FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

ANALISIS ESTRATEGICO DOFA

La sigla DOFA, es un acróstico de Fortalezas (factores
críticos positivos con los que se cuenta),
Oportunidades, (aspectos positivos que podemos
aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores críticos negativos que se
deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podrían obstaculizar el logro
de nuestros objetivos).

También se puede encontrar en diferentes

bibliografías en castellano como “Matriz de Análisis
DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés. (SWOT
Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)

La matriz DOFA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo. Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo
particular que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la
matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones
estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del
objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener
un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis DOFA, se aconseja realizar sucesivos análisis de
forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos
cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es

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aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas. La
frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se
trate y en qué contexto lo estamos analizando.

LOS ORÍGENES DEL MODELO DE ANÁLISIS DOFA

Este trozo de la historia, sobre el origen del análisis DOFA, fue provisto por Albert S. Humphrey,
uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con él por tan fascinante
contribución. Albert S. Humphrey murió el 31 de octubre de 2005. El fué uno de los buenos
muchachos.

El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre
1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación
corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar
qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher,
Dr. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

Todo comenzó como una tendencia, la planificación corporativa, que aparentemente apareció
por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un
“gerente de planificación corporativa” (o cargo equivalente); asociaciones de “planificadores
corporativos a largo plazo” comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña.

Sin embargo, se desarrolló una opinión unánime en todas las empresas acerca de que la
planificación corporativa, en la forma de planificación a largo plazo, no estaba funcionando, no
se recuperaba la inversión, y era un gasto costoso y fútil.

Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las
convicciones de los responsables, era difícil y generalmente resultaba en compromisos
cuestionables. La realidad seguía siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el
único eslabón faltante era cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera
con una serie de programas de acción.

Para crear este eslabón, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRIen Menlo Park,
California, lideró un equipo de investigadores para tratar de descubrir qué estaba mal en la
planificación corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que permitiera a
los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en
día denominamos “manejo del cambio”. La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969.

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1100 empresa y organizaciones fueron entrevistadas, y se diseñó un cuestionario de 250
preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la
conclusión de que, en las corporaciones, los jefes ejecutivos debían ser los jefes de planificación,
y que sus directores inmediatos funcionales, debían ser su equipo de planificación.

El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de lógica”, que se convirtió en el sistema medular
diseñado para arreglar el eslabón necesario para obtener la aprobación y compromiso.
- Valores
- Evaluar
- Motivación
- Búsqueda
- Selección
- Programar
- Actuar
- Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3

Descubrimos que no podíamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para
el mismo, así que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de “evaluación”, es
decir ¿qué hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. ¿qué hay de bueno y de malo sobre
el presente y el futuro?

El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaña por Urick y Orr como ejercicio. Pero como
tal, no era de utilidad. Lo que hacía falta esta ordenar los asuntos en las categorías de
planificación:

- Producto (qué estamos vendiendo)

- Proceso (cómo lo estamos vendiendo)
- Cliente (a quién le estamos vendiendo)
- Distribución (cómo se lo hacemos llegar)
- Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)
- Administración (y cómo administramos todo esto)

COMO HACER EL ANALISIS DOFA EN LA ACTUALIDAD.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en
general, diremos que la matriz DOFA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los
ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a
seguir en el mercado. El objetivo primario del análisis DOFA consiste en obtener conclusiones
sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias
en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

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Para comenzar un análisis DOFA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables
por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una. A su vez, en cada punto
del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz
DOFA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con
sus consiguientes matrices DOFA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y
solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener
una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no
se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.

A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta
al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.

Ejemplos de Fortalezas:
 Calidad Total del Producto.
 Recursos Humanos bien capacitados.
 Innovación en Tecnología.
 Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos.
 Servicio al Cliente.
 Liquidez.
 Cosmovisión cristiana de la educación
 Servicio al Estudiante
 Liquidez y capital operativo.
 Lealtad de los clientes
 La estructura de la empresa

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Ejemplos de Debilidades:
 Altos costos de producción.
 Alta resistencia al cambio.
 Falta de planeación.
 Recursos humanos sin capacitación.
 Tecnología Obsoleta
 Altos costos de la educación.
 Capital de trabajo mal utilizado.
 Retraso en la atención de alumnos y padres.
 Deficientes habilidades gerenciales.
 Falta de un plan estratégico de desarrollo institucional

Ejemplos de Oportunidades:
 Mercado mal atendido
 Necesidad del producto
 Fuerte poder adquisitivo
 Regulación a favor de nacionales
 Creación de nuevos empleos
 Apoyo económico privado o gubernamental
 Búsqueda de nuevas Alternativas

Ejemplos de Amenazas:

 Competencia muy agresiva

 Cambios en la legislación -Reformas
 Tendencias desfavorables en el mercado
 Acuerdos internacionales
 Mucha competencia en el sector
 Cambios en la tasa de cambio
 Ingreso de nuevos competidores –actores de mercado.

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IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DOFA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN
LAS EMPRESAS.

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre
diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel laboral,
familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.

Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario
conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar que
“sin problema no puede existir una solución”.

Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían analizar la situación
teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a
elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las
consecuencias futuras de cada elección.

Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus
problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no estratégica), y no tienen en
cuenta que el resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias en el éxito o
fracaso de la empresa.

Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más
información y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. El
proceso que deberían utilizar las empresas para conocer su situación real es la Matriz de análisis
DOFA

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este
proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que
intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar
decisiones.

Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los objetivos
y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el análisis
DOFA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de
Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

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Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocios.
Ninguna empresa es igual de fuerte o débil en todas las áreas. Las fortalezas y las debilidades
internas, junto con las oportunidades y las amenazas externas y una declaración de la misión
definida, proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias con la intención de
aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades.

Las áreas funcionales de negocios difieren, por supuesto, en los distintos tipos de empresas,
como hospitales, universidades y oficinas gubernamentales; por ejemplo, en un hospital, entre
las áreas funcionales están la cardiología, la hematología, la enfermería, el mantenimiento, el
apoyo médico y las cuentas por cobrar. Las áreas funcionales de una universidad incluyen
programas deportivos, bolsa de trabajo, residencias estudiantiles, recaudación de fondos,
investigación académica, consejería y programas intramuros. En las grandes empresas, cada
división tiene ciertas fortalezas y debilidades.

Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se denominan
capacidades distintivas. La creación de ventajas competitivas implica el aprovechamiento de las
capacidades distintivas. Las estrategias se diseñan en parte para reducir las debilidades de una
empresa, convirtiéndolas en fortalezas y quizá incluso en capacidades competitivas.

Para preparar la información relacionada con los Fortalezas y Debilidades realice un proceso de
ordenamiento de la información obteniendo datos y registros de diferentes fuentes de acuerdo
con las capacidades internas de la Empresa y con el mayor nivel de detalle posible siendo
especialmente importante, disponer de hechos y datos concretos y precisos sobre las tendencias

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históricas de la empresa en un periodo de años que permita mirar las tendencias en cuanto a las
capacidades internas establecidas.

De otro lado, y cuando se vaya a conformar los diferentes equipos de trabajo, tenga en cuenta la
estructura funcional de la empresa y considere siempre la participación de la Alta Gerencia, para
que lidere e impulse la participación amplia, con la cobertura necesaria de las áreas funcionales
y si es indispensable, dado que pueden existir organizaciones con estructuras y tamaños muy
grandes, aplique técnicas de muestreo que garanticen la participación de todos los niveles. La
experiencia ha demostrado de manera categórica que cuánto más alta es la participación de
todas las partes interesadas, mayor es la integración y el compromiso con el plan estratégico. Por
ello, sin lugar a dudas y teniendo en cuenta el tamaño, complejidad, y cultura, cada empresa
debe escoger la metodología que más convenga.

El Análisis Interno ofrece más oportunidades a los participantes para entender la forma en que
sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en conjunto. Éste es un gran
beneficio porque los gerentes y empleados se desempeñan mejor cuando comprenden cómo
sus trabajos afectan otras áreas y actividades de la empresa; por ejemplo, cuando los gerentes
de mercadotecnia y manufactura analizan en equipo los problemas relacionados con las
fortalezas y las debilidades internas, adquieren una mejor comprensión de los asuntos,
problemas, intereses y necesidades de todas las áreas funcionales. En las empresas donde no se
aplica la dirección estratégica, los gerentes de mercadotecnia, finanzas y manufactura no se
relacionan entre sí de manera significativa. Así, la realización de un Análisis Estratégico Interno
es un medio o foro excelente para mejorar el proceso de comunicación en la empresa.
Comunicación podría ser la palabra más importante en la gerencia.

Después de elaborar lista de debilidades y fortalezas, y haber efectuado el análisis de

importancia de cada uno de los aspectos encontrados, se debe proceder a la calificación del
grado de afectación de las fortalezas y debilidades de acuerdo con la escala la siguiente escala de
valoración: de Alta, medio o baja, según sean las apreciaciones de las personas participantes.

Efectuado este proceso, se pasa luego a la medición del impacto en la empresa de acuerdo con
el tipo de negocio y de la realidad que se tenga en el momento del análisis y se utiliza la misma
escala de valoración anterior para medir su impacto.

Posteriormente se debe seleccionar las de mayor rango de impacto, asignar ponderación a cada
factor que oscila entre 0 y 100 de acuerdo al orden de importancia o impacto en la Empresa,
teniendo especial cuidado que la sumatoria de los pesos asignados sea siempre 100.
Seguidamente y para calificar el grado de calificación de las fortalezas y debilidades, se hace una
clasificación de 1 a 4 para indicar el impacto de cada variable, de acuerdo con el siguiente
cuadro:

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Posteriormente se debe multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para
establecer el resultado ponderado para cada variable. Al sumar los resultados ponderados para
cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado, se determina si la entidad
es fuerte o débil en lo interno, dependiendo de los puntajes obtenidos, teniendo en cuenta que
el promedio aceptado es de 250 puntos.

La dirección, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la

investigación y el desarrollo, así como los sistemas de información de la gerencia representan las
operaciones principales de la mayoría de las empresas. La realización de este Análisis estratégico
de las operaciones internas de una empresa es vital para la salud de la organización. Muchas
empresas prefieren aún ser evaluadas únicamente con base en su rendimiento financiero; sin
embargo, un número cada vez mayor de empresas exitosas, utilizan esta metodología para
lograr ventajas competitivas sobre sus empresas rivales.

Las metodologías sistemáticas para realizar evaluaciones de las fortalezas y las debilidades no se
abordan bien en la literatura sobre dirección estratégica; sin embargo, es evidente que los
estrategas deben identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades internas para formular y
elegir entre alternativas de estrategias con eficacia. La matriz de perfil competitivo, y las
declaraciones definidas de la visión y la misión proporcionan la información básica necesaria
para formular estrategias competitivas en forma exitosa. El proceso de realizar este análisis
interno representa una oportunidad para todos los gerentes y empleados de participar en la
determinación del futuro de la empresa. La participación en el proceso anima y moviliza a los
gerentes y empleados.

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El propósito del Análisis Externo es crear una lista definida de las oportunidades que podrían
beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. Como sugiere el término
definida, el objetivo no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir
en la empresa; más bien, su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan
respuestas prácticas. Las empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva
como defensiva, por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades
externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales

Los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de los
consumidores por productos y servicios tanto industriales como de consumo. Las fuerzas
externas afectan los tipos de productos que se desarrollan, la naturaleza del posicionamiento y
las estrategias de segmentación del mercado, los tipos de servicio que se ofrecen y la elección
de las empresas que se adquirirán o venderán. Las fuerzas externas afectan de manera directa
tanto a los proveedores como a los distribuidores. La identificación y evaluación de las
oportunidades y amenazas externas permiten a las empresas elaborar una misión definida,
diseñar estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer políticas para lograr objetivos
anuales.

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Actualmente, el aumento de la complejidad de los negocios se hace evidente en el número cada
vez mayor de países que desarrollan la capacidad y el deseo de competir de manera intensa en
los mercados mundiales. Las empresas desean aprender, adaptarse, innovar e inventar para
competir con éxito en el mercado.

El proceso de llevar a cabo un Análisis Estratégico Externo debe incluir a tantos gerentes y
empleados como sea posible. La participación en el proceso de dirección estratégica conduce a
la comprensión y al compromiso de parte del personal de la empresa. Las personas aprecian la
oportunidad de contribuir con ideas y obtener una mejor comprensión de la industria, los
competidores y los mercados de su empresa.

Para realizar el Análisis Externo, una empresa debe recabar primero información pertinente
sobre las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas,
gubernamentales, legales y tecnológicas, entre otras, que le permita inferir las competitividades
actuales. Al personal se le podría encomendar que examinara varias fuentes de información,
como revistas especiales y de negocios, así como periódicos. Estos empleados podrían entregar
informes de detección periódicos a un comité de gerentes encargado de llevar a cabo la
auditoría externa. Este abordaje proporciona un flujo continuo de información estratégica
oportuna y permite la participación de muchos empleados en el proceso de auditoría externa. El
Internet ofrece otra fuente para recabar información estratégica al igual que lo hacen las
bibliotecas corporativas, universitarias y públicas. Los proveedores, distribuidores, vendedores,
clientes y competidores representan otras fuentes de información vital.

Una vez que se recaba la información, se debe asimilar y evaluar. Se requiere una reunión o una
serie de reuniones de gerentes para identificar, en forma conjunta, las oportunidades y las
amenazas más importantes que enfrenta la empresa. Estos factores externos clave se deben
anotar en forma de listado. Así se obtiene una lista de estos factores anotados en orden de
importancia, pidiendo a todos los gerentes que clasifiquen los factores identificados del 1 al 20,
es decir, de la oportunidad o amenaza más importante a la menos importante. Estos factores
externos clave varían con el paso del tiempo y por industria. Las relaciones con los proveedores
o distribuidores constituyen a menudo un factor de éxito crítico

Después de elaborar lista de Oportunidades y Amenazas, y haber efectuado el análisis de

importancia de cada uno de los aspectos encontrados, se debe proceder a la calificación del
grado de afectación de las Oportunidades y Amenazas de acuerdo con la escala la siguiente
escala de valoración: de Alta, medio o baja, según sean las apreciaciones de las personas
participantes.

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Efectuado este proceso, se pasa luego a la medición del impacto en la empresa de acuerdo con
el tipo de negocio y de la realidad que se tenga en el momento del análisis y se utiliza la misma
escala de valoración anterior para medir su impacto.

Posteriormente se debe seleccionar las de mayor rango de impacto, asignar ponderación a cada
factor que oscila entre 0 y 100 de acuerdo al orden de importancia o impacto en la Empresa,
teniendo especial cuidado que la sumatoria de los pesos asignados sea siempre 100.

Seguidamente y para calificar el grado de calificación de las oportunidades y amenazas, se hace

una clasificación de 1 a 4 para indicar el impacto de cada variable, de acuerdo con el siguiente
cuadro:

Calificación
1 Amenza Importante
2 Amenza Menor
3 Oportunidad Menor
4 Oportunidad Importante

Posteriormente se debe multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para

establecer el resultado ponderado para cada variable. Al sumar los resultados ponderados para
cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado, se determina si la entidad
es fuerte o débil en lo externo, dependiendo de los puntajes obtenidos, teniendo en cuenta que
el promedio aceptado es de 250 puntos.

El aumento de la turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo significa que la
realización del Diagnóstico Estratégico Externo se ha convertido en una parte explícita y vital del
proceso de dirección estratégica. Las empresas que no tomen acciones ni otorguen autoridad a
sus gerentes y empleados para identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave
tendrán dificultad para identificar las oportunidades y las amenazas que surgen y, como
consecuencia, seguirán estrategias ineficaces, perderán oportunidades y contribuirán a la
desaparición de la empresa. Las empresas que no aprovechan las ventajas del Internet se
quedan rezagadas en el ámbito tecnológico.

Una de las principales responsabilidades de los estrategas es garantizar la creación de un sistema

de auditoría eficaz, lo que incluye el uso de tecnología de la información para diseñar un sistema
de inteligencia competitivo que funcione. Las empresas de cualquier tamaño o tipo pueden
utilizar con eficacia el abordaje del análisis externo descrito en este capítulo. Por lo general, el
proceso de Análisis externo es más informal en las empresas pequeñas, pero la necesidad de

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comprender las tendencias y los acontecimientos clave no es menos importante para estas
empresas. La matriz POAM ayudan a los estrategas a evaluar el mercado y la industria, pero
estas herramientas deben complementarse con un buen juicio intuitivo.

CONFIGURACION DE LA MATRIZ DOFA.

Terminados los análisis Interno y Externo se procede al configuración de la matriz, utilizado para
ello aquellos enunciados correspondientes a las fortalezas, Debilidades, oportunidades y
amenazas más relevantes y que resulten ponderadas con mayor valoración tanto en la matriz del
PCI como del POAM. En este sentido la alta Gerencia de la empresa tiene un papel esencial, toda
vez que es el comienzo del camino para detectar con precisión las diferentes estrategias que se
puedan implementar.

Del ejercicio de elaboración del PCI se desprenden las fortalezas y debilidades y del POAM las
oportunidades y amenazas:

Para la elaboración de la matriz DOFA inicial, se puede emplear una configuración similar a la
presentada en la siguiente imagen, la cual refleja de manera clara y gerencial, las mejores y
principales conclusiones del Diagnóstico Estratégico realizado:

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ANALISIS ESTRATEGICO DE LA MATRIZ DOFA

Como parte esencial de este ejercicio de análisis, se procede luego a efectuar los diferentes
cruces de la información, de acuerdo con los resultados finales, empleando para ello, la
metodología conocida con el nombre Maxi-Mini, de acuerdo con el siguiente detalle:

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Al final la matriz completa con el detalle de las fortalezas y oportunidades y las debilidades y
amenazas se puede presentar de la siguiente manera:

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LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO Y LA MATRIZ DOFA
Para concluir…..

Los procesos que conducen a la recolección de la información para determinar el ambiente

externo e interno y la experiencia que deja la participación de todos los niveles de la empresa
en estos espacios de análisis, de comprensión, de reconocimiento de la empresa y sus diversos
entendimientos, dá como resultado una serie de conocimiento e interpretación de la realidad
institucional de inmenso valor, y que aportará elementos adicionales para revisar a profundidad
los aspectos misionales y en especial los compromisos con las diferentes partes interesadas.

Sin embargo estos análisis son dinámicos en el tiempo, y cambian con frecuencia de manera
abrupta de acuerdo con las condiciones imperantes del mercado, de la economía o de
situaciones de coyuntura tanto del orden nacional o producto de fuerzas que interactúan en los
mercados internacionales, razón por la cual es indispensable que la Empresa tenga registros
debidamente sistematizados de los procesos, información, análisis y conclusiones del
Diagnóstico Estratégico, pues de alguna manera la configuración de la matriz DOFA podrá tener
interpretaciones del pasado, del tiempo presente o podrá ser incluso empleada para hacer
análisis de prospección y para determinar con algún grado de incertidumbre como podría ser en
el futuro.

Estas dimensiones del tiempo empresarial, serán vitales para la Alta Gerencia de la Empresa y
podrá convertirla en una organización consciente de sus capacidades internas, de aquellos
aspectos que sabe hacer muy bien, de aquellos otros que en forma definitiva debe mejorar y de
esta forma potenciar esas capacidades. Y de manera simultánea será capaz de entender
aquellos factores que estando por fuera de su control, es decir en el medio externo, pueden
llegar a afecta el futuro de la empresa de manera positiva y en otros casos podrá tratarse de
elementos perturbadores que debe ser enfrentados de manera creativa y en forma estratégica.

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