Filosofía Crítica

Liderazgo Organizacional en México

Existe una diferencia dentro de las organizaciones entre un gerente normal, bueno y
competente pero que carece de liderazgo, y el verdadero líder que obtiene
resultados excepcionales. Podrían encontrarse elementos de liderazgo que son
resultado de una cultura nacional, otros que dependen de las características
organizacionales y tecnológicas de un sector determinado y otros de naturaleza
universal. En América Latina, Oligastri (1995) parece inclinarse hacia la prevalencia del
clima organizacional sobre la cultura nacional.

Bernard Bass, durante varias décadas uno de los más reconocidos investigadores sobre
liderazgo en diversas culturas del mundo, hizo una caracterización de liderazgo como
"desempeño más allá de las expectativas" (Bass, 1985). Igualmente Kousner y Pozner
(1987) también orientaron su concepción de liderazgo como "la capacidad de hacer
cosas extraordinarias en las organizaciones". John Kotter estudió los factores del
liderazgo en un conjunto de empresas norteamericanas, e hizo el contraste entre el
caso de una empresa donde faltaba liderazgo y su situación se agravaba cada día
más, y las quince mejores empresas en la calidad de su dirección y en su capacidad
para atraer y desarrollar personal con altas dosis de liderazgo (Kottler, 1988). Este autor
distinguió entre el proceso de dirección de una empresa (planear, presupuestar,
estructurar, controlar) y el de liderazgo propiamente dicho, que involucra tener una
visión estratégica, una estructuración flexible y una capacidad de motivar el personal.

Posteriormente el mismo autor publicó el texto titulado "Una fuerza hacia el cambio. De
qué manera el liderazgo difiere de la gerencia" (Kotter, 1990). Schein (1988, 1992)
también estudió los casos de empresas de Estados Unidos, distinguió entre liderar y
gerenciar, y concluyó que la función esencial de un líder es crear, desarrollar y
administrar la cultura de la organización. El autor entendió por cultura a las creencias o
supuestos básicos que se comparten en una empresa, los cuales involucran tanto la
visión y el entorno en que va a subsistir la organización en el futuro, como sus requisitos
y problemas de integración interna. A nivel individual, Schein coincidió en señalar la
importancia de que un líder tenga visión del futuro y capacidad de articularla e
imponerla, de ser persistente y paciente, de brindar estabilidad, de anticiparse a los
problemas y las crisis, de establecer el compromiso y la participación en las decisiones.
Otro de los más prolíficos autores sobre gerencia y liderazgo es Warren Bennis, quien
definió diez características personales y organizacionales que son necesarias para
forjar el futuro: tener un sueño o visión de futuro, tomar riesgos, acompañarse de crítica,
ser optimista, estimular el disentimiento, tener expectativas altas frente a los demás,
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tener olfato sobre el futuro, ver las cosas a largo plazo, comprender y respetar los
intereses creados, y desarrollar alianzas estratégicas (Bennis, 1989).

James Liebig realizó un estudio de carácter internacional mediante entrevistas a

setenta grandes líderes empresariales de catorce países, para identificar los patrones
comunes y las perspectivas de estas personas. (Liebig, 1994). El estudio concluyó sobre
la necesidad de desmontar el control y exceso de jerarquías en las organizaciones, el
sentido del trabajo para llenar las necesidades de las personas, la función de la riqueza
acumulada en proporcionar bienestar para todos, y la necesidad de que las empresas
impulsen la creatividad y el pensamiento autónomo de su gente. Estos grandes líderes
actuales, según el estudio, están propiciando un cambio para darle nuevos propósitos
y valores al mundo de los negocios, lo que el autor llamó proporcionar una "visión"
diferente del mundo. Más precisamente en el mundo hispánico, aunque su texto no
hace la referencia concreta, John Ginebra escribe un ensayo donde se caracteriza al
líder como creador de futuros; observa cuatro elementos centrales en el
funcionamiento del liderazgo: los comportamientos que le dan capacidad y
credibilidad ante los seguidores, la manera de crear relaciones y dependencia de
personas que creen que el líder quiere su bien, darle sentido al trabajo, y estar
completamente involucrado y resuelto a la acción (Ginebra, 1994). Aunque distingue
entre el "director" y el líder, este autor no cree que el líder tenga que ser alguien de
éxito ni que deba tener visión estratégica: más que alguien con visión es un visionario.
Danny Cox y John Hoover plantearon el liderazgo como algo que puede aprenderse a
través de la experiencia, de los errores cometidos, y nacido de una visión de líder que
incluye a las ambiciones de la gente (Cox y Hoover, 1994). Los autores resaltan la
creación de un equipo, al establecer metas, la planeación, mantener la moral en alto,
la necesidad de ser creativos, la capacidad de resolver problemas y la mejora
continua en la administración del proceso como los pasos en el liderazgo efectivo.

En esta dirección en los Estados Unidos han surgido multitud de programas educativos
para desarrollar el liderazgo personal y organizacional. Jay Conger, un estudioso del
liderazgo carismático en las empresas, escribió "Aprender a dirigir: el arte de
transformar gerentes en líderes" (Conger, 1992). En esta obra el autor describe su
experiencia con las cuatro escuelas para desarrollar la capacidad de liderazgo que
hay actualmente en los Estados Unidos:

a) la del desarrollo personal, orientada al aspecto emocional del liderazgo e

influida por los grupos vivenciales y el movimiento de psicología humanística,
que involucra experiencias en el campo que incluyen toma de riesgos físicos y el
apoyo del grupo (outdoor training).
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b) El análisis conceptual, mediante la discusión de casos, videos y conferencias.

c) La centrada en la retroalimentación o feed back, capacitación basada en la
interacción personal en grupo para identificar habilidades y fortalezas de cada
persona, lo que permite desarrollar elementos de liderazgo.
d) Desarrollo de habilidades, que incluye una mezcla de elementos vivenciales,
habilidades de expresión y de adquirir una visión estratégica de los negocios.

Gómez y Dávila (1994) han realizado investigaciones en los países de América Latina
en búsqueda de las contribuciones peculiares que se derivan de la práctica gerencial
en estos países. Basados en el estudio en profundidad de nueve casos, ellos
concluyeron que el compromiso con la organización estar allí "de cuerpo y alma" era
el principal elemento común en estas experiencias; igualmente encontraron que un
fuerte conjunto de valores compartidos, carisma, benevolencia, paternalismo e
intuición eran otras características salientes del liderazgo en América Latina.

En el estudio Cultura y Liderazgo Organizacional1 en 10 países de América Latina, los

gerentes latinoamericanos expresaron los siguientes valores culturales:

a) América Latina vive una situación de alta incertidumbre con muy poco control
sobre eventos inesperados, pero es una de las regiones del mundo que más
preferiría evitar la incertidumbre.
b) Son sociedades con valores elitistas, pero desearían que esto disminuyera.
c) Los valores de colectivismo familiar y de lealtad al grupo están entre los más
altos del mundo; y también la preferencia porque se mantenga así.
d) Son sociedades individualistas, pero hay un gran deseo de que prime el bien
común.
e) Son sociedades medianamente orientadas al desempeño, querrían sociedades
predominantemente orientadas al logro de resultados.

f) Son sociedades que discriminan a la mujer, preferirían igualdad entre los

géneros.
g) Sociedades orientadas al presente.
h) Deseos de tener una sociedad más humana que la actual.
i) Los latinoamericanos quieren mantener una cultura de suave trato interpersonal.

Los gerentes latinoamericanos muestran una clara preferencia por líderes orientados a
obtener altos resultados de desempeño, integradores de equipo y colaboradores con

1 de Bustamante, Colombia; Arias, María Eugenia; Ogliastri, Enrique; Dorfman, Peter; Fimmen, Carol; McMillen, Cecilia;
Ickis, John; Dávila, Carolina; Martínez, Sandra; (1999). Cultura y liderazgo organizacional en 10 países de América Latina.
El estudio Globe. Academia. Revista Latinoamericana de Administración, primer semestre, 29-57.
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el grupo, administrativamente competentes y dispuestos a sacrificarse por la

organización. Al igual que los gerentes del resto del mundo, también aparecieron
como criterios importantes para juzgar a los líderes su capacidad de inspirar a los
demás, el tener una clara visión de futuro, la integridad personal, el ser decisivo,
diplomático y modesto. El líder autónomo o individualista es muy mal evaluado entre
los gerentes latinoamericanos.

El estudio Globe

Iniciado en 1993 por Robert House de la escuela Wharton en la Universidad de

Pensilvania, esta investigación ha involucrado 170 investigadores de 64 países. El
estudio ha tenido una mezcla de metodologías cualitativas (análisis de prensa,
entrevistas semiestructuradas, observaciones no obstrusivas y grupos de enfoque) y
cuantitativa (dos encuestas a gerentes medios), y se enfocó en tres sectores:
telecomunicaciones, finanzas e industria procesadora de alimentos. Se trató de
investigar la relación entre la cultura, variables organizacionales y liderazgo.

Se prepararon dos cuestionarios, Alfa y Beta. El cuestionario Alfa contiene preguntas

sobre la cultura organizacional de las empresas y sobre las características y
comportamientos del liderazgo que los entrevistados consideraban más adecuado;
adicionalmente se obtuvieron respuestas sobre las variables sociodemográficas y
antecedentes de los encuestados. El cuestionario Beta media la cultura del país o
sociedad del encuestado, el liderazgo y los antecedentes. Se obtuvieron así seis
diferentes cuestionarios en español, que se aplicaron en México, Centroamérica y
Ecuador, Colombia, Venezuela y Argentina, así como un cuestionario en portugués
para Brasil.

Se generaron 18 escalas para medir la cultura de una sociedad, 18 escalas para medir
la cultura organizacional y 21 escalas sobre la percepción que tienen los gerentes
acerca de la efectividad de características y comportamientos de líderes en sus
empresas.

Igualdad Orientación Orientación Orientación

de género al desempeño al futuro humana
Países Es Debe ser Difer. Es Debe ser Difer. Es Debe ser Difer. Es Debe ser Difer.

América Latina
Argentina 3.49 B 4.98 A 1.49 3.65 C 6.35 A 2.7 3.08 D 5.78 A 2.7 3.99 C 5.58 A 1.59
Bolivia 3.55 B 4.75 A 1.2 3.61 C 6.05 A 2.44 3.61 C 5.63 A 2.02 4.05 C 5.07 B 1.02
Brasil 3.31 B 4.99 A 1.68 4.04 B 6.13 A 2.09 3.81 C 5.69 A 1.88 3.66 D 5.68 A 2.02
Colombia 3.67 B 5 A 1.33 3.94 B 6.42 A 2.48 3.27 C 5.68 A 2.41 3.72 C 5.61 A 1.89
Costa Rica 3.56 B 4.64 B 1.08 4.12 B 5.9 B 1.78 3.6 C 5.2 B 1.6 4.39 B 4.99 B 0.6
Ecuador 3.07 C 4.59 B 1.52 4.2 B 6.32 A 2.12 3.74 C 5.94 A 2.2 4.65 B 5.26 B 0.61
El Salvador 3.16 B 4.66 A 1.5 3.72 C 6.58 A 2.86 3.8 C 5.98 A 2.18 3.71 C 5.46 B 1.75
Guatemala 3.02 C 4.53 B 1.51 3.81 B 6.14 A 2.33 3.24 D 5.91 A 2.67 3.89 C 5.26 B 1.37
México 3.64 B 4.73 A 1.09 4.1 B 6.16 A 2.06 3.87 B 5.86 A 1.99 3.98 C 5.1 B 1.12
Venezuela 3.62 B 4.82 A 1.2 3.32 C 6.35 A 3.03 3.35 C 5.79 A 2.44 4.25 B 5.31 B 1.06

Media 3.409 4.769 3.851 6.240 3.537 5.746 4.029 5.332

Desviación
estándar 0.248 0.173 0.279 0.200 0.281 0.225 0.320 0.242
Coef. var. 0.073 0.036 0.072 0.032 0.079 0.039 0.079 0.045
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Con la excepción de México, todos los países latinoamericanos resultaron con valores
por debajo del promedio internacional, y tres de ellos en la categoría extrema de
culturas donde se dan muchos eventos inesperados, no se tienen reglas ni políticas
claras, hay poco orden y mucha improvisación (Venezuela, Guatemala y Bolivia)

Liderazgo organizacional

La definición de Liderazgo organizacional que se generó en el estudio Globe, es “la

capacidad de una persona para influenciar, motivar y facultar a otros para contribuir
a la efectividad y éxito de las organizaciones de las cuales son miembros”

Para la realización de este estudio se crearon 21 escalas de dimensiones de liderazgo,

las cuales se describen a continuación:

Administrativamente competente:
• Es ordenado y metódico en el trabajo;
• Capaz de planear, organizar, coordinar y controlar el trabajo
de un gran número de personas;
• Bien organizado, metódico, ordenado;
• Posee habilidad para manejar un complejo trabado de
oficinas y sistemas administrativos.
Autocentrado:
• Busca su propio interés;
• No participa con otros;
• Trabaja y actua alejado de otros;
• Evita a la gente o a los grupos –prefiere su propia compañía.
Autocrítico:
• Toma decisiones en forma dictatorial;
• Impone a la fuerza sus valores y opiniones a otros;
• Dice a los subalternos lo que deben hacer de un modo
imperioso
• Es elitista (cree que un pequeño número de personas con
antecedentes similares son superiores y deben disfrutar de
ciertos privilegios)
• Está al mando y no tolera el desacuerdo o los
cuestionamientos y da órdenes;
• Muestra una inclinación a dominar a los demás.
Autónomo:
• Es una persona que se comporta de diferente manera que
sus compañeros;
• No depende de otros –se gobierna a sí mismo;
• Actúa independientemente, sin recurrir a otros;
• Es inusual o diferente –tiene características de
comportamiento que son diferentes de las de muchos otros.
Inspirador:
• Demuestra e imparte fuertes emociones positivas para el
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trabajo;
• Es generalmente optimista y seguro de sí mismo;
• Da valor, confianza o esperanza al aportar o aconsejar a
otros;
• Realza el ánimo de los subordinados al alentarlos, felicitarlos
y/o por su confianza en sí mismo;
• Moviliza y pone en acción a quienes lo siguen;
• Da confianza a otros demostrando confianza en ellos;
• Muy involucrado, enérgico, entusiasta, motivado;
• Estimula a otros a hacer esfuerzos por encima y más allá del
llamado del deber, y a hacer sacrificios personales.
Carismático-Sacrificado:
• Anuente a invertir recursos importantes en tareas que tienen
mucha probabilidad de éxito;
• Sacrifica intereses propios y hace sacrificios personales para
beneficio de la visión o la meta;
• Extraordinariamente capaz de persuadir a otros de su punto
de vista.
Visionario:
• Prevé posibles eventos futuros;
• Alienta a otros a pensar y a uti1izar sus mentes, desafía
creencias, estereotipos y actitudes de otros;
• Hace planes y toma medidas basándose en metas futuras;
• Está preparado para eventos futuros;
• Trata de pronosticar eventos y considera lo que sucederá en
el futuro;
• Inspira emociones, creencias, valores y comportamientos de
otros, inspirando a otros a trabajar duro;
• Tiene una visión o imagen del futuro;
• Es capaz de prever necesidades futuras con anticipación.
Colaborador en equipo:
• Preocupado por el bienestar del grupo;
• Trabaja conjuntamente con otros;
• Se mantiene y apoya a los amigos, incluso cuando tienen
serios problemas y dificultades;
• Consulta con otros antes de hacer planes o tomar medidas;
• Interviene para resolver conflictos entre personas;
• Tiende a ser un buen amigo con los subalternos.
Conflictivo:
• Se comporta de acuerdo con las normas del grupo;
• Tiende a ocultar la información a los demás;
• Trata de superar el desempeño de los demás de su grupo.
Consciente del status:
• Consciente de la posición social de otros;
• Es consciente de los límites de la clase social y el estatus, y
actúa como corresponde.
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Decisivo:
• Tesonero, determinado, resuelto, persistente;
• Toma decisiones firme y rápidamente;
• Aplica lógica cuando piensa;
• Tiene perspicacia intuitiva.
Diplomático:
• Hábil en las relaciones interpersonales, atinado;
• Interesado en eventos del día, con una perspectiva mundial;
• Capaz de identificar soluciones que satisfagan a personas
con intereses diversos y en conflicto;
• Capaz de negociar eficazmente con otros, capaz de hacer
transacciones en condiciones favorables.
Salvador de apariencias:
• No va directo al punto, utiliza metáforas y ejemplos para
comunicarse;
• Evita decir no a otro cuando se le pide que haga algo,
incluso cuando no se puede hacer;
• Se abstiene de hacer comentarios negativos para mantener
las buenas relaciones y salvar las apariencias.
Humanista:
• Anuente a dar tiempo, dinero, recursos y ayuda a otros;
• Siente compasión por otros, se inclina a ser considerado o a
mostrar misericordia.
Íntegro:
• Dice la verdad y actúa de acuerdo con ella;
• Habla en serio, formal;
• Actúa de acuerdo con lo que es correcto o justo;
• Merece confianza se le puede creer y se puede confiar en
que cumpla su palabra.
Malévolo:
• Muy poco amistoso, actúa negativamente hacia otros;
• Falso, poco sincero;
• Vengativo, procura desquitarse cuando lo ofenden;
• Malhumorado, se agita con facilidad;
• Tiende a pensar lo peor acerca de la gente y los
acontecimientos;
• No se puede depender de él;
• No dispuesto a trabajar en conjunto con otros;
• Engreído, convencido de sus propias habilidades;
• Es sagaz, aprende fácilmente.
Modesto:
• No se jacta, se presenta de una manera humilde;
• Tiene y demuestra paciencia.
No participativo:
• No está dispuesto o es incapaz de ceder el control de
proyectos o tareas;
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• Supervisor sumamente estricto, insiste en tomar todas las

decisiones;
• Cree que los individuos no son iguales y solamente algunos
deberían tener iguales derechos y privilegios;
• Se preocupa y valora altamente el preservar las necesidades
del individuo antes que las del grupo.
Orientado al desempeño:
• Busca un mejoramiento del desempeño;
• Se esfuerza por la excelencia en el desempeño de sí mismo y
de los subalternos;
• Fija estándares elevados de desempeño.
Procedimental:
• Utiliza un orden prescrito para llevar a cabo procesos;
• Actúa de acuerdo con las reglas, la etiqueta y ceremonias;
• Entregado a una rutina constante y regular;
• Actúa o se desempeña con mucho cuidado y no corre
riesgos;
• Sigue procedimientos establecidos.
Integrador de equipos:
• Se comunica con otros frecuentemente;
• Es capaz de inducir a los miembros del grupo a trabajar juntos;
• Conocedor, al tanto de la información;
• Se le entiende fácilmente;
• Integra personas o cosas en un conjunto de trabajo cohesivo;
• Integra y maneja el trabajo de los subordinados;
• Lo opuesto de ser callado, quieto o manso.

De este estudio se identificaron nueve aspectos que contribuyen al desarrollo del líder
sobresaliente en una organización:

Ser inspirador para los demás

Tener integridad
Ser visionario sobre el camino a seguir
Estar orientado al desempeño excelente
Actuar como un buen integrador de equipos
Ser decisivo
Administrativamente competente
Diplomático
Colaborador en equipo

En el campo internacional, no tienen mucho impacto los comportamientos de ser

modesto o ecuánime, sacrificado, humano, consciente del estatus, inductor de
conflictos, autónomo o individualista, ni el establecer procedimientos. De acuerdo a
los resultados internacionales para estos factores, los comportamientos de ser salvador
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de apariencias (excepto para México y Venezuela), autocrático, no participativo,

autocentrado y malévolo se considera que impiden, en diverso grado, el ser un líder
sobresaliente.

Datos de Liderazgo por regiones

# Descripción # Descripción
A Administrativamente competente L Diplomático
B Autocentrado M Salvador de apariencias (Face Saving)
C Autocrático N Humanista
D Autónomo O Íntegro
E Inspirador P Malevolente
F Sacrificado Q Modesto
G Visionario R No participativo
H Colaborador de equipo S Orientado al desempeño
I Conflictivo T Procedimental
J Consciente del Estatus U Integrador de equipos
K Decisivo

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U
P aís

A m é ric a Latina

Arge ntina 5.67 1.71 2.23 4.55 6.32 4.87 6.15 5.69 4.24 4.59 6.13 6.05 3.00 4.71 6.15 1.58 4.72 2.00 6.20 3.85 6.04

B o livia 6.30 2.34 2.79 3.92 6.28 4.94 6.20 5.77 3.88 5.35 6.27 5.99 2.83 4.77 6.29 1.79 4.43 2.63 6.04 4.85 6.25

B ra s il 6.07 2.12 1.93 2.27 6.35 4.84 6.15 6.09 3.96 5.17 5.70 5.57 2.53 4.08 6.62 1.33 5.44 1.96 6.36 3.85 6.43

C o lo m bia 6.11 1.91 2.44 3.34 6.34 5.21 6.36 5.90 4.19 4.51 5.52 5.63 2.50 4.56 6.43 1.59 5.43 2.54 6.39 3.78 6.30

C o s ta R ic a 5.86 1.96 2.45 3.46 6.10 5.67 6.06 5.74 4.17 5.08 5.66 5.14 2.72 4.36 6.18 1.71 5.48 2.47 6.15 3.98 6.05

Ec ua do r 6.35 1.83 2.50 3.53 6.63 5.99 6.50 5.99 4.45 5.13 6.29 5.66 2.57 4.71 6.79 1.39 5.46 2.49 6.64 4.30 6.43

El S a lva do r 6.17 1.74 2.64 3.47 6.25 5.81 6.21 5.62 3.81 4.56 5.78 5.26 2.81 4.15 6.29 1.61 5.13 2.56 6.22 4.34 6.34

Gua te m a la 6.12 1.87 2.35 3.38 6.25 5.71 6.06 5.87 4.55 5.17 5.77 5.23 3.05 4.68 6.24 1.59 5.27 2.75 6.09 4.38 6.09

M é xic o 5.92 2.52 3.35 3.86 5.91 4.80 5.78 5.54 4.27 4.64 5.54 5.55 3.34 4.72 5.77 2.09 4.74 3.38 6.14 4.48 5.85

Ve ne zue la 5.78 2.89 3.00 3.39 5.81 5.56 5.74 5.14 3.74 4.32 5.40 5.39 3.53 4.64 5.89 2.18 5.04 3.22 6.05 4.41 6.01

M e dia 6.04 2.09 2.57 3.52 6.22 5.34 6.12 5.74 4.13 4.85 5.81 5.55 2.89 4.54 6.27 1.69 5.11 2.60 6.23 4.22 6.18
De s via c ió n
0.22 0.38 0.40 0.57 0.23 0.46 0.23 0.27 0.27 0.36 0.32 0.31 0.35 0.25 0.30 0.27 0.37 0.45 0.19 0.35 0.20
e s tá nda r
C o e f. va r 0.04 0.18 0.16 0.16 0.04 0.09 0.04 0.05 0.07 0.07 0.05 0.06 0.12 0.06 0.05 0.16 0.07 0.17 0.03 0.08 0.03

De lo anterior se puede concluir que la concepción de los 1,400 gerentes

latinoamericanos encuestados sobre el liderazgo organizacional no es excesivamente
diferente de la ofrecida por los demás gerentes del mundo. Los latinoamericanos se
distinguen del resto del mundo por su énfasis en la expectativa de un líder orientado al
trabajo en grupo, buen administrador, interesado en altos resultados, sacrificado y
consciente de las diferencias de estatus en la organización. Por otra parte, tienen la
más baja idea del líder individualista o autónomo, lo que confirma su orientación
colectivista de grupos.
 Filosofía Crítica

En el tema particular de México, de acuerdo al director de WOBI en México, Gustavo

Barcia, asegura que la forma de hacer liderazgo en México es antigua, ya que no solo
se trata de motivar al empleado sino generar el entorno adecuado; aspectos como la
infraestructura, la pertenencia de los empleados con la empresa, lugares abiertos para
trabajar donde se desarrollen ideas y creatividad, entre otros aspectos, es también una
forma efectiva de ejercer el liderazgo.

En nuestro caso como país, de acuerdo a consultores de eMotion Intectactive hay

cuatro pilares que en México aún están en desarrollo:

Ambiente físico; en México falla la inversión económica en espacios para la

gente como comedores, gimnasios o espacios creativos.
Ambiente cultural organizacional; la cultura organizacional en México se limita a
que los trabajadores reciban órdenes y esto los hace incapaces de resolver
problemas inmediatos. En México, estamos muy acostumbrados que cuando te
dan un mal servicio el dueño de la empresa o el gerente tienda a llamarle la
atención al empleado, pero es una cultura de represión. En general se asume
que el liderazgo es supervisión, mientras que en otros países es una cultura más
de ser guía para los propios empleados, se genera más un ambiente de
confianza.
Alineación de objetivos. El director de la organización debe tener claro a dónde
quiere llegar para poder planear cómo lograrlo y cuáles serán las estrategias y
que cada una de las áreas alinee las propias. En México existe un rezago en
llevar la planeación a la acción.
Ritmos de trabajo. En México, algunas empresas más que promover la eficiencia
con ritmos operativos específicos, se califica el compromiso con la organización
como el tiempo extra que las personas se encuentran dentro de la empresa
aunque esto no implique ser efectivos y eficientes.