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IDEOLOGOS DE LA CALIDAD

DEFINICION.-
¿Por qué hay un grupo especial de 7 maestros?

Estos expertos son los más populares y comúnmente identificados con la gestión de calidad. Existen
muchos otros especialistas en el ámbito de la calidad, como Shigeo Shingo, Shewhart, Dodge, A. J.
Duncan, Mizuno, Ohno, Godfrey, Martin Smith, Scherkenbach y otros que promueven y alientan el
mejoramiento de las técnicas de la gestión de calidad.

Muchos de estos expertos ofrecen capacitación y asesoramiento, y pueden ser mucho más accesibles,
aunque tan instructivos como los maestros cuyos perfiles se describirán luego. Por razones de espacio
consideré un número limitado de expertos.
Son los siguientes son los guru de la calidad:

1. Philip B. Crosby
Nació en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926. Graduado en pediatría (la profesión de su
padre), resolvió que esa carrera no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta
de fabricación en línea, donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo
problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. En 1952 llegó a ser técnico fiable para la
Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Más tarde trabajó para la Martin Corporation, desde 1957 hasta
1965. Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director
de calidad (con categoría de vicepresidente) en la compañía ITT. En 1979, fundó Philip Crosby Associates
(PCA) con sede en Winter Park, Florida, y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización
con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. P.C.A. enseñó a la
gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM,
Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a
P.C.A. para entender la Administración de la calidad. Todavía se enseña en 16 lenguajes alrededor del
mundo.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

a) Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad


b) Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
c) Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidades actuales y
potenciales.
d) Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de
administración.
e) Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.
f) Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos
previos.
g) Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
h) Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
i) Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha
habido un cambio.
j) Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus grupos.
k) Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la
prosecución de sus metas.
l) Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
m) Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
n) Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.

2. WILLIAM EDWARDS DEMING


W. Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. Al poco tiempo su
familia se trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial
en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía 7 años.
Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que sería su próxima comida era parte de su
régimen diario. Con sólo 8 años salió a trabajar a un hotel local. Con sus ahorros en mano Deming se
fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura
en física en la Universidad en 1921. En el año 1929 obtuvo el grado de doctor en física matemática en
Yale.

Los Principios Básicos


 Calidad no quiere decir lujo.
 La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo coste y adaptado al
mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que
las necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con
referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos.
 La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye.
 El control de calidad es necesario, ya que todas las cosas varían.
 El control estadístico no significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que más
bien permite predecir los límites de las variaciones.
 Hay dos tipos de variación:
 fortuitas e imputables. Es inútil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. Pero puede
resultar muy difícil distinguir entre los dos, o determinar las causas imputables. No basta con responder
a las especificaciones; también es necesario reducir la variación.

3. ARMAND V. FEIGENBAUM

Armand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General
Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado académico en el Instituto Tecnológico
de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más importante, Total Quality
Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edición. En 1958 fue designado ejecutivo de las
operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fundó la compañía General
Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.

Los Principios Básicos

La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El control de la calidad total
(C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de calidad
orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección general, así como
las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y
servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos. La definición
de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia
la excelencia, antes que hacia los defectos.

Tres Pasos hacia la Calidad


1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en
calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta
está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos.
2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede
resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los
miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio.
3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La
capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que
considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

4. KAORU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa nació en Japón en 1915 y se graduó en el departamento de Ingeniería de la Universidad
de Tokio, en 1939 donde obtuvo un título de química aplicada. Obtuvo el doctorado en Ingeniería en
dicha Universidad y fue promovido a profesor en 1960.

Los Principios Básicos


Las siete herramientas de Ishikawa son:

1) Los diagramas de Pareto.


2) Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)
3) Los histogramas
4) Las hojas de control
5) Los diagramas de dispersión
6) Los fluxogramas
7) Los cuadros de control

La Filosofía de la Calidad de Ishikawa


A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de la calidad llega a
ser cada vez más importante. A continuación expondré algunos principios básicos de la filosofía de
Ishikawa con referencia a la calidad:
1) La calidad comienza y finaliza con la educación.
2) Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3) Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no es necesaria.
4) Elimine la causa de origen y no los síntomas.
5) El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones.
6) No confunda los medios con los objetivos
7) Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8) El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9) La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los
subordinados.
10) El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden resolver utilizando
las siete herramientas del control de calidad.
11) La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin comunicar el
desvío estándar.

5. JOSEPH M. JURAN
Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en
Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente
de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la
Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido,
ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial
Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de
responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el
mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.

6. TOM PETERS

Thomas J. Peters nació el 7 de noviembre de 1942 en Baltimore, Maryland. Obtuvo la licenciatura y el


doctorado en ingeniería civil y un título de posgrado en administración de empresas en la Universidad de
Stanford. En 2004 recibió un doctorado honoris causa de la Universidad Nacional de Management de
Moscú.
Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966 y 1970. También trabajó en la Casa Blanca
entre 1973 y 1974 durante la administración de Nixon.
Después de cumplir las funciones de ejecutivo en la firma consultora McKinsey & Company durante el
período 1974-1981, estableció su propia consultora, Palo Alto Consulting Center.

Nueve atributos de la excelencia en las organizaciones

1. El manejo de la ambigüedad y la paradoja. El caos es la regla en las empresas, no la excepción.


El clima empresarial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque numérico y racional no siempre surte
efecto porque vivimos en una época irracional.
2. Predisposición para la acción. Hágalo, inténtelo, resuélvalo. Lo importante es intentar algo, sin
temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador de la empresa Honda, confesó que sólo el uno por ciento de
sus ideas funcionaba. Afortunadamente para él, siguió intentándolo después de sus 99 fracasos.
3. Acercamiento al cliente. Las compañías que se destacan por su excelencia tienen una percepción
sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es así porque son consumidoras de su propio producto,
o bien porque escuchan atentamente al consumidor.
4. Autonomía y espíritu empresarial. La responsabilidad de un departamento, tarea o problema es
esencial para motivar a los empleados. Es la razón más mencionada entre los que pasan a trabajar por
cuenta propia. Estas compañías permiten y alientan la autonomía y el espíritu empresarial dentro de su
organización.
5. Productividad por el personal. No es de extrañarse que el personal actúe de acuerdo con el trato
que recibe. Trate a los empleados como si no fueran dignos de confianza, y no lo serán. Considérelos
como socios de la empresa, y actuarán como tales. Las compañías que sobresalen por su excelencia han
depositado la cuota de confianza requerida para que sus empleados hagan bien las cosas.
6. Movilización alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte constantemente cuál es el valor
agregado de cada proceso y procedimiento.
7. “Zapatero, a tus zapatos”. Manténgase cerca de la industria básica de su organización. Las
habilidades o cultura provenientes de una industria diferente pueden ser una influencia fatal para la
organización.
8. Estructura simple y poco personal. Las compañías que se caracterizan por su excelencia son
organizaciones con pose personal y sin grandes estructuras de dirección.
9. Flexibilidad y rigor simultáneos. Se mantiene el control riguroso mientras al mismo tiempo se
permite al personal mucho más flexibilidad que la acostumbrada.

7. GENICHI TAGUCHI
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero mecánico en la
Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadística y matemática) en la
Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical Comunication Laboratory después de la segunda guerra
mundial, implementó en esa empresa un método de mejoramiento en los sistemas de comunicación.

La filosofía de la calidad de Taguchi


1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada
por ese producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes
son imprescindibles para subsistir en la industria.

3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la


variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.

4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi
siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a
su valor objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el
diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.

6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de


los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance.

7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del
producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.

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resumen del video)