ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIO Aunque muchos autores se muestran escépticos respecto a la Matri Crecimiento/Participaci6n o la consideran un trasto viejo eee do, mi experiencia me dice que sensatamente usada, cb werieney ténticos segmentos de negocio que ya hemos aes fe Mt los au- todavia una buena herramienta de diagnéstico. El significad oe es ma a partir de las prescripciones asignadas a cada uno de ae for- drantes de la Matriz. Primero necesitamos dar un nombre a cada uno de éstos (véase Ilustracién 1.15), cada uno de Hustracion 1.15 Nombres de los cuadrantes de la matriz crecimiento/participacién 20% ESTRELLAS SIGNOS DE INTERROGACION s f > 3 8 £ a 3 3 2 10% 5 E Z ® ® Ss 3 3 g *» . VACAS DE DINERO PERROS o 10x 1,0x 01x Participacién Relativa en el Mercado Expondré ahora mis propios comentarios (adaptados de las prescrip- ciones originales del BCG) sobre cada uno de los cuadrantes. El come- tido de usted es ver si esto le hace alguna revelacién respecto a cual- quiera de sus negocios. (1) Los negocios y revelaciones més interesantes se producen si tiene usted algtin negocio en el cuadrante superior izquierdo, el cuadran- te de la estrella, Los negocios estrella son aquellos en que la empre- 53A pp sane se . — vier 00 et eae ote negocio extsella, He wa ents! 0 i be naan la 1 prenbu ana vaca Be Sines)” aH sen jos enrelia e& invents, invertir ¢ invertir. Me a ‘ao cuanto sea necesario para conservars oe es posible due acai, la participacion nel mercado Jamis se arrepentir’ de ha- (2) ela 2 comtiene Jas vacas de dinero, Segmentos de negocio donde usted &% el Sider del mercado pero clevado, Estos negocios comprenderé 4n por lo , 1 beneficios ¥ generacion de Coe la REGLA DEL OCHENTAIV EINTE: 20 por ciento de Jas ventas genera ¢} 80 por ciento de los (de hecho, algunas veces dinero). Son negocios mar La regla para las vacas de dinero es g mejor de todas Jas hierbas del mundo, que estén bien protegidas ¥ que todavia se hagan mayores y mas fuertes. Mantener contentas las vacas de dinero suele ser muy facil, por Jo general, ya que sus apetitos no son en modo alguno tan voraces como los de las estre- Mas, pero recuerde: las vacas contentas hacen unas masas de dinero mayores y mejores cada dia. (3) La casilla del fondo a la derecha, marcada aqui con el némero 3, € la perrera de los perros, Olvidese de todo Jo que le hayan dicho de Jos perros. Son un conjunto abigarrado, pero algunos de estos nego" cios son bastante valiosos. : Si se encuentran hacia el centro del grafico, esto €S, si estan ha- cia la parte superior/izquierda de la casilla (aunque todavia a la de- recha de la mitad de la pagina), son "ASPIRANTES DEL MERCA- DO o seguidores fuertes que tal vez generaran bonitos peneficios ¥ ee Trate de conseguir el liderazgo del segmento si puede lo grarlo sin incurrir en un coste demasiado elevado. De otro ™ 0, cuide bien estos negocios. De los negocios situados hacia el borde derecho dela casilla, isESA Tra be usta De NeGOCIO perros verdaderamente flacos, no se debe esperar demasiado. Averi- giie si alguno de ellos est4 perdiendo dinero y es una sangria de efectivo. Venda ésos y si no puede venderlos, ciérrelos. (4) La casilla 4 es en muchos sentidos la m4s intrigante, la de los nego- cios del signo de interrogacién. Plantean los mayores dilemas res- pecto a la estrategia. Por una parte, es agradable estar en un negocio de elevado crecimiento, pero por otra Parte es mala noticia estar en una posicion de débil participacién en el mercado. Si usted pudiera estar seguro de llegar a ser el lider del mercado (llevar el negocio a la posici6n estrella) esto seria una gran maniobra. Pero esto le cos- taré lo suyo. Y si no Io hace bien, jamas recuperaré su dinero. La respuesta a los signos de interrogacin ha de ser muy selecti- va. Respalde solamente aquellos que sepa que pueden Ilegar a ser el némero uno del segmento. De otro modo, piense en vender el nego- cio si no est4 muy estrechamente vinculado con sus otros negocios. Usted podria conseguir un precio muy bonito (la gente siempre paga mucho por los negocios en crecimiento, incluso por aquellos que se encuentran en débiles posiciones competitivas) y usted no debe arriesgarse a echar dinero en un agujero negro. Randy Cumplimenta una Matriz Crecimiento/Participacién Su grdfico de burbujas Crecimiento/Crecimiento le habia gustado a Randy, Jo que también obedecia a que no se podia creer que yo iba a sugerir que ciera una Matriz Crecimiento/Participacién. «No bromees, Richard», replic6, «que esos gréficos los dejaron fuera del Arca». Le dije que se callara, que tu- viera confianza en mi, y dibujé una Matriz Crecimiento/Participacion en blan- co en una lémina multiplan. ‘Con s6lo nueve negocios que representar (convinimos en combinar los dos contratos de marca privada) lo hicimos rapidamente. Y lo que conseguimos aparece en la Ilustraci6n 1.16). «Y ahora, ,qué vas a hacer con eso?» me pregunté Randy, sin molestarse en ocultar su escepticismo. Dejando eso al margen, hice cinco comentarios. «Primero, ésa es una cartera por la que muchos directores serian capaces de matar. Ejerces el liderazgo en cuatro segmentos y tienes muchos de gran crecimiento. La mayoria de las carteras son mucho més débiles que ésta. Asi Pues, tenemos que encontrar una forma de sortear las actuales dificultades. »Segundo, fijate en los negocios del Té de Hierbas en EE UU y del Té de Frutas en EE UU. La Matriz indica que son enormemente valiosos, pero no los has tratado como se merecen. : : : »Si siguieras perdiendo participacién se desplazarian hacia la casilla del Signo de interrogacién y acabarian como perros. Pero probablemente atin no 55Rae eas ee ee eee ELA ESTRATEC EL DISENO DI tarde. Debes invertir lo que haga falta para mantener |g mati i. = at icipacién en estos dos negocios, i incluso recuperar parti pacién e incl tie racien recimiento/erecimiento de Randy Las ' " Ex Protas 1g8 74 : 6 de Frutas i Ore tu, A Expo 7 | regeO sotacnes 3 £ & Marca £ EEUU. = é 3 : Ove Ge Marca Ram Té.de Marca Téde Marca Europa oO ‘Té de Marca EE.UU. PN Baja 7 a, Alta Participacién Relativa en ol Mercado »Tercero, Té de Marca en EE UU es interesante. Eres lider, Pero no por mucho margen. Y estds perdiendo participacién, Por lo que también éste pue- de terminar como un Perro. Probablemente convendria que trataras de recupe- Tar participacién en el mercado. Pero hay una pregunta que la Matriz Creci- miento/Participacién no puede responder Tespecto a si éste es un buen negocio al que dedicarse. Esté sometido muchos ataques y perdiendo terreno frente a las marcas privadas. Piensas que es un mal negocio. No lo sé. Una opinién definitiva sobre esto tendra que esperar. »Cuarto, Exportaciones de Té de Hierbas y Exportaciones de Té de Frutas spn signos de interrogacién. Estamos ganando Participacién pero estamos to- davia en posiciones muy débiles, Tenemos que hacemos una idea de si vamos 3 Ser Capaces de conseguir el liderazgo. Eso tendré que esperar hasta después & a hayamos estudiado a los competidores y hayamos hablado con los ientes. »Quinto, tenemos Posiciones muy diferentes en Té de Marca en Europa, y el Resto del Mundo, Europa est4 muy débil y no es muy rentable. 56ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIO Canada est bastante fuerte y tiene unos buenos beneficios. El Resto del Mun- do esté muy fuerte y es muy rentable. Yo trataria de consolidarme mds toda- via aquf. Me gustaria saber cuanto costaria llegar a ser un claro lider en Cana- di. A primera vista, Europa parece una prioridad inferior a menos que podamos idear algo espectacular que hacer alli» Al final de mi mondlogo Randy parecia més pensativo. Puede que usted desee preparar otros dos graficos para su negocio antes de abandonar esta seccién sobre ventaja competitiva. El primero, conocido como Gréfico PRM/RSV, muestra sencillamente los datos que ya tenemos sobre las Participaciones Relativas en el Mercado y el Ren- dimiento sobre Ventas de los segmentos de usted. Como antes, le dotaré de un grifico en blanco en el que dibujar las burbujas que muestren las posiciones de sus segmentos (Ilustracién 1.17). Mlustracién 1.17 Grafico de PRM/RSV de sus segmentos 15% Alto 10% g # Rendimiento sobre Ventas 5% Baja 0,1x 1% 10x Alta, 57 oeEL DISENO DE LA ESTRATEGIA EN SU EMPRESA. La raz6n de que esto sca interesante es que frecuentemente, ani no siempre, hay una relaci6n positiva entre una elevada Participacrs: Relativa en el Mercado y un elevado Rendimiento sobre las Ventas, Si esto es aplicable, le muestra el valor de 1a Participaci6n Relativa en al Mercado y reforzara su deseo de aumentar la PRM siempre que sea i sible. ; Pero si no se produce un modelo como éste, también es interesante, Puede indicar oportunidades o vulnerabilidades para su negocio. Pienso que veré el porqué si volvemos a Pasadena. Randy Capta el Mensaje de su Grafico PRM/RSV Después de las revelaciones de la Matriz Crecimiento/Participacién, Ran- dy se mostré sumiso y paciente mientras yo esbozaba el Gréfico PRM/RSV de UTC. Incluso me pregunté cortésmente qué impresién sacaba de él, «Bien», empecé, «estd claro que hay una relaci6n: tiendes a ganar més di- nero cuando ocupas posiciones competitivas de liderazgo. Esto debfa inducir- te a desear hacerte con una mayor participaci6n en el mercado siempre que sea posible, de lo que ya hemos hablado. Pero la cosa més fascinante es este gran borr6n de Marca Privada en EE UU, donde Ia Participacién Relativa en el Mercado no es mala en absoluto, pero estas perdiendo dinero». «No puedo hacer nada respecto a eso», intervino Randy. «Cheapco siem- pre puede ofertar precios inferiores a los nuestros. Nosotros tenemos unos costes de estructura superiores, entre marketing y todo.» Ech6 una mirada al director de marketing, que empez6 a mostrarse incbmodo. «Ya veremos eso mis adelante», repliqué. «Primero quiero que dibujemos el grifico final, con el que acabaremos la sesién de esta tarde. Es muy similar a éste, excepto que se centra en el RSCE o Rendimiento sobre el Capital Em- pleado, en lugar de hacerlo en el Rendimiento sobre las Ventas. El eje inferior del grafico sigue siendo la Participacién Relativa en el Mercado, aunque voy accambiar los ejes para que la novedad te haga pensar un poco. En este grafico (como en Ia Matriz Crecimiento/Participacién) las mejores y més altas posi- ciones de PRM se encuentran en la izquierda. Llamamos a este grafico la Ma- triz de Oportunidades/Vulnerabilidades, 0 Bananagrama. Pronto verds por que.» Luego lo esbocé (Ilustracién 1.19). Una vez que lo hube dibujado, tomé un rotulador amarillo y coloreé la banda del medio (marcada como Zona Normal). «Esto es la Banana», afir- mé, «més formalmente conocida como la Zona Normal o la Curva de Nor- mativa. La experiencia y la recogida de aburridos lotes de datos ha demos- trado que la mayorfa de las posiciones de un negocio quedan dentro de esta banda, porque Ia Participacién Relativa en el Mercado se correlaciona con la Rentabilidad (en este caso con el Rendimiento sobre el Capital). Aproxi- madamente tres cuartas partes de todos los negocios que he observado que- dan dentro de esta banda, después de una adecuada segmentacién y deter- minaci6n de rentabilidad por Ifnea de producto. De alguna forma esto noIS TATOIA UNIDAD PIL NEGOCIOD Nuatracion 118 Randy capta ef mensaje del grafico PRM/RSV AN Te de Hierbas EEUU, Te de Frutas EEUU, Exportacionoe Te Frutas © toe Marca Ram ° Exportaciones Te Hierbas T6 de Marca EEUU. © Todo Marca Canada ey CO Te de Marca Europa Rerdirniarto whee Vertes Participecion Relativa en el Mercado hace sino demostrar de otra manera Ia relacién PRM/RSV. ,Captas esto, Randy?» Solté un gruftido que interpreté como un asentimiento, «Pero de tus nueve posiciones, solamente cinco de ellas quedan dentro de la banana. Las excep- clones bien merecen un examen cuidadoso. Este gréfico indica, lo primero de todo, que acaso necesites preocuparte de todo aquello por encima y a la dere- cha de la banda. Llamamos a esto la Zona de Vulnerabilidad, porque obtienes clevados beneficios sin la gran participacién en el mercado que deberfa res- paldarios. La teoria indica que esos negocios deben mejorar mucho sus parti- cipaciones relativas en el mercado, 0 debes esperar que los beneficios des- ciendan mucho.» Tomé un rotulador rojo y dibujé un cfrculo alrededor de los dos puntos de exportacién de Té de Hierbas y Té de Frutas y dibujé una fle- cha que los levaba al medio de la banana, «El gréfico no dice que esto vaya a suceder, solamente que puede suceder. | Pero tambien hay buenas noticias potenciales. Cualquier negocio que esté | 2 2 izquierda y por debajo de la banana puede ser una Oportunidad, Ese ne- 59EL DISENO DE LA ESTRATEGIA EN SU EMPRESA Hlustracion 1.19 Matriz oportunidad/vulnerabilidad 80 = "Té de Marca RM O Yéde Hierbas EE.UU. Vulnerabitidad ° 40 76 de Frutas EE.UU> Téde Hierbas EE UU, Exportaciones Ts ‘0 Frutas © Exportaci 20 Hierbag ones Té Oportunidad Té de Marca Canada © Té de Marca Privad; L — 1 20 0x 3x 1x oan a Participacién Relativa en el Mercado gocio tiene una gran participacién en el mercado pero escasos beneficios. Y si pudieras tomar este negocio de marca privada...», lo rodeé con un circulo ver- de, «y subirlo a la linea», dibujé una flecha hacia arriba, «conseguirfas varios millones de délares més de beneficios». «No se puede hacer», Randy volvié a recurrir a su coletilla. «Puede ser que no, pero también puede que si», repliqué, «no he perdido las esperanzas atin. Lo mismo es aplicable en una escala mucho menor al negocio de Té de Marca en Canadé: puede que seas capaz de mejorar un poco su rentabilidad. »Para ver si somos capaces de hacer algo respecto a estos negocios, nece- sitamos examinarlos con mucho més detalle, comprender sus economias, de- terminar si son malos negocios, y saber lo que piensan los clientes acerca de ti y de sus otros proveedores, tus competidores. Para eso necesitamos un poco més de investigaci6n, que haré la semana entrante, y ya nos pondremos de acuerdo para reunimos de nuevo el préximo fin de semana». «Bueno. Ha Hegado el momento de tomamos un trago», concluyé Randy. Ahora parecfa mucho més animado, aunque yo no podria decir si como nd cuencia de las noticias sobre su negocio o por Ia ilusién de meterse un pel wl Zo entre pecho y espalda. De cualquiera de las maneras, hacfa un tiempo pléndido en la calle y Randy ya estaba pidiendo una ronda. Loley ne - c _BSTRATEGIA Hemos dedicado stante tiempo a investigar las posiciones competiti- vas de usted, pero confio en que lo haya encontrado gratificante, Segmenta- cién, rentabilidad y participacién relativa en el mercado son aspectos inte- rrelacionados y su examen simultineo es la forma mas répida de generar re- velaciones respecto a un negocio. Pero la posicién competitiva por sf sola no lo explica todo, Después necesitamos comprender la economia de su ne- gocio y cual es su atractivo, con independencia de su posicién competitiva. 4ES ESTE UN BUEN SECTOR DONDE TRABAJAR? La posicién competitiva es una cosa; el atractivo de un sector es algo diferente. La una determina si usted gana la carrera; el otro, cudnto vale la carrera, Ha habido largas y penosas discusiones acerca de la impor- tancia relativa de los dos factores, pero nosotros no necesitamos moles~ tamnos a cuenta de ellos, En un extremo, un negocio donde nadie gana dinero y nunca lo ganaré carece de interés y una posicién de liderazgo no tiene valor alguno en este caso; y hay algunos negocios (aunque muy pocos) en los que practicamente todo el mundo obtiene unos rendimien- tos muy altos, con independencia de Ja posicién competitiva. Mi propia experiencia, en lo que valga, es que el atractivo del sector en su conjun- to explica algo asf como el 30 por ciento de la diferencia en la rentabili- dad de las firmas, mientras que la posicién competitiva dentro del sector (incluyendo la capacitacién de la direcci6n de la firma en concreto y la cultura de la firma) cubre en torno al 70 por ciento. Esta es la raz6n de que empezara por la posicin competitiva dentro de los segmentos. Pero el atractivo del sector es incuestionablemente importante. Un buen sector tendré las siguientes caracteristicas: * elevados rendimientos sobre el capital para los participantes que re- presenten la mayorta del mercado * una media estable o creciente de rendimiento sobre el capital en el sector + claras barreras para la incorporacién que dejan fuera a muchos que desearian incorporarse + capacidad en o por debajo del nivel de demanda y bajas barreras para la salida + crecimiento razonable 0 alto del mercado + poco o ningiin peligro de sustitutivos (sectores competidores) 61DE LA ESTRATEGIA EN SU EMPRESA ién de los proveedores con rel, lacié; « escaso poder de negociaci¢ + escaso poder de negociacién de los clientes con relacin al se Merece la pena comentar brevemente cada uno de esto; La mejor medida empfrica del atractivo del sector es e] Tendinieny, sobre el capital para el sector, ponderado Por las ventas, No todo a mundo ha de conseguir un elevado rendimiento, pero los Patticipantes que suministran a la mayorfa del mercado deben tener una media eleva. da, bastante por encima del coste del capital. Muchas teorias ingeniosas respecto al atractivo de algunos sectores en Particular, Oa la falta de a. se pueden refutar répidamente observando los rendimientos sobre clea, pital ponderados por las ventas que se dan en ellos. Muchos Negocios de servicios profesionales, por ejemplo, se dice que son ferozmente Compe- titivos y carentes de atractivo, pero no se dirfa esto si se examinaran sus rendimientos. De manera similar, se solfan menospreciar los Negocios de «mercancfas genéricas» (commodities), sin caer en la cuenta de que muchos de éstos pueden ser muy rentables. La tendencia del RSCE también es importante. Si éste disminuye, a partir de cualquier nivel, seré una sefial de alarma, Por otra parte, algu- Nos sectores invierten muy fuertemente al Principio pero muestran unos rendimientos sobre el capital sostenidamente crecientes a medida que crece el volumen. Las barreras a la incorporacién incluyen la magnitud de las inver- siones, la imagen de marca, el servicio, el coste por cambiar (de provee- dores, clientes, etc.), un bloqueo en los canales de distribucién o en las fuentes de aprovisionamiento de materias Primas, inmuebles/radicacién, conocimientos técnicos societarios 0 acceso al Personal altamente espe- cializado, patentes, capacidad para producir a bajo coste, agresividad societaria frente a los recién incorporados, y confidencialidad. La Parte Tercera, paginas 159 y siguientes, se ocupa de cada una de ellas, También son claramente importantes el equilibrio demandaloferta y \as barreras a la salida. Las barreras a la salida incluyen los costes del despi- do de empleados, las depreciaciones de inversiones, los costes de inactivi- dad, los costes compartidos con otras partes de un negocio, las exigencias de los clientes que reclaman un «paquete» de bienes y servicios, y razones No econdmicas como el orgullo o el deseo de conservar un gran imperio (que también se tratan en la Parte Tercera, péginas 159 y siguientes). El crecimiento del mercado, especialmente la tendencia reciente, muestra el grado de pujanza actual de la demanda y qué tal se est en- frentando el Sector a los productos competidores. ituti i fas ‘#amenaza de los sustituivos puede tener su origen en tecnolog! 8 Punto; 62