UNA MANERA DIFERENTE DE HACER NEGOCIOS

Caso práctico 1: Una manera diferente de hacer negocios.

La experiencia IKEA es única, hasta tal punto que la mayoría de sus clientes lo
consideran la mejor tienda del mundo. Pero cuando se compra en estos cen-tros muchos
clientes se hacen las siguientes preguntas:

¿Por qué me tengo que llevar yo los muebles? ¿Por qué no encuentro un em-pleado
cuando lo necesito? ¿Por qué tengo que montar los muebles yo mis-mo?
Esta es su historia y su negocio.

Un visionario para los tiempos actuales

Ingvar Kamprad no podía imaginar en qué iba a convertirse su empresa, IKEA, nombre
que corresponde a sus iniciales IK ( Ingvar Kamprad), a su finca Elm-taryd y a su lugar de
nacimiento, Agunnaryd, en Smoland, al sur de Suecia. El Sr. Kamprad tuvo como objetivo
desde su fundación, un propósito social en el marco del fuerte incremento del precio delos
muebles en Suecia, entre 1935 y 1946, del 41 %, donde Ingvar declaró que:

“Una parte desproporcionada de todos los recursos se utiliza para satisfacer a una
pequeña parte de la población (…) Demasiados nuevos productos de bello diseño solo
pueden ser costeados por un reducido número de personas adineradas. El objetivo de
IKEA es cambiar esta situación. Ofrecemos una amplia gama de pro-ductos para
amueblar los hogares con un buen diseño y funcionalidad y a unos precios tan bajos que
la mayoría de las personas podrán comprarlos (…) somos muy ambiciosos”.

Un factor que influyó en este modelo es la descripción de la tierra de origen del fundador
de IKEA.

Una idea de negocio, una visión de negocio, una sana ambición, quizás un ilusionista,
utópico e idealista, pero lo cierto es que IKEA ha democratizado el sector del mueble y de
la decoración, convirtiéndola en una empresa global con presencia en medio mundo. Ver
anexo I.

Una buena idea de negocio

La visión de IKEA es crear un mejor día a día para la mayoría de las personas (fuente
IKEA):

• Nuestra idea de negocio es ofrecer una amplia gama de productos para el hogar,
funcionales, de buen diseño y a precios asequibles para la mayoría de las personas.
Nuestro concepto de negocio está basado en la colaboración con el cliente en el proceso
de compra. Nosotros hacemos nuestra parte, el cliente hace la suya y juntos ahorramos
dinero. Eso significa que no le cobramos por cosas que pueden hacer ellos mismos sin
problemas. Este es el motivo por el que en IKEA siempre nos ponemos en el lugar de los
clientes, para inspirarles, asesorarles, facilitarles el proceso de compra y mejorar su
experiencia de compra y visita a las tiendas IKEA.

• Ser líderes en el hogar también significa ofrecer e inspirar a nuestros clientes con
soluciones y productos asequibles para vivir su hogar de forma más sostenible,
desarrollar nuestra actividad de la forma más eficiente con el menor impacto ambiental y
crear un mejor día a día para las personas que forman parte de IKEA, nuestros
empleados, proveedores y las comunidades en las que estamos presentes. La
sostenibilidad es uno de los cuatro pilares de la estrate-gia “Growing IKEA together” del
Grupo IKEA hasta el año 2015.

Queremos que la sostenibilidad esté integrada en el negocio, lo que significa que todas
las estrategias y planes de acción de IKEA deben de manera clara y sistemática incluir
objetivos y proyectos en materia de sostenibilidad.

IKEA y sus resultados

El crecimiento de IKEA ha sido continuo a pesar de un entorno económico difícil. Así los
resultados a fecha de 2012 ascendieron a 44.000 millones de euros a nivel mundial, es
decir un 7,3 % más con respecto al año anterior. En España supuso una cifra de negocio
de casi 1.300 millones, con una cuota de mercado del 16 % y con 48 millones de
visitantes.

Precios bajos en IKEA

Para la empresa, los precios es la clave de su negocio, ellos mismos dicen:

IKEA y la sostenibilidad
Es conocido por los clientes la importancia que IKEA da a la sostenibilidad. La Directora
General de IKEA para España afirma en este sentido: “Si realmente queremos ser la
empresa líder en la venta de mobiliario y objetos de decora-ción para el hogar, el
liderazgo social y ambiental no es opcional”.

Muestra de este empeño e interés por el aspecto sostenible se ve reflejado en sus

informes anuales de sostenibilidad. A continuación se pone un ejemplo del compromiso
de IKEA por este asunto:

Elementos de gestión:

 Cuadro de mando de sostenibilidad: formado por 14 indicadores, se analiza y

evalúa bimestralmente incluyendo la valoración y posiciona-miento de cada una de
la tiendas.

 Auditorías internas de sostenibilidad (revisiones funcionales): es una de las

principales herramientas de mejora en materia de sostenibili-dad. El equipo
nacional de sostenibilidad evalúa 56 cuestiones que van desde los pre-requisitos
(cumplimiento de la legislación ambiental) hasta la gestión de proveedores o la
promoción de hábitos más soste-nibles entre los clientes.

Hay dos auditorías no anunciadas cada año. Además, todas las tiendas IKEA
tienen que hacer una autoevaluación en base al cuestionario de esta auditoría,
como parte del análisis para el diseño de sus planes de acción locales.

 Evaluación de sostenibilidad en todos los comités locales de direc-ción: cada

6 meses, todas las tiendas celebran sus consejos de admi-nistración locales. Los
miembros de dichos consejos son directores na-cionales y el objetivo de estos es
evaluar los resultados y las acciones de cada tienda. Se analizan los 4 pilares de
la estrategia: crecimiento, costes, empleados y sostenibilidad.

 Kick off anual de sostenibilidad: los miembros del comité de sosteni-bilidad

junto con los “owners de sostenibilidad” de las tiendas evalúan anualmente los
avances, las dificultades, riesgos y oportunidades a ni-vel local y trabajan en la
definición de la estrategia y planes de acción de IKEA en España.

 Mercadillo de buenas prácticas en sostenibilidad: En 2011 pusimos en marcha

este mercadillo de sostenibilidad para identificar las mejo-res iniciativas,
compartirlas entre todas las tiendas y premiar las mejo-res prácticas. Una de las
mejores herramientas para avanzar es copiar con orgullo lo que otros hacen bien.

(Fuente: Informe de sostenibilidad IKEA 2011). ANEXO I Presencia de IKEA en el mundo.

ANEXO II: Encuesta realizada sobre la conducta de los compradores de IKEA.

Cuestiones para el debate:

 ¿Cuál es, en qué se basa la ventaja competitiva de IKEA?

 ¿Cuál es la estrategia desarrollada por IKEA?
 ¿Cuáles son las amenazas existentes para IKEA?
Caso práctico 2: El Corte Inglés

Todo comenzó en la bulliciosa y comercial calle de Preciados de Madrid. El Corte Inglés

iniciaba aquí su andadura en 1890 como sastrería y confección para niños, convirtiéndose
en un establecimiento muy apreciado entre los vecinos donde acudían a comprar ropa y
telas para su confección.

Con los años, esta pequeña tienda fue desarrollándose gracias a sus dos im-pulsores
César Rodríguez y Ramón Areces, adquiriendo cada vez mayores di-mensiones. Así por
ejemplo, lo que era una sociedad limitada en los años 40, pasó a una sociedad anónima a
primeros de los años 50, con su correspon-diente aumento de capital. César Rodríguez
ostentaba el cargo de Presidente y Ramón Areces, su sobrino, el de Director General.

Pero todo no era un camino de rosas para el incipiente almacén. También en estos años,
la competencia era importante y fundamentalmente, el principal competidor que podía
hacer sombra era, Galerías Preciados. Estos almacenes contaban ya con un inmueble de
grandes dimensiones en la que la venta se organizaba por departamentos, esto último
realmente novedoso para el sec-tor y para su época; idea que fue copiada por El Corte
Inglés.

La competencia entre El Corte Inglés y Galerías Preciados, a partir de los años cincuenta,
supuso una verdadera revolución en el sector de la distribución en España, como fue la
introducción del escaparatismo a gran escala, las tarjetas de compra propias del
establecimiento, el uso masivo de la publicidad y de las campañas publicitarias y sobre
todo la introducción de las rebajas de tempo-rada, verdadera revolución comercial.

Los siguientes años fueron años de consolidación del negocio familiar, abrien-do su
primer establecimiento fuera de la capital, en Barcelona en los años 60.

Este crecimiento imparable aunque seguro en cuanto a que el mismo lo basa-ban en la

autofinanciación y en la prudencia en la inversión, contrastaba con la más dinámica
actividad expansionista de Galerías Preciados, su constante competidor.

Pero es a partir de los años 80 cuando El Corte Inglés inicia una expansión más agresiva
que se traduce en nuevos centros en Madrid y demás ciudades espa-ñolas, y también un
impulso en cuanto a la diversificación de servicios y for-matos comerciales. Entre estos
movimientos estratégicos, se encontró la compra de su eterno rival, Galerías Preciados,
que se encontraba ya en graves dificultades económicas. Para el Corte Inglés, supuso
una mayor presencia al adaptar dichos inmuebles, al reconocimiento social y de éxito
económico que ya se había ganado El Corte Inglés.

En cuanto a su expansión internacional; comienza en 1983 con la adquisición en EE.UU

de Harrys Company, una cadena de almacenes por departamentos de mediana
superficie. El éxito no es el esperado y en 1998 mediante un acuerdo con Gottschalk Inc,
este último absorbe los primeros a cambio de ceder a El Corte Inglés una participación del
16% de su accionariado. Esta expansión en EE.UU finalmente supone una inversión
fallida al declararse Got-tschalks en bancarrota en enero de 2009 lo que provoca una
mayor prudencia en su expansión internacional que sólo es repetida en el formato de
Grandes superficies mediante la apertura de El Corte Inglés en Portugal en 2001 y se
limita mucho en el formato de pequeña y mediana superficie con Sfera como único
proyecto y preferentemente a través de franquicias fuera de España y Portugal.(Fuente:
Expansión internacional de El Corte Inglés. Wikipedia).

Diversificación en El Corte Inglés

Actualmente el grupo está compuesto por un número importante de empresas entre las
que se encuentran; Hipercor, Opencor, Supercor, Sfera, Bricor, Óptica 2000 y Telecor, lo
que le convierte en el primer grupo español de distribución y está entre los líderes
mundiales de los grandes almacenes. A esta diversificación, más recientemente se ha
sumado la denominada Department Store, centrada en la venta de mar-cas de lujo (Anexo
I, marcas comerciales de El Corte Inglés).

Cultura de El Corte Inglés

Según se desprende del informe anual elaborado por la empresa, los valores de esta
empresa familiar se pueden concretar en la siguiente declaración:

El Grupo El Corte Inglés mantiene un sólido modelo empresarial basado en una serie de
principios éticos y responsables, de compromiso con el cliente, de respeto hacia los
empleados, y de vinculación con el entorno social y me-dioambiental.

Sobre estos pilares, la compañía ha desarrollado una política de Responsabilidad Social

Empresarial (RSE) que está integrada en su propia estrategia de gestión y forma parte de
la actividad diaria del negocio. Duran-te los más de setenta años de historia del Grupo,
estos principios han mar-cado la senda por la que camina nuestro modelo de negocio
que, al mismo tiempo, ha sabido adaptarse a las nuevas tendencias y metodologías que
conlleva una moderna concepción de la RSE.

El Grupo El Corte Inglés considera que una estrategia socialmente responsa-ble debe
afectar a toda la organización en su conjunto. Por ello hay un Comi-té de RSE integrado
por la dirección y con representación de todas las áreas de actividad de la empresa.

Es una forma de garantizar que esos principios transcienden a todos los ámbitos de
actividad y a todos los niveles de la or-ganización Además y para ganar operatividad,
existen varios grupos de tra-bajo interdisciplinares vinculados a las diferentes materias
relacionadas con la RSE con el objetivo de facilitar al Comité de Responsabilidad Social
la toma de decisiones. El Corte Inglés está adherido al Pacto Mundial de Naciones
Unidas, lo que supone asumir como propios los principios éticos y de respeto a los
derechos humanos, laborales y medioambientales que integran este código internacional.

Algunas cifras del grupo

Las cifras del grupo consolidados, con datos disponibles correspondientes al ejercicio
2011, fueron de casi 16 mil millones de euros de facturación lo que ha supuesto un
beneficio neto de 209 millones de euros, cifra considerable-mente inferior en comparación
a años anteriores.

Estos resultados sitúan al grupo por detrás en beneficios de Mercadona, prin-cipal

competidor en la parte de alimentación y por detrás también del grupo Inditex, en lo que
respecta a la parte textil. No obstante mantiene su posición de liderazgo por ventas en
Europa, por delante de la británica Mark&Spencer y de la francesa Galeries Lafayette,
según datos de la Asociación Internacional

El Grupo El Corte Inglés mantiene un sólido modelo empresarial basado en una serie de
principios éticos y responsables, de compromiso con el cliente, de respeto hacia los
empleados, y de vinculación con el entorno social y me-dioambiental. Sobre estos pilares,
la compañía ha desarrollado una política de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
que está integrada en su propia estrategia de gestión y forma parte de la actividad diaria
del negocio. Duran-te los más de setenta años de historia del Grupo, estos principios han
mar-cado la senda por la que camina nuestro modelo de negocio que, al mismo tiempo,
ha sabido adaptarse a las nuevas tendencias y metodologías que conlleva una moderna
concepción de la RSE.

El Grupo El Corte Inglés considera que una estrategia socialmente responsa-ble debe
afectar a toda la organización en su conjunto. Por ello hay un Comi-té de RSE integrado
por la dirección y con representación de todas las áreas de actividad de la empresa. Es
una forma de garantizar que esos principios transcienden a todos los ámbitos de actividad
y a todos los niveles de la or-ganización Además y para ganar operatividad, existen varios
grupos de tra-bajo interdisciplinares vinculados a las diferentes materias relacionadas con
la RSE con el objetivo de facilitar al Comité de Responsabilidad Social la toma de
decisiones. El Corte Inglés está adherido al Pacto Mundial de Naciones Unidas, lo que
supone asumir como propios los principios éticos y de respeto a los derechos humanos,
laborales y medioambientales que integran este código internacional.

de Grandes Almacenes. En esa clasificación desciende de la segunda a la terce-ra

posición del mundo, por detrás de las estadounidenses Sears y Macy´s. (ver anexo II).

Respecto al capital humano, el grupo empleó a 99.323 personas (datos 2011), de las que
92 .370 tienen contrato fijo, siendo el 63 % mujeres y el 37 % hom-bres.

El Corte Inglés y el cliente

En base al informe anual de El Corte Inglés, su estrategia es la de estre-char una relación

con el cliente conforme a los siguientes criterios. Ver anexo III.

El cliente constituye el eje de nuestra actividad; es nuestra prioridad y nuestra razón de

ser. Por eso toda la estrategia comercial se desarrolla en función de sus necesidades y
de su satisfacción, con propuestas de productos y servicios de calidad, innovadores, con
todas las garantías de seguridad y adaptados a las nuevas tendencias y demandas del
mercado. Todas las decisiones que se toman tienen un único objetivo: ganarnos la
confianza de nuestros clientes y responderles como se me-recen porque al confiar en
nosotros, nos hacen crecer. Esta confianza mutua refuerza nuestros compromisos que se
resumen en el lema: “Si no queda satisfecho, le devolvemos su dinero”. Fruto de esa
estrecha relación que mantenemos con el cliente, durante el ejercicio 2011 re-cibimos
más de 630 millones de visitas en todas las tiendas del Grupo, la mayor parte de las
cuales fueron a centros de El Corte Inglés e Hi-percor. Una gran parte de los clientes
poseen la tarjeta de compra El Corte Inglés que cuenta con casi 11 millones de usuarios.

Nuevas tecnologías

Hasta el año 2010 el negocio on-line de El Corte Inglés se basaba en el concep-to de

escaparate virtual, donde se podía comprar aquellos mismos productos existentes en las
diferentes tiendas, pero es a partir del año 2011 donde el grupo realiza un cambio
estratégico al orientar esta herramienta poniendo el centro en el cliente y en su relación
con él, teniendo como primer resultado la creación de Primeriti (club de ventas on-line,
cuyo objeto es vender los stocks procedentes de grandes marcas alcanzando descuentos
de hasta el 70 %).

En 2011 la web de El Corte Inglés recibió más de 122 millones de visitas, un 18,4% más
que el año anterior, y 3,8 millones de usuarios registrados, lo que la convierte en un
referente del comercio electrónico en España. Además, el Grupo tiene páginas
específicas de otras líneas de negocio, cada una de las cuales ofrece aquello que
demandan sus clientes, desde información sobre ofertas o promociones de productos
hasta guías didácticas, consejos o nove-dades. (Fuente: El Corte Inglés).

Una apuesta más

La crisis económica, la competencia feroz entre distribuidores, la bajada de precios

general, la compra inteligente por parte del cliente, ha llevado recien-temente al grupo a
lanzar la marca blanca de sus productos de venta en los supermercados. En un afán de
competir con la estratégica y hábil Mercadona, El Corte Inglés lanza su marca low cost,
ALIADA, en un intento de ofrecer a los consumidores los productos básicos de la cesta de
la compra a precios más asequibles.

Esta nueva marca Aliada cuenta con una oferta de 200 productos, con lácteos, aceites,
bollería, charcutería, conservas, bebidas, aperitivos, etc. Pero también se extiende a
productos de limpieza, perfumería y droguería, e incluso a comi-da para mascotas.

El lanzamiento de la marca Veckia en cosmética con 200 referencias y Gals & Guys
marca de ropa jóvenes inspirada en la moda universitaria típicamente universitaria, son
una muestra más de la apuesta de este gigante de la distri-bución por el modelo low-cost.

Anexo I: Líneas de negocio

Grandes almacenes El Corte Inglés: La actividad de grandes almace-nes es el negocio
clásico de la empresa, es decir la distribución en formato de gran superficie y por
departamentos. 2. Hipercor: Corresponde a la actividad propia de los hipermercados.

3. Supercor: Mediana superficie en el formato de supermercado de pro-ximidad debido al

auge de esta modalidad desde finales de los años noventa.

4. Opencor: Tiendas de conveniencia. Nace con el objetivo de convertir-se en tienda de

proximidad y confianza, y su amplio horario comercial de 18 horas al día incluidos
festivos, busca responder a las necesida-des de la sociedad.

5. Óptica 2000: Tiendas especializadas en productos para la visión y la audición.

6. Sfera: Cadena de moda y complementos. El grupo está basando parte de su expansión

mediante franquicias.

7. Bricor: Tienda especializada en bricolaje y decoración.

8. Telecor: Comercializadora de servicios y productos de telecomunicaciones para

particulares y empresas.

9. Viajes El Corte Inglés: Agencia de viajes que cuenta con 700 oficinas.

10. Investrónica: Desarrolla su actividad como mayorista informático y de telefonía, fue

creado con el objetivo de abordar el mercado mediante una completa oferta para
distribuidores. Comercializa su propia marca informática: INVES.

11. Financiera El Corte Inglés: Presta financiación al comprador para la adquisición con
pago aplazado de toda clase de bienes y servicios que adquiera en los establecimientos
comerciales del Grupo El Corte In-glés.

12. Seguros El Corte Inglés: Servicio de correduría de seguros.

Anexo II: Resultados económicos.

El análisis de la cifra de negocios y del beneficio consolidado obtenidos por el Grupo El

Corte Inglés se presenta atendiendo a las distintas líneas de actividad desarrolladas en el
Grupo. Las tres líneas con mayor aportación al conjunto continúan siendo las de grandes
almacenes, hipermercados y agencia de via-jes, que suman el 87,2% del importe total de
la cifra de negocios.

Anexo III: Compromiso con el cliente.

A qué se debe el éxito de El Corte Inglés? ¿Cómo definirías la estrategia de El Corte

Inglés?

 ¿Qué está haciendo distinto El Corte Inglés en cuanto a su estratégica? ¿A qué se

debe ese cambio?
 ¿Qué desafíos se le presentan a El Corte Inglés cara al futuro más inmediato?
CASO 1: EMPRESA “EL DULCE RINCÓN C.A.”

MISION La empresa “EL DULCE RINCON C.A.” ofrece a su distinguida clientela una
amplia gama de dulces caseros, elaborados de manera artesanal comprometidos a
satisfacer las necesidades de nuestros clientes, superando sus expectativas y brindando
productos de alta calidad y obtener una buena rentabilidad para asegurar el crecimiento
de la empresa.

VISION La empresa “EL DULCE RINCON C.A.”, será una empresa líder en ventas de
dulces caseros en el mercado regional y nacional, logrando a su vez un posicionamiento
significativo en la mente del consumidor, con una imagen de calidad y eficiencia, con
políticas de mejoramiento continuo, en la capacitación y desarrollo del personal.

VALORES

• Orientación al logro
• Trabajo en equipo
• Servicio y atención al cliente

POLÍTICAS EMPRESARIALES:

 La empresa “EL DULCE RINCÒN C.A.”, labora en el turno de la tarde de 2:00 p.m.
a 6:00 p.m., y en las temporadas altas de turismo va a abrir sus puertas desde las
9:00 a. m. corrido hasta las 7:00 p. m.
 Esta empresa es atendida por sus propios dueños, los cuales siempreusan un
uniforme respectivamente.
 Las actividades diarias son rotadas entre todos los socios.
 La empresa solo vende los productos que se encuentran estipulados en el acta
constitutiva, como son: Dulce de lechosa con piña, higos, buñuelos y quesillos.

FUNCIONES:
Accionistas:
• Aporte del capital.
• Atención directa del negocio (compra y venta).

Presidente:
• Dirigir, coordinar y controlar todas las actividades referentes al negocio.

Asesor de marketing:
• Asesoría externa referente al área.

Asesoría contable:
• Asesoría externa referente al área.

Área de compra:
• Compra del producto terminado a los proveedores.

Área de Venta:
• No hay transformación del producto, solo un envasado estipulado por la empresa.

MEDIO AMBIENTE INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

En el Medio Ambiente Interno de empresa “EL DULCE RINCÓN C.A.”, se clasifican las
variables que la organización debe tener control sobre las mismas y con las cuales debe
crear sus estrategias para afrontar su incursión en el mercado como son:

Recursos, capacidades y aptitudes

Ventaja competitiva
Competitividad estratégica
Nuevos productos y servicios
Tecnología

Este medio ambiente en conjunto es cambiante y nunca esta estático por lo cual es
necesario que la organización dedique el tiempo necesario para prever esos cambios
internos y haga los ajustes necesarios para establecer las nuevas directrices que tendrá
que adoptar en el mercado. Se refiere a todo lo que está dentro de la organización, es
decir los trabajadores, el clima organizacional, la cultura organizacional, etc.

 Personas, que toman decisiones y las ejecutan: Las personas son la parte más
importante de la organización y van a ser las responsables de todas las fases que
componen la estructura de la empresa, tanto a nivel operativo, control de calidad,
administración y control contable.

 Recursos: Son los elementos materiales necesarios para el funcionamiento de la

organización, por ejemplo, recursos físicos, financieros, entre otros, los cuales se
 deben garantizar para evitar en un determinado momento la posible escasez y se
detenga la producción.

 Conocimiento tecnológico: Es el conocimiento necesario para producir bienes y

servicios. En este caso, se establece el uso de equipos y máquinas modernas, que
permitan hacer el trabajo mucho más rápido y eficiente.

 Conocimiento administrativo: Es el requerido para poner en funcionamiento y

posteriormente desarrollar a una organización, de manera eficaz.

 Medio ambiente interno o clima organizacional: Que consiste en una serie de

características propias de una determinada organización (y/o de subsistemas), que
pueden ser percibidas por los miembros de la organización y que pueden afectar
la forma como la organización (y/o sus subsistemas) trata con sus integrantes y
con el medio ambiente externo.

Cómo es la situación de la empresa para cada uno de estos aspectos? Eso no queda
claro, sólo se hacen planteamientos teóricos. Organizar mejor.

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

Proveedores: organizaciones que aportan material y equipo así como también

proporcionan servicios financieros y de mano de obra. La empresa EL DULCE RINCÓN
C.A.”, por ser una empresa dedicada a la venta de dulces caseros, podemos decir que se
basa en la obtención del producto ya elaborado, siendo este fabricado por personas
especializadas en el ramo con años de experiencia.

Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que
son quienes absorben la producción de la organización.

Para la empresa EL DULCE RINCON C. A., el ingreso al mercado no resulta difícil, ya que
nuestros productos resultan un atractivo para la merienda, también para compartir en
grupo y sirve para los posibles eventos donde un

refrigerio juega un papel importante, y ellos son el motor principal para nuestro
funcionamiento.

Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o más
competidores. Es imprescindible el monitoreo y la identificación de los mismos.

Actualmente en la ciudad de Mérida, no existe un competidor de mayor relevancia

dedicado específicamente a la venta de dulces caseros.

Gobierno: los gobiernos en todos sus ámbitos (ya sea nacional, regional, o municipal)
influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Algunas organizaciones están
además bajo el control de agencias gubernamentales específicas. En el caso de la
empresa EL DULCE RINCON C. A., no tiene restricciones gubernamentales, sin embargo,
al momento de adquirir la materia prima para la producción, se deben seguir los
lineamientos para abastecerse en forma correcta y evitar posibles sanciones por malos
entendidos e interpretaciones (en el caso actual del azúcar por ejemplo).

MEDIO AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

 Variables tecnológicas: la tecnología juega un papel importante en la

determinación de qué productos y servicios serán ofrecidos, qué equipo se
utilizará y cómo se administran las operaciones. Sobre todo lo referente al uso de
la computadora permite a las empresas conseguir nuevas posiciones competitivas
en su respectiva industria.

En el caso de la empresa EL DULCE RINCON C. A., es indispensable el apoyo de la

tecnología, tanto en el caso de los controles administrativos, como de la utilización de
equipos y maquinas modernas para la producción.

Variables económicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la economía pueden

afectar significativamente la empresa, de ese modo el crecimiento del economía, la
situación fiscal, las variaciones en los precios, la evolución de las tasas de interés, la tasa
de cambio, las distintas políticas fiscales y monetarias, entre otras, son variables que
repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de hacer componentes de
acción indirecta del ambiente externo. El escenario actual del país aunque para muchas
personas se presenta negativo, existen otras personas que tienen otro punto de vista y se
complementa en forma equilibrada la entrada al mercado sin limitaciones.

 Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia

nacional y en términos generales las costumbres y hábitos de una cierta
comunidad determinan, en buena medida, de qué modo debe operar una
organización, ya que tienen una fuerte influencia sobre las relaciones personales,
reestructuró organizacional, la actitud ante trabajo, entre otras. El tipo de
productos que se hacen en la empresa EL DULCE RINCON C. A., se comercializa
sin ningún tipo de limitaciones ya que representa atractivos para el consumo
cotidiano y para adquirirlos por visitantes y turistas quienes se los llevan a sus
lugares de origen para su posterior consumo o para regalos por los recuerdos de
la visita a la ciudad y el Estado Mérida.
 Variables político legales: los gobiernos establecen una serie de normas que
regulan las actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan, y en
otros casos las limitan, e incluso las prohíben. Así el ambiente político y legal
incide de distintos modos sobre la empresa, puede crear una ambiente de
confianza o lo contrario, según establezca reglas claras o no. Para la empresa EL
DULCE RINCON C. A., no existen restricciones a nivel político, sin embargo, se
deben acatar las normas y decisiones por la escasez que se pueda presentar en
un momento determinado de alguno de los rubros utilizados como materia prima
para la elaboración de los productos en la empresa.
De lo anterior se puede notar claramente que el entorno tiene una estrecha relación con
todo lo que se hace en una organización, de que todos estos elementos externos afectan
el proceso de toma decisiones, el proceso de planeación, el diseño organizacional, el
cambio organizacional, entre otros, ya que implican una continua adaptación al medio
para aprovechar las oportunidades que éste presente, o bien, combatir las amenazas que
de él surjan.

ANALISIS SITUACIONAL

Actualmente el país está pasando por una etapa de desarrollo de nuevos proyectos y esto
ha traído como consecuencia la recesión en otros sectores de la economía es por ello
que, la empresa “EL DULCE RINCON C.A.”,entra al mercado en el año 2006 con su sede
ubicada en Mérida y nace ante la idea de la formación de emprendedores, para ofrecer la
venta de dulces caseros, por lo que es una excelente alternativa para quienes quieren
comenzar una pequeña empresa con muy baja inversión y desde el mismo hogar. Existen
cientos de recetas sobre distintos tipos de dulces, desde los más comunes hasta los más
exóticos.

Una posibilidad, es la de especializarse en la comercialización al mayor y detal de dulces

artesanales, utilizando frutas frescas. Pero en este caso es importante garantizarle al
consumidor que los componentes utilizados son realmente de calidad, ya que los mismos
son nuestra fuente de ingreso.

Es muy importante la presentación, para darle a los frascos o botellas un aspecto delicado
y artesanal de manera que también "entre por los ojos".

PERSPECTIVAS EXTERNAS

TENDENCIAS DEL NEGOCIO:

CICLO DE VIDA: EL DULCE RINCÓN C.A., se encuentra en la etapa de crecimiento,

debido a que nuestra empresa se ha dado a conocer en el mercado a través del tiempo
luego de ingresar en el mercado. Cuando una empresa se lanza al mercado las ventas
normalmente no se disparan el primer día. El mercado no conoce el producto y por tanto
hay que hacer un esfuerzo en darlo a conocer y captar los primeros clientes. Además
nuestra empresa, ha determinado sus costos para vender cada unidad en un precio
relativamente bajo. Hay que seguir invirtiendo para dar a conocer el producto y obtener en
las primeras personas en degustarlo a que se conviertan en nuestros clientes potenciales.

FORTALEZAS:

• Buen punto de venta.

• Variedad de Productos que satisfacen los diferentes gustos y

necesidades.

• Productos elaborados de manera artesanal.

• La presentación de nuestro producto hace que sea de fácil transporte

y manejo.

• Excelente atención al cliente.

• Precios accesibles, solidarios y competitivos.

• La empresa cuenta con diferentes medios de información (volantes,

merchandising).

DEBILIDADES:

• No conocemos a nuestros más cercanos competidores directos en la

ciudad.

• Nuestros Productos son perecederos a corto plazo.

A OPORTUNIDADES:

• Posibilidad de instalar otros puntos de venta dentro de las diferentes

zonas turísticas de la ciudad y el Estado Mérida.

• Plantear alianzas estratégicas con otras empresas, como las del ramo

turístico, que puedan promocionar nuestros productos y viceversa.

• Constituirse como distribuidor exclusivo de nuestros productos y

obtener todos los beneficios que esto representa.

AMENAZAS:

• No todas las personas están dispuestas a adquirir nuestros productos.

• Bajo poder adquisitivo para la adquisición de este tipo de productos

con frecuencia, de parte de la población local.nalizando las fuerzas externas

encontramos:
A qué se debe el éxito de El Corte Ingles? ¿Cómo definirías la estrategia de El Corte Ingles?

El éxito de la estrategia de El Corte Ingles se ha basado en la diversificación junto a una política de

especialización que ha dado como resultado la creación de varios formatos comerciales, para
responder así a los diferentes segmentos del mercado, con todo tipo de productos y servicios,
artículos de ocio y mobiliario, juguetería, decoración, joyería, últimas tendencias de moda,
complementos, artículos deportivos y culturales, de electrónica, para el hogar, o de alimentación.

El Grupo El Corte Inglés mantiene un sólido modelo empresarial basado en una serie de principios
éticos y responsables, de compromiso con el cliente, de respeto hacia los empleados, y de
vinculación con el entorno social y medioambiental. Además ha puesto a disposición del cliente
más servicios de valor agregado y canales tecnológicos que posibilitan más su fidelización y el
consumo de productos y servicios.

Considero importante traer las palabras del presidente de El Corte Inglés, Isidoro Álvarez, quien
señaló durante una Junta de Accionistas que "aunque siguen existiendo dificultades", se pueden
superar "con dedicación, con una oferta dinámica y competitiva, con atención esmerada al cliente y
con la identificación de nuestro Grupo con la calidad, el servicio, el mejor surtido, la innovación, la
eficiencia y la garantía".

La política comercial de la cadena está basada en cinco grandes pilares surtido, calidad
máxima, servicio, especialización y garantía. Los centros comerciales están pensados para
satisfacer al cliente con una amplia gama de surtido y especialidades.

¿Qué está haciendo distinto El Corte Ingles en cuanto a su estrategia? ¿A qué se debe ese
cambio?

Teniendo en cuenta el contexto socioeconómico, la crisis económica, bajas en las ventas, la

presión de la competencia y la aparición de nuevos paradigmas en el sector, El Corte Ingles se ha
visto obligado a revisar sus líneas estratégicas para adecuarse el entorno y contrarrestar el efectos de
las amenazas, lo que implica la adaptación a las nuevas necesidades del cliente, lanzando una nueva
estrategia basada en la baja de precios en sus productos con el objeto de poder actuar contra sus
grandes competidores entre los cuales podemos encontrar a Mercadona, El Corte Ingles busca ser
vista ante el mercado como una empresa puede ofrecer un plus de calidad aun reduciendo sus
precios, no es sus marcar blancas sino en aquellas que son consideradas por los clientes como
prestigiosas.
Podemos decir que lo que el cambio de la estrategia de El Corte Ingles se basa en bajar precios,
reduciendo márgenes, apostando por las marcas y manteniendo la calidad como respuesta de
actuación ante la competencia.

El Corte ingles asegura que no pretende ser una low cost, al contrario, quiere reforzar la calidad y el
servicio al cliente, Así la compañía, que cuenta con unos cinco millones de clientes que realizan la
compra en sus supermercados de forma habitual, sigue realizando una apuesta clara en innovación
se trata de un compromiso permanente para dar estabilidad a sus clientes.

¿Qué desafíos se le presentan a El Corte Ingles cara al futuro más inmediato?

El cambio de estrategia implica captar y atender a los gustos y necesidades de los clientes
manteniendo una estructura de costes reducida, ajustando sus precios para competir en un entorno
que se caracteriza por una fuerte crisis económica, El corte Ingles no puede pasar es ajustar su
surtido o calidad ya que esto podría afectar seriamente a su misión y visión empresarial, por otro
lado El corte Ingles asume que al bajar sus precios sus ventas crecerán asumiendo que su demanda
es muy sensible al precio, si la demanda no respondiera como ellos esperan podría afectar toda la
estructura financiera de la empresa.

Igualmente dentro de sus desafíos encontramos la internacionalización de sus productos y servicios

para su expansión y crecimiento, seguir estando a la vanguardia en cuanto a actualizaciones como lo
son las ventas on-line, utilización de redes sociales y paginas wed entre otros.

 Cuál es, en que se basa la ventaja competitiva de IKEA?

La ventaja competitiva de IKEA es la de liderazgo en costes, esta ventaja parte de la

visión que tiene la empresa al ofrecer una amplia gama de muebles de buen diseño,
funcionalidad y precios asequibles para la mayoría de personas.

El origen de la ventaja competitiva de IKEA viene de su visión, de factores internos

(posesión y adecuada utilización de sus Recursos y Capacidades) y de factores externos
(respuesta a los cambios externos).

Las principales fuentes de la Ventaja Competitiva de IKEA son:

Trabajo conjunto con el cliente, IKEA hace su parte, el cliente la suya y en conjunto se
ahorra dinero.

Cada cliente aporta a la reducción de los costos y que se ve reflejado en los bajos
precios: el comprador selecciona el producto que desea, lo busca en el almacén, lo
transportan hasta su hogar y finalmente, lo arma en su casa. Un concepto conocido
mundialmente como autoatención.

Cada tienda cuenta con salas de muestra donde los visitantes pueden ver los productos
ubicados en diferentes espacios del hogar, de probarlos y de verificar su funcionalidad
antes de comprarlos.

Aprovechamiento de las economías de escala.

Capital humano involucrado en la aportación de ideas y en la estrategia de costes.

Control de gastos de su equipo directivo.

Rediseño de productos para reducir costes de almacenamiento, “embalado plano”.

Mejora del poder de negociación con proveedores, búsqueda de proveedores más

económicos.

Localización favorable (fuera de las ciudades), menor coste inmobiliario.

¿Cuál es la estrategia desarrollada por IKEA?

La estrategia se IKEA consiste en la sostenibilidad, esta es uno de los pilares de la

estrategia de crecimiento de IKEA “Growing IKEA together”, porque además de crecer,
son rentables a largo plazo y ser una mejor compañía.

El éxito de la estrategia de IKEA se basa en maximizar la eficiencia con el objetivo de

reducir sus costes, que es el principal valor añadido que ofrece IKEA con respecto a otras
compañías del mismo sector.

El objetivo de IKEA es ser líder en el sector del mueble y la decoración del hogar. Para
ello, busca garantizar la eficiencia de su cadena de suministro para poder ofrecer unos
precios asequibles y disponibilidad de productos, ya que su misión es el alto grado de
satisfacción del cliente. Para maximizar esta eficiencia, “uno de los componentes clave es
el diseño, ya que modificando un pequeño detalle del producto se puede lograr un
importante abaratamiento”. Asimismo, otros factores esenciales para la compañía son ser
responsable con el medio ambiente minimizando el impacto ambiental, la buena relación
con los proveedores con la que se consigue una mayor productividad, el buen trato de los
empleados, que se reclutan basándose en los valores de las personas, no en su
experiencia laboral, que los productos se fabriquen en condiciones de trabajo aceptables.

¿Cuáles son las amenazas existentes para IKEA?

La mayor amenaza que tiene IKEA es ella misma, IKEA carece de competencia ya que
no compite en el mercado por muebles de lujo, ni en el servicio hiperpersonalizado, ya
que sus clientes entre más tiempo más dinero ahorran, ni por muebles exótico, ni suele
ser para gente clásica que busca un determinado tipo de atención; Llega un momento en
que es tan grande que puede caer en la burocracia, la autocomplacencia

Las regulaciones sobre el medio ambiente en todo el mundo pueden afectar los costos de
sus productos, en especial, en el uso de los recursos materiales.

IKEA es una compañía global, de modo que los estándares de los productos son difíciles
de mantener.