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MATRIZ DE RUMELT

Para realizar los distintos métodos para elegir cual es la mejor de decisión
estratégica a tomar, tenemos que comenzar a partir de las valoraciones que los
distintos integrantes hagan de las diferentes alternativas que se presentan. Es
importante, en todo caso, que esas valoraciones no sean caprichosas o se
basen en la tendencia a evitar que las cosas cambien, o los aspectos éticos
que podrían ser violados, cuando se implementan las estrategias.
Luego de calificar las estrategias retenidas por atractivo es conveniente hacer
una evaluación final en la etapa de decisión con los cuatro criterios propuestos
por Rumelt, y luego usarlos en la revisión estratégica.

FIGURA1: Criterios de evaluación de estrategias


Criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias

Richard Rumelt describe cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:
Congruencia
Una estrategia no debe presentar objetivos o políticas incongruentes. El conflicto
organizacional y las discusiones interdepartamentales a menudo
son síntomas de desorden gerencial, pero estos problemas también pueden ser
una señal de incongruencia estratégica. Existen tres lineamientos
que ayudan a determinar si los problemas organizacionales se deben a
incongruencias en la estrategia:
• Si los problemas gerenciales subsisten a pesar de los cambios en el personal
y si tienden a basarse en asuntos y no personas, entonces las
estrategias quizá sean incongruentes.
• Si el éxito de un departamento de la organización significa, o se interpreta,
como el fracaso de otro departamento, es posible que las estrategias
sean incongruentes.
• Si los altos directivos siguen resolviendo los problemas y asuntos referentes a
las políticas, quizá las estrategias sean incongruentes.
Consonancia
La consonancia se refiere a la necesidad de que los estrategas examinen
conjuntos de tendencias, así como tendencias individuales, al momento
de evaluar las estrategias. Una estrategia debe representar una respuesta
adaptativa al ambiente externo y a los cambios críticos que
ocurren en él. Una de las dificultades al momento de conciliar los factores
internos y externos clave de una empresa en la formulación de
estrategias es que la mayoría de las tendencias son resultado de la interacción
de otras tendencias. Por ejemplo, el auge de las guarderías es
resultado de la interacción de varias tendencias como el aumento en el nivel
educativo promedio, la mayor inflación y el aumento en el número
de mujeres que trabajan. Aunque las tendencias económicas o demográficas
podrían parecer estables durante muchos años, hay oleadas
de cambios ocurriendo al nivel de las interacciones.
Viabilidad
Una estrategia no debe acaparar los recursos disponibles ni crear problemas que
imposibles de resolver. La última y mayor prueba para una estrategia
es su viabilidad; es decir, ¿se puede intentar la estrategia con los recursos
físicos, humanos y financieros de la empresa? Los recursos financieros
de un negocio son los más fáciles de cuantificar y suelen ser la primera limitante
contra la que ha de evaluarse una estrategia. Sin embargo,
a veces se olvida la existencia de métodos innovadores para el financiamiento.
Mecanismos como las filiales cautivas, los convenios de compra y
alquiler al vendedor y la vinculación de las hipotecas de las plantas a contratos
a largo plazo, se han utilizado con eficacia para ganar posiciones
clave en las industrias de expansión repentina. Una limitante menos
cuantificable, sin embargo, más rígida, para elegir estrategias es la impuesta
por las capacidades individuales y organizacionales. Al evaluar la estrategia es
importante examinar si una organización ha demostrado en el
pasado que posee las capacidades, competencias, habilidades y talentos que se
necesitan para llevar a cabo una estrategia determinada.
Ventaja
Una estrategia debe propiciar que se cree y conserve una ventaja competitiva en
un área seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas
por lo general son resultado de la superioridad en una las siguientes áreas: 1)
recursos, 2) habilidades o 3) posición. La idea de que el posicionamiento
preciso de los recursos puede aumentar su efectividad combinada es conocida
por los estrategas militares, los jugadores de ajedrez
y los diplomáticos. La posición también puede ser crucial en la estrategia de una
organización. Una vez alcanzada, una buena posición
es defendible; lo que significa que su conquista es tan difícil que los rivales se
ven disuadidos de ejecutar ataques a gran escala. La ventaja
de la posición tiende a ser autosustentable siempre y cuando los factores
internos y ambientales clave en los que está basada permanezcan
estables. Esto explica por qué es casi imposible derrocar a las empresas bien
consolidadas, a pesar de que sus niveles de habilidad no sean los
más altos. Aunque no todas las ventajas de posición se asocian con el tamaño,
es cierto que las organizaciones más grandes tienden a operar
en mercados y a usar procedimientos que convierten su tamaño en una ventaja,
en tanto que las firmas más pequeñas buscan posiciones de
producto/mercado que aprovechan otros tipos de ventaja. La característica
principal de una buena posición es que permite a la empresa lograr
aprovechar de alguna forma las políticas que no beneficiarían de manera similar
a las rivales sin esa misma posición. Por consiguiente, al
evaluar la estrategia, las organizaciones deben examinar la naturaleza de las
ventajas de la posición asociadas a una estrategia determinada.
Fuente: Conceptos de administración estratégica (Fred R. David décimo
cuarta edición)

MATRIZ DE RUMELT
Se aplica la prueba de Rumelt a todas las estrategias, que quedaron en análisis
previos, con la finalidad de verificar que cumplen con los criterios de consistencia,
consonancia, ventaja y factibilidad, exigidos. Este filtro final servirá para las
estrategias retenidas y permitirá seleccionar aquellas que pasen todas las
pruebas, para lo cual se puede utilizar una matriz de prueba de estrategias.
Diagrama 2: Matriz de prueba de estrategias o matriz de Rumelt
Consiste en que se aprueban las estrategias que pasan todas las pruebas. Si se
aprobara alguna estrategia que no pasa una de las pruebas se corre el riesgo de
afectar, durante la implementación, el desempeño de una o varias áreas clave
de la organización. Se podría aprobar una estrategia que sí cumple con el
requisito de factibilidad y que no cumple con alguno de los otros tres criterios,
pero sería de mucho riesgo aprobar una estrategia que no pasa el filtro de
factibilidad, ya que está referida a los recursos necesarios para la
implementación de dicha estrategia. Las estrategias que no pasaran alguna de
las pruebas, y se decide no retenerla, conformará el tercer grupo de estrategias
de contingencia

EJEMPLO

Para realizar las correctas


estrategias, debemos de retener
aquellas que se manifiestan en
cuatro o más matrices, las demás
será colocadas como estrategias
de contingencia por ser menos
relevantes.
Las estrategias específicas
generadas mediante la matriz
FODA, PEYEA, BCG, IE y MDE o
conocida como la matriz de
decisión estratégica.

Diagrama3: Matriz de decisión estratégica


Diagrama 4: Matriz de Rumelt