $ 14.389.642
Tabla 12. Gastos de comunicación

Después de lograr alcanzar los dos primeros clientes satisfechos con ICN Consulting, la
estrategia evolucionará al voz a voz con el uso de casos de referencia, participación en
catálogos, alianzas con agremiaciones de colegios y pautas en publicaciones del sector.
Estas estratégicas irán dirigidas a diferentes audiencias que intervienen en el proceso de

decisión de la compra.
65
1. Rector del Colegio. Es la persona que toma la decisión de la compra, y el mensaje
para esta audiencia es el impacto que la adopción de tecnología está teniendo
para mejorar los procesos educativos, asegurar la calidad de su servicio y
sobresalir sobre las demás instituciones educativas.
2. Director de Tecnología/Encargado de sistemas. Su responsabilidad es presentar
los proyectos de tecnología, mejorar procesos y mantener en buen estado el
funcionamiento de los sistemas. El mensaje para esta audiencia es más técnico y
enfocado en los beneficios inherentes a una buena gestión de proyectos y el
desarrollo de los mismos alineados con las necesidades de la institución para
obtener éxito en su responsabilidad.
3. Padres de Familia y estudiantes. Influencian la compra, exigen al colegio
estándares de procesos, mejor servicio y mayor calidad en la educación. Y pueden
percibir los valores agregados de la adquisición de nuevas tecnologías en la
institución.
Se debe entender que una marca nueva no nace con publicidad sino con comunicación48,
para esto se hace necesario adueñarse de una idea única con la cual se motivará la
compra.
El mensaje principal que la empresa quiere transmitir a sus clientes, es el
acompañamiento y la asesoría a través de la consultoría, por eso se hace importante que
esta palabra sea parte del nombre de la marca, se utilizan las iniciales de la CEO de la
empresa seguido de la palabra consultoría en inglés, con el fin de proyectar la marca a
nivel internacional más adelante.
Teniendo en cuenta lo dicho anteriormente, la marca ha sido diseñada de forma gráfica

para ser identificada por el cliente una vez tenga clara la propuesta de valor que se quiere
comunicar. Ver Gráfico 28.
Gráfico 28. Diseño de Marca ICN Consulting

48
RIES, Al y RIES, Laura, Las 22 leyes inmutables de la marca. McGraw Hill. Colombia, 2001.
66
5.7. PROVEEDORES
En el mercado podemos encontrar diferentes tipos de empresas que proveen servicios y

productos de tecnología, las cuáles podrían llegar a ser proveedores para ICN Consulting
en la búsqueda de prestar a sus clientes un servicio integral y de buena calidad.
Las clases de empresas que podemos encontrar según clasificación de Fedesoft49 son:
 Fabricantes de tecnología
 Mayoristas
 Empresas proveedoras de servicios informáticos
 Empresas de software para sectores específicos/aplicaciones especializadas
En el Anexo 5, se presenta una tabla de posibles proveedores, obtenida del catálogo del
software de Fedesoft50, con los cuáles ICN Consulting se encuentra estableciendo
alianzas estratégicas para la intermediación de los diferentes proyectos que se
establezcan con nuestros clientes.
Las alianzas estratégicas básicamente son uniones de colaboración entre dos o más
empresas que son competidoras, y cuyo objetivo es el desarrollo de un nuevo mercado,
una nueva tecnología o un nuevo producto. En este momento, ICN Consulting está en
proceso de alianza con dos empresas con las cuales maneja los proyectos de Gestión de
Rutas escolares y Gestión Documental.
 Wizenz Technologies LTDA. Nace en Bogotá, Colombia el 2006 con la función

específica de traer soluciones de alta calidad en equipos remotos. La compañía
está dedicada a la prestación, distribución y el manejo de servicios de telemetría y
telemática51. Estos servicios incluyen la lectura y control de equipos remotos,
localización de vehículos, aeronaves y embarcaciones permitiendo la adquisición
de datos de una manera remota utilizando un dispositivo con módulos de Global
Positioning System (GPS) y de redes de datos General Packet Radio Service
(GPRS). Actualmente cuenta con un desarrollo para el control de rutas escolares
llamada MyGeoCar.
Wizenz Technologies cuenta con un caso de referencia en el sector educativo: el

colegio los Nogales cuenta actualmente con el sistema de control de rutas
escolares, sin embargo han presentado problemas de insatisfacción por los
49
COLOMBIA, FEDERACIÓN COLOMBIANA DE LA INDUSTRIA DEL SOFTWARE. Catálogo del
Software, Guía de Servicios informáticos. Edición 18. 2009.
50
Tomado de www.catalogodesoftware.com. Marzo 2011
51
Telemetría: La telemetría es una tecnología que permite la medición remota de magnitudes
físicas y el posterior envío de la información generada en la medición hacia el operador del sistema
Telemática: La Telemática es una disciplina científica y tecnológica que surge de la evolución de
la telecomunicación y de la informática. De esta forma, la telemática abarca desde la aplicación de
las técnicas de la telecomunicación y de la informática sobre la transmisión a larga distancia de
información computarizada, hasta el estudio, diseño, gestión y aplicación de las redes y servicios
de comunicaciones, para el transporte, almacenamiento y procesado de cualquier tipo de
información.
67
servicios prestados sobre la solución; puesto que este no es el foco de Wizenz;
por tal razón la alianza estratégica hace sentido; ICN Consulting puede
representar la formar de llegar a este mercado y lograr la fidelización de este
nicho.
Los beneficios de dicha alianza son: apertura de nuevos mercados, bajos costos
operativos a través de la tercerización de los servicios, especialización de
aptitudes, cooperación, experiencia y casos de referencia.
El acuerdo de alianza con Wizenz technologies fija una serie de cláusulas en las
cuales Wizenz Technologies vende directamente el producto al cliente y ICN
Consulting presta los servicios de gestión, implementación, soporte y
mantenimiento del proyecto. En dicho contrato se fijan obligaciones y
responsabilidades de las partes, confidencialidad de la información, resolución de
controversias y finalmente, pólizas de cumplimiento que minimizarán el riesgo en
la prestación del servicio. Para las proyecciones financieras se establece un
estimado del 2% de los ingresos para cubrir dichas pólizas de cumplimiento.
El contrato se encuentra actualmente en estudio por parte del proveedor y espera
la alianza sea formalmente constituida a mediados del mes de Junio 2011.
 Microsoft. Fabricante de Tecnología dedicado al desarrollo de software y

soluciones de tecnología para las diferentes industrias. Microsoft cuenta con un
acuerdo especial para canales que deseen vender su licenciamiento a clientes
académicos; esta certificación se conoce como AER (Authorised Education
Reseller) el cual proporciona precios preferenciales de hasta 80% menos sobre
precios comerciales y no tiene ningún costo. Otros beneficios de la certificación
AER consisten en: Formación y recursos online, Publicación en la web de la lista
de distribuidores de educación autorizados, logo exclusivo para ser utilizado como
herramienta de marketing y comunicaciones periódicas con las novedades dentro
del sector educativo. Para obtener la certificación AER, deben seguirse los
siguientes pasos:
 Completar y aprobar los módulos de prueba sobre fundamentos y
principios de las licencias Academic.
 Rellenar el formulario de solicitud online.
 Aceptar los términos del acuerdo Microsoft AER. Acuerdo que no exige
exclusividad, y da derechos de licenciamiento sobre los productos, aa
través de los cuales se da derecho de uso sobre el software Microsoft.
Establece cláusulas de fijación de responsabilidades, obligaciones,
confidencialidad de la información y pólizas de cumplimiento.
 Una vez finalizado el proceso se recibe un número de certificación
Microsoft AER, un certificado imprimible Microsoft AER que reconoce su
certificación, y un logotipo AER que puede usar para promocionar su
certificación.
68
De esta forma se obtiene el derecho de revendedor del producto SharePoint
Server, sobre el cuál ICN Consulting hace configuración y personalización de
acuerdo a las necesidades específicas de cada colegio; construyendo una
solución de gestión documental y proveyendo los servicios de gestión,
desarrollo, implementación y soporte del proyecto. En el análisis financiero se
tiene en cuenta un margen del 6% sobre el licenciamiento del producto,
tomando un mínimo de compra de 5 licencias por colegio y en base a la
proyección de demanda. Los beneficios de constituirse como canal académico
de Microsoft le dan a ICN Consulting un gran soporte y recursos que le darán
mayor facilidad en la entrada al mercado y ofrecer soluciones integrales; como
el uso de casos de referencia del uso de las herramientas en colegios que
facilitarán la venta de la solución. ICN Consulting se encuentra actualmente en
la presentación de los requisitos necesarios para adquirir la certificación.
5.8. PROYECCIONES DE VENTAS
Para realizar las proyecciones de Ventas de ICN Consulting se toma como base los datos
de demanda y precios determinados anteriormente. La proyección se realiza a 5 años,
para lo cual se toma como base las proyecciones de IPC para los años 2012 y 2014
realizadas el DANE y Banco de la república de Colombia.52 (Ver Gráfico 29). Para el 2015
se realizó una regresión lineal para determinar la tendencia y establecer la proyección
correspondiente.
4
X Y
2011 3,1 3
2012 2,4 2
2013 2,8 y = 0,07x + 2,7
1
2014 3,2
2015 3,27 0
2011 2012 2013 2014
Gráfico 29. Proyecciones Macroeconómicas Colombia 2010-2014

Fuente: DANE, DNP, Banco de la República y lanota.com
A partir de esto, se obtiene un total de ventas para el primer año de $96.676.800 pesos y
para el quinto año $335.023.140 pesos, obteniendo un crecimiento de 247% en cinco
años. (Ver Tabla 11).
52
Tomado de http://lanota.com/index.php/Proyecciones-2003-2013.html. Proyecciones económicas
2010-2014. Colombia: Indicadores Macroeconómicos. Marzo 2011.
69
IPC Proyectado 2,4% 2,8% 3,2% 3,3%
Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Número Colegios Privados
1947 1890 1832 1775 1718
Bogota
Decrecimiento 57 57 57 57 57
%Colegios con Libertad
34% 34% 34% 34% 34%
Regulada
662 643 623 604 584
Libertad Regulada
% Colegios con
20% 20% 20% 20% 20%
132 129 125 121 117
%Penetración 10% 20% 25% 30% 35%
Mercado Objetivo 13 26 31 36 41
Hora/Consultor 8 8 8 8 8
Precio hora/Consultor $ 130.000 $ 133.120 $ 136.847 $ 141.226 $ 145.845
Hora/Ingeniero 48 48 48 48 48
Precio/hora Ingeniero $ 50.000 $ 51.200 $ 52.634 $ 54.318 $ 56.094
Hora/Técnico 40 40 40 40 40
Precio/hora Técnico $ 20.000 $ 20.480 $ 21.053 $ 21.727 $ 22.438
Precio estimado por proyecto $ 4.240.000 $ 4.341.760 $ 4.463.329 $ 4.606.156 $ 4.756.777
Ventas Proyectadas Servicio 1 $ 22.387.200 $ 44.633.293 $ 55.523.816 $ 66.697.136 $ 77.630.602
2. Servicios de Soporte y Mantenimiento CONTROL DE RUTAS ESCOLARES
Precio mínimo por proyecto $ 3.280.000 $ 3.358.720 $ 3.452.764 $ 3.563.253 $ 3.679.771
1. Margen sobr producto Sharepoint-GESTION DOCUMENTAL
Costo aproximado
$ 1.000.000 $ 1.024.000 $ 1.052.672 $ 1.086.358 $ 1.121.881
Sharepoint
Cantidad de producto
5 5 5 5 5
promedio
Número de clientes 8 15 19 22 24
Margen 6% 6% 6% 6% 6%
Total Otros ingresos $ 2.376.000 $ 4.737.024 $ 5.892.858 $ 7.078.705 $ 8.239.097
Total ventas proyectadas $ 96.676.800 $ 192.744.243 $ 239.702.299 $ 287.853.456 $ 335.023.140
Tabla 13. Ventas Proyectadas
70
6. PLAN ESTRATÉGICO
El desarrollo de una empresa tiene como eje principal la planeación estratégica por ser el
motor y guía de lo que se espera sea la compañía en el corto, mediano y largo plazo.
6.1. OBJETIVOS
6.1.1. General
Desarrollar el plan estratégico de la empresa que permita definir las políticas y estrategias
para alcanzar los objetivos organizacionales.
6.1.2. Específicos
 Realizar el análisis de las matrices estratégicas PCI, POAM, PEYEA Y DOFA

para establecer las estrategias que permitirán el crecimiento de ICN
Consulting respecto a su posición actual.
 Establecer las políticas organizacionales Misión, Visión y Principios
corporativos que guiará la gestión de ICN Consulting
 Definir la estructura organizacional y estructura salarial para los diferentes
cargos de la empresa
71
6.2. ANÁLISIS DE MATRICES ESTRATÉGICAS
6.2.1. Matriz PCI
A partir del perfil de capacidades internas (Ver Anexo 6) se detectan las debilidades de
ICN Consulting que pueden tener un mayor impacto, entre ellas se encuentra el hecho de
no tener un histórico de ventas que permita hacer proyecciones financieras más
acertadas, de igual manera el ser una marca desconocida en el mercado hace que sea
más difícil ganar una participación rápida, sobretodo en el sector tecnología en el cuál el
voz a voz y reconocimiento en el mercado son de gran importancia. Para esto ICN
Consulting ha desarrollado estrategias de precio que le permitirán entrar al mercado,
generar casos de referencia para después utilizarlos en estrategias de comunicación voz
a voz de manera que se garantice el liderazgo de la marca y la expansión del mercado
para lo cual deberá resaltar ante todo sus factores diferenciadores, particularmente en el
mercado local en el cual opera actualmente.
De igual forma se detectan debilidades a nivel financiero, pues no se cuenta con recursos
elevados, lo que disminuye a su vez el poder de negociación. La empresa deberá
encauzar todos sus esfuerzos a la generación de un flujo de caja rápido bajo políticas de
crecimiento, reinvirtiendo como capital de trabajo las utilidades generadas antes de la
causación de impuestos, es decir balanceando adecuadamente sus ingresos con sus
egresos durante el periodo inicial en aras de conseguir los recursos suficientes para
atender las necesidades del mercado y elevar la capacidad para poder negociar.
Para finalizar la empresa debe crear mayores capacidades en sus fortalezas para
utilizarlas como diferenciadores en el mercado, como la especialización en el segmento
de mercado definido que le permita ofrecer mayores capacidades al enfrentarse a su
competencia, estos a partir de investigación del segmento para aumentar el conocimiento
del mismo, sus procesos críticos y sus necesidades. De igual manera la inversión en el
capital humano, desarrollo de capacidades y reinversión en investigación y desarrollo para
la prestación de servicios de calidad e innovación con productos específicos para el sector
educativo.
6.2.2. Matriz POAM
La matriz de perfil de oportunidades y amenazas del mercado (Ver Anexo 7) permitió

definir la situación de la empresa en relación a las características actuales del entorno;
llegando a las siguientes conclusiones: las principales oportunidades que ofrece el
entorno y que son de alto impacto son los niveles capital intelectual (personas
capacitadas para la prestación de servicios tecnológicos de alta calidad), el crecimiento
del sector, la creciente importancia de la automatización de procesos, y finalmente la
inversión del país en tecnología y el foco en el sector educativo, esto permite potencializar
72
las fortalezas de la empresa aprovechando estas oportunidades con el fin de alcanzar
mayor ventaja competitiva y sobresalir.
Las principales amenazas que enfrenta ICN Consulting es el nivel de piratería que hace
que los desarrollos de tecnológica sean copiados con facilidad, y que una porción del
mercado prefiera adoptar tecnología a precios más bajos, para esto ICN Consulting debe
demostrar en sus comunicaciones el valor del software legal y el impacto costo-beneficio
de las diferentes soluciones disponibles en el mercado; la segunda amenaza de gran
impacto es la resistencia al cambio tecnológico que exige a la empresa tener programas
de evangelización tecnológica y promover el uso de la tecnología y finalmente,
encontramos la alta competencia directa e indirecta, cuya principal estrategia por parte de
ICN Consulting es destacar su propuesta de valor en el nivel de conocimiento del sector
educativo y la especialización en proyectos que realmente impacten a la institución, una
oferta diferenciadora.
6.2.3. Matriz PEYEA
La matriz de Posición estratégica y evaluación de acción (Ver Anexo 8), permitió ponderar
los diferentes factores de estabilidad del ambiente, fuerza de la industria, ventaja
competitiva y fuerza financiera para poder establecer la posición estratégica de ICN
Consulting obteniendo como resultado una posición competitiva (0,3;-0,45)- Esto significa
que se deben establecer estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen
por ejemplo la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el
mercado, el desarrollo del mercado, y el desarrollo del producto.
6.2.4. Matriz DOFA
A partir de los análisis anteriores se construye la matriz DOFA en la cual se plasman las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas detectadas con el fin de formular
estrategias que permitan a ICN Consulting lograr sus objetivos.
A continuación (Ver tabla 14) podrán encontrar las estrategias definidas:
73
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Segmento identificado. 1. Marca desconocida
2. Comunicación y relaciones públicas 2. Falta disponibilidad de recursos
3. Capital Intelectual 3. Estructura salarial
4. Desarrollos específicos para el sector 4. Proyecciones financieras
5. Conocimiento del cliente y sus
5. No existen históricos bases de ventas
necesidades
7. Acompañamiento de principio a fin en
6. Poder de negociación
proyectos de tecnología
8. Estructura Organizacional
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
1. Buscar consultores reconocidos en el 1. Hacer un estudio más detallado de el
1. Talento humano en el mercado mercado para asegurar la calidad de los nivel salarial para mantener un capital
servicios humano calificado y bien pago
2. Desarrollar productos especializados en
2. Generar casos de referencia de
2. Educación como foco de inversión del el sector después de identificar las
clientes satisfechos para realizar
Gobierno necesidades comunes de las instituciones
campañas de mercadeo de voz a voz
educativas
3. Buscar fuentes de financiación y
3. Apalancar en comunicaciones del
3. Fuentes de financiación para apoyo financiero para una aestructura
gobierno, a través del impacto de la
emprendedores robusta que pueda atender los
tecnología en los procesos educativos
requerimientos de los clientes
4. Hacer investigaciones del sector, 4. Estudio de proveedores que permita
4. Proyectos para incentivar uso de la
conocer cada vez mejor al cliente para encontrar los mejores del mercado para
Tecnología en el país
crear soluciones que realmente impacten asegurar calidad de las soluciones
5. Tener un stock de ingenieros que

5. Poca oferta de soluciones específicas
puedan prestar el soporte que demandan
para el sector educativo
los clientes
6. Empresas de tecnología no
especializadas
AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
1. Hacerse miembro de agremiaciones de
1. Participación nula en el mercado proveedores de tecnología y alianzas con 1. Estudios de mercado.
fabricantes
2. Diferenciación entre competidores
2. Gran número de empresas de
locales en cuanto a precio, servicio y 2. Construir alianzas estratégicas
consultoría tecnológica
especialización
3. Alcanzar el posicionamiento de la
3. Monitorear las tendencias de la
3. Baja adopción de tecnologías marca en el segmento de mercado
tecnología
escogido
4. Realizar campañas de adopción y uso
4. Desconocimiento del impacto real de
de tecnología para estudiantes y 4. Ofrecer productos y servicios de valor
la tecnología en los procesos
profesores
5. Establecer métricas de ventas e
5. Clientes orientados a la compra de 5.Dar precios accequibles y facilidades de
incentivarlas para alcanzar los objetivos
empresas reconocidas en el mercado pago para las instituciones
financieros
6. Recursos limitados de las
instituciones educativas
Tabla 14. Matriz DOFA
74
6.3. MISIÓN
ICN Consulting logrará la prestación de servicios de tecnología y la gestión de proyectos

alineadas a necesidades específicas de nuestros clientes, garantizando un excelente
servicio, y ayudando a las empresas a desarrollar todo su potencial a través del uso de
tecnología.
6.4. VISIÓN
ICN Consulting será en el 2020 una empresa que entienda las necesidades de los clientes
y se consolide como una de las mejores compañías de soluciones en tecnología, con un
excelente servicio, y con servicios asequibles para las Pymes.
6.5. PRINCIPIOS CORPORATIVOS
ICN Consulting es una empresa que se rige por la honestidad, la responsabilidad y el

cumplimiento. Siempre preocupados por la satisfacción de nuestros clientes, supliendo
sus necesidades tecnológicas.
En ICN Consulting estamos comprometidos con la aplicación de los siguientes principios,

que caracterizan nuestras actuaciones, en pro de la excelencia:
 Pasión por la tecnología:
Tener la certeza de los alcances que tiene la tecnología de transformar empresas,

procesos y personas. La innovación es parte del día a día, buscando satisfacer las
necesidades nuestros clientes.
 Enfoque al cliente:
Es la cultura organizacional de la empresa y su valor más importante, la plena satisfacción

de los gustos de los clientes, siempre enfocados en sus necesidades.
 Honestidad:
Principios que guían y aseguran la operación transparente de la empresa y sus relaciones

internas y externas, generando confianza y lealtad. Es importante resaltar este valor pues
se obtienen beneficios como: eficiencia y responsabilidad individual y colectiva, equilibrio
entre la vida personal y laboral, y un impacto positivo en la productividad, en las
75
relaciones obrero-patronales y en la percepción de la empresa como una organización
altamente productiva, humana y socialmente responsable.
 Responsabilidad:
Somos responsables respecto de los compromisos, los resultados y la calidad. Siempre

coherentes entre lo que ofrecemos y entregamos cumpliendo con nuestra palabra a
clientes, los accionistas, los socios y los empleados
 Compromiso:
Las acciones de la compañía están orientadas hacia la satisfacción y expectativas de los

clientes, ofreciendo un servicio de excelente calidad, estrechando las relaciones con ellos,
basados en intereses comerciales comunes.
6.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6.6.1. Plan de Recursos Humanos
El plan de Recursos Humanos tomará en cuenta diferentes aspectos relacionados a dicha

gestión, tales como la organización funcional, generación de políticas, definición de
capacidades, procesos de selección, reclutamiento y contratación, formación y desarrollo,
así como estrategias de retención de recursos. Adicionalmente, el plan debe de tomar en
consideración todos aquellos aspectos de interacción humana en la empresa, desde la
detección de conflictos hasta la generación de estrategias para la solución de los mismos.
La gestión apropiada del plan de recursos humanos garantizará el éxito y consecución de
la empresa. Recursos Humanos aborda todos los aspectos de la gestión de las personas
en la empresa.
6.6.2. Organización Funcional
Como parte del plan, se estructurará la mecánica más adecuada para integrar de forma
eficiente los recursos humanos con aquellos recursos materiales y financieros, de manera
que se puedan poner en práctica las estrategias elaboradas y los vehículos necesarios
para conseguir los objetivos propuestos por la empresa.
Como parte de esta organización funcional, se deberá ejecutar para cada puesto un
manual de funciones.
76
Reclutamiento
Cultura
Retención Desarrollo
Gráfico 30. Aspectos de la gestión de las personas

6.6.3. Plan de Contratación
Se deberá prestar especial atención a salarios, jornadas de trabajo, costos de personal y

tipos de contrato. Considerando que iniciará operaciones como un intermediador de
productos en un modelo de tercerización, prácticamente concentrará en su estructura
organizacional los puestos de Gerente General, y las gerencias de primer nivel.
ICN Consulting establecerá rangos salariales para cada categoría de funcionario,

tomando en cuenta los marcos referenciales del mercado, experiencia, calificaciones para
el puesto.
6.6.4. Plan de Externalización de Funciones
ICN Consulting tendrá como política externalizar todas las funciones especializadas tales
como contabilidad, recursos humanos, técnicos especialistas, ingenieros desarrolladores
y ventas a través de la modalidad conocida como prestación de servicios o freelance*.53
* Persona cuya actividad consiste en realizar trabajos propios de su ocupación para terceros que
requieren sus servicios para tareas determinadas, obtienen su retribución no en función del tiempo
empleado sino del resultado obtenido, sin que las dos partes contraigan obligación de continuar la
relación laboral más allá del encargo realizado.
77
La idea detrás de la externalización de estas funciones es concentrar la energía y
capacidades del equipo en funciones propias del negocio, de manera que toda la atención
y concentración de sus funcionarios se centre en la generación de negocios tanto nuevos
como existentes, así como el mejoramiento del servicio al cliente y excelencia en los
servicios y productos ofrecidos.
6.6.5. Organigrama
ICN Consulting tiene un modelo organizacional funcional dividido en departamentos que

representan los procesos principales de la empresa. Sin embargo, mezclada con un
modelo por proyectos, el gerente de proyectos será el encargado de organizar grupos de
trabajo por proyecto, alineando las diferentes áreas funcionales de la organización.
Gerencia
Gerencia Adminsitrativa y
Gerente de Proyectos Gerencia Comercial
Financiera
Consultor Asesor contable
Ingeniero 1
Directos
Técnico de
Prestación de servicios
soporte
Gráfico 31. Organigrama ICN Consulting
78
6.6.6. Descripción del Organigrama
La empresa estará distribuida en tres departamentos que representan los procesos

principales, estos son: Gerencia de Proyectos (Consultoría, Planeación, Desarrollo,
Implementación, Soporte y Mantenimiento), Comercial (Marketing & Ventas) y, Gerencia
Administrativa y financiera.
ICN Consulting inicialmente estará conformada por la Gerente General & CIO (Ivette
Chalela Naffah); quien en un principio asumirá los roles de Gerentes de Gestión de
proyectos, Comercial y Administrativo. Y se tercerizarán los roles de ingeniero
especialista, técnico de soporte, consultor y asesor contable. Al segundo año, se espera
contratar una asistente administrativa que apoye los procesos de las gerencias, debido al
aumento en el volumen de proyectos.
6.6.7. Codificación de los cargos
Los cargos son definidos de forma ordenada y codificada.
Código Nombre del cargo: Se refiere a las iniciales del nombre del cargo. De acuerdo a
este código la descripción de los cargos estará ordenada alfabéticamente.
Código de identificación del área y Código Nivel Organizacional
Código Área Código Área

01 Gerencia 01 Gerencia
Dpto. Gestión de
02 02 Asesor
Proyectos
03 Dpto. Comercial 03 Profesional
Dpto. Administrativo y
04 04 Técnico
Financiero
Tabla 15. Códigos de identificación de área
AC 04 02
Ejemplo: Código del Asesor Contable
79
Cargos codificados ICN Consulting
CARGO CÓDIGO
Gerente General GG-01-01

Asesor Contable AC-04-02
Gerente Gestión de Proyectos GGP-02-01
Gerente Comercial GC-03-01
Gerente Administrativo y Financiero GAF-04-01
Ingeniero Especialista IE-02-03
Consultor C-02-02
Técnico de soporte TS-02-04
Tabla 16. Códigos de identificación de área

6.6.8. Descripción de los cargos
El Manual de Descripción de Cargos es un instrumento de la administración de los

sistemas de recursos humanos: reclutamiento, selección, adiestramiento, clasificación,
remuneración, desarrollo de carrera, evaluación de desempeño y contratación colectiva,
donde se indican las tareas, obligaciones, responsabilidades y requisitos exigidos de una
manera formal de acuerdo al formato de guía que sirven para identificar y describir los
diferentes cargos de la organización de una forma ordenada y entendible. Un cargo "es la
reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden
unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama"54.
La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y

competitividad de las empresas, ya que implica una relación directa con el recurso
humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son
herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que
son la base para la misma.
En la descripción de cargos no debe aparecer toda la información recolectada en el

levantamiento de información, sin embargo, en el levantamiento de información si debe
estar toda la información que se muestra en la descripción de los cargos. A continuación
se muestra la descripción para el cargo de asesor contable. Las demás descripciones se
encuentran en el Anexo 4.
54
Notas de clase. Manual de Funciones. Diseño Salarial. Profesor Juan Manuel Zota. 2008.
80
ICN CONSULTING
Código: AC 04 02
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Cargo: Departamento:
Asesor contable Gerencia Administrativa y Financiera
Número de puestos de trabajo: Cargo jefe inmediato:
1 Gerente Administrativo y Financiero
II. MISIÓN DEL CARGO
Garantizar el efectivo desarrollo del proceso contable y tributario de la compañía, de acuerdo con
lo estipulado en las leyes y reglamentos correspondientes, y el buen manejo de los recursos bajo
los lineamientos corporativos.
III. AREAS DE RESPONSABILIDAD

• Controlar la contabilidad de la empresa e intervenir todos los documentos de cobro y pago
correspondientes.
• Formular y planear el presupuesto y la cuenta general de gastos e ingresos de cada año, para su
debida implementación.
• Elaborar y analizar los estados financieros básicos y especiales con corte a diciembre 31 con
sus respectivos anexos y notas. .Elaborar la certificación de los estados financieros que
firma el gerente (una vez al año).
Elaborar y analizar los estados financieros con corte mensual, los cuales incluyen Balance
General, Estados de resultados mensual, acumulado y comparativos, informe de costos (máximo 15
• Elaboración declaración de retención en la fuente con sus respectivos anexos.
• Rendir cuentas trimestrales de gastos e ingresos
•Conciliar saldos y procesos de módulos de contabilidad activos fijos y nómina. Imprimir los libros
oficiales y envío para registro en la cámara de comercio
• Custodiar bajo su responsabilidad los fondos de la empresa y hacer los respectivos pagos.
• Autorizar los recibos de cuotas e ingresos y la correspondencia relacionada con su cargo y

conservar los documentos y libros.
• Cuidar del cobro de los recibos y cuentas que correspondan a favor de la empresa, para efectuar
su respectivo desembolso.
•Asesorar en aspectos fiscales y de financiamientos sanos a la gerencia.
•Examinar y evaluar los resultados de la gestión, con la finalidad de expresar una opinión objetiva
sobre los estados financieros y la gestión que los generó.
•Hacer el correspondiente pago de nómina a los empleados de la empresa.
• Realizar y controlar los gastos y costos que se generen por el desarrollo de la empresa.
•Diseñar sistemas de información (contable y gerencial) mejorándolos y documentándolos.
•Realizar y responder por los respectivos tramites en las
•Proporcionar
entidades que la
le información
competan a necesaria
su cargo. a quien lo requiera, bajo los parámetros que su cargo le
permite.
• Las demás funciones que le sean asignadas durante el desarrollo de la labor.
V. REQUISITOS
Educación: Profesional en Contabilidad

Idiomas: No aplica
Experiencia: Mínimo 2 años en cargos similares
Radica en los procesos de elaboración y análisis de estados
financieros. Diseñar, administrar, evaluar y mejorar el desarrollo
Complejidad:
de los programas y actividades del área, aparte verificar que el
sistema funcione en la parametrización.
Iniciativa: Toma de decisiones de cartera y manejo de pago a proveedores
V. IMPACTOS
Relación interna con el área comercial y administrativa. Externa:
Contactos: Fabricantes, Proveedores, Cámara de comercio, Administración
de Impuestos, Aseguradoras.
Manejo de información confidencial para la compañía como:
Información:
Estados financieros y libros oficiales
Bienes y valores: N/A
Supervisión N/A
Maquinaria y equipo:
VI. ESFUERZOS
Desgaste visual por el trabajo continuo y durante un periodo de
Visual:
tiempo prolongado en el computador
Físico: Ninguno
Mental: Revisión de cuentas /Presión aspectos Legales
VII. CONDICIONES DE TRABAJO
Riesgos y elementos de
Ninguno
seguridad:
Buena Iluminación y Temperatura, No Ruido y Condiciones
Condiciones ambientales:
Ergonómicas favorables
VIII. OTROS REQUISITOS
Tabla 17. Descripción de Cargos. Asesor Contable

81
6.6.9. Nivel Salarial
La tabla a continuación muestra la información entre cargo, sueldo básico, factor

prestacional y salario efectivo.
SUELDO SALARIO
CARGO F.P.E
BÁSICO($) EFECTIVO($)
Gerente General $ 3.500.000 1,58 $ 5.530.000
Gerente
Adm inistrativo y $ 2.000.000 1,58 $ 3.160.000
Financiero
Gerente Gestión
$ 2.300.000 1,58 $ 3.634.000
de Proyectos
Gerente
$ 2.000.000 1,58 $ 3.160.000
Com ercial
Asesor
$ 300.000 N/A $ 300.000
Contabilidad
Asistente
$ 1.000.000 1,58 $ 1.580.000
Adm inistrativa
Tabla 18. Salarios ICN Consulting
Como inicialmente los cargos de Gerencia General, Gerencia Administrativa y Financiera,

Gerencia de Gestión de Proyectos y Gerencia Comercial serán asumidas por la creadora
de la empresa y autora del proyecto, entonces se hará una distribución de tiempo que
dedicará a cada uno de ellos con el fin de determinar un salario fijo mensual por la
ejecución de todas las gerencias. Esto se realizará mientras que la empresa crezca su
capital y pueda contratar personal para asumir estos cargos. (Ver tabla 19).
Dedicación Salario Salario efectivo

CARGO (%) Efectivo($) proporcional($)
Gerente General 10% $ 5.530.000 $ 553.000

Gerente Administrativo
y Financiero 15% $ 3.160.000 $ 474.000
Gerente Gestión de
Proyectos 50% $ 3.634.000 $ 1.817.000
Gerente Comercial $ 3.160.000 $
25% 790.000
Tabla 19. Consolidación Salarios Gerencia
82
7. ESTUDIO TÉCNICO
7.1. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
ICN Consulting cuenta con tres macroprocesos principales: El macroproceso estratégico,

el macroproceso misional y el macroproceso de soporte.
El macroproceso estratégico, es el encargado de interactuar y romper el mercado,
abriendo campo para la realización del macroproceso misional que es el eje fundamental
de la empresa (idea central del negocio), el cual es apoyado e impulsado por el
macroproceso de soporte, el cual se encarga de ofrecer herramientas para el desarrollo
del negocio. (Ver Gráfico 32)
Gráfico 32. Cadena de Valor ICN Consulting
83
7.2. DESCRIPCIÓN GENERAL PROCESOS MISIONALES
ICN Consulting presta tres servicios principales: Diagnóstico y Análisis de Tecnología,

este primer servicio consta de dos fases: Descubrimiento dentro de la cual se identifican
las principales necesidades de los clientes, se realiza la evaluación del modelo de
infraestructura tecnológica para plantear los posibles proyectos de tecnología que
impactan los procesos de la Institución; la segunda es la fase de planeación en la cual se
evalúan los diferentes proyectos y se hace una propuesta formal del proyecto que la
Institución quiera trabajar, junto al diseño de la arquitectura, evaluación de compatibilidad
y planeación de la entrega. (Duración total 5 días)
El segundo servicio es el de Gestión de Proyectos, desarrollo e Implementación; dentro

del cual encontramos dos fases llamadas Construcción, en la cual se plantea el proyecto y
la arquitectura definitiva, se define si será un desarrollo propio o se evalúan proveedores
de las soluciones requeridas, se realizan pruebas de concepto y se presta soporte. En la
segunda fase, Implementación, se realiza consultoría junto a la gestión de
Implementación del proyecto, prestando el soporte técnico requerido. (Duración Total 10
días)
Finalmente, el servicio de Soporte y Mantenimiento, se conforma de dos fase finales:

Operación, en el cuál se prestan todos los servicios de soporte en sitio, respuestas 24x7,
y realización de talleres de tecnología para asegurar el uso de la misma; y una segunda
fase llamada Optimización, en la cual se evalúa el funcionamiento de la tecnología
implementada y se presta servicio de consultoría para la optimización, mejoras para
obtener el máximo potencial de la tecnología implementada. (Duración total 13 días)
En total el proceso general tiene una duración de 28 días. A continuación se presenta el

diagrama con el detalle del proceso. (Ver Gráfico 33).
84
Proceso general de Servicios ICN Consulting
xxx
Descubrimiento Planeación Construcción Implementación Operación Optimización
xxx
1.1 3.1
2.1
Cosolidación de la propuesta,
Investigación de las Gestión de proyectos, consultoría y Búsqueda de proveedores e
necesidades del cliente, evaluación Integración de Tecnologías
Consultor
Optimización del Portafolio y

análisis de valor del negocio Average Time (days)
Average Time (days) Average Time (days)
1
Status 1 2 xxx
Requerimientos del Proyecto, Diseño de
Entrevistas a profundidad, Resultados Inputs Inventario de Proyectos Inputs Arquitectura Tecnológica, Estudio de
Inputs proveedores
Modelo de Optimización de Infraestructura Propuesta de Proyectos de
Outputs
Análisis del valor para el negocio, tecnología a ejecutar Propuesta final del proyecto, Análisis de
Outputs Outputs costos, implementación, recursos, tiempo y
Inventario de Proyectos
alcance
2.2
Diseño, Planeación y arquitectura

6.2
tecnológica 3.2 4.1
Consultoría de Operaciones
Average Time (days)
2 Establecer Arquitectura y Pruebas Consultoría y Gestión de
Ingeniero
de concepto Implementación del Proyecto Average Time (days)

1
Requerimientos y Average Time (days) Average Time (days)
Inputs especificaciones del
1 5
proyecto Inputs Reporte de Funcionamiento de la tecnología
Arquitectura Propuesta final, Requerimientos del Arquitectura, Requerimientos del Outputs Análisis de mejoras y optimización
Outputs Inputs
Tecnológica Proyecto Inputs Proyecto, Resultados Pruebas de
AArquitectura definitiva y Concepto de concepto, Herramientas a Implementar
Outputs
resultados de las pruebas
Herramientas y soluciones
Outputs
tecnológicas implementadas
4.2 5.1 6.1

3.3 3.4
Soporte en SItio, Respuestas 24x7 Chequeo del buen funcionamiento
Soporte de Implementación
Revisión de compatibilidad y Soporte de desarrollo y Talleres de Tecnología de la tecnología
planeación de servicios de entrega Average Time (days)
Técnico de Soporte

1 1
1 1 11
Requerimientos de Implementación, Inputs Requerimientos de Soporte Pruebas de funcionamiento, Información del
Inputs Inputs
Diseño de Arquitectura Inputs Resultados pruebas de concepto cronograma de implementación cliente
Inputs Atención a requerimientos de
Tecnológica Buen funcionamiento del proyecto Outputs
Outputs Mitigación de riesgos Outputs Soporte Outputs Reporte de funcionamiento de la tecnología
Implementado
Resultados de
compatibilidad y
Outputs
formatos de servicios de
entrega del proyecto
Gráfico 33. Diagrama de Procesos ICN Consulting
85
7.2.1. Caracterización de los procesos
A continuación se presenta la caracterización delos procesos misionales, en las cuales se identifica el objetivo del proceso, las
etapas, las entradas y salidas del proceso, los puntos de control, requisitos y procedimientos. (Ver Gráficos 34, 35, y 36)
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
Nombre: Diagnóstico y Análisis Macroproceso al que pertenece: Misionales Versión :01

Objetivo: Realizar un análisis de las necesidades de cliente, su situación actual en cuanto a tecnología e Infraestructura para
plantear posiles proyectos de tecnología y la arquitectura correspondiente con el fin de ayudar al cliente a optimizar su Fecha:Marzo de 2011
infraesructura y alcanzar mayor competividad.
ENTRADAS SALIDAS
Entradas Proveedor Validador ETAPAS Salidas Receptor Responsable
Solicitud del Cliente Cliente Gerente Comercial 1. Descubrimiento Estratégico Requerimiento de Servicio Gerente de Proyectos Gerente Comercial
Análisis de Entrevistas a
Necesidades del cliente Cliente Consultor 2. Optimización de Portafolio Gerente de Proyectos Consultor
Profundidad
Resultados de Modelo de
Datos situación Tecnología Actual Cliente Consultor 3. Análisis de Valor del Negocio Optimización de Gerente de Proyectos Consultor
Infraestructura
Resultado Modelo de Optimización 4. Planeación de proyectos de Documento Análisis de valor
Consultor Gerente de Proyectos Gerente de Proyectos Consultor
de Infraestructura Tecnología para el negocio
Gerente de Propuesta de Posibles
Inventario de Proyectos Consultor 5. Evaluación y Revisión Cliente Consultor
Proyectos Proyectos de Tecnología
Requerimientos de Cliente
Aceptación de Proyectos posibles a 6. Arquitectura Tecnológica y
Cliente Consultor Posibles Proyectos a Ingeniero Consultor
Ejecutar Empresarial
Ejecutar
Requerimientos de Cliente Posibles Propuesta de Arquitectura
Ingeniero Gerente de Proyectos Cliente Ingeniero
Proyectos a Ejecutar Tecnólogica
PUNTOS DE CONTROL DEL PROCESO RECURSOS

Actividades de
Riesgos del proceso ¿Quién lo hace? Frecuencia Registro 1. Recurso Humano con los perfiles y competencias requeridas
Control
Revisión del análisis Según
La propuesta no corresponda a las Documento Análisis del Valor
de valor del negocio Gerente de Proyecto dinámica del 2. Equipos portátiles con la capacidad requerida
necesidades del Cliente para el Negocio
con el Cliente Proceso
Validación de
Según
Diseño preliminar de la arquitectura Posible(s) Documento Aceptación de 3. Sistemas de Información de Gestión documental y
Consultor dinámica del
Tecnólogica proyecto(s) con el Propuesta del Cliente comunicaciones unificadas
Proceso
cliente
PROCEDIMIENTOS
1. Realización de Entrevistas a profundidad
2. Ejecución modelo de optimización de Infraestructura
3. Planeación de Proyectos de Tecnólogia
4. Diseño de Arquitectura Tecnólogica
Gráfico 34. Caracterización de proceso. Servicio de Diagnóstico y Análisis

86
Nombre: Gestión de proyectos, desarrollo e Implementación Macroproceso al que pertenece: Misionales Versión: 01
Objetivo: Consiste en el desarrollo de proyectos de Tecnología, asegurando el acompañamiento durante el desarrollo, la implementación y el uso de
la tecnología en la Institución. Fecha: Marzo 2011
ENTRADAS SALIDAS
Condiciones de Negocio,
Propuesta Formal del
Técnicas, Financieras, Consultor Gerente Comercial 1. Consolidación de la propuesta Cliente Consultor
Proyecto
Comerciales y Legales
Plan de Servicios de Técnico de
Hardware y software Outsourcing/ Ingeniero Gerente de Proyectos 2. Revisión de la Propuesta Técnico de Soporte
Entrega Soporte
Concepto de Resultados de Concepto de Resultados de
Ingeniero Gerente de Proyectos 3. Planeación de Servicios de Entrega Ingeniero Ingeniero
Pruebas Pruebas
Resultados de Técnico de
Resultados de Compatibilidad Técnico de Soporte Gerente de Proyectos 4. Pruebas de Concepto Técnico de Soporte
Compatibilidad Soporte
Especificaciones Técnicas
Consultor Gerente de Proyectos 5. Soporte de desarrollo Mitigación de Riesgos Ingeniero Técnico de Soporte
Propuesta Formal del proyecto
Cronograma s de
Ingeniero Gerente de Proyectos 6. Gestión de Implementación Soluciones Implementadas Cliente Ingeniero
Implementación
Buen Funcionamiento de la
7. Soporte de Implementación Cliente Técnico de Soporte
Solución
1. Recurso Humano con los perfiles y competencias requeridas

Riesgos del proceso Actividades de Control ¿Quién lo hace? Frecuencia Registro
Chequeo de todos los items Gerente de Proyectos y Según dinámica del Aprobación formal y escrita de 2.Proveedores de Soluciones, Licenciamiento y/o Aliados
Condiciones de la Propuesta
de la propuesta Gerente Comercial Proceso la propuesta estrategicos
Según dinámica del Documento de Concepto de
Funcionamiento de la Solución Pruebas de concepto Ingeniero Especialista 3. Desarrollos o Soluciones y Hardware
Proceso Pruebas
Medición de los Niveles de
Niveles de Servicio Gerente de Proyectos Semanal Reporte de Gestión 4. Equipos portátiles con la capacidad requerida
Servicio
Medición de los Niveles de Reporte de Actividades de 5. Sistemas de Información de Gestión documental y
Niveles de Soporte Gerente de Proyectos Semanal
Soporte y Cumplimiento Soporte comunicaciones unificadas
PROCEDIMIENTOS
1. Desarrollo Arquitectura Tecnologica
2. Análisis de Requerimientos, capacidades y alcance
3. Adecuación de Precios, Términos y condiciones
4. Generación de Propuesta, Plan de Entrega e Implementación
5. Acuerdos con Proveedores e Integración de Tecnología
6. Desarrollo de soluciones especificas
7. Ejecución de Pruebas
8. Establecer escenarios y condiciones de Implementación
9. Realizar Migraciones y Normalizar Funcionamiento
10. Configurar las Solucions Tecnologicas
Gráfico 35. Caracterización de proceso. Servicio de Gestión de proyectos, desarrollo e implementación

87
Nombre: Soporte y Mantenimiento Macroproceso al que pertenece: Misionales Versión: 01

Objetivo: Acompañamiento al equipo del proyecto y cliente durante en la entrega, Implementación y post-venta asegurando el
buen funcionamiento de la Solución y el uso de la misma para apoyar al negocio a optimizar la eficiencia y productividad, y Fecha: Marzo 2011
garantuzando la satisfación de los clientes.
ENTRADAS SALIDAS
Gerente de Gerente de Técnico de
Solicitud del Cliente Cliente Reporte de Visita al Cliente
Proyectos 1. Soporte en Sitio Proyectos Soporte
Gerente de Reporte de Estado de Gerente de Técnico de
Llamada del Cliente Cliente
Proyectos 2. Respuestas 24X7 Casos Proyectos Soporte
Requerimiento de Gerente de Gerente de Técnico de
Cliente Usuarios capacitados
Capacitación Proyectos 3. Talleres de Tecnología Proyectos Soporte
Funcionamiento de la Reporte de estado de la Gerente de Técnico de
Técnico de Soporte Ingeniero
Solución 4. Chequeo del buen funcionamiento Solución Proyectos Soporte
Reporte de estado de la DocumentaciónProceso Gerente de
Técnico de Soporte Ingeniero Ingeniero
Solución 5. Consultoria de Operaciones Optimizado Proyectos

¿Quién lo 1. Recurso Humano con los perfiles y
Riesgos del proceso Actividades de Control Frecuencia Registro
hace? competencias requeridas
Seguimiento de casos Gerente de Caso en Repositorio
Atención de Requeirmientos Semanal 2. Equipos portátiles con la capacidad requerida
abiertos y cerrados Proyectos central de Información
3. Repositorio centralizado
PROCEDIMIENTOS
1. Cargue de requerimientos
2. Ejecución de casos
3.Revisión del Funcionamiento
4. Creación de Reportes de Funcionamiento
5.. Generación de Mejoras y Optimización
Gráfico 36. Caracterización de proceso. Servicio de soporte y mantenimiento
88
7.2.2. Diagramas de Flujo
DIAGRAMA DE FLUJO
Empresa: ICN Consulting
Proceso: Diagnóstico y Análisis
Desde: Subir requerimiento del Servicio Inicio
Hasta: Emisión de la Propuesta preliminar de Arquitectura
Realizado por: Ivette Chalela Naffah
Fecha: Marzo 2011
Versión: No 1
Método: Actual
Orden de Compra
Observaciones:
Cliente
Subir
Requerimiento de
Servicio
Visitar al cliente
Plantear
Investigación
Guía de Realizar
Entrevistas entrevistas
Resultados
Identificar de
de la
Necesidades
Investigación
Datos Ejecutar el modelo Resultados del

Situación de optimización de Modelo de
Actual Infraestructura Infraestructura
Plantear proyecto ¿Existe Alineación en

de balance
No los resultados?
Si
Realizar Análisis Documento de

de Valor del Análisis de Valor
Negocio
Plantear Inventario Propuesta de

proyectos de de posibles Proyectos
Tecnología Proyectos
Propuesta de
Evaluación y
posibles Proyectos
revisión
Aceptación de
Proyectos posibles
a ejecutar
Propuesta
Diseño de
preliminar
Arquitectura
Arquitectura
Tecnologica
Requerimientos
específicos del
Cliente
Fin
Gráfico 37. Diagrama de Flujo. Servicio de Diagnóstico y Análisis

89
DIAGRAMA DE FLUJO
Proceso: Gestión de proyectos, desarrollo e Implementación
Desde: La solicitud del Servicio Inicio
Hasta: Emisión del diseño de arquitectura tecnológica propuesta
Fecha: Marzo 2011
Versión: No 1
Método: Actual
Orden de Compra
Observaciones:
Cliente
Condiciones de
Negocio, Técnicas, Propuesta formal
Consolidar la
Financieras, del proyecto
Comerciales y Propuesta
Legales
Aprobaciones de
Revisar Propuesta la propuesta
Plan de Servicios
Planear servicios
de Entrega
de entrega
Concepto
Realizar pruebas
de
de concepto Pruebas
Cronograma de
Implementación Realizar soporte de Mitigación
desarrollo de Riesgos
Concepto de Realizar ejecución Revisar Resultados de

Pruebas Técnica compatibilidad compatibilidad
Especificaciones
Técnicas
Propuesta ¿La solución requerida se
desarrollará in house? No
Si
Integrar tecnologías
Desarrollar Hacer Alianzas
diferentes
solución estratégicas
proveedores
Resultados de
compatibilidad
Ejecutar Realizar Soporte a
Hardware Implementación la implementación
Software
Soluciones
Implementadas
Fin
Gráfico 38. Caracterización de proceso. Servicio de Gestión de proyectos,

desarrollo e implementación
90
DIAGRAMA DE FLUJO
Proceso: Soporte y Mantenimiento
Desde: La solicitud del Servicio Inicio
Hasta: Emisión del diseño de arquitectura tecnológica propuesta
Fecha: Marzo 2011
Versión: No 1
Método: Actual
Orden de Compra
Observaciones:
Cliente
Llamada Subir Requerimiento

del Cliente de Servicio
Reporte de visita
Visitar al cliente a cliente
Reporte de
Atender soporte
Estado de Casos
24X7
Requerimiento de
Realizar Talleres de Usuarios
Capacitación capacitados
Tecnología
Reporte de estado
Status de Realizar chequeo de
de la Solución
funcionamiento funcionamiento
Reporte de estado Documentación

Realizar consultoría
de la Solución Proceso optimizado
de operaciones
Fin
Gráfico 39. Caracterización de proceso. Servicio de soporte y mantenimiento
91
7.3. NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS DE LOS PROCESOS
Versión No
NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS
1
NOMBRE DEL SERVICIO Diagnóstico y Análisis

MATERIAS PRIMAS N/A
MÁQUINAS EQUIPOS
Computador Portatil
TECNOLOGÍA REQUERIDA
N/A (Windows/Office/Sharepoint Online/
Communicator Online)
CAPACIDAD INSTALADA 13 Servicios/Año
MANTENIMIENTO NECESARIO Mantenimiento Preventivo a equipos cada 3 meses
Equipo de Proyectos (Gerente, Consultor, Ingeniero
MANO DE OBRA REQUERIDA Especialista, Técnico de Soporte con las competencias
requeridas para el proyecto
Tabla 20. Necesidades y Requerimientos. Servicio de Diagnóstico y Análisis
Versión No
1
NOMBRE DEL SERVICIO Gestión de proyectos, desarrollo e Implementación
MATERIAS PRIMAS Hojas, Carpeta de Presentación

MÁQUINAS EQUIPOS
Computador Portatil
TECNOLOGÍA REQUERIDA N/A (Windows/Office/Sharepoint Online/
Virtualización de Escritorio
Mantenimiento Preventivo a equipos cda 3 meses
MANTENIMIENTO NECESARIO
Tabla 21. Necesidades y Requerimientos. Servicio de Gestión de Proyectos,
Desarrollo e Implementación
92
Versión No
1
NOMBRE DEL SERVICIO Soporte y Mantenimiento
MATERIAS PRIMAS CD para capacitación

MÁQUINAS EQUIPOS
Computador Portatil
TECNOLOGÍA REQUERIDA (Windows/Office/Sharepoint Online/
N/A
Teléfono
MANTENIMIENTO NECESARIO Mantenimiento Preventivo a equipos cda 3 meses
Tabla 22. Necesidades y Requerimientos. Servicio de Soporte y Mantenimiento
7.4. CAPACIDAD INSTALADA
“Es la cantidad de servicios que pueden obtenerse en una unidad de tiempo tomando en
cuenta la capacidad de trabajo de los recursos que intervienen en el proceso”55. A
continuación se presenta el análisis de capacidad instalada para los tres servicios,
teniendo en cuenta un horizonte de tiempo de 5 años. Teniendo encuentra que el día
laboral es de 8 horas, y sacando un promedio de 22 días por mes y 10 meses por año (las
instituciones educativas salen a vacaciones 2 meses año), se establecen 1760 horas en el
año. En el capítulo 5.8 Proyección de ventas se especifican los tiempos de los recursos
para la prestación de cada servicio, dividiendo éste en el tiempo en horas/año, se obtiene
la cantidad de servicios que podría ejecutar cada recurso si se dedicara en un 100%. Por
esta razón se determina el porcentaje de dedicación de cada recurso por servicio, y
multiplicando éste por el valor de cantidad de servicios totales, se obtiene la capacidad
instalada de cada recurso. Este ejercicio se realiza para los cinco años de análisis. (Ver
Tabla 23).
55
Notas de clase Estudio del Trabajo. Profesor Joseph Voelk. Ingeniería Industrial. Pontificia
Universidad Javeriana. 2008.
93
Hora s de
8
tra ba jo di a ri a s
No Día s /Me s
22
Prome di o
No de
Me s e s /Año 10
Prome di o
Hora s /Me s 176
Horas/Año 1760 100%
Año 1 y 2 Consultor Ingeniero Técnico
Servicio Gestion Servicio Gestion e Servicio Gestion Servicio Gestion e Servicio Gestion Servicio Gestion e
e implementación Servicio Soporte y e implementación Servicio Soporte y e implementación Servicio Soporte y
implementación Gestión mantenimiento implementación Gestión mantenimiento implementación Gestión mantenimiento
Control de rutas Documental Control de rutas Documental Control de rutas Documental
No Recursos 1 2 2
Horas/Servicio 8 8 8 48 56 16 40 16 80
Total Horas 24 120 136
Servicios/Año
(100%) 220 220 220 73 63 220 88 220 44
% De di ca ci ón 33% 33% 33% 40% 47% 13% 29% 12% 59%
Ca pa ci da d
I ns ta l a da Año 73 73 73 29 29 29 26 26 26
Año 3y 4 Consultor Ingeniero Técnico
No Recursos 1 3 3
Horas/Servicio 8 8 8 48 56 16 40 16 80
Servicios/Año
(100%) 220 220 220 110 94 330 132 330 66
% De di ca ci ón 33% 33% 33% 40% 47% 13% 29% 12% 59%
Ca pa ci da d
I ns ta l a da Año 73 73 73 44 44 44 39 39 39
Año 5 Consultor Ingeniero Técnico
No Recursos 1 3 4
Horas/Servicio 8 8 8 48 56 16 40 16 80
Servicios/Año
(100%) 220 220 220 110 94 330 176 440 88
% De di ca ci ón 33% 33% 33% 40% 47% 13% 29% 12% 59%
Ca pa ci da d
I ns ta l a da Año 73 73 73 44 44 44 52 52 52
Tabla 23. Análisis de capacidad instalada de ICN Consulting

94
7.5. FICHA TÉCNICA DE LOS SERVICIOS
FICHA TÉCNICA DE SERVICIO ICN CONSULTING
Versión No 1 Elaborado por Ivette Chalela Naffah
Nombre del Servicio Diagnóstico y Análisis
Perfil de Cliente Instituciones Educativas de Nive Básico y Medio
Nombre del Proceso al que pertenece Misional 1. Realización de Entrevistas a profundidad
2. Ejecución modelo de optimización de Infraestructura
Gerente de Procedimientos Asociados
Responsable del Proceso 3. Planeación de Proyectos de Tecnólogia
Proyectos
4. Diseño de Arquitectura Tecnólogica
Realizar un análisis de las necesidades de cliente, su situación actual en cuanto a tecnología e
Objetivo del Servicio Infraestructura para plantear posiles proyectos de tecnología y la arquitectura correspondiente
con el fin de ayudar al cliente a optimizar su infraesructura y alcanzar mayor competividad.
Es una secuencia de actividades que permite el acompañamiento y asesoramiento del cliente

Descripción del Servicio
para plantear proyectos de Tecnología que tenga un impacto alto, y generen valor a los clientes.
El proceso comienza con la identificación de las necesidades del cliente y ejecución del
modelo de optimización de infraestructura para detectar la situación actual del cliente, con esto
se realiza un análisis de valor que permite construir una prpuesta de posibles proyectos de
Secuencia de Actividades
tecnología que contribuyan a atender las necesidades. estas propuestas se plantean y se
relzaa un diseño de arquitectura básico prupuesto para la solución con el fin de que sea
evaluado por el cliente.
Requisitos Legales Contrato para prestación del servicio
Solicitud de Servicio de Cliente
Documento de Análisis de Valor del Negocio
Documentos Asociados o Necesarios para el desarrollo del
Propuesta de posibles Proyectos
Servicio
Requerimiento Proyecto a Ejecutar
Propuesta Arquitectura Tecnólogica
Requisitos Técnicos Espacio de trabajo para los recursos que interactúan en el servicio, Acceso a Internet
Tiempo Aspectos relacionados con la Entrega
Se entregarán documentos formales del
diagnóstico y análisis de valor, propuesta de
Requisitos de Oportunidad
Base: 40 horas/servicio proyectos alineados a las necesidades y Diseño
preliminar de la arquitectura del Proyecto de interés
para el cliente
Confidencialidad de los datos internos del cliente( situación actual de tecnología, necesidades,
Condiciones de Confidencialidad
datos de contacto, y demás información especificada por el cliente)
Tabla 24. Ficha Técnica de Servicio. Diagnóstico y Análisis

95
FICHA TÉCNICA DE SERVICIO ICN CONSULTING S.A.S
Nombre del Servicio Gestión de proyectos, desarrollo e Implementación
Nombre del Proceso al que pertenece Misional 1. Desarrollo Arquitectura Tecnologica
2. Análisis de Requerimientos, capacidades y alcance
3. Adecuación de Precios, Términos y condiciones
4. Generación de Propuesta, Plan de Entrega e
Implementación
Gerente de Procedimientos Asociados 5. Acuerdos con Proveedores e Integración de Tecnología
Responsable del Proceso
Proyectos 6. Desarrollo de soluciones especificas
7. Ejecución de Pruebas
8. Establecer escenarios y condiciones de Implementación
9. Realizar Migraciones y Normalizar Funcionamiento
10. Configurar las Solucions Tecnologicas
Consiste en el desarrollo de proyectos de Tecnología, asegurando el acompañamiento durante

Objetivo del Servicio
el desarrollo, la implementación y el uso de la tecnología en la Institución.
Descripción del Servicio Es la Planeación y ejecución de proyectos de Tecnología aprobados por el cliente
El proceso comienza con el desarrollo de la propuesta de Proyecto en l acuál se fijan las
condiciones de Negocio, Técnicas, Financieras, Comerciales y Legales. Se determina si es un
desarrollo propio o si de deben incluir proveedores, integrar tecnologías ó realizar alianzas
estrátegicas para la solución a Implementar. Está propuesta es evaluada y aceptada por el
cliente, para comenzar la ejecución del proyecto con pruebas de concepto, cuando se obtienen
los resultados positivos se procede a hacer la planeación de la entrega y finalmente la
Implementación. Estos procesos van acompañados del area de soporte para garantizar el
buen funcionamiento
Contrato para prestación del servicio, Aprobación de la propuesta de Proyecto emitida por parte
Requisitos Legales
del representante legal
Propuesta formal del Proyecto
Aprobación formal de la propuesta
Documentos Asociados o Necesarios para el
Documento de concepto de pruebas
desarrollo del Servicio
Reporte de Gestión del Proyecto
Reporte de Actividades de Soporte
Espacio de trabajo para los recursos que interactúan en el servicio, Acceso a Internet
Requisitos Técnicos
Requerimientos especificos para la Implementación
Requisitos de Oportunidad Se entregarán documentos formales de la
Base: 80 horas/servicio
Propuesta, Reporte de Gestión y Soporte
Tabla 25. Ficha Técnica de Servicio. Gestión de proyectos, desarrollo e implementación

96
FICHA TÉCNICA DE SERVICIO ICN CONSULTING S.A.S
Nombre del Servicio Soporte y Mantenimiento
Nombre del Proceso al que pertenece Misional 1. Cargue de requerimientos
2. Ejecución de casos
Gerente de Procedimientos Asociados 3.Revisión del Funcionamiento
Responsable del Proceso
Proyectos 4. Creación de Reportes de Funcionamiento
5. Generación de Mejoras y Optimización
Acompañamiento al equipo del proyecto y cliente durante en la entrega, Implementación y post-
Objetivo del Servicio venta asegurando el buen funcionamiento de la Solución y el uso de la misma para apoyar al
negocio a optimizar la eficiencia y productividad, y garantuzando la satisfación de los clientes.
Es un acompañamiento de inicio a final del proyecto, y post implementación que busca
Descripción del Servicio asegurar el buen funcionamiento de las soluciones y el uso por parte de los usuarios para
garantizar el éxito del proyecto y la satisfacción del cliente
El proceso comienza con visitas en sitio al cliene para chequeo del funcionamiento de la
tecnología implementada, complementada con talleres de tecnología que se relizan a los
usuarios con el fin de garantizar el uso de ls soluciones. El servicio de soporte consta con
soporte telefonico 24X7. Finalmente se realiza una visita de chequeo en la cuales se detectan
oportunidades de mejora y se asesora sobre optimización de procesos para garantizar el
aprovechamieto del máximo potencial de la Solución.
Requisitos Legales Contrato para prestación del servicio
Documentos Asociados o Necesarios para el Reporte de Visitas a Cliente, Reporte de Status de Casos de Soporte, Reporte de
desarrollo del Servicio funcionamiento de la solución y Documentación de proceso optimizado
Requisitos Técnicos Espacio de trabajo para los recursos que interactúan en el servicio, Acceso a Internet
Requisitos de Oportunidad Se entregaráun reporte de ejecución de horas de
Base: 104 horas/servicio
soporte mensual
Tabla 26. Ficha Técnica de Servicio. Soporte y Mantenimiento

97
7.6. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE SOPORTE Y ESTRATÉGICOS
A continuación se presentan los macroprocesos de soporte y el estratégico,

posteriormente se presentaran los misionales, que son la base fundamental de la
empresa.
Macroproceso de Soporte
El macroproceso de soporte, es entendido como el conjunto de los procesos que no están

directamente relacionados con la generación de los servicios propios de la función y la
misión de la empresa, pero otorgan el soporte para que los Misionales y Estratégicos se
desarrollen.
En ICN Consulting, el macroproceso de soporte se divide en dos grupos dependiendo de
la gestión que desempeñar en la organización; estas son la gestión financiera y la gestión
administrativa, aspectos fundamentales para el desarrollo organizacional. El
macroproceso de soporte es el que se describe a continuación:
 Gestión Financiera:
Proceso Presupuesto.
Este proceso tiene como objetivo considerar los planes futuros que permitan la obtención
de la utilidad máxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten, al igual que
asegurar la liquidez y la rentabilidad financiera de la empresa, coordinando todas las
actividades para obtener ese fin.
El presupuesto en ICN Consulting es un instrumento importante, es utilizado como medio
de determinación adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en la organización,
así como la debida utilización de los recursos disponibles acorde con las necesidades de
cada una de las áreas. Este instrumento también sirve de ayuda para la determinación de
metas que sean comparables a través del tiempo.
Este proceso se realiza anual o semestralmente, dependiendo de la necesidad de la
empresa, se establecieron dos tipos de presupuesto, el de egresos e ingresos.
Proceso de Contabilidad.
Este proceso tiene como objetivo generar información útil y oportuna para la toma de
decisiones y controlar todas las operaciones financieras realizadas en la empresa.
El proceso contable en ICN Consulting se ocupa de registrar, clasificar y resumir las
operaciones mercantiles de la empresa con el fin de interpretar sus resultados.
El proceso de contabilidad comienza con la recepción de los reportes de ingresos y de los
egresos generados por la empresa, los cuales se causan en cada una de las cuentas
correspondientes, para ser pasadas a la tesorería. Una vez las cuentas son enviadas a
98
tesorería, se procede a la actualización de las cuentas para realizar los respectivos pagos
tributarios correspondientes a ese periodo, si aplica. Cuando ya se han causado las
cuentas y se han contabilizado las respectivas obligaciones, se genera un reporte a
gerencia para proceder a la verificación del cumplimiento del presupuesto proyectado y
así garantizar el cumplimiento de metas y desarrollo de la organización.
Proceso de Tesorería.
Este proceso tiene como objetivo definir y ejecutar las estrategias necesarias para logra el
recaudo oportuno y la adecuada cancelación de las obligaciones de la empresa mediante
la optimización de los recursos humanos, técnicos y tecnológicos para un eficiente
servicio al cliente.
Dicho procesos comienza con la recepción de las cuentas suministradas por contabilidad,
procediendo a la identificación de cada una de ellas dependiendo de la causal que
corresponda. Luego se procede al pago de las erogaciones causada para ese periodo,
hecho que ocurre aproximadamente a mediados de cada mes, mientras que a principio de
este se comienza el recibo de los ingresos de cada periodo. De otra parte se procede al
seguimiento o verificación de todos los ingresos reportados por contabilidad que
efectivamente hayan ingresado a las cuentas de la empresa, para generar los reportes
sobre los no recibidos, los cuales entraran al proceso de cartera y cobranza permitiendo
así el cruce de las cuentas.
Proceso de Cartera y Cobranza.
Este proceso tiene como objetivo tramitar oportunamente toda la documentación, tanto de
aclaración, revisión y de cobranza para reducir el periodo de la cartera.
Este proceso se realiza mensualmente cuando se tienen los reportes producidos en
tesorería, se comienza por la organización de los pagos por fecha de la más antigua a la
más reciente, para comenzar el contacto con el respectivo cliente y llegar un acuerdo de
pago y poder hacer efectivo dicho ingreso y poder cumplir con el presupuesto de ingresos
proyectado por la empresa.
 Gestión Administrativa:
Proceso de Archivo.
Este proceso tiene como objetivo planear, manejar, organizar y controlar la

documentación producida y recibida por la empresa, desde su origen hasta su destino
final, con el fin de facilitar su utilización y conservación, dando soporte y contribuyendo al
desarrollo de la gestión del área.
Este proceso se realiza en todas las áreas de la organización, pues cada una de esta
maneja su propis documentos.
99
Proceso de Gestión Humana.
Este proceso tiene como objetivo asignar, integrar y optimizar el recurso humano, de la
planta de personal, de acuerdo con criterios organizacionales, con la finalidad de
desarrollar y aprovechar el talento humano.
Este es el proceso que se encarga del manejo del personal en la organización.
Macroproceso Estratégico
Incluyen procesos relativos al establecimiento de políticas y estrategias, fijación de
objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos
necesarios y revisiones por la dirección; sirviendo como medio para llegar y romper
nuevos mercados.
Proceso de Mercadeo.
Este proceso tiene como objetivo planear y realizar la concepción, fijación de estrategias,
basadas en el precio, promoción y distribución de ideas de los servicios de la empresa
produciendo intercambios que satisfacen las necesidades del cliente y de la organización.
La razón de ser de este proceso es investigar, crear e implementar, herramientas basadas
en las necesidades del mercado bogotano inicialmente, con el fin de lograr una
satisfacción real de las expectativas del cliente. Todo lo realizado en este procesos y los
resultados que arroje todas las actividades, son reportadas y verificadas por el gerente,
para en equipo poder desarrollarlas y terminar aplicando estrategias que beneficien tanto
a las instituciones clientes, como a ICN Consulting.
7.7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
7.7.1. Infraestructura
ICN Consulting contará con una infraestructura virtual, lo que le permitirá ahorrar costos
que implica una infraestructura física.
Esta infraestructura virtual se compone de un repositorio central de información, una

herramienta de colaboración que integra mensajería instantánea y voz IP.
100
7.7.2. Recursos
Recursos Físicos: Un computador portátil con Licenciamiento OEM preinstalado, sistema

operativo Windows 7 Home & Business para las gerencias. Se exigirá al consultor,
ingeniero y técnico de soporte contar con un computador de las mismas características.
Capital intelectual: Se define como el conjunto de Activos Intangibles de una

organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la
actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro56
Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados,
el know-how de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican
buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin
embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma.
Para Euroforum el Capital Intelectual se compone de:
 Capital humano: Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos

que cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos
individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la
compañía. Para ICN Consulting el capital humano está constituido por el know-
how del ingeniero de I&D, el consultor de tecnología y el técnico de soporte.
 Capital relacional: Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el
producto de una empresa, a los clientes fijos, a la relación empresa-cliente y
también a los procesos de organización, producción y comercialización del
producto. Para ICN Consulting el capital relacional sería la base de datos de
colegios privados de Bogotá, y las relaciones establecidas con un fabricante
reconocido en el sector: Microsoft Colombia.
 Capital estructural: Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo

interno que pone en práctica la empresa para desempeñar sus funciones de la
manera más óptima posible. Entre estos se pueden señalar todos aquellos
intangibles cuyo valor para la empresa sea superior al valor material. Para ICN
Consulting el capital estructural es constituido por los manuales de procesos, y las
patentes de los desarrollos propios que están protegidos por los derechos de
propiedad intelectual.
56
Euroforum. “Medición del Capital Intelectual. Modelo Intelectual”, IUEE, San Lorenzo del Escorial
(Madrid). 1998.
101
7.7.3. Ubicación
Puesto que ICN Consulting no es una empresa manufacturera, y sus procesos son
ejecutados en las oficinas de los clientes o de forma remota desde la locación de cada
uno de los recursos, el tema de localización se convierte en poco relevante.
Por ésta razón, la ubicación de ejecución será las oficinas de los clientes; y el domicilio de
la empresa será el apartamento de la creadora del proyecto.
7.8. DETERMINACIÓN DE GASTOS OPERATIVOS
ICN Consulting no tiene costos de operación, pues ninguno de los egresos puede
inventariarse, razón por la cual sólo se obtienen sólo gastos asociados a la operación.
Los gastos de operación de ICN Consulting están conformados por los pagos a los
recursos que intervienen directamente en la prestación de servicios: Consultor, Ingeniero
especialista y Técnico de Soporte. Para establecer estos gastos se determinaron los
porcentajes de margen sobre el precio establecido para cada uno de estos recursos
según el mercado (5.6.2.2. Precio). Para el consultor e ingeniero se estableció un
porcentaje de gastos del 50%, y para el técnico del 20%. A partir de esto, y las
proyecciones de ventas, se obtiene el gasto por recurso por servicio para los cinco años
de proyección.
Al final se obtiene un margen de contribución de 43%.
(Ver Tabla 27)
102
IPC 2,4% 2,8% 3,2% 3,3%
Año1 Año 2 Año3 Año 4 Año 5
Gastos de operación
% Gasto del personal Consultor e Ingeniero 50% 50% 50% 50% 50%
% Gasto del personal Técnico 80% 80% 80% 80% 80%
1. Servicios de gestión, desarrollo e implementación CONTROL DE RUTAS
Consultor $ 520.000 $ 532.480 $ 547.389 $ 564.906 $ 583.378
Ingeniero Especialista $ 1.200.000 $ 1.228.800 $ 1.263.206 $ 1.303.629 $ 1.346.258
Técnico de Soporte $ 640.000 $ 655.360 $ 673.710 $ 695.269 $ 718.004
Total $ 2.360.000 $ 2.416.640 $ 2.484.306 $ 2.563.804 $ 2.647.640
Consultor $ 520.000 $ 532.480 $ 547.389 $ 564.906 $ 583.378
Ingeniero Especialista $ 1.400.000 $ 1.433.600 $ 1.473.741 $ 1.520.901 $ 1.570.634
Técnico de Soporte $ 256.000 $ 262.144 $ 269.484 $ 278.108 $ 287.202
Total $ 2.176.000 $ 2.228.224 $ 2.290.614 $ 2.363.914 $ 2.441.214
2. Servicios de Soporte y Mantenimiento CONTROL DE RUTAS
Consultor $ 520.000 $ 532.480 $ 547.389 $ 564.906 $ 583.378
Ingeniero Especialista $ 320.000 $ 327.680 $ 336.855 $ 347.634 $ 359.002
Técnico de Soporte $ 1.280.000 $ 1.310.720 $ 1.347.420 $ 1.390.538 $ 1.436.008
Total $ 2.120.000 $ 2.170.880 $ 2.231.665 $ 2.303.078 $ 2.378.389
Consultor $ 520.000 $ 532.480 $ 545.260 $ 560.527 $ 578.464
Ingeniero Especialista $ 320.000 $ 327.680 $ 336.855 $ 347.634 $ 359.002
Técnico de Soporte $ 1.280.000 $ 1.310.720 $ 1.347.420 $ 1.390.538 $ 1.436.008
Total $ 2.120.000 $ 2.170.880 $ 2.229.535 $ 2.298.699 $ 2.373.474
1. Servicios de diagnóstico y análisis

Gasto estimado $ 2.360.000 $ 2.416.640 $ 2.484.306 $ 2.563.804 $ 2.647.640
Gasto operacional variable $ 12.460.800 $ 24.843.059 $ 30.904.766 $ 37.123.878 $ 43.209.486
1. Servicios de gestión, desarrollo e implementación
Gasto estimado $ 2.176.000 $ 2.228.224 $ 2.290.614 $ 2.363.914 $ 2.441.214
2. Servicios de Soporte y Mantenimiento
Gasto estimado $ 2.120.000 $ 2.170.880 $ 2.231.665 $ 2.303.078 $ 2.378.389
2. Servicios de Soporte y Mantenimiento
Gasto estimado $ 2.120.000 $ 2.170.880 $ 2.229.535 $ 2.298.699 $ 2.373.474
Total Gasto operacional Variable $ 54.880.320 $ 109.414.728 $ 136.076.151 $ 163.416.764 $ 190.196.550
Tabla 27. Determinación de Gastos Operativos
103
8. EVALUACIÓN LEGAL Y SOCIAL
8.1. ASPECTOS LEGALES
8.1.1. Empresarial
Para la constitución ICN Consulting, dadas las características de la empresa se escogió

iniciar como Persona Natural. Puesto que según asesoría recibida por la cámara de
comercio de Bogotá y el programa Bogotá Emprende, “para un emprendedor es la opción
ideal, ya que no tendrá que desplegar estructuras jurídicas ni de administración complejas
y responderá con su patrimonio ante cualquier acción realizada”57.
ICN Consulting (Ivette Chalela Naffah) será persona Natural durante 6 meses con el fin de
iniciar operación asumiendo menores gastos asociados e ir incorporándose en el
mercado, y después de este tiempo se formalizará como una S.A.S, con las siguientes
características:
El 5 de diciembre de 2008, fue expedida la Ley 1258 por medio de la cual se introdujo en
la legislación colombiana un nuevo modelo societario denominado Sociedad por Acciones
Simplificada (S.A.S); Este tipo de sociedad tiene características particulares que le
facilitan la realización de ciertos negocios a quienes pueden aprovecharlas. La
versatilidad del modelo permite una clara facilidad de adaptación a los diferentes
escenarios empresariales.
Concepto de empresa de Sociedad por Acciones Simplificada: “Se constituye

mediante documento privado ante Cámara de Comercio o Escritura Pública ante Notario
con uno o más accionistas quienes responden hasta por el monto del capital que han
suministrado a la sociedad. Se debe definir en el documento privado de constitución el
nombre, documento de identidad y domicilio de los accionistas; el domicilio principal de la
sociedad y el de las distintas sucursales que se establezcan, así como el capital
autorizado, suscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de las acciones
representativas del capital y la forma y términos en que éstas deberán pagarse. La
estructura orgánica de la sociedad, su administración y el funcionamiento de sus
órganos pueden ser determinados libremente por los accionistas, quienes solamente se
encuentran obligados a designar un representante legal de la compañía. Su razón social
57
Tomado de http://www.crearempresa.com.co/Consultas/TiposEmpresa.aspx#Simplificada. Marzo
2011.
104
será la denominación que definan sus accionistas pero seguido de las siglas "sociedad
por acciones simplificada”; o de las letras S.A.S”58
Las características por las cuales ICN Consulting escoge este tipo de constitución son:
 Tipo societario autónomo; puede constituirse por una o varias personas
 Naturaleza Comercial
 Es una sociedad de capitales
 Considerable autonomía contractual
 Los accionistas responden hasta el monto de sus aportes
 Estructura de gobierno flexible
 Estructura de capitalización flexible
 Simplificación de los trámites de constitución
Para dar cumplimento la ley se establecen los requisitos de formación. La Persona

Natural se creará mediante documento escrito en el cual se expresará:
 Nombre, Documento de identidad y domicilio del accionista
 Razón social seguida de las palabras: sociedad por acciones simplificada o S.A.S
 Domicilio principal
 Enunciación de actividades principales. Se puede establecer que la sociedad
podrá realizar cualquier actividad comercial o civil lícita
 Capital Inicial
Lo dicho anteriormente se corrobora al observar los documentos de constitución y

matrícula mercantil de dicha empresa (Ver anexo 12).
Clasificación de la empresa por actividad económica (CIIU)
Se establecen dos actividades principales según la clasificación de la empresa por

actividad económica:
Consultores en programas de informática, elaboración y suministro de

K722000
programas de informática
K722001 Servicios de programas de cómputo especializados.
Tabla 28. Códigos CIIU
Fuente: Cámara de comercio
58
Tomado de http://www.crearempresa.com.co/Consultas/TiposEmpresa.aspx#Simplificada. Marzo
2011.
105
Selección de marca
Para establecer la marca se puede verificar que el nombre o expresión que tiene
planeado no se encuentre registrado en la misma de clase. Para esto se ingresan los
datos de nombre o expresión de la marca y la clase que va a distinguir los productos o los
servicios a proteger, en el formulario dispuesto en la página de la cámara de comercio59.
En el resultado de la búsqueda debe aparecer como no registrada la marca
Después de seguir los pasos requeridos para la formalización de la marca, se establece el

nombre de la empresa ICN Consulting.
Registros en Todas las Entidades respectivas
Los costos para la formalización de ICN Consulting, teniendo en cuenta que será una
Sociedad por Acciones Simplificada, con un capital inicial de $25.000.000 pesos en la
ciudad de Bogotá, serían los siguientes:
DERECHO
CÁMARA DE MATRICULA INSCRIPCIÓN
TOTAL
COMERCIO MERCANTIL DE LIBROS Y
DOCUMENTOS
BOGOTÁ $243.000 $ 3.700,00 $ 246.700,00
Tabla 29. Gastos de constitución ICN Consulting
OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
La operación de esta nueva empresa generará obligaciones tributarias. Estos impuestos

incluyen el impuesto a la renta, el IVA y el ICA. A continuación se hará una pequeña
exposición de cada uno de estos tributos.
Impuesto a la renta60. El impuesto sobre la renta grava todos los ingresos que obtenga
un contribuyente (ya sea persona natural o jurídica) en el año, que sean susceptibles de
producir incremento neto del patrimonio en el momento de su percepción, siempre que no
59
Tomado de http://www.crearempresa.com.co/Consultas/Marca.aspx. Marzo 2011.
60
DIRECCIÓN DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES DE COLOMBIA, DIAN. Generalidades Impuesto sobre
la renta [en línea]. [citado el 4 de septiembre de 2008] Disponible en
http://www.dian.gov.co/dian/15servicios.nsf/pages/Impuestos_internos?opendocument.
106
hayan sido expresamente exceptuados, y considerando los costos y gastos en que se
incurre para producirlos.
El impuesto sobre la renta es un impuesto de orden nacional, directo y de período. Es de

orden nacional, porque tiene cobertura en todo el país y su recaudo está a cargo de la
nación. Es directo, porque grava los rendimientos a las rentas del sujeto que responde por
su pago ante el Estado. Finalmente, es de período, como quiera que tiene en cuenta los
resultados económicos del sujeto durante un período determinado, en consecuencia, para
su cuantificación se requiere establecer la utilidad (renta) generada por el desarrollo de
actividades durante un año, enero a diciembre.
Según el artículo 12 de la Ley 1111 del 27 de diciembre de 2006, la tarifa única sobre la
renta gravable es del 33%.
Impuesto al valor agregado61. El IVA, Impuesto al Valor Agregado, es un impuesto a la

venta de bienes de consumo, y tiene las siguientes características:
 El IVA se cobra como un porcentaje del valor de una mercancía o servicio y los
consumidores deben pagarlo al momento de comprar la mercancía o servicio.
 Es un impuesto indirecto. Se suelen llamar impuestos indirectos a aquellos impuestos
que se imponen a los bienes y servicios y no a las personas directamente.
 Es un impuesto regresivo. Los impuestos regresivos son aquellos que se cobran a
todos por igual, sin importar la capacidad económica de una persona.
En la actualidad existen varias tarifas vigentes según la clase de bien o servicio. Para el
proyecto, al ser una empresa de servicios, la tarifa es del 16%.
Impuesto de industria y comercio, tableros y avisos 62. El impuesto de industria y

comercio es un gravamen de carácter municipal que grava toda actividad industrial,
comercial o de servicios que se realiza en Bogotá en forma ocasional o permanente, con
o sin establecimientos.
61
BIBLIOTECA LUIS ANGEL ARANGO. ¿Qué es el IVA?, 2008. Disponible en
http://www.lablaa.org/blaavirtual/ayudadetareas/economia/econo101.htm
62
SECRETARIA DE HACIENDA DISTRITAL DE BOGOTA. Impuesto de industria y comercio, tableros y avisos.
2008. Disponible en:
http://www.shd.gov.co/portal/page?_pageid=237,3573620&_dad=portal&_schema=PORTAL
107
Son responsables del impuesto de industria y comercio la persona natural o jurídica o la
sociedad de hecho, que realice el hecho generador de la obligación tributaria, consistente
en el ejercicio de actividades industriales, comerciales o de servicios en la jurisdicción del
Distrito Capital.
Por el tipo de negocio al que se dedicará la nueva empresa, se deberán tener en cuenta
las tarifas vigentes definidas por la Secretaría de Hacienda Distrital de Bogotá para las
actividades de servicios. Como la actividad particular de la empresa no es mencionada de
manera explícita en la tabla anterior, la tarifa que aplica para este tipo de servicios es de
9.66 por mil, que corresponde a la clasificación Demás actividades de servicios.
8.1.2. Laboral
Es muy importante definir el tipo de contrato se firmará para las diferentes posiciones, y
qué derechos y obligaciones se generan de este.
Inicialmente ICN Consulting contrata bajo la modalidad de prestación de servicios a los
cargos de Ingeniero, Consultor y Técnico de Soporte por cumplimiento de objetivos por
proyecto, mientras que la empresa comienza a generar mayor capital y de ser necesario
cambiar el tipo de contrato, a contrato laboral a término fijo inicialmente, mientras que se
evalúa el desempeño de estas personas. En los contratos realizados, se pactan las
condiciones de trabajo.
Contrato por prestación de servicios profesionales independientes63. El contrato de

prestación de servicios se celebra cuando se requiere que una persona (natural o jurídica)
posea conocimientos especializados en un área determinada. Se refiere a la ejecución de
actividades basadas en la experiencia, capacitación y formación profesional de una
persona en determinada materia y tiene las siguientes características:
 El contratista tiene autonomía e independencia desde el punto de vista técnico y

científico.
 La vigencia del contrato es por el tiempo justo para ejecutar un objeto específico.
 Los derechos derivados de la subordinación y del contrato de trabajo en general no
son reconocidos.
 El contratista debe realizar sus aportes a los sistemas generales de Salud y Pensión,
siguiendo las regulaciones establecidas en cuanto a las bases de cotización.
 El contratista que manifiesta la intención de afiliarse al sistema general de Riesgos
Profesionales debe hacerlo a través del contratante. Esto exige como prerrequisito la
afiliación a los sistemas general de salud y pensión.
63
LEGIS S.A. Así se contrata por prestación de servicios u honorarios. 2008. Disponible en
http://www.formasminerva.com/BancoConocimiento/A/asi_se_contrata_por_prestacion_de_servicios_u_h
onorarios/asi_se_contrata_por_prestacion_de_servicios_u_honorarios.asp?CodIdioma=ESP
108
8.2. IMPACTO SOCIAL
Para tener una verdadera evaluación social, es necesario determinar cuáles son los
actores que intervienen directa o indirectamente en la conformación de ICN Consulting de
tal forma que se reconozcan los derechos de los grupos de interés y promoverán la
consolidación de sinergias, con miras a fomentar la creación de riqueza, empleo e
incrementar la competitividad.
Basado en la premisa anterior en ICN Consulting se definieron los siguientes grupos de
interés, y se determinó el grado de impacto que sobre cada uno de ellos tiene.
Los clientes = Alto

La sociedad = Alto
El estado = Medio
Los clientes: Para generar impactos alto sobre nuestros clientes, realizaremos
acompañamientos iníciales de identificación de sus necesidades y la priorización de
estas, de tal forma que la inversión que realizaran en tecnología se vea representada en
una mayor competitividad al contar herramientas que mejoren la calidad de los procesos
educativos, servicios a estudiantes y padres de familia, la colaboración entre la
comunidad educativa, productividad y seguridad de la información.
La Sociedad: Ante la sociedad es la creación de empresa, lo cual se ve reflejado en la

creación de empleo y la activación de la economía del país, elevando los niveles de
satisfacción no solo de necesidades básicas sino también en niveles de crecimientos
social, tales como: bienestar. Además se genera un alto impacto al crear mayores
capacidades a nivel educativo a través de la implementación y el uso de la tecnología y
finalmente, se está generando transferencia de conocimiento.
El estado: Con la creación de la empresa y los beneficios anteriormente descritos con

nuestros clientes desde el punto de vista financiero, como son la liquidez y rentabilidad se
darán mayores tributos como fuente de ingresos para el estado. Esto se evidencia como
un impacto medio, ya que no solo depende de ICN Consulting, sino de todas las
empresas que existen en el mercado para catalogarse como impacto alto.
109
9. ESTUDIO FINANCIERO
9.1. PROYECCIÓN DE VENTAS
Las ventas proyectadas se establecen de acuerdo al mercado (5.8. Proyecciones de

ventas). Se realiza el análisis de cuentas por cobrar teniendo en cuenta las política de
pago establecidas en el establecimiento del precio en el estudio de mercado (Anticipo
30% y rotación de cartera 60 días). Obteniendo el total de cuentas por cobrar para los 5
años de análisis, y a partir de éste, los ingresos en efectivo con los que contará ICN
Consulting. (Ver Tabla 30)
IPC 2,4% 2,8% 3,2% 3,3%

1. Servicios de gestión, desarrollo e implementación CONTROL DE RUTAS
Ventas Proyectadas Servicio $ 22.387.200 $ 44.633.293 $ 55.523.816 $ 66.697.136 $ 77.630.602
2. Servicios de Soporte y Mantenimiento CONTROL DE RUTAS
1. Margen sobre producto Sharepoint-GESTION DOCUMENTAL
Costo aproximado Sharepoint $ 1.000.000,00 $ 1.024.000,00 $ 1.052.672,00 $ 1.086.357,50 $ 1.121.881,39
Cantidad de producto promedio 5 5 5 5 5
Número de clientes 8 15 19 22 24
Margen 6% 6% 6% 6% 6%
Total Otros ingresos $ 2.376.000,00 $ 4.737.024,00 $ 5.892.857,86 $ 7.078.705,50 $ 8.239.096,96
Total ventas proyectadas $ 96.676.800 $ 192.744.243 $ 239.702.299 $ 287.853.456 $ 335.023.140
Ingresos en Efectivo $ 85.397.840 $ 181.536.375 $ 234.223.859 $ 282.235.821 $ 329.520.010

Cuentas por cobrar $ 11.278.960 $ 22.486.828 $ 27.965.268 $ 33.582.903 $ 39.086.033
Rotación de la cartera 60 60 60 60 60
Anticipo 30% 30% 30% 30% 30%
Tabla 30. Ingresos ICN Consulting
110
9.2. GASTOS OPERATIVOS
Los gastos operativos fueron estimados el estudio técnico. Ver Tabla 23. Adicionalmente
se establecen los gastos asociados a la nómina del Gerente de Gestión de Proyectos, el
cuál es el único gasto fijo de operación. Este se establece teniendo en cuenta los salarios
fijados en la Planeación Estratégica (Ver Tabla 18) y la dedicación establecida para cubrir
esta gerencia por parte de la emprendedora, que corresponde al 50%.(Ver Tabla 19). Con
esto se obtiene el gasto operativo fijo que se presenta en la Tabla 31.
Gasto Operativo Fijo

Sueldo Gerente de Proyectos $ 27.600.000 $ 28.262.400 $ 29.053.747 $ 29.983.467 $ 30.963.926
Dedicación 50% 50% 50% 50% 50%
Salario Básico Total $ 13.800.000 $ 14.131.200 $ 14.526.874 $ 14.991.734 $ 15.481.963
Factor Prestacional $ 7.176.000 $ 7.348.224 $ 7.553.974 $ 7.795.701 $ 8.050.621
Salario Efectivo $ 20.976.000 $ 21.479.424 $ 22.080.848 $ 22.787.435 $ 23.532.584
Tabla 31. Gasto Operativo Fijo
9.3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
Para obtener los gastos totales de administración y ventas (Ver Tabla 28) se toma la
nómina correspondiente a la Gerencia General, Gerencia de Gestión de proyectos,
Gerencia Administrativa y financiera, y Gerencia Comercial según se definió en el nivel
salarial establecido en el estudio estratégico (Ver Tabla 18) y debido a que la gerente
general y emprendedora, cumplirá con las funciones de las gerencias de primer nivel
durante los 5 primeros años, se estableció un porcentaje de dedicación detallado en el
estudio estratégico (Ver tabla 19), el cual permite determinar los gastos totales en salarios
administrativos y de ventas.
Adicionalmente se tienen en cuenta la nómina del asesor contable (Ver detalle Tabla 18),
un valor colchón ($1.000.000) correspondiente a otros gastos administrativos. Se
establece el valor del impuesto ICA. Gastos de representación que corresponden a
encuentros de la gerencia con clientes y gastos asociados a reuniones laborales
($4.800.000). Otros gastos administrativos para cubrir arriendo y servicios de la locación
de trabajo. Se toman los gastos de comunicación, determinados en la estrategia de
comunicación, en el estudio de mercado (Ver Tabla 12). Y finalmente, se establece un 2%
anual para cubrir las pólizas de cumplimiento de los acuerdos establecidos en las alianzas
estratégicas con proveedores.
111
IPC 2,4% 2,8% 3,2% 3,3%
Gastos Administrativos y de Ventas
Sueldo Gerente General $ 42.000.000 $ 43.008.000 $ 44.212.224 $ 45.627.015 $ 47.119.019
Dedicación 10% 10% 10% 10% 10%
Sueldo Asistente Administrativa $ 12.000.000 $ 12.288.000 $ 12.632.064 $ 13.036.290 $ 13.462.577
Dedicación 0% 100% 100% 100% 100%
Salario Básico Total $ - $ 12.288.000 $ 12.632.064 $ 13.036.290 $ 13.462.577
Factor Prestacional $ - $ 6.389.760 $ 6.568.673 $ 6.778.871 $ 7.000.540
Sueldo Administrativo y Financiero $ 24.000.000 $ 24.576.000 $ 25.264.128 $ 26.072.580 $ 26.925.153
Dedicación 15% 15% 15% 15% 15%
Sueldo Comercial $ 2.000.000 $ 2.048.000 $ 2.105.344 $ 2.155.872 $ 2.216.237
Dedicación 25% 25% 25% 25% 25%
Salario Básico Total $ 500.000 $ 512.000 $ 526.336 $ 538.968 $ 554.059
Factor Prestacional $ 260.000 $ 266.240 $ 273.695 $ 280.263 $ 288.111
Salario Efectivo $ 760.000 $ 778.240 $ 800.031 $ 819.231 $ 842.170
Total Salario Adm. Y Financiero $ 12.616.000 $ 31.596.544 $ 32.481.247 $ 33.468.165 $ 34.531.001
Honorarios Contador $ 3.600.000 $ 3.686.400 $ 3.789.619 $ 3.910.887 $ 4.038.773
Gastos generales de administración $ 1.000.000 $ 1.024.000 $ 1.052.672 $ 1.086.358 $ 1.121.881
ICA $ 933.898 $ 1.861.909 $ 2.315.524 $ 2.780.664 $ 3.236.324
Gastos de Comunicación
Pagina Web $ 3.750.000 $ 3.840.000 $ 3.947.520 $ 4.073.841 $ 4.207.055
Hosting $ 550.000 $ 563.200 $ 578.970 $ 597.497 $ 617.035
Mantenimiento $ 3.200.000 $ 3.276.800 $ 3.368.550 $ 3.476.344 $ 3.590.020
Llamadas Telefonicas locales/ Cargo Básico $ 420.000 $ 430.080 $ 442.122 $ 456.270 $ 471.190
Participación Eventos Agremiaciones $ - $ 5.000.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000
Total Gastos de comunicación $ 4.170.000 $ 9.270.080 $ 14.389.642 $ 14.530.111 $ 14.678.245
Gasto de representación $ 3.000.000 $ 3.072.000 $ 3.158.016 $ 3.233.808 $ 3.324.355
Gastos Administrativos Adicionales $ 1.680.000 $ 1.720.320 $ 1.761.608 $ 1.803.886 $ 1.847.180
Arriendo $ 1.200.000 $ 1.228.800 $ 1.258.291 $ 1.288.490 $ 1.319.414
Servicios $ 480.000 $ 491.520 $ 503.316 $ 515.396 $ 527.766
Porcentaje Pólizas 2% 2% 2% 2% 2%
Total pago Pólizas $ 1.933.536 $ 3.854.885 $ 4.794.046 $ 5.757.069 $ 6.700.463
Gastos Administrativos y ventas Totales $ 28.933.434 $ 56.086.138 $ 63.742.375 $ 66.570.949 $ 69.478.222
Tabla 32. Gastos Administrativos y de Ventas
9.4. INVERSIONES
La inversión inicial total es de $25.000.000, constituido por los activos corrientes, que
corresponden al disponible en caja para el año 0, los activos fijos, que corresponden a un
computador portátil para la Gerencia valorado con precios del mercado. Los activos
diferidos corresponden a los gastos de constitución y la página web, y finalmente los
activos intangibles que corresponden a los asociados al desarrollo, calculado como 2
meses de nómina total. (Ver tabla 33)
112
Año 0
INVERSIONES $ 25.000.000
Activos corrientes $ 8.594.333
Disponibles $ 8.594.333
Activos Fijos $ 2.000.000
Hardware $ 2.000.000
Activos Diferidos $ 4.087.000
Gastos de constitución $ 337.000
Página Web $ 3.750.000
Activos Intangibles $ 10.318.667
Desarrollo $ 10.318.667
Tabla 33. Inversiones ICN Consulting
La fuente de inversión es directamente la emprendedora del proyecto, no se tendrán en

cuenta fuentes de financiación.
9.5. ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
Con base en las estimación de los ingresos proyectados, los gastos asociados
proyectados, y los gastos administrativos y de ventas, además de los gastos por
depreciación de los activos fijos de acuerdo con la aplicación de las normas contables y
tributarias de la vida útil de cada uno de ellos y al método de línea recta sin valor de
salvamento, y la amortización correspondiente a los activos diferidos e intangibles, con el
método de línea recta, se determinó la utilidad antes de impuesto proyectada a la cual se
le aplica una tasas de impuesto del 33% dando como resultado la utilidad neta en una
proyección a cinco años, éste resultado es razonable si se tiene en cuenta que se está
entrando al mercado y en aplicación de las estrategias de mercado que es llegar con la
calidad y precios razonables competitivos. (Ver tabla 34)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos $ 96.676.800 $ 192.744.243 $ 239.702.299 $ 287.853.456 $ 335.023.140
Gastos operacionales $ 54.880.320 $ 109.414.728 $ 136.076.151 $ 163.416.764 $ 190.196.550
Gastos Administrativos y de Ventas $ 28.933.434 $ 56.086.138 $ 63.742.375 $ 66.570.949 $ 69.478.222
Depreciaciones $ 666.667 $ 666.667 $ 666.667 $0 $0
Amortizaciones $ 4.801.889 $ 4.801.889 $ 1.600.630 $ 1.600.630 $ 533.543
Utilidad operacional $ 7.394.491 $ 21.774.822 $ 37.616.477 $ 56.265.114 $ 74.814.825
Otros ingresos $0 $0 $0 $0 $0
Otros egresos $0 $0 $0 $0 $0
Utilidad antes de Impuesto $ 7.394.491 $ 21.774.822 $ 37.616.477 $ 56.265.114 $ 74.814.825
Impuesto $ 2.440.182 $ 7.185.691 $ 12.413.437 $ 18.567.488 $ 24.688.892
Utilidad Neta $ 4.954.309 $ 14.589.130 $ 25.203.039 $ 37.697.626 $ 50.125.933
Reserva Legal $ 1.458.913 $ 2.520.304 $ 3.769.763 $ 5.012.593
Tabla 34. Estado de Resultados ICN Consulting

113
9.6. BALANCE GENERAL PROYECTADO
Aplicando los principios contables se elaboró el Balance General proyectado, donde se

evidencia que la empresa en el tiempo tendrá una solidez desde el punto de vista de
rentabilidad y flujos de caja, lo anterior se da por las siguientes razones:
Sus activos de acuerdo a la austeridad en las inversiones que son las estrictamente
requeridas, hace que las utilidades que también son mínimas generan una rentabilidad del
mismo, es decir no existe activos improductivos en la empresa.
Las cuentas por cobrar se definieron a un periodo de treinta (60) días, lo que genera un
capital de trabajo razonable, y los gastos de operación asociado se pagaran dentro del
mes de la operación dejando los gastos de operación por el mes siguiente.
No existen inventarios por la misma naturaleza de la empresa, haciendo que el capital de

trabajo solo corresponda a las cuentas por cobrar y a los saldos de caja que se
incrementan durante todo el tiempo proyectado, porque por política de distribución de
utilidades, solo se harán a partir del 6 año de operación, haciendo que ellas sean
recapitalizas en la operación de la empresa. (Ver Tabla 35)
ACTIVOS $ 25.000.000 $ 34.612.807 $ 54.151.619 $ 84.717.148 $ 128.715.437 $ 185.111.742
Activos corrientes $ 8.594.333 $ 23.675.696 $ 48.683.064 $ 81.515.889 $ 127.114.807 $ 184.044.656
Disponibles $ 8.594.333 $ 12.396.736 $ 26.196.235 $ 53.550.621 $ 93.531.904 $ 144.958.623
Cuentas x Cobrar $ 11.278.960 $ 22.486.828 $ 27.965.268 $ 33.582.903 $ 39.086.033
Inventarios $0 $0 $0 $0 $0 $0
Activos Fijos $ 2.000.000 $ 1.333.333 $ 666.667 $0 $0 $0
Hardware $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000
Depreciacion Acumulada $ 666.667 $ 1.333.333 $ 2.000.000 $ 2.666.667 $ 3.333.333
Activos Diferidos $ 4.087.000 $ 2.724.667 $ 1.362.333 $ 908.222 $ 454.111 $ 302.741
Gastos de constitución $ 337.000 $ 224.667 $ 112.333 $ 74.889 $ 37.444 $ 24.963
Página Web $ 3.750.000 $ 2.500.000 $ 1.250.000 $ 833.333 $ 416.667 $ 277.778
Activos Intangibles $ 10.318.667 $ 6.879.111 $ 3.439.556 $ 2.293.037 $ 1.146.519 $ 764.346
Desarrollo $ 10.318.667 $ 6.879.111 $ 3.439.556 $ 2.293.037 $ 1.146.519 $ 764.346
PASIVOS $0 $ 4.658.498 $ 9.608.180 $ 14.970.669 $ 21.271.332 $ 27.541.705
Pasivo corrientes $0 $ 4.658.498 $ 9.608.180 $ 14.970.669 $ 21.271.332 $ 27.541.705
Obligaciones financieras corrientes $0 $0 $0 $0 $0 $0
Provedores $0 $0 $0 $0 $0 $0
Obligaciones laborales $0 $ 2.062.667 $ 2.112.171 $ 2.171.311 $ 2.240.400 $ 2.313.425
Obligaciones fiscales $0 $ 2.595.832 $ 7.496.009 $ 12.799.358 $ 19.030.932 $ 25.228.279
Impuesto de renta $0 $ 2.440.182 $ 7.185.691 $ 12.413.437 $ 18.567.488 $ 24.688.892
ICA $0 $ 155.650 $ 310.318 $ 385.921 $ 463.444 $ 539.387
Pasivos a Largo Plazo $0 $0 $0 $0 $0 $0
Obligaciones Financieras a largo plazo $0 $0 $0 $0 $0 $0
PATRIMONIO $ 25.000.000 $ 29.954.309 $ 44.543.439 $ 69.746.479 $ 107.444.105 $ 157.570.037

Capital $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000
Reserva Legal $0 $0 $ 1.458.913 $ 3.979.217 $ 7.748.980 $ 12.761.573
Utilidad del ejercicio $0 $ 4.954.309 $ 13.130.217 $ 22.682.735 $ 33.927.864 $ 45.113.339
Utilidad del ejercicio años anteriores $0 $0 $ 4.954.309 $ 18.084.526 $ 40.767.262 $ 74.695.125
Tabla 35. Balance General ICN Consulting

114
9.7. FLUJO DE CAJA (EFECTIVO)
Se elaboró el flujo de caja proyectado, cuyo cálculo se inicia con la Utilidad Neta de
Estado de Resultado proyectado a la que se le suman todo los conceptos por gastos que
no son erogables tales como las depreciaciones, amortizaciones, impuestos e interés
causados y no pagados además de los recaudos y cuentas por pagar, y se restan los
conceptos que representan salidas de caja tales como cuentas por pagar, amortización de
pasivos, inversiones en activos y el pago de intereses e impuestos, obteniendo los flujos
de caja disponibles.
Para el flujo de caja se estableció un saldo mínimo que corresponde aproximadamente a

una quincena de la nómina, este valor es de contingencia.
Operación $0 $ 3.802.402 $ 13.799.500 $ 27.354.385 $ 39.981.283 $ 51.426.719
Ingresos $0 $ 85.397.840 $ 181.536.375 $ 234.223.859 $ 282.235.821 $ 329.520.010
Ingresos $0 $ 85.397.840 $ 181.536.375 $ 234.223.859 $ 282.235.821 $ 329.520.010
Egresos $0 $ 81.595.438 $ 167.736.875 $ 206.869.474 $ 242.254.537 $ 278.093.292
Nómina operativa $ 53.592.320 $ 109.383.816 $ 136.039.222 $ 163.373.377 $ 190.150.796
Gastos de transporte operativo $0 $0 $0 $0 $0
Nómina administrativa, financiera y de ventas $ 11.841.333 $ 31.577.952 $ 32.459.036 $ 33.442.463 $ 34.503.731
Honorarios Contador $ 3.600.000 $ 3.686.400 $ 3.789.619 $ 3.910.887 $ 4.038.773
Gastos generales de administración $ 1.000.000 $ 1.024.000 $ 1.052.672 $ 1.086.358 $ 1.121.881
ICA $ 778.248 $ 1.707.241 $ 2.239.922 $ 2.703.141 $ 3.160.380
Telemercadeo $ 420.000 $ 430.080 $ 442.122 $ 456.270 $ 471.190
Página web $ 3.750.000 $ 3.840.000 $ 3.947.520 $ 4.073.841 $ 4.207.055
Participación en Eventos $0 $ 5.000.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000
Gastos de representación $ 3.000.000 $ 3.072.000 $ 3.158.016 $ 3.233.808 $ 3.324.355
Arriendos y servicios $ 1.680.000 $ 1.720.320 $ 1.761.608 $ 1.803.886 $ 1.847.180
Pólizas $ 1.933.536 $ 3.854.885 $ 4.794.046 $ 5.757.069 $ 6.700.463
Impuestos de renta $0 $ 2.440.182 $ 7.185.691 $ 12.413.437 $ 18.567.488
Inversion -$ 16.405.667 $0 $0 $0 $0 $0
Egresos $ 16.405.667 $0 $0 $0 $0 $0
Hardware $ 2.000.000 $0 $0 $0 $0 $0
Gastos de constitución $ 337.000
Página Web $ 3.750.000
Desarrollo $ 10.318.667
Financiacion $ 25.000.000 $0 $0 $0
Ingresos $ 25.000.000 $0 $0 $0
Aportes accionistas $ 25.000.000 $0 $0 $0
Desembolso del credito $0 $0 $0 $0
Egresos $0 $0 $0 $0
Abono a Capital $0 $0 $0 $0
Intereses $0 $0 $0 $0
Dividendos $0 $0 $0 $0
Saldo del periodo $ 8.594.333 $ 3.802.402 $ 13.799.500 $ 27.354.385 $ 39.981.283 $ 51.426.719

Saldo acumulado $ 8.594.333 $ 12.396.736 $ 26.196.235 $ 53.550.621 $ 93.531.904 $ 144.958.623
Tabla 36. Flujo de Caja (Efectivo) ICN Consulting

115
9.8. EVALUACIÓN DE VIABILIDAD ECONÓMICA
Para la determinación de la viabilidad financiera del proyecto se ha utilizó el flujo de caja

descontado, es decir, a partir de la utilidad operacional se ha establecido el flujo de caja
libre del proyecto y a este se le ha determinado el valor presente neto y la rentabilidad. El
flujo de caja libre refleja los ingresos y egresos operativos y la inversión requerida por el
proyecto.
De acuerdo a las condiciones del mercado actuales y teniendo en cuenta una prima de
riesgo, se definió una expectativa del costo de oportunidad del 25% para el emprendedor.
Utilidad Operacional $ 7.394.491 $ 21.774.822 $ 37.616.477 $ 56.265.114 $ 74.814.825
Impuesto Op $ - $ - $ 7.185.691 $ 12.413.437 $ 18.567.488 $ 24.688.892
Utilidad Op * (1-Tx) $ - $ 7.394.491 $ 14.589.130 $ 25.203.039 $ 37.697.626 $ 50.125.933
Depreciaciones $ 666.667 $ 666.667 $ 666.667 $ - $ -
Amortizaciones $ 4.801.889 $ 4.801.889 $ 1.600.630 $ 1.600.630 $ 533.543
Variación en el CT $ 6.620.462 $ 6.258.187 $ 115.950 $ (683.028) $ (767.243)
Inversión en CT $ 8.594.333
Inversión en AF;Dif:Intang $ 16.405.667
Valor residual $ 20.138.662
FCL -$ 25.000.000 $ 6.242.584 $ 13.799.500 $ 27.354.385 $ 39.981.283 $ 71.565.380
Costo de oportunidad 25,00%
VPN 42.658.070
Rentabilidad 29,55%
Costo/Beneficio 1,22
Tabla 37. Evaluación de viabilidad económica

En un análisis a cinco años, la rentabilidad del proyecto es del 29,55%, la cual es

superior a la expectativa de costo de oportunidad establecida por la emprendedora, del
25%, así mismo, el valor presente neto, es de $42.658.070, lo que demuestra la viabilidad
financiera del proyecto. Igualmente el resultado de la relación costo beneficio es 1,22, la
cual al ser superior a 1, establece la factibilidad del proyecto.
9.9. PUNTO DE REPAGO
Se establece el período de repago, el cual es de 2,41 años. (Ver tabla 38).

FCL -$ 25.000.000 $ 6.242.584 $ 13.799.500 $ 27.354.385 $ 39.981.283 $ 71.565.380
Flujo de caja Actualizado $ (25.000.000,00) $ 4.994.067,48 $ 11.039.599,64 $ 21.883.508,17 $ 31.985.026,77 $ 57.252.304,31
Flujo caja Acumulado $ (25.000.000,00) $ (20.005.932,52) $ (8.966.332,88) $ 12.917.175,29
Periodo de pago 2,41
Tabla 38. Determinación punto de repago ICN Consulting
116
9.10. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Y RENTABILIDAD
Se realizó un análisis para un escenario pesimista con un 20% menos de las

proyecciones de ventas planteadas anteriormente y se obtuvo que para dicho escenario el
proyecto no es viable financieramente. Se obtiene el VPN de ($10.573.464) y Rentabilidad
-12,13% en una proyección a cinco años.
(Ver Anexo 10)
También se realizó un análisis de sensibilidad para el escenario optimista el cual

corresponde al 20% de las proyecciones de ventas para los servicios planteados
anteriormente. Se obtiene que la rentabilidad aumenta a 55,27%, el VPN obtenido es de
$74.763.338.
(Ver Anexo 11)
117
CONCLUSIONES
 Se realizó una Investigación de mercados para ICN Consulting la cual permitió

identificar como segmento de mercado el sector educativo sector privado en
Bogotá (1947 instituciones), específicamente las instituciones de nivel Básico y
Medio que pertenecen al régimen de libertad regulada (662 instituciones), que
tienen poder adquisitivo e invierten aproximadamente $30.000.000 de su
presupuesto anual en tecnología y 15% de este a servicios de tecnología. Cuentan
con una infraestructura tecnológica básica (132 instituciones); se establecieron las
necesidades no cubiertas actualmente en el mercado y en base a la competencia,
se estableció una expectativa de penetración de 10%(trece instituciones) para el
primer año, lo cual arroja una oportunidad de $96.676.800 para el primer año.
 Se desarrollaron las estrategias del mix de mercado alineadas a las estrategias
corporativas:
o La estrategia de producto, definiendo tres servicios principales: de
diagnóstico y análisis de valor para plantear proyectos de tecnología; de
gestión de proyectos, desarrollo de aplicaciones e implementación de
proyectos de Control de Rutas escolares y Gestión documental; y
finalmente, de soporte y mantenimiento, donde garantizamos el
acompañamiento de principio a fin a nuestros clientes en la adopción de
tecnología a precios competitivos. El valor de ICN Consulting radica en su
especialización, el cual cuenta con un alto capital intelectual que garantiza
la calidad del servicio y el cliente como centro de la organización.
o La estrategia de precio se basó en el establecimiento de precios
competitivos, con un precio de penetración. La forma de pago es con un
anticipo del 30% y luego, un pago mensual contra horas consumidas del
proyecto. El precio fue establecido según una investigación de precios
promedio del mercado, establecimiento de costos de operación y
finalmente alineado a la capacidad de pago arrojada por la investigación de
mercado.
o La estrategia de comunicación se realizó con el establecimiento de una
marca que permita el posicionamiento, ICN Consulting, representa las
iniciales del nombre de la autora. La comunicación se realizará a través de
marketing online con el desarrollo de una página web y telemercadeo, con
el fin de obtener visitas 1:1 para presentar la propuesta de valor a los
clientes, y seguir el proceso de venta establecido con el fin de captar
clientes que se vuelvan casos de referencia para utilizar como herramienta
de venta más adelante; y poder participar en eventos de agremiaciones del
sector que den a ICN Consulting mayor visibilidad.
118
o La estrategia de distribución es de venta directa, o a través de alianzas
estratégicas con fabricantes o canales de tecnología, en una estrategia
conocida como P2P (Partner to Partner, o Partner trough Partner).
 Se identificaron y evaluaron los diferentes proveedores de los productos de

tecnología que serán la base de los desarrollos tecnológicos que ofrecerá ICN
Consulting, obteniendo como resultado la alianza con Wizenz Technologies para el
proyectos de Control de Rutas escolares. Además se realizó un acercamiento con
Microsoft, fabricante de tecnología con el fin de convertir a ICN Consulting en un
socio académico para proyectos de y gestión documental con el fin de acceder con
mayor facilidad al mercado. Se establecieron las clausulas y procedimientos
necesarios para minimizar los riesgos de dichas alianzas, entre ellas el valor de
una póliza de cumplimiento (2% sobre total anual de ingresos) se estableció dentro
el análisis financiero.
 Se establecieron las políticas y la estructura comercial de ICN Consulting basada

en la venta comercial a través de consultoría, estableciendo un proceso de ventas
estandarizado que será utilizado para calificar las oportunidades, y llevar
seguimiento sobre el pipe y el avance de las oportunidades, este proceso califica
cada oportunidad del 0%-100% a medida que va cumpliendo ciertos criterios. La
estrategia de venta se conforma de 5 pilares básicos: métricas, incentivos,
seguimiento programático, entrenamiento y materiales de venta.
 Se desarrolló el plan estratégico a partir de la construcción de las matrices

estratégicas PCI, POAM, PEYEA Y DOFA obteniendo como común denominador
en los diferentes análisis las estrategias de fortalecimiento de las capacidades de
ICN Consulting para lograr la diferenciación y demostrar el valor de los servicios
ante los clientes. Es muy importante la alianza estratégica con los demás entes
que interactúan en el proceso de distribución. Se definió la misión , visión y
principios alineados a las estrategias y se estableció una estructura organizacional
funcional, subdividida en equipos de proyecto; conformada directamente solo por
las gerencias de primer nivel: Gerencia General, Gerencia de Gestión de
proyectos, Gerencia comercial y, Gerencia Administrativa y Financiera y
contratando por prestación de servicios los recursos que soportan a dichas
gerencias: Consultor, Ingeniero Especialista, Técnico de Soporte, y Asesor
Contable, a los cuáles se les realizó el manual de funciones con el fin de
establecer perfiles de cargos.
 Se diseñó la cadena de valor de la empresa estableciendo procesos misionales,

de soporte y estratégicos, con una descripción detallada de los procesos,
incluyendo caracterización de los procesos misionales y diagramas de flujo,
119
necesidades y requerimientos y ficha técnica de cada uno de ellos. Se obtuvo una
capacidad instalada de 13 proyectos para el primer año, con la flexibilidad de
aumentarla con la contratación de recursos adicionales según la demanda del
mercado. Se identificó el nivel de servicio base, a través de los tiempos de proceso
obteniendo para el servicio de Diagnóstico y Análisis 40 horas, en Gestión de
proyectos, desarrollo e implementación 80 horas, y en soporte y mantenimiento
104 horas.
 Se realizó el estudio financiero del proyecto obteniendo con una inversión inicial de
$25.000.000 y cumpliendo la expectativa de penetración del 10% de mercado para
el primer año, como resultado, ingresos para el primer año por $96.676.000, con
un margen de contribución del 43%. En un análisis a cinco años, la rentabilidad
del proyecto es del 29,55%, la cual es superior a la expectativa de costo de
oportunidad establecida por la emprendedora, del 25%, así mismo, el valor
presente neto, es de $42.658.070, lo que demuestra la viabilidad financiera del
proyecto.
 Se realizó el proceso de formalización de ICN Consulting, proveedora y

comercializadora de productos y servicios de tecnología con el fin de utilizar los
conocimientos adquiridos como Ingeniera Industrial, inicialmente como persona
natural (Ivette Chalela Naffah) el 8 de Abril de 2011, con el fin de dar un tiempo
para adquirir una curva de aprendizaje empresarial, que le permita constituirse
como S.A.S seis meses después de iniciar operación.
120
REFERENCIAS
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Catálogo del Software, Guía de Servicios informáticos. Edición 18. 2009
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 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica, octava edición, editorial 3. R Editores,
Bogotá – Colombia, 2003.
Referencias Online
 http://www.misionpyme.com/cms/content/view/51/89/. Enero 12 de 2011.

 http://www.actualicese.com/actualidad/2010/02/09/colombia-un-pais-atractivo-
para-el-outsourcing/. Febrero 2011.
 Modelo de canales de Microsoft: https://partner.microsoft.com/spain/
 Modelo de canales de IBM: http://www.ibm.com/co/partnerworld/
 Modelo de canales de ORACLE: http://www.oracle.com/partners/
 http://co.news.yahoo.com/s/08012010/79/n-business-outsourcing-impulso-
mexico.html. Febrero 2011.
 http://menweb.mineducacion.gov.co/seguimiento/estadisticas/principal.php?seccio
n=12&id_categoria=1&consulta=mat_total&nivel=12
 http://www.minproteccionsocial.gov.co/consultaInformacion/default.aspx
 http://www.gobiernoenlinea.gov.co/web/guest/directorio-de-
entidades#st_tbid=undefined&st_tb=undefined&gad_slid=A

http://www.superfinanciera.gov.co/
121
 http://menweb.mineducacion.gov.co/seguimiento/estadisticas/. Febrero 2011.
 http://www.finanzaspersonales.com.co/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=904. Las alzas
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 http://lanota.com/index.php/Proyecciones-2003-2013.html. Proyecciones
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 www.catalogodesoftware.com. Marzo 2011
 http://www.crearempresa.com.co/Consultas/TiposEmpresa.aspx#Simplificada.
Marzo 2011.
 http://www.crearempresa.com.co/Consultas/Marca.aspx. Marzo 2011.
Otras Referencias
 Observatorio económico de Bogotá. Cámara de comercio de Bogotá, 30

diciembre de 2008
 Ministerio de Comunicaciones. Plan Nacional de TIC. Bogotá, D. C., mayo de
2008.
 Estudio de Previsión Tecnológica. Universidad Nacional de Colombia. 2005.
 Reunión con Ricardo Bernal y Gabriel Gomez. Profesores de las asignaturas
Proyectos de Mercadeo y Fundamentos de Mercadeo de la Pontificia Universidad
Javeriana. Febrero 2011
 COLOMBIA, SECRETARIAS DE EDUCACIÓN. Matrículas Certificadas por las
Secretarías de Educación. Bogota. 2008
 COLOMBIA, MICROSOFT. La Educación como Vehículo para la Generación de
Competencias y Capacidades. Junio 2006.
 Entrevista a profundidad realizada a Rubén Sanchez. Gerente de Educación.
Microsoft Colombia. 16 Febrero 2011.
 Entrevista a profundidad realizada a Ricardo Marulanda. Consultor Independiente
de Tecnología. Febrero 2011.
 Entrevista a profundidad realizada a Ellen Mendivelson. Socia Empresa
Tecnología 2IN Solutions. Febrero 2011.
 COLOMBIA. MINISTERIO NACIONAL DE EDUCACIÓN. Resolución No. 8260 de
2010. 10 Septiembre de 2010.
 Entrevista a profundidad a Andrés Jiménez. Gerente de Sector Educación,
Pequeñas y Medianas empresas. Microsoft Colombia. 21 de Febrero de 2011.
 Euroforum. “Medición del Capital Intelectual. Modelo Intelectual”, IUEE, San
Lorenzo del Escorial (Madrid). 1998.
 DIRECCIÓN DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES DE COLOMBIA, DIAN.
Generalidades Impuesto sobre la renta. 2008.
 BIBLIOTECA LUIS ANGEL ARANGO. ¿Qué es el IVA?, 2008.
 SECRETARIA DE HACIENDA DISTRITAL DE BOGOTA. Impuesto de industria y
comercio, tableros y avisos. 2008. Disponible en:
 LEGIS S.A. Así se contrata por prestación de servicios u honorarios. 2008.
122
ANEXOS
123
Anexo 1. Guía de Entrevistas
GUÍA DE ENTREVISTA PARA CLIENTES (Educación)

Objetivo:
Explorar las necesidades generales y a nivel de TI que tienen las instituciones educativas,
actualmente y la manera en que se proyectan a futuro, para poder identificar estrategias
de comunicación pertinentes que me permitan respuestas hechas a la medida de la
institución: solución para las necesidades de hoy y herramientas para los retos del
mañana.
Objetivos específicos:
1- Conocer la percepción de los clientes sobre la tecnología y la manera en que se
relacionan con esta – concepciones, sensaciones, emociones, expectativas,
aspiraciones- así como la manera en que perciben y proyectan la institución en esta
era tecnológica.
2- Conocer las necesidades y retos a los cuales se enfrenta la institución en el día a día
– procesos fundamentales y críticos- así como la manera en qué esperan satisfacerlos
3- Indagar sobre hábitos y usos en TIC de los diferentes actores – situaciones,
momentos, dispositivos-, así como la percepción que tienen sobre los productos,
servicios que utilizan, su nivel de satisfacción y expectativas.
4- Conocer el proceso de compra de un producto o servicio tecnológico- qué les genera
el deseo de compra/ a que necesidades esperan responder / cuales son los
influenciadores/ dónde buscan información / la manera en que evalúan las
alternativas/ Cómo evalúan el costo-beneficio/qué expectativas tienen/ qué se
necesita para generar lealtad.
5- Identificar la manera en que debe comunicarse estratégicamente con ellos para ser
visto cómo una respuesta familiar, oportuna e innovadora a las necesidades y retos de
1. Introducción y presentación (5min):
(Presentación del entrevistador –nombre, perfil, experiencia. Especificación de los
términos de confidencialidad de la información y protección de la identidad del
entrevistado.)
Cuénteme un poco de ud. y la institución en la que trabaja. (indagar por misión, visión del
Institución; definir las responsabilidades del cargo)
2. Evaluar las percepciones y sensaciones sobre la tecnología (5 min)
¿Cuáles son los principales (3) retos de su cargo?
3. Evaluar las percepciones sobre las necesidades y retos de la institución
educativa en esta era tecnológica (RETOS DE HOY……)
¿Cómo considera que pueden optimizarse, hacerse de manera más eficiente y fácil tanto
para los empleados como para (padres de familia, estudiantes, profesores)
¿De qué manera considera que la tecnología puede servirle para mejorar esos procesos
(programas/ dispositivos tecnológicos)? Si menciona varios procesos, enfocarse en los
dos más relevantes.
124
Visión de la institución en el futuro cercano:
A nivel general, ¿cuáles considera que son las principales oportunidades de la educación
en el siglo XXI?
4. Indagar sobre los usos que se le da a la tecnología en la Institución
¿Qué tipo procesos –matriculas, admisión, comunicación..- al interior de la institución
requieren de la tecnología? ¿Cuáles podrían mejorarse si hicieran uso de esta?
¿Normalmente qué hacen y cómo manejan la información relacionada con los
estudiantes, profesores?
¿Cómo garantizan la comunicación interna de la institución (alumnos- docentes-
administrativo-) y externa (con padres, otras instituciones, proveedores, etc)
¿Cómo garantizan la seguridad y el flujo de la información relevantes –cobros,
matriculas, boletines informativos,.. etc.-?
¿Cuáles son los servicios básicos que debe proporcionar la red de la
Universidad/Colegio?
¿Qué tipo de dispositivos usan y que uso le dan a cada uno? Computadores, Celulares,
GPS, otros dispositivos? Cuáles?
¿Qué trabajos realiza el área administrativa o financiera en dispositivos tecnológicos?
¿Qué trabajos realizan los docentes en dispositivos tecnológicos?
¿Qué trabajos realizan los estudiantes en dispositivos tecnológicos?
¿Qué conocimientos en tecnología e informática deben tener estos usuarios para
asegurar un buen uso? ¿Qué debe ofrecer su institución para poder garantizar el mejor
uso?
5. Explorar las expectativas y de la institución frente a la tecnología
¿Cómo se imagina la institución educativa del futuro y cómo definiría la que debería
funcionar?
¿Cuáles son las prioridades en tecnología de su institución educativa? En su opinión y en
base a su respuesta anterior Qué oportunidades/retos considera - administrativos,
pedagógicos, financieros- que la universidad/institución debiera enfocarse para responder
a la demanda actual y futura?
¿Hay algo que a nivel de tecnología admire de otras instituciones? ¿Qué y por qué?
Qué rol juega/jugará la tecnología en permitirle a su institución alcanzar esas
oportunidades. ---- Sería interesante que para estas dos preguntas te dieran ejemplos.---.
“Un ejemplo podría ser que estén interesados en captar estudiantes a través de la
enseñanza remota y no solo de manera presencial”
¿Cómo su institución se mantiene al día en los avances tecnológicos (donde busca
información sobre las últimas ofertas del mercado)?
¿Cómo se lleva a cabo la decisión de compra de algo nuevo en TIC para la institución?
6. Identificar las necesidades insatisfechas y oportunidades
¿Qué proveedor tecnología e información utiliza en y qué tan satisfecho se encuentra?
¿Qué tipo de productos soluciones le ofrece? ¿Qué valor le ofrece (beneficios)? Y Cómo?
Quien realiza la implementación de los proyectos? ¿Qué tipo de servicio post venta le
ofrecen?
125
¿Qué tendría que ofrecerle para cumplir con todas sus expectativas?
¿Cómo le gustaría que le ofrecieran un producto o servicio tecnológico nuevo y a través
de qué medio de comunicación?
¿Prefiere comprar directamente a fabricantes, a consultores de tecnología o a empresas
integradoras de tecnología que puedan solucionarle diversas necesidades tecnológicas a
la vez?
GUÍA PARA COMPETIDORES

Objetivo:
Conocer la naturaleza de otros empresas que se dedican a ser integradores de
tecnología, consultores o socios de negocio de fabricantes de tecnología con el fin de
detectar debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de este tipo de negocio que
permita a XX conocer el entorno competitivo y genera la propuesta de valor que llevará al
mercado.
Objetivos específicos:
1. Indagar sobre el origen de las entidades integradoras de tecnología, de dónde
nace la idea y como se materializa para detectar si es competencia de mi empresa
y determinar cómo debe establecerse
2. Conocer la estructura organizacional de este tipo de organizaciones para
determinar cómo se relacionan estás empresas con fabricantes y clientes, y cuáles
son los recursos básicos para poder iniciar este tipo de empresas
3. Conocer los principales mercados a los que se dirigen y su cobertura para detectar
posibles oportunidades
4. Determinar Debilidades, fortalezas, amenazas para realizar un análisis competitivo
y construir la matrices estrategias que permitan generar estrategias de mercadeo
Grupo Objetivo: 3 Gerentes administrativos o generales de empresas

integradoras de Tecnología, socios de negocio de fabricantes de Tecnología o
consultores
(Presentación del entrevistador –nombre, perfil, experiencia. Especificación de los

términos de confidencialidad de la información y protección de la identidad del
entrevistado.)
Cuénteme un poco de ud. y la empresa en la que trabaja. (indagar por misión, visión del
Institución)
Preguntas
1. Conocer el origen de estas empresas
 ¿Hace cuánto se formó esta empresa? ¿Quiénes la crearon? ¿De dónde
nació la idea?
 ¿Cuántas personas comenzaron? ¿De cuántas personas se constituye
actualmente la empresa?
 ¿Cuál es la razón social de esta empresa? ¿Qué hace?
126
2. Estructura
 Actualmente en ¿cómo está estructurada la empresa? ¿Con que áreas
cuenta?¿Que hace cada una de ellas?
 Cuál es su estructura comercial ¿Cómo contratan a la fuerza de
ventas?¿Cómo miden los resultados de ventas?
 Con qué fabricantes de Tecnología trabaja, ¿Qué tipo de certificaciones
tiene? Que acuerdos debió realizar con cada uno de ellos?
 Qué tipo de infraestructura cree que debe tenerse para estar en el
sector Tecnología?
3. Oportunidades
 ¿Cuáles son sus principales clientes? ¿Cómo segmenta su mercado?
 De acuerdo a su experiencia en el sector, Cuál cree que es el mercado
más potencial?
 Que situaciones del país cree que promueven el uso de tecnología?
¿Cómo beneficia esto a empresas como la suya?
4. Debilidades, Fortalezas, Amenazas
 ¿Cuál cree que son los principales problemas a los que se enfrentan
empresas como la suya para vender Tecnología?
 ¿Qué situaciones de país cree usted que dificultan el uso de la
tecnología?
 ¿Cuál es su propuesta de valor en el mercado, qué hace a su empresa
diferenciarse de las demás?
 ¿Cuáles características de empresa de la competencia admira? Que
tienen ellas que su empresa no tienen? En que cree que puede
mejorar?

Nota: Tener en cuenta que una entrevista sigue un hilo conductor que pretende llevar, a
través de una conversación fluida y natural, al entrevistado a responder a los objetivos de
la investigación evitando sesgar o influenciar sus respuestas.
Cuál cree que es la mayor competencia en el mercado?
Como se clasifican las empresas que están en el sector?
Cuál es su oferta diferenciadora?
Cuál debería ser la estrategia para entrar a estos mercados?

Que le hace falta al mercado?
127
Anexo 2. Guía de Encuestas
Fecha:
Nombre Institución:
Privada/ Publica:
Número de Estudiantes:
Nombre Contacto:
Cargo:
Telefono:
Por favor marque con una X la respuesta correspondiete en cada uno de los casos
1. Actualmente, aproximadamente cuánto invierte su institución educativa en tecnología anualmente? (en pesos colombianos)
No Invierte
Menos de 5 Millones
De 5 a 20 Millones
De 20 a 50 millones
De 50 a 100 Millones
100 Millones o más
2. De la inversión en tecnología que porcentaje aprox. invierte su institución en:

0%-5% 5%-10% 10-20% 20-50% 5-80% 80-100%
Infraestructura?
Hardware?
Licenciamiento de software?
Software/soluciones?
Servicios de tecnología?
3. Por favor indique si SI/NO cuenta con una solucion/software para apoyar los siguientes procesos dentro de su intitución educativa.
Si su respuesta es sí, por favor indique con cuál empresa/proveedor tiene actualmente esta solución.
Si su respuesta es no, estaría interesado en conocer una solución ?
Si/No Nombre de la solución Proveedor Está interesado?

Comunicación
interna/ entre
administrativos y
docentes
Contabilidad/factur
ación
Administrativos
Control de las rutas

de transporte
escolar (GPS)
Manejo de
Información/Intelige
ncia de Negocios
Control de
inventarios
/alimentos
Portales
Gestión Documental
Comunicación entre
Educativos
docentes y alumnos
Comunicación con
padres
Sistematización de
las calificaciones
Escuela virtual de
Otros
padres
Implementación del
Aula Virtual
4. Tiene en su institución algún proceso/ necesidad que no haya sido mencionado anteriormente en el que requiera apoyo de soluciones de tecnología?
128
Anexo 3. Investigación de Mercado Educación
La Educación como Vehículo para la Generación de Competencias y

Capacidades
El desempleo y la búsqueda de oportunidades laborales para los jóvenes es una preocupación de
los gobiernos alrededor del mundo y Colombia no es la excepción. Dentro de este escenario, el
gobierno nacional asignó al sector educativo un papel fundamental en el mejoramiento de la
capacidad de las personas para conseguir un trabajo y emprender iniciativas que hagan posible
la generación de ingresos por cuenta propia, desarrollando los mecanismos necesarios para
asegurar que las instituciones de educación básica, media y superior ofrezcan una “educación
sólida en competencias básicas, ciudadanas y laborales” que sea pertinente con las necesidades
y el desarrollo de los individuos, el país y sus regiones (1).
Con niveles de desempleo que alcanzan en algunos lugares de la geografía nacional, niveles
cercanos al 14% de la población económicamente activa, la responsabilidad del sector educativo,
público y privado para preparar a los trabajadores a las nuevas exigencias del mercado es cada
vez mayor, ante lo cual, la optimización de políticas, prácticas, procesos y metodologías
aplicadas al sector educativo se convierte en una necesidad apremiante no solamente para
ampliar la cobertura de los servicios educativos, sino para incrementar su calidad y
oportunidad. Es aquí donde la tecnología de información
La Educación en Colombia
Con el propósito de afrontar los enormes retos que implica la educación para desarrollo sostenido de la
nación, el Gobierno Nacional desarrolló el Plan Decenal de Educación 2006 – 2016, el cual definió como un
pacto social por el derecho a la educación y cuya finalidad es servir de ruta y horizonte para el desarrollo
educativo del país para el próximo decenio, de referente obligatorio para todos los gobiernos e instituciones
educativas y de instrumento de movilización social y política en torno a la defensa de la educación,
entendida esta como un derecho fundamental de la persona y un servicio público que, en consecuencia,
cumple una función social (2).
Estadísticas – De dónde partimos?
El sistema educativo colombiano está conformado por dos grandes sectores, el oficial o público y el privado,
que ofrecen educación a tres niveles básico, medio y superior.
Para finales del año 2008, la cobertura neta del sistema era del 89,38% de la población en edad escolar para
la educación básica y media, con un total de 11´110.783 alumnos matriculados, de los cuales 9´281,822
pertenecen al sector público mientras 1´828,961 de alumnos reciben su educación en instituciones privadas.
Estas cifras representan un incremento importante, cercano al 5%, con respecto a la cobertura del año 2002,
pero al mismo tiempo registran un decrecimiento del 1% con respecto al comportamiento del año 2007. (3)
Así mismo, para el año 2007, el total de establecimientos educativos a nivel nacional ascendió a 24,649
para todo el sector, oficial y privado de acuerdo con la siguiente distribución:
129
Gráfica 1 – Educación Básica y Media - Establecimientos y Sedes Educativas Año 2007
Por el contrario, si bien las cifras correspondientes a la cobertura en educación básica y media no alcanza el
100% de la población como debiera ser, a nivel de la educación superior la brecha es preocupante. Para el
año 2008, el total de matrículas de educación superior alcanzó 1´444,544 alumnos de los cuales, 775,787,
equivalente al 53,7% del total, pertenecen a instituciones oficiales y 668,758, es decir el 46,3% se
encuentran matriculados en entidades privadas.
En términos de infraestructura, para el año 2007 en el país existían un total de 279 instituciones de
educación superior, de las cuales 197 son de carácter privado, mientras que las restantes 82 pertenecen al
sector oficial.
A la luz de este panorama, los esfuerzos tanto del gobierno como del sector privado en materia de
educación a lo largo de los últimos años, se han enfocado principalmente en el aumento de la cobertura y
en el incremento de la calidad y la pertinencia de la educación, orientando sus programas a frenar la
deserción escolar, principalmente a nivel básico y medio, y a preparar a los estudiantes con las capacidades
y habilidades requeridas para competir exitosamente en el mundo laboral.
Elementos Direccionadores
El Plan Decenal de Educación propone seis desafíos principales que a su vez se constituyen en elementos
direccionadores de este ejercicio metodológico:
1. Articulación y coherencia del sistema educativo, con el fin de permitir la movilidad y la formación
integral de la niñez y la juventud colombiana en un entorno democrático, pacífico y globalizado.
2. Organizar, implementar y consolidar un sistema de seguimiento y evaluación del sistema educativo que
dé cuenta de los logros y dificultades de los estudiantes, su acceso, cobertura y permanencia en el
sistema así como de la eficiencia de los entes responsables de la prestación y la calidad del servicio.
3. Desarrollar y fortalecer la cultura de la investigación con el propósito de lograr un pensamiento crítico e
innovador.
130
4. Garantizar el acceso, uso y apropiación crítica de las TIC como herramientas para el aprendizaje, la
creatividad, el avance científico, tecnológico y cultural.
5. Diseñar currículos que garanticen el desarrollo de competencias, orientados a la formación de los
estudiantes en cuanto a ser, saber, hacer y convivir, y que posibilite su desempeño a nivel personal
social y laboral.
Capacidades Organizacionales
Apoyo tecnológico a la operación y la gestión en el sector educativo
Por lo general los recursos con que cuentan las industrias y organizaciones en particular, por sofisticados
que puedan llegar a ser, no son productivos por si solos. Todas las tareas, actividades, procesos y funciones
productivas al interior de una empresa, requieren de la colaboración e integración entre distintas áreas para
lograr sus objetivos. La expresión Capacidades Organizacionales, se refiere, en este contexto, a la habilidad
que tienen las organizaciones en general o cada una de sus áreas, para llevar a cabo una determinada
actividad productiva, habilidad que puede ser mayor, menor o igual a la de la competencia, a la de la
industria o incluso a la de otras áreas dentro de la misma organización.
Con base en lo anterior y con el propósito de entender con mayor propiedad las oportunidades y retos que
presenta el sector educativo en Colombia, llevamos a cabo un análisis tendiente a identificar un conjunto de
capacidades organizacionales propias del sector, apoyadas en tecnología de información, de tal manera que
fuera posible establecer la manera en la cual, las soluciones planteadas, contribuyen al desarrollo de dichas
capacidades, y en consecuencia, con los objetivos del sector en general a través de los objetivos particulares
de las entidades y organizaciones que la conforman.
A partir de este análisis, identificamos un subconjunto de cuatro capacidades organizacionales, que a

nuestro juicio, se verán impactadas positiva y directamente por las soluciones planteadas:
1. Visión Integral y Unificada del Sistema Educativo – Alumnos, Docentes y Personal Administrativo
La capacidad de tener una visión única e integrada del sector educativo, específicamente de los estudiantes,
docentes y personal administrativo, tiene que ver directamente con la necesidad imperativa que tienen los
gobiernos y las organizaciones en particular, de poder registrar, administrar y “rentabilizar” a sus usuarios
de manera integrada y unificada como un único ente, y no de manera independientemente a nivel de cada
unidad prestadora de un servicio o de una institución como tal. El desarrollo de esta capacidad es
fundamental para el sector educativo pues le permite al sector en general y a todos los actores, entes e
instituciones que lo conforman, llevar un control adecuado de la evolución y desempeño de cada individuo
al interior del sistema, sea cual fuere su rol o participación en el mismo, optimizar la prestación de los
servicios que se ofrecen, identificando e individualizando las preferencias y necesidades de cada uno de
ellos, controlando de manera más eficiente la prestación de los servicios, mientras que al mismo tiempo, e
igualmente le permite a cada organización diseñar y dirigir con mayor efectividad sus esfuerzos de
promoción y difusión. Esta capacidad puede ser definida en términos de los siguientes atributos:
 Capacidad de poder ver a cada individuo de forma integral, desde una única perspectiva como sector y
como organización, y no de manera independiente de acuerdo con la entidad, el nivel o el área a través
de la cual se le presta el servicio.
 Capacidad para conocer, entender y hacer un seguimiento permanente a los requerimientos y
necesidades de los usuarios del sistema a través de información particular y sus movimientos al interior
del sistema educativo.
131
 Capacidad para identificar, cuantificar y calificar los servicios prestados por cada institución educativa y
administrativa al interior del sistema, así como poder establecer los niveles de alineamiento y
satisfacción de los usuarios con los mismos, de tal manera que sea posible identificar necesidades,
requerimientos y nuevas oportunidades de prestación de servicios con base en perfiles individuales y
colectivos de desempeño.
 Capacidad para establecer claramente los diferentes perfiles de usuarios de los servicios del sistema
educativo para cada nivel y poder evaluar y medir el desempeño a nivel individual y colectivo.
2. Integración Tecnológica y de Procesos – Colaboración – Empresa Extendida
La integración a nivel de tecnología y procesos de la cadena de valor es una capacidad organizacional

derivada de la orientación y la administración por procesos y del concepto de empresa extendida, y como tal
sus beneficios para las organizaciones radican en la posibilidad, y al mismo tiempo la necesidad, de generar
sinergias administrativas, operativas, tecnológicas y financieras, a partir de la integración tecnológica
vertical de procesos de soporte al interior de las áreas de apoyo, y la integración horizontal de los procesos
de negocio a lo largo de las diferentes áreas, entidades o dependencias, sincronizando y racionalizando los
eventos comunes que se presentan al interior de las diferentes áreas.
 Capacidad para integrar las cadenas de valor (procesos) de las diferentes organizaciones que forman
parte del sistema educativo.
 Capacidad de compartir información relevante con terceros que formen parte de la cadena de valor de
los servicios educativos.
 Capacidad de sincronización, racionalización y orquestación de eventos a lo largo de los procesos de
negocio y los procesos de soporte que apoyan la oferta de productos y servicios de las instituciones
educativas y los entes gubernamentales de administración y control.
 Capacidad de contar con repositorios centralizados y homologados de información y documentación
que puedan ser accesados fácilmente por los usuarios de los servicios que presta el sector.
 Capacidad para generar, compartir, utilizar y reutilizar con terceras partes la información por medios
electrónicos y administrar de manera estandarizada la documentación.
 Capacidad para comunicarse electrónicamente con sistemas transaccionales de otras organizaciones
que forman parte de la cadena de valor e intercambiar información con terceras partes.
3. Generación de Información Analítica – Apoyo a la Toma de Decisiones
Esta capacidad está asociada directamente con la habilidad que tienen las organizaciones de emplear la
tecnología para convertir datos en información, poder procesarla, administrarla y distribuirla o colocarla a
disposición de quien la requiera a través del concepto de inteligencia de negocios. Así mismo, está
capacidad está relacionada con la necesidad de poder construir y alimentar indicadores de gestión a todos
para todos los componentes y a todos los niveles de una cadena de valor, ya sea que esta pertenezca a una
industria, un sector o una organización en particular, con la información proveniente de los sistemas y
aplicativos que soportan la operación, sin necesidad de reprocesamientos adicionales o la intervención de
procesos manuales intensivos en el uso de recursos. En términos generales, esta capacidad podría ser
definida a partir de los siguientes atributos:
 Capacidad para acceder (extraer, homologar, consolidar, explotar y utilizar) a la información de nivel
estratégico, táctico y operativo que se requiere en el momento y lugar adecuado, y a través del
mecanismo más eficiente.
 Capacidad para garantizar la calidad los datos y la información a nivel de los sistemas transaccionales.
 Capacidad de contar con fuentes confiables de datos.
132
 Capacidad de contar con procedimientos y normatividad asociada a la extracción, homologación,
consolidación, explotación y presentación de la información proveniente de las diferentes fuentes de
datos.
 Capacidad de contar con herramientas que permitan convertir los datos en información para consultas,
para apoyar a toma de decisiones y para soportar los procesos de prestación de servicios médicos y
auditoría médica.
 Capacidad para integrar y relacionar, a partir de los objetivos estratégicos, los indicadores de gestión
asociados a cada una de las áreas y los servicios que estas prestan.
 Capacidad para manipular y transformar la información de forma dinámica de acuerdo con las
necesidades de las diferentes instituciones que conforman un sector industrial o de servicios en
términos de calidad, cantidad y oportunidad.
 Capacidad para que los usuarios accedan y obtengan la información necesaria en cualquier medio, lugar
u hora.
4. Eficiencia Operativa y Administrativa – Cumplimiento de Objetivos y Metas
Esta capacidad se encuentra asociada directamente con el concepto de eficiencia y efectividad en el empleo
de los recursos al interior de las organizaciones y el logro de los objetivos estratégicos y de negocio, y se
puede definir como la habilidad que requieren las organizaciones de poder medir y administrar, no
solamente el resultado de sus procesos, sino muy especialmente, la manera en que se logran dichos
resultados, de tal forma que sea posible evaluar y controlar la gestión a nivel de las principales actividades y
procedimientos al interior de un proceso, con el fin de monitorear su desempeño y tomar las acciones
correctivas que se requieran con la agilidad, flexibilidad y oportunidad necesaria.
 Capacidad de contar con la flexibilidad y agilidad necesaria para adaptar los procesos de las
instituciones educativas y administrativas del sector, a las necesidades y requerimientos del entorno.
 Capacidad de contar con las herramientas necesarias para llevar un costeo adecuado asociado a las
actividades de cada proceso.
 Capacidad para tener visibilidad y control sobre las actividades que constituyen los procesos de negocio
y de soporte del sector de principio a fin.
 Capacidad para integrar información proveniente de diversas fuentes y utilizarla de manera efectiva y
eficiente a lo largo de los diferentes procesos de la Cadena de Valor.
 Capacidad de contar con flujos de información y notificación de eventos que pueden ser automatizados,
programados y monitoreados a lo largo de uno o varios procesos, optimizando la utilización de
herramientas de productividad (por ejemplo todo lo relacionado con las plataformas de escritorio) y
comunicaciones (trabajo colaborativo).
 Capacidad de contar con una estructura y una metodología de administración de procesos basada en
acuerdos de niveles de servicios entre las áreas de negocio y las áreas de soporte, que permita
especificar claramente los objetivos y requerimientos de cada proceso, así como el seguimiento y el
control a su adecuado cumplimiento.
 Capacidad para agregar, remover o reconfigurar fácilmente cualquier actividad, tarea o componente
asociado a un proceso, con el fin de obtener diferentes resultados, sin alterar la operación.
 Capacidad y posibilidad de monitorear el desempeño de los procesos de negocio en tiempo real, o
cercanamente al tiempo real, de tal manera que se puedan efectuar rápida y efectivamente los cambios
requeridos, incluyendo manejo de excepciones, cuando el entorno, el mercado, o los mismos procesos
lo demanden.
 Capacidad de contar con procesos que puedan ser replicados o extendidos fácilmente.
133
Retos y Oportunidades
Teniendo en cuenta lo anterior, y con el propósito de identificar soluciones tecnológicas desde la

perspectiva del software aplicativo y las comunicaciones, que contribuyan al desarrollo de las capacidades
organizacionales que demanda el sector educativo en Colombia, especialmente para aquellas identificadas y
definidas anteriormente, llevamos a cabo un análisis metodológico de entendimiento y conocimiento del
mismo, así como de la identificación de retos oportunidades a diferentes niveles, tanto estratégicos como
tácticos y operativos, los cuales presentan como factor común, su incidencia o impacto en una masa
importante de la población que integra el “sistema” educativo, de tal manera que su implementación,
contribuya al logro de los objetivos y metas del Plan Decenal de Educación 2006 – 2016 y al mismo tiempo,
aporte soluciones en términos de optimización de la gestión y a la reducción de la complejidad asociada a la
operación, definiendo, para cada una de ellas, sus antecedentes principales, su impacto en el sector, en
términos de las capacidades organizacionales que contribuyen a potenciar y desarrollar, y el tipo de solución
planteada, así como los beneficios principales derivados de su implementación.
1. Desarrollo, Consolidación, Actualización y Consulta de un Registro Unico para Alumnos y

Maestros
Una de las mayores dificultades que presenta el sector educativo en Colombia radica en la falta de
integración a nivel de datos e información entre las entidades que forman parte del sistema educativo,
entre ellas el Ministerio de Educación Nacional, las Secretarías de Educación y las instituciones educativas
tanto públicas como privadas. Esta situación es originada, en parte, por la falta de un registro único de
estudiantes y maestros que permita llevar y consultar, de manera organizada, estructurada y actualizada la
evolución, el desarrollo y los logros de los estudiantes, así como la educación, formación y capacitación de
los maestros, mediante un mecanismo con un funcionamiento similar a las historias clínicas de los pacientes.
Por otra parte, dadas las condiciones actuales del sistema de educación pública principalmente, enmarcado
dentro de unos altos índices de movilidad y deserción escolar, es importante contar con un mecanismo
centralizado, pero de consulta amplia y descentralizada, que registre el desarrollo, la evolución y el
desempeño educativo de la población estudiantil a nivel básico, medio y superior, permitiendo llevar un
control y hacer un seguimiento permanente a cada individuo dentro del sistema. Contar con este tipo de
información, permitiría optimizar la gestión en materia de creación y asignación de cupos escolares y
diseñar programas y proyectos educativos de acuerdo con el nivel de desarrollo y evolución educativa de la
población. Hoy en día, la creación de cupos escolares es función solamente de la capacidad de inversión del
gobierno para generarlos, y la asignación de los mismos a los estudiantes se rige mayoritariamente por
criterios de ubicación geográfica, lo cual, si bien tiene una lógica importante que lo respalda, no obedece
necesariamente a las necesidades específicas de los alumnos, y por esta misma razón, la historia educativa
de los alumnos, se encuentra registrada, en el mejor de los casos, de manera desorganizada e incompleta en
cada una de las instituciones educativas de las que ha formado parte..
Así mismo, visto desde la perspectiva docente, la rotación de educadores, a todos los niveles y los
requerimientos que se exigen a los mismos en términos de calidades y cualidades, tanto en el sector oficial
como en el privado, exige tener la capacidad de llevar un registro pormenorizado del perfil de cada maestro
y educadores, así como su desempeño en el tiempo, logros, certificaciones y títulos, como eslabón principal
y fundamental de una cadena de excelencia en la educación. Esto hace necesario contar con un mecanismo
que haga seguimiento y actualización, pero que al mismo tiempo valide y certifique el desarrollo profesional
de cada unos de los miembros de la comunidad docente.
134
Para contribuir a solucionar esta situación, podría diseñarse, implementarse y ponerse en marcha un
mecanismo similar a un “Registro Unico Educativo y Docente”, que en esencia es simplemente una solución
tecnológica a partir de una base de datos que registre la información particular en materia académica y sus
derivaciones para los alumnos y docente para los profesores, integrada mediante procesos de actualización
y consulta con todos los entes que conforman el sector educativo (Ministerio de Educación, Secretarias,
Universidades, Colegios, escuelas etc.), donde de manera periódica se registre la información
correspondiente a la evolución y desempeño de unos y otros, y que pueda ser consultada electrónicamente
para efectos de verificación, validación e información, por parte de diferentes miembros de la comunidad
educativa con las correspondientes atribuciones y permisos, a través de un portal de información
centralizado. Esta base de datos, deberá estar en capacidad de guardar copias digitalizadas de los
documentos de registro y certificación de alumnos y docentes de tal manera que permita consultar y validar
la información y documentación pertinente según sean las necesidades.
Beneficios Principales:
 Consolidar sistemas integrales de calidad que permitan las evaluación de instituciones, programas e
individuos y la identificación de las acciones necesarias para el seguimiento permanente y el
mejoramiento de todo el sistema educativo.
 Innovación pedagógica a nivel de procesos educativos y de investigación y currículos.
 Fortalecimiento de los proyectos educativos y sus mecanismos de seguimiento
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
NIVEL DE IMPACTO
IMPACTADAS POR LA SOLUCION
Visión Integral y unificada del Sistema

Educativo – Alumnos, Docentes y Personal BAJO ALTO
Administrativo
Integración tecnológica y de procesos –
BAJO ALTO
Colaboración – Empresa Extendida
Generación de Información Analítica –
BAJO ALTO
Apoyo a la Toma de Decisiones
Eficiencia Operativa y Administrativa –
BAJO ALTO
Cumplimiento de Objetivos y Metas
2. Soluciones Estandarizadas de Portales de Información y Servicios Educativos e Inteligencia

de Negocios
Cada día es mayor la cantidad de información que se genera sobre la comunidad estudiantil, docente y
administrativa, necesaria para dimensionar, diseñar, desarrollar, implementar y financiar programas
educativos. Así como crece esta información, en la misma medida se incrementa en número de usuarios
reales y potenciales de la misma, ya sean los mismos educadores, legisladores, investigadores, padres y
alumnos que requieren tener acceso a dicha información. Actualmente parte de la información relativa a la
demografía de la población estudiantil, los grados alcanzados y las asignaturas cursadas, asistencia,
calificaciones etc., se encuentra diseminada, desagregada y distribuida al interior de las instituciones
educativas, y no en pocos casos, se encuentra únicamente en los sistemas de registro que emplean los
educadores, muchos de ellos completamente manuales, tales como libretas de calificaciones y hojas de
reporte.
135
Hoy en día, en la mayoría de las instituciones educativas de carácter oficial y en muchas de las privadas, la
única forma de obtener información relacionada con los estudiantes y los alumnos, es mediante una
solicitud directa a la entidad respectiva, solicitud que dependiendo de la carga operativa y del tipo de
información solicitada, no tarda menos de 48 horas en ser respondida.
Teniendo en cuenta que la importancia de la información radica en su oportunidad y confiabilidad, en la

forma en que esta se utiliza y las decisiones que se toman a partir de la misma, o la falta de ella, es
fundamental para las instituciones educativas, además de contar con los mecanismos para clasificar y
guardar dicha información como ya se expresó anteriormente mediante un Registro Unico de Alumnos y
Docentes, dotar a la comunidad pública y privada, y con esto nos referimos a individuos e instituciones por
fuera del sector educativo, con los medios necesarios para consultar, utilizar y reutilizar la información de
una manera oportuna, ágil y confiable, y permitir igualmente, algún nivel básico o medio de
transaccionalidad e interacción con la comunidad.
Así mismo, debido a la naturaleza de las actividades que desarrolla el sector, su alto grado de normatividad y
estandarización, también es importante contar con soluciones que aseguren un alto grado de comunalidad
entre actores similares de la industria para facilitar su integración. En otras palabras, no solamente es
importante que las funcionalidades sean similares, sino que la arquitectura con que sean concebidas y la
tecnología con que se desarrollen, permita una integración transparente a nivel de procesos e información.
Para resolver esta situación mediante el empleo de tecnología de información y procesos estandarizados
que agreguen valor en la utilización de la información, sería muy importante contar con una solución
integrada, altamente estandarizada y pre-configurada para asegurar una rápida implementación, de las
comúnmente llamadas “empaquetadas” de portal público de servicios e información para instituciones
educativas, que le permita a estas ofrecer rápidamente servicios e información a su comunidad y al público
interesado. Esta solución deberá ofrecer, adicionalmente a su contenido en materia de información general
y particular sobre la comunidad educativa, y para beneficio de los entes gubernamentales y privados,
capacidades generales en materia de inteligencia de negocios y generación de reportes, de tal manera que
sea posible, por parte de los usuarios, convertir una gran cantidad de datos en información e indicadores de
gestión y resultados y así poder reportarlos de la manera más conveniente.
Así mismo, una solución de estas características deberá manejar un adecuado nivel de seguridad en materia
de control de accesos e identidades, de tal manera que se garantice que un docente tiene a su cargo a un
determinado alumno, antes de permitirle acceso a la información de dicho alumno. Igualmente, la solución
debería, en lo posible, emplear los servicios de directorio activo, inicialmente al interior de la institución, de
tal manera que sea posible habilitar funcionalidades adicionales como por ejemplo flujos de trabajo
colaborativo para el trámite de solicitudes de servicio.
Beneficios principales:
 Acceso seguro y oportuno a la información confidencial de los alumnos por parte de quienes por su rol y
atribuciones, deberían tener acceso a la misma.
 Fortalecimiento de los procesos pedagógicos a través de las TICs
 Crear mecanismos de sistematización y transferencia de experiencias exitosas en educación, ciencia,
tecnología e innovación a lo largo y ancho del país.
 El acceso fácil y seguro a la información de los alumnos, le permitirá a los educadores y maestros
optimizar su gestión educativa y tomar mejores decisiones. Así mismo, esta facilidad de acceso ha
demostrado que fomenta la exploración y análisis de los datos y propicia el compartir la información
relevante con las personas apropiadas.
136
 Renovar permanentemente y hacer seguimiento continuo a los proyectos educativos institucionales y
municipales para mejorar los currículos con criterios de calidad, equidad, innovación y pertinencia.
 Garantizar un mejor aprovechamiento de los recursos estatales y privados, mejorando la capacidad de
gestión de las instituciones educativas y asegurando mayor acceso, cobertura, equidad, calidad y
permanencia de la educación.
 Garantizar procesos de formación para la gestión, el liderazgo y participación en la construcción de
políticas y programas educativos públicos y privados.
NIVEL DE IMPACTO

Administrativo
BAJO ALTO
BAJO ALTO
BAJO ALTO
3. Colaboración e Integración Tecnológica con la Comunidad
A nivel de la educación básica y media, uno de los mayores retos que enfrentan las instituciones educativas,
es contar con la capacidad de poder diseñar e implementar estrategias pedagógicas que garanticen la
efectiva vinculación y participación de la familia como principal responsable del proceso de formación de sus
integrantes. En otras palabras, asegurar los mecanismos de comunicación de los colegios y escuelas con la
familia de los alumnos y fomentar y facilitar su colaboración en el proceso educativo.
Debido a las distancias existentes, a la disponibilidad de tiempo o la carencia de recursos, para los colegios y
escuelas ubicadas en zonas deprimidas de las grandes ciudades o áreas rurales, la comunicación con los
padres de familia y/o acudientes de los alumnos es cada vez más compleja, y a este nivel, la necesidad de
contar con soluciones tecnológicas que permitan asegurar un nivel básico y funcional de comunicación entre
las dos partes, es una cuestión fundamental.
Es así como a lo largo de este ejercicio metodológico una necesidad común expresada por las instituciones
educativas, principalmente aquellas que operan en los estratos más deprimidos de la población, fue la de
contar con soluciones tecnológicas sencillas pero efectivas de comunicación e interacción con los padres de
familia para integrarlos al proceso educativo de sus hijos. Estas soluciones implican la utilización de
elementos comunes, de fácil acceso, orquestados e integrados mediante el uso de la tecnología de
información, para implementar soluciones sencillas pero de alto impacto, que permitan y habiliten el uso de
dos elementos existentes en la gran mayoría de los hogares colombianos como lo son el televisor y un
teléfono celular para convertirlos en vehículos de comunicación e interacción entre los padres y los
maestros. Para las instituciones educativas es de vital importancia comunicarse con los padres de familia, y
poder asegurarse que la información que se envía, es recibida y comprendida por los destinatarios, ya que
de esto depende en un alto grado, el desarrollo y el avance de los programas educativos. Por esta razón, la
137
posibilidad de emplear elementos como TVs y celulares como mecanismos de comunicación masiva e
interacción entre padres y maestros, en lo posible, se convierte en una opción válida e interesante para
desarrollar al interior del sector educativo.
Igualmente, adicionalmente a la comunicación e interacción entre las dos partes, existe la imperiosa
necesidad de capacitar y actualizar a padres de familia y acudientes en temas específicos que faciliten el
proceso educativo de sus hijos, de tal manera que sea posible extender la educación a la familia para
asegurar un esfuerzo conjunto. Para que esto sea realidad, es necesario que, igualmente a través de estos
mecanismos de comunicación e interacción, sea posible poder distribuir contenido educativo dirigido a los
padres y acudientes que por ejemplo, además de capacitarlos en ciertos temas generales, les entregue la
posibilidad y la capacidad de apoyar a sus hijos de manera puntual en el desarrollo de una tarea o de un
trabajo específico.
 Asegurar la comunicación y la participación de la familia en el proceso educativo

 Capacitar a la familia como parte del proceso educativo de cada individuo
 Contribuir a cerrar la brecha que se genera entre el sector oficial y el privado por la falta de escolaridad
en los primeros años de la infancia dentro de los sectores más deprimidos de la población.
 Garantizar procesos conjuntos de formación para la gestión, el liderazgo y participación en la
construcción de políticas y programas educativos públicos y privados.
NIVEL DE IMPACTO

Administrativo
BAJO ALTO
BAJO ALTO
BAJO ALTO
4. Articulación de la Educación con el Entorno Productivo
Como se mencionó anteriormente, uno de los principales restos de los gobiernos en todo el mundo, es
poder articular e integrar efectiva y funcionalmente la educación con las necesidades del entorno
productivo, de tal manera que el diseño de planes educativos y currículos se orienten desde un principio a la
formación de personas con capacidades y habilidades que ya sean altamente demandadas por el entorno
económico o que estas les permitan desarrollar exitosamente esfuerzos de emprendimiento que
contribuyan a la generación.
Esta necesidad, a nivel de las instituciones educativas puede verse desde dos ópticas diferentes. En primer
lugar, existe la necesidad de educar, capacitar y entrenar a los estudiantes en técnicas, prácticas y
metodologías aplicables en el mundo de los negocios, que vayan más allá de los simples conocimientos
138
teóricos sobre una materia en particular, y les permitan, experimentar en la práctica, aspectos tales como el
análisis de información, la simulación de escenarios y la toma de decisiones. Por otra parte, también es
necesario e indispensable, capacitar y formar a los docentes en empleo de las tecnologías de la información
y las comunicaciones, como un medio para facilitar, agilizar y optimizar su labor educativa. Aunque parezca
increíble, actualmente existen maestros, e instituciones que no solamente inhiben el empleo de
herramientas tecnológicas como ayudas para sus alumnos, sino que lo prohíben expresamente.
A la luz de este escenario, existe una necesidad sentida en las instituciones de educación media y superior
de poder emplear contenidos que le permitan, a ambas partes, desarrollar y fortalecer las habilidades que
demandan sus actividades actuales o futuras. De acuerdo con la información obtenida y el análisis de la
situación actual, las siguientes son áreas de oportunidad interesantes:
1. Simulaciones Financieras
2. Diseño de Planes de Negocios
3. Arboles de Decisiones
4. Juegos de Mercadeo y Ventas
5. Mapas Mentales
6. Realidad Virtual
 Formación inicial y permanente de los docentes en el uso de las TICs, de tal manera que tanto ellos
como los directivos de los centros educativos puedan centrar su labor de enseñanza en el estudiante
como sujeto activo, la investigación educativa y el uso apropiado de las Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones en el proceso educativo.
 Promover la profesionalización de los maestros y directivos docentes.
 Crear y fortalecer los mecanismos de participación de los sectores productivo, solidario y social de la
economía, comprometiéndolos en la construcción, desarrollo y acompañamiento de los procesos de
formación de ciudadanos.
 Aumento en la oferta y demanda de programas de formación del talento humano necesaria para el
desarrollo educativo, científico y tecnológico del país.
NIVEL DE IMPACTO

Administrativo
Integración tecnológica y de procesos – BAJO ALTO
BAJO ALTO
BAJO ALTO
139
Conclusiones
El sistema educativo colombiano adolece de los mecanismos necesarios, especialmente en términos de

procesos y la tecnología de información, para cumplir con su propósito fundamental y con los objetivos
fijados en el Plan Decenal de Educación 2006 – 2016. Aunque se han llevado a cabo importantes esfuerzos,
principalmente en materia de políticas y normatividad con el fin de alcanzar consensos y lograr cierta
unificación de criterios, aún existe un trabajo importante por desarrollar, que se ve reflejado en importantes
oportunidades de mejoramiento a todos los niveles del sistema.
Si bien es cierto que al interior del sector existe la necesidad de implementar soluciones robustas que
integren dicha cadena horizontal y verticalmente, también es cierto que hay un gran número de
oportunidades puntuales para mejorar un proceso, un procedimiento o una actividad específica al interior
de las instituciones educativas o de los entes de administración y control, oportunidades que de ser
capitalizadas y aprovechadas adecuadamente, tienen la capacidad de genera un alto impacto en la eficiencia
y la efectividad del sector. Este ejercicio metodológico, y los cuatro retos tecnológicos presentados
anteriormente, son un buen ejemplo de ello.
140
Anexo 4. Descripciones de Cargo ICN Consulting
ICN CONSULTING
Código: IE 02 03
Cargo específico: Departamento:

Ingeniero Especialista Gestión de Proyectos
1 Gerente deProyectos
Apoyar la estrategia de Investigación y desarrollo con el fin de generar nuevos proyectos, servicios y productos que le
permitan a la compañía crecer en el tiempo y consolidarse como una de las empresas de tecnología más innovadoras;
Ayudar a los clientes en la generación de proyectos de Tecnología pensando en sus necesidades principales.

Realizar el estudio técnico a clientes para contribuir al diseño de la arquitecturaa tecnológica
Realizar el acompañamiento al área de ventas para la construcción de las propuestas finales a cliente
Generar nuevos proyectos, servicios y productos que le permitan a la empres ser un centro de investigación y desarrollo
tecnológico
Desarrollar pruebas de concepto para la implementación de las herramientas tecnológicas
Apoyar la implementación del proyecto
Realizar gestión de optimización a través del análisis de mejoras garantizando el buen uso de las tecnologías implementadas
Contribuir a la satisfacción de clientes
Hacer seguimiento a propuestas de desarrollo mensualmete

Presentar mensualmente reporte de proyectos y propuestas
IV. REQUISITOS
Educación: Profesional en Ingeniería de Sistemas
Idiomas: Inglés (100% Verbal, escritura y lectura)
Complejidad: Diseño, desarrollo de soluciones de tecnología
Iniciativa: Desarrollos especificos para el sector
V. IMPACTOS
Se relaciona internamente con todo el personal del área I&D, demás

Contactos:
Jefes de departamento; externamente con clientes y proveedores.
Maneja información confidencial de Clientes(Informacón técnica,

Información:
arquitectura/Infraestructura Tecnologica)
Supervisión: N/A
VI. ESFUERZOS
Visual: N/A
Físico: N/A
Mental: Desarrollo de proyectos de Tecnología para clientes
Desgaste visual por el trabajo continuo y durante un periodo de timpo

Riesgos y elementos de seguridad:
prolongado en el computador

Ergonomicas favorables
Buen manejo de relaciones interpersonales. Liderazgo. Trabajo en Equipo. Compromiso institucional. Iniciativa e Innovación.
Competitividad.
141
ICN CONSULTING
Código: GC 03 01

Gerente Comercial Comercial
1 Gerente General

Planear, dirigir, controlar los recursos comerciales disponibles en la compañía con el fin de optimizar el uso de éstos,
económica y eficientemente coordinando e integrando los recursos humanos y de mercadeo disponibles en la compañía;
con el fin de controlar las operaciones desde la gestión de compras y ventas, oriéntandose a la ejecución de estrategías
dirigidas a obtener el mejor aprovisionamiento de los recursos humanos, materiales y tecnologicos de toda la organización,
de tal forma que se logre el objetivo final de la empresa.
• Dirigir , Planear y supervisar las actividades del departamento comercial

• Dirigir y Motivar al personal del área comercial para obtener los resultados de mercadeo y ventas en cada periodo
• Definir las metricas de ventas, incentivos mensualmente
• Definir y Planear las estrategias de mercadeo y ventas para lograr las metas propuestas
• Definir estrategias de relacionamiento con proveedores y fabricantes
• Realizar pedidos, solicitudes especiales a fabricantes y proveedores
• Supervisar los procesos de generación de demanda, optimización de oportunidades, Relacionamiento, y ventas.
• Participar en la toma de desiciones corporativas
• Revisar y buscar soluciones a los problemas de insatisfacción de Clientes y personal del área comercial
• Hacer seguimiento a las oportunidades de negocio, e involucrarse en el cierre de las oportunidades más importante para
ganratizar el cumplimiento de los resultados de ventas de la compañía
• Presentar informe de resultados mensual a la gerencia General
• Analizar la estacionalidad de proyectos y el comportamiento estadistico de las ventas
IV. REQUISITOS
Educación: Profesional en Ingeniería Industrial o Administración de empresas

Análisis de Estrategias de Mercadeo y Ventas. Desarrollo de

Complejidad:
Proyectos
Es totalmente autonomo sobre las desiciones de su área: Selección de

Iniciativa: personal competente de su area, Toma de desiciones sobre las
acciones de mejora, Ejecución de ventas, métricas mensuales.
V. IMPACTOS
Se relaciona internamente con todo el personal del área comercial,

Contactos: demás Jefes de departamento, y Gerente Comercial; externamente
con clientes y proveedores.
Controla toda la información comercial como: proveedores,

Información: desarrollos, clientes, forecast de ventas, desempeño comercial,
procesos de ventas.
Ejerce supervisión administrativa sobre todos los empleados del dpto.

Supervisión:
comercial. Ejerce supervisión funcional en el desarrollo de iniciativas.
VI. ESFUERZOS
Visual: N/A
Físico: N/A
Mental: Toma de desiciones y presión por cumplimiento de Quotas de Ventas
Desgaste visual por el trabajo continuo y durante un periodo de tiempo



Competitividad.
142
ICN CONSULTING
Código: GGP 02 01

Gerente Gestión de Proyectos Dpto. Gestión de Proyectos
1 Gerente General
Planear, dirigir, controlar los recursos de desarrollo, soporte y mantenimiento disponibles en la compañía con el fin de
optimizar el uso de éstos, económica y eficientemente coordinando e integrando los recursos humanos y de mercadeo
disponibles; con el fin de generar nuevos proyectos, servicios y productos que le permitan a la compañía crecer en el
tiempo y consolidarse como una de las empresas de tecnología más innovadoras, ofrecer soporte y mantenimiento de los
productos y servicios ofrecidos por la compañía, en los proyectos de tecnología propuestos a cliente; pensando en las
necesidades los clientes y la consecución de los objetivos de la misma.
Dirigir , Planear y supervisar las actividades del departamento Investigación y desarrollo
Generar la estrategia de innovación y trabajo en nuevas iniciativas de productos y servicios de tecnología
Dirigir , Planear y supervisar las actividades del departamento de Soporte en la organización
Generar la estrategia de Soporte y Mantenimiento, garantizando alineación con ls áreas de Investigación y desarrollo, y
comercial de la empresa
Orquestar los recursos técnicos de la compañía con el fin de atender los requerimiento de soporte y mantenimiento de los
clientes y garantizar la satisfacción de los mismos a través de la prestación de servicios de calidad
Investigar el mercado de Hardw are y Softw are, y el roadmap de otras compañías de Tecnología con el fin de mantener a la
empresa a la vanguardia de productos y servicios del sector
Dirigir, motivar e incentivar a ingenieros desarrolladores, técnicos de soporte y mantenimiento encargados de trabajar los
proyectos de tecnología para clientes finales
Apoyar a la áreas comercial en el desarrollo de propuestas a clientes
Planificar recursos para la implementación, soporte y asesoría según proyectos
Generar junto al Jefe del Dpto. Comercial los modelos de relacionamiento y uso de recursos técnicos en el modelo de Ventas
de la compañía
Hacer seguimiento a propuestas de desarrollo mensualmete
Presentar mensualmente reporte de proyectos y propuestas
Participar en la toma de desiciones corporativas
IV. REQUISITOS
Profesional en Ingeniería de Sistemas/Ingeniería Industrial con

Educación:
especialización en Gerencia de Proyectos
Complejidad: Análisis del sector y el mercado.Desarrollo de Proyectos

acciones de mejora, Ejecución de proyectos, métricas mensuales.
V. IMPACTOS
Se relaciona internamente con todo el personal del área I&D, demás
Contactos:
Jefes de departamento; externamente con clientes y proveedores.
Maneja información del Roadmap de la organzación: Nuevos
proyectos, productos o servicios que puede ser confidencial. Puede
Información:
manejar información confidencial de Clientes(Informacón técnica,
arquitecura/Infraestructura Tecnológica)

Supervisión:
. Ejerce supervisión funcional en el desarrollo de iniciativas.
VI. ESFUERZOS
Visual: N/A
Físico: N/A
Mental: Toma de desiciones y direccionmiento estrategico de la empresa

Competitividad.
143
ICN CONSULTING
Código: GAF 04 01

Gerente Administrativo y Financiero Administrativo y Financiero
1 Gerente General
Planear, dirigir, controlar los recursos administrativos y financieros disponibles en la compañía con el fin de optimizar el uso
de éstos, económica y eficientemente coordinando e integrando los recursoso disponibles; garantizando mayor satisfacción
de nuestros clientes, con un servicio de calidad

Realizar la planeación estrátegica de la empresa
Establecer la estructura y administrar los recursos de la iorganización
Planear, manejar, organizar y controlar la documentación producida y recibida por la empresa
Asignar, integrar y optimizar el recurso humano, de la planta de personal, de acuerdo con criterios organizacionales, con la
finalidad de desarrollar y aprovechar el talento humano.
Tramitar oportunamente toda la documentación, tanto de aclaración, revisión y de cobranza para reducir el periodo de la
cartera.
Definir y ejecutar las estrategias necesarias para logra el recaudo oportuno y la adecuada cancelación de las obligaciones
de la empresa mediante la optimización de los recursos humanos, técnicos y tecnológicos para un eficiente servicio al
cliente.
Generar información útil y oportuna para la toma de decisiones y controlar todas las operaciones financieras realizadas en
la empresa.
Planear el presupuesto, realizar proyecciones financieras y tomar decisiones de inversión
Manejar los recursos financieros de la organización
Definir los recursos disponibles para cada departamento trimestralmente y evaluar el uso de los mismos
Participar en las decisiones corporativas
Garantizar la satisfacción de clientes
IV. REQUISITOS
Profesional en Ingeniería de Sistemas o carrers afines/Conocimiento

Educación:
en administración

Complejidad: Análisis del sector y el mercado.Desarrollo de Proyectos

acciones de mejora, Ejecución de proyectos, métricas mensuales.
V. IMPACTOS
Se relaciona internamente con todo el personal del área técnica,
Contactos: demás Jefes de departamento; externamente con clientes y
proveedores.
Maneja información confidencial de Clientes(Informacón técnica,

Información:
arquitecura/Infraestructura Tecnologica)

Supervisión:
Técnico. Ejerce supervisión funcional en el desarrollo de iniciativas.
VI. ESFUERZOS
Visual: N/A
Físico: N/A
Mental: Toma de desiciones.


Competitividad.
144
ICN CONSULTING
Código: TS 02 04

Técnico de Soporte Gestión de Proyectos
1 Gerente de Gestión de Proyectos
Realizar todas las actividades de soporte y mantenimiento de los proyectos de tecnología alineado a las
propuestas establecidas de servicios y buscando siempre la satisfacción de clientes a través de la
prestación de servicios de calidad

Evaluar la compatibilidad de sistemas en los proyectos de tecnología establecidos
Realizar la planeación de entrega de servicios de soporte según los proyectos establecidos
Apoyar la planeación a través de soporte de desarrollo y pruebas de concepto
Realizar soporte durante la implementación del proyecto
Prestar servicios de soporte en sitio y atención de requerimiento 24x7
Realizar con los clientes talleres de tecnología que permitan garantizar el uso de la tecnología en los clientes
Realizar chequeos de funcionamiento de la tecnología para soportar el servicio de optimización
Contribuir a la satisfacción de los clientes
Apoyar la prestación de servicios de cualquier area en términos técnicos
IV. REQUISITOS
Educación: Profesional en Ing. Sistemas
Experiencia: Mínimo 2 años
Asesoría a cliente para la toma de desiciones que pueden
Complejidad:
impactar el funcionamiento del mismo
Iniciativa: Propuestas de soporte
V. IMPACTOS
Se relaciona internamente con todo el personal del área

Contactos: técnica, demás Jefes de departamento; externamente con
clientes y proveedores.
Conoce información confidencial de los clientes y de la

Información:
empresa en cuanto a procesos

Supervisión N/A
Maquinaria y equipo: N/A
VI. ESFUERZOS
Visual: N/A
Físico: N/A
Evaluación de sistemas, respuestas a requerimientos del
Mental:
cliente
Riesgos y elementos de seguridad: N/A
Condiciones ambientales: Buena Iluminación y Temperatura, No Ruido
145
ICN CONSULTING
Código: C 02 02

Consultor Gestión de Proyectos
1 Gerente de Gestión de Proyectos
Contribuir al impacto del negocio de los clientes a través de la asesoría en proyectos de tecnología alineados a las
necesidades especificas; a través de la presentación propuestas , diseño de arquitectura y gestión de proyectos.
Grantizando siempre servicios de calidad y la satisfacción de los clientes.

Investigar las necesidades principales de los clientes a través de entrevistas a profundidad
Realizar el modelo de optimización de infraestructura para establecer las condiciones actuales del cliente en cuanto a
tecnología
Alinear las necesidades del cliente a los posibles proyectos de tecnología
Realizar un inventario de Proyectos de tecnología dimensionado el impacto para el cliente
Planear proyectos de tecnología junto al cliente y realizar la gestión de dichos proyectos
Evaluar el proyecto y realizar la propuesta formal al cliente
Diseñar la arquitectura tecnológica propuesta de acuerdo al proyecto a desarrollar en el cliente

Asesorar al cliente en la planeación del proyecto
Realizar alianzas con proveedores de tecnología para la integración de herramientas tecnoógicas para el desarrollo e
implementación del proyecto
IV. REQUISITOS
Profesional en Ingeniería de Sistemas o carrers afines/ Conocimiento
Educación:
en Gestión de proyectos
Experiencia: Mínimo 5 años
Asesoría a cliente para la toma de desiciones que pueden impactar el
Complejidad:
funcionamiento del mismo
Generación de proyectos de tecnología, diseño de arquitectura
Iniciativa:
tecnologica y consultoría
V. IMPACTOS
Se relaciona internamente con todo el personal del área técnica,
Contactos: demás Gerentes de departamento; externamente con clientes y
proveedores.
Conoce información confidencial de los clientes y de la empresa en
Información:
cuanto a procesos
Supervisión N/A
VI. ESFUERZOS
Visual: N/A
Físico: N/A
Mental: Gestión de proyectos, Estructuración de proyectos y consultoría
Riesgos y elementos de seguridad: N/A

146
ICN CONSULTING
Código: GG 01 01

Gerente General Gerencia
1 N/A

Planear, dirigir y controlar los recursos disponibles de la compañía con el fin de optimizar el uso de
éstos, económica y eficientemente; coordinando e integrando los recursos humanos y tecnólogicos
disponibles para controlar las operaciones desde la identificación de las necesidades de los clientes
hasta el desarrollo del proyecto y seguimiento de la implementación; orientandose en la ejecución de
estrategias y politicas de caracter logístico, dirigidas a obtener el mejor aprovechamiento de los
recursos humanos, materiales y tecnología de la empresa, de forma tal que pueda garantizarse el
cumplimiento del objetivo final de la compañia.
• Definir las estrategias corporativas, planear, dirigir y supervisar las actividos diferentes departamentos
de la organización
• Garantizar el desarrollo y la motivación de todo el personal de la compañía
• Evaluar y presentar a la Junta directiva los estados financieros de la compañía. Tomar desiciones a
partir de los resultados
• Matener excelentes relaciones con Proveedores, Fabricantes y Entidades financieras
• Establecer las prioridades de negocio para cada año fiscal, y principales estrategias comerciales, de
mercadeo y de desarrollo.
• Analizar el scorecard de resultados mensuales, Forecast de ventas para coordinar acciones con los Jefes
de I&D, Comercial y Tecnico.
• Liderar reunión de planeación Logistica y de proyectos.
• Gestionar y controlar las compras de la compañía, garantizando un aprovisionamiento oportuno para el
desarrollo de cada proyecto
• Asesorar y Apoyar las negociaciones con los diferentes proveedores y el estado de compromisos
adquiridos para el cumplimiento de contratos
• Analizar la estacionalidad de proyectos y el comportamiento estadistico de las ventas
•Aprobar compras y todos requerimientos técnicos de la compañis de acuerdo con el nivel de atribuciones
•Promover una adecuada comunicación entre las diferentes areas de la compañía, proveedores y clientes.
• Aprobar los viajes(desplazamiento, tiquetes, tiempo, viaticos, estadía) a empleados para asistir a visias a
clientes,
•Velar poreventos u otraspermanente
la búsqueda situacionesde
demejoramiento
caracter laboral.
y obtención de mayor eficiencia en los procesos de la
compañía
•Participar en el proceso de selección de personal a su cargo cuando así se requiera.
• Participar en los proyectos fundamentales para la compañía
• Presentar informes semestrales de operación, gestión y resultados de acuerdo con los parametros y
necesidades existentes
IV. REQUISITOS
Profesional en Ingeniería Industrial o Administración de Empresas.
Educación:
Especialización en áreasadministrativas y/o comerciales.
Generación de iniciativas, Analisis de procesos, Toama de desiciones
Complejidad: fundamentales para el negocio, Análisis de presupueto, Control de
gastos y Cumplimiento de Quotas de venta
Es totalmente autonomo sobre las desiciones fundamentales de
negocio: Selección de personal competente, Acciones de mejora,
Iniciativa:
Aprobación de documentos financieros y legalesm Decisión de
ejecución de compras y pagos
V. IMPACTOS
Relación interna con todo el personal de la compañía y externamente
Contactos:
con clientes, proveedores, fabricantes, Entidades financieras.
Controla toda la información de la organización: poveedores, clientes,
datos de empleados, documentación de procesos, información
Información:
financiera, estudios de mercados, competidores y demás información
fundamental para el desempeño de la compañía.
Bienes y valores: Responde por todo el dinero de la empresa, chequeras, firmas, cuentas
Ejerce supervisión administrativa sobre todos los Jefes de

Supervisión: departamento. Ejerce supervisión funcional en el desarrollo de
iniciativas y sobre todos los empleados de la organización.

VI. ESFUERZOS
Visual: N/A
Físico: N/A
Dirección y toma de desiciones funadamentales para el sostenimiento
Mental:
de la empresa en el tiempo
Riesgos y elementos de Desgaste visual por el trabajo continuo y durante un periodo de timpo
seguridad: prolongado en el computador
Buen manejo de relaciones interpersonales. Liderazgo. Trabajo en Equipo. Compromiso institucional.
Iniciativa e Innovación. Competitividad.
147
Anexo 5. Proceso de Venta de Soluciones ICN Consulting
148
Anexo 6. Tabla de Posibles Proveedores
Empresa Tipo Descripción Horizontal Contacto E-mail Telefóno Web

WIZENZ Todas las
All Desarrollos a la medida Darlin Lizacno darlin.lizacano@wizenz.com 6962791 www.wizenz.com.co
TECHNOLOGIES instituciones
School Pack es un moderno sistema de información
el cual armoniza la integralidad de los procesos en
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(Colegios), de esta manera se promueve la
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149
Anexo 7. Matriz PCI
PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS-PCI

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
CAPACIDADES
Alto Medio Bajo Bajo Medio Alto Alto Medio Bajo
Organizacional
Funciones definidas X X
Estructura organizacional funcional X X
Claridad en la planeaación estrátegica X X
Diseño de estructura salarial y manual de
funciones X X
Mercadeo
Datos históricos X X
Identificación del segmento X X
Canal de distribución definido X X
Comunicación y relaciones públicas X X
Marca desconocida X X
Marca no registrada X X
Plan de comercialización X X
Finanzas
Disponibilidad de recursos X X
Proyección financiera X X
Politicas definidas X X
Poder de negociación X X
Producción
Estándarización de procesos X X
Infraestructura X X
Innovación X X
Capital Intelectual X X
Competitivas
Especialización X X
Nivel de servicio X X
Orientación al cliente X X
Soporte X X
150
Anexo 8. Matriz POAM
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS-POAM

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
FACTORES
Alto Medio Bajo Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
ECONOMICOS
Desempleo X X
Balanza comercial X X
Infraestructura, y servicios de apoyo X X
Niveles de calificación de la fuerza laboral X X
Crecimeinto del sector X X
SOCIALES
Politica salarial X X
Tradición X X
Cultura organizacional X X
Piratería X X
POLITICOS
Politica de inversión y desarrollo Nacional X X
TERRITORIALES Y AMBIENTALES
Nivel de concentración urbana X X
Plan de ordenamiento territorial X X
TECNOLOGICOS
Automatización de procesos X X
Resistencia a cambios tecnológicos X X
Facilidad de acceso a la tecnología X X
Globalización de la información X X
COMPETITIVOS
Enfoque en la producción X X
Alianzas estrátegicas y proveedores X X
Formación de clusters X X
Medios de comunicación e infraestructura de
telecomunicaciones
X X
Branding X X
Competencia directa e indirecta X X
Calidad a precios competitivos X X
Marcas líderes posicionadas en el sector X X
151
Anexo 9. Matriz PEYEA
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGICA Y EVALUZACIÓN DE ACCIÓN -PEYEA

FACTORES CALIFICACIÓN
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Crecimiento sectorial -4
Alta competencia -3
Nicho de alto potencial -2 Posición Estrátegica
Inversión nacional -2
Adopción de la tecnología -5 VC+FI 0,3 FF
Promedio -3,2 EA+FF -0,45
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Tercerización de procesos 5
InsufIcientes datos históricos 1 VC FI
Talento Humano capacitado 4
Potencial de crecimiento 4 Competitiva
Automatización de procesos-Impacto de la Tecnología 5
Promedio 3,8
VENTAJA COMPETITIVA (VC) EA
Participación en el mercado -6
Diferenciación del producto -3
Estrategias de Mercadeo -3
Personalización -1
Marca desconocida -6
Nivel de servicio -2
Promedio -3,5
FUERZA FINANCIERA (FF)
Disponibilidad de recursos 1
Proyección financiera 3
Poder de negociación 1
Capital Intelectual 6
Promedio 2,75
152
Anexo 10. Estado de resultados y Flujo de Caja-Escenario Negativo
Ingresos $ 77.341.440 $ 154.195.395 $ 191.761.839 $ 230.282.764 $ 268.018.512
Depreciaciones $ 666.667 $ 666.667 $ 666.667 $0 $0
Amortizaciones $ 4.801.889 $ 4.801.889 $ 1.600.630 $ 1.600.630 $ 533.543
Utilidad operacional -$ 391.319 $ 6.252.277 $ 18.313.161 $ 33.085.322 $ 47.836.864
Utilidad antes de Impuesto -$ 391.319 $ 6.252.277 $ 18.313.161 $ 33.085.322 $ 47.836.864
Impuesto $ 2.063.252 $ 6.043.343 $ 10.918.156 $ 15.786.165
Utilidad Neta -$ 391.319 $ 4.189.026 $ 12.269.818 $ 22.167.166 $ 32.050.699
Reserva Legal $ 418.903 $ 1.226.982 $ 2.216.717 $ 3.205.070

Utilidad Operacional -$ 391.319 $ 6.252.277 $ 18.313.161 $ 33.085.322 $ 47.836.864
Impuesto Op $ - $ - $ 2.063.252 $ 6.043.343 $ 10.918.156 $ 15.786.165
Utilidad Op * (1-Tx) $ - $ (391.319) $ 4.189.026 $ 12.269.818 $ 22.167.166 $ 32.050.699
Depreciaciones $ 666.667 $ 666.667 $ 666.667 $ - $ -
Amortizaciones $ 4.801.889 $ 4.801.889 $ 1.600.630 $ 1.600.630 $ 533.543
Variación en el CT $ 6.835.982 $ 6.729.804 $ 283.037 $ (511.813) $ (599.284)
FCL -$ 25.000.000 -$ 1.758.745 $ 2.927.777 $ 14.254.077 $ 24.279.608 $ 54.515.586
VPN 10.573.464
Rentabilidad -12,13%
153
Anexo 11. Estado de resultados y Flujo de Caja – Escenario Positivo

Ingresos $ 116.012.160 $ 231.293.092 $ 287.642.759 $ 345.424.147 $ 402.027.768
Depreciaciones $ 666.667 $ 666.667 $ 666.667 $0 $0
Amortizaciones $ 4.801.889 $ 4.801.889 $ 1.600.630 $ 1.600.630 $ 533.543
Utilidad operacional $ 15.180.300 $ 37.297.366 $ 56.919.792 $ 79.444.905 $ 101.792.786
Utilidad antes de Impuesto $ 15.180.300 $ 37.297.366 $ 56.919.792 $ 79.444.905 $ 101.792.786
Impuesto $ 5.009.499 $ 12.308.131 $ 18.783.531 $ 26.216.819 $ 33.591.619
Utilidad Neta $ 10.170.801 $ 24.989.235 $ 38.136.261 $ 53.228.087 $ 68.201.166
Reserva Legal $ 2.498.924 $ 3.813.626 $ 5.322.809 $ 6.820.117

Utilidad Operacional $ 15.180.300 $ 37.297.366 $ 56.919.792 $ 79.444.905 $ 101.792.786
Impuesto Op $ - $ - $ 12.308.131 $ 18.783.531 $ 26.216.819 $ 33.591.619
Utilidad Op * (1-Tx) $ - $ 15.180.300 $ 24.989.235 $ 38.136.261 $ 53.228.087 $ 68.201.166
Depreciaciones $ 666.667 $ 666.667 $ 666.667 $ - $ -
Amortizaciones $ 4.801.889 $ 4.801.889 $ 1.600.630 $ 1.600.630 $ 533.543
Variación en el CT $ 6.275.807 $ 5.915.704 $ (51.137) $ (854.242) $ (935.201)
FCL -$ 25.000.000 $ 14.373.049 $ 24.542.087 $ 40.454.694 $ 55.682.959 $ 88.615.175
VPN 74.763.338
Rentabilidad 55,27%
154
Anexo 12. Documentos de Constitución ICN Consulting
155

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Bogotá, __de __________ de 2.011

Este trabajo merece un especial agradecimiento:

 A mis hermanos, Samuel y Salim, a quienes admiro y quienes me han dado

 A mi Universidad, por haberme formado como profesional y como persona, y

 Y a todos los colaboradores, que con su conocimiento y apoyo participaron

A todos Mil Gracias.

1. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... 10

Tabla 1. Definición de Factores ................................................................................................... 21

Gráfico 1. Verticales Foco PNTIC................................................................................................ 18

Anexo 1. Guía de Entrevistas..................................................................................................... 124

Existen mercados de pequeña y mediana empresa con la necesidad de adoptar

En el mercado actual se encuentran muchas empresas especializadas en el sector

El proyecto no requiere de una infraestructura física, sólo de las herramientas virtuales

Teniendo en cuenta el crecimiento de los servicios y el sector de tecnología en Colombia,

Actualmente la industria de software representa una actividad económica de importancia

Bogotá como capital de Colombia se reconoce como centro económico empresarial, en

Según Alberto Pradilla, presidente de la Junta Directiva de la Federación Colombiana de

La mayoría de las empresas pertenecientes a la industria de tecnologías de Información

Elsa Ramírez, directora de tecnología y calidad de Praxis, empresa del sector, en

Ésta empresa busca contribuir al desarrollo de otras empresas, ayudando a mejorar su

Además, como parte de la formación recibida por la Pontificia Universidad Javeriana,

Adicionalmente, este proyecto tiene como finalidad el desarrollo profesional de su

Finalmente, este proyecto también contribuye al desarrollo personal de su creadora, quién

El presente trabajo se enfoca en la creación de ICN Consulting8 una empresa enfocada en

Crear una empresa proveedora y comercializadora de productos y servicios de

 Realizar una Investigación de mercados para ICN Consulting que permita

 Identificar y evaluar los proveedores de los productos de tecnología que serán la

 Establecer las políticas y estructura comercial de ICN Consulting que le permitirán

 Diseñar la cadena de valor y el flujo de trabajo de ICN Consulting para establecer

 Realizar la evaluación financiera del proyecto para identificar la viabilidad

 Realizar el proceso de formalización de ICN Consulting, proveedora y

 Realizar un estudio que permita escoger el segmento en el cuál se enfocará la ICN

Los objetivos y ejes de acción del plan nacional de tecnologías de la información y

Gráfico 1. Verticales Foco PNTIC

Fuente: Ministerio de Comunicaciones. Plan Nacional de TIC. Bogotá, D. C., mayo de

Adicionalmente, En el estudio Mckenzie “Desarrollando el Sector de TI Como uno de

Fuente: Estudio de Previsión Tecnológica. Universidad Nacional de Colombia.

Como se puede visualizar en el Grafico 2. Para industrias dedicadas al desarrollo de

Gráfico 3. Metodología para Valoración de Segmentos

Fuente: Elaboración propia

Un factor es la unidad de medida de la importancia de los segmentos que dimensiona un

 Totalidad: Los factores deben encontrarse presentes en mayor o menor

En este proceso se pueden presentar dos casos:

 Que el factor se pueda medir cuantitativamente

T amaño del Mercado (Miles) Cantidad de cuentas en el sector 0 a 10 10 a 30 30 a 60 60 ó más

T amaño en el mercado de servicios de

Tabla 1. Definición de Factores

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 5. Tamaño vs crecimiento del mercado de servicios de TI

Fuente: Estimación por verticales/Gartner –Julio 2007

La información para la calificación del atractivo estructural de cada segmento se obtuvo a

Finalmente, la información para la calificación del factor: objetivos y recursos de la

Fuente: Elaboración propia

5.3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Gráfico 6. Pasos del proceso de Investigación

Fuente: KINNEAR, Thomas; TAYLOR, James. Investigación de Mercados. 2008. p.60

Bogotá, de ________ de 2.011