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Racionalización y Toma de Decisiones

Administración Pública 2019

Dictado por Juan Antonio Moreira Patiño

Periodista, Licenciado en Comunicación Social, UACh


Magíster (c) en Educación Ambiental, UPLA
PLANIFICACIÓN DE ASIGNATURA
A. Nombre
Racionalización y Toma de Decisiones
Asignatura:
Carrera: Administración Pública

Docente: Juan Antonio Moreira Patiño Sede: Valdivia

Semestre/año: II- 2019 Jornadas: Vespertina/diurna

B. Contribución de la asignatura al logro del perfil de egreso de la carrera: Dotar de conocimiento


relevante en los ámbitos de la racionalización administrativa y la formulación de proyectos.

B.1. Aprendizaje Final: El alumno (a) debe ser capaz de reconocer conceptos generales sobre
Racionalización y Toma de Decisiones, además de aplicar algunas metodologías y técnicas en un
trabajo práctico (proyecto).
C. Aprendizajes Esperados: D. N° de
bloques a
El alumno (a) debe ser capaz de distinguir el proceso de emplear: 9
racionalización y sus fundamentos.

El alumno (a) aplica metodologías y técnicas de acuerdo al


ambiente y los objetivos de la organización.

El alumno (a) debe ser capaz de trabajar en forma individual y


colaborativa la resolución de problemas.
E. Contenidos que se abordarán en F. Estrategias G. Material y H. Evaluaciones:
el desarrollo de estos Metodológicas que se herramientas
aprendizajes: privilegiarán:
Unidad I Racionalización Clases expositivas Guías de Inicial o Diagnóstica:
 Definición de la Aprendizaje Verificación de
racionalización, evolución de Estudio de casos competencias de
la misma en la empresa Lecturas entrada
 Ámbito de acción Reflexión individual y obligatorias
 Ventajas y desventajas de la colectiva Formativa: trabajos
racionalización Documentales/en individuales y
Investigación acción/ trevistas grupales
Unidad II Toma de decisiones participativa
frente a un problema Proyector/PC Sumativa:
 Elementos de la toma de Control de lectura
decisiones PPT obligatorio
 Etapas del proceso de toma
de decisiones Prueba de contenido
 La toma de decisiones como
proceso Participación en
 Tipos de decisiones clases

Unidad III Racionalización Trabajo final


aplicada
. Metodologías y técnicas de
Objetivo general: Otorgar a los alumnos (as) las herramientas
para optimizar la estructura de la organización y sus procesos,
buscando la efectividad de los más altos beneficios al menor
costo posible, maximizando la productividad, rentabilidad y
economía, hacia una adecuada toma de decisiones.

Lectura obligatoria: «Racionalización. Metodologías y técnicas


de análisis organizacional». José Carlos Linares Bernedo.
Universidad Nacional de San Agustín, Arequipa, Perú.
Reflexión

“La educación debió asumir un cambio, a partir de la


tercera revolución industrial (TIC´s). Ya se han creado las
condiciones para la aparición de las Sociedades del
Conocimiento y las características esenciales son la de:
producir, tratar, transformar, difundir y utilizar la
información con vistas a crear y aplicar conocimientos
para el desarrollo humano”.

Plan Universitario para la Sustentabilidad, Universidad Juárez del Estado de Durango,


México, 2008.
La primera revolución industrial (Inglaterra 1786), llevó cambios radicales a los medios de
producción al incorporar instrumentos mecánicos de tracción -hidráulicos y a vapor- el telar
mecánico y la locomotora.

Entre 1870 y la Primera Guerra Mundial ocurrió la segunda revolución en Inglaterra, Europa
Occidental, EEUU y Japón, siendo desarrollados la electricidad, la ampolleta eléctrica, el radio
trasmisor, el automóvil de combustión interna e iniciadas muchas industrias.

La tercera, llamada revolución de los elementos inteligentes, surgió en los últimos 30 años del
siglo XX e impulsó la aviación, la era espacial, la energía atómica, la cibernética, los ordenadores
personales y la tecnología de la información para automatizar la producción, la Internet.

La cuarta revolución es descrita como la aplicación de la Internet a la industria en el manejo de


los productos, usándose la digitalización, las Tecnologías de la Información (TICs), y dispositivos
inteligentes, conectando redes, comunicando máquinas, adaptando servicios a los clientes en
cualquier parte del mundo. Es la era de la innovación, utilizando tecnología de última generación,
que está transformando la forma de producir, distribuir y consumir bienes/servicios. Y la
logística y suministro de productos basada en: impresión en 3D, robotización en producción y
almacenamiento y distribución con drones.
¿Qué sabemos sobre Racionalización
y Toma de Decisiones?
Prueba de Diagnóstico

1. ¿Qué entiende por Racionalización?


2. ¿Qué importancia tiene la toma de decisiones en una
organización?
3. ¿Qué sabe sobre el control interno?
4. ¿Qué es un estándar y cuál es su importancia?
5. ¿Conoce metodologías y técnicas de racionalización?
Nombre alguna
La Racionalización Administrativa
Antecedentes: La empresa y sus aspectos
La empresa es un grupo de personas cuyas interacciones están estructuradas en
actividades dirigidas a una meta. La empresa es la institución o agente
económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la
producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el
mercado.
La actividad productiva consiste en la transformación de bienes
intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales,
mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y capital).

Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una


tecnología que especifique que tipo de factores productivos precisa y como
se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma jurídica que le
permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y
ejercer sus derechos sobre los bienes que produce.
La función de la empresa

La empresa es una unidad de producción, de decisión, financiera y


organizada. Fayol describe la empresa como una organización en la cual
intervienen las finanzas, la producción y otras funciones, característica
de los negocios. Sostenía que la administración era una actividad
común a todos los esfuerzos humanos, aplicados en los negocios, el
gobierno y hasta en el hogar.
Todas las empresas cumplen una función económica, proporcionan una
fuente de empleo y una función social, pues al generar empleo
contribuyen a preservar y profundizar el bienestar nacional. Los
objetivos de una empresa desde este punto de vista consisten en:
1.- Producir bienes y servicios
2.- Obtener beneficios
3.- Lograr la supervivencia
4.- Mantener un crecimiento
5.- Ser rentable
Evolución del pensamiento administrativo hacia el siglo XXI

El estudio del diseño organizacional se inicia con la teoría de la


administración científica de Frederick W. Taylor (1911), que ayudó a
incrementar la productividad de las empresas con base en la división del
trabajo, la selección y especialización de los trabajadores y la optimización
de tiempos y movimientos.

Posteriormente, Henry Fayol (1930) postuló los elementos básicos de la


teoría administrativa clásica, como la unidad de mando, la disciplina y
dirección vertical, la jerarquía y el alcance del control, componentes
necesarios para la correcta administración de empresas de mayor tamaño.

Otros autores, como Chester Barnard (1939) y Elton Mayo (1933) «el padre
de los recursos humanos» propusieron incorporar los elementos de
motivación, satisfacción y relaciones humanas del empleado, como medios
necesarios para aumentar la productividad.
Terminada la Segunda Guerra Mundial, el mundo estaba convulsionado, y
parecía que Estados Unidos constituía la única fuente de los productos
manufacturados que el mundo necesitaba. En este contexto, es decir en un
mercado de sólo compradores, cualquier tipo de sistema de administración
hubiera tenido éxito. Esta economía se basó en un tipo de administración
orientada a los objetivos, a las cifras, al producto, y organizó sus empresas
por funciones.

Los buenos resultados obtenidos ocasionaron que se creyera que este


sistema de administración iba a ser siempre exitoso. Este sistema funcionó
con relativo éxito todo el decenio después de la Segunda Guerra Mundial,
hasta que empezó a declinar durante los dos decenios siguientes; esto afectó
la balanza comercial de Estados Unidos.

La industria occidental empezó a decaer y se hizo sentida la necesidad de


una solución.
Muchos estudiosos del tema han presentado diferentes propuestas para establecer el
cambio, quizás la más conocida de ellas fue la presentada por W. Edwards Deming, en
1950, quien no fue profeta en su tierra, y cuyo exitoso método fue adoptado por los
japoneses. Sobre sus resultados hemos sido testigos de la conversión del Japón en una
potencial mundial en tan solo 30 años.

A este gran paso, que no se supo dar en Estados Unidos en ese momento, se le llama
hoy el TQM (Total Quality Management) y consiste principalmente en cambiar el
enfoque tradicional de la administración por funciones a un sistema de administración
orientado a los procesos, y obtener de esta forma una mayor productividad en las
empresas, una orientación hacia el cliente, el perfeccionamiento y mejoramiento
continuo, el trabajo en equipo, y el darle al empleado la importancia como individuo y
a sus contribuciones, entre otros.
En 1960, Chris Argyris, Frederick Herzberg y Dougias MacGregor relacionaron
la especialización del trabajo con la insatisfacción y pérdida de productividad
del trabajador.
Todos estos pensamientos e ideas que fueron puestos en práctica en su debido
momento, han contribuido a la evolución del pensamiento administrativo y en
la actualidad aún se siguen desarrollando nuevas ideas. Estas se basan en que
las empresas estructuran sus organizaciones de acuerdo con estrategias, que
les permiten alcanzar sus objetivos, basadas en la tecnología de que disponen,
el personal con que cuentan y el tamaño de la organización.

De esta forman articulan el número de gerencias, las funciones de cada una


de ellas, la jerarquía y los niveles de autoridad, la estandarización de los
procesos, el nivel de especialización de los puestos, entre otros.

«La labor del administrador consiste en identificar con qué técnicas, en qué
situación, en qué momento, con qué recursos y con qué determinación
podrán obtenerse las metas planificadas».
La Racionalización Administrativa

Consiste en que todos los recursos tengan un rendimiento óptimo, para que se
reduzca todo tipo de esfuerzo, gastos o pérdidas, y así lograr que exista buena
productividad.

La Racionalización Administrativa trata de establecer orden, simplicidad y


oportunidad en la organización y procedimientos que se realicen, para lo cual
utiliza técnicas y métodos orientados a estudiar, diseñar y simplificar
estructuras, funciones, redacción de manuales, organigramas, procedimientos,
cargos, y la óptima utilización integral de los recursos existentes.

Sus objetivos son ahorrar tiempo, trabajo, personal y presupuesto.


GENERALIDADES SOBRE RACIONALIZACIÓN
Se definió como cuestión previa, que este libro debería estar dirigido a los
EJECUTIVOS, FUNCIONARIOS Y PROFESIONALES en general, que
perteneciendo a áreas de la Empresa Privada, Pública o de Propiedad Social,
se interesasen por este apasionante y controvertido tema.

Partiendo del entendido que en cualquier empresa, los responsables de ella,


(llámense Supervisores, Apoderados, Gerentes, Vicepresidentes,
Directores, etc.), tienen la ineludible responsabilidad de asegurar a sus
entidades una organización adecuada, para obtener un máximo de
eficiencia y eficacia, así como para asegurar también, una práctica adecuada
y económica en la aplicación de los recursos (humanos, materiales,
financieros, de tiempo, etc.), de dicha empresa.
Actualmente se suele dar la misma acepción, tanto a la Racionalización como a la
Organización y Métodos. Sin embargo, cabe hacer los distingos siguientes:

a. Aparecida esta ciencia, en el momento de su aplicación, primero se conoce como


Organización y Métodos, y posteriormente, con el nombre de Racionalización, más
generalizado en nuestros días y aceptado a nivel estatal e internacional, en organismos
que emplean técnicas más avanzadas.

b. En cuanto a amplitud, se podría entender que el nombre de Racionalización es más


amplio, ya que para alcanzar una adecuada racionalización, se tiene que recurrir a la
Organización y Métodos, que en todo caso, resulta una materia adicional o auxiliar.

c. Un tercer aspecto en el cual se establece similitud, se refiere a su empleo en la Alta


Dirección, (refiriéndose a las empresas del Estado), o en la Gerencia General, (a nivel
empresa privada). La diferencia está en que se refieren a sistemas administrativos
distintos, pero que son niveles equivalentes.

El nombre de RACIONALIZACIÓN, proviene de España, pero actualmente técnicas


similares, son conocidas como: Organización y Métodos, Organística, Orgánica (en México), u
Organización y Procedimientos. En esencia, son las mismas técnicas, donde sin embargo, se podría
especular en algunos aspectos no trascendentes.
IMPORTANCIA

Si observamos el funcionamiento de la gran cantidad de reparticiones existentes,


tanto de la Administración Pública, como de la Empresa Privada, podemos
determinar que los encargados de dirigirlas, se ven en dificultades para cumplir
satisfactoriamente con todas las labores propias de su organización.

Esto es debido al incremento, amplitud y volumen que van adquiriendo las


Empresas Modernas, así como, a las recargadas labores que tienen que cumplir
sus funcionarios, donde a la vez de dirigir, tienen que abocarse a cumplir con
obligaciones a plazos fijos y generalmente cortos, a presentar recomendaciones
que sirvan de base a las decisiones de la Alta Dirección, además de la multitud de
tareas de rutina, sin disponer del tiempo necesario para estudiar la estructura de
su organismo y para analizar los procedimientos más adecuados y económicos
de trabajo en toda la empresa.
CONCEPTO SOBRE RACIONALIZACIÓN
a. Consideraciones Generales

El ser humano, para lograr el mayor grado de bienestar posible, siempre ha tenido que
luchar contra el tiempo, la naturaleza y el medioambiente donde actúa.

El bienestar se mide objetivamente, de acuerdo a la cantidad de bienes o servicios de que


dispone una persona, un pueblo o un país, a fin de satisfacer sus necesidades.

El nivel de vida en cada caso, depende en última instancia, de la cantidad y calidad de los
bienes y servicios que sea capaz de obtener, con los recursos de que disponga, es decir, de
la productividad lograda con dichos recursos.
La alta productividad, se alcanzará en la medida que se adopte una actitud
práctica o se utilice un sistema ventajoso que permita obtener el máximo de
bienes y servicios con los recursos disponibles (Sistema denominado Método
Racional).

Esto quiere decir que existe un procedimiento que se basa en la UTILIZACIÓN


DEL CRITERIO Y EL PENSAR LÓGICO, los cuales permiten llegar a obtener una
utilización óptima de los recursos, a un costo mínimo.

Entonces se deduce que el objetivo básico de la Racionalización es la


COMBINACIÓN ÓPTIMA DE LOS RECURSOS DISPONIBLES (que pueden ser
escasos), para lograr el MÁXIMO DE BIENES Y SERVICIOS a un COSTO MÍNIMO.

Expresado en otra forma, la Racionalización implica organizar y disponer el


trabajo o la producción, (o una parte de ella), con la finalidad de reducir los
costos y aumentar el rendimiento.
De lo dicho, se puede concluir también, que el fundamento de la Racionalización
consiste en la aplicación del CRITERIO y del PENSAR LÓGICO, a una situación
dada, considerando todas las variables existentes.

El estudio de la relación CAUSA-EFECTO de cada situación, permite llegar a aquel


método que proporcione el resultado máximo, a un costo mínimo.
b. Ámbito de Acción de la Racionalización

El principio de racionalización: "CRITERIO Y PENSAR LÓGICO", puede ser aplicado a todo


tipo de actividad, cualquiera que sea su naturaleza. Es así como se han realizado
constantemente estudios de racionalización sobre faenas tan simples y sencillas como
compaginar formularios, hasta estudios tan complejos como la determinación de la
estructura de una institución o la fijación de métodos para el cumplimiento de
determinadas funciones.

Este estudio sólo analizará la aplicación de estos principios a las labores de tipo
administrativo, en el que la racionalización se preocupa fundamentalmente de:

1. Lograr una adecuada estructura orgánica de la Empresa, mediante el análisis y


establecimiento en forma clara y precisa de sus funciones y la asignación y distribución
de responsabilidades, la determinación y clasificación de cargos, su orden y nivel
jerárquico, etc.

2. Obtener eficientes procedimientos y métodos de trabajo, evitando la realización de


labores inútiles, las duplicaciones innecesarias, etc.
Por consiguiente, dentro de una Empresa, la racionalización abarca
prácticamente todos los aspectos o problemas de índole administrativo que en
ella se presentan. Abarca a la empresa como un todo.

El proceso de racionalización se debe llevar a todos los campos de la empresa,


tanto en el aspecto funcional como de medios, para que el resultado sea más
completo y no haya dudas sobre lo que se obtendrá con la aplicación de los
estudios realizados.
APLICACIÓN DE LA RACIONALIZACIÓN

La aplicación de la racionalización se efectúa esencialmente en labores de gestión.


La preocupación del máximo aprovechamiento de los recursos disponibles, ha
existido desde que SER HUMANO ha debido enfrentarse al eterno problema
económico: "MEDIOS ESCASOS Y NECESIDADES ILIMITADAS»

Para lograr dicho aprovechamiento al máximo, ha debido analizar cuál es la mejor


manera de combinar estos recursos. Es así como se han realizado estudios
completos y experimentos, sobre los procedimientos y métodos de trabajo
utilizados en la industria fabril, en la construcción, etc.

Sin embargo, en las últimas décadas, no sólo ha habido preocupación por la labor
del taller, de la maestranza o de la bodega, sino que también se ha intervenido en la
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA, es decir, se ha analizado la labor de la
oficina, del papeleo, de los expedientes; en una palabra, de todo lo relacionado con
los procedimientos administrativos.
Los motivos que han originado este movimiento son innumerables, de los cuales
podemos destacar:

1. El gran desarrollo y complejidad que las empresas han adquirido, hace que no
sea posible administrarlas de acuerdo a los sistemas tradicionales, sino que exige
que se recurra a personas, adecuadamente instruidas y adiestradas para ello.

2. La enorme magnitud que han ido tomando las empresas, ha hecho que se
considere a la función administrativa, ya no como algo totalmente auxiliar, si no
como un elemento de primordial importancia para el éxito de ella. Fue así como
surgió la división funcional de la administración, apareciendo los departamentos
de contabilidad, personal, etc.

3. Estas unidades si bien es cierto que por un lado facilitaban el desenvolvimiento


de la empresa, por el otro, agrandaban y complicaban cada vez más la
administración de ese enorme aparato que es la Empresa Moderna.
4. La importancia y preocupación que existía por estas funciones, aparejada con el avance
que experimentó la ciencia y la técnica, originaron una veloz secuencia de métodos y
sistemas cada vez más avanzados y perfectos, los cuales dejaban obsoletos, en muy corto
tiempo, los métodos existentes. Uno de los campos que más se vio sometido a este
desarrollo fue la introducción de la "máquina" en la labor administrativa.

5. Fue notable cómo en esta área, las innovaciones se han sucedido a una velocidad
impresionante y de este modo, en un período relativamente corto, se ha pasado de las
simples máquinas de escribir y de sumar, a completos y complejos equipos de
computación electrónicos, capaces de realizar en fracción de minutos labores que
grupos enteros de personas ejecutaban en horas y días.

6. Sin embargo, estos adelantos técnicos, así como la aparición de los departamentos y
dependencias funcionales, han originado al mismo tiempo que una mayor rapidez en la
realización de la labor administrativa, una mayor complejidad de su desenvolvimiento,
ha requerido utilización de personal más especializado y la preparación de adecuados
programas de trabajo para permitir un funcionamiento eficiente de la cada vez más
complicada maquinaria administrativa.
VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIÓN

a. Permite ELIMINAR LA PERDIDA DE ENERGÍA Y ESFUERZO que se produce al realizarse


faenas inútiles, utilizarse sistemas de trabajo inadecuados y elementos materiales
inapropiados.

b. DISMINUYE LA PÉRDIDA DE LOS RECURSOS que se deriva del hecho de no existir


un adecuado estudio de la utilización de ellos, y de no realizarse controles durante el
proceso, para que se reduzca al mínimo los recursos mal empleados.

c. ELIMINA LA PÉRDIDA DE TIEMPO que ocasiona la falta de coordinación en las labores,


claridad en la especificación de las funciones de cada departamento, sección y/o
funcionario.

d. Como es obvio, la eliminación de todas estas trabas o complicaciones HACE


AUMENTAR EL RENDIMIENTO DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS disponibles y
por lo tanto se-obtiene una producción de bienes y servicios a un costo menor, lo cual
implica un mejor aprovechamiento de los capitales con que se cuenta.
NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACIÓN

Las funciones de cualquier unidad de trabajo de una empresa, pueden ser agrupadas
dentro de las actividades asesoras o dentro de las actividades de línea. Las funciones de
Racionalización también pueden ser clasificadas de acuerdo a dichas actividades.

Hay un consenso casi unánime de que Racionalización debe tener una función de carácter
de asesoramiento, pero existen algunas situaciones especiales en que darle un carácter
ejecutivo o de línea pareciera más conveniente. El análisis de cada una de estas
características en forma separada, permitirá obtener conclusiones determinantes:

a. Función Asesora

Tiene como objetivo el dar pautas y aconsejar o recomendar a las funciones de Iínea. Sólo
consta de pensamiento (estudio, análisis y proposición), pero carece del poder de acción.
Únicamente puede "RECOMENDAR". Esto implica que, cuando Racionalización hace
entrega de un trabajo NECESITA "CONVENCER" AL PERSONAL EJECUTIVO Y SUBALTERNO
de la bondad de él, destacando las ventajas que se logran si se pusiera en práctica. Hasta
aquí' es donde actúa la función asesora, puesto que la decisión de si se aplica o no, y la
responsabilidad de ello, queda entregada totalmente en manos del ejecutivo.
b. Función Ejecutiva o de Línea

Es aquella que tiene como objetivo el de DIRIGIR Y EJECUTAR DIRECTAMENTE sus


labores. Se diferencia de la anterior porque además del pensamiento, consta de la acción,
es decir, tiene autoridad para poder imponer sus trabajos.

Por consiguiente, cuando Racionalización termina un estudio, simplemente exige que se


apliquen sus recomendaciones tal como; lo estima conveniente, haciéndose responsable
de ello. En este caso Racionalización, tal como cualquier otra unidad de línea, la única
aprobación que necesita es la del Ejecutivo máximo de la Empresa.
Conclusiones
En general, podemos decir que no podría afirmarse que si lo más conveniente
para Racionalización es que tenga carácter asesor o de línea

1. Existe la tendencia a afirmar que generalmente Racionalización debe tener


carácter asesor, salvo en algunas situaciones especiales en que es aconsejable
que tome una actitud ejecutiva. Ejemplos: En los comienzos de la puesta en
práctica de las recomendaciones, cuando se trata de un trabajo que exija suma
urgencia de aplicarse.

2. Las funciones de Racionalización, sea como elemento de asesoramiento o


como elemento de línea, requiere que las medidas a tomarse sean aplicadas con
mucho tino.
DOCTRINA SOBRE RACIONALIZACIÓN

a. Generalidades sobre Doctrina

La Doctrina tomada como el principio de una filosofía o de una línea de conducta, se


define como un plan de acción abstracto de la actuación humana, a través de la cual un
grupo especial (racionalizadores), regula la conducta de sus integrantes. Es abstracto,
porque este plan de acción no toma en cuenta, ni las condiciones particulares espacio
temporales concretas, en que se va a aplicar este plan, ni tampoco los medios
instrumentales con que se va a llevar a cabo.

Estas características de generalidad, se dan en cualquier tipo de doctrina, en donde el


CÓMO, el CUÁNDO y el CON QUÉ, no aparecen por ninguna parte.

Siendo un plan de acción, tiene involucrada en sí los sectores de la TEORÍA: CIENCIA,


TÉCNICA Y MORAL. En otras palabras un plan de acción racional debe estar iluminado por
conocimientos y reglados por normas de actuación, (desde el punto de vista de lo útil y de
lo bueno).
La doctrina pues, es necesariamente una síntesis de ciencia, técnica y moral.
En la doctrina de Racionalización, en el plan abstracto de acción organizativa y de
procedimientos administrativos, también deben encontrarse representadas la ciencia de la
organización, la técnica de la organización y la moral; esta última sin apellido.

Es por esto que, en un plan abstracto de acción humana, siempre se encontrarán


elementos extraídos de la ciencia y de la técnica. De la Ciencia de Administración y
Organización y de la Técnica de los Procedimientos Administrativos y Organizacionales.
Mientras más elementos de ellas se encuentren contenidos en ese plan, será éste más
perfecto y será más acabado.
POLÍTICA DE RACIONALIZACIÓN

Tal como la Doctrina, es un sector de la teoría que ya toca los límites de la práctica; la
política es un sector de la práctica que está muy próximo a los límites de la teoría. Es por
decirlo así el planteamiento que antecede a la acción.

Se ha definido a la DOCTRINA, COMO UN PLAN ABSTRACTO DE ACCIÓN. LA POLÍTICA


SE DEFINE COMO UN PLAN CONCRETO DE ACCIÓN. Ambas tienen contenidas los
mismos elementos; pero, la política por su naturaleza práctica tiene, además, otras
preocupaciones.

La Doctrina, por estar todavía en el sector de la teoría, podría quedarse en un nivel de


generalidad, no así la política que por ser ya casi actuación, tiene que tomar muy en
cuenta las condiciones del medio en que esta situación se va a llevar a cabo

Las finalidades generales que se le señalan a este plan concreto de actuación humana
(política), en cualquier campo, pueden resumirse brevemente: PRIMERO, UNA ELECCIÓN
ENTRE ALTERNATIVAS Y, SEGUNDO, UNA SELECCIÓN DE MEDIOS.
La actuación práctica presupone la ocupación de ciertos medios, de los cuales los más
importantes son los humanos, aunque no siempre se toma en cuenta esta dimensión y es
por ello que la política tiene una preocupación, y grande, en la selección de estos medios
instrumentales.

En cualquier campo, la política no es una disciplina independiente que exista por sí sola.
Por el contrario, es la expresión concreta de la doctrina que impera en este campo. En
otras palabras, es la adecuación de la doctrina a las condiciones del medio en que se va a
aplicar.

La política, es el conjunto de principios fundados en la investigación científica (teoría, arte


y práctica), que asume manifestaciones de las organizaciones industriales, empresas
líderes, respecto a las aspiraciones del momento, a las aspiraciones declaradas y reglas de
procedimientos establecidas en relación a sus objetivos o con sus métodos.

Debe tomarse en el sentido sociológico más amplio, ya que se refiere a aspiraciones y


programas para el futuro, referentes a la organización y control de las empresas, personal
u otros grupos.
CONCLUSIONES

a. La Racionalización es un ELEMENTO RELATIVAMENTE NUEVO, empleado en la


Administración, que requiere el APOYO Y COMPRENSIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN
(GERENCIA GENERAL) y una gran ESPECIALIZACIQN Y COMPETENCIA, de parte
de los técnicos, a fin de que su aplicación derive en beneficios de la empresa.

b. La política debe entenderse como el estudio de comportamientos intersubjetivos;


como la teoría, arte y práctica de un ente que tiene una actividad consecuente, respecto a
la orientación del control, en relación con sus objetivos o con sus métodos.

c. La aplicación eficiente de la Racionalización, requiere de parte de los técnicos, un alto


grado de MORAL y una LEALTAD a toda prueba, para asegurar que las recomendaciones
que presente, son las mejores, en provecho de la empresa.

d. Un Racionalizador, debe ser una persona caracterizada esencialmente por su gran


capacidad para efectuar profundos análisis, de acuerdo a los requerimientos de la
naturaleza de los problemas que se tengan que solucionar.
e. Se han realizado esfuerzos orientados a establecer una Doctrina de
Racionalización, la misma que se considera que requiere un mayor desarrollo.

f. Es necesario que toda empresa, determine a priori, la política general a seguir,


a fin de que en base a ella, se puedan efectuar todos los planes y estudios
posteriores.

g. Cuando se hace mención a las Empresas Públicas, Privadas, Mixtas y otras, no


se refieren a la esencia de ellas, ni a la naturaleza de sus actividades, sino a la
forma de su dependencia y de su administración.

h. La Racionalización es una técnica dinámica que tiende a la profesionalización y


a la cual se recurre para alcanzar un objetivo, meta o fin.
https://www.cnnchile.com/programas-
completos/video-ha-joon-chang-capitalismo-
entrevista-de-daniel-
matamala_20190824/?fbclid=IwAR0zBosRNrgdE
nG3X2V_jZJ14Ic_TpS09POQ7BUkuhcMp7NoD_C
Z-8ABpcM
CONTROL INTERNO
CONCEPTOS GENERALES

El Comité de Procedimientos de Auditoría del Instituto Americano de Contadores, dice que


el Control Interno "comprende el Plan de Organización y el conjunto coordinado de los
métodos y medidas adoptadas dentro de una empresa, para salvaguardar sus activos,
verificar la exactitud y veracidad de su información contable, promover la eficiencia de
las operaciones y alentar la adhesión a la política prescrita por la Gerencia".

Es decir, que el control implica la medida del cumplimiento de etapas, con referencia a los
planes, y la corrección de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos, de
acuerdo con los planes. Una vez que los planes se han puesto en ejecución, se hace
necesario el control para medir el proceso, para detectar los errores o desviaciones y para
adoptar medidas correctivas, que puedan implicar cambios de dirección.

En el control hay dos pasos fundamentales que dar, para lograr que éste se efectúe en
forma apropiada; en primer lugar, se buscan pruebas de que los objetivos no se están
logrando. Si tales pruebas se encuentran, entonces se toman las medidas correctivas,
(segundo paso).
Importancia

El Control abarca por tanto actividades de dirección, financiamiento (costos), promoción,


rendimiento, producción (calidad y cantidad), distribución, mantenimiento, y consumo
(desperdicio o merma), de la empresa u organización; sus relaciones públicas y privadas ,y
la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quienes depende su
conservación y crecimiento.

Los controles generalmente tienden a ser financieros. Toda vez que en cualquier empresa,
los gastos de personal, material y equipo, son siempre factores importantes, sobre los
cuales medir los resultados, se reflejan en gastos en dinero.

La importancia del Control Interno puede ser atribuido a los siguientes factores:

a. La amplitud y envergadura de las empresas, han aumentado a tal punto, que la


estructura de su organización ha llegado a ser compleja y muy esparcida. Para controlar las
operaciones con efectividad, la Gerencia debe depender de la confianza que le merecen
numerosos informes y análisis.
b. La responsabilidad primaria por salvaguardar los activos de las compañías y la previsión
y descubrimiento de errores y fraudes, recae en la Gerencia. El mantenimiento de un
sistema adecuado de control interno, es indispensable para poder cumplir con esa
responsabilidad.

c. La protección que, contra debilidades humanas, brinda un sistema de control interno


que funcione apropiadamente, es de suma importancia. La verificación y revisión que son
inherentes a un buen sistema de control interno, reducen las posibilidades de que errores
o intentos fraudulentos permanezcan ocultos por mucho tiempo y permiten a la gerencia
depositar mayor confianza en la veracidad de la información.

d. No obstante, es factible, aunque no es una práctica para el auditor, efectuar exámenes


detallados en la mayoría de las dependencias de las compañías.

Además, no es de esperar que un examen a posteriori sustituya el uso de controles


apropiados durante la ejecución de las Operaciones.
OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Los Objetivos del Control Interno, son básicamente tres:

- La Obtención de INFORMACIÓN correcta y segura

- La Protección de los ACTIVOS de la organización

- La Promoción de EFICIENCIA de operaciones.

a. Información
La información constante, completa y oportuna, es básica para el desarrollo de cualquier
negocio, pues en ella descansan todas las decisiones que deben tomarse y los programas
que han de normar las actividades futuras. Sin control interno apropiado no siempre es
posible contar con información adecuada y oportuna, y muchas veces la misma ausencia
de control interno, impide asegurar su velocidad.

«Es preciso comprender que más vale disponer de una información parcial o fraccionada,
pero a tiempo, que una información completa pero inoportuna.»
b. Protección
El más claro objetivo del control interno, es el de protección de los intereses del negocio,
Como dice el Instituto Americano de Contadores:

«…En un negocio bien organizado, el descubrimiento de irregularidades se confía


principalmente al mantenimiento de un sistema adecuado de contabilidad, con el control
interno apropiado".

c. Eficiencia en las operaciones


La eficiencia de operación, que apareció como un sub-producto del control interno,
actualmente es uno de los objetivos que atraen la mayor atención de los hombres y
mujeres de negocios, preocupados en mejorar la productividad. Existen estudios
detallados de control interno como medio para el descubrimiento de desperdicios de
tiempo y de materiales.

Los elementos de organización, la adecuada planeación y cumplimiento con los


procedimientos internos, los requisitos propios de la contratación de personal y la
supervisión continua, hacen del control interno, el instrumento por el cual la
administración obtiene información adecuada, protege su patrimonio y mejora su
eficiencia.
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Un sistema satisfactorio de Control Interno, debe incluir:

a. Un plan de Organización, que prevea una separación apropiada de responsabilidades


funcionales

b. Un sistema de Autorización y de Procedimientos de Registro, para promover un control


razonable sobre los activos (bienes), pasivos (deudas), ingresos y gastos

c. Prácticas Sanas o buenas prácticas a seguir en la ejecución de los deberes y funciones


de cada dependencia de la organización

d. Un grado de Calidad de Personal, proporcional a sus responsabilidades.

Sistema de control interno es dentro de la empresa un seguimiento y control de las


actividades que se realizan. Corrige errores y se asegura el cumplimiento de los objetivos
Estos elementos, son todos tan básicos para un control interno apropiado, que una seria
deficiencia en cualquiera de ellos, impediría el funcionamiento del sistema como un todo
eficiente.

Por ejemplo:

— Ningún Plan de Autorización y Procedimientos de Registro para control contable podrá


considerarse adecuado, si no se cuenta con el personal capaz de poner en práctica los
procedimientos previstos.


Plan de Organización

La envergadura y amplitud de las empresas u organizaciones actuales es tal que en


muchos casos la gerencia ejecutiva ya no puede ejercer supervisión personal sobre la
conducción de las operaciones. En esta circunstancia, es esencial contar con una adecuada
estructura de organización.

La estructura apropiada de organización, variará según el tipo de empresa, su magnitud, el


grado de separación geográfica de sus operaciones, el número de subsidiarias en
operación, si las tiene y otros factores particulares.

Generalmente un plan de organización para que sea satisfactorio, debe ser:

-Simple hasta donde tal simplicidad sea ventajosa desde el punto de vista económico;

-Flexible de tal manera que la expansión o cambio de condiciones no quiebre o


desorganice el arreglo existente
|
- Establecer líneas claras de autoridad y responsabilidad
Elementos de control interno que intervienen en la organización son:

a. Dirección
Que asuma la responsabilidad de la política general de la empresa y las decisiones
tomadas en su desarrollo.

b. Coordinación
Que adapte las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la empresa en un
todo homogéneo y armónico; que prevea los conflictos propios de invasión de funciones o
interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad.

Que defina claramente la independencia de las funciones de operación, custodia y


registro.

c. División de labores
El principio básico del control interno es, en este aspecto, según lo establece el Estudio
"Internal Control" del Comité de Procedimiento de Auditoría del Instituto Americano de
Contadores "que ningún DEPARTAMENTO DEBE TENER ACCESO A LOS REGISTROS
CONTABLES EN QUE SE CONTROLA SU PROPIA OPERACIÓN".
Bajo el mismo principio, continúa dicho Estudio... "el departamento de contabilidad no
debe tener funciones de operación o de custodia, sino concretarse al registro correcto de
datos, verificando sus respectivas autorizaciones y evidencia de controles aplicables, así
como a la presentación de los informes y análisis que requiere la dirección para controlar
adecuadamente las operaciones de la empresa".

d. Asignación de responsabilidades

Que establezca con claridad los nombramientos dentro de la empresa, su jerarquía y


delegue facultades de autorización congruentes con las responsabilidades asignadas. El
principio fundamental en este aspecto consiste en que no se realice transacción alguna sin
la aprobación de alguien específicamente autorizado para ello.

Debe, en todo caso, existir constancia de esta aprobación, con la posible excepción de
actividades rutinarias de menor importancia en que la aprobación claramente pueda
entenderse como tales.
Autorización y Procedimiento de Registro

La existencia de control interno no se demuestra sólo con una adecuada organización,


pues es necesario que sus principios se apliquen en la práctica mediante procedimientos
que garanticen la solidez de la organización.

a. Planeación y sistematización

Es deseable encontrar un instructivo general sobre las funciones de dirección y


coordinación; la división de labores; el sistema de autorización y fijación de
responsabilidades.

Estos instructivos usualmente asumen la forma de "Manuales o Guías de Procedimientos"


y tienen por objeto asegurar el cumplimiento, por parte del personal, con las prácticas que
dan efecto a las políticas de la empresa; uniformar los procedimientos aplicables a las
formas, registros e informes contables.

Un grado más elevado de planeación requiere el control presupuestal e implantación de


standars de producción, distribución y servicios.
b. Registros y formas
Un buen sistema de control interno debe procurar procedimientos adecuados para el
régimen completo y correcto de activos, productos y gastos.

El Comité de Procedimientos de Auditoría del Instituto Americano de Contadores, en su


Estudio "Internal Control" ofrece los siguientes principios que deben regir la adopción de
registros y formas:

"Deben servir como medio para cumplir con los procedimientos implantados por la
dirección de acuerdo con sus objetivos... Deben ser suficientemente sencillos para que
sean accesibles a quienes los emplean, facilitando el registro oportuno y correcto de datos
a un costo mínimo. En su diseño, debe tenerse presente todos sus usos posibles, a fin de
que el número de registros y formas sean el mínimo razonable.

Deben ser diseñados para que su empleo correcto obligue a la adopción de los
procedimientos prescritos, contribuyendo de esta manera al sistema interno de
verificación en el registro o formas.
c. Informes

Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la empresa y sobre el


personal encargado de realizarlas, el elemento más importante de control es la
información interna.

En este sentido, desde luego, no basta la preparación periódica de informes internos, sino
su estudio y análisis cuidadosos con personas con capacidad para juzgarlos y autoridad
suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias.

Los informes contables constituyen en este aspecto un elemento muy importante del
control interno, desde la preparación de balances mensuales hasta las hojas de
distribución de adeudos de clientes por antigüedad o de obligaciones por vencimientos.

Las actividades de producción y distribución pueden vigilarse de cerca mediante informes


periódicos, analíticos y comparativos: Informes de ventas, de costos, análisis de variaciones
de eficiencia y tiempo ocioso, etc.

Un control interno de tipo más elevado probablemente incluirá informes periódicos sobre
capital de trabajo, origen y aplicación de recursos, variaciones financieras, etc
Prácticas Sanas

La efectividad del control interno y la eficiencia resultante de las operaciones, dependerán


principalmente de la medida en que sean sanas las prácticas seguidas en el cumplimiento
de los deberes y funciones de cada una de las dependencias de la empresa.

Las prácticas sanas deben establecer los medios por los que pueda asegurarse
razonablemente la corrección de las autorizaciones, registros y custodia, lo que se logrará
mediante la separación de los deberes y responsabilidades, de modo que NINGUNA
PERSONA TENGA A SU CARGO TODAS LAS FASES DE UNA OPERACIÓN, DE PRINCIPIO A
FIN.

La persona que autoriza o inicia una operación, no debe intervenir en su contabilización.


Por medio de esta acción, se obtiene una comprobación automática de la exactitud del
trabajo y se aumenta en forma notable las posibilidades de descubrir fraudes o errores.

Unos ejemplos nos permitirán aclarar mejor, qué es lo que se entiende por prácticas sanas
a. Determinará el orden en que deben tramitarse y manipularse los respectivos registros
en las diversas dependencias. Las prácticas adoptadas al ejecutar los procedimientos
serán en gran parte las que determinen si existe un control interno satisfactorio.

b. Otro ejemplo lo encontramos en la necesidad de cumplir con las normas de calidad de


control, actividad que debe ser realizada:

— Como una parte final del proceso de producción, donde se obtiene el artículo o
materia terminada para ser vendido a los clientes; y

— Al momento de recepcionarse el artículo o materia, para asegurar que cumple con las
especificaciones en las cuales se ha adquirido, a fin de que su empleo no ocasiones
problemas de calidad en el usuario o cliente.
c. Más ejemplos de prácticas sanas en otra área, podrán ser:

1. Tener una Lista de Proveedores Autorizados, para poder chequearla con los
documentos de compra (guías, facturas, etc.);

2. Solicitar cotizaciones de precios (proformas) a varios proveedores, antes de


efectuar las compras;

3. Contar independientemente las mercaderías compradas;

4. Hacer verificar las facturas o documentos similares, por el Departamento de


Contabilidad, como base para el pago;

5. Tener almacenaje cerrado y bien organizado;

6. Que los artículos adquiridos ingresen previamente a un almacenaje general, para su


registro, antes de ser distribuidos a los usuarios. No debe entregarse directamente de la
fábrica a los usuarios.
Calidad del Personal

Por sólida que sea la organización de la empresa y adecuados los procedimientos


implantados, el sistema de control interno no puede alcanzar su objetivo si las actividades
diarias de la empresa no están continuamente en manos de personal idóneo.

Los elementos de personal que intervienen en control interno son:

a. Entrenamiento
Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentran en vigor, más apto será el
personal encargado de control interno, permitiendo la identificación clara de las funciones
y responsabilidades de cada empleado, así como la reducción de ineficiencia y desperdicio.

b. Eficiencia
Después del entrenamiento, la eficiencia dependerá del juicio personal aplicado a cada
actividad. El interés del negocio por medir y alentar la eficiencia constituye un
coadyuvante del control interno. Los negocios que adoptan algún método para el estudio
de tiempo y esfuerzo empleados por el personal, ofrecen la posibilidad de medir
comparativamente las cifras representativas de los costos.
c. Moralidad
Es obvio que la moralidad del personal es una de las columnas sobre las que descansan
las estructuras del control interno. Los requisitos de admisión y el constante interés de los
directivos por el comportamiento del personal son, en efecto, ayudas importantes al
control.
Las vacaciones periódicas y un sistema de rotación de personal deben ser obligatorios
hasta donde lo permitan las necesidades del negocio.

El complemento indispensable de la moralidad del personal, como elemento de control


Interno, se encuentra en las fianzas de fidelidad que deben proteger al negocio contra
manejos indebidos.

d. Retribución
Es indudable que un personal retribuido adecuadamente se presta mejor a realizar los
propósitos de la empresa con entusiasmo y concentra mayor atención en cumplir con
eficiencia, que en hacer planes para desfalcar al negocio. Los sistemas de retribución al
personal, planes de incentivos y premios, pensiones por vejez y oportunidad que se le
brinda para plantear sus sugerencias y problemas personales, constituyen elementos
importantes del control interno.
PROCESO DE CONTROL

Tal como ha quedado dicho, en toda empresa, EL CONTROL CONSISTE EN VERIFICAR


SI TODO OCURRE DE CONFORMIDAD CON EL PLAN ADOPTADO, LAS INSTRUCCIONES
IMPARTIDAS Y LOS PRINCIPIOS ESTABLECIDOS. Con el control se conocen las debilidades y
los errores para rectificarlos y evitar sus repeticiones. Opera en todo: cosas, gentes,
acciones, etc..

Para servir a esto, es que se ha establecido un Proceso de Control, aplicable a todo orden
de cosas: tales como caja, procedimientos de oficinas, moral, calidad de productos, etc.
(es decir es aplicable a sistemas físicos, biológicos y sociales), y que se traducen en tres
pasos:

— Establecimiento de normas;

— Medidas del desempeño de normas; y

— Corrección de las desviaciones de las normas y de los planes.


Normas

Establecimiento de Medidas de Corrección de


norma desempeño desviaciones

Planes

Figura: Pasos del proceso de control


a. Establecimiento de normas

Las normas son criterios establecidos y aceptados, con los cuales se pueden medir
resultados en cantidad de productos, unidades de servicio, horas-hombres, velocidad,
volumen de rechazo, en términos monetarios, (costos, ingresos o inversiones), etc.

En otros casos los resultados no se miden con cosas físicas y así una empresa puede tener
por meta un alto nivel de lealtad y moral de los capataces, o desarrollar un programa de
relaciones públicas para ganar aceptación como una fuerza de comunidad constructiva. Lo
importante en cada caso es estipular las metas de la empresa, en términos numéricos, a
fin de que puedan ser verificados.

b. Medidas del desempeño

Un administrador atento, que "mire hacia adelante", puede a veces predecir probables
desviaciones de las normas. En ausencia de tal habilidad, las desviaciones deberían
descubrirse tan pronto como sea posible.

Si existen medios para detectar exactamente qué están haciendo los subordinados y cómo
lo están haciendo, la evaluación del desempeño real es fácil, comparándolos con las
normas establecidas.
Pero existen actividades donde es muy difícil desarrollar normas sanas. No obstante, a
medida que los administradores (en todos los niveles), desarrollan objetivos verificables,
enunciados en términos cualitativos o cuantitativos, estos llegan a ser normas con las
cuales puede medirse todo el desempeño de la posición en la jerarquía organizacional.

c. Corrección de las Desviaciones

La corrección de las desviaciones en el desempeño, es el punto en el cual se incorpora en


las otras funciones administrativas: el administrador puede corregir, diseñando
nuevamente sus planes o modificando sus metas. También puede corregir la desviación:

— Ejerciendo su función de organización, a través de la reasignación o clasificación de


deberes;

— Mediante la asesoría (staffing) adicional, por medio de una mayor selección y


entrenamiento de los subordinados; y

— A través de una mejor dirección, una explicación más completa o una dirección más
enérgica.
CONCLUSIONES

a. El control es una de las etapas más importantes de todo proceso administrativo de una empresa,
sin el cual no se puede asegurar el éxito de los negocios.

b. El Sistema de Control Interno, requiere necesariamente, de una organización estructurada, que


permita la conducción de las operaciones empresariales. A mayor envergadura de la empresa,
mayor necesidad de la organización en el control.

c. La aplicación de las "prácticas sanas", es fundamental en la efectividad del control interno, a fin de
lograr que ninguna persona o ente, dentro de la empresa, participe en todas las fases de una
operación.

d. La calidad del personal en una empresa debe estar íntimamente relacionada con la forma cómo
éste es retribuido económicamente, a fin de garantizar la efectividad del control interno.

e. Un gran porcentaje de empresas desarrollan sus actividades sin realizar el planeamiento


respectivo, o sin llegar a imponer un efectivo sistema de control interno durante la puesta en
ejecución de las operaciones planeadas.

f. Los principios generales sobre control requieren tenerse presente permanentemente a fin de
respetar su aplicación, en armonía con los requisitos de control adecuadamente empleados.
Evaluación N°1. 20% del curso
Sábado 7 de septiembre de 2019. 09.00 hrs.
Duración aproximada: 90 minutos
Puntaje total: 60 puntos

Desarrollo

1. ¿Qué se entiende por Racionalización Administrativa y cuáles son sus objetivos?

2. ¿Cuál es el fundamento o principio de la Racionalización?

3. ¿Dónde se aplica la Racionalización?

4. ¿Cuáles son las ventajas de la Racionalización?

5. ¿Qué es el Control Interno?

6. Nombre los objetivos del Control Interno y describa cada uno de ellos
TOMA DE DECISIONES
Introducción
En la vida del ser humano de forma desmedida, se ha hecho presente la necesidad de
tomar decisiones para la solución de algún o algunos problemas. La relación entre el
liderazgo personal y la toma de decisiones está tan entremezclada que es difícil saber si
el mejorar la capacidad de decisión mejora el liderazgo o sí el mejorar el liderazgo
desarrolla la capacidad de decisión.

En la actualidad en muchos sectores del mundo se echa de menos a la persona capaz de


tomar decisiones con la finalidad de atender a alguna necesidad, y mejor aun si es
resuelta alguna situación con esto.

Las personas toman decisiones más basadas en el sentido común que en la razón, esto
indica una carencia de verdaderos objetivos en la vida; esta falta impide realmente tomar
decisiones objetivas.

Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que, tienen una estructura
interna muy sólida y estable. Las decisiones que toman son resultado de sus
convicciones personales.
Concepto
El término TOMA DE DECISIONES se referirá a la selección de una alternativa de entre un
conjunto de ellas.
María Fabela Rodríguez, Tesis de Maestría en Ciencias de la Administración. Universidad Autónoma de Nuevo León, México.

Los pasos a seguir son:

-Definición del Problema. Establece las fronteras para todo lo que sigue.

-Recolección de Datos. Deberá reunirse información pasada y soluciones previas a


problemas semejantes.

-Definición de Alternativas de Solución. En este paso se buscan las soluciones posibles y


se enumeran.

Fuentes:
https://core.ac.uk/download/pdf/76582055.pdf

https://www.gestiopolis.com/toma-decisiones-solucion-problemas-administracion/

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/11/el-proceso-de-la-toma-de-decisiones-en-la-organizacion/
-Evaluación de Alternativas de Solución. Una vez enumeradas todas las alternativas de
solución, deberán evaluarse

-Selección de la Mejor Alternativa. Aquí se toma la decisión de cuál de las alternativas


cumple mejor con los criterios de solución.

-Puesta en Práctica. La toma de decisiones en administración debe llevar a actuar. La


alternativa seleccionada deberá ponerse en práctica. Existe retroalimentación y reciclado
entre los pasos y con esto se pueden encontrar otras alternativas de solución.

…En la Práctica
Los problemas se resuelven de la siguiente forma:

De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer referencia
al método científico o a los métodos cuantitativos. La costumbre, el hábito, la tradición,
la fe, la intuición, juegan un papel importante en la manera en que se resuelven los
problemas.
Para una aplicación del método científico se considerará lo siguiente:

-Estar bien informado. Deben conocerse todos los hechos y relaciones pertinentes.

-Conocer todas las alternativas. El método científico supone que pueden identificarse
todas las alternativas posibles de solución a un problema.

-Ser objetivo. En los negocios esto significa: ser un optimizador económico. Maximizar los
beneficios económicos

Los métodos cuantitativos juegan un papel importante en la administración. Se emplean


de tres maneras:

1. Como guía en la toma de decisiones


2. Como ayuda en la toma de decisiones
3. Para automatizar la toma de decisiones.
En la primera aplicación el conocimiento de los métodos cuantitativos ayudará a guiar el
pensamiento aun cuando nunca se haya escrito una ecuación.

En la segunda aplicación muchas veces no existirá un modelo para dar una solución, pero
puede haber información útil que se puede obtener cuantitativamente.

En la tercera aplicación si se puede modelar con exactitud un problema específico,


entonces se puede desarrollar una fórmula para su solución. Si el problema no cambia, las
fórmulas permanecen válidas y pueden programarse en una computadora.

La computadora entonces "toma la decisión«


TEORIA DE LAS DECISIONES

Tiene que ver con el proceso de tomar decisiones, especialmente en condiciones de


incertidumbre. Analiza tipos de decisiones, establece reglas fundamentales para tomar
decisiones y desarrolla métodos o procedimientos.

Tipos de Decisiones:

 Propósito

-Estratégicas. A largo plazo, que tratan grandes problemas que afectan a gran parte de la
organización.
-Tácticas. A corto plazo, que tratan problemas que hacen más impacto en áreas
específicas de la organización.

 Estructura

Las decisiones pueden ser bien estructuradas por cuanto están bien definidas, las
opciones son claras y específicas y existen criterios de evaluación; o no estructuradas
cuando carecen de lo anterior.
 Complejidad

Las decisiones tienen diferentes grados de complejidad dependiendo del número de


factores que lo afecten.

 Grado de dependencia e influencia

Pueden existir decisiones dependientes de otras, o que afecten a otras.

 Incertidumbre

Las decisiones se pueden tomar en condiciones de certeza donde se conocen todos los
hechos pertinentes o por el contrario se pueden tomar decisiones en condiciones de
incertidumbre.

 Circunstancias

-Decisiones de oportunidad. Tomadas para aprovechar la posibilidad de desarrollar un


nuevo producto o entrar a un mercado nuevo.
-Decisiones sobre problemas. Para afectar un problema inmediato pero no crítico.

-Decisiones sobre crisis. Problemas importantes que llegan a la organización casi


siempre de fuera de la misma.

Reglas de decisión

-Optimista. Escoger la opción que produzca el mejor resultado posible (regla maximax).

-Pesimista. Escoger la opción con el más alto valor del peor resultado posible (regla
maximin).

-Costo de oportunidad. ¿Qué oportunidad se ha perdido cuando se elige una opción y


no otra?

-Valor esperado. Escoger una opción de acuerdo con una estimación de la probabilidad
de ocurrir una situación determinada.
Los Errores

También hay que recordar que no se puede predecir el futuro con base en todos los datos
estudiados y a la información obtenida, es decir a la experiencia adquirida, se hace una
suposición inteligente sobre lo que pueda pasar. Sin embargo, todavía no se sabe
realmente lo que va a suceder.

A pesar de la buena preparación que se tenga para las decisiones, algunas de ellas
seguramente resultarán equivocadas. Puede suceder que se haya recogido más
información de la necesaria o que los datos que se tenían fueran inexactos o incompletos.
Otras veces, las circunstancias cambian y la decisión que era apropiada hace un mes ya no
es válida.

Hay que recordar que el hecho de que la decisión haya sido equivocada no quiere decir
que la persona sea estúpida sino que sencillamente, ha cometido un error.

Además, se puede aprovechar una decisión equivocada para aprender de los errores. Se
pueden examinar los supuestos originales, ver donde esté el error y qué se pasó por alto.
La Comunicación como parte de la toma de decisiones

Un líder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas de
los demás para poder guiarlos. En las relaciones humanas la mayoría de las diferencias y
desacuerdos se originan en la falta de entendimiento entre las personas. La
comunicación es difícil, es un arte. Exige algo más que intercambio de ideas; también es
un intercambio de sentimientos, actitudes y de emociones.

La empatía en la comunicación
La empatía consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona y estar
de acuerdo con ella. Es la habilidad para llevarse bien con la gente. Es una especie de
percepción y comprensión del comportamiento de la otra persona, que se conduce a una
sensibilidad por sus necesidades y a una flexibilidad para saberlas manejar con justicia y
objetividad. Significa comprender al otro, aunque no se esté de acuerdo con él o no se
acepten totalmente sus puntos de vista.
Esto es un poco el secreto de la comunicación, el logro de la comprensión del otro como
medio para establecer dos principios básicos de la comunicación efectiva.
La empatía es la clave para penetrar a través de esa cortina de hierro que selecciona las
ideas de una persona.
El arte de escuchar

La empatía ayuda a desarrollar una mejor comunicación, pero algunas personas no logran
mejorar su empatía de forma sencilla. La ciencia ha sido desarrollada en gran parte por el
arte de leer y escribir, pero no en el de escuchar.

Es imposible comprender a una persona a menos que la escuchemos, cuando como


individuos se exige el ser escuchado, se debe emplear algunas medidas necesarias para
lograrlo:

Estar siempre pendiente de las ideas aportadas

Ser objetivo, y escuchar claramente

Evitar estar a la defensiva (mente abierta)

Practicar el arte de escuchar

Escuchar para recordar (reflexión necesaria)


Procesos cognitivos implicados en la Toma de Decisiones

Al igual que el pensamiento crítico, en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos


cognitivos como lo son:

Observación: es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para


estudiarlos tal como se presenten en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos
o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanzas.
Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico o sistemático. Transformar
mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.

Organización: disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer
las cosas.

Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento


sistemático de algo.

Resolución: término o conclusiones de un problema, parte en que se muestran los


resultados.

Evaluación: hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores


razonamientos y conclusiones.

Retroalimentación: el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y


sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para
intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado
por seres humanos.
Técnicas de Decisión

Existen dos procedimientos:


Los algoritmos (procedimientos específicos de resolución) y los métodos
heurísticos (estrategias generales de resolución), como son: el análisis de medios y
fines (resolución por etapas), el pensamiento analógico (por comparación con situaciones
análogas), el trabajo retroactivo (se plantea desde la meta y se retrocede) y
la verbalización (puede encontrarse la solución al poner en palabras el problema).

Entre los factores que obstaculizan la solución de problemas se encuentra la fijación


funcional o rigidez (estereotipo de respuesta), que desalientan la flexibilidad necesaria
para representar los problemas con precisión y alcanzar un entendimiento sobre las
posibles soluciones.

Los expertos en la solución de problemas tienen un rico almacén de conocimiento


declarativo, procedimental y condicional que organizan alrededor de principios o patrones
generales aplicables a clases generales de problemas. Los expertos pueden aplicar
soluciones bien practicadas o improvisar otras con facilidad

https://educadamentesite.wordpress.com/tag/analisis-de-medios-y-fines/
Métodos Heurísticos

La palabra heurística proviene de la palabra griega heuriskein que significa descubrir,


encontrar. Por heurística entendemos una estrategia, método, criterio o truco usado
para hacer más sencilla la solución de problemas difíciles. El conocimiento heurístico es
un tipo especial de conocimiento usado por los humanos para resolver problemas
complejos. En este caso el adjetivo heurístico significa medio para descubrir.

• Análisis de medios y fines (Medio Fin)

Consiste en dividir el proceso de resolución de problemas complejos en varias submetas


sucesivas y de mayor facilidad para alcanzar. A la meta final se llega paso a paso. La
técnica análisis medio fin se hace obligatoria en los problemas cuya resolución requiere
o incluye la resolución de otros problemas implícitos.

Permite al que resuelve un problema, trabajar en un objetivo a la vez, eliminando los


obstáculos que le impidan llegar a un estado final.
• Brainstorming o tormenta de ideas

Hace ya varias décadas Alex Osborn, en su libro “Imaginación Aplicada”, introdujo el


principio de “Criterio diferido”, en el cual se fundamenta la tormenta de
ideas Brainstorming.
Una las Técnicas para la toma de decisiones mas usadas en el mundo empresarial.

Criterio diferido
La esencia del principio que rige el “Criterio Diferido”, consiste en elaborar toda una lista
con lo que viene a la mente a una persona cuando está tratando de resolver un problema,
aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningún tipo. No se debe
analizar la calidad de esas ideas para la solución del problema en cuestión, lo importante
aquí es la cantidad
Después se pueden modificar o cambiar esas ideas con el objeto de generar otras nuevas
y más impactantes
Los elementos claves son: La Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que viene
a la mente, sin proceder a ningún tipo de evaluación.
Este método permite generar ideas en grupo lo cual produce resultados superiores en
calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual.
Estas ideas pueden referirse a identificación de problemas o sus causas, o soluciones de
los mismos.
Normas básicas de la tormenta o lluvia de ideas

Para que la participación sea amplia y para aprovechar la opinión y experiencia de los
participantes se deben seguir las siguientes normas:

Establecer el objetivo de la reunión claramente


Es clave, previo al inicio de las reuniones, aclarar las expectativas de los participantes
respecto al objetivo de la misma y establecerlo con precisión, así como el alcance esperado
de la reunión

Prohibición Estricta de la critica


Se prohíbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas o malas. La persona que se sienta
criticada puede sentirse cohibida para expresarse posteriormente. Ninguna idea debe ser
considerada como absurda

Libertad y opinión libre


No debe hacerse restricciones a la libre expresión de las ideas en función de aspectos
como jerarquías o responsabilidad sobre la materia de la sesión; se parte del hecho de que
cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas,
o si es el caso de ver problemas que otros no han advertido antes como tales.
Cuantas más ideas se produzcan mejor

Ya que hay más probabilidades de que a través de ellas se llegue a la idea superior. Está
prohibido decir: “Es suficiente con esas ideas”, por lo que debe estimularse la generación
hasta que las ideas se agoten.

Aprovechar las opiniones

Se debe promover la producción de nuevas ideas, a partir de la asociación o


perfeccionamiento de otras ya sugeridas

Facilitar la sesión

Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la reunión y vigile el


cumplimiento de las normas básicas antes descritas y otras expectativas establecidas por
los miembros, como: tiempo de la reunión, secuencia.
Fases de la tormenta de ideas

Una sesión de tormenta de ideas pasa por tres fases:

Generación de Ideas

Es la fase inicial durante la cual se aclaran las expectativas, objetivos y normas para la
sesión y se procede a la generación de ideas por parte de los participantes hasta que se
agoten, estas ideas suelen ser progresivamente superiores en calidad y cantidad.

Es conveniente que inicialmente se dé un tiempo prudencial (3 a 5 minutos) para que cada


participante piense y escriba sus ideas.

Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro miembro del
grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que se vayan generando en
el transcurso de la sesión.
Clarificación

En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los
participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden descartar las ideas que no
corresponden al objetivo de la sesión.

Es usual encontrar problemas (síntomas – efectos) mezclados con causas, los cuales de no
evitarse sesgara la solución, por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las
causas de las siguientes frases: falta de …. carencia de …. insuficiencia de., etc.
El facilitador debe, en esta frase retomar el objetivo de la sesión, aclararlo y dar ejemplos
de cómo se expresa el mismo

Evaluación

En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar duplicaciones y las
ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras ideas que la contiene. Esto último
siempre y cuando, quien la propuso este de acuerdo en que realmente esta repetida o
está contenida en otra.
TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
• Técnica de Grupo Nominal

Entres las Técnicas para la toma de decisiones la de Grupo Nominal (TGN), es una técnica
útil para las situaciones en que las opiniones individuales deber ser combinadas para
llegar a decisiones, las cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola
persona. Ella permite la identificación y jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a
través de consenso en grupos o equipos de trabajo.

La Técnica de Grupo Nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de


expresar sus ideas y de que la fase de recolección de datos, generación de ideas y la fase
de evaluación estén separadas en el proceso de solución de problemas. Así se minimiza la
monopolización de la discusión de grupo por algunos individuos debido a su nivel o
personalidad.

Fases de la técnica de grupo nominal

La técnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a
las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta fase es la de
VOTACIÓN Y JERARQUIZACION.
Proceso
En esta última fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como
numero de renglones se hayan incluido en la situación. Cada renglón puede representar
una causa, un problema o una solución dependiendo de lo que se esté tratando.

Cada uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual, debe escribir un
renglón en cada tarjeta. Al renglón de mayor preferencia le coloca la puntuación máxima
(de acuerdo a la escala seleccionada); al renglón menos preferido le coloca el número 1 y
así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones. Por ejemplo, si
se tienen diez (10) renglones, se puede escoger una escala de uno (1) a diez (10), se le
asigna el diez al renglón de mayor preferencia y uno (1) al de menor preferencia.

El resto de los renglones tienen una puntuación entre nueve y el dos, utilizando el mismo
criterio, y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones.

Registrar puntajes
Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada renglón por cada uno de
los miembros y sumándolos obtiene una puntuación total para cada renglón.
Por último, se jerarquizan los renglones según el número total de puntos obtenidos
Donde se utiliza

La Técnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde haya datos
disponibles o sea difícil su obtención y no debe abusarse de la misma.

Las participaciones de una técnica de Grupo Nominal deben tener conocimiento y


experiencia sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que la votación (jerarquizaron)
se hace sobre esta base. Las diferencias de percepción sobre el asunto (entre ellas el
desconocimiento) se reflejan en la dispersión de los resultados.

Obviamente una Técnica de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de madurez


gerencial y de supervisión, el cual debe estar dispuesto a aceptar, la opinión del grupo
como la más válida para enfrentar una situación determinada .
• Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto

El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido también como Diagrama


de Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una representación gráfica que
permite visualizar las causas que explican un determinado problema.

La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema o efecto y


luego enumera un conjunto de causas que potencialmente explican dicho
comportamiento. Adicionalmente cada causa se puede desagregar con grado mayor de
detalle en subcausas. Esto último resulta útil al momento de tomar acciones correctivas
dado que se deberá actuar con precisión sobre el fenómeno que explica el
comportamiento no deseado.

Una vez confeccionado el Diagrama de Ishikawa se sugiere evaluar si se han identificado


todas las causas (en particular si son relevantes), y someterlo a consideración de todos los
posibles cambios y mejoras que fueran necesarias. Adicionalmente se propone seleccionar
las causas más probables y valorar el grado de incidencia global que tienen sobre el efecto,
lo que permitirá sacar conclusiones finales y aportar las soluciones más aconsejables para
resolver y controlar el efecto estudiado
Fases del diagrama de Ishikawa

Diagramación del Problema: Consiste en la clarificación para todos los miembros del
grupo de la situación que se desea analizar o efecto que se desee solucionar .

Determinación de las Causas Mayores: Consiste en registrar las variables Criticas que
afectan la situación o problema que se analiza. Es recomendable agrupar los factores
causales en grupos de carácter general, cada uno de los cuales representa una causa
mayor.

Determinación de las Causas menores y Sub-Causas: Consiste en desglosar cada causa


mayor en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa mayor es producida por
otras causas menores que es necesario precisar.

Evaluación: Consiste en verificar que todos los factores que son causan del efecto
analizado estén incluidos en el diagrama, y si sus relaciones están adecuadamente
ilustradas en el diagrama
El Diagrama de Ishikawa , Diagrama de Causa Efecto o Espina
de Pescado
Con el propósito de ser más específico consideremos que se desea analizar las razones que
determinan que un auto (vehículo) no encienda. Los motivos pueden ser variados:

Problemas en el Motor (correa de transmisión dañada, motor de partida dañado, etc).

Insumos o materiales (batería descargada, sin combustible, etc)

Métodos utilizados (engranaje en posición incorrecta, etc)

Problemas asociados al personal (falta de mantenimiento, falta de entrenamiento, etc)

Condiciones ambientales (clima frío)

Como se puede observar cada causa puede tener subcausas, por ejemplo, es posible que
el auto no encienda por un problema en el motor, en específico porque éste está
sobrecalentado. Así también es posible que el auto no encienda por problemas de
materiales, por ejemplo, la batería no tiene carga (notar que sería posible seguir
detallando subcausas adicionales dado que el hecho que una batería este descargada se
puede deber al cumplimiento de su vida útil o a que el usuario se olvido de apagar las
luces del auto al llegar a su casa).
• Diagrama de Pareto

Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII, estableció la idea de los pocos “vitales»
y muchos “triviales”.

No todas las cosas de la vida son importantes. En una situación es posible definir aquellas
variables que la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy relativamente.
Este principio se conoce también con el nombre de 80-20 y 20-80.
Su aplicación es diversa y consiste en la determinación de la jerarquía de influencias de
causas en un problema.

En todo fenómeno que resulte como consecuencia de la intervención de varias causas o


factores; se encontrara que un pequeño número de causas, contribuyen a la mayor parte
del defecto; mientras que el numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a
una pequeña parte del efecto.

El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar gráficamente las diversas causas que
afectan el resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por
su impacto, para determinar las causas más importantes; y tomar los correctivos dando
prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.
Fases de la técnica de Pareto

Definición del Problema


Consiste en delimitar un problema o situación y listar las posibles causas o factores que
intervienen

Recolección de información
Consiste en la recopilación de datos, para determinar la frecuencia de las causas o factores
incidentes.

Tabulación de la Información
Consiste en ordenar lógicamente la información recopilada de la fase anterior
estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor.
Elaboración de la Grafica

Consiste en la elaboración de un histograma con la correspondiente jerarquizaron de la


incidencia de cada causa, de la siguiente manera:

Trace el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo)

En el eje vertical izquierdo, coloque el peso de los factores.

Para el eje derecho, coloque el peso de los factores acumulado en forma de


porcentaje.

De mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que afectan a la variable
que se está analizando

Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una
debe estar en contacto con la barra contigua.

Trace el total acumulado a cada rubro.


LA RACIONALIZACIÓN APLICADA
LA RACIONALIZACIÓN APLICADA

OBJETIVOS
La Racionalización es factible de aplicarse en diversos aspectos de las actividades
empresariales, en cualquier tipo de empresa de que se trate, cuando se refieren
especialmente a actividades de personal, empleo de maquinarias y equipo, espacio o
ambientes, reducción del tiempo, etc. En cualquiera de estos campos, lo que en realidad
se está buscando es la disminución de costos en la producción (en la industria), y la
eficiencia en las gestiones de carácter administrativo.

Además su aplicación eliminará ciertas incertidumbres, evitando desórdenes y/o


paralización de funciones o logrando su disminución parcial o total, con lo cual se
alcanzará más eficiencia en el propósito deseado.

La aplicación de la Racionalización permitirá a los ejecutivos una mejor visión general de


sus empresas, en el cumplimiento de sus funciones y a permanecer al tanto de los
movimientos de ella, así como a ejercer una coordinación y un control más efectivo en la
marcha de sus entidades, descubriendo anormalidades en forma oportuna y
recomendando las acciones pertinentes para evitar que vuelvan a repetirse.
IMPORTANCIA
La importancia que tiene la racionalización, aplicada a algunos elementos de la empresa,
se determina de acuerdo con el caso particular, en que se aplique, ya que las motivaciones
serán muy diferentes, así se trate de la parte industrial o comercial, (que buscan el
incremento de sus utilidades), o si se trata de una organización tipo administrativa, donde
se busca mayor rapidez y exactitud en los servicios que presta.

En los países en vías de desarrollo, como en el caso de Latinoamérica, la importancia de su


aplicación es mayor, por cuanto su técnica no está ampliamente difundida y su
profesionalización es lenta. Por lo tanto, no existe personal ampliamente capacitado para
su aplicación en las mejores condiciones, pero si es evidente que la necesidad de su
aplicación inmediata, es cada día mayor, tanto en empresas privadas, como en las
estatales, en la de propiedad social o en las mixtas.

Sólo así se podrá, en primer lugar, disminuir los actos que permitirán competir en precios y
calidad, con los artículos importados, y en segundo lugar, adaptar los servicios a sus
normalmente reducidos presupuestos.

Algunos autores han tratado de hacer resaltar la importancia en la aplicación de esta


disciplina, mediante el establecimiento de una serie de normas, que las denominan
"Mandamientos", que se refieren a:
Mandamientos

1. Asignar a cada miembro de la Dirección, RESPONSABILIDADES precisas y bien


definidas.

2. Combinar las responsabilidades con la AUTORIDAD correspondiente.

3. NO MODIFICAR nunca, el alcance de las responsabilidades de un puesto, sin que


todos los interesados conozcan y comprendan dicha modificación.

4. Ningún ejecutivo o empleado, desde el momento en que ocupa un puesto en la


organización, debe recibir órdenes de MÁS DE UNA autoridad.

5. No dar nunca una orden a un subordinado, sin contar con la ANUENCIA DE SU JEFE
DIRECTO.
6. CRITICAR EN PRIVADO a los subordinados, mientras sea posible. En ningún caso,
criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos o de empleados de igual o inferior
categoría.

7. NINGÚN LITIGIO sobre autoridad o responsabilidad debe considerarse como


INSIGNIFICANTE, que no exija una decisión pronta y cuidadosa.

8. Siempre HACER APROBAR por el Ejecutivo inmediato superior, los ascensos,


aumentos de salarios o sanciones disciplinarias.

9. NO SE DEBE ESPERAR que un ejecutivo o empleado, sea a la vez ayudante y crítico


de otra persona. ?

10. A todo ejecutivo sujeto a inspecciones regulares, se le debe PROPORCIONAR AYUDA


y dar los medios materiales necesarios para que verifique por sí mismo, la calidad de
su trabajo.
RACIONALIZACIÓN DE PERSONAL
a) Conceptos Generales
Uno de los objetivos más importantes de la racionalización es participar en lo referente a
personal, en la medida que su adecuado empleo, implica una significativa economía:

. Evita gastos en la fabricación o funcionamiento, por indebido encarecimiento de la


mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc.

. Reduce las cargas burocráticas de la empresa. Es decir que tender a un racional


empleo del personal significa establecer un puente entre los empleados y los obreros,
y la empresa, permitiendo una relación de orden y armonía, de cantidad y calidad de
personal, con el volumen de la producción o prestaciones.

Además de las técnicas, requiere de mucho tino en su aplicación, ya que cualquier


modificación o cambio en su modus-operandi, casi siempre encontrará una seria
resistencia, producto muchas veces de su desconocimiento, desde el jefe hasta el último
empleado, los cuales reaccionan en forma negativa.

Al racionalizar el personal de una dependencia, se busca lograr que la persona dé lo


mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor tiempo Y en las condiciones
de seguridad, dentro de un ambiente agradable.
Cuando se dispone de las instrucciones completas, en forma de un manual, se procederá
a determinar y a designar al personal que se encargará de llevar a cabo las acciones
específicas para cada cargo, indicándosele el límite de trabajo que le corresponde.

El procedimiento de racionalizar el personal, se "debe iniciar", desde el momento en que


comienza el proceso de su reclutamiento y elección lo cual debe ajustarse a las técnicas y
a la realización de pruebas, en estrecha coordinación con el Jefe o Gerente de Personal y
el Administrador de Personal de la empresa. En el supuesto que, un determinado empleo
se obtenga por concurso, sin las consabidas recomendaciones, Influencias, se debe tener
en cuenta la capacidad real de la persona para asignarle el puesto, de acuerdo a su
profesión, a su oficio, o aptitudes demostradas.

Sin embargo, el problema real para racionalización se presenta, cuando hay que buscar y
ubicar a una determinada persona o grupo de personas en puestos, en los cuales no se
encuentran aún laborando, debido a reorganizaciones o reestructuraciones; cuando hay
que disminuir personal en una dependencia, por tener en exceso de este en forma no
justificable; o cuando hay que eliminar definitivamente parte de personal por ser inepto.

Los casos anteriores son incómodos para el racionalizador, pero requieren que se tomen
acciones en forma fría y drástica, donde es necesario contar con el "cambio positivo de
las actitudes", como un medio para lograr el progreso.
Selección de Personal
Cuando la selección del personal, se efectúa desde un inicio en forma técnica, es posible
que, llegado el momento, los problemas de racionalización se simplifiquen grandemente,
ya que se convertiría sólo en un asunto de reubicación o de la aplicación de normas que
tiendan a conseguir el fin u objetivo buscado.

En estos casos, se supone que el personal de la empresa ha sido elegido de acuerdo a


resultados obtenidos como consecuencia de pruebas de selección, correctamente
conducidas, en cuyo proceso se ha respetado los pasos esenciales conocidos como:

1. La Entrevista Personal o Inicial


Como una de las formas simples y dinámicas de evaluar la personalidad del candidato. Se
efectúa normalmente después de evaluar la documentación respectiva.

2. La Realización de los Tests Sicológicos en General


a. Test de Inteligencia, como un intento de medir el nivel general de la persona incidiendo
principalmente en la comprensión verbal, el razonamiento matemático y el cálculo
numérico. Entre estos tenemos los Tests de Wonderlic, de Adaptabilidad, de Otis, de
Wesman y de Matices Progresivas.
b. Test de Personalidad, para descubrir la "totalidad integrada del carácter". Existen
Los Cuestionarios "Tipos de Personalidad", que se refiere a la confianza en si‘ mismo, al
auto aprecio, afán de prepotencia; etc. Ejemplo: Test de Personalidad de California, Test
de Edwards, de Wiltemborn; y Test de Técnicas Proyectivas, para extraer del postulante
datos de personalidad que no surgen voluntariamente. Ejemplo: Test de Rorscharch y
Test de Machover.

c. Test de Aptitud, para descubrir alguna inclinación hacia determinada tarea que le
gusta realizar al candidato. Estos test miden las aptitudes visuales (Prueba de Snellen),
auditivas (pruebas médicas), mecánicas (Testde Benneti, de Encaje Mecánico, de
O'Connorveggly, etc.)

d. Los exámenes para profesionales y técnicos especialistas (cuando son recién


egresados de Centros Superiores de estudios), requieren complementarse con otro tipo
de pruebas, tales como las de:

. Cultura General, en el campo profesional o técnico.


. Conocimientos, para el puesto específico, y
. Prácticas, que requiere de los servicios de asesoramiento de un especialista profesional
para su formulación y evaluación.
3. Entrevista Final
Con esta prueba el Administrador de Personal ultima y completa los datos que le falten y
que no han sido posibles determinar con otro tipo de pruebas. Puede ser individual,
standarizada, colectiva o mixta.

4. Cuadro de Mérito
Dado por los diferentes coeficientes ponderados de todas las evaluaciones por las que
fueron sometidos los candidatos. Es motivo de un acta que sirve de base para elegir a los
más aptos.

5. Examen Médico
Es la evaluación psicofísica de los postulantes que ocupan los primeros lugares en el
Cuadro de Mérito, y de acuerdo al número de vacantes. En algunas ocasiones estas
pruebas son previas al concurso mismo.

La selección de personal conducida siguiendo técnicamente los lineamientos anteriores


expuestos, auguran la captación de personal "bueno", en cuyo caso se podrá asegurar
también que no existirán problemas futuros de personal.
La Racionalización en la realidad
Si efectuásemos una rápida encuesta, sobre las empresas que respetan este procedimiento
para la selección de su personal, llegaríamos a la conclusión que el porcentaje es mínimo.
Consecuentemente, los resultados a obtenerse son decepcionantes, repercuten
grandemente en la producción y economía de la organización.

Esta es la razón por la cual se tiene que recurrir con mucha frecuencia a emplear la técnica
de racionalización de personal a fin de corregir errores iniciales. Esta situación se agrava
más si se tienen en cuenta los continuos cambios de situaciones socioeconómicas por las
que atraviesa el país, que implica actualizar las técnicas de selección de personal.

Se ha establecido que es motivo de racionalizar el personal para los casos siguientes:

. Cuando hay que eliminar definitivamente personal, por su ineptitud;


. Cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por exceder a sus
necesidades, y
. Cuando se trate de reubicar a una persona o grupo de personas en otros puestos.

Si se ha llegado a esta situación es para lograr ese orden y armonía de cantidad y calidad
del personal que hemos mencionado anteriormente.
Eliminación definitiva

En realidad el eliminar en forma definitiva a personal inepto, es una alternativa que no


resiste ningún análisis ni estudio, porque siempre se llegará a la conclusión de que su
permanencia en la empresa va a ser antieconómica y perjudicial.

La adopción de esta medida, si en verdad es "dolorosa" al punto de vista humano, sólo


requiere del cumplimiento de algunos dispositivos laborales, legales y tal vez. (a veces),
hacer frente a ciertos conflictos sindicales, pero que son superables, en la medida que la
empresa cumpla con llevar adelante todos estos dispositivos en forma correcta.

Por eso, es recomendable que se observe muy de cerca la actuación del personal nuevo
que toma la empresa, a fin de que esta separación definitiva se produzca dentro del
período de prueba que establece el Código Laboral. Pasado este período de prueba, el
trabajador contará con el apoyo de la estabilidad laboral.

Es práctica frecuente que durante los períodos de prueba la persona "se supere" y
"demuestre« voluntad, aptitud, disciplina y todas las virtudes que lo presentan como una
persona que quiere hacer bien las cosas. Pero superado este período, viene otro de
abandono, de deshonestidad y de irresponsabilidad manifiesta, que la empresa no debe
dudar en ponerle fin en forma definitiva, cuanto antes.
Disminución de Personal

El exceso de personal en una oficina o dependencia cualquiera, se debe casi siempre a la


no existencia de un organigrama ni un cuadro de Asignación de Personal (CAP); a
deficiencias en la organización de dicha dependencia, en donde se ha sobreestimado el
trabajo por hacer; se ha subvaluado la capacidad del personal (se refiere al valor de una
variable); a reorganizaciones o reestructuraciones impuestas por cambios en la misión u
objetivos de la empresa.

El racionalizador detecta esta anormalidad, después que ha hecho un estudio o análisis de


la "Carta de Distribución del trabajo" a través de la cual llegará a conclusiones como éstas:

-Operaciones que toman mayor tiempo y su determinación sobre si procede o no;


-Existencia de esfuerzos mal dirigidos (en trabajos innecesarios u operaciones sin
importancia);
-Empleo del personal en la mejor forma posible y según sus habilidades;
-Si se efectúan muchas tareas, no relacionadas entre sí;
-Existencia de tareas repetidas, a cargo de dos o más empleados diferentes (duplicidad de
esfuerzo);
-Distribución equitativa del trabajo.
De estas conclusiones se vale el racionalizador para mejorar el sistema de trabajo,
reduciendo el número de personal a cargo de una tarea o una función, en una oficina o
dependencia determinada.

Cuando se presenta esta situación, el racionalizador debe tomar acciones o presentar


recomendaciones para que en el puesto permanezca:

. El personal de mayor experiencia en el cargo, o


. El personal que demuestre tener mejores condiciones y proyecciones.
Reubicación de Personal

El problema de reubicación se suscita con el personal "excedente", a fin de emplearlo


en una forma conveniente, donde se pueda obtener su mejor rendimiento.

Para esto, si hasta ese momento no se tiene en su Legajo o File Personal los datos que
nos puedan dar más luces o elementos de juicio para determinar su mejor empleo, se
tendrá que efectuar una serie de pruebas, hasta donde sea necesario, como si se tratase
de personal nuevo; luego se procede a asignarlo a un empleo en donde exista vacantes,
dentro de la organización de la empresa

Como casi siempre, este personal por reubicar, no va a tener la capacidad inicial para
desempeñarse eficientemente en el nuevo puesto, es conveniente que la empresa lo
motive o estimule, dándole oportunidad y costeándole si fuera posible, cursos de
instrucción o perfeccionamiento en centros de capacitación adecuados. Sólo así se
garantizará un mejor empleo y un mayor rendimiento del personal.
RACIONALIZACIÓN DE MÁQUINAS Y EQUIPOS
RACIONALIZACIÓN DE MÁQUINAS Y EQUIPOS

A. Aspectos Generales
La racionalización de la maquinaria y equipo de una empresa está íntimamente ligada a la
racionalización del tiempo, por cuanto se tiende a descubrir los periodos muertos, durante
los cuales no son empleados; y a la racionalización de personal, por la influencia que tiene
éste como operador de la maquinaria y equipo, lo que redundará en su rendimiento, que
está en relación directa a su capacidad.

La racionalización de este aspecto, se hace cada vez más necesario, por el alto costo que
significa su adquisición, su alquiler y su mantenimiento, lo cual hace que se procure
alcanzar su más alto rendimiento.

Dentro del proceso de instalación de una empresa que requiera el empleo de maquinarias
o equipos, debe tenerse en cuenta que la adquisición de este material se hace en función
de los objetivos o metas de producción, que la empresa se impone. Es posible y es normal
que al inicio de su funcionamiento, y de acuerdo a lo planeado, no se requiera que estas
maquinarias o equipos, trabajen en un 100 °/o de su capacidad instalada. En estos casos
no hay problemas.
Pero, cuando la empresa deba alcanzar una capacidad de operación de acuerdo a su
capacidad instalada, es donde se requiere que su racionalización sea coordinada
perfectamente bien, con la racionalización del tiempo y de personal. Si no se logra
alcanzar una acción conjugada de estos tres elementos, difícil será alcanzar los objetivos
de la empresa en las óptimas condiciones de producción (funcionamiento) ' y económicas.

El rendimiento de la maquinaria o equipo está dada por su capacidad de producción o por


la cantidad de trabajo que hace, en la unidad de tiempo que se tome (hora, día, etc.).
Entonces, en este aspecto, se trata de que el material trabaje en condiciones que alcance
el rendimiento normal, de acuerdo a las características de su diseño.

B. Aspecto Técnico
Para lograr un máximo rendimiento, de la maquinaria y equipo, es preciso que durante su
racionalización se estudie y tenga en cuenta aspectos técnicos que influyen en forma
determinante:
1. La forma como han sido instaladas las maquinarias, es un aspecto que debe cuidarse,
por cuanto debe hacerse de acuerdo a las especificaciones técnicas de los fabricantes. De
no seguirse estas instrucciones, puede significar reducción en su rendimiento o la
aparición de frecuentes fallas de funcionamiento.
2. Una consideración importante es la antigüedad o tiempo de empleo de la maquinaria
toda vez que su construcción, se hace para determinado tiempo de funcionamiento, a
partir del cual, se supone, debe ser dada de baja o pasar a disposición final.
Durante ese tiempo es que debe efectuarse la devaluación progresiva de la maquinaria,
(generalmente en porcentajes), de tal manera que su reposición por otra nueva, se haga
una vez que se haya recuperado el capital invertido.

Sin embargo, en países sub-desarrollados o en empresas de economía endeble, las


maquinarias y equipo son usados en exceso, exponiéndose a que trabajen en inferiores
condiciones y lógicamente proporcionando exiguos rendimientos.

3. Otro aspecto técnico que influye en el rendimiento y racionalización de la maquinaria y


equipo es el mantenimiento. Un adecuado mantenimiento preventivo y/u operativo,
procurará su normal funcionamiento sin interrupciones y asegurará una más prolongada
vida útil de la maquinaria. Por eso el racionalizador debe preocuparse porque se cumplan
estas medidas y determinar hasta dónde se están cumpliendo las instrucciones de
mantenimiento que figuran en los catálogos y folletos editados por los fabricantes.
4. Las conclusiones a que puede llegar un racionalizador, muchas veces se concretizan en la
recomendación de "cambiar de maquinaria o equipo", a pesar de no ser antiguos, tener
buen mantenimiento, estar bien instalada y ser bien operada.

El origen de este gran mal se puede deber a una mala elección del tipo apropiado de la
maquinaria para el trabajo a realizar; o la mala calidad de ella. Por estas razones, la calidad
y elección de maquinarias, son básicas en toda empresa para evitar que se tomen
medidas tan drásticas como llegar al cambio prematuro de ellas.

Por eso se recomienda el asesoramiento no de las firmas vendedoras o de los fabricantes,


sino de técnicos que no estén interesados en la venta de tal o cual equipo.

5. Un factor también importante, es la forma cómo son operadas las maquinarias o


equipos. Esto nos está indicando la necesidad de contar con personal técnico idóneo en su
manejo, que asegure un efectivo rendimiento de la maquinaria o equipo.
RACIONALIZACIÓN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES)
RACIONALIZACIÓN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES)

a. OBJETO

La racionalización, en uno de sus aspectos, tiende también a facilitar un eficiente empleo


del espacio disponible (ambientes, locales o edificios), ya que:

. Se puede aumentar el rendimiento (producción),utilizando adecuadamente el espacio


limitado, sin necesidad de recurrir a ampliaciones, y

. Se pueden desarrollar los servicios administrativos de la empresa, sin recurrir a


ampliaciones de locales, generalmente muy costosas.

La racionalización incide en buscar los espacios mal o insuficientemente utilizados,


mejorando los medios de trasmisión de órdenes; de dar curso a gestiones en forma más
expedita y evitando congestiones por movimientos innecesarios del personal, logrando
orden y armonía en el trabajo.
b. NORMAS DE UTILIZACIÓN DE ESPACIOS

En toda organización o empresa, la utilización de espacio es muy importante, porque


influye en el total de los costos de operaciones.

Aunque se conoce el alto costo de los locales o espacios, (propios o arrendados),


generalmente se le presta poca atención, o se le da una importancia menor que a la
mano de obra, lo cual es injusto e inexacto. Esto ha dado lugar al desarrollo de normas
de utilización de espacio, a pesar también que, el control eficaz de este aspecto es más
fácil y barato que efectuar la racionalización del tiempo, de personal, etc.

Las normas de espacio, se basan sencillamente en la medición de metros cuadrados o


metros cúbicos del local, edificio o ambiente.

El metro cuadrado es de más fácil empleo que el metro cúbico, el cual puede variar
utilizando sobre una misma área, mayores alturas. Esto es lo que hace que se considere
el espacio como un factor variable, por la utilización vertical del espacio.
TÉCNICA PARA RACIONALIZAR ESPACIOS
El establecimiento de la utilización de espacios, se debe considerar dos casos generales:

1. Casos de Locales o Edificios


La disposición a adoptarse, se hace en base a un diseño o proyecto, o en base al mejor
empleo que debe hacerse de espacios construidos (existentes).

a. Nuevos Diseños
Cuando se trate de diseñar un nuevo proyecto, el problema se soluciona en forma fácil,
contratando sólo los servicios de buenos arquitectos o ingenieros especializados, quienes
con el asesoramiento del personal técnico de la empresa interesada, inician su trabajo con
el establecimiento de todas las necesidades del local proyectado. Esto se traduce en un
listado, donde se indican las denominaciones y necesidades de cada uno de los
ambientes.

Luego se formula el cálculo de las áreas para cada ambiente, según su utilización,
cantidad de personal que en él va a trabajar, cantidad de máquina, equipo o muebles que
debe recibir, etc. Desde luego, el equipo encargado del proyecto debe ir incluyendo y
dando las características técnicas que se requieran específicamente para el fin a que vaya
a estar destinada la construcción.
Condiciones para un buen proyecto:

. De zonificación, agrupando áreas para aquellas actividades que requieran usos


dependientes o comunes,

. De confort y calidad, antes que el aspecto exterior (fachada) de la obra (responsabilidad


de los arquitectos),

. De condiciones de seguridad y solidez, (responsabilidad de los ingenieros calculistas),

. La circulación tanto de las personas como de las cosas, debe ser fluida, en el sentido
horizontal como vertical .

. Buena iluminación diurna y nocturna (artificial), así como un eficiente abastecimiento de


agua y otras instalaciones (red de desagüe, aire acondicionado, calefacción, etc.).

. Las condiciones de acústica en la repartición debe ser favorable a la finalidad que se le va


a dar.

. No descuidar aspectos de acabado en lo referente a decoración, lo cual es también


responsabilidad de personal especializado.
b. Locales construidos
Sin embargo, será frecuente el caso de tener que emplear construcciones ya existentes, las
que deben ser adaptadas o adecuadas, a fin de que cumplan la finalidad deseada, en las
mejores condiciones posibles.

En estos casos es recomendable:


-Estudiar detenidamente las características y amplitud de los diferentes compartimientos
de la construcción, para buscarle una utilización apropiada.

-Disponer de un plano de la construcción existente, a escala apropiada. Caso contrario,


confeccionarlo.

-De acuerdo a las necesidades propias de cada caso, zonificar la construcción, es decir
establecer áreas que puedan diferenciarse desde el punto de vista de su uso, (por su
tamaño y forma).

-A nivel ambiente, será necesario hacer un estudio de la factibilidad en cuanto a ubicación


interior de maquinarias, muebles, etc.
Realizar las mejoras que sean indispensables, en los aspectos de iluminación,
instalaciones, circulación, confort, etc. para lo cual se debe establecer un orden de
prioridades.

2. Casos de Ambientes Específicos

En estos casos es fundamental tener en consideración, la finalidad a que va a ser


destinado el ambiente (instalación de maquinarias, oficinas administrativas, almacenes,
etc.).
Para racionalizar estos ambientes es necesario seguir un procedimiento que es
conveniente considerar:

. Conocer la cantidad y dimensiones de las máquinas, equipo y muebles que se van a


ubicar;

. Determinar el orden o secuencia con que se generará la producción, se efectuará la


gestión o se hará el recorrido interno;

. Efectuar un Diagrama de Recorrido o Movimiento, de acuerdo a la técnica descrita en el


siguiente tema.
Esto que sucede en un local destinado a la producción, también es aplicable a otros tipos
de ambientes, pero en cualquier caso, se tiende a dar mayor comodidad física al mayor
número de empleados u obreros y a encontrar la distancia más corta y recta en el proceso
y recorrido de los trámites, documentación, etc. .

Conocida la cantidad de maquinaria o muebles que va a ubicarse en un ambiente, lo que


interesa ahora es conocer, en qué orden deben ser colocados.

Este orden es consecuencia de:


. El ordenamiento con que se realizan las tareas, o
. De las dimensiones de las maquinarias, muebles, etc.

Un procedimiento práctico, usado comúnmente consiste en:

. Disponer o preparar un plano a escala conveniente (1/50 ó 1/20) del local (oficina, sala
de maquinas, almacén, etc.).

En este plano debe aparecer la ubicación exacta de las puertas, ventanas, puntos de luz,
toma corrientes, etc.).
DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY-OUT)

Un diagrama de Recorrido es un plano de la fábrica u oficina, que destaca la posición


correcta de las máquinas y/o puestos de trabajo. A partir de las observaciones hechas in
situ, se trazan los movimientos del producto o de sus componentes para indicar las
actividades que se efectúan en los diversos puestos.

Llamado también LAY-OUT (disposición, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con flujo
o recorrido). Con este diagrama se consigue la expresión gráfica para analizar la
disposición de los elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas.

Lo que se busca es:


. Mejorar la producción o servicio.
. Prever las mejores comodidades físicas para el mayor número de empleados u obreros.
. Procurar la distancia más corta y recta en el proceso y recorrido de los trámites o de
personal.
. Realizar diferentes tareas en un solo ambiente con la mejor fluidez y con las mismas
facilidades.
. Establecer el recorrido de un solo producto o proceso.
Un Diagrama de Recorrido, se puede elegir convenientemente entre las alternativas
planteadas, si se respetan los fundamentos siguientes:

. La circulación debe seguir líneas rectas, cortas y con un mínimo de retrocesos o cruces;

. Las personas que mantengan contactos frecuentes, deben estar cerca unas de otras;

. Los archivos y gabinetes deben estar ubicados cerca de las personas que más los usan;

. Se debe eliminar todo mueble excedente para proporcionar mayor espacio, para otros
fines.

. La iluminación y ventilación deben ser utilizados, dando prioridad a quienes tienen


trabajos más delicados.

. Deben respetarse las medidas de protección y seguridad.


. Conservar los espacios mínimos para el desplazamiento del personal (pasadizo mínimo
dé 0.60 m.).

. El personal que va a recibir visita o atiende público debe ubicarse cerca a la entrada de
las oficinas.

Siempre es aconsejable hacer un doble juego de diagramas, de acuerdo al procedimiento


en donde aparezca la situación inicial, antes de comenzar el trabajo, y otro diagrama para
la solución que se propone y donde se pueda hacer comparaciones y se pueda ver
claramente las ventajas que se obtienen.
Ejemplo de Diagrama de Recorrido en
una Oficina
RACIONALIZACIÓN DEL TIEMPO
RACIONALIZACIÓN DEL TIEMPO

a. OBJETO

Como ha quedado dicho, racionalizar el tiempo implica relacionarlo con los otros tipos de
racionalización (personal, maquinaria y equipo e inclusive del espacio), ya que se hace en
función del objetivo de la organización.

Específicamente es de mayor importancia en la industria, porque representa velocidad de


producción (rendimiento), y así se puede obtener menores costos de producción,
mediante la supresión de cargas financieras, por la mejor utilización del personal, mayor
economía de materiales, mejor eficiencia de la maquinaria y/o equipo, economizando
espacio, etc.

De otro lado, en las tareas administrativas, se busca también disminuir los gastos
generales. La economía de tiempo, porque significa la posibilidad de cumplir con una
mayor cantidad de servicios, con los mismos o menores gastos, que se traducirá a su vez
en una mejor atención, a una mayor cantidad de clientes o usuarios.
b. IMPORTANCIA PARA EL GERENTE

Por lo general toda persona tiene el problema del tiempo: porque de todos los recursos
es el más escaso, el más perecedero y el más huidizo.

Los gerentes deben estar siempre persiguiendo alguna panacea brillante para su problema
del tiempo: un curso de lectura rápida, la limitación de los informes de una página, la
limitación de las entrevistas a quince minutos, etc.

Es posible guiar a un gerente hacia una utilización inteligente de su tiempo.

Los gerentes que saben utilizar bien su tiempo logran buenos resultados mediante el
planeamiento. Están dispuestos a pensar antes de actuar.

Dedican gran parte del tiempo a pensar en los aspectos para los cuales deben fijar
objetivos, y mucho más a pensar sistemáticamente en qué hacer con los problemas que
se repiten.
Los que saben utilizar bien el tiempo no dedican mucho tiempo al planeamiento de la
modificación de sus productos.

Se sientan una vez al año y trabajan quizás varios días con la gente de sus departamentos
de ventas y fabricación en una política básica, objetivos y reglas para las modificaciones
necesarias, determinando entonces cuánta modificación habrá y asignándole al
departamento de ingeniería de antemano, el personal necesario para cada tarea.

Para ellos no es elogioso decir: "Este año pudimos salir de la crisis del inventario gracias a
la experiencia que habíamos adquirido el año pasado". Si una crisis se repite, dedican
tiempo a descubrir qué la causó y evitar su repetición. Esto puede llevar tiempo pero a la
larga lo ahorra.

Los gerentes que racionalizan el tiempo dedican muchas más horas a sus comunicaciones
hacia arriba que a sus comunicaciones hacia abajo. No les habla a sus subordinados de
sus propios problemas, pero sabe cómo hacer que sus subordinados les hablen de los
suyos.
C . TÉCNICA: ESTUDIO DEL TIEMPO

Para el establecimiento de normas de tiempo para actividad cualquiera, es necesario


estudiar los pasos siguientes:

1. Determinar las prácticas eficientes de esa actividad;

Las normas deben establecerse con las buenas prácticas de la actividad elegida

2. Hacer conocer a la persona interesada, que se le están haciendo estudios de tiempo;

Tanto los operadores como los supervisores, deben saber que se les está haciendo
estudios de tiempo, es decir, no se debe mantener en secreto esta actitud. Hay que hacer
entender al personal, que las normas de medición del tiempo son sólo un medio objetivo
para la medición del trabajo: igual que un metro es una unidad de medida de la longitud.
3. Dividir las prácticas de la actividad estudiada en elementos (tareas) útiles;

Un elemento (tarea), es una serie de movimientos que se producen en un intervalo de


tiempo. Estas tareas pueden ser grandes, (la carga de un carro de ferrocarril), o pequeña,
(remitir un informe al gerente). Hay que tener en cuenta que cuanto más sofisticada sea la
tarea, su desarrollo y mantenimiento será más costosa.

4. Determinar el tiempo básico requerido para ejecutar cada elemento;

Para realizar esta práctica, hay que hacerla en condiciones suficientemente distintas, para
que la gerencia pueda establecer la cantidad apropiada de tiempo realmente necesario.
Un buen cronómetro es muy útil, para trabajar en mejores condiciones que con un reloj
común con segundero

5. Proporción de esfuerzos del tiempo básico;

El objeto de tomar la proporción de esfuerzo, consiste en relacionar el ritmo de trabajo


que se observa, con el que se considera como necesario para una acción normal de
trabajo.
6. Establecer normas de tiempo productivo;
Este tiempo se obtiene sumando las tolerancias personales y de fatiga a los datos
efectivos de tiempo.

Las tolerancias, lógicamente serán distintas para cada clase de trabajo. Los trabajos
pesados, (carga de bolsas de cemento o de granos), deben recibir una mayor tolerancia
de fatiga, que por ejemplo, el manejo normal de un vehículo. También, hay que tener en
cuenta, las condiciones ambientales: lugares calurosos y húmedos, deben recibir mayor
tolerancia que en ambientes más favorables (templado).

Estas tolerancias, varían entre el 10 al 20 %. Un buen texto sobre normas de tiempo,


proporcionará tolerancias completas para los distintos tipos de trabajo que se realicen.

7. Determinación del tiempo total;

El tiempo total de trabajo invertido, se expresa en HORA-HOMBRE (HH) u HOMBRE-


HORA, que significa el rendimiento en el trabajo hecho por un hombre en una hora.
También se expresa en HORA-MAQUINA, para indicar el funcionamiento de una máquina
o de parte de una instalación, en una hora.

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