CAPÍTULO 4

EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD. (QFD)

Introducción.

Este capítulo introduce al lector en la metodología de QFD; se explica su mecánica en

general, se listan sus ventajas y desventajas, y se habla de QFD en compañías prestadoras

de servicios.

4.1 Surgimiento del QFD.

El despliegue de la función de calidad (QFD, Quality Function Deployment) surgió en

Japón a finales de los años 60 –aún cuando se conoció a inicios de los años 70- y es usado

ahora por la mitad de las más grandes compañías japonesas.

Es un sistema de administración de la calidad dirigido por el cliente cuyo objetivo es crear

una mayor satisfacción en el cliente.

La principal característica de todo sistema de QFD es que la “voz del cliente” se despliega a

través del mercadeo, de la ingeniería, y de las fases de manufactura del desarrollo de

productos.

QFD fue introducido en las compañías de manufactura automovilística de Estados Unidos a

principios de los años 80 y es actualmente usado por numerosas corporaciones americanas,

japonesas y europeas.

59
Se cree que ahora hay más de 100 compañías usando QFD en los Estados Unidos, entre las

cuales están: la Coorporación Budd, la Coorporación Kelsey Hayes, Motorola, la

Coorporación Digital Equipment, Hewlett Packard, Xerox, AT&T, ITT, NASA, Eastman

Kodak, Goodyear, Procter and Gamble, Polaroid, Ford, General Motors, y muchas más. 1

4.2 Metodología.

Típicamente, un sistema completo de QFD está compuesto por cuatro fases que despliegan

las necesidades del cliente a través de procesos de planeación. Cada “dato de salida”

importante de cada fase (COMO’s), generados por los “datos de entrada” de cada fase

(QUE’s), se convierten en los “datos de entrada” de la siguiente fase.

Cada fase es entonces representada por una matríz de “datos de entrada” - “datos de salida”

o QUE – COMO, la cual es fácil de entender y conveniente de tratar en la práctica.

La primera fase del QFD es conocida como la “Casa de calidad” (HOQ; House of quality).

El propósito de esta primera fase es el de transformar las necesidades del cliente a

especificaciones del diseño del producto (en términos de QFD “las medidas técnicas”). Las

estructuras y métodos de análisis para las otras tres matrices son parecidos.

1
Chan, Lai K. y Ming L. Wu. “Prioritizing the technical measures in Quality Function Deployment”. Quality
Engineering 1998: 467 - 479.

Ghiya, Kinnar K., A. Terry Bahill y William L. Chapman. “QFD: Validating Robustness”. Quality
Engineering 1999: 593-611.
12
Kwang- Jae Kim. “Determining Optimal Design Characteristic Levels in Quality Function Deployment”.
Quality Engineering (1997- 1998): 295-307.

60
En la matríz HOQ hay dos conjuntos de puntuación importantes a ser asignados. Uno es

para las necesidades del cliente y el otro es para las medidas técnicas del producto. Estos

conjuntos de puntuaciones proveen las puntuaciones de importancia relativa para los

conjuntos de variables de necesidades del cliente y medidas técnicas del producto.

Las aplicaciones tradicionales de HOQ usan normalmente métodos simples e intuitivos

para obtener dichas puntuaciones. Sin embargo existen nuevas técnicas, tales como la

técnica para el orden de preferencias por similaridad a la solución ideal (TOPSIS;

Techinique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) para la toma de decisiones

y la puntuación operacional ambiciosa (OCRA; Operational Competitiveness Rating) que

no es más que el procedimiento para la medida del rendimiento. 2

4.2.1 Las cuatro fases del QFD.

Fase 1: La primera fase del sistema de QFD es el HOQ, que traduce las

necesidades del cliente (QUE’s) a medidas técnicas (COMO’s).

Fase 2: Esta segunda fase es el despliegue de partes, con lo que se traduce las

medidas técnicas clave (nuevos QUE’s) determinados en la fase anterior en partes

características (COMO’s).

2, 13
Chan, Lai K. y Ming L. Wu. “Prioritizing the technical measures in Quality Function
Deployment”. Quality Engineering 1998: 467 - 479.

61
Fase 3: Esta fase es el planeamiento del proceso, que traduce las partes

caracteríticas clave (nuevos QUE’s) obtenidos en la etapa anterior en procesos de

operación (COMO’s).

Fase 4: La última fase es el planeamiento de la producción, que traduce los

procesos de operación clave (nuevos QUE’s) en requerimientos de producción día a

día (COMO’s).3

Medidas Partes Operaciones de Requerimien

Técnicas Características Proceso tos de
Producción
Necesi - Medi- Partes Proce-
dades Fase 1 das Fase 2 Caracte Fase 3 sos de Fase 4
del Técni - rísticas Opera -
cliente. cas clave. ción
clave. clave.

HOQ Despliegue de Partes Planeación del Proceso Planeación de la

Producción

Figura 4.2.1.1 Fases de QFD.

Fuente: 4

4.2.1.1 Los nueve pasos de la Casa de Calidad. (HOQ)

A continuación se presentan los nueve pasos para construir la casa de la calidad, primero se

da una breve descripción y después se describe cuantitativamente cada paso.

3
Kwang- Jae Kim. “Determining Optimal Design Characteristic Levels in Quality Function Deployment”.
Quality Engineering (1997- 1998): 295-307.
4
“Prioritizing the technical measures in Quality Function Deployment”. Despliegue de la Función de Calidad:
las cuatro fases interligadas. Quality Engineering 1998: 468.

62
 Tabla 4.2.1.1.1 Casa de Calidad. (HOQ)

Pasos Descripción Descripción cuantitativa

1 Consiste en determinar las necesidades Hay m necesidades del cliente
del cliente (QUE’s) para el producto o identificadas, denotadas por
servicio concerniente. Para recolectar las W1 ,...,Wm .
necesidades del cliente se emplean
encuestas por correro, grupos foco, y
entrevistas personales. Después un
diagrama de afinidad puede ser usado
para organizar las necesidades del cliente.

2 Las necesidades del cliente son de Las puntuaciones de las importancias

diferentes grados de importancia. Es relativas de las necesidades del
común para las compañías trabajar con las cliente, provistas por el cliente, son:
más importantes. Esto se logra gracias a g = ( g1 ,..., g m ).
la puntuación que asigna el cliente a
través de encuestas o entrevistas
personales.

3 Saber las fortalezas y limitaciones de la Hay p-1 competidores identificados,

compañía en todos los aspectos de un denotados por C2 ,..., C p. . La
producto es esencial para la compañía si compañía bajo estudio se denota por
quiere mejorar su competitividad en los C . Las puntuaciones del
1
mercados relevantes. Esto se hace funcionamiento de ésas p compañías
mediante encuestas al cliente en donde se de productos del mismo tipo sobre las
pide evaluar el desempeño relativo del m necesidades del cliente son
producto de la compañía y el de sus provistas por el cliente y denotadas
competidores en cada uno de sus por:
requerimientos.

63
Tabla 4.2.1.1.1 (Continuación)
Pasos Descripción Descripción cuantitativa
3 C1 C2 ... C p
W1 ⎡ x11 x12 ... x1 p ⎤
⎢
W2 ⎢ x 21 x 22 ... x 2 p ⎥⎥ ,
X =
: ⎢ : : : : ⎥
⎢ ⎥
Wm ⎣⎢ x m1 xm2 ... x mp ⎦⎥

Donde xij es la puntuación del

desarrollo de la compañía Ci por Wj.
Basándose en la información de X,
otro conjunto de medidas de
importancia de las necesidades del
cliente puede ser obtenido,
comúnmente por medio del concepto
de puntos de venta: e = (e1 ,..., em ).

4 Considerando la puntuación a la Las puntuaciones de importancia

importancia relativa y a las prioridades finales de las necesidades de los
competitivas para cada QUE, la clientes están dadas por
puntuación final de la importancia sobre f = ( f1 ,..., f m ), que son calculadas
los QUE’s puede ser obtenida para el usualmente con la información de g y
producto de la compañía. Los QUE’s con e: f = g × e , j= 1, …, m.
j j j
puntuaciones finales altas indican
importancia y beneficios potenciales al
negocio de la compañía.

5 Las medidas técnicas (COMO’s), pueden Hay n medidas técnicas (COMO’s)

relacionarse con y medir las necesidades generados por las m necesidades del
del cliente (QUE’s), son identificadas por cliente por los técnicos, denotadas por
técnicos o equipos de desarrollo del H 1 ,..., H n .
producto.

64
Tabla 4.2.1.1.1 (Continuación)
Pasos Descripción Descripción cuantitativa
5 Algunas veces pueden ser generados de
los estándares actuales del producto. Los
COMO’s apropiados pueden ser
seleccionados creando un diagrama de
causa-efecto, un diagrama de árbol y
asegurando a través de un análisis causa-
efecto que los COMO’s son causas de
primer orden para los QUE’s. Un
diagrama de afinidad puede usarse
también para organizar los COMO’s
seleccionados.

6 La matríz de relaciones entre los QUE’s y Una matríz de relaciones entre los
los COMO’s es un medio sistemático para QUE’s y los COMO’s es provista por
identificar el grado de relación entre cada los técnicos, expresada como:
QUE y cada COMO. Completar esta H1 H2 ... H n
matríz de relaciones es un paso vital en el W1 ⎡ r11 r12 ... r1n ⎤
proceso de HOQ/QFD. W 2 ⎢⎢ r21 r22 ... r2 n ⎥⎥ ,
R=
: ⎢ : : : : ⎥
⎢ ⎥
Wm ⎣rm1 rm 2 ... rmn ⎦

Donde rji es un número que indica la

relación entre Hi y Wj.

7 La puntuación técnica para cada COMO Las puntuaciones de la importancia

es una medida comprensiva que indica el de las medidas técnicas (COMO’s),
grado en el que un COMO está llamadas puntuaciones técnicas,
relacionado con todos los QUE’s. Estas t = (t1 ,..., t n ), son calculadas
puntuaciones están decididas por dos comúnmente por medio de una simple
factores: las puntuaciones finales de fórmula aditiva de pesos usando la

65
Tabla 4.2.1.1.1 (Continuación)
Pasos Descripción Descripción cuantitativa
importancia de los QUE’s y la relación m
información de f y R: t i = ∑ f j × r ji ,
entre los COMO’s y los QUE’s. Estos son j =1

comúnmente calculados por medio de una i=1, …, n.

simple fórmula aditiva de pesos.

8 La comparación técnica es la evaluación Las puntuaciones del desarrollo para

del desarrollo del producto de la las p compañías sobre las medidas
compañía y los productos de sus técnicas pueden ser obtenidas de las
principales competidores en cada COMO. comparaciones técnicas:
Este paso es necesario pero no es una H1 H2 ... H n
tarea simple. C1 ⎡ y11 y12 ... y1n ⎤
C 2 ⎢⎢ y 21 y 22 ... y 2 n ⎥⎥
Y= ,
: ⎢ : : : : ⎥
⎢ ⎥
C m ⎣ y m1 ym2 ... y mn ⎦

Donde yji es la puntuación del

desarrollo de la compañía Cj por Hi.
De la información de Y, otro conjunto
de puntuaciones de importancia de las
medidas técnicas puede ser obtenido,
usando el mismo método aplicado a X
en el paso 3: z = ( z1 ,..., z n ).

9 Este es el paso de salida de HOQ. Las Las puntuaciones finales de

puntuaciones finales técnicas para los importancias a las medidas técnicas
COMO’s se producen al integrar la están dadas por s = ( s1 ,..., s n ), lo cual
información de las puntuaciones técnicas puede ser obtenido también del uso de
y las comparaciones técnicas. Los la información de t y z:
COMO’s con más altas puntuaciones si = t i × z i , i= 1, …, n.
finales implican W relaciones más altas

66
Tabla 4.2.1.1.1 (Continuación)
Pasos Descripción Descripción cuantitativa
9 con todos los QUE’s y por lo tanto, de
mayor importancia. Estos se convierten
en los QUE’s de la segunda fase del QFD,
que traduce las medidas técnicas
importantes (nuevos QUE’s) en partes
características (nuevos COMO’s).

Fuente: 5

Este trabajo no contiene la competencia de mercados, por lo que todos los pasos que tengan

que ver con tal concepto no se incluyen en el estudio.

4.3 Una Técnica de Optimización para las Medidas Técnicas en HOQ: TOPSIS.

La tarea de la toma de decisiones con múltiples atributos –MADM siglas en inglés- se

refiere a las puntuaciones y a la selección de la o las alternativas por medio de la

construcción de un orden de preferencias en los atributos considerados.

Un problema general de MADM consiste en n alternativas, H1, …, Hn, en donde cada una

toma valores sobre los mismos m atributos, W1, …, Wm. En la práctica, los atributos

generalmente se dividen en dos clases. La primera clase es de naturaleza de “entrada” o

“costo”, por lo que los atributos de menores calores son preferidos. Los atributos de la

5
Chan, Lai K. y Ming L. Wu. “Prioritizing the technical measures in Quality Function Deployment”. Quality
Engineering 1998: 467 - 479.

67
segunda clase son de naturaleza de “salida” o “recompensa o gratificación”, y los valores

serán preferidos entre más grandes sean.

Suponiendo que W1, …, Wk son atributos de “entrada” y Wk+1, …, Wm son atributos de

“salida”, asumiendo que las puntuaciones de la alternativa Hi sobre el atributo Wj son

denotadas por rij, i= 1, …, n, j= 1, …, m, entonces se tiene la siguiente matriz básica de

decisión:

H1 H2 Hn
W1 ⎡ r11 r12 L r1n ⎤
M ⎢⎢ M M ⎥⎥
k atributos de “entrada”
M M
W ⎢r rk 2 L rkn ⎥
R = k ⎢ k1 ⎥
Wk +1 ⎢rk +11 rk +12 L rk +1n ⎥
m-k atributos de “salida”
M ⎢ M M M M ⎥
⎢ ⎥
Wm ⎢⎣ rm1 rm 2 L rmn ⎥⎦

De acuerdo a la matriz R, la alternativa Hi puede ser denotada convenientemente como un

vector compuesto por sus puntuaciones sobre todos los atributos:

H i = (r1i ,K, rmi ), i = 1, …, n.

y el atributo Wj puede ser descrito por todas las puntuaciones de las alternativas tomadas

sobre éste: W j = (r j1 ,K, r jn ), j = 1, …, m.

Casi todas las técnicas de MADM requieren información predeterminada acerca de las

puntuaciones de importancia relativa para los atributos. Suponemos que tal conjunto se

define como: f = ( f1 ,K, f m ).

68
Una vez definidos estos conceptos podemos empezar a hablar de la metodología de la

técnica para el orden de preferencias por similaridad a la solución ideal –TOPSIS siglas en

inglés-.

TOPSIS aplica un principio intuitivo: la alternativa seleccionada deberá tener la distancia

más corta a la mejor solución, y la distancia más grande a la peor.

En esta técnica, la mejor solución (alternativa) H+ se compone de los mejores atributos

realizables alcanzables:

H + = (r1+ ,K, rm+ ) = (Mini {r1i },K, Mini {rki }, Maxi {rk +1i },K, Maxi {rmi }) , i = 1, …, n;

y la peor solución H- se compone de todos los atributos con peores valores alcanzables:

H − = (r1− ,K, rm− ) = (Maxi {r1i },K, Maxi {rki }, Mini {rk +1i },K, Mini {rmi }) , i = 1, …, n.

El procedimiento tradicional de TOPSIS se describe a continuación:

Tabla 4.3.2 Pasos de la técnica TOPSIS.

Pasos Descripción
1: Normalizar el j-ésimo ⎛ r j1 ⎞
W j* =
Wj
=⎜
⎜W
, K,
r jn
⎟
( j1 jn)
⎟ = r * , K, r * ,
atributo (vector) W j en Wj ⎝ j Wj ⎠

W j* : j = 1, …, m,

[
donde, W j = (r j1 ) + L + (r jn )
2
]
2 1/ 2
es la norma euclidiana de

W j , j = 1, …, m.

69
Tabla 4.3.2 (Continuación)
Pasos Descripción
1: (continuación): De esta forma, los nuevos vectores de atributos W1* , K,W m*

tienen la misma unidad de longitud y por lo tanto, pueden ser

comparables. De la misma forma se tiene que:

⎛ r ⎞
( ) r
H i* = r1*i , K, rmi* = ⎜⎜ 1i , K, mi ⎟,
⎟
⎝ W1 Wm ⎠
⎛ r ⎞
( ) r
H +* = r1*+ , K, rm*+ = ⎜⎜ 1+ , K, m + ⎟,
⎟
⎝ W1 Wm ⎠
⎛ r ⎞
( ) r
H −* = r1*− , K , rm*− = ⎜⎜ 1− , K, m − ⎟,
⎟
i = 1, …, n.
⎝ W1 Wm ⎠

2: Se definen las distancias La distancia de H i a H + por medio de las distancias

Euclidianas:
euclidianas de H i* a H +* :

⎡ ⎛ w (r − r ) ⎞ 2 ⎤
1/ 2
1/ 2
⎧
[ (
d (H i , H + ) = ⎨∑ w j r ji* − r j*+ )] ⎫⎬
2
= ⎢∑ ⎜
⎢ j ⎜
j ji j+ ⎟ ⎥
⎟ ⎥
,
⎩ j ⎭ Wj
⎣⎢ ⎝ ⎠ ⎦⎥
i = 1, …, n;
j = 1, …, m.
La distancia de H i a H − , se define también por medio de las

distancias euclidianas de H i* a H −* :

⎡ ⎛ w (r − r ) ⎞ 2 ⎤
1/ 2
1/ 2
⎧ 2⎫
[ (
d (H i , H − ) = ⎨∑ w j r ji* − r j*− )]⎬ = ⎢∑ ⎜
⎢ j ⎜
j ji j− ⎟ ⎥
⎟ ⎥
,
⎩ j ⎭ Wj
⎣⎢ ⎝ ⎠ ⎦⎥
i = 1, …, n;
j = 1, …, m.

70
Tabla 4.3.2 (Continuación)
Pasos Descripción
3: Asignar un rango a las d (H i , H + )
ρ (H i , H + ) = , i = 1, …, n.
alternativas de acuerdo a su
d (H i , H + ) + d (H i , H − )

relativa cercanía a la mejor

solución H + , lo cual se

define como:

Fuente: Elaboración propia.

El criterio de decisión de TOPSIS es: entre menor sea el valor de ρ (H i , H + ) , la alternativa

H i se prefiere más (debido a que entre menor sea dicha distancia, más cerca se encuentra

ése atributo de la mejor solución).

La técnica TOPSIS puede emplearse para cada fase de QFD; ayuda a encontrar los mejores

COMO’s que se transfieren a, y son vistos como, los nuevos QUE’s para la siguiente fase

de QFD.6

4.4 QFD en Empresas Prestadoras de Servicios.

Hasta ahora se ha analizado la metodología de QFD en empresas cuyo principal rubro es la

producción, sin embargo QFD es también aplicado al área de servicios.

Como se había mencionado en capítulos anteriores, el problema de los servicios es que sus

variables no son objetos materiales medibles.

6
Chan, K. Lai y Ming L. Wu. “Prioritizing the technical measures in Quality Function Deployment”. Quality
Engineering 1998: 467 - 479.

71
Las industrias de servicios cada vez encuentran más necesaria la conducción de actividades

que aseguren la calidad, tales como el establecimiento de objetivos de calidad y del diseño

de calidad para poder tener una visión más clara de sus servicios en relación con las

necesidades del cliente. QFD hace esto posible a través de la clarificación, planeación y

diseño de los servicios que se ofrecen y de la conducción de actividades de control de la

calidad.

4.4.1 Las fases de QFD para empresas prestadoras de servicios.

Debido a que las demandas del cliente deben ser entendidas, primero se debe hacer una

carta de despliegue de la calidad demandada seguida de una carta de despliegue de los

elementos de calidad (características de calidad). A esto se le llama carta de elementos de

calidad. Los elementos de calidad son los elementos básicos que pueden ser medidos en la

evaluación de la calidad; los aspectos medibles de ésos elementos son llamados

características de calidad.

El siguiente paso es hacer una carta de calidad, que es una matriz hecha por la

combinación de la carta de despliegue de la calidad demandada y la carta de despliegue de

los elementos de calidad. Una vez que la carta de calidad está completa, se debe realizar un

análisis competitivo de las calidades demandadas y entonces establecer el diseño de

calidad por medio de la correlación de los resultados del análisis en la matriz.

Después, se desarrolla un despliegue de la función para las operaciones del servicio y se

hace una tabla de despliegue de las operaciones del servicio/elementos de calidad, la cual

será una carta bidimensional ligada a la carta de despliegue de elementos de calidad.

72
 Se identificarán los factores en el proceso de servicio que forman el servicio y se extraerán

para hacer una matriz, la cual se llamará carta de despliegue de las operaciones de

servicio.

Finalmente, se hará una carta del control de calidad de los procesos. La carta-matriz

deberá hacer que los puntos de control para la administración sean fáciles de identificar. La

importancia de la elaboración de esta última carta es que, esencialmente, es un mapa de

verificación para la alta gerencia y para el personal que ejecuta el servicio, de esta manera

se puede saber en el momento si el servicio ofrecido cumple con los requerimientos de

calidad o no.

A continuación se presenta una figura que contiene las fases de QFD con la nomenclatura

empleada en empresas prestadoras de servicios.

Medidas Partes Operaciones de Requerimien

Técnicas Características Proceso tos de
Producción
Necesi - Medi- Partes Proce-
dades Fase 1 das Fase 2 Caracte Fase 3 sos de Fase 4
del Técni - rísticas Opera -
cliente. cas clave. ción
clave. clave.

HOQ Despliegue de Partes Planeación del Proceso Planeación de la

Producción

Empresas de manufactura.

73
 Elementos de Partes Operaciones Requerimien
Calidad Características del Servicio tos del Servicio

Calidad Elemen Partes Proce-

deman- Fase 1 tos de Fase 2 Caracte Fase 3 sos de Fase 4
dada. Calidad rísticas Opera -
clave. clave. ción
clave.

Carta de Calidad Diseño de Calidad Carta de despliegue de Carta del control de

las Operaciones de Calidad de los Procesos
Servicio
Empresas de servicios.

Figura 4.4.1.2 Fases de QFD traducidas a empresas de servicio.

Fuente: Elaboración propia.

4.4.1.1 Entender la calidad demandada.

La expresión del cliente con nuevas palabras puede ser muy buena información para

aprender de la calidad demandada. Esto se puede lograr a través de cuatro métodos:

1. La conducción de una encuesta por cuestionario.

2. Tener empleados de la compañía que se pongan en lugar del cliente y lleguen con

demandas de calidad.

3. La observación y el análisis del comportamiento del cliente.

4. El análisis de las demandas pasadas y quejas de los clientes.

4.4.1.2 Construcción de la carta de calidad.

Una vez que se ha juntado la información acerca de la calidad demandada y se ha

estudiado, se pueden extraer los elementos de calidad. Entonces se puede construir una

carta de despliegue de los elementos de calidad y una carta de calidad.

74
Los elementos de calidad en la industria del servicio tiende a incluir muchos sentimientos e

impresiones subjetivas. Es entonces necesario usar el ingenio para tener características que

puedan ser expresadas numéricamente.

A continuación se muestra un ejemplo. Se muestran las necesidades del cliente (calidad

demandada) en las tres columnas verticales de la izquierda -los QUE’s de la tabla-.

En las tres primeras filas horizontales de la tabla se muestran los elementos de calidad; los

números que contiene dicha tabla son las importancias de cada variable así como los

coeficientes de relación entre cada variable.

Tabla de Elemento 1° Grado de entereza del servicio.

calidad de
calidad 2° Grado del servicio al cliente.

Calidad de- 3° Acti T. A- A- Am M. Lim

mandada - tu- res mab tenc iga al pie
des pue ili- ión ble habl za
sta dad ar
1° 2° 3°
1.69 0.35 1.60 0.96 1.74 1.05 1.07

B Bue Buena impresión 3.6 0.77 0.51 0.51 0.51 0.77

u na
e
Vivaz 0.3 0.08 0.05 0.05 0.05
n Acti
o tud
s Limpio 0.3 0.09 0.13
en
E Buenos modales 1.1 0.28 0.28 0.41
m el
p al hablar
l Ser
e vi- Cortés 0.7 0.35 0.23 0.12
a cio
d 1.1 0.18 0.41 0.28
Amable
o
s
Ropa Limpia 0.4 0.04 0.09 0.13

Figura 4.4.1.2.3 Carta de Calidad.

Fuente: 7

7
Akao, Yoji. Quality Function Deployment; Integrating Customer requirements into Product Design. Japón:
Ed. Productivity Press, 1990.

75
4.4.1.3 Determinación de los objetivos y el diseño de calidad.

En la industria del servicio se deben evaluar las demandas de calidad con mucha exactitud,

esto se logra estratificando el grupo objetivo de clientes, debido a que la calidad objetivo y

el diseño de calidad diferirán de acuerdo a la edad, sexo, y la intención del uso del servicio

del cliente. El grado de interés del cliente puede ser estratificado y tabulado por atributos

del cliente y, la planeación y diseño del servicio pueden entonces ser formuladas para

ajustarse al mercado objetivo.

4.4.1.4 Despliegue de las operaciones del servicio.

Una vez que los objetivos y el diseño de la calidad han sido determinados, los métodos para

obtenerlos deberán ser claros y estar detallados en el proceso de servicio. Para hacer esto

posible, se determinan los puntos que aseguren el diseño de calidad en la carta del proceso

del servicio y se describen claramente.

Elaborada para poder hacer la carta de despliegue de los elementos de calidad y la matriz.

Los puntos de comprobación para los trabajadores deberán ser claros a través de los

factores de la carta del proceso de servicio y la carta de despliegue de la función de

operaciones.

4.5 Ventajas y Desventajas del Uso de QFD.

• Ventajas:

A continuación se listan algunas de las ventajas principales del uso de QFD en las

empresas, se clasifican en dos grupos: cualitativas y cuantitativas. Las ventajas cualitativas

pueden quedar resumidas de la siguiente forma:

76
 Tabla 4.4.3 Beneficios de QFD.
Mejora en la orientación
del cliente.
Efectivo desarrollo del
producto o servicio.
Beneficios de QFD.
Mejora de las
comunicaciones y equipos
de trabajo.
Fuente: Elaboración propia.
• Estructuración de la
voz del cliente.
• Enfoque a las
necesidades del cliente.
• Uso efectivo y
competitivo de la
información.
• Mejora en la relación
cliente-compañía.
• Mayor cantidad de
clientes satisfechos/
encantados.
• Inferior tiempo de
inicio y costos de
producción o servicio.
• Ciclos de diseño más
cortos.
• Menos cambios en el
diseño durante la
producción o servicio.
• Limitación de los
problemas que existen
después de la
introducción del
producto o servicio.
• Se identifican futuras
oportunidades de
aplicación.
• El uso de QFD tiene
validez y es robusto.
• Intervienen todos y
todas las funciones que
conforman el proceso o
servicio.
• Se provee de un
lenguaje en común.
• Se provee de
procedimientos de
trabajo y enfoques.
• Documentación actual
para futuras
aplicaciones.
• Mejora en la
administración de la
compañía y en su
cultura.
77