Desarrollo organizacional

Ingeniería en Proyectos Industriales ● UPAEP Online

Desarrollo organizacional (DO)
El DO surgió a partir de la década del 60 con un grupo de científicos sociales
de Estados Unidos. Reúne un complejo conjunto de ideas acerca del hombre,
de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y
desarrollo según sus potencialidades.
¿Por qué ocurrió?
Este conjunto de ideas fue reunido porque ocurrió:

1. Una transformación rápida e inesperada del entorno

organizacional

2. Un aumento del tamaño de las organizaciones

3. Una creciente diversificación y gradiente complejidad

de la tecnología

4. Cambios en conceptos administrativos

Nuevos conceptos administrativos…

• Un nuevo concepto de hombre basado en un creciente y

mayor conocimiento de sus complejas y cambiantes
necesidades, sustituyendo la idea de hombre ultra-
simplificado y del tipo 'aprieta-botones'

• Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y

la razón, sustituyendo un modelo de poder basado en la
coacción y la amenaza

• Un nuevo concepto de valores organizacionales, basado

en ideales humanístico-democráticos, sustituyendo el
sistema de valores despersonalizado y mecánico de la
burocracia
Desarrollo organizacional (DO)
El DO es todo cambio planeado. El concepto de
planificación organizacional tiene sus raíces en la idea
de que una organización es un sistema social.

El DO es una respuesta de la organización a los cambios.

Es un esfuerzo educativo muy complejo, destinado a
cambiar actitudes, valores, comportamientos y la
estructura de la organización, de tal manera que pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados,
tecnologías, problemas y desafíos.
 HOMBRE

ORGANIZACIÓN AMBIENTE

GRUPO SOCIAL
Sistemas
Los autores del DO adoptan una posición antagónica al
concepto tradicional de la organización, destacando
diferencias fundamentales entre SISTEMAS MECÁNICOS
(típicos del concepto tradicional) y SISTEMAS ORGÁNICOS
(enfoques del DO).

Los sistemas orgánicos hacen que las organizaciones sean

conscientes de sus destinos y de la orientación. Desarrollan
una nueva concientización social de los participantes de las
organizaciones, quienes, contando con su vivencia
particular, su pasado personal y su autoconciencia, definen
su papel en relación a su organización.
 Sistemas (Mecánicos vs Orgánicos)
Sistemas Mecánicos
Énfasis individual y en los cargos
Relación del tipo autoridad-
obediencia
Rígida adhesión a la delegación ya la
responsabilidad dividida
División del trabajo y supervisión
jerárquica
Toma de decisión centralizada
Solución de conflictos por medio de
represión / hostilidad
Los autores afirman que, con la aplicación de D.O, las organizaciones pasan a ser SISTEMAS ORGÁNICOS
Sistemas orgánicos
Énfasis en las relaciones entre y
dentro de los grupos
Confianza y creencia recíproca
Interdependencia / responsabilidad
compartida
Participación / responsabilidad
multigrupal
Toma de decisión centralizada
Solución de conflictos: negociación o
solución de problemas
Presupuestos básicos
1. Constante y rápida mutación del medio ambiente
2. Necesidad continua de adaptación
3. Interacción entre organización y medio ambiente
4. Interacción entre individuo y organización
5. Objetivos individuales y objetivos organizacionales
6. El cambio organizacional debe planificarse
7. Necesidad de participación y compromiso
8. Incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de
la organización
9. Variedad de modelos / estrategias de DO
10.El DO es una respuesta a los cambios
11.Un objetivo esencial de las organizaciones es el de mejorar
la calidad de vida
12.Las organizaciones son sistemas abiertos
Características del DO
Enfoque en la Las personas
Orientación
organización son agentes de
sistémica
como un todo cambio

Solución de Procedimientos Aprendizaje

problemas de grupo experiencial

Orientación de Desarrollo de Enfoque

contingencia equipos interactivo
Tipos de cambio organizacional
Cambios en la Rediseño de la organización.
estructura Cambio del formato del trabajo.
organizacional Nueva configuración del negocio.

Cambios en la Nuevos equipos.

Nuevos procesos de trabajo.
tecnología Rediseño del flujo de trabajo. Desempeño
organizacional
Cambios en los Nuevos productos.
Nuevos servicios.
mejorado
productos o Desarrollo de productos.
servicios Nuevos clientes.

Cambios en la Nuevas actitudes, percepciones, expectativas.

Nueva mentalidad.
cultura Nuevas habilidades y competencias.
organizacional Nuevos resultados.
Cultura

“Conjunto de supuestos básicos que un

grupo inventó, descubrió y desarrolló al
aprender cómo lidiar con los problemas
de adaptación externa y de integración y
que funcionaron suficientemente bien
para ser considerados válidos y
enseñados a nuevos miembros como la
forma correcta de percibir, pensar y
sentir en relación con estos problemas”. Edgar Schein, 1986
La cultura se manifiesta por medio de…

• Presupuestos básicos: se relacionan con la visión del

mundo, siendo a menudo inconscientes o implícitos.

• Valores: consideraciones sobre lo que es bueno o malo.

• Artefactos visibles: el arreglo físico de la empresa, los

rituales, los símbolos, por ejemplo, sirven como
indicativo de manifestación de la cultura.
Efectos de la cultura en la empresa

1. Establece los vínculos del individuo con la

organización: sensación de pertenecer a la empresa.

2. Origina el sentimiento de pertenencia, compartido

con los demás miembros de la organización, llevando a
una defensa conjunta de los intereses de la empresa.

3. Fortalece el sentido de misión en que las metas

mayores de la organización se confunden con las
necesidades de cada miembro organizacional.
 Cultura organizacional
Es el conjunto de hábitos, creencias, valores,
tradiciones, interacción y relaciones sociales
tácticas de cada organización que se dividen en:

1. Aspectos formales y abiertos, y

2. Aspectos informales y ocultos

El iceberg de la cultura organizacional

Aspectos formales y abiertos:

Componentes visibles y
• Estructura organizacional
• Títulos y descripciones de cargos públicamente observables,
• Objetivos y estrategias orientados a aspectos
• Tecnología y prácticas operativas
• Políticas y directrices de personal operativos y de tareas
• Métodos y procedimientos
• Medidas de productividad

Aspectos informales y ocultos:

•Estándares de influencia y poder
•Percepciones y actitudes de las personas
•Sentimientos y normas de grupos
•Creencias, valores y expectativas
•Estándares informales de integración
•Normas grupales
•Relaciones afectivas
Componentes invisibles y
cubiertos, afectivos y
emocionales, orientados hacia
aspectos sociales y
psicológicos
Aspectos formales y abiertos
Estructura organizativa, títulos y descripciones de cargos, objetivos y
estrategias, tecnología y prácticas operativas, políticas y directrices de
personal, métodos y procedimientos, medidas de productividad física
y financiera, etc.
Aspectos informales y ocultos
Patrones de influencia y de poder, percepciones y actitudes de las
personas, sentimientos y normas de grupos, creencias, valores,
expectativas, patrones de integración informales, normas grupales,
relaciones afectivas, etc.
Cultura organizacional
La cultura de una organización no es estática y
permanente, pues sufre cambios a lo largo del tiempo,
dependiendo de las condiciones internas o externas.
Algunas organizaciones logran renovar constantemente
su cultura manteniendo su integridad y personalidad,
mientras que otras permanecen con su cultura atada a
patrones antiguos y superados.

Los autores de DO consideran que cambiar la estructura

organizativa no es suficiente para cambiar una
organización. La única manera viable de cambiar una
organización es cambiar su cultura, es decir, los sistemas
dentro de los cuales las personas viven y trabajan. Para
que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse,
para que exista la renovación y la revitalización, se debe
cambiar la cultura organizacional.
Clima organizacional

Además de la cultura organizacional, los autores

del DO ponen énfasis en el clima organizacional.

El clima organizacional constituye el medio

interno de una organización, la atmósfera
psicológica característica en cada organización.

El clima organizacional está íntimamente ligado a

la moral ya la satisfacción de las necesidades
humanas de los participantes.
Clima organizacional

Es el estado en que se encuentra la empresa o parte de ella en un momento dado,

estado momentáneo y susceptible de alteración incluso en corto espacio de tiempo
debido a nuevas influencias surgidas, y que se deriva de las acciones de la empresa, de
las reacciones de los empleados o de ambos casos.
 Adaptabilidad

Toda organización debe Sentido de identidad

tener capacidad innovadora
para CAMBIAR la cultura y el
clima organizacional Perspectiva exacta del medio
ambiente

Integración entre los participantes

Cambio
El cambio es la transición de una situación a otra
diferente o el paso de un estado a otro diferente.
 Fases del cambio

Descongelamiento del Adopción de nuevas

patrón actual de Incorporación de un
actitudes, valores y
comportamiento nuevo estándar
(ideas y prácticas
comportamientos (reconocimiento)
(cambio)
anteriores)
“Toda organización actúa en
determinado medio ambiente y su
existencia y supervivencia dependen de
cómo se relaciona con ese medio. Así,
ella debe ser estructurada y dinamizada
en función de las condiciones y
circunstancias que caracterizan el medio
en que opera”.

Lawrence & Lorsch

Cambio organizacional

Fuerzas
Ambiente exógenas
general
Cambio genérico

Fuerzas
Ambiente endógenas
empresarial Cambio
organizacional
Cambio organizacional
El proceso de cambio organizacional comienza con la aparición de
fuerzas que vienen de fuera o de algunas partes de la organización.
Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la organización.

Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como las nuevas

tecnologías, cambio en valores de la sociedad y nuevas oportunidades
o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social). Estas
fuerzas externas crean la necesidad de un cambio organizacional
interno.

Las fuerzas endógenas que crean necesidad de cambio estructural y

conductual provienen de la tensión organizacional: tensión en las
actividades, interacciones, sentimientos o resultados de desempeño
en el trabajo. Estas fuerzas de cambio representan condiciones de
equilibrio ya perturbado dentro de una o más partes de la
organización.
Concepto de desarrollo

La tendencia natural de toda organización es

crecer y desarrollarse. Esta tendencia tiene sus
orígenes en factores endógenos (internos, ya
sean estructurales o comportamentales, y
relacionados con la propia organización en sí) y
exógenos (externos y relacionados con las
demandas e influencias del ambiente).

El desarrollo es un proceso lento y gradual que

conduce al conocimiento exacto de sí mismo y
a la plena realización de sus potencialidades.
El desarrollo permite…
1. Un conocimiento profundo y realista de sí mismo y de sus
posibilidades
2. Un conocimiento profundo y realista del medio ambiente en
que opera
3. Una planificación adecuada y realización exitosa de
relaciones con el medio ambiente y con sus participantes
4. Una estructura interna suficientemente flexible con
condiciones para adaptarse en tiempo a los cambios que
ocurren, tanto en el medio ambiente con que se relaciona
como entre sus participantes
5. Los medios suficientes de información del resultado de estos
cambios y de la adecuación de su respuesta adaptativa
El cambio ocurre en un campo de fuerzas competitivas
Fuerzas Positivas
(apoyo y soporte)

Intento de
Las fuerzas positivas al cambio exitoso
cambio son mayores que las Nueva
fuerzas negativas situación

Vieja
situación

Intento de cambio
Las fuerzas negativas al no exitoso Nueva
cambio son mayores que las
fuerzas positivas situación

Fuerzas Negativas
(oposición y resistencia)
Las fuerzas positivas y negativas al cambio
Fuerzas Impulsoras y Fuerzas Impulsoras y
Favorables CAMBIO Favorables

• Deseo de cambiar • Deseo de quedarse

• Voluntad de mejorar • Voluntad de mantener

• Nuevas ideas • Viejas ideas

Pasaje de un
• Creatividad • Conservador
estado a otro
• Innovación • Rutina

• Disconformidad • Conformismo

• Espíritu emprendedor • Burocracia

Etapas del cambio organizacional

Fuerzas ambientales o
externas
Competición globalizada,
clientes, competidores,
proveedores, etc.

Necesidad de Diagnóstico de Implementación

cambio cambio de cambio

Análisis de los Definición de los Uso del análisis de y

problemas y las cambios necesarios en tácticas para superar la
necesidades tecnología, productos, resistencia al cambio
Fuerzas internas estructura y cultura

Misión, objetivos, planes,

problemas y necesidades de la
organización
Técnicas de DO

Intraorganizacional Retroalimentación de datos

Intergrupal Reuniones de confrontación

Técnicas de
Desarrollo Intragrupal Desarrollo de Equipos
Organizacional

Interpersonal Análisis transaccional

Intrapersonal Entrenamiento de sensibilidad

Retroalimentación de datos
Levantamiento de datos a través de formularios o
entrevistas y tratamiento de los datos para generar
informaciones a ser proporcionadas a las personas sobre
su desempeño y la forma en que su comportamiento
afecta a las otras personas. Se basa en el principio de
que cuanto más información tenga la persona, más
posibilidades tendrá que actuar creativamente. Por lo
tanto, el suministro de información sobre cómo la
actuación de una persona interfiere en el
comportamiento de los demás se considera, en el DO,
una fuerte herramienta de desarrollo personal e
interpersonal.
Reuniones de confrontación
Técnica utilizada por un consultor, que desempeña el
papel de tercer partido, en el encaminamiento de
solución de conflicto duradero entre personas de una
organización. Exige mucha preparación y sensibilidad
socio-terapéutica del consultor para hacer posible el
abordaje y el encaminamiento de la resolución del
conflicto a partir de un análisis exento de los puntos
planteados por las partes implicadas.
Desarrollo de equipos
Conjunto de reuniones en que cada participante del
equipo es invitado a auto evaluarse y evaluar a sus
compañeros, verbalmente o con el uso de formularios,
bajo la supervisión de un facilitador especializado o
consultor, con el objetivo de eliminar las barreras
interpersonales y buscar solución para problemas de
comunicación, mejorando el funcionamiento del equipo
en términos de confianza mutua, resolución de
conflictos, fortalecimiento del sentido del equipo con el
uso eficiente de la fuerza de los miembros y
fortalecimiento del liderazgo.
Análisis transaccional
Es una técnica desarrollada por psicólogos para diagnosticar las relaciones
- transacciones - que cada persona establece con las demás. La técnica se
basa en la existencia de tres estados del Yo denominados padre, adulto y
niño, que predominan en el comportamiento de un individuo según la
situación en que se inserta.

Cuando el ego se manifiesta en la posición de padre, la persona adopta un comportamiento

moralizador, de censura y se impone.

Cuando el ego se manifiesta en la posición de adulto la persona manifiesta su raciocinio lógico

y selecciona datos e informaciones que interesan en la construcción de una relación
constructiva entre adultos.

Cuando el ego se manifiesta como niño la persona se vuelve insegura, llora, pide protección,
se vuelve dependiente.

Mientras la posición de padre y niño son emocionales, la posición de

adulto es racional, basada en el diálogo y en la argumentación lógica.
Entrenamiento de sensibilidad
Es una técnica desarrollada para que nuevos comportamientos
sean experimentados por un participante, normalmente
utilizado en el entrenamiento de gerentes o ejecutivos, en un
ambiente protegido dentro de un grupo montado para ese fin.
Cada participante es invitado a desempeñar un papel diferente
de su estilo característico y sentir como esa actuación interfiere
en el propio comportamiento y en el de los otros componentes
del grupo que le proporcionan retroalimentación. Se destina a
aumentar la sensibilidad en cuanto a las reacciones de los
demás, a mejorar la "lectura" del grupo y aprender a analizar el
propio comportamiento. Se destina al autoconocimiento y al
conocimiento de la reacción de los demás al propio
comportamiento.
Algunas aplicaciones

1. Modificar una estrategia administrativa

(comunicación, sistema de remuneración, etc.)
2. Cambiar la cultura organizacional
3. Mejorar la colaboración intergrupal
4. Mejorar la planificación y el establecimiento de
metas
5. Enfrentar problemas de fusión para resolver
problemas humanos
6. Mejorar la motivación de los equipos de trabajo