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ANÁLISIS DEL ENTORNO

DE LOS NEGOCIOS

Al término de este capítulo, usted estará


en condiciones de:

Identificar las variables del entorno


remoto y cercano que afectan a su
negocio y los cambios que han ocurrido
en ellas.

Determinar cuán atractivo es el sector


en donde compite su empresa.

Identificar posibles oportunidades y


amenazas para su negocio.

Considerar posibles cursos de acción


para aprovechar las oportunidades y
protegerse de las amenazas.
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B. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS

Toda empresa se desarrolla dentro de un entorno que lo afecta y que está en perma-
nente cambio. Su correcto análisis será una pieza clave para construir una buena estrategia
para cada negocio. El análisis del entorno, consiste en identificar y evaluar el efecto que una
serie de variables externas a la empresa, tienen o pueden tener sobre sus resultados. Asimis-
mo, este análisis pretende ayudar a buscar formas en que la empresa puede afectar e incidir
en su propio entorno competitivo de manera de crear condiciones favorables para su negocio.

Es importante considerar que un correcto análisis del entorno se realiza para cada uno
de los negocios de la empresa, ya que el entorno relevante será función de las características
propias de cada uno de ellos.

B.1. LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS


Para comprender mejor la importancia del entorno en los negocios, considere por ejem-
plo el mercado de los confites y una nueva ley con la cual se desea regular aspectos técnicos
y de información de los envases. Es evidente que este cambio legal puede afectar seriamente
a un negocio que compite en ese sector, por ejemplo, aumentando algunos de sus costos (el
costo de envase) e incidiendo en su proceso productivo. También puede generarle a la empre-
sa la necesidad de educar a su cliente en el uso del nuevo envase de manera de no deteriorar
la manipulación que se haga del producto afectando así su calidad. En síntesis, cambios regu-
latorios pueden afectar de manera muy relevante la forma de realizar un negocio.

El análisis externo es el resultado de un proceso de investigación y de búsqueda de


información al interior de la empresa. Es importante considerar que el análisis externo no debe
basarse en "creencias" ni en percepciones sin fundamentos, sino en hechos reales, compro-
bables y, en lo posible, validados con el mercado. Por lo anterior, el análisis externo debe
hacerse con información tanto cualitativa como cuantitativa, proveniente de fuentes internas y
externas a la empresa.

La utilidad para una empresa de realizar correctamente el análisis externo radica en


que a través de él se logra conocer la posición que la empresa tiene en su mercado, y se
identifican posibles oportunidades y amenazas que a la empresa se le presentan, las cuales
deberían ser consideradas en el proceso de definición del futuro que se desea alcanzar.

B.2. ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA


La Figura II presenta los distintos elementos que integran el entorno de los negocios de
la empresa y que deben ser considerados a la hora de realizar el análisis externo de cada
negocio. Como se aprecia, existen dos tipos de entornos: el remoto y el cercano. Cada uno de
ellos incide en el resultado que finalmente logre cada negocio.

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Figura II
EL ENTORNO
DE LOS NEGOCIOS
DE LA EMPRESA

El Entorno Remoto está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en
el resultado del negocio, pero que la empresa por sí misma difícilmente puede afectar. Son
elementos que suelen tener importantes consecuencias para la empresa, por cuanto descri-
ben el marco de referencia dentro del cual ella competirá. Por su parte, el Entorno Cercano
está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio,
pero que, a diferencia de los anteriores, la empresa también puede afectarlos a través de
decisiones que ella tome.

Para cualquier negocio será válida tanto la dimensión nacional como internacional de
su entorno, aunque su empresa opere sólo en el mercado nacional. En efecto, el solo hecho de
competir en el mercado nacional, el cual se encuentra inserto en el mundo, hace que el nego-
cio de la empresa reciba el impacto de variables del entorno internacional. Por ejemplo, si su
negocio compite sólo en el mercado nacional, pero sus proveedores son extranjeros, el entor-
no internacional le impactará a través de afectar el costo de sus materias primas. Si sus com-
petidores están conectados al mundo, sus clientes tendrán opciones de alcance internacional,
afectando también su negocio. Por tanto, el entorno internacional es una parte inseparable de
cualquier empresa o negocio.

ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO REMOTO


Como se señaló anteriormente, el Entorno Remoto está compuesto por factores exter-
nos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio, pero que la empresa por sí misma
difícilmente puede afectar. Esto último, no significa que las empresas no puedan afectarlo, sino
que hacerlo requiere de actuaciones creativas e innovadoras, o bien de la actuación de empre-
sas agrupadas en organizaciones con la suficiente capacidad de incidir especialmente en va-
riables del marco regulatorio que afectan al negocio todas ellas en su conjunto.

Para comprender mejor los distintos elementos que integran el Entorno Remoto de los
negocios, ellos se han agrupado en cinco aspectos tal como se describen en la Figura II. La
clasificación aquí expuesta se debe considerar sólo como una forma referencial de ordenar a
las principales variables del Entorno Remoto, de manera de comprenderlas mejor.

- Aspectos Económicos: son variables económicas que inciden en el resultado del


negocio. Entre ellas encontramos variables como indicadores macroeconómicos (tasa
de interés, inflación, tipo de cambio, etc), políticas comerciales, acuerdos de libre co-
mercio, organismos regulatorios, etc.

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- Aspectos Legales y Políticos: comprenden factores como la estabilidad general
del entorno, legislación laboral, comercial, civil y tributaria, que impactan o pueden
impactar en el desarrollo y el clima de negocios en general o de sectores en particu-
lar.

- Aspectos Ecológicos: todos aquellos relacionados con el medio ambiente.

- Aspectos Sociales: las empresas son generadoras de cambios sociales y recep-


tora del impacto que esas transformaciones puedan generar en el entorno. Estilos
de vida dirigidos por la moda, los gustos, el desarrollo, los valores y las costumbres
no pueden ser ajenos en un análisis del Entorno Remoto.

- Aspectos Tecnológicos: descubrimientos científicos, el impacto de desarrollo en pro-


ductos relacionados con la oferta de la empresa, y todos aquellos conocimientos que
impliquen cambios en la forma de operar de la empresa en forma directa o indirecta.

Es importante destacar que para realizar el análisis del Entorno Remoto en una empre-
sa, ésta debe seleccionar aquellos aspectos que sean pertinentes y relevantes de acuerdo a
cada uno de sus negocios, y evaluar el impacto que las variables consideradas tienen o pue-
den tener en él. No se trata de realizar una descripción general de variables económicas o
legales. La real utilidad que tiene se alcanza cuando la empresa piensa en el comportamiento
y evolución en cada una de las variables contempladas a la luz del impacto que ellas tienen o
pueden tener en su negocio y no en cualquier empresa o negocio. Es decir, el análisis del
Entorno Remoto debe hacerse muy aplicado al impacto sobre su negocio. Lo anterior nos
indica que el Entorno Remoto de su negocio podría estar integrado por otros elementos adicio-
nales a los presentados en la figura II, que pueden cobrar relevancia para el caso de su empre-
sa en particular.

ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO CERCANO


El Entorno Cercano está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en
el resultado del negocio, y que la empresa por sí misma, a través de sus acciones y decisiones
también puede afectar. Los principales elementos que conforman el Entorno Cercano, tal como
lo muestra la Figura II, son: competidores, proveedores, clientes, accionistas, empleados y co-
munidad en general. Uno de los modelos más utilizados para analizar el Entorno Cercano de un
negocio, es el desarrollado por el profesor Michael Porter 1, conocido como el modelo de las
fuerzas competitivas.

El modelo del profesor Porter plantea que existen en el entorno de la empresa cinco
fuerzas competitivas con las cuales ésta interactúa permanentemente: amenaza de entrada de
nuevos competidores potenciales, rivalidad competitiva de los competidores actualmente exis-
tentes, poder de negociación que tengan los clientes de la empresa, poder de negociación de
los proveedores de la empresa, y fortaleza y calidad de los productos o servicios sustitutos a los
ofrecidos por la empresa. La relación y posición que una empresa tenga con estas fuerzas com-
petitivas determinará en algún grado la rentabilidad de la empresa en el mediano y largo plazo.
De esta forma, la interacción empresa y fuerzas competitivas determinarán el atractivo que el
sector tiene para una empresa.

Veamos a continuación qué características tienen estas fuerzas competitivas, y cómo


ellas inciden en que el sector sea más o menos atractivo para una empresa, en
1 Estrategia Competitiva: Técnica para el análisis de los sectores industriales y competidores, Michael Porter, 1980.

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términos de las utilidades que ella puede obtener compitiendo en él.

· Amenaza de nuevos competidores: describe cuán amenazado está nuestro nego-


cio en el sector en donde compite. Por tanto, el sector será atractivo para nuestra
empresa en la medida que haya pocas amenazas de ingreso de potenciales compe-
tidores al sector, los cuales aumentarían el nivel de competencia actualmente exis-
tente.

· Rivalidad Competitiva: se trata de determinar cuánto es necesario rivalizar con otros


competidores para obtener resultados en nuestro negocio. Mientras mayor sea este
esfuerzo, mayor será la rivalidad competitiva y, por tanto, menos atractivo será el sec-
tor para nuestro negocio.

· Poder de Negociación de los Clientes: se trata de determinar quién está en mejor


posición para definir variables esenciales (precio, plazo de entrega, condiciones de
crédito, etc.) en la relación empresa y principales grupos de clientes. De esta forma, si
el poder de negociación es del cliente, el sector será poco atractivo para nuestra
empresa.

· Poder de Negociación de los Proveedores: esta fuerza busca determinar la calidad


y fortaleza de los proveedores en relación con nuestro negocio. Mientras más fuertes
sean ellos, mayor capacidad tendrán para incidir y determinar las variables esencia-
les de su relación con nuestra empresa, reduciéndose de esta manera el atractivo
para ella.

· Fortaleza y Calidad de Productos o Servicios: nuestro negocio también verá afec-


tado sus retornos, en la medida que existan buenos productos sustitutos a la oferta
que él entregue al segmento de clientes al que se pretende llegar. Mientras más y
mejores sustitutos haya, menor será el atractivo del sector para nuestro negocio.

Además de las cinco fuerzas competitivas anteriormente señaladas, en la actualidad


se suele considerar un sexto elemento que también incide en los resultados de nuestro ne-
gocio: se trata de los Complementadores, que son empresas (pueden ser clientes, provee-
dores, empresas de otros sectores, etc.) que se caracterizan porque aumentan su demanda
cuando la demanda de nuestra empresa también lo hace, y viceversa. Por lo anterior, nues-
tro negocio y el del complementador pueden plantearse como aliados en el desarrollo de un
determinado negocio o sector, buscando instancias de beneficio mutuo. En la medida que
nuestro negocio sea capaz de generar mejores relaciones con potenciales empresas com-
plementadoras, estará construyendo un sector más atractivo para él.

B.3. DETERMINACIÓN DEL ATRACTIVO QUE EL SECTOR TIENE PARA EL NEGOCIO


El grado de atractivo que un sector tiene para nuestro negocio, estará determinado
especialmente por la posición que la empresa tenga en relación con cada una de las fuerzas
competitivas que conforman su Entorno Cercano. Como esta posición es variable dependien-
do de la empresa de la cual se trate, un mismo sector puede tener un atractivo distinto para
distintas empresas.

En la sección anterior, presentamos las fuerzas competitivas y su relación con el atrac-


tivo del sector para el negocio. Analicemos ahora cuáles son las principales variables que
determinan el estado que cada fuerza competitiva tiene para la empresa, teniendo principal-
mente en cuenta que la conclusión que se obtenga respecto a cada una de las fuerzas com-
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petitivas dependerá de considerar al conjunto de variables que inciden en ella y, por tanto, no
debe ser considerada cada variable por sí misma de manera individual e independiente de las
otras que puedan afectar a la fuerza competitiva que se está considerando.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES


¿Cuán difícil (o fácil) es entrar a competir en nuestro sector para una empresa que hoy
no esté compitiendo en él? La respuesta a esta pregunta determinará el nivel de amenaza que
para nuestro negocio representan los nuevos competidores que son potenciales entrantes.

El principal elemento que determina la respuesta a la pregunta anterior se refiere a las


barreras a la entrada que existan en nuestro mercado o sector. Por barreras a la entrada debe
entenderse las condiciones que disuaden el ingreso de nuevos competidores al sector en
donde compite nuestro negocio. Son cuatro los principales elementos que determinan el nivel
de barreras a la entrada: las economías de escala, el grado de diferenciación del producto o
servicio, el acceso a los canales de distribución y los requerimientos de capital.

- Economías de Escala: deben entenderse como reducciones de costos asociadas


al volumen de operación que pueden lograrse como consecuencia de producir en
lotes mayores (cantidad simultánea de producto producido) en un período determi-
nado. Por ejemplo, es más económico freír en lotes de 50 hamburguesas que en
lotes de 10 hamburguesas, ya que los costos fijos (costos que no varían según el
volumen producido de manera simultánea) asociados al proceso se reparten en un
mayor número de unidades producidas, haciendo que el costo unitario por hambur-
guesa asociado al proceso de freír hamburguesas, sea menor cuando el lote es
mayor (desde luego, lo anterior supone que un lote mayor no significa incurrir en
costos fijos adicionales). Así, mientras mayores sean las economías de escala en
su sector, mayores serán las barreras a la entrada, ya que para ser competitivo, un
nuevo competidor deberá producir en una escala importante.

- Grado de Diferenciación del Producto o Servicio: se refiere a lo especial que


resulta un producto o servicio como consecuencia de estar dotado de atributos par-
ticulares que lo diferencian del resto. Mientras más diferenciado sea su producto o
servicio, mayores serán las barreras a la entrada para nuevos competidores, ya que
para ser competitivos se requiere haber desarrollado las características especiales
de la oferta existente.

- Acceso a los Canales de Distribución: se refiere al acceso en los canales de


llegada al cliente. Esta variable es generadora de mayores barreras a la entrada,
mientras más masiva sea la distribución requerida para el producto o servicio.

- Requerimientos de Capital: la necesidad de invertir importantes cantidades de


recursos financieros para competir, crea barreras a la entrada, en especial mientras
más irrecuperables sean dichas inversiones (por ejemplo, en publicidad, a diferen-
cia de aquéllas que van orientadas a la adquisición de activos de capital (máqui-
nas), en que se aprecia el respaldo por lo menos físico de la inversión). Mientras
mayores sean los requerimientos de capital, pueden ser mayores las barreras a la
entrada. No obstante lo anterior, es importante destacar que los Requerimientos de
Capital son en la actualidad cada vez menos generadores de barreras a la entrada,
debido a la amplia disponibilidad de fuentes de financiamiento existentes.

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AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES Y ATRACTIVO DEL
SECTOR PARA SU NEGOCIO
• Si las barreras a la entrada son altas en su sector, su empresa estará menos ame-
nazada por la entrada de posibles nuevos competidores, lo que hará a su sector
más atractivo para su empresa.

• Si las barreras a la entrada de su sector son bajas, su empresa estará más amena-
zada por la posible entrada de nuevos competidores, lo que hará a su sector más
hostil y por tanto menos atractivo para su empresa.

RIVALIDAD COMPETITIVA
¿Qué nivel de competencia hay en el sector? ¿Cuánto hay que competir en el mercado
para obtener utilidades? ¿Qué grado de rivalidad existe con los demás competidores para
obtener resultados económicos atractivos en nuestro negocio? La respuesta a estas pregun-
tas determinará el nivel de rivalidad competitiva para nuestro negocio.

La Rivalidad Competitiva está asociada con el nivel de competencia existente en el


sector. En la mayoría de los sectores, los participantes son mutuamente dependientes en
sus acciones. Así los movimientos competitivos de algunas empresas pueden causar efec-
tos en las acciones de sus competidores y/o generar reacciones en ellos. Los principales
elementos que determinan la rivalidad competitiva de un sector son el número de competi-
dores, la tasa de crecimiento del mercado y el grado de diferenciación de su producto o
servicio.

- Número de Competidores: se refiere al número de empresas que compiten en un


determinado sector. Mientras mayor sea el número de competidores en su negocio,
mayor será la rivalidad competitiva en el sector.

- Tasa de Crecimiento del Mercado: a mayor crecimiento del mercado, menor


rivalidad competitiva. La razón es que antes de quitarle ventas a otro competidor
para obtener rentabilidad, una empresa intentará captar el mayor crecimiento que
está experimentando el mercado, lo que se traducirá en una menor rivalidad. No
obstante lo anterior, para concluir con mayor precisión respecto a la rivalidad com-
petitiva, la tasa de crecimiento del mercado debe utilizarse en conjunto con el
número de competidores. Así, si hay muchos competidores y el sector crece poco,
la rivalidad competitiva será alta con seguridad. Si hay pocos competidores y el
sector crece mucho, la rivalidad será baja con seguridad. Cualquier otra combina-
ción puede dar como resultado una situación de alta o baja rivalidad, dependien-
do del sector y del negocio que se esté analizando.

- Grado de Diferenciación de su Producto o Servicio: mientras más especial y


único (entiéndase diferenciado) sea el producto o servicio ofrecido, menor será la
rivalidad competitiva, ya que su demanda estará más asociada a un tipo de produc-
to específico y diferenciado que a uno estándar.

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RIVALIDAD COMPETITIVA Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU EMPRESA
• Si el número de competidores es bajo, la tasa de crecimiento del mercado es atractiva
y el producto o servicio es diferenciado, la rivalidad competitiva para la empresa será
baja, siendo, en relación con esta variable, el sector atractivo para nuestro negocio.

• Si el número de competidores es alto, la tasa de crecimiento del mercado baja y el pro-


ducto o servicio poco diferenciado, la rivalidad competitiva para la empresa será alta,
siendo, en relación con esta variable, el sector poco atractivo para nuestro negocio.

• Cualquier otra combinación entre las tres variables antes señaladas puede dar origen
a una situación de rivalidad alta o baja con la consiguiente atractividad baja o alta
según sea el caso.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES


¿Cuánto Poder de Negociación tienen los Clientes en relación con su Empresa?

Los clientes afectan el atractivo del sector para su negocio, por cuanto pueden ser una
amenaza competitiva en la medida que obliguen (o puedan obligar) a reducciones de precios,
mejoras en las condiciones del producto que aumenten el costo para su empresa, extensión
de las condiciones de crédito y, en general, a cualquier conjunto de acciones que vaya en
desmedro del margen de utilidad de su negocio. Así, la capacidad del cliente para incidir en
variables como las descritas, determinará el poder de negociación que ellos finalmente ten-
gan para con la empresa.

Los principales elementos que inciden en la determinación del Poder de Negociación de


los Clientes son la concentración de las ventas de la empresa, el grado de diferenciación de su
producto o servicio, y la disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos para los
clientes.

- Concentración de las Ventas de la Empresa: cuando las ventas de su em-


presa estén concentradas en un número reducido de clientes, su empresa se
encontrará en una posición de mayor vulnerabilidad frente a ellos, ya que los
clientes estarán en una mejor posición para ejercer poder en su relación con
la empresa. Por tanto, mientras más concentradas estén las ventas de su em-
presa en unos pocos clientes, mayor será el poder de negociación de ellos
con la empresa.

- Grado de Diferenciación de su Producto o Servicio: mientras más diferenciado


sea el producto o servicio ofrecido, menor será el poder de negociación del cliente,
ya que la demanda que usted tenga estará asociada al tipo de producto específico
y diferenciado que se ofrece en el mercado y no a uno estándar.

- Disponibilidad y Calidad de los Productos o Servicios Sustitutos para el Clien-


te: este aspecto está muy relacionado con el grado de diferenciación del producto o
servicio de la empresa. Mientras más diferenciado sea el producto o servicio de
nuestra empresa, menor será su grado de sustitución con otro y, por tanto, menor
será el poder de negociación de los clientes hacia nuestra empresa.

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PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU
EMPRESA

• Si las ventas de su empresa están concentradas en unos pocos clientes, el grado de


diferenciación de su producto o servicio es bajo, y existe una alta disponibilidad y
calidad de productos o servicios sustitutos, probablemente el poder de negociación
de sus clientes será alto y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en rela-
ción con esta variable, será bajo.

• Si las ventas de su empresa están distribuidas en varios clientes, no siendo significa-


tivo ninguno de ellos por sí mismo, el grado de diferenciación de su producto o servi-
cio es alto, y no existe una alta disponibilidad y calidad de productos o servicios sus-
titutos, probablemente el poder de negociación de sus clientes será bajo y, por tanto,
el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será alto.

• Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a
una situación de poder de negociación de clientes alto o bajo, con la consiguiente
atractividad baja o alta para su negocio, según sea el caso.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES


¿Cuánto Poder de Negociación tienen sus Proveedores en relación con su Empresa?

La determinación del poder de negociación de los proveedores puede considerarse


análoga a la recientemente explicada para los clientes, pero con relaciones contrarias a las allí
planteadas. En efecto, al ser nuestra empresa cliente de sus proveedores, aquellas variables
que determinan el poder de negociación de los clientes, en este caso determinarán el poder de
negociación de nuestra empresa en relación con sus proveedores (ahora es nuestra empresa
la que es cliente).

Los principales elementos que determinan el Poder de Negociación de los Proveedo-


res son la concentración de las compras de nuestra empresa, la disponibilidad y calidad de
productos o servicios sustitutos para nuestra empresa, y el costo que puede tener para nues-
tra compañía el hecho de cambiar de proveedor.

- Concentración de las Compras de la Empresa: mientras más concentradas es-


tén las compras de nuestra empresa en pocos proveedores (suponiendo que ade-
más hay altos costos por cambiar de proveedor), mayor será el poder de negocia-
ción que ellos tengan en relación con nuestra empresa, debido a la importancia que
el proveedor representa para la empresa.

- Disponibilidad y Calidad de Productos o Servicios Sustitutos para la Empre-


sa: mientras más diferenciado sea el producto o servicio que se compre, menor
será el grado de sustitución de éste y, por tanto, mayor será el poder de negociación
de los proveedores hacia nuestra empresa.

- Costos de cambiar de Proveedor: pueden existir costos por innumerable razones


asociados a cambiar de proveedor (costos económicos, costos por el conocimiento
que mi proveedor tiene de mis procesos, confianza y nivel de conocimiento mutuo
desarrollado a lo largo del tiempo, etc.). Mientras mayores sean los costos asocia-

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dos por el hecho de cambiar de proveedor, menor incentivo al cambio tendrá la
empresa y, por tanto, mayor será el poder de negociación de los proveedores en
relación con la empresa.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Y ATRACTIVO DEL SECTOR


PARA SU EMPRESA
• Si las compras de su empresa están concentradas en unos pocos proveedores, el
grado de diferenciación del producto o servicio de su proveedor es alto, y existen altos
costos de cambiar de proveedor, probablemente el poder de negociación de sus pro-
veedores será alto y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con
esta variable, será bajo.

• Si las compras de su empresa están distribuidas entre varios proveedores, no siendo


ninguno relevante por sí mismo en volumen, el grado de diferenciación del producto o
servicio de su proveedor es bajo, vale decir es un producto muy estandarizado, y no
existen costos relevantes asociados a cambiar de proveedor, probablemente el poder
de negociación de sus proveedores será bajo y, por tanto, el atractivo del sector para
su negocio, en relación con esta variable, será alto.

• Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a
una situación de poder de negociación de proveedores alto o bajo, con el consiguien-
te atractivo bajo o alto según sea el caso.

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS


¿Cuánto afecta a la Oferta de su Negocio la existencia de Productos o Servicios
Sustitutos?

Los productos o servicios sustitutos son aquellos que satisfacen en el cliente necesida-
des similares que aquellas que satisface el producto o servicio de nuestra empresa. Pero a
diferencia de los productos o servicios competidores, los sustitutos son desarrollados, fabrica-
dos, construidos, entregados, etc. desde procesos tecnológicos distintos y por lo tanto su pro-
ceso de fabricación y/o comercialización es esencialmente diferente al utilizado por nuestra
empresa. Por ejemplo, suponga que su empresa fabrica y comercializa botellas y envases de
vidrio para el envasado de diferentes tipos de productos, uno de ellos, el vino. En este caso, el
almacenaje de productos con tecnología de envasado Tetra, constituyen un producto sustituto
a la botella de vidrio como sistema de envasado para el vino. Otra empresa que fabrique y
comercialice botellas de vidrio es una empresa competidora directa de su negocio, y no un
sustituto cercano.

La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva para


nuestro negocio, limitando el precio que se puede cobrar y, por tanto, afectando sus márgenes
y retornos. Los principales elementos que determinan la amenaza de productos o servicios
sustitutos para una empresa, son la calidad y fortaleza del producto o servicio sustituto, la
facilidad de acceso a dichos productos (entiéndase disponibilidad para el cliente), y los costos
de cambiar de producto o servicio para el cliente.

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- Calidad y Fortaleza de Productos o Servicios Sustitutos: se refiere a cuánto
mejor satisface el producto o servicio sustituto, en relación con aquel ofrecido por
nuestra empresa, la necesidad que pretende satisfacer en el grupo de clientes al
cual va dirigido. Mientras mejor sea, en los términos antes presentados, el producto
o servicio sustituto que el ofrecido por nuestra empresa, mayor será la amenaza de
ellos para con nuestra empresa.

- Facilidad de Acceso a Productos o Servicios Sustitutos: se refiere al grado de


disponibilidad con que cuenta el cliente para obtener el producto o servicio sustituto
que desee. Desde luego que esta variable debe considerarse en conjunto con la
agresividad comercial que tenga el producto sustituto en el mercado (mayor agresi-
vidad comercial se logra, por ejemplo, con mayor presencia en el canal de distribu-
ción, mayores inversiones en publicidad, política de precios y descuentos más agre-
sivas, etc). Así, mientras más sencillo sea para el cliente obtener buenos productos
o servicios sustitutos a nuestra oferta, mayor será la amenaza de los productos o
servicios sustitutos hacia nuestra empresa.

- Costos de Cambiar de Producto o Servicio para el Cliente : por innumerables


razones para el cliente, pueden existir costos asociados a dejar de preferir nuestra
oferta y cambiarla por una oferta sustituta. Algunos de estos costos son por conoci-
miento de uso, por inversiones ya realizadas, por costumbre y tradición (siempre lo
he usado). Mientras mayores sean los costos asociados a dejar de preferir nuestra
oferta, cambiándola por la entregada por un sustituto, menor incentivo al cambio
tendrá el cliente y por tanto, menor amenaza habrá por parte de productos o servi-
cios sustitutos en relación con nuestra empresa.

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS Y ATRACTIVO DEL SECTOR


PARA SU EMPRESA

• Si la calidad y fortaleza de productos o servicios sustitutos es alta, existen am-


plias facilidades de obtención de estos productos por parte del cliente, y los cos-
tos de cambiar de producto o servicio para el cliente son más bien bajos o inexis-
tentes, mayor será la amenaza de productos o servicios sustitutos para nuestra
empresa y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta
variable, será bajo.

• Si la calidad y fortaleza de productos o servicios sustitutos es baja, sumado a la exis-


tencia de dificultades para obtener estos productos por parte del cliente, el cual ade-
más tiene importantes costos asociados a cambiar de producto o servicio, menor
será la amenaza de productos o servicios sustitutos para nuestra empresa y, por
tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será alto.

• Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a
una situación de amenaza de productos o servicios sustitutos alta o baja, con el con-
siguiente atractivo bajo o alto según sea el caso.

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EXISTENCIA Y FORTALEZA EN EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES CON COMPLEMENTADORES
¿Existe posibilidad de realizar alianzas o asociaciones con empresas cuya demanda
aumente cuando la de nuestro negocio también lo haga?

Como se señaló anteriormente, los complementadores son empresas (pueden ser clien-
tes, proveedores, empresas de otros sectores, etc.) que se caracterizan porque aumentan su
demanda cuando la demanda de nuestra empresa también lo hace, y viceversa. Por ejemplo, las
empresas que fabrican microprocesadores para computadores personales como es el caso de
Intel, son empresas complementadoras de aquellas productoras de computadores personales
(por ejemplo, IBM); la demanda de una crece, cuando lo hace la de la otra y viceversa.

Por lo anterior, nuestro negocio y el del complementador pueden plantearse como alia-
dos en el desarrollo de un determinado negocio o sector, buscando instancias de beneficio
mutuo. Así, el establecimiento de relaciones con empresas complementadoras puede afectar
positivamente al atractivo del sector para nuestro negocio, a través de generarnos mayores
posibilidades para potenciar y desarrollar el negocio sobre la base del establecimiento de si-
tuaciones de beneficio mutuo entre nuestra empresa y la de el o los complementadores rele-
vantes. Por tanto, buscar y potenciar estas relaciones constituirá una forma de hacer que el
sector sea mas atractivo para nuestro negocio.

Existen dos principales elementos que determinan la calidad de las relaciones con com-
plementadores para potenciar el atractivo del sector para nuestro negocio: el número de posi-
bles complementadores a los cuales nuestra empresa tendría acceso, y la fortaleza en la rela-
ción de complementariedad que se dé entre las empresas complementadoras.

- Número de Posibles Complementadores: se refiere al número de potenciales em-


presas, instituciones u organismos que son potenciales complementadores de nues-
tro negocio. Así, mientras mayor número de posibles complementadores exista, ma-
yor será la posibilidad de generar relaciones de beneficio mutuo que puedan hacer
más atractivo el sector para nuestra empresa.

- Fortaleza de la relación entre Complementadores: se trata de evaluar la calidad


de la relación potencial entre empresas complementadoras, la cual estará determina-
da por la cercanía en la interacción entre las empresas. Mientras más alto sea el
grado de interacción entre la empresa y sus complementadores (entiéndase mientras
más interrelación exista entre las demandas que enfrentan ambas empresas), mayor
será la posibilidad de generar mejores y más sólidas relaciones de beneficio mutuo
entre nuestra empresa y el complementador, que puedan hacer más atractivo el sec-
tor para nuestra empresa.

RELACIONES DE COMPLEMENTARIEDAD Y ATRACTIVO DEL SECTOR


• Si existe un importante número de potenciales empresas complementadoras con nues-
tra empresa, y la relación de complementariedad es cercana entre nuestra empresa y
los potenciales complementadores (existe fortaleza en la relación), mayor posibilidad
existirá de generar relaciones de beneficio mutuo entre las empresas, que les permita
perfeccionar el mercado y/o aumentar la demanda que ambas enfrenten, contribu-
yendo así a mejorar el atractivo del sector para ambas empresas

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complementadoras en general y para nuestro negocio en particular.

• Si no existe un importante número de potenciales empresas complementadoras con


nuestra empresa, y la relación de complementariedad no es cercana entre nuestra
empresa y los potenciales complementadores (no existe fortaleza en la relación), exis-
tirán muy pocas posibilidades para generar relaciones de beneficio mutuo entre las
empresas, limitándose las posibilidades para generar un sector más atractivo para
nuestra empresa.

• Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a
una situación de complementariedad alta o baja, con el consiguiente atractivo alto o
bajo, según sea el caso.

CONCLUSIÓN RESPECTO AL ATRACTIVO DEL SECTOR


PARA NUESTRA EMPRESA

La conclusión final respecto a cuán atractivo es el sector para nuestra empresa depen-
derá de la posición que nuestro negocio tenga en relación con los diferentes elementos que
inciden en cada una de las fuerzas competitivas y que fueron detalladamente expuestos en
los párrafos anteriores. Cabe destacar que no se trata de ver la situación individual da cada
elemento y luego proceder aritméticamente, comparando en cuántos de ellos nuestro negocio
tiene una buena posición y en cuántos no, para decidir según la diferencia. La conclusión real
va a depender de la intensidad del impacto de cada una de las fuerzas competitivas sobre
nuestro negocio. Por ejemplo, puede que el sector sea atractivo para nuestro negocio en todas
las fuerzas competitivas, salvo en el poder de negociación de los clientes. En relación con esta
última fuerza, suponga que es de tal magnitud la vulnerabilidad de la empresa , ya que el 95%
de sus ventas depende de un solo cliente con quien no existe ni contrato ni relación formal
establecida, que no se puede concluir que la empresa esté enfrentando un entorno atractivo
para su negocio, pese a la buena relación que la empresa tenía en realación con las restantes
fuerzas competitivas.

Por lo anterior, se dice que la conclusión respecto al atractivo de un sector para un nego-
cio es el resultado de un proceso reflexivo, de análisis objetivo basado en ponderación subjetiva,
que el mismo empresario establece según sus creencias relativas, encuanto a la vulnerabilidad
de su empresa en su relación con el entorno. Además de lo anterior, no debemos olvidar que el
modelo planteado evalúa las fuerzas competitivas en un momento determinado, y el sector den-
tro del cual compite su negocio es esencialmente dinámico y complejo. Por tanto, necesariamen-
te se deben considerar estos aspectos a la hora de determinar cuán atractivo es el sector para
su negocio.

Finalmente, cabe hacer mención que un mismo sector puede resultar atractivo para
algunas empresas que compiten en él, mientras que para otras no. Por lo tanto, la atractividad
del sector es un concepto relativo que dependerá de la empresa que lo esté evaluando; en
particular, dependerá de los recursos que posea, de la gestión que haya tenido, de sus habili-
dades y de varios otros factores, por lo que no se pueden obtener conclusiones universales
para todas las empresas que pertenecen a un mismo sector.

54
B.4. DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA EL NEGOCIO
El resultado final buscado al realizar el análisis externo en su conjunto y, en especial, al
establecer el atractivo que el sector tiene para nuestro negocio, es determinar las oportunida-
des y amenazas que enfrenta la empresa. Identificándolas, la empresa estará en posición de
generar acciones concretas que permitan fortalecerla frente a los diferentes elementos del
entorno competitivo que ella enfrenta.

Una Oportunidad es un elemento del entorno externo de la empresa, positivo para ella,
que la compañía tiene la opción de tomar o no, con la expectativa de lograr mejorar su posición
competitiva en el mercado. Oportunidades son, por ejemplo, mercados que crecen, descubri-
miento de un nuevo tipo de necesidades que el cliente valora, el surgimiento de una nueva
tecnología que contribuye en la reducción de costos, entre otras.

Una Amenaza es un elemento del entorno externo de la empresa, que atenta o puede
atentar en contra de la posición actual de la compañía, en la medida que ella no logre defen-
derse y protegerse de aquel elemento que la amenaza. Amenazas son ventas muy concentra-
das en un mismo cliente, competidores muy poderosos y activos comercialmente, mercados
que no crecen, el surgimiento de nuevos sustitutos, entre otras.

B.5. METODOLOGÍA PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL ENTORNO EN SU NEGOCIO


La secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros que componen la metodología para
realizar el análisis del entorno en su empresa es la siguiente:

Este cuadro lo ayudará a identificar las variables del entorno remoto


Cuadro 3 y los cambios que han ocurrido en ellas. Al mismo tiempo, le permiti-
CAMBIOS Y CONSECUENCIAS rá analizar las consecuencias que han tenido estos cambios en cada
ENVARIABLES DEL ENTORNO uno de los negocios establecidos en el Cuadro 1 (Capítulo A) e iden-
tificar posibles oportunidades o amenazas.

Tabla 2 Cuadro 4
ANÁLISIS DEL ATRACTIVO RESÚMEN DEL ATRACTIVO
DEL SECTOR DEL S ECTOR

En esta tabla, se establecerá la atractividad que Como su nombre lo indica, este cuadro resume
el sector tiene para la empresa, tomando en el atractivo que el sector tiene para la empresa.
cuenta los elementos que determinan el atracti- Este cuadro le permitirá realizar observaciones
vo de un sector. generales sobre el impacto de las fuerzas com-
petitivas en la empresa, así como también iden-
tificar potenciales oportunidades y amenazas.

Cuadro 5.1
OPORTUNIDADES A PARTIR A partir del Cuadro 3 y del Cuadro 4, se establecen cursos de acción
DEL ATRACTIVO DEL SECTOR tentativos para aprovechar las posibles oportunidades del mercado.

Cuadro 5.2
AMENAZAS A PARTIR DEL A partir del Cuadro 3 y del Cuadro 4, se establecen cursos de acción
ATRACTIVO DEL SECTOR tentativos para enfrentar las posibles amenazas del mercado.

55
A continuación se explica la metodología para completar los diferentes cuadros y
tablas que le permitirán realizar el Análisis del Entorno para su empresa, y dentro de ella,
para cada uno de sus negocios.

Paso 1: Determine los Cambios y Consecuencias en variables de su Entorno Remoto:


el Cuadro 3 le ayudará en este propósito. Usted debe completar un Cuadro 3 para
cada uno de los negocios identificados para su empresa, a menos que los diferentes
negocios sean muy similares entre sí, en cuyo caso bastará con un solo Cuadro 3 que
represente a todos los negocios de la empresa. Un negocio es similar a otro cuando
comparte segmentos de clientes comunes, sus procesos claves son similares y su
forma de competir se sustenta en similares variables.

Cuadro 3. Cambios y Consecuencias en variables del Entorno Remoto

Negocio:

¿Qué cambios han ocurrido en las Variables del Entorno Remoto?

¿Es una posible


¿Cuáles son las posibles consecuencias que
OPORTUNIDAD
podrían tener estos cambios en el Negocio?
o una AMENAZA?

Oportunidad Amenaza

¿Qué cambios han ocurrido en las Variables del Entorno Remoto?

Describa los cambios específicos para cada una de las variables que ha definido como
relevantes en el desempeño de su negocio. Tenga presente que los cambios en las variables del
entorno remoto pueden afectar positiva o negativamente los resultados de la empresa. Por lo
mismo, es necesario reconocerlos ya que nos ayudarán a comprender mejor cómo la empresa
se relaciona con su entorno.

¿Cuáles son las posibles consecuencias que podrían tener estos cambios en el
Negocio?

Describa las posibles consecuencias que pueden tener estos cambios en las operacio-
nes de su empresa. Las consecuencias no necesariamente deben ser el fruto de un cambio
específico, sino también pueden ser el resultado de variables que han sufrido cambios en
forma simultánea.

¿Es una posible OPORTUNIDAD o una AMENAZA?

56
Pregúntese cómo clasificaría cada una de las consecuencias específicas que han teni-
do estos cambios para su empresa. Dependiendo si usted considera que es una oportunidad
o una amenaza potencial, marque su respuesta frente a cada una de las consecuencias que
identificó. Ahora bien, si considera que una consecuencia no representa oportunidad o ame-
naza alguna para su empresa o negocio, deje en blanco su respuesta.

Se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 3

Cuadro 3. Cambios y Consecuencias en variables del Entorno Remoto

Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad

¿Qué cambios han ocurrido en las Variables del Entorno Remoto?


- Tendencia en hábitos de compra hacia hipermercados.
- Alto Nivel de Desempleo.
- Estancamiento del crecimiento del sector en torno al 3% anual.
- Utilización de Internet como nuevo canal de distribución en el Sector.
¿Cuáles son las posibles consecuencias que ¿Es una posible
podrían tener estos cambios en el Negocio? OPORTUNIDAD
(Utilice una fila para cada consecuencia) o una AMENAZA?
Oportunidad Amenaza

Caída esperada de las ventas en LUPA como


consecuencia de la migración de clientes ha-
cia el formato de Hipermercados. Afortunada-
mente, ALMACENES ÉXITO cuenta con este
formato, por lo tanto, se reorganiza la compo-
sición de las ventas de sus negocios.

El hecho que varios supermercados ingresen


a Internet puede tener un impacto directo ne-
gativo sobre las ventas, ya que se está apro-
vechando una época muy propicia para esti-
mular la compra. Sin embargo, no es claro aún
el éxito de los negocios web, por lo tanto, es
importante observar con calma y no deses-
perarse por cambios en el corto plazo.

Si la crisis económica se mantiene el próxi-


mo semestre, LUPA se verá obligada a redu-
cir activos fijos claves para sus operaciones,
ya que contaba con la recuperación del sec-
tor para cumplir con las obligaciones banca-
rias que se habían renegociado por segunda
vez. Esto se puede ver doblemente afectado,
si es que el proyecto de los supermercados
en Internet resulta exitoso.

57
Paso 2: Determine el Atractivo que el Sector tiene para su empresa o negocio: la Tabla
2 le permitirá analizar cada una de las fuerzas competitivas que afectan su empresa.
Usted deberá completar una Tabla 2 para cada uno de los negocios que haya identifica-
do para su empresa, a menos que los diferentes negocios sean muy similares entre sí,
en cuyo caso una sola Tabla 2 por fuerza competitiva será representativa del conjunto
de negocios existentes en su empresa.

Para las distintas fuerzas competitivas, las diferentes Tablas 2 tienen la misma estructu-
ra y deben ser utilizadas de la forma en que se explica a continuación:

- En cada tabla encontrará en la primera columna los principales elementos que de-
terminan la fuerza competitiva que se está analizando.

- Para evaluar cada uno de estos factores, utilice la columna “Evaluación de los facto-
res” que posee notas del 1 al 5 para reflejar cuán atractivo es el factor en cuestión
para SU empresa. Evalúe de acuerdo a la siguiente escala:

1 = muy poco atractivo (mpa)


2 = poco atractivo (pa)
3 = regular atractivo (ra)
4 = atractivo (a)
5 = muy atractivo (ma)

- Con el objeto de ayudar a su evaluación, debajo de cada uno de los factores consi-
derados, encontrará entre paréntesis expresiones relativas al factor en cuestión del
tipo (bajas ______________altas), (muy diferenciado ____________ poco diferen-
ciado), (varias alternativas __________ pocas alternativas).

- Consideremos el caso de la expresión (baja ________ alta). El paréntesis debe


interpretarse como sigue: si usted concluye que la evaluación del factor es baja,
ello hace que exista menos atractivo para su empresa, con lo que debiera marcar
evaluaciones ubicadas más hacia la izquierda (1 ó 2 por ejemplo). A medida que
la evaluación del factor se va haciendo más alta (se va corriendo a la derecha),
significa que va aumentando el atractivo para su empresa, con lo que debiera
marcar una evaluación ubicada más hacia la derecha (3, 4 ó 5 si corresponde).
En el resto de los ejemplos, los paréntesis debajo de los factores deben utilizarse
de manera análoga a la anterior.

- Para apoyar sus respuestas anteriores, si lo desea, registre en la columna denomi-


nada Observaciones, los argumentos o razones que lo llevaron a realizar cada una
de las evaluaciones. No es necesario escribir observaciones si no lo desea, sin
embargo, le puede ser útil al momento de volver a revisar esta tabla.

- A partir del análisis de cada uno de estos elementos, es probable que haya identifica-
do posibles OPORTUNIDADES o AMENAZAS para su empresa. Si usted considera
que existe una OPORTUNIDAD asociada a este factor, refleje la oportunidad en la
columna de observaciones y marque su respuesta debajo de la columna rotulada con
una “O”. Del mismo modo, si usted considera que podría existir o existe una AMENA-
ZA, marque su respuesta debajo de la columna rotulada con una “A”. Si considera
que no es ni una oportunidad ni una amenaza, deje estos espacios en blanco.

58
- Finalmente, es útil realizar una Evaluación General al completar la tabla. Para
ello, considere globalmente las evaluaciones realizadas para cada uno de los fac-
tores de la tabla y realice una evaluación general de qu é tan alta o baja es la
fuerza competitiva que está evaluando (por ejemplo, en la primera tabla que viene
más adelante, usted evaluará la amenaza de nuevos competidores) en su sector.
La evaluación que haga de esta fuerza no necesariamente debe ser un promedio
de las evaluaciones anteriores, sino que debe ajustarse de acuerdo a su percep-
ción de la real amenaza que implica esta fuerza competitiva para su empresa
considerando, como se señaló anteriormente, las evaluaciones parciales de cada
uno de los factores.

A continuación, se presentan las diferentes Tablas 2 para evaluar a cada una de las
principales fuerzas competitivas que afectan a un negocio.

Tabla 2 para analizar la Amenaza de entrada de Nuevos Competidores

Negocio:

Evaluación de los factores ¿Cree usted que este


factor representa una
AMENAZA DE Oportunidad o una
1 2 3 4 5 OBSERVACIONES Amenaza para el
NUEVOS
mp ap ar aa ma negocio?
COMPETIDORES
O A

¿Existen posibilidades
de lograr economías de
escala?
(bajas_____altas)

¿Cuál es el grado de
diferenciación de su
oferta?
(muy bajo_____muy alto)

¿Cómo es su capacidad
de acceso a los canales
de distribución?
(muy baja_____muy alta)

¿Qué tan altos o bajos


son los requerimientos de
capital para ingresar en
este mercado?
(muy bajos_____muy altos)

EVALUACIÓN GENERAL
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES

59
Tabla 2 para analizar el Grado de Rivalidad entre Competidores Actuales

Negocio:

Evaluación de los factores ¿Cree usted que este


factor representa una
RIVALIDAD ENTRE 1 2 3 4 5 Oportunidad o una
OBSERVACIONES Amenaza para el
COMPETIDORES mp ap ar aa ma negocio?
O A

¿Cuántos competidores
existen en su industria?
(muchos ____ pocos)

¿Cómo es el crecimiento
de su industria?
(muy baja ____ muy alta)
¿Cuál es el grado de
diferenciación del producto
o servicio ofrecido por los
competidores?
(muy bajo ____ muy alto)

EVALUACIÓN GENERAL
RIVALIDAD COMPETITIVA

Tabla 2 para analizar el Poder de Negociación de los Clientes

Negocio:

¿Cree usted que este


Evaluación de los factores
factor representa una
PODER DE Oportunidad o una
1 2 3 4 5
NEGOCIACIÓN OBSERVACIONES Amenaza para el
DE LOS CLIENTES mp ap ar aa ma negocio?

O A

¿Qué tan alto o bajo es el grado


de concentración de las ventas?
(muy alto __ muy bajo)

¿Cómo es la disponibilidad de
productos o servicios sustitutos?
(muchos sustitutos __ pocos sustitutos)

¿Cuál es el grado de
diferenciación de los productos o
servicios ofrecidos para los
clientes?
(muy diferenciado __ poco diferenciado)

EVALUACIÓN GENERAL
PODER DE NEGOCIACION
DE LOS CLIENTES

60
Tabla 2 para analizar el Poder de Negociación de los Proveedores

Negocio:

¿Cree usted que este


Evaluación de los factores factor representa una
Oportunidad o una
PODER DE NEGOCIACIÓN 1 2 3 4 5
OBSERVACIONES Amenaza para el
DE LOS PROVEEDORES mp ap ar aa ma negocio?
O A
¿Cuán concentradas en unos
pocos proveedores están las
compras del negocio?
(muy concentradas ____ muy
poco concentradas)
¿Los costos de cambiar
proveedor son altos o bajos?
(altos ____ bajos)

¿Existe disponibilidad de
sustitutos de los productos o
servicios que compramos a
los proveedores?
(poca ____ alta)

EVALUACIÓN GENERAL
PODER DE NEGOCIACION
DE LOS PROVEEDORES

Tabla 2 para analizar la Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos

Negocio:

¿Cree usted que este


Evaluación de los factores
factor representa una
AMENAZA DE 1 2 3 4 5 Oportunidad o una
PRODUCTOS O OBSERVACIONES Amenaza para el
SERVICIOS SUSTITUTOS mp ap ar aa ma negocio?

O A
¿Los costos de cambiar de
producto o servicio para el
cliente son altos o bajos?

(muy bajo ____ muy alto)

¿Existe disponibilidad de sus-


titutos que satisfacen necesida-
des similares a nuestros pro-
ductos o servicios?

(varias alternativas____pocas alternativas)

EVALUACIÓN GENERAL
AMENAZA DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS

61
Tabla 2 para analizar la Existencia y la Fortaleza de Complementadores

Negocio:

¿Cree usted que este


Evaluación de los factores
factor representa una
1 2 3 4 5 Oportunidad o una
COMPLEMENTADORES OBSERVACIONES Amenaza para el
mp ap ar aa ma negocio?

O A

¿El número de posibles


complementadores es alto
o bajo?
(bajo ____ alto)

¿El grado de interacción


(acercamiento) con estos
agentes complementadores
es alto o bajo?
(altos ____ bajos)

EVALUACIÓN GENERAL
COMPLEMENTADORES

A continuación se presenta el ejemplo que estamos desarrollando sólo para la fuerza


competitiva “Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores” en el Negocio “LUPA: Tiendas
de Especialidad”.

62
Tabla 2 para analizar la Amenaza de entrada de Nuevos Competidores1

Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad

¿Cree usted que


Evaluación de los factores este factor
representa una
AMENAZA DE NUEVOS 1 2 3 4 5 OBSERVACIONES Oportunidad o
una Amenaza
COMPETIDORES mp ap ar aa ma para el negocio?
O A
Este sector resulta muy atractivo
¿Existen posibilidades para Almacenes Éxito (AE) dado
de lograr economías que para operar en forma eficiente
de escala? se necesita contar con un volumen
alto en términos de ventas y loca-
les. Dado que se pueden alcanzar
(bajas_____altas) altas economías de escala en las
operaciones, este factor aumenta
las BARRERAS A LA ENTRADA,
PARA POTENCIALES COMPETI-
DORES, por lo tanto convierte al
sector en MUY ATRACTIVO para
AE y, de acuerdo a la escala, co-
rresponde evaluarlo con 5, es decir,
MUY ATRACTIVO.

El mix de productos y servicios


¿Cuál es el grado de ofrecidos por LUPA (ambiente aco-
diferenciación de su gedor, excelente atención a clien-
oferta? te, ubicación en sectores residen-
ciales) es definitivamente diferen-
(muy bajo_____muy alto) te al ofrecido por la competencia.
Dado entonces que el grado de di-
ferenciación de los productos es
alto, las BARRERAS A LA EN-
TRADA PARA POTENCIALES
COMPETIDORES son altas tam-
bién y, por lo tanto, evaluamos con
4 el atractivo del sector.

Este factor está dado principalmen-


¿Cómo es su capacidad de te por la posibilidad de tener nue-
acceso a los canales de vos locales. AE, afortunadamente,
distribución? cuenta con terrenos muy favora-
bles para continuar creciendo en
(muy baja_____muy alta) este mercado. Dado entonces que
la capacidad de acceso a los ca-
nales de distribución es muy alta,
esto aumenta las BARRERAS A
LA ENTRADA PARA POTENCIA-
LES COMPETIDORES, lo que lo
transforma en un sector MUY
ATRACTIVO para AE.

Para operar en forma competitiva, AE


¿Qué tan altos o bajos son cuenta con una cantidad de locales
los requerimientos de capital suficientes para alcanzar este obje-
tivo, sin embargo para posibles en-
para ingresar en este
trantes, esto puede ser una barrera
mercado? de entrada difícil de superar.
Dado entonces que los requerimien-
(muy bajos_____muy altos) tos de capital de este negocio son
muy altos, esto implica que las BA-
RRERAS A LA ENTRADA PARA PO-
SIBLES COMPETIDORES es muy
alta, trasformando al sector como
muy atractivo para LUPA, evaluamos
con un 5 el atractivo del sector.

EVALUACIÓN GENERAL AMENAZA


4.8
DE NUEVOS COMPETIDORES

63
1 El desarrollo del ejemplo para la Tabla 2 se presenta sólo para la fuerza competitiva “Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores”.
Paso 3: Resumen del Atractivo del Entorno para su empresa

El Cuadro 4 le ayudará a resumir la información del análisis de cada una de las


fuerzas competitivas que determinan el atractivo del entorno en donde compite su empre-
sa o negocio.

Cuadro 4. Resumen del atractivo del Entorno de la empresa.

Negocio:

1 2 3 4 5
FUERZAS COMPETITIVAS
mp ap ar aa ma

Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores


Rivalidad entre Competidores
Poder de Negociación de los Clientes
Poder de Negociación de los Proveedores
Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos
Complementadores

Evaluación de la Atractividad Potencial del sector

¿Cuáles son los principales argumentos que sustentan su evaluación de la


Atractividad Potencial del sector?

-
-
-

Considerando tanto en forma conjunta como individual a las distintas fuerzas competitivas,
¿Cuáles cree usted que son las potenciales OPORTUNIDADES o AMENAZAS que enfrenta su negocio?

Oportunidad Amenaza
-
-
-

Para comenzar, traslade su respuesta de la fila “Evaluación General” de cada una de


las Tablas 2 del Paso 2, a la columna que corresponde a la evaluación en el Cuadro 4. Recuer-
de que la evaluación general que haya hecho para cada fuerza competitiva debe representar
su evaluación global respecto a la fuerza competitiva en cuestión considerando los diferentes
elementos que la determinan.

Luego, considerando la evaluación general de cada fuerza competitiva, determine su


evaluación del atractivo potencial del entorno en donde compite su empresa o negocio, y reflé-
jela en la fila “Evaluación de la Atractividad Potencial del Entorno” en el Cuadro 4.

¿Cuáles son los principales argumentos que sustentan su evaluación de la


Atractividad Potencial del Entorno? Identifique aquí las principales razones que expli-

64
quen la evaluación realizada para el atractivo del sector en su conjunto.

Considerando en forma conjunta e individual las distintas fuerzas competitivas, ¿cuá-


les cree usted que son las potenciales OPORTUNIDADES o AMENAZAS que enfrenta
su negocio? En cada una de las evaluaciones individuales de las fuerzas competitivas (Ta-
bla 2) usted registró posibles OPORTUNIDADES y/o AMENAZAS. En esta parte del Cuadro
4, identifique aquellas que efectivamente piensa que son oportunidades y amenazas poten-
ciales para su empresa o negocio.

A continuación, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando aplicado al


Cuadro 4.

Cuadro 4. Resumen del atractivo del Entorno de la Empresa.

Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad

1 2 3 4 5
FUERZAS COMPETITIVAS
mp ap ar aa ma

Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores 4,8


Rivalidad entre Competidores 2
Poder de Negociación de los Clientes 5
Poder de Negociación de los Proveedores 1
Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos 4
Complementadores 5

Evaluación de la Atractividad Potencial del Entorno 3.6

¿Cuáles son los principales argumentos que sustentan su evaluación del Atractivo Potencial del sector?

- La potencial amenaza de nuevos competidores está condicionada a dos factores: las economías de
escala y el acceso a los canales de distribución (buenas ubicaciones en zonas residenciales). AE cuen-
ta con estos factores y es difícil que algún competidor lo pueda alcanzar.
- La rivalidad entre los participantes ha aumentado en los últimos años, sobre todo por la situación econó-
mica del país y por el estancamiento de las ventas en el sector.
- Dado el nivel de operaciones de AE y los miles de consumidores con los que cuenta, el poder que tienen
para con la empresa es prácticamente inexistente.
- Los continuos cambios en los gustos de los consumidores y de sus patrones de compra, han generado
las condiciones suficientes para que surjan nuevos formatos de negocio. La gran pregunta que nos
preocupa es la entrada de las empresas punto.com a este sector.
- AE cuenta con más de 1.000 proveedores (nacionales e internacionales), sin embargo, un par de pro-
veedores (de leche y bebidas) ejercen un fuerte poder de negociación puesto que son productos que no
pueden faltar en los locales.
- Existen varias cadenas que pueden ayudarnos a potenciar el tráfico de clientes al local y a la vez bene-
ficiarse con el tráfico que genera el local por sí mismo. Entre estas cadenas podemos mencionar Lavan-
derías Express y Cafés Brunot, quienes ya se encuentran participando en alguno de nuestros locales
con excelentes resultados.
- CONCLUSIÓN: El Sector para TIENDAS DE ESPECIALIDAD es atractivo, su principal preocupación debe
concentrarse en posibles formatos que satisfagan la misma necesidad en los clientes, sobre todo dadas las
condiciones de mercado que han generado una alta rivalidad entre los competidores existentes.

65
Considerando en forma conjunta e individual las distintas fuerzas competitivas,
¿Cuáles cree usted que son las potenciales OPORTUNIDADES o AMENAZAS que enfrenta su negocio?
Oportunidad Amenaza
- Mejorar la rentabilidad de locales, dado el gran poder de negociación que se
tiene con los proveedores y que hoy no se está aprovechando.
- Surgimiento de nuevos formatos de tiendas, lo cuales pueden captar parte de
nuestros clientes ya que el mercado se ha ido segmentando cada vez más
durante los últimos 10 años.
- Apertura hacia otros mercados vecinos, dado el know–how adquirido en el
mercado nacional y que contamos con una posición sólida que nos permite
enfrentar mejor el entorno competitivo.
- Si la crisis económica se mantiene el próximo semestre, LUPA se verá obliga-
da a reducir activos fijos claves para sus operaciones, ya que contaba con la
recuperación del sector para cumplir con las obligaciones bancarias que se
habían renegociado por segunda vez. Esto se puede ver doblemente afecta-
do, si es que el proyecto de los supermercados en Internet resulta exitoso.
- Ventas a cadenas internacionales que ven con buenos ojos el desempeño
llevado a cabo por AE y requieren de las ubicaciones privilegiadas con que
hoy cuenta la empresa.
- Tendencia hacia una preferencia por los Hipermercados, ya que éstos ofre-
cen productos de menor precio y calidad.
- Incertidumbre frente a las condiciones económicas del país, lo que ha llevado
a un bajo crecimiento en el consumo.
- Oportunidad de establecer alianzas estratégicas con empresas complemen-
tadoras.
- Surgimiento de nuevas formas de comercializar, como las empresas punto
com.

Paso 4: Determinando Oportunidades y Amenazas reales para su empresa o negocio

Los Cuadros 5.1. y 5.2. le permitirán determinar cuáles son Oportunidades y Amenazas que
enfrenta su negocio, y qué cursos de acción debe seguir para enfrentarlas satisfactoriamente.

Cuadro 5.1 Oportunidades a partir del Atractivo del Entorno para la Empresa

Negocio:

Las potenciales oportunidades que se derivan de su entorno son:

-
-
-

¿Qué acciones podrían potenciar estas posibles oportunidades del entorno?

-
-
-

66
Las Potenciales Oportunidades que se derivan de su entorno son: traslade aquí
las principales Oportunidades Reales para su empresa, derivadas tanto de su Entorno Remo-
to (Cuadro 3) como de su Entorno Cercano (Cuadro 4).

¿Qué Acciones podrían Potenciar estas posibles oportunidades del entorno?


Considerando en forma global las Oportunidades, determine qué acciones puede tomar la
empresa para aprovecharlas en su favor. No es necesario que considere todas las oportunida-
des, sino sólo aquellas que considera más relevantes. Algunas o todas estas acciones debe-
rían ser consideradas más adelante en el Plan Estratégico de la empresa.

A continuación, se presenta el ejemplo aplicado a la Cuadro 5.1

Cuadro 5.1 Oportunidades a partir del Atractivo del Sector para la Empresa

Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad

Las potenciales oportunidades que se derivan de su entorno son:

- Mejorar la rentabilidad de locales, dado el gran poder de negociación que se tiene con los
proveedores y que hoy no se está aprovechando.
- Apertura hacia otros mercados vecinos, dado el know–how adquirido en el mercado nacional y que
contamos con una posición sólida que nos permite enfrentar mejor el entorno competitivo.
- Ventas a cadenas internacionales que ven con buenos ojos el desempeño llevado a cabo por
AE y requieren de las ubicaciones privilegiadas con que hoy cuenta la empresa.
- Oportunidad de establecer alianzas estratégicas con empresas complementadoras.

¿Qué acciones podrían potenciar estas posibles oportunidades del entorno?


(Escriba una acción por fila)

- Solicitar a los proveedores colaboración con las promociones, de manera de tener siempre
artículos gancho para los locales.
- Explorar la posibilidad de hacer una franquicia de las tiendas de conveniencia LUPA, de ma-
nera de lograr crecimiento y a la vez mantener control de las operaciones.

Cuadro 5.2 Amenazas a partir del Atractivo del Sector para la Empresa

Negocio:

Las potenciales amenazas que se derivan de su entorno son:

¿Qué Acciones podrían potenciar estas posibles amenazas del entorno?

-
-
-

67
Las Potenciales Amenazas que se derivan de su entorno son: traslade aquí las
principales Amenazas Reales para su empresa, derivadas tanto de su Entorno Remoto (Cua-
dro 3) como de su Entorno Cercano (Cuadro 4).

¿Qué Acciones debería tomar su negocio para enfrentar estas posibles Ame-
nazas del entorno?

Considerando en forma global las Amenazas, determine qué acciones puede to-
mar la empresa para protegerse de ellas. No es necesario que considere todas las ame-
nazas, sino sólo aquellas que considera más relevantes. Algunas o todas estas accio-
nes deberán ser consideradas más adelante en el Plan Estratégico de la empresa.

A continuación, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando aplicado al


Cuadro 5.2

Cuadro 5.2 Amenazas a partir del Atractivo del Sector para la Empresa

Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad

Las potenciales amenazas que se derivan de su entorno son:

- Si la crisis económica se mantiene el próximo semestre, LUPA se verá obligada


a reducir activos fijos claves para sus operaciones, ya que contaba con la recu-
peración del sector para cumplir con las obligaciones bancarias que se habían
renegociado por segunda vez. Esto se puede ver doblemente afectado, si es
que el proyecto de los supermercados en Internet resulta exitoso.
- Tendencia hacia una preferencia por los Hipermercados ya que éstos ofrecen
productos de menor precio y calidad.
- Surgimiento de nuevos formatos de tiendas, los cuales pueden captar parte de
nuestros clientes ya que el mercado se ha ido segmentando cada vez más du-
rante los últimos 10 años.
- Incertidumbre frente a las condiciones económicas del país, lo que ha llevado a
un bajo crecimiento en el consumo.
- Surgimiento de nuevas formas de comercializar, como las empresas punto com.

¿Qué acciones podrían potenciar estas posibles amenazas del entorno?


(Escriba una acción por fila)

- Desarrollar programas de lealtad con los clientes, de manera de evitar la fuga de


nuestros clientes hacia otros formatos.

- Ofrecer concesiones a empresas que puedan complementar nuestros servicios,


lograr alianzas estratégicas con algún centro de pago y productos que no signifi-
quen competencia directa para nuestros locales, sino que complementen nuestras
ofertas de productos y servicios.

68

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