Está en la página 1de 92

Guía metodológica de direccionam

Fase

1. Diagnóstico estratégico
P

2. Diseño estratégico

H 3. Implantación

Serna, G.H. (2014). Gerencia estratégica. 11ª ed. Panamericana Editorial. Bogotá, Colom
Fred,
V 4.D.R. (2013). Conceptos
Evaluación y control de administración estratégica. 14ª ed. Pearson. México.

A 5. Mejora continua

P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar


Guía metodológica de direccionamiento estratégico

Actividades claves Herramientas


1. Presentación de la organización
Análisis interno 2. PCI Perfil de capacidad interna
Análisis externo 3. POAM Perfil de oportunidades y amenazas
4. MPC Matriz de perfil competitivo
Direccionamiento estratégico
5. Análisis DOFA
Opciones estratégicas
6. Matriz de correlación de estrategias
Formulación estratégica
Difusión del plan
Cultura estratégica
7. Plan de implementación
Ejecución estratégica
Gestión del cambio
ed. Panamericana Editorial. Bogotá, Colombia.
Evaluación
ón estratégica. 14ª ed. Pearson.
Indicadores de gestiónMéxico. 8. Tablero de control
Tablero de control (BSC)
Gestión de riesgos
Acciones preventivas 9. Plan de mejora continua
Acciones correctivas
Número de grupo: 1

Estudiante que trabaja en empresa


seleccionada: Ninguno.

Información general
Nombre de la empresa: Rapiservis S.A.S
Tipo: Servicio
Domicilio principal: Puerto Tejada Cauca
Página web: no tiene.
Total empleados: 9
Sedes: Puerto Tejada Cauca (S. principal)

Cultura organizacional y direccionamiento estratégico


Principios y valores corporativos:

• Lealtad
• Compromiso
• Responsabilidad social

Misión:
Somos una empresa prestadora de servicios especiales de transporte en las áreas empresariales, qu
usuarios, generando bienestar y confort, contando con un equipo automotor y un equipo humano capa
mejoramiento continuo.

Visión:

Para el 2020 nos proyectamos ser la empresa numero uno (1) en el cauca en el transporte especial d
cumpliendo con nuestra política de calidad, ofreciendo soluciones directas con servicios integrales, m
compañía preferida por los usuarios.

Historia, datos claves:


Somos una empresa de transporte especial creada con el ánimo de prestar un servicio acorde con las
constituida en el año 2000 como una sociedad por acción simplificada.
La empresa Rapiservis S.A.S, ubicada en el municipio de Puerto Tejada del departamento del Cauca,
empresa prestadora de servicios de transportes especiales, en esta ocasión con los empleados de la
municipio de Guachene (C).
Los inicios de esta empresa se dieron a raíz de una tragedia que ocurrió en el departamento del Cauc
de junio de 1994, que causo la desaparición de un pueblo y la pobreza por falta de empleo en la regió
gobierno que promoviera el empleo, llamada Ley Páez, esta permitía el asentamiento de nuevas emp
con obligación de darle trabajo a las personas del territorio.
De ahí surgió el emprendimiento, el cual fue una oportunidad para crear una empresa y brindar el ser
de 12 puestos, con la que se realizaba un recorrido al mediodía, en la que le colaboraba su hijo mayo
empresa, esta ha tenido crisis, la más relevante que tuvo fue porque tenía que realizar recorridos des
conducía a esta no estaba pavimentada y completado el paso de grandes trenes cañeros empezó a h
se inundaban, el cual el vehículo empezaba a aspirar todo el barro, la tierra y las piedras, causando a
Para salir de esa crisis tan relevante, la empresa PAVCO le dio apoyo y le concedió un préstamo para
seguir brindando el servicio. Por consecuencia de que muchos de los vehículos transportadores se da
iniciativa de pavimentar las carreteras que conducían a estas para acabar con la problemática de la d
Actualmente la empresa se encuentra estable, con su fuerte que siempre ha sido transportar emplead
estudiantes o particulares.

Cadena de valor, mapa de procesos o modelo de operación:

La empresa RAPISERVIS S.A.S. tiene como área de influencia el municipio de Puerto Tejada, ubicado
municipio de Guachene de este mismo departamento. Maneja estas áreas debido a que realiza recorr
llevarlos a la empresa Pavco ubicada en zona franca del cauca. El valor agregado de esta empresa, e
momento de ser transportados desde su trabajo hasta sus hogares, ya que se maneja el sistema de p
Estructura organizacional, organigrama:
Portafolio de productos y/o servicios:

La empresa RAPISERVIS S.A.S. maneja servicios de transportes especiales. En la que cuentan con:

• Transporte de empleados.
• Transporte Ejecutivo.
• Mensajería.
Estudiantes: Angie Meliisa Gonzalez, Ivon
Dahiana Benitez, Lina Marcela Diaz, Sary
Valencia

Sector/industria:Transporte privado

•Confianza

transporte en las áreas empresariales, que satisfacen las necesidades de movilización de nuestros
quipo automotor y un equipo humano capacitado, fundado en el respeto, la cultura de cambio y el

(1) en el cauca en el transporte especial de pasajeros, orientados hacia el mercado empresarial,


ciones directas con servicios integrales, mantenido una alta calidad en los recursos y orientados a ser la
nimo de prestar un servicio acorde con las necesidades de las empresas ubicadas en el norte del Cauca;
mplificada.
uerto Tejada del departamento del Cauca, emprendida por el señor Oscar Marino Cortez Peña, es una
en esta ocasión con los empleados de la empresa PAVCO, situada en zona franca del Cauca vía a el

a que ocurrió en el departamento del Cauca. Una avalancha que desemboco el rio Páez, tragedia del 6
la pobreza por falta de empleo en la región, esta tragedia generó de forma inmediata un proyecto del
a permitía el asentamiento de nuevas empresas en el Cauca con una evasión de impuestos por 10 años,

d para crear una empresa y brindar el servicio a otras, en el año 2000 se inicia con una buseta mediana
odía, en la que le colaboraba su hijo mayor y un empleado que tenía por algunos días. Como toda
e porque tenía que realizar recorridos desde el municipio de Guachene hacia la empresa y la vía que
so de grandes trenes cañeros empezó a hacer enormes huecos, por lo tanto, cuando llovía los carriles
el barro, la tierra y las piedras, causando así el deterioro del motor.
dio apoyo y le concedió un préstamo para reparar el vehículo y adquirir nuevo motor para que pudiera
hos de los vehículos transportadores se dañaron, otra empresa de la división llamada PROPAL, tomo la
as para acabar con la problemática de la destrucción de los vehículos.
e que siempre ha sido transportar empleados, más sin embargo tiene la gama de realizarles transporte a

ncia el municipio de Puerto Tejada, ubicado en la parte noreste del departamento del Cauca, hasta el
eja estas áreas debido a que realiza recorridos en ambos municipios donde recoge a trabajadores para
uca. El valor agregado de esta empresa, es brindar comodidad, seguridad y facilidad a los clientes al
hogares, ya que se maneja el sistema de puerta a puerta.
portes especiales. En la que cuentan con:
Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis interno
Herramienta: PCI Perfil de capacidad interna
Serna (2014, p.169) y y Fred (2013, p.122)
Consulta el ejemplo en Anexo1.EjPCI

Ponderación (P)
CAPACIDAD
[0 y 1]

1. Capacidad Directiva
1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 0.07
2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico 0.04
3. Habilidad para responder a la tecnología cambiante 0.03
4. Agresividad para enfrentar la competencia 0.02
5. Sistemas de toma de decisiones 0.04
2. Capacidad Competitiva
1. Lealtad y satisfacción del cliente 0.05
2. Participación del mercado 0.07
3. Inversión en I+D para desarrollo de nuevos productos 0.03
4. Ventaja sacada del potencial de crecimiento 0.03
5. Portafolio de productos 0.02
3. Capacidad Financiera
1. Acceso a capital cuando lo requiera 0.03
2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento 0.05
3. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda 0.07
4. Capacidad Tecnológica
1. Capacidad de innovación 0.05
2. Valor agregado al producto 0.07
3. Intensidad de mano de obra en el producto 0.04
4. Nivel tecnológico 0.05
5. Capacidad Talento Humano
1. Nivel académico del talento humano 0.04
2. Rotación del personal 0.07
3. Absentismo-inasistencia 0.06
4. Motivación 0.03
5. Accidentalidad 0.04
Total parcial: 1.00

Conclusión:

frece un buen servicio al cliente; creando así fidelización de su único cliente (PAVCO). Se tiene en cuenta también que esto es

Instructivo de la herramienta:

1. Capacidades: Elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5.
Instructivo de la herramienta:

1. Capacidades: Elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5.

2. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importa
industria. Independiente de que sea fortaleza o debilidad las mayores ponderaciones se asignan a las variable
ponderaciones debe ser igual a 1.

3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza me
(debilidad mayor).

4. Puntuación ponderada: Multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado

5. Análisis e interpretación por capacidad: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por capacidad)

6. Ponderación total: Suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la orga

7. Conclusión del análisis externo: En un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 co
--> Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5) significa que es una organización con serias de
críticas.
--> Si puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), significa que es una organización con más fortalezas que de
debilidades.
Fortaleza Debilidad
Puntuación Puntuación
Calificación (C) Calificación (C)
ponderada ponderada
[3 ó 4] [1 ó 2]
(P*C) (P*C)

0.00 2 0.14
0.00 1 0.04
3 0.09 0.00
0.00 1 0.02
4 0.16 0.00

4 0.20 0.00
0.00 2 0.14
0.00 1 0.03
0.00 2 0.06
4 0.08 0.00

0.00 1 0.03
4 0.20 0.00
4 0.28 0.00

0.00 1 0.05
4 0.28 0.00
3 0.12 0.00
0.00 1 0.05

0.00 1 0.04
4 0.28 0.00
4 0.24 0.00
0.00 1 0.03
3 0.12 0.00
1.4 0.6
Ponderación TOTAL:

cuenta también que esto es un riesgo para la empresa, pues en caso de que PAVCO posea problemas administrativos RAPIS

mo 3 máximo 5.
mo 3 máximo 5.

importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la
nes se asignan a las variables de mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las

ara fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2

ación para obtener resultado o puntuación ponderada.

es parciales (por capacidad) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.

uación ponderada de la organización.

onclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
a organización con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las categorías y variables

n con más fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más altas para apalancar
Análisis e interpretación
por capacidad

0.5

uanto al poder de toma de decisiones; pero al mismo tiempo tiene una gran debilidad y es que no cuenta con la planeacion es

0.5

empresa se beneficia con la lealtad que tiene el cliente en este caso Pavco hacia ellos, gracias a la variedad dentro de su port

0.5

o de endeudamiento Rapiservis se ha permitido invertir en capital, como lo pude ser la adquisicion de nuevos buses y automo

0.5

ndiferente a los avances tecnologicos vistos actualmente. Pero todo esto es relativo, ya que no cuentan con avances tecnolog

0.7

donde son responsables e incluyen seguridad al momento de prestar el servicio, cumplimiento en sus horarios, reduccion a las

2.7
a en la
das las

bles

ar
Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: POAM Perfil de oportunidades y amenazas del medio
Serna (2014, p.151) y Fred (2013, p.80)
Consulta: Anexo2. Variables claves para análisis externo y ajusta lo que consideres pertinente y Ejemplo en

Oportunidad
Ponderación (P)
FACTOR Calificación (C)
[0 y 1]
[1, 2, 3, ó 4]

1. Económicos
1. Inflación 0.06
2. Tendencias de desempleo 0.05
3. Niveles de productividad de 0.05 4
4. Políticas fiscales 0.04 3
2. Políticos
1. Regulaciones y desregula 0.05 2
2. Leyes de protección del m 0.04 3
3. Ubicación y severidad de la 0.05
4. Legislación antimonopolios 0.06 4
3. Sociales
1. Congestionamientos de trá 0.07
2. Igualdad racial 0.03 4
3. Desempleo 0.06
4. Zonas urbanas marginales 0.04
4. Tecnológicos
1. Nivel de tecnología 0.08
2. Flexibilidad de procesos 0.06 3
3. Automatización 0.06 3
5. Geográficos
1. Ubicación 0.06 3
2. Clima 0.06
3. Vías de acceso 0.08 3
Total parcial: 1.00

Conclusión:
enerador de empleo y eso redunda en mejorar la calidad de vida de las familias de los conductores. Algunos factores como la i

Instructivo de la herramienta:

1. Factores: Elabora la lista de factores externos claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta
Variables claves para análisis externo y ajusta lo que consideres pertinente.

2. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy imp
Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la industria donde participa la empresa. La
todas las ponderaciones debe ser igual a 1. El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones m
El consenso del equipo también mejora la ponderación. Las ponderaciones dependen de la industria o del
2. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy imp
Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la industria donde participa la empresa. La
todas las ponderaciones debe ser igual a 1. El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones m
El consenso del equipo también mejora la ponderación. Las ponderaciones dependen de la industria o del

3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Este valor indica la eficienc
respuesta de las estrategias actuales de la empresa. 4 = Respuesta excelente, 3 = Respuesta buena, 2 =
moderada, 1 = Respuesta deficiente. Las calificaciones están directamente relacionadas con la efectividad
estrategias de la empresa.

4. Puntuación ponderada: Multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener result
puntuación ponderada.

5. Análisis e interpretación por factor: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por factor) y real
cualitativo y cuantitativo de lo observado.

6. Ponderación total: Suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la o

7. Conclusión del análisis externo: En un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que
a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
--> 4 indica que la organización está respondiendo muy bien frente a las oportunidades y amenazas del se
industria. Que sus estrategias aprovechan las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos a
amenazas externas.
--> 1 indica que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, ni evitando
amenazas externas.
medio

a lo que consideres pertinente y Ejemplo en Anexo3.EjPOAM

Oportunidad Amenaza
Puntuación Puntuación
Calificación (C)
ponderada ponderada
[1, 2, 3, ó 4]
(P*C) (P*C)

0.00 1 0.06
0.00 2 0.10
0.20 0.00
0.12 0.00

0.10 0.00
0.12 0.00
0.00 1 0.05
0.24 0.00

0.00 2 0.14
0.12 0.00
0.00 2 0.12
0.00 2 0.08

0.00 2 0.16
0.18 0.00
0.18 0.00

0.18 0.00
0.00 2 0.12
0.24 0.00
1.7 0.8
Ponderación TOTAL:

los conductores. Algunos factores como la inflación con el alza en el precio de la gasolina, la inseguridad, la falta de tecnología

ada categoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta el anexo1.


s pertinente.

n valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante).


n la industria donde participa la empresa. La suma de
mpetencia ayuda a definir ponderaciones más realistas.
nderaciones dependen de la industria o del sector.
n valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante).
n la industria donde participa la empresa. La suma de
mpetencia ayuda a definir ponderaciones más realistas.
nderaciones dependen de la industria o del sector.

alor entre 1 y 4. Este valor indica la eficiencia de


uesta excelente, 3 = Respuesta buena, 2 = Respuesta
irectamente relacionadas con la efectividad de las

riable por su calificación para obtener resultado o

e ponderaciones parciales (por factor) y realiza el análisis

determinar la puntuación ponderada de la organización.

íneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde

ente a las oportunidades y amenazas del sector o la


xistentes y minimizan los posibles efectos adversos de las

capitalización de oportunidades, ni evitando las


Análisis e interpretación
por categoría

0.48

mplo: el incremento que tiene la gasolina por la inflacion, resulta ser una gran amenaza, pero al mismo tiempo los niveles de p

0.51

ara la comunidad y asi ganar posicionamiento. Tambien otro actor podría ser, la creación de nuevas leyes por parte del gobiern

0.38

e haya retrasos y que baje el nivel de productividad al no permitir la eficiencia en el tiempo del recorido. igualmente las zonas m

0.52

s componentes que afectan a Rapiservis S.A.S. debido a que esta cuenta con buses antiguos; más sin embargo el servicio pre

0.54

que los buses se empiecen a deteriorar, en especial el motor, debido a la aspiración de barro, tierras y piedras; haciendo que l

2.4
Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: MPC Matriz de perfil competitivo
Fred (2013, p.83)
Consulta: Anexo4.FactoresMPC. Selecciona los factores que apliquen según categorías definidas. Ajusta lo que

Rapiservis S.A.S

Ponderación (P) Calificación (C)


FACTOR CLAVE DE ÉXITO (FCE)
[0 y 1] [1, 2, 3, ó 4]

1 Clientes
Lealtad del cliente 0.09 4
Diversificacion de clientes 0.10 1
Satisfaccion del cliente 0.06 3
2 Mercado
Nuevos mercados 0.08 2
Expansion global 0.08 1
Alianza estrategica 0.09 1
3 Servicio
Calidad en servicios 0.09 4
diversificacion de portafolio 0.09 4
Cobertura geografica 0.07 2
4 Tecnologia
investigacion e innovacion 0.10 2
Eficiencia en procesos 0.07 3
Tecnologia 0.08 2
1.00

Conclusión:

e de que cuenta con diferentes servicios logrando que su cliente se fidelice. La lealtad hacia su cliente puede hacer que la emp

Instructivo de la herramienta:

1. Factores claves de éxito: Define los factores claves de éxito. Esteblece mínimo 4 categorías (Ej. Clientes, m
producto, tecnología, ..) yseleccionade listado que tienes en esta platilla, mínimo 3 factores para cada una. Pu
ajustarlas según requieras.

2. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importa
Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la industria donde participa la empresa. La su
todas las ponderaciones debe ser igual a 1.

3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4.Los FCE en una MPC incluyen
internas y externa. 4 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 = Debilidad menor y 1 = Debilidad mayor.

4. Puntuación ponderada: Multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado
puntuación ponderada.

5. Análisis e interpretación por categoría: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por categoría) y
análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.
4. Puntuación ponderada: Multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado
puntuación ponderada.

5. Análisis e interpretación por categoría: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por categoría) y
análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.

6. Ponderación total: Suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la orga

7. Conclusión: En un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la pond
más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
orías definidas. Ajusta lo que consideres pertinente.

Rapiservis S.A.S Ramiro Escobar Hoyos Ilimitada Transporte informal


Puntuación Puntuación
Calificación (C) Calificación (C)
ponderada ponderada
[1, 2, 3, ó 4] [1, 2, 3, ó 4]
(P*C) (P*C)

0.36 4 0.36 2
0.10 2 0.20 4
0.18 3 0.18 2

0.16 3 0.24 4
0.08 1 0.08 3
0.09 2 0.18 3

0.36 3 0.27 2
0.36 2 0.18 1
0.14 1 0.07 4

0.20 2 0.20 1
0.21 3 0.21 2
0.16 2 0.16 1
2.40 2.33

ente puede hacer que la empresa no ingrese a otros mercados negándose la posibilidad de crecer y con riesgo a liquidar.

4 categorías (Ej. Clientes, mercado,


3 factores para cada una. Puedes

importante) y 1 (muy importante).


e participa la empresa. La suma de

FCE en una MPC incluyen variables


y 1 = Debilidad mayor.

ación para obtener resultado o

s parciales (por categoría) y realiza el


ación para obtener resultado o

s parciales (por categoría) y realiza el

uación ponderada de la organización.

que 4 corresponde a la ponderación


ansporte informal
Puntuación
Análisis e interpretación
ponderada
por categoría
(P*C)

0.18
ndicador de satisfaccion de 0.40
los clientes al ser comparados con la competencia como lo pueden ser, el transporte informal que t
0.12

0.32
os mercado, expansion de globay
0.24 alianza estrategica, ya que esto representa una desventaja frente a las otras empresas como
0.27

0.18
r la necesidad del transporte
0.09
y movilidad, se puede observar que Rapiservis es preferida por la comidad, servicio, por su valor
0.28

0.10
puede ver que se enfatizan en
0.14
tener procesos eficientes, cumplir con todas las rutas, y en su tiempo determinado, para que los
0.08
2.40

con riesgo a liquidar.


Fase: Diseño estratégico
Herramienta: Análisis DOFA
Serna (2014, p.187) y Fred (2013, p.177)
Consulta "Anexo5.TiposEstrategias"

Dimensiones internas VS Dimensiones externas

Fortalezas
F1. Lealtad y satisfacción del cliente
F2. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda
F3. Rotación de personal
Debilidades
D1. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico
D2. Capacidad de innovación
D3. Ventaja sacada del potencial de crecimiento

Retos estratégicos:
R1 (E2E6): "Diversificacion de los mercados y nuevos clientes." Contar con mas clientes a alos c
R2 (E1E3E9): "Especializacion del servicio en un segmento especifico del mercado." Enfocarse e
R3 (E5E7E11E12): "Inversion en investigacion para el aprovechamiento de las TIC." Adquirir rec
Instructivo de la herramienta:

1. Dimensiones internas: Selecciona 3 fortalezas (F) y 3 debilidades (D) del análisis interno (PC
categorías con mayor puntuación. Las debilidades de las categorías de menor puntuación. Des
media, busca siempre los extremos.

2. Dimensiones externas: Selecciona 3 oportunidades (O) y 3 amenazas (A) del análisis externo
salen de las categorías con mayor puntuación. Las amenazas de las categorías de menor punt
estén en la media. Busca siempre los extremos.

3. Estrategias FO/FA/DO/DA: Analiza cada cuadrante, identifica la posición actual de la organiz


Define 3 estrategias para cada cuadrante. Asigna la nomenclatura según la relación que estés h
relaciones uno a uno, uno a varios o varios a uno. Algunos ejemplos: E1.F1O1; E2.F1O1O2: E3
combina la fortaleza 1 y la oportunidad 1; La estrategia 2 combina fortaleza 1 y oportunidad 1 y
de estrategia(s). Ejemplo: Integración horizontal, penetración de mercado, desarrollo de produc
pestaña "Anexo2.TiposEstrategias" y conferencia de tipos de estrategias publicada en el aula.

4. Retos estratégicos: El reto estratégico (R) es un enunciado que agrupa dos o más estrategia
llamado "Modernización de las tecnologías de información TI", para agrupar todas las estrategia
llamado "Reorganización financiera", en donde están todas las estrategias relacionadas con fin
activos. En paréntesis indica los números de estrategias que estas agrupando en cada reto. Re
líneas) de cada reto. Al final tendrás 12 estrategias agrupadas en 3 retos estratégicos.
Oportunidades
O1. Ubicación
O2. Niveles de productividad de los trabajadores
O3. Vías de acceso
ESTRATEGIAS FO
E1. F1O2 (segmentacion).Establecer un mercado meta especifico
E2. F2O1O3 (Penetracion del mercado). Expandirse a otros mercados en la zona.
E3. F3O2 (Concentracion). Especializacion de los trabajadores en un servicio especifico.
ESTRATEGIAS DO
E4. D1O1 (Alianzas estrategicas). Union con otra empresa de su mismo sector.
E5. D2O1O3 (Innovacion). Ofrecer un nuevo servicio relacionado con el transporte.
E6. D3O1O2 (Expansion). Incursionar en nuevos mercados para atraer nuevos clientes.

clientes." Contar con mas clientes a alos cuales prestarles el servicio de transporte, ademas de ofrecerles diferentes servicios
mento especifico del mercado." Enfocarse en el mercado meta especifico con caracteristicas y cualidades similares, donde el fi
aprovechamiento de las TIC." Adquirir recursos y capital para poder invertir mucho mas en aquellas tecnologias y poder innov

y 3 debilidades (D) del análisis interno (PCI). Las fortalezas salen de las
e las categorías de menor puntuación. Descarta valores que estén en la

s (O) y 3 amenazas (A) del análisis externo (POAM). Las oportunidades


menazas de las categorías de menor puntuación. Descarta valores que

e, identifica la posición actual de la organización y opciones estratégicas.


nomenclatura según la relación que estés haciendo. Pueden ser
gunos ejemplos: E1.F1O1; E2.F1O1O2: E3.F1F2O1. La Estrategia 1
ia 2 combina fortaleza 1 y oportunidad 1 y 2. En paréntesis indica tipo(s)
etración de mercado, desarrollo de producto-diferenciación. Consulta
tipos de estrategias publicada en el aula.

nunciado que agrupa dos o más estrategias (E). Por ejemplo un reto
ación TI", para agrupar todas las estrategias relacionadas con TI. El reto
todas las estrategias relacionadas con finanzas, costos, contabilidad,
gias que estas agrupando en cada reto. Realiza una descripción corta (2
agrupadas en 3 retos estratégicos.
Amenazas
A1. Ubicación y severidad de las actividades terroristas
A2. Inflacion.
A3. Nivel de tecnología
ESTRATEGIAS FA
E7. F2A3 (Liderazgos en costos). Disminuir los costos, para invertir en nuevas tecnologias.
E8. F2A2 (Adquisicion de recursos). Contar con capital base para diferentes contingencias.
E9. F1A1 (Fidelizacion). Brindarle seguridad a los clientes en esta zona.
ESTRATEGIAS DA
E10. D1A1A2A3 (Analisis de los entornos). Estudiar variables tecnologicas, economicas y sociales.
E11. D2A3 (Investigacion + innovacion). Investigacion de las nuevas tendencias tecnologicas.
E12. D3A3 (Aplicación de las TIC). Aprovechar la gran cantidad de informacion para aumentar el nivel tecnologico.

entes servicios a los mismos como (paseos, turismi) para satisfacer nuevas necesidades
res, donde el fin principal sea prestarles servicio de transporte de una manera eficiente.
s y poder innovar en el servicio de los vehiculos, para que esto pueda generarle un valor agregado al mismo.
Fase: Diseño estratégico
Herramienta: Matriz de correlación de estrategias
Serna (2014, p.251)

Reto estratégico

R1. Diversificacion de los mercados y nuevos clientes:

R2. Especializacion del servicio en un segmento especifico del mercado.

R3. Inversion en investigacion para el aprovechamiento de las TIC.

Instructivo de la herramienta:

1. Reto estratégico: Pasa los 3 retos estratégicos que definiste en el análisis DOFA.

2. Estrategia: Pasa las estrategias asociadas a cada reto. Recuerda que un reto puede tener agru
deben apreciar claramente 12 estrategias, agrupadas en 3 retos estratégicos.

3. Tipo de estrategia: Pasa el tipo de estrategia, recuerda que debe estar alineado con la taxonom
Anexo2.TiposEstrategias.

4. Proyecto: Un proyecto es un esfuerzo temporal (tiene inicio y fin), cuyo objetivo es generar un r
servicio -único- para la organización. Se distingue de las actividades de la operación, por ser de c
tareas del día a día. Son iniciativas que se emprenden para apalancar o sacar adelante los retos e
al proyecto que sea lo más intuitivo posible.
Podrías tener un proyecto para cada reto, un proyecto para cada estrategia, un proyecto para var
varias estrategias. Todo dependen del tipo de estrategias y la agrupación que hayas realizado en
tener de 1 a 12 proyectos.

5. Duración del proyecto (Meses): Fija un plazo máximo (en meses) para ejecutar cada estrategia
meses.

6. Área responsable: Indica el nombre del área, departamento o unidad de negocio responsable d
En una estrategia generalmente participan varias áreas, sin embargo según el tipo o core de la es
responsable. Ej. El área de TI es el responsable de la ejecución de las estrategias inherentes a te
por lo relacionado con sostenibilidad financiera. Talento humano, con todo lo que se relacione con
lo relacionado con producto, precio, promoción y plaza-mercado.
s

Estrategia

Expandirse a otros mercados en la zona


Incursionar en nuevos mercados para atraer nuevos clientes
Establecer un mercado meta especifico
Especializacion de los trabajadores en un servicio especifico
Brindarle seguridad a los clientes en esta zona
Ofrecer un nuevo servicio relacionado con el tansporte
Disminuir los costos, para invertir en nuevas tecnologias
Inmplementacion de las nuevas tendencias tecnologicas
Aprovechar la gran cantidad de informacion para aumentar el nivel tecnologico

que definiste en el análisis DOFA.

da reto. Recuerda que un reto puede tener agrupadas varias estrategias. Se


das en 3 retos estratégicos.

cuerda que debe estar alineado con la taxonomía del

(tiene inicio y fin), cuyo objetivo es generar un resultado, producto, mejora o


de las actividades de la operación, por ser de carácter estratégico, no son
den para apalancar o sacar adelante los retos estratégicos. Asigna un nombre

ecto para cada estrategia, un proyecto para varios retos o un proyecto para
ategias y la agrupación que hayas realizado en los retos. Por tanto, podrías

áximo (en meses) para ejecutar cada estrategia. Mínimo 3 meses, máximo 36

partamento o unidad de negocio responsable de la ejecución de la estrategia.


áreas, sin embargo según el tipo o core de la estrategia se asigna el
e la ejecución de las estrategias inherentes a tecnología. Finanzas, responde
lento humano, con todo lo que se relacione con las personas. Marketing, con
laza-mercado.
Tipo de estrategia
(Fred,2013)
Penetracion del mercado
Expansion
Segmentacion
Concentracion
Fidelizacion
Innovacion
Liderazgo en costos
Investigacion + innovacion
Aplicación de las TIC
Proyecto estratégico

empresa por medio de publicidad como redes sociales, paginas web, tarjetas de presentacion, volantes, etc, con el fin de que

ado: Escoger un segmento de mercado en el cual enfocarse para poder brindarles el servico de transporte, por ejemplo, emple

ntar con un personal especializado dentro de la empresa, que realice un analisis de las nuevas tendencias tecnologicas que s
Duración del proyecto
Área responsable
(Meses)
3 - 4 meses Area de mercadeo.

8 - 10 meses Area de mercadeo y de operaciones.

18 meses Area de TI y area de finanzas.


Fase: Implantación
Herramienta: Plan de implementación
Serna (2014, p.254)

Duración del proyecto


Proyecto estratégico Área responsable
(Meses)

P1. Difusion del servicio Area de mercadeo. 3 - 4 meses.

P2. Establecimiento de un Area de mercadeo y de


nicho de mercado operaciones. 8 - 10 meses.

P3. Estudio de las nuevas Area de TI y area de


tendencias finanzas. 18 meses.

Instructivo de la herramienta:

1. Proyecto estratégico: Pasa los 3 proyectos estratégicos más importantes. ¿Si fueras el CIO/Gerente d
organización, cuáles seleccionarías de la matriz de correlación de estrategias?.

2. Área responsable: Indica el nombre del área responsable de cada proyecto.

3. Duración del proyecto (Meses): Pasa la duración de cada proyecto.

4. Objetivo general: Define un objetivo general para cada proyecto. Inicia con un verbo, ¿qué hacer?, ¿p
¿para quién?.

5. Fase/Macroactividades: Indica las tres grandes fases de cada proyecto. Pueden ser fases asociadas a
del proyecto, fases relacionadas con el ciclo de vida del producto/servicio o macroactividades claves de
tu experiencia.

6. Objetivo de cada fase SMART: Define un objetivo estratégico, siguiendo la metodología SMART. S_S
Específico, M_Measurable: Medible, A_Attainable: Alcanzable, R_Relevant: Relevante, T_Time Bound: A
tiempo.

7. Indicador: ¿Cómo se medirá el grado de cumplimiento del objetivo SMART?. Precisa la fórmula para c
indicador. Debe estar alineado con el factor de medición del objetivo SMART. Ej. (Unidades aprobadas/T
por elaborar)*100%

8. Entregable/Resultado esperado: Resultado tangible o intangible de este proyecto. Nombre del produc
servicio, nombre de la mejora, documento, artefacto de software, máquina.

9. Presupuesto: Valor total del presupuesto para este proyecto. Puedes costear por fases o por tipo de re
tecnología, máquinas, suministros, otros). Adicionar un monto para riesgos. Agregar el presupuesto deta
pestaña.

10. Riesgos (+,-): Identifica mínimo tres riesgos para el proyecto. Los riesgos son eventos que al sucede
impactar positiva (oportunidades) o negativamente (amenazas) el proyecto. Los riesgos identificados (ap
un 10%) se costean y ese rubro se adiciona al presupuestos. Para riesgos no identificados también se a
rubro (aproximadamente un 10%).

11: Información complementaria: Adiciona la información que consideres relevante para cada proyecto.
Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Piensa que eres el CIO
esta información a la oficina de proyectos de la organización (Project Management Office).
11: Información complementaria: Adiciona la información que consideres relevante para cada proyecto.
Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Piensa que eres el CIO
esta información a la oficina de proyectos de la organización (Project Management Office).
Crear publicidad para dar a
conocer la empresa
Escoger
Rapiservis unamercado
la audiencia o Objetivo de cada fase
especifico
grupos de o
Objetivo unageneral
interes en este Fase/Macroactividades
SMART
segmentacion,
caso los usuarios o sea
del
diferentes
servicio deempresas
transporte,delos
la
Zona franca del
trabajadores de Zona Cauca
como
franca.clientes a los cuales
Inyectar
brindarleellosuso de las de
servicios
tecnologias y la
transporte, para los
modernizacion
trabajadores depara las mismas
complementar la manera de
empresas industriales.
satisfacer las necesidades
de los usuarios y el mismo
servicio prestado por la
empresa Rapiservis.

portantes. ¿Si fueras el CIO/Gerente de esta


estrategias?.

da proyecto.

cto.

. Inicia con un verbo, ¿qué hacer?, ¿para qué? y

royecto. Pueden ser fases asociadas al ciclo de vida


servicio o macroactividades claves del proyecto desde

iguiendo la metodología SMART. S_Specific:


Relevant: Relevante, T_Time Bound: Acotado en el

vo SMART?. Precisa la fórmula para calcular el


vo SMART. Ej. (Unidades aprobadas/Total de unidades

de este proyecto. Nombre del producto, nombre del


máquina.

edes costear por fases o por tipo de recurso (gente,


a riesgos. Agregar el presupuesto detallado en otra

os riesgos son eventos que al suceder podrían


proyecto. Los riesgos identificados (aproximadamente
riesgos no identificados también se adiciona otro

ideres relevante para cada proyecto.


os anteriores. Piensa que eres el CIO y le entregarás
ect Management Office).
ideres relevante para cada proyecto.
os anteriores. Piensa que eres el CIO y le entregarás
ect Management Office).
Ver presupuesto detallado en
___________
Entregable/Resultado Valor total del
Indicador
esperado presupuesto
Información
Riesgos (+,-)
complementaria
Fase: Evaluación y control
Herramienta: Tablero de control - Hoja de vida del indicador
Serna (2014, p.295) y Fred (2013, Cap.9)

Proyecto estratégico Objetivo general Fase/Macroactividades

P1.

P2.

P3.

Instructivo de la herramienta:

El entregable del curso termina con estos campos:

1. Proyecto estratégico: Pasa los 3 proyectos estratégicos seleccionados.


2. Objetivo general: Pasa el objetivo general del proyecto.
5. Fase/Macroactividades: Pasa las fases o macroactividades de cada proyecto.
6. Objetivo de cada fase SMART: Pasa el objetivo SMART de cada fase o macro actividad.
SMART: Specific-Específico, Measurable-Medible, Achievable-Alcanzable, Realistic-Realista, Time-bas
tiempo
7. Indicador: Pasa el indicador de cada fase o macro actividad.
9. Frecuencia de medición: Indica la frecuencia de medición (mensual, bimensual, trimestral, semestral
recomendación es iniciar con mediciones mensuales y poco a poco ir extendiendo hasta llegar al seme
exista cultura de medición y mejora continua en la organización.

De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del indicador, de modo q
para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)

10. Período de medición: Fecha en que se realiza la medición.

11. Índice de desempeño esperado: Valor esperado al ejecutar el 100% de la fase o actividad. Puede s
costo, en alcance o en los tres. Ej1. Al cerrar la primera fase se espera ejecutar el 20% del cronograma
presupuesto establecido a la fecha. Ej2. Al terminar la fase de ejecución, se espera tener el 100% del p
completado.

12. Índice de desempeño alcanzado: Valor realmente alcanzado al momento de la medición. Este indic
totalmente compatible con el esperado para que se pueda establecer la relación de desempeño final.

13. Índice de desempeño del proyecto: Valor obtenido tras comparar el índice de desempeño alcanzad
de desempeño esperado. Este indicador permite ver realmente cuál es el grado de eficiencia del proye

14. Calificación de desempeño (Excelente, Bueno, Regular, Ineficiente, Crítico): Asigna la calificación s
desempeño del proyecto y la escala definida.

15. Análisis de la medición: Realiza un análisis en contexto del índice de desempeño del proyecto. Ve m
simple lectura del número, busca razones, argumentos que sustenten el indicador, haz prospectiva, ana
holísticamente, identificar posible oportunidades de mejora para accionar.
15. Análisis de la medición: Realiza un análisis en contexto del índice de desempeño del proyecto. Ve m
simple lectura del número, busca razones, argumentos que sustenten el indicador, haz prospectiva, ana
holísticamente, identificar posible oportunidades de mejora para accionar.

15. Acciones a seguir: Concreta acciones correctivas que permitan alinear el proyecto si está atrasado;
evitar la materialización de riesgos o mejoras por si estamos bien, pero podemos estar mejor.
Objetivo de cada fase
Indicador Frecuencia de medición
SMART

ionados.

cada proyecto.
da fase o macro actividad.
canzable, Realistic-Realista, Time-base-Acotado en el

nsual, bimensual, trimestral, semestral). La


co ir extendiendo hasta llegar al semestral. Cuando

e se realiza del indicador, de modo que NO aplica

l 100% de la fase o actividad. Puede ser en tiempo, en


spera ejecutar el 20% del cronograma (tiempo) con el
ecución, se espera tener el 100% del producto

al momento de la medición. Este indicador debe ser


ecer la relación de desempeño final.

arar el índice de desempeño alcanzado frente al índice


uál es el grado de eficiencia del proyecto.

ciente, Crítico): Asigna la calificación según el índice de

dice de desempeño del proyecto. Ve más allá de la


enten el indicador, haz prospectiva, analiza
accionar.
dice de desempeño del proyecto. Ve más allá de la
enten el indicador, haz prospectiva, analiza
accionar.

an alinear el proyecto si está atrasado; preventivas para


n, pero podemos estar mejor.
De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del indicador, de modo que NO ap

Resultados de la medic
Índice de desempeño
Período de medición Índice de desempeño
esperado
alcanzado
aliza del indicador, de modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)

Resultados de la medición y análisis Calificación de


Índice de desempeño del desempeño Análisis de la medición
proyecto (E/B/R/I/C)

Escala cualitativa para calificación de desempeño


Calificación Rango
Excelente Si desviación positiva (adelantado).
Bueno Si desviación igual a 0% (a tiempo).
Regular Si desviación entre 0,1% y 10% (desviación mín
Ineficiente Si desviación entre 11% y 25% (desviación medi
Crítico Si desviación superior a 25% (desviación mayor)
ga (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)

Acciones a seguir

Escala cualitativa para calificación de desempeño


Rango
Si desviación positiva (adelantado).
Si desviación igual a 0% (a tiempo).
Si desviación entre 0,1% y 10% (desviación mínima).
Si desviación entre 11% y 25% (desviación media).
Si desviación superior a 25% (desviación mayor).
Fase: Mejora continua
Herramienta: Plan de mejora continua

Descripción de la
Objetivo SMART Indicador analizado
oportunidad de mejora

Instructivo de la herramienta:

Esta herramienta no hace parte de los entregables del curso de direccionamiento


estratégico, dada la restricción de tiempo; sin embargo hace parte de la
metodología por ser una de las fases claves del proceso de direccionamiento
estratégico.
Compromisos claves - Acciones a seguir

Tipo de acción
Fecha límite Acción o compromiso
[Preventiva o Correctiva]

de direccionamiento
parte de la
direccionamiento
laves - Acciones a seguir Seguimiento

Responsable Fecha seguimiento Resultado o status


Seguimiento

Comentarios
VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS EXTERNO
Fred (2013)

No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52

No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS EXTERNO
Fred (2013)

Variables económicas
Cambio a una economía de servicios en los mercados internacionales
Disponibilidad de créditos
Nivel de ingresos disponibles
Propensión de las personas a gastar
Tasas de interés
Tasas de inflación
Tasas del mercado de divisas
Déficits en el presupuesto gubernamental
Tendencia del producto interno bruto
Patrones de consumo
Tendencias de desempleo
Niveles de productividad de los trabajadores
Valor de la moneda nacional en los mercados mundiales
Tendencias de la bolsa de valores
Condiciones económicas internacionales
Factores de importación/exportación
La demanda cambia en diferentes categorías de bienes y servicios
Diferencias en los ingresos por región y por grupos de consumidores
Fluctuaciones de precios
Exportación/importación de mano de obra y capital
Políticas monetarias
Políticas fiscales
Tasas de impuestos
Políticas de la Comunidad Económica Europea (CEE)
Políticas de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP)
Políticas de la Coalición de Países Menos Adelantados (PMA)

Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales


Tasas de natalidad
Número de grupos de interés especial
Número de matrimonios
Número de divorcios
Número de nacimientos
Número de defunciones
Tasas de inmigración y emigración
Programas de seguridad social
Tasas de expectativa de vida
Ingreso per cápita
Ubicación de los negocios minoristas, manufactureros y de servicios
Actitudes hacia los negocios
Estilos de vida
Congestionamientos de tránsito
Zonas urbanas marginales
Ingreso disponible promedio
Confianza en el gobierno
Actitudes hacia el gobierno
Actitudes hacia el trabajo
Hábitos de compra
Preocupaciones éticas
Actitudes hacia el ahorro
Roles de género
Actitudes hacia la inversión
Igualdad racial
Uso de métodos anticonceptivos
Nivel educativo promedio
Regulación gubernamental
Actitudes hacia la jubilación
Actitudes hacia el tiempo libre
Actitudes hacia la calidad de los productos
Actitudes hacia el servicio al cliente
Control de la contaminación
Actitudes hacia los pueblos extranjeros
Conservación de la energía
Programas sociales
Número de iglesias
Número de feligreses
Responsabilidad social
Actitudes hacia las carreras
Cambios en la población por raza, edad, sexo y nivel de afluencia
Actitudes hacia la autoridad
Cambios en la población por ciudad, municipio, estado, región y país
Valor que se da al tiempo de esparcimiento Cambios regionales en gustos y preferencias
Número de mujeres trabajadoras y empleados de las minorías
Número de estudiantes de preparatoria y universitarios por área geográfica
Reciclaje
Manejo de los desechos
Contaminación del aire
Contaminación del agua
Disminución del ozono
Especies en peligro de extinción

Variables políticas, gubernamentales y legales


Regulaciones y desregulaciones gubernamentales
Cambios en las leyes fiscales
Aranceles especiales
Comités de acción política
Tasas de participación de los votantes
Número, severidad y ubicación de las manifestaciones gubernamentales
Número de patentes
Cambios en las leyes de patentes
Leyes de protección del medio ambiente
Nivel de los gastos de defensa
Legislación sobre la igualdad de empleos
Nivel de los subsidios gubernamentales
Legislación antimonopolios
Relaciones del país con otras naciones clave
Regulaciones de importación y exportación
Cambios en la política fiscal y monetaria del gobierno
Condiciones políticas en otros países
Leyes locales, estatales y federales especiales
Actividades de cabildeo
Monto de los presupuestos del gobierno
Mercados mundiales de petróleo, divisas y mano de obras
Ubicación y severidad de las actividades terroristas
Elecciones locales, estatales y nacionales
Diagnóstico estratégico - Análisis interno: Audit
PCI Perfil de capacidad intern

Ponderación (P)
CAPACIDAD
[0 y 1]

1. Capacidad Directiva
1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 0.06
2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico 0.05
3. Evaluación y pronósticos del medio 0.04
2. Capacidad Competitiva
1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 0.03
2. Lealtad y satisfacción del cliente 0.02
3. Participación del mercado 0.01
3. Capacidad Financiera
1. Acceso a capital cuando lo requiera 0.09
2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento 0.08
3. Facilidad para salir del mercado 0.07
4. Capacidad Tecnológica
1. Habilidad técnica y de manufactura 0.20
2. Capacidad de innovación 0.10
3. Nivel de tecnología utilizado en los productos 0.20
5. Capacidad Talento Humano
1. Nivel académico del talento humano 0.02
2. Experiencia técnica 0.02
3. Estabilidad 0.01
Total parcial: 1.00

Conclusión del análisis interno:

Instructivo de la herramienta:

1. Capacidades: Elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5.

2. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy im
en la industria. Independiente de que sea fortaleza o debilidad las mayores ponderaciones se asignan a
todas las ponderaciones debe ser igual a 1.

3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Para fortalezas 3 (fortale
(debilidad mayor).

4. Puntuación ponderada: Multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener res

5. Análisis e interpretación por capacidad: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por capac
(debilidad mayor).

4. Puntuación ponderada: Multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener res

5. Análisis e interpretación por capacidad: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por capac

6. Ponderación total: Suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la

7. Conclusión del análisis externo: En un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda qu
--> Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5) significa que es una organización con se
variables críticas.
--> Si puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), significa que es una organización con más fortalezas q
debilidades.
ratégico - Análisis interno: Auditoría organizacional
PCI Perfil de capacidad interna
Serna (2014, p.176) y Fred (2013, p.137)

Fortaleza Debilidad
Puntuación Puntuación
Calificación (C) Calificación (C)
ponderada ponderada
[3 ó 4] [1 ó 2]
(P*C) (P*C)

4 0.24 0.00
3 0.15 0.00
0.00 1 0.04

0.00 2 0.06
4 0.08 0.00
3 0.03 0.00

0.00 1 0.09
0.00 2 0.16
4 0.28 0.00

4 0.80 0.00
4 0.40 0.00
3 0.60 0.00

3 0.06 0.00
4 0.08 0.00
0.00 2 0.02
2.7 0.4
Ponderación TOTAL:

egoría. Mínimo 3 máximo 5.

entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa
yores ponderaciones se asignan a las variables de mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de

tre 1 y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2

por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

onderaciones parciales (por capacidad) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.


por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

onderaciones parciales (por capacidad) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.

inar la puntuación ponderada de la organización.

precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
a que es una organización con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las categorías y

organización con más fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más altas para apalancar
Análisis e interpretación
por capacidad

0.4

0.2

0.5

1.8

0.2

3.1

mportancia con respecto al éxito de la empresa


a en el desempeño organizacional. La suma de

r). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2

ivo y cuantitativo de lo observado.


ivo y cuantitativo de lo observado.

n más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.


nalizar exhaustivamente las categorías y

ntificar las fortalezas más altas para apalancar


Diagnóstico estratégico - Análisis externo: Auditoría del entorno
POAM Perfil de oportunidades y amenazas del medio
Serna (2014, p.154) y Fred (2013, p.80)
Consulta: Anexo1. Variables claves para análisis externo y ajusta lo que consideres pertinente y Ejemplo en

Oportunidad
Ponderación (P)
FACTOR Calificación (C)
[0 y 1]
[1, 2, 3, ó 4]

1. Económicos
1. Inflación 0.05
2. Devaluación 0.05
3. PIB 0.05 2
4. Inversión política 0.05 1
2. Políticos
1. Constitución 0.04 1
2. Normas 0.04 2
3. Impositivas 0.04
4. Estabilidad política 0.04
5. El Congreso 0.04
3. Sociales
1. Tasa de natalidad 0.07 1
2. Distribución del ingreso 0.07 1
3. Desempleo 0.06 1
4. Tecnológicos
1. Nivel de tecnología 0.07 4
2. Flexibilidad de procesos 0.07 4
3. Automatización 0.06 3
5. Geográficos
1. Ubicación 0.07 1
2. Clima 0.07 2
3. Vías de acceso 0.06
Total parcial: 1.00

Conclusión del análisis externo:

Instructivo de la herramienta:

1. Factores: Elabora la lista de factores externos claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta
Variables claves para análisis externo y ajusta lo que consideres pertinente.

2. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy imp
Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la industria donde participa la empresa. La
todas las ponderaciones debe ser igual a 1. El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones m
El consenso del equipo también mejora la ponderación. Las ponderaciones dependen de la industria o del
2. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy imp
Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la industria donde participa la empresa. La
todas las ponderaciones debe ser igual a 1. El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones m
El consenso del equipo también mejora la ponderación. Las ponderaciones dependen de la industria o del

3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Este valor indica la eficienc
respuesta de las estrategias actuales de la empresa. 4 = Respuesta excelente, 3 = Respuesta buena, 2 =
moderada, 1 = Respuesta deficiente. Las calificaciones están directamente relacionadas con la efectividad
estrategias de la empresa.

4. Puntuación ponderada: Multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener result
puntuación ponderada.

5. Análisis e interpretación por factor: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por factor) y real
cualitativo y cuantitativo de lo observado.

6. Ponderación total: Suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la o

7. Conclusión del análisis externo: En un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que
a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
--> 4 indica que la organización está respondiendo muy bien frente a las oportunidades y amenazas del se
industria. Que sus estrategias aprovechan las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos a
amenazas externas.
--> 1 indica que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, ni evitando
amenazas externas.
orno

a lo que consideres pertinente y Ejemplo en Anexo4.EjPOAM

Oportunidad Amenaza
Puntuación Puntuación
Calificación (C)
ponderada ponderada
[1, 2, 3, ó 4]
(P*C) (P*C)

0.00 4 0.20
0.00 3 0.15
0.10 0.00
0.05 0.00

0.04 0.00
0.08 0.00
0.00 3 0.12
0.00 4 0.16
0.00 4 0.16

0.07 0.00
0.07 0.00
0.06 0.00

0.28 0.00
0.28 0.00
0.18 0.00

0.07 0.00
0.14 0.00
0.00 3 0.18
1.4 1.0
Ponderación TOTAL:

ada categoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta el anexo1.


s pertinente.

n valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante).


n la industria donde participa la empresa. La suma de
mpetencia ayuda a definir ponderaciones más realistas.
nderaciones dependen de la industria o del sector.
n valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante).
n la industria donde participa la empresa. La suma de
mpetencia ayuda a definir ponderaciones más realistas.
nderaciones dependen de la industria o del sector.

alor entre 1 y 4. Este valor indica la eficiencia de


uesta excelente, 3 = Respuesta buena, 2 = Respuesta
irectamente relacionadas con la efectividad de las

riable por su calificación para obtener resultado o

e ponderaciones parciales (por factor) y realiza el análisis

determinar la puntuación ponderada de la organización.

íneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde

ente a las oportunidades y amenazas del sector o la


xistentes y minimizan los posibles efectos adversos de las

capitalización de oportunidades, ni evitando las


Análisis e interpretación
por factor

0.50

0.56

0.20

0.74

0.39

2.4
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
para MPC Matriz de perfil competitivo
No Factor
1 Calidad en producto y servicio
2 Competitividad de precios
3 Administración
4 Posición financiera
5 Lealtad del cliente
6 Expansión global
7 Participación de mercado
8 Calidad de servicio
9 Tecnología
10 Investigación e innovación
11 Cobertura geográfica
12 Alianzas estratégicas
13 Calidad de proveedores
14 Direccionamiento estratégico
15 Talento humano
16 Eficiencia en procesos
17 Crecimiento de la organización
18 Nuevos mercados
19 Cultura Organizacional
20 Salario emocional-beneficios
TIPOS DE ES
Fred (201
Grupo No Tipo Estrategia Descripción

Apropiarse de los distribuidores,


Integración hacia
1 vendedores al detalle o
adelante
incrementar el control sobre ellos.

Estrategias de integración o
Estrategias de integración Integración hacia Apropiarse de los proveedores o
vertical 2
atrás aumentar el control sobre ellos.

Apropiarse de los competidores o


aumentar el control sobre ellos.

Incluye fusión, adquisición,


asociación, absorción, consorcio,
3 Integración horizontal
alianzas estratégicas, entre otras;
para favorecer las economías de
escala y mejorar la transferencia
de recursos y habilidades al
mercado.
Buscar una mayor participación
de mercado para los productos o
servicios presentes en los
mercados actuales, a través de
Penetración de
4 mayores esfuerzos de marketing.
mercado
Incluye: Aumentar vendedores,
aumentar inversión en publicidad,
aumentar promociones.

Estrategias intensivas
Introducir productos y/o servicios
Requieren grandes 5 Desarrollo de mercado presentes en una nueva área
esfuerzos para mejorar la geográfica.
posición competitiva

Aumentar las ventas a través de


la mejora de productos y/o
servicios actuales, o el desarrollo
6 Desarrollo de producto de nuevos productos y/o
servicios. Requiere grandes
inversiones en investigación,
desarrollo e innovación.

Agregar productos o servicios


Diversificación
7 nuevos, pero relacionados con los
relacionada
actuales.

Estrategias de
diversificación
Estrategias de
diversificación

Agregar productos o servicios


Diversificación NO
8 nuevos, NO relacionados con los
relacionada
actuales.

Reorganización a través de la
reducción de costos y activos,
con el propósito de revertir la
caída de las ventas y las
utilidades.
Recorte de gastos,
Incluye: Reducir líneas de
9 reversión o
producto, cerrar negocios
reorganización
marginales, cerrar fábricas
obsoletas, automatizar procesos,
reducir empleados,
institucionalizar sistemas de
control de gastos, declaración de
quiebra o bancarrota.

Venta de una división, unidades


Estrategias defensivas de negocio o parte de la
organización, a fin de recaudar
10 Desinversión capital para nuevas adquisiciones
o inversiones estratégicas. Se
trata de deshacerse de negocios
NO rentables.
La situación es GRAVE. Venta en
parte de todos los activos de la
11 Liquidación organización. Reconocimiento del
fracaso y por ende estrategia
emocionalmente difícil.

Estrategias genéricas de Michael Porter - Fred (2013, cap.5)


No Tipo Estrategia Descripción

Producción de bienes estandarizados a un costo unitario muy


bajo, a fin de atender a consumidores MUY sensibles al
precio. Las estrategias de integración (hacia adelante, hacia
atrás y horizontal) busca liderazgo en costo. Generalmente el
liderazgo en costo se combina con la diferenciación. El éxito
de esta estrategia consiste en garantizar que los costos
totales de la cadena de valor sean más bajos que los de los
1 Liderazgo en costo competidores.

Acciones: Optimizar procesos, integrar tecnologías, simplificar


procesos, eliminar actividades innecesarias, asegurar nuevos
proveedores y nuevos distribuidores, activar ventas online,
reubicar fábricas o plantas de producción, evitar los sindicatos,
implementar buenas prácticas y políticas para el control de
costos.

A nivel de producto, mercado, empresa. A nivel de producto


significa integrar características únicas (relevantes, valiosas,
2 Diferenciación
difíciles de imitar), para justificar precio. Desarrollo de
productos es un ejemplo de diferenciación

Producir bienes y servicios que cubra las necesidades de


pequeños grupos de consumidores. Resultan más efectivas
Segmentación o
3 cuando los consumidores tienen preferencias distintas y los
Enfoque
competidores no se enfocan en especializarse en el mismo
segmento.
Otras estrategias - Serna (2014, p.33) y Fred (2013, cap.5)
No Alternativa Centro/Aspecto Alcance

1 Statu quo Estabilidad. Interno.

2 Concentración Línea única de productos. Interno.


Beneficios
3 Riesgos compartidos Externo.
complementarios.

Reducción de la actividad o
4 Atrincheramiento Interno.
de las operaciones.

Eliminación de aspectos
5 Despojamiento Interno.
inadecuados.

6 Innovación Apoderarse del liderazgo. Interno.

7 Alianzas estratégicas Búsqueda de sinergias. Externo.

Fusión, adquisición y
8 Búsqueda de sinergias. Externo.
absorción
Subcontratación Reducción de costos y
9 Externo.
(Outsourcing) aumento de capacidades
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Fred (2013, cap.5)
Ejemplo

Starbucks llegó a un acuerdo con


Green Mountain Coffee Rosters,
para que vendiera capsulas de
café y té de la marca Tazo de
Starbucks en sus cafeterías.

La organización que decide


implementar puntos de venta
(físico/virtual), para vender
directamente sus productos.

Dell Inc. Adquirió al productor de


redes de seguridad (protección
contra virus) Secure work Inc.

La organización que compra la


plantación, el cultivo o los
terrenos para generar sus
materias primas.

La farmacéutica francesa Sanofi


Aventis adquirió la farmacéutica
biotecnológica estadounidense
Genzyme por 20.100 millones de
dólares.
La cadena de tienda de ropa y
accesorios Neiman Marcus (NM)
lanzó una nueva línea llamada
NM Daily, con el fin de atraer
clientes con menor poder
adquisitivo. Del mismo modo
contrato una nueva editora de jefe
de medios sociales, para manejar
las cuentas de la organización en
Twitter y otras redes sociales.

Hawaiian Airlines puso a


disposición de sus clientes vuelos
de Hawái a Seúl, Corea y a Tokio,
Japón; en lugar de ofrecer
únicamente vuelos desde y hacia
Estados Unidos.

Apple introdujo el nuevo iPad5.

Amazon comenzó a cobrar a sus


usuarios 79 dólares anuales por
la membresía su club "Amazon
Prime", la cual ofrece la
posibilidad de ver más de 5.000
películas y programas de
televisión sin costo adicional.
El banco que decide invertir en
bienes raíces y entrar también al
mercado inmobiliario.

Borders cerró 200 de sus 488


supermercados y despidió a
6.000 de sus 19.500 empleados.

Marriot vendió su negocio de


tiempos compartidos, con lo cual
creó la operación autónoma más
grande del mundo en ese ramo,
con 71 propiedades y 33.000
habitaciones.
Blockbuster Inc. Liquidó su
organización en el 2011.

Riesgos

Que la estrategia sea imitada por


los competidores.

Que los adelantos tecnológicos


incidan negativamente en la
efectividad de la estrategia.

Que los intereses de los


compradores cambien, prefiriendo
diferenciación en vez de precio.

Que los clientes no valoren la


singularidad del producto y por
ende no paguen por ello.

Que las características


diferenciadoras sean copiadas
por los competidores.

Que los competidores copien la


estrategia.

Que las preferencias de los


consumidores cambian, tendiendo
a los atributos preferidos por la
mayoría del mercado.
Objetivo

Continuar con los productos,


mercados, actuales, temporales o
ciclo de vida del producto.

Hacer bien una cosa.


Dispersar los riesgos, lograr
sinergias.
Responder temporalmente a la
adversidad de una situación
discordante y persistente.
Realinear productos-mercados o
a la organización.
Tomar iniciativa, ganar posición
desde temprano en el ciclo de
vida del producto.

Dos o más empresas se unen


para aprovechar una oportunidad.
La globalización, la tecnología, los
mercados
turbulentos/vertiginosos, y el
cambio; son variables que inciden
en este tipo de estrategias.

La fusión ocurre cuando dos


empresas de tamaño similar se
unen para formar una nueva
empresa.

La adquisición cuando una


empresa compra o adquiere a
otra empresa.

Cuando ninguna de las partes


desea fusión o absorción, re
presenta la absorción.
Delegar a una compañía externa
el control y la responsabilidad de
una o varias operaciones
funcionales de la empresa (Ej.
talento humano, tecnología,
finanzas, marketing).
ATEGIAS
cap.5)
¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!
Cuando los distribuidores y/o vendedores son muy costosos, poco confiables o no tienen capacidad para
satisfacer las necesidades de distribución y venta.

Cuando la disponibilidad de distribuidores y/o vendedores de calidad es limitada.

Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y continuará en esta dinámica.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de
distribución de productos.

Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas.

Cuando el margen de utilidad de los distribuidores y/o vendedores es muy alto.

Cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables o NO tienen capacidad para abastecer según
lo requiere la organización.

Cuando el número de proveedores es limitado y existen muchos competidores.

Cuando la organización compite en una industria que presenta un rápido crecimiento.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de
suministro de materias primas.

Cuando es necesario controlar el costo de las materias primas para estabilizar el precio del producto.

Cuando el margen de utilidad de los proveedores es muy alto. Lo cual denota una oportunidad rentable.

Cuando la organización desea crecer en el mercado.

Cuando existe riesgo de que la organización sea multada por monopolio en un área geográfica.

Cuando la organización compite en una industria en crecimiento.

Cuando el aumento en las economías de escala resulta favorable.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar con éxito una organización
más grande.

Cuando dos o más organizaciones desean aprovechar una oportunidad en el mercado y necesitan
complementar recursos y capacidades.
Cuando los mercados actuales, NO están saturados con un producto o servicio determinado.

Cuando se puede lograr un aumento significativo, en la tasa de uso de los clientes actuales.

Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores ha disminuido y las ventas totales
de la industria han incrementado.

Cuando la correlación entre los montos de las venta y de los gastos en marketing ha sido históricamente
alta.

Cuando las economías de escala ofrecen ventajas competitivas.

Cuando los nuevos canales de distribución son confiables, económicos y de buena calidad.

Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.

Cuando existen mercados sin explotar o que aún no están saturados.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar operaciones mayores.

Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de producción.

Cuando la industria principal de la organización está desarrollando un alcance global.

Cuando existen productos exitosos en etapa de madurez, resulta favorable aprovechar el momento en
que los clientes están satisfechas para presentarles nuevos productos.

Cuando la organización compite en una industria de rápidos desarrollos tecnológicos.

Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento.

Cuando la organización tiene capacidad en materia de investigación, desarrollo e innovación.

Cuando la organización compite en un mercado cuyo crecimiento es lento o nulo.

Cuando agregar nuevos productos relacionados con los actuales mejora las ventas.

Cuando existe la posibilidad de ofrecer nuevos productos relacionados a precios competitivamente más
altos.

Cuando los productos nuevos y relacionados, tienen niveles de venta estacional que ayudan a
contrarrestar altibajos en la organización.

Cuando los productos de la organización atraviesan por declive en su ciclo de vida.

Cuando la organización cuenta con un equipo directivo sólido.


Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios actuales de la organización aumentarán
significativamente, tras integrar nuevos productos no relacionados.

Cuando la organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tomando
como parámetro sus bajos márgenes de utilidad y rendimiento.

Cuando los canales de distribución de una organización pueden utilizarse para comercializar nuevos
productos entre los clientes actuales.

Cuando la industria principal de la organización presenta un declive en sus ventas.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para competir con éxito en una nueva
industria.

Cuando la organización tiene la oportunidad de adquirir una empresa NO relacionada y representa una
atractiva oportunidad de inversión.

Cuando existe sinergia financiera entre la organización adquirente y la adquirida.

Cuando los mercados existentes para los productos actuales de la organización estén saturados.

Cuando existe riesgo de multas por monopolio contra una organización históricamente concentrada en
una sola industria.

Cuando la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado consistente en el
cumplimiento de sus objetivos y metas.

Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en una industria determinada.

Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja rentabilidad, baja motivación entre los
empleados y presión por parte de los accionistas por mejorar.

Cuando la organización no ha podido aprovechar las oportunidades, minimizar las amenazas, aprovechar
sus fortalezas y superar sus debilidades. En pocas palabras cuando los estrategas han fracasado en su
intento.

Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una importante reorganización interna.

Cuando la organización ha implementado una estrategia de recorte de gastos y NO ha obtenido los


resultados esperados.

Cuando una división requiere más de los recursos que la organización puede darle.

Cuando una división es responsable del bajo desempeño de la organización.

Cuando una división NO se adapta al resto de la organización.

Cuando se requiere de inmediato grandes cantidades de dinero y no se pueden obtener mediante otras
fuentes.

Cuando alguna acción gubernamental contra la formación de monopolio amenaza a la organización.


Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de haber implementado una estrategia de recorte de
gastos y desinversión.

Cuando la única opción es declararse en bancarrota. La estrategia más favorable es primero declararse
en quiebra y luego liquidar sus divisiones para recaudar capital.

Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de los activos de
la organización.

Cuando existen riesgos legales al no declararse en bancarota.

¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!


Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.

Cuando los productos de los competidores son idénticos y los suministros se pueden obtener fácilmente
con cualquier proveedor.

Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto, que además resulte valiosa para
los compradores.

Cuando la mayoría de compradores usan el producto de la misma forma.

Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro.

Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr precios bajos.

Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción, para atraer compradores y
desarrollar una base de clientes.

Cuando existen muchas formas de diferenciar el producto o servicio, y muchos compradores perciben el
valor de esas diferencias.

Cuando las necesidades y uso del comprador son diversas.

Cuando pocas empresas competidoras están aplicando un método de diferenciación similar.

Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira en torno a las características del producto
en rápida evolución.

Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y está en crecimiento.

Cuando los líderes de la industria, NO consideran que el nicho sea crucial para su propio éxito.

Cuando los líderes de la industria consideran, que es demasiado costoso o difícil satisfacer las
necesidades especializadas del nichos de mercado meta, al mismo tiempo que atiendan a los
consumidores del mercado general.

Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la empresa enfocada puede
elegir un nicho atractivo en términos competitivos y adecuados para sus propios recursos.

Cuando pocos rivales -si los hubiera- intentan especializarse en el miso segmento meta.
¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!

Cuando la oportunidad es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola empresa.

Cuando la industria requiere una gama más amplia de competencias y conocimiento.

Cuando dos más empresas pequeñas quieren competirle a una empresa mas grande.

Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología o implementar un estrategia
de liderazgo de cambio lo antes posible.

Cuando se desea obtener un mayor aprovechamiento de la capacidad instalada.

Cuando se desea explotar al máximo la fuerza de ventas existente.

Cuando se desea reducir gastos de personal administrativo.

Cuando se desea incursionar en economías de escala.

Cuando se quiere suavizar las tendencias estacionales de las ventas.

Cuando se requiere acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores.

Cuando es necesario adquirir o acceder a nuevas tecnologías.

Cuando se desea reducir gastos por obligaciones fiscales.


Cuando se desea un ahorro considerable de costos o se está implementando una reestructuración de
costos.

Cuando la organización quiere enfocar sus esfuerzos en el negocio central.

Cuando se desea mayor calidad a través de otras organizaciones especializadas.

Cuando la organización está en busca de conocimiento e innovación.

Cuando la organización requiere una fuente sostenible de talento humano, con habilidades
especializadas.

Cuando la estrategia para liderar el cambio lo requiere.

Cuando es necesario optimizar los tiempos de llegada del producto y/o servicio al mercado.

Cuando la estrategia requiere compartir o trasladar riesgos a terceros.

Cuando es necesario acceder a beneficios fiscales o reducir obligaciones fiscales.