vourbog Poulet WI Dims6610, P rer woevo Dent, eu FL awaas : OR bANIEACOUAL~ I, RETORNO A LA JAULA DE HIERR¢ EL ISOMORFISMO INSTITUCIONAL Y LA RACIONALIDAD COLECTIVA EN LOS CAMPOS ORGANIZACIONALES Paut J, DiMaccio, vy Watrer W. Powsu ‘Max Wanex advirti6, en The Protestan Ethic and the Spirit of Capitalism, que elespfritu racionalista que introdujo el ascetismo habla logrado un impul- s0 propio y que, en el capitalismo, ¢l orden racionalista se habfa convertido en una jaula de hierro en que la humanidad estaba presa, excepto por la posibilidad de un nuevo despertar profético, “quizé hasta que se haya que- mado la ultima tonelada de carbén” (Weber, 1952, pp. 181-182). En su en- sayo sobre la burocracia, Weber retoraé este tema y sostuvo que la buro- cracia, la manifestacién organizacional del esp{ritu racional, era un medio tan eficiente y poderoso de controlar a los hombres y las mujeres que, una vez establecida, no podia darse marcha atras al impuiso a fa burocrati- zacién (Weber (1922), 1978). 1La imagen de la jaula de hierco ha obsesionado a los estudiosos de la sociedad a medida que se aceleraba la burocratizacién. Pero aunque la bu- rocracia se ha ampliado continuamente en Jos 80 afios transcurridos desde que escribié Weber, nosotras sugerimos que el mecanismo de raciona- lizaci6n organizacional ha cambiado. Para Weber, la burocratizacién era resultado de tres causas felacionadas: la competencia entre las empresas capitalistas en el mercado; la competencia entre los Estados, la cual auntentaba fa necesicad de ios gobernantes de controlar a su personal y a sus ciudadanos; y Jas demandas burguesas por proteccién igual bajo la ley. De estas tres, la mas importante era el mercado competitive. "Hoy dia —es- cexibié Weber ((1922], 1978, p. 974)— Ia economia de mereado capitalista es la que mas demanda que los asuntos oficiales de la administracion sean rea- Iizados con precision, sin ambigitedades, continuamente y con tanta rapidez como sea posible. Por lo regular, las empresas capitalistas modernas muy grandes son modelos sin igual de estricta organizaci6n burocrética.” Nosotros afirmamos que las causas de la burocratizacién y racionali- zacidn tran cambiado, Ya se ha logrado la burocratizacién de las grandes empresas y del Estado. Las organizaciones siguen haciéndose mas homo- sgéneas y las burocracias siguen siendo la forma organizacional mas comin. Sin embargo, en la actualidad el cambio estructural en las organizaciones parece motivado cada vez menos por la competencia 0 por la necesidad de eficiencia. Por el contrario, afirmamos que la burocratizacién y otras for- 104 RETORNO A LAJAULA DE HIERRO 10s ‘mas de cambio organizacional ocurren como resultatio de procesos que Jhocen a las organizaciones més similares, aungue no necesariamente mas @ficientes, Sostenemos que la burocratizacién y otras formas de homo- eizacin surgen de la estructuraci6n de los campos organizacionales (Giddens, 1979). Este proceso, a su vez, es efectuado en gran medida por el Estado y las profesiones, que se han convertido en los grandes racionaliza- dores de fa segunda mitad det sigh xx. Por razones que explicaremos mas Sdelante, los campos organizacionales altamente estructurados proporcio- qian un contexto en que los esfuerzos individuales por tratar racionalinente on la incertidumbre y las limitaciones a menudo conducen, en conjunto, a Tahomogeneidad de estructura, cultura y produccién. LA-TEORIA ORGANIZACIONAL Y LA DIVERSIDAD ORGANIZACIONAL Mucha de la teorts organizacional moderna expone un mundo diverso y di- ferenciado de oxganizaciones y busca explicar la variaci6n én la estructura, y-conducta entre éstas (por ejemplo, Woodward, 1965; Child y Keser, 1981). Hannan y Freeman empiezan un importante articulo te6rico (1977) con la pregunta: “Por qué hay tantas clases de organizaciones?” Aun nuestras Tecologias de investigacién (por ejemplo, las basadas en el método de los ‘minimos cuadrados) estan orientadas a explicar la variacién, mas que su ausencia. Nosotros, en cambio, preguntamos: zpor qué hay una hoinogeneidad tan, sorprendente de formas y pricticas organizacionales? Y procuramos expli- car la homogeneidad, no la variacion, En las etapas fniciales de su ciclo de vida, los campos oxganizacionales mucstran una diversidad considerable en enfoques y fornias, No obstante, una vez que tin campo ha quedado bien éstablecido, hay un impulso inexorable hacia la homogeneizacion, Coser, Kadushin y Powell (1982) describen la evolucién det libro de texto Universitario estadunidense desde un periodo de diversidad inicial a la ac- tual hegemonfa de sélo dos modelos: el gran generalista burocratico y el pequetio especialista, Rothman (1980) describe el paso de varios modelos tompetitivos de educacién legal a dos enfoque dominantes. Starr (1980) proporciona evidencia de imitaciones en el desarrollo del campo de los hos- pitales; Tyack (1974) y Katz (1975) muestran un proceso similar en las es- ‘cuelas publicas; Barnouw (1966-1968) describe el desarrollo de formas do- rminantes en la industria de la radio; y DiMaggio (1982s, 1982b) muestra el surgimiento de modefos organizacionales dominantes para proporcionar alta cultura a finales del siglo x1x. En cada uno de estos casos vernos el surgimiento y estructuracién de un campo organizacional como resultado de las actividades de un conjunto diverso de organizaciones y, ademas, la homogeneizaci6n de estas organizaciones y también de las que ingresan por primera vez. cuando ya se han establecido los campos.108 LAS FORMULACIONES INICIALES. Por campo organizacional nos referimos a aquellas organizaciones que, en conjunto, constituyen un area reconocida de la vida institucional: fos pro- veedores principales, los consumidores de recursos y productos, las agencias reguladoras y otras crganizaciones que dan servicios 0 productos similares, La virtud de esta unidad de andlisis es que nos hace prestar atenci6n no solo a las empresas competidoras, como lo hace el enfoque de la poblacién, de Hannan y Freeman (1977), o'a las redes de organizaciones que real- mente interactan, como lo hace el enfoque de las redes interorganizacio- nales de Laumann, Galaskiewicz y Marsden (1978), sino también a la totali- dad de los actores importantes, Asf, la idea del campo abarea fa importancia tanto de la conerién (véanse Laumann, Galaskiewicz y Marsden 1978), como de laepuivadencia estructural (White, Boorman y Breiger, 1976).! La estructura de un campo organizacional no puede determinarse a priori, sino que debe definirse con base en la investigacién empfrica. Los campos ‘existen en la medida en que estan definidos institucionalmente. El proceso de definicién institucional, 0 “estructuracién”, consiste en cuatro etapas: un aumento en el grado de interaccién entre las organizaciones en el campo; el surgimiento de estructuras in ‘onales de dominio y de patrones de coalicion claramente definidos; un incremento en la carga de informa- etable, protec, también puede miigar as fuerza ea selecién108 LAS FORMULACIONES INICIALES. ciones més antiguas y grandes llegan a un punto en que pueden dominar sus ambjentes en vez de ajustarse a ellos. El concepto que mejor contiene el proceso de homogeneizacién es iso- ‘morfismo. Segtn la descripcién de Hawley (1968), el isomorfismo es un proceso limitador que obliga a una unidad en una poblacién a parecerse a otras unidades que enfreatan fas mismas condiciones ambientales. En el nivel de la poblacién, ese enfoque sugiere que las caracterfsticas organiza- Cionales se modifican en direccién a una creciente compatibilidad con las caracteristicas ambientales; el ntimero de organizaciones en una poblacién es una funcién de la capacidad de soporte ambiental, y la diversidad de Jas formas organizacionales es isomorfa a la diversidad ambiental. Hannan y Freeman (1977) han ampliado significativamente las ideas de Hawley. Ar gumentan que el isomorfismo puede darse porque se seleccionan formas tho Sptismas entré una poblacién de organizaciones 0 porque los que toman Jas decisiones organizacionales aprenden las respuestas adecuadas y en consecuencia ajustan su conducta. Hannan y Freeman se concentran casi ‘exclusivamente en el primer proceso: la selecci6n.s Siguiendo a Meyer (19836) y Fennel! (1980), sostenemos que hay dos tipos de isomorfismo: ef competitivo y el institucional. El articulo clasico de Hannan y Freeman (1977) y mucho de su trabajo reciente tratan del iso- ‘morfismo competitivo, suponienc una racionalidad de sistema que hace hincapié en la competencia del mercado, el cambio en los nichos y las medi das de ajuste. Esa perspectiva, pensamos, es més pertinente para los campos donde existe competencia libre y abierta. Explica partes del proceso de buro- ‘tatizacion que obsenis Weber y puede aplicarse a las primeras adopciones de la innovacién, pero no ofrece una imagen del todo adecuada del mundo modero de las organizaciones. Para este propésito, debe completarse con tun punto de vista institucional de la clase de isomorfismo que introdujo Kanter (1972, pp. 152-154) en su discusién de las fuerzas que presionan a las comunidades para adaptarse al mundo exterior. Como ha argumentado + adconvearo que Hannan y Freeman, npsotis hacemos hincapid en Ia adaptacign, pero no eatames supiiendo que las Acclones de los gerentes sn nsceariamentecouiepcay ch un Sentide de largo plazo De hecho, dos dels ues formas de somortomo deserts poserior ‘entemimlicey notmativo~ conllavan conduciasgereneiaies come supuesos cee se Can for squy ne como decioesetepcas onan, En geal ponwmos en ls de Juco ‘argumentor sobre as mcsivactones de los atoves gu sugiren na pol ad etre lo racional yp no racional La condta oven fas mevas pute st reeuva © Breracioal en el sentido de que raiea predisposicionesquoney, exquemas o lasiicaciones Drotundamente incorporads: la conducta ofentade s tt meta paste retoraarse sn com {rbuir al cumplimlente de gicka meta. Mientras que con Feeuenei os desees de fos gsrentes por aumentar la elctvidad de sus organisaciones pueden ser Ptesmediario del cambio iso ‘Porio, a nosoUos nos interes ia opeionsyposibles que fos Serentes considera, mae Que $8 motvos para leg determina ltemativas, En ovat pala, sepa si repos ‘ue [a comprension de lor acroresacerea de sus propiss conductas pucde eiptarss eh ie ‘ino aetna La tenia dl nomortsmo rsa ho sao ce ln chaos pacalnios de os ctores también de los determunantes esiracurales dl rango de elecsones que io stores Petiben como racials o prudent RBTORNO A LAJAULA DE HIERRO 10 Aldrich (1979, p. 165), “los principales factores que las organizaciones de- ten tener en cuenta Son las otras organizaciones”. Las organizaciones compiten no s6lo por recursos y clientes, sino también por poder politico y Iegitimidad institucional, por una buena condicién social y econémica.* El ‘concepto de isomorfismo institucional es un instrumento titil para atender la politica y la ceremonia que subyacen en gran parte de la vida organiza- cional medema. Tres mecanismos de cambio institucional isomorfo Identificamos tres mecanismos por medio de los cuales ocurre el cambio institucional isomorfo, cada uno con sus propias antecedentes: 1) el isomor- fismo coercitivo, que se debe 2 inffuencias politicas y al problema de legiti- rmidad; 2jetisomorfismo mimético, que resulta de respuestas estandares ala incertidumbre, y 3) el isomorfismo normativo, asociado con la profesionali- zacién. Esta tipologfa es analitica: los tipos no siempre son empfricamente distintos. Por ejemplo, los actores externos pueden inducir a una organi- zaci6n a ajustarse a sus similares al requerir que realice cierta tarea y especificar la profesion responsable de ejecutarla, O el cambio mimético puede reflejar incertidumbres construidas en el ambiente.7 No obstante, aunque los tres tipos se mezclan en ambientes empiricos, tienden a derivar de condiciones distintas y pueden conducir a resultados diferentes. Elisomorfismo coercitivo El isomorfismo coercitivo resulta de presiones tanto formales como infor- males que sobre unas organizaciones ejercen otras de las que dependen y que ejercen también las expectativas culturales en la sociedad dentro de la cual funcionan las organizaciones. Esas presiones se pueden sentir como tuna fuerza, persuasién o invitacién a coludirse. Ee algunas circunstancias, el cambio organizacional es la respuesta directa a un mandato del gobier- 1: Jos fabricames adoptan nuevas tecnologias para controlar la contami nacién a fin de sujetarse a las regulaciones gubemnamentales; las empresas ro lucrativas evan registros de su contabilidad y contratan contadores para cumplir con los requisitos fiscales legales; y las organizaciones em- plean funcionarios de accién afirmativa para evitar alegatos de discrimi- racién en su contra, Las escuelas canalizan a los estudiantes especiales y «carroll y Delacreix (1982) reconocen claramente eto ¢ inclayen la lgitimidad politica ¢ lnuitucional como un recurso importante Aldrich (1979) ha argumentado que la perspective dels poblacidn debe restar stancon alas tendencias historcas ya fos cambios elas instr ‘Sones legalesy politica John Mesersugirio este punto Le agradecemes sus ample comentarios0 LAS FORMULACIONES INICIALES contratan profesores de educacién especial, cultivan relaciones con las aso. ciaciones de profesores y padres de familia y con los administradores cor. quienes tratan, y promuigan planes de estudio que se ajustan a las norrnas del Estado (Meyer, Scott y Deal, 1981). El hecho de que estos cambios sean. en gran medida ceremoniales no significa que no tengan consecuencias. ‘Como argumentaron Ritti y Goldner (1979), el persona} participa en una defensa de sus finciones que a largo plazo puede modificar las relaciones de poder dentro de las organizaciones. La existencia de un ambiente legal comtin afecta muchos aspectos de li conducta y estructura de una organizaci6n. Weber indicé el profundo impacto de un sistema racionalizado y complejo de ley contractual que requiere los controles organizacionales necesarios para cumplir con com- romisos legales. Otros requisitos legales y téenicos del Estado —tas vicisi- tudes del ciclo presupuestario, la ubicuidad de ciertos afios fiscales, los informes anuales y los requisitos de informes financieres que aseguran la clegibilidad para recibir contratos o fondos federales— también determi nan las organizaciones de maneras similares. Pfeffer y Salancik (1978, pp. 188-224) se han referido a como las organizaciones que se enfrentan a una interdependencia no manejable procuran utilizar el mayor poder del sistema social més grande y su gobierno para eliminar dificultades 0 satis- facer necesidades. Observan que los ambientes construidos politicamente tienen des caractertstieas: a menudo los que toman las decisiones politicas no experimentan las consecuencias de sus acciones; y las decisiones polt- ticas se aplican de manera general a toda clase de organizaciones, lo que hace esas decisiones menos adaptativas y menos flexibles. Meyer y Rowan (1977) han argumentado convinicentemente gue, a medida, ‘que los Estados racionalizados y otras grandes organizaciones racionales extienden su dominio sobre mds escenarios de la vida social, las estruc- turas organizacionales reflejan ms las reglas institucionalizadas y legiti- madas por y dentro del Estado (véase también Meyer y Hannan, 1979). Como consecuencia, las organizaciones son cada vez mas homogéneas dentro de ciertos dominios y estén organizadas cada vez més en tomo a ni- tuales de adaptacién a instituciones mas amplias. Al mismo tiempo, las onganizaciones estan cada vez menos determinadas estructuraimente por Jas limitaciones que presentar las actividades técnicas y cada vez menos unidas por los controles de produccién. En esas circunstancias, las orga- nizaciones emplean controles ritualizados de acreditamiento y solidaridad de grupo. La imposicion directa de procedimientos de operacién esténdar y de reglas y estructuras legitimadas también ocurre fuera del area gubernamen- tal. Michael Sedlak (1981) ha documentado las formas en que durante la década de los treinta United Charities aiteré y homogeneizé las estructuras, ‘meétodos y flosofias de las agencias de servicio social que dependian de ella. ‘Amedida que aumentan el tamafio y los propésitos de los grupos de grandes RETORNO ALAJAULA DE HIERRO. m empresas, no ¢s forzoso que se impongan criterios de desempefio estindar fobre las Subsidiarias, pero es comiin que éstas sf se sujeten a mecanisenos ge informacién estandar (Coser, Kadushin y Powell, 1982). Se obliga a las. subsidiarias a adoptar practicas de contabilidad, evaluaciones de desem- petio y planes presupuestales compatibles con las politicas de las empresas matrices. Una variedad de infraestructuras de servicio, a menudo propor- < cionadas por empresas monopélicas —por ejemplo, telecomunicaciones y gransporte—, ejerce presiones comunes sobre las organizaciones que las uusan, De este modo, la expansién del Estado central, la centralizacion del capital y la coordinacién de la filantropfa apoyaz la homogeneizacién de los modelos organizacionales a través de relaciones de autoridad directas. ©’ Hasta ahora nos hemos referido s6lo a la imposicién directa y explicita de modelos de organizacién sobre organizaciones dependientes; sin em- bargo, el isomorfismo cocrcitivo puede ser mas sutil y menos explicito de lo que estos ejemplos sugieren, Milofsky (1981) ha descrito como las orga- nizaciones de vecinos en las comunidades urbanas, muchas de Jas cuales estan comprometidas con la democracla participativa, desarrollan jerar- aqufas organizacionales para obtener apoyo de organizaciones donantes que estin organizadas més jerérquicamente. De manera parecida, Swidler (1979) describe las tensiones en las escuelas libres que ella estudié por la necesidad de tener un “director” para negociar con el superintendente de distrito y para representar la escuela ante las agencias externas. En gene- ral, la necesidad de dar un lugar a la responsabilidad y autoridad geren- ciales por lo menos de manera ceremonial en un papel definido formal- mente a fin de Interactuer con organizaciones jerérquicas es un obstéculo ‘sonstante para la conservacién de formas organizacionales igualltarias 0 colectivas (Kanter, 1972; Rothschild-Whitt, 1979), Procesos miméticos ‘Sin embargo, no todo isomorfismo institucional se deriva de la autoridad coercitive. La incertidumbre también es una fuerza poderosa que propicia lnimitacién, Cuando se entienden poco las tecnologias organizacionales (March y Olsen, 1976), cuando las metas son ambiguas o cuando el ambien- te crea incertidumbre simbélica, las organizaciones pueden construirse siguiendo el modelo de otras organizaciones. Las ventajas de la conducta mimética son considerables; cuando wna organizacién enfrenta un proble- ma de causas ambiguas 0 soluciones poco claras, la busqueda en otras erganizaciones puede dar una solucién viable con pocos gastos (Cyert y March, 1963). El modelado, como usamos ¢] término, es una respuesta a la incertidum- bre. La organizacién de la que se toma el modelo puede no estar cons- siente de ello o puede no desear ser copiada; solamente sirve come una12 LAS FORMULACIONES INICIALES fuente conveniente de practicas que la organizacién que las toma prestadas puede usar. Los modelos pueden difundirse involuntaria 0 indirectamente mediante transferencia 9 rotacion de empleados, 0 explicitamente me- diante organizaciones como las empresas consultoras 0 las confedera- ciones industriales. Incluso la innovacién puede explicarse por el mode- lado organizacional. Como ha observado Alchian (1950): ‘Aunque es cierto que hay quienes hacen innovaciones conscientemente, hay quienes, en sus esfuerzos imperfectos por imitar a otros, de modo inconscieate innovan al adquinr involuntariamente atributos Gnicos inesperados o no busca. ddos que en las circunstancias prevalecientes demuestran ser en parte respon sables del éxito, Otros, a su vez, intentarén copiar la singularidad, y el proceso de innovacién-imitacion continda {pp. 218-219) Uno de los ejemplos mas sorprendentes de modelado fue el esfuerzo de os modemnizadores japoneses de finales del siglo xx por modelar nuevas iniciativas gubernamentales con base en prototipos oecidentales aparen- temente exitosos. Asi, el gobierno imperial envi6 a sus funcionarios a ¢s- tudiar los tribunales, el ejército y la policia en Francia, la armada y el sis- tema postal de la Gran Bretafa, y los bancos y la educacién artistica en los, Estados Unidos (véase Westney, 1987). Ahora las empresas estadunidenses estan devolviendo el cumplido al poner en practica (sus percepciones de) los modelos japoneses para hacer frente a los dificiles problemas de la pro- ductividad y del personal en sus propias compafiias. La répida prolife- raciGn de los circulos de calidad y de los temas de la calidad de vida en las ‘empresas estadunidenses es, al menos en parte, un intento de modelar imi xando fos éxitos japoneses y europeos. Estos desarrollo también tienen un aspecto ritual; las compahtas adoptan esas “innovaciones” para reforzar su legitimidad, para demostrar que por lo menos tratan de mejorar las con- diciones de trabajo, Mas generalmente, cuanto mayor sea la cantidad de personal empleado por una organizacién, 6 de los clientes los que sirve, mas fuerte seré la presion sobre ésta para proporcionar los programas y servicios que oftecen otras organizaciones. Asi, una fuerza de trabajo capacitado 0 una amplia base de clientes puede propiciar el isomorfismo mimeético, Gran parte de la homogeneidad en las estructuras organizacionales pro- viene del hecho de que, a pesar de una considerable busqueda de diversi dad, hay relativamente poca variacién de la cual seleccionar. Las nuevas organizaciones se modelan con base en las antiguas por la econornia, y los gerentes buscan afanosamente modelos a partir de los cuales constrvir: (Kimberly, 1980). De este modo, en las artes uno puede encontrar libros de texto sobre como organizar un consejo de artes de la comunidad o como empezar tina asociacién de mujeres que apoyen una sinfénica, Las grandes onganizaciones eligen entre un conjunto relativamente pequeno de empre- RETORNO A LAJAULA DE HIERRO na sas consultoras importantes, que, como Johnny Appleseeds,s difunden lunos cuantos modelos organizacionales por todas partes. Esos modelos son poderosos porque se observan los cambios estructurales, mientras que Jes cambios en la politica y la estrategia no se observan facilmente. Con la asesorfa de una importante empresa consultora, una gran estacién piblica metropolitan de televisin cambi6 de un disefo funcional a una estrue- tura multidivisional. Los ejecutivos de la estacidn eran escéplicns respecto a-que la nueva estructura fuera mas eficiente; de hecho, ahora algunos ser- vicios se habfan duplicado en las divisiones. Pero estaban convencides de que el nuevo disetio llevarfa un poderoso mensaje a las empresas lucrativas con las que trataba regularmente la estacién, Estas empresas, ya fuera en el papel de colaboradoras corporativas 0 en el de socios potenciales en empresas conjuntas, verfan la reorganizacién como una sedial de que “la adormecida estacién no lucrativa se estaba interesando mas en hacer nego- cios” (Powell, 1988). La historia de la reforma gerencial en las agencias gubernamentales de los Estados Unidos, notables por la ambigledad de sus metas, es pricticamente un ejemplo de libro de texto sobre el modelo Isomorfo, desde el rrp de la era de McNamara hasta el presupuesto de base cero del gobierno de Carter, Las organizaciones tienden a modelarse a sf mismas siguiendo organiza: ciones similares en su campo, las cuales Jes parecen mas legitimas o xi. tosas. Quizd la ubicuidad de ciertas clases de arreglos estructurales puede atvibuirse més a la universalidad de los procesos miméticos que @ cual. quier evidencia concreta de que las modelos adoptados aumentan la eficien- cia. John Meyer (1981) afirma que es facil predecir la organizaci6n del go. biemo de una nueva nacién sin saber nada de fa nacién misma, ya que “las naciones periféricas son mas iscmorfas en formas administrativas y patrones econémicos— de lo que cualquier teorfa del sistema mundial de la division econ6mica del trabajo nos haria suponer” Presiones normativas La tercera fuente del cambio organizacional isomorfo es normativa y se debe principalmente a la profesionalizacion. De acuerdo con Larson (1977) ¥ Collins (1979), interpretamos la profesionalizacion como la lucha colecti- va de los miembros de una ocupacién por definir las condiciones y métodos de su trabajo, por “controlar la produccién de los productores” (Larson, 1977, pp. 49-52) y por establecer una base cognoscitiva y la legitimidad de ‘su autonomfa ocupacional. Como seiala Larson, el proyecto profesional ara vez se logra con éxito total. Los profesionales deben hacer compro: nero estadunidense que secoris los Popularmente se le conocia {BL autor se refiere a John Chapman (1774-1865), temtorios para difundir la siemlsra de semilias de inancano. ‘ome Johnny Appleseeds uanito Semilla de Manzano’ (216 LAS FORMULACIONES INICIALES misos con clientes, jefes o reguladores no profesionales. El crecimiento reciente mas importante en las profesiones se ha dado entre los profesiona~ les del campo organizacional, en particular entre los gerentes y el personal especializado de las grandes organizaciones. La creciente profesiona- lizacion de los trabajadores cuyos futuros estan vinculados inextricable- ‘mente con los destinos de las organizaciones que los emplean esté hacien- do obsoleta la dicotomfa entre el compromiso organizacional y la lealtad profesional que caracteriz6 a los profesionales tradicionales en organiza- Giones anteriores (Hall, 1968). Las profesiones estén sujetas a las mismas presiones coercitivas y miméticas que las organizaciones. Adems, aunque Varias clases de profesionales dentro de una organizacién pueden diferir, presentan gran similitud con sus contrapartes profesionales en otras orga- hizaciones. Por afiadidura, en muchos casos, el Estado asigna tanto poder a los profesionales como el que crean las actividades de las profesiones. Dos aspectos de la profesionalizacion son fuentes importantes de isomor- fismo. Uno es que la educacién formal y la legitimidad tienen una base ‘cognoscitiva producida por especialistas tniversitarios; el segundo es el cre- ‘imiento y complejidad de redes profesionales que van més allé de una sola’ ‘organizacion y a través de las cuales se difunden répidamente los nuevos, modelos. Las universidades y las instituciones de enseftanza técnica profe- sional son centros importantes para el desarrollo de normas organizacio- rales entre los gerentes profesionales y su personal. Las asociaciones profe- sionales y las de oficios son otra vfa para la definicién y promulgacién de_ reglas sobre la conducta organizacional y profesional. Esos mecanismos ‘crean iodividuos casi intercambiables que ocupan posiciones semejantes en. un rango de organizaciones y poseen orientacin y disposicion similares, las Cciales pueden superar las variaciones en la tradicién y el control que de otra ‘manera podrian determinar la conducta organizacional (Perrow, 1974). ‘Un mecanismo relevante para alentar el isomorfismo normativo es la f+ tracién de personal. En muchos campos organizacionales, la filtracién. ‘ocurre al contratar individues que provienen de empresas dentro de la mis- ‘ma industria; por medio del reclutamiento de personal que hace carreras. cortas en un limitado ntimero de instituciones de ensefianza; mediante pricticas de promocién comunes, como la de contratar siempre ejecutivos de alto nivel de departamentos financieros o legales; y por Jos requerimiett~ tos de gran habilidad para determinados trabajos. Muchas carreras profe- sionales se reservan tan celosamente, tanto en las exigencias para el ingreso; ‘como durante el progreso de la carrera, que no es posible distinguir a los} individuos que legan a la cima. March y March (1977) descubrieron que los individuos que eran superintendentes escolares en Wisconsin tenfani antecedentes y orientaciones tan parecidas que el progreso futuro ep sus ca~ rreras era aleatorio e impredecible. Hirsch y Whisler (1982) descubrieron| luna semejante ausencia de variacién entre fos 500 miembros de juntas directivas que aparecen en la lista de Fortune. Ademés, los individuos en’ RETORNO A LAJAULA be HIERRO us ‘un campo organizacional pasaron por una asociacién anticipada con res- 1a las expectativas comunes sobre su conducta personal, !a manera adecuada de vestir, los vocabularios organizacionales (Cicourel, 1970; Williamson, 1975) y los métodos normales de hablar, bromear o dirigirse 2 ‘otros (Ouchi, 1980). En particular, ex las industrias con una orientacién de servicio o financiera (Collins, 1979, argumenta que la importancia de las credenciales es més fuerte en estas reas), la filtracién del personal se ima a lo que Kanter (1977) llama “Ia reproduccién homosexual de la sgerencia”. En la medida en que los gerentes y el personal clave se seleccio- nan de las universidades y son filtrados con base en atributos comunes, tenderdn a considerar los problemas de manera similar, a ver las mismas polfticas, procedimientos y estructuras, como si estuvieran sancionados y Iegitimados normativamente, y tomarén sus decisiones en forma muy parecida. ‘Los que logran cursar una carrera profesional y evadir de alguna manera el proceso de filtracién —por ejemplo, oficiales judfos en la armada, muje- res corredoras de bolsa o ejecutvos negros en los seguros— probablemente se verdn sometidos a una profunda socializacién en el trabajo. En la me- dida en que Jas organizaciones en un campo difieren y la socializacin ‘ccurre en el trabajo, ésta puede fortalecer, en vex de debilitar, las diferen- cias entre las organizaciones, Pero cuando las organizaciones en un campo son similares y la socializacién profesional se leva a cabo en talleres de la asociacién de los trabajadores, programas educativos dentro del servicio, arreglos con consultores, redes de relaciones entre los patrones y las escue- las de nivel profesional y en las paginas de las revistas comerciales, la socializacion acta como una fuerza isomorfa. La profesionalizacion de la gerencia tiende a ocurrir junto con la estruc- turacién de los campos organizacionales. El intercambio de informacién entre los profesionales ayuda a contribuir a una jerarqufa comiinmente reco- nocida de estatus, centro y periferia, que se convierte en una matriz para los flujos de informacion y el movimiento del personal entre las organiza- ciones. Este ordenamiento del estatus ocurre por medios formales ¢ infor- ‘males, La designaci6n de algunas grandes empresas en una industria como agentes de negociacién clave entre los sindicatos y las gerencias puede con- vertir esas empresas centrales en eje de otros aspectos. El reconocimiento que hace el gobierno de las empresas u organizaciones clave al cederles el proceso de contratacion puede dar a estas orgenizaciones legitimidad y vi- sibilidad y hacer que las empresas competidoras copien aspectos de su ¢s- tructura 0 procedimientos de operacién con la esperanza de obtener re- ‘compensas similares. Las asociaciones profesionales 0 de los trabajadores proporcionan foros en los que se reconocen las organizaciones centrales y ‘su personal se le dan posiciones de influencia sustantiva o ceremonial. Los gerentes en organizaciones muy notables pueden, a su vez, ver reforzado su nivel mediante la representacién en las juntas de otras organizaciones,16 LAS FORMULACIONES INICIALES la participacién en los consejos de una industria o interindustriales y en las consultas que hacen las agencias del gobierno (Useem, 1979). En el sector no lucrativo, donde no existen barreras legales para la colusiOn, la estruc- turacién puede proceder incluso més rapido. De este medo, los producto- res ejecutivos 0 los directores artisticos de los principales teatros encabezan los comités de las asociaciones profesionales 0 gremiales, son miembros de los comités gubernamentales o privados que conceden donaciones, dan consultoria como gerentes financiados por el gobierno © por fundaciones rivadas a los teatros pequefios 0 son miembros de las juntas de organiza ciones mas pequefias, lo que se suma al reforzamiento y ampliacion de su ‘status por las donaciones que sus teatros reciben de las fuentes de finan- ciamiento gubernamentales, empresariales o de las fundactones (DiMaggio, 1983). Esas organizaciones centrales sirven a la vez como modelos activos y pasivos; sus poiftcas y estructuras sern copiadas en todos sus campos. Se fortalece su posicién central a medida que gerentes y personal que se su- peran procuran asegurarse posiciones en esas organizaciones centrales a fin de promover sus propias carreras. Los aspirantes a gerentes pueden pasar por una socializacién anticipada de las normas y costumbres de las. organizaciones a las que desean ingresar. Las trayectorias de las carreras también pueden conllevar movimientos que van desde las posiciones de ingreso a las organizaciones centrales hasta las posiciones de gerencia media en organizaciones periféricas. La homiogeneizacién estructural, también, fomenta los flujos de personal dentro de un campo organiza- ional, por ejemplo: la existencia de titulos de carrera y trayectorias co- munes (como las de ayudante, adjunto y profesor) con significados de comprensién comin, Puede esperarse gue cada uno de los procesos institucionales isomorfos proceda por falta de prueba de que aumenta la eficiencia organizacional| interna. En la medida en que se fortalece la efectividad organizacional, a menudo la razén es que se recompensa a las organizaciones por su simi- Lbtud con otras organizaciones de su campo. Esta semejanza puede fecilitar {que las organizaciones hagan transacciones cov otras organizaciones, atrai- ‘gan personal que desea hacer carrera, sean reconacidas como legitimas y' de buena reputacién y queden inciuidas en categorfas administrativas que definen la clegibilidad para donaciones y contratos-piblicos y privados.. ‘Sin embargo, nada de esto asegura que las organizaciones conformistas se esempefien de manera més eficiente que sus contrapartes desviadas. Las presiones por la eficiencia competitiva también se reducen en} muchos campos porque el nimero de organizaciones es limitado y hay} fuertes barreras fiscales y legales para ingresar y salic. Lee (1971, p. 51) sostiene que ésta ¢s la razbn de que los administradores de hospitsles se} preocupen menos por el uso eficiente de los recursos y mas por la compe Tencia en pos de estatus y paridad en el prestigio. Fennell (1980) observa) RETORNO A LAJAULA DE HIFKRO nt gue fos hospitales son un sistema de mercado deficiente porque los pacientes carecen del conocimiento necesario de intercambio potencial de Socios y precios. La autora argumenta que los doctores y los administra- ores de hospitales en realidad son consumidores. La competencia entre los hospitales se basa en “atraer doctores que, a su vez, levan sus pacientes al hospital’. Fennell concluye que ‘Los hospitales funcional de acuerdo con una norma de Jegitimidad social que Frecuentemente entra en conflicto con las consideraciones de mercado de la ef- ciencia y la racionalidad det sistema, Aparentemente, los hospitales pueden ‘aumentar el rango de sus servicios no porque haya necesidad real de un servicio © instalaci6n en particular dentro de la poblacién de pacientes, sino porque s6lo 2 les considerara buenos hospitales si pueden ofrecer todo lo que otros hospi tales en Ia zona ofrecen (p. 505], Estos resultados sugieren un patron més general. Los campos organiza- cionales que incluyen una gran fuerza de trabajo capacitada profesional. mente estarén motivados sobre todo por la competencia en pes del estatus. El prestigio y los recursos organizacionales son elementos clave para atraer profesionales. Este proceso fayorece la homogeneizacion a medida {que las organizaciones procuran proporcionar los mismos beneficios y ser vicios que Sus competidores. ELEMENTOS QUE PERMITEN PREDECIR EL CAMBIO ISOMORFO De nuestra discusién sobre los mecanismos por los que ocurre el cambio isomorfo se deriva que debemos ser capaces de predecir empiricamente cudles campos organizacionales serin mas homogéneos en estructura, pro- ceso y conducta, Si bien una prueba empirica de esas predicciones esti mas allé de los propésitos de este capitulo, en ultima instancia el valor de nues- tra perspectiva radica en su utilidad de prediccién. No se supone que exponemos a continuaci6n hipétesis que agoten el universo de elementos gue permiten predecir el cambio isomorio, sino solamente sugerimos varias hipdtesis que pueden seguirse, usando las datos sobre las caracterts- ticas de las organizaciones en un campo, ya sea en varios sectores 0, pre- feriblemente, en el tiempo. Las hipdtesis se rigen de modo implicito por su: ppuestos ceteris paribus, en particular en lo que respecta a tamano, tecnologia yccentralizacién de los recursos externas. Elementos que permiten predecir en el nivel organizacional La medida y la tasa a la que cambian las organizaciones en un campo para asemejarse a otras varfan. Algunas organizaciones responden répidamente18 LAS FORMULACIONES INICIALES alas presiones externas; otras sélo cambian después de up largo periodo de resistencia. Las primeras dos hipétesis se derivan de nuestra discusion del isomorfismo coercitivo y de las imitaciones. Hipétesis 4-1. Cuanto mayor es la dependencia de una organizacion respecto de otra, mds se asemejard a esa organizacién en estructura, ambiente y foco de conducta, Si seguimos a Thompson (1967) y a Pfeffer y Salancik (1978), ‘esta proposicién reconoce la mayor habilidad de las organizaciones para resistir las demandas de organizaciones de las que no dependen. La depen- dencia leva al cambio isomorfo. En las relaciones de intercambio se crean_ presiones coercitivas. Como ha mostrado Williamson (1979), los intercam- bios se caracterizan por inversiones especificas de transacciones tanto en conocimiento como en equipo. Una vez que una organizacién elige aun proveedor o distribuidor especifico para ciertas partes o servicios, el pro- veedor o distribuidor se hace experto en el desempetio de la tarea y des- arrolla un conocimiento idiosincrasico de la relacién de intercambio. Le onganizacién llega a confiar en el proveedor 0 distribuidor y esas inver- siones especificas de transacciones dan a! proveedor 0 distribuidor consi. derables ventajas en cualquier competencia subsecuente con otros proves. dores o distribuidores. Hipotesis 4-2. Canto mayor es la centralizacién de la oferta de recursos de 1a organizaci6n A, mayor serd el grado en que la organizacion a cambiard iso- mérficamente a fin de parecerse a las organizaciones de las que depende en cuanto a sus recursos, Como observa Thompson (1967), las onganizaciones ‘que dependen de las mismas fuentes en cuanto a financiamiento, personal ¥ legitimidad estarsin mas sujetas a los deseos de los proveedores de recur- sos que las organizaciones que pueden contraponer una fuente de apoyo a otra, En los casos en que no estan fécilmente disponibles fuentes alterna tivas, o en los que se requiere esfuerzo para localizarlas, la parte més fuerte de la transaccién puede obligar a la mas débil a adoptar sus précticas y ajustarse a sus necesidades (véase Powell, 1983), Las hipétesis tercera y cuarta se derivan de nuestra discusién sobre el isomorfismo mimético, el modelado y la incertidumbre. Hipotesis 4-3. Cuanto mds incierta es la relaci6n entre los medios y los fines, ‘mayor serd el grado en que una organizacion se construird siguiendo el modelo de organizaciones que le parecer exitosas. El proceso mimético del pensa- miento implicito en la biisqueda de los modelos es caracteristico del cam- bio en organizaciones en que las tecnologfas clave apenas se comprenden (March y Cohen, 1974). Aqu{ nuestra prediccién difiere un poco de la de Meyer y Rowan (1977), quienes argumentan, como nosotres, que las orga~ nizaciones que carecen de tecnologtas bien definidas importarn reglas y récticas institucionalizadas. Meyer y Rowan proponen un vinculo débill centre las pricticas externas legitimadas y la conducta organizacional inter- na, Desde el punto de vista de un ecologista, es més probable que las orga- nizaciones vinculadas débilmente tengan variaciones internas. Por el con- RETORNO ALA JAULA DE HIERRO us trario, junto con mas pricticas ceremoniales esperamos cambios significa- tivos internos y, por tanto, mayor homogeneidad y menos variacién, La con~ tencia interna de esta clase es un medio importante de coordinacin jnterorganizacional. También aumenta la estabilidad organizacional. Hiipétesis A-4. Cuanto mds azcbiguas son las metas de una organizacion, mayor serd el grado en que la organizaciOn se construird siguiendo el modelo organizaciones que le parecen exitosas. Hay dos razones para este mode- Jo, Primero, las organizaciones con metas ambiguas o disputadas proba- blemente dependerén mucho de sus apariencias de legitimidad. Para esas ‘onganizaciones puede ser ventajoso satisfacer las expectativas de impor- {antes organizaciones o personas relacionadas con ellas sobre la forma en que deben estar disefiadas y funcionar. A diferencia de nuestro punto de vista, los ecologistas argumentarfan que las organizaciones que copian a otras por fo general no tienen ninguna ventaja competitiva. Nosotros afir- amos que, en la mayorfa de las situaciones, la dependencia respecto de procedimientos establecidos, legitimados, refuerza la legitimidad organiza. cional y las caracterfsticas de supervivencia. Una segunda raz6n para el ‘modelado se encuentra en las situaciones en que el conflicta por las metas ‘organizacionales se reprime en aras de la armonta; de este modo, a los par- ticipantes les es mds facil imitar otras organizaciones que tomar decisiones con base en anlisis sistemdticos de las metas, pues esos andlisis resul- tarfan dolorasos o perturbadores. Las hipétesis quinta y sexta se basan en nuestra discusién de los proce- +05 normativos que se encuentran en las organizaciones profesionales. Hipétesis as. Cuanto mayor es la dependencia respecto de las acredita- tiones académicas al elegir personal gerencial y de otra nivel, mayor seré el srado en que una organizacion se parecerd a otras en su campo. Los solici- tantes con acreditaciones académicas ya han pasado por un proceso de socializaci6n en los programas universitarios y, por tanto, es mas probable que hayan internalizado las normas vigentes y los modelos organiza- cionales predominantes. Hip6tesis a-6. Cuanto mayor es la participacién de los gerentes organiza- cionales en las asociaciones profestonales y gremiales, tanto mds probable serd que la organizacin sea, 0 se vuelva, similar a las otras organizaciones en su campo. Esta hip6tesis es paralela al punto de vista institucional de que ‘cuanto més elaboradas son las redes de relaciones entre las organizaciones ‘ysus miembros, mayor ser4 la organizaci6n colectiva del ambiente (Meyer y Rowan, 1977). Elementos que permiten predecir en el nivel de campo Las siguientes seis hip6tesis describen los efectos esperados de varias ca- vacterfsticas del campo organizacional sobre el grado de isomorfismo en0 LAS FORMULACIONES INICIALES lun campo determinado, Como el efecto del isomorfismo institucional es la homogeneizacién, el mejor indicador del cambio isomorfo es una disminu- cién en la variacién y la diversidad, que se puede medir a través de las, ‘menores desviaciones esténdar de los valores de indicadores seleccionados en un conjunto de organizaciones. Los indicadores clave variardn segtin la naturaleza del campo y el interés del investigador. Sin embargo, en todos los casos se espera que las medidas en el nivel de campo afecten las organi- zaciones en iin campo, independientemente de los valores que obtenga la organizacién en medidas relacionadas con el nivel organizacional. Hipétesis 8-1. Cuanto mayor es el grado en que un campo organizacional depende de una sola {o varias similares) fuente(s}de apoyo para recursos vi- tales, mayor serd el nivel de isomorfismo. La centralizacion de los recursos dentro de un campo causa directamente la homogeneizacién al colocar las, otganizaciones bajo presiones similares de los proveedores de recursos, € interactia con la incertidumbre y la ambigiiedad de las metas para aumen- tar su efecto. Esta hipdtesis es congruente con el argumento del ecologista de que el nimero de formas organizacionales est4 determinado por la dis- tribuci6n de los recursos en el ambiente y por los términos en que estén disponibles los recursos. Hipétesis 8-2. Cuanto mayor es el grado en que las organizaciones en un ‘campo realizan transacciones con agencias del Estado, mayor sert el grado de isomorfismo en el campo entero. Esta hipdtesis se deriva no s6lo de la ante rior, sino también de dos elementos de las transacciones entre los sectores privado y estatal: su limitaciGn de las reglas y le racionalidad formal, y la insistencia de los actores gubernamentales en las reglas institucionales ‘Ademnas, rutinariamente el gobierno federal designa los estandares indus- triales para un campo entero, los cuales requieren ser adoptados por todas las empresas competidoras. John Meyer (1980) atgumenta convincente- mente que los aspectos de una organizacién que se ven afectados por las transacciones con el Estado difieren en la medida en que la pazticipacion del Estado es unitaria o esté fragmentada entre varias agencias piblicas. ‘Las hipotesis segunda y cuarta se derivan de nuestra discusién del cam- bio isomorfo que resulta de la incertidumbre y del modelado. Hipotesis 8-3. Cuanto menor es el nimero de modelos organizacionales alternativos visibles en un campo, mayor serd la tasa de isomorfismo en ese campo. Las predicciones de esta hipdtesis son menos especificas que las de ‘otras y requieren un refinamiento adicional; pero nuestro argumento es que, para cualquier dimensién pertinente de las estrategias o estructuras organizacionales en un campo organizacional, habra un nivel de umbral, 0 punto de impulso, més all4 del cual la adopcién de la forma dominante provederé cada vez mas répido (Granovetter, 1978; Boorman y Levitt, 1979). Hipotesis 3-4. Cuanto mayor es el grado de incertidumbre de las tec- RETORNO ALA JAULA DE HIERRO ma ologias 0 de ambigiiedades de las metas dentro de un campo, mayor seré la asa de cambio isomorfo. Un poco en contra de la intuicién, los aumentos ‘abruptos en la incertidumbre y la ambigtiedad, después de breves periodos Ge experimentacion motivada ideolégicamente, deben conducir a un répi- do cambio isomorfo, Como en el caso de 4-4, la ambigitedad y la incer- tidumbre pueden ser una funcién de la definicién ambiental y, en cualquier ‘caso, interactuar tanto con la centralizacién de recursos (A-1, 42, Bi, B2) ‘como con la profesionalizacion y estructuracién (As, 46, Bs, 8-6). Ademas, ‘enlos campos que se caracterizan por un alto grado de incertidumbre, los recién ingresados, que podrfan servir como fuentes de innovacion y va- Hacion, procurarin superar las desventajas de su reciente ingreso a través de la imitacién de las pricticas establecidas dentro del campo. ‘Las dos hipdtesis finales en esta seccién se derivan de nuestra discusién de la filtracién, socializacion y estructuracién profesionzales, Hipétesis 8-5. Cuanto mayor es el grado de profesionalizacion en tn car- ‘po, mayor serd el cambio institucional isomorfo. La profesionalizacion puede medirse mediante la universalidad de los requerimientos de acre- ditacin, la solidez de los programas de capacitacion de posgrado o la vita- lidad de las asociaciones profesionales o gremiales, Hipéresis 8-6, Cuanto mayor es el grado de estructuracion de un campo, mayor serd el grado de isomorfismo. Los campos que tienen centros, perife- rias y érdenes segiin estatus estables y reconocidos ampliamente serdin mas homogéneos porque la estructura de difusion para nuevos modelos y nor- mas es mas rutinaria y porque es mayor el nivel de interaccién entre las corganizaciones en el campo. Si bien la estructuracion quizd no se preste a ser medida ficilmente, se podria estimar de manera burda utilizando medi- das conocidas como los coeficientes de concentracién, las estudios de repu- tacién roediante entrevisias o los datos sobre caracteristicas de las redes. Esta exposicién esquematica de una docena de hipétesis que relacionan 1 grado de isomorfismo con atributos seleccionados de las onganizaciones y de los campos organizacionales no constituye una agenda completa para lnevaluacién empirica de nuestra perspectiva. No hemos diseutido las no linealidades esperadas y los efectos tope sobre las relaciones que hemos propuesto. Tampoco hemos abordado la cuestién de los indicadores que deben usarse para medir la homogeneidad. Las organizaciones en un campo pueden ser muy diversas en algunas dimensiones y no obstante ser muy homogéneas en otras. Aunque sospechamos, en general, que la tasa a la que las desviaciones esténdares de los indicadores estructurales 0 de conduc- tase aproximan a cero variara segiin la naturaleza de la tecnologia y del ambiente de un campo organizacional, aqui no desarrollamos estas ideas. Esta seccién sugiere que la discusién tedrica es susceptible de prueba empfrica y presenta algunas proposiciones comparables que pueden orientar andlisis futuros.m2 LAS FORMULACIONES INICIALES IMPLICACIONES PARA LA TEORIA SOCIAL, Una comparacién de las teorfas macrosociales de orientacién funcionalista ‘omarxista con el trabajo teérico y empirico en el estudio de las organiza. ‘ciones lleva a una conclusién paradéjica. Parece que las sociedades (o dlites) son listas, mientras que las organizaciones son tontas. Las sociedades com. prenden instituciones que se coordinan cémodamente en su interés de la} ‘ficiencia (Clark, 1962), el sistema de valores dominante (Parsons, 1951) 0, ‘en la versién marxista, Jos capitalistas (Domboff, 1967; Althusser, 1969), En contraste, fas organizaciones son anarqufas (Cohen, March y Olsen, 1972), federaciones de partes débilmente vinculadas (Weick, 1976) 0) agentes que buscan su autonomia (Gouldner, 1954) que se esfuerzan bajo) limitaciones tan enormes como la racionalidad limitada (March y Simon, 1958), la incertidumbre o metas en disputa (Sills, 1957) y tecnologias poco| claras (March y Cohen, 1974). ‘A pesar de los descubrimientos de la investigaci6n sobre las organiza ciones, la imagen de que la sociedad esté constituida por instituciones vin- culadas muy estrecha y racionalmente persiste en gran parte de la teorfa! Social moderna, La administracién racional elimina la formas no buro- ctaticas, las escuelas asumen la estructura de los Iugares de trabajo, las administraciones de los hospitales y de las universidades Uegan a parecerse a una gerencia de empresas lucrativas y la modernizacién de la economia’ mundial prosigue sin descanso. Los seguidores de Weber seflalan la conti ‘nua homogeneizacién de las estructuras organizacionales a medida quel racionalidad formal de la burocracia se extiende hasta los limites de la vida organizacional contemporénea. Los funcionalistas describen la adaptacién racional de las estructuras de las empresas, escuelas y Estados a los valores y necesidades de la sociedad moderna (Chandler, 1977; Parsons, 1977). Los marxistas atribuyen cambios en organizaciones como las agencias bene- factoras (Piven y Cloward, 1971) y las escuelas (Bowles y Gintis, 1976) a la logica del proceso de acumulacién, Nos parece dificil relacionar la bibliografia existente sobre organiza ciones con estos puntos de vista macrosoclales. 2Cémo puede ser que los; torpes confundidos y pendencieros que pueblan las paginas de las teorias y estudios de casos organizacionales se combinen para construir el edificio social complejo y bien proporcionado que describen los macrotedricos? {La respuesta convencional a esta paradoja ha sido que ocurre alguna ver“ sién de la seleccién natural en que los mecanismos de seleccién operan| para eliminar las formas organizacionales menos adecuadas. Esos argu: ‘mentos, como hemos sostenido, son diffciles de compaginar con las reali dades organizacionales. Las formas organizacionales menos eficientes per sisten. En algunos contextos ni siguiera pueden medirse la eficiencia o lal productividad. En las agencias gubernamentales o en las corporaciones| RETORNO A LAJAULA DE HIRRRO as yacilantes, la selecci6n puede ocurrir en terrenos politicos, mas que Zconémicos. En otros contextos, por efemplo, la Metropolitan Opera o la ‘Bohemian Grove, sus partidarios estén més interesados en valores no eco- némicos, como fa calidad estética o el estatus social, que en la eficiencia {er se. Incluso en el sector lucrativo, donde serfa de esperarse que los argu- mentos competitivos fueran més fructiferos, el trabajo de Nelson y Winter (Winter, 1964, 1975; Nelson y Winter, 1982) demuestra que la mano invisi- ble opera, cuando mucho, con un toque muy ligero. ‘Un segundo enfoque de la paradoja que hemos identificado proviene de los marxistas y de los tedricos que afirman que élites clave dirigen y con- ‘olan el sistema social por medio de su dominio de las posiciones decisi- sas en las organizaciones més importantes (por ejemplo, las instituciones financieras que dominan el capitalismo monopdlico). Segtin este punto de vista, aunque los actores organizacionales por lo comtin proceden imper- turbables entre laberintos de procedimientos operativos estandares, en los puntos clave las élites eapitalistas obtienen lo que quieren al intervenir en fas decisiones que establecen el curso de una institucién durante afios (Katz, 1975). ‘A pesar de que la evidencia sugiere que, de hecho, a veces éste es el caso dl relato de Barnouw (1966-1970) de los primeros aos de la radio 0 el trabajo de Weinstein (1968) sobre los progresistas son buenos ejemplos— ‘otros historiadores han tenido menos éxito en su busqueda de élites con conciencia de clase. En casos como el desarrollo de los programas del New Deal [Nuevo Trato] (Hawley, 1966) 0 la expansién del conficto vietnamita (Halperin, 1974), la clase capitalista parece haber estado confundida y desunida, ‘Ademés, sin una supervisién constante, los individuos que promueven intereses organizacionales locales o de subunidades pueden deshacer ré damente el trabajo que inchuso las élites més consciente hayan logrado, Perrow (1976, p. 21) ha observado que a pesar de recursos y poder de san- ‘ein superiores, las éites organizacionales frecuentemente se ven impedidas ‘a maximizar sus preferencias debido a que “la complejidad de las organiza- ‘ciones modernas las hace dificiles de controlar". Ademés, las organizaciones ‘se han convertido cada vez més en el vehfculo para numerosas “gratifica- ciones, necesidades y referencias, de modo que muchos grupos dentro y fuera de ta organizacién procuran utilizarla para fines que restringen el rendimiento que obtienen los que las controlan’. No rechazamos los argumentos en favor de la seleccién natural ni los {que favorecen el control de las élites. Las élites ejercen considerable in- fluencia sobre la visién moderna, y las organizaciones andmalas o inefi- Gentes a veces sf desaparecen. Pero afirmamos que ninguno de estos pro- esos basta para explicar el grado en que las organizaciones se han hecho 14s similares estructuralmente. Argumentamos que una teorfa del isomor- fismo institucional puede ayudar a explicar las observaciones de que lasre LAS FORMULACIONES INICIALES. organizaciones se estén haciendo mas homogéneas y que las élites fre. cuentemente se Salen con la suya, a la vez que nos permite entender la ircas cionalidad, la frustracion del poder y la falta de innovacién tan comunes| en la vida organizacional. Mas atin, nuestro enfogue concuerda mejor con {a bibliografie etnogréfica y tedrica sobre la forma en que trabajan las: organizaciones que las teorfas funcionalistas o de élite del cambio organis zacional Concentrarse en el isomorfismo institucional también puede aportar una, perspectiva muy necesaria sobre la lucha politica por el poder organiza. cional y la supervivencia que estd ausente en gran parte de la ecologta de las poblaciones. El enfoque de la institucionalizacién asociado con John: Meyer y sus diseipulos postula la importancia de mitos y ceremonias, pera: no se pregunta cémo surgen estos modelos ni a qué intereses sirven inicial mente, La atencién explicita a la génesis de los modelos legitimados y a la, definicién y elaboracién de los campos organizacionales debe responder a esta pregunta. El examen de la difusiOn de estrategias y estructuras organi. zacionales similares debe ser un medio productivo para evaliar la influen- cia del interés de las élites. Una consideracién de los procesos isomortos también nos conduce a una perspeetiva bifocal del poder y su aplicacién en la politica modema. En la medida en que no se planifica el cambio oxgani- zacional y se realiza en gran medida sin que se den cuenta los grupos que desean influir en él, nuestra atencién debe dirigirse a dos formas de poder. La primera, como lo indicaron hace anos March y Simon (1958) y Simon, (1957), es el poder de establecer premisas, de definir las normas y estan- dares que conforman y canalizan la conducta, La segunda es el punto de imtervenciéa erttica (Domboff, 1979) en que las élites pueden definir mode Jos apropiados de la estructura y politica organizacionales qué después se aceptan sin cuestionamiento durante muchos aics (vase Katz, 1975). Ese punto de vista concuerda con algunos de los mejores trabajos recientes sobre el poder (véase Lukes, 1974); la investigacién sobre la estructuracién de los campos organizacionaies y de los procesos isomorfos puede ayudar. 2 darle mAs sustancia empfrica. Finalmente, una teoria més desarrollada del isormorfismo organizacional puede tener importantes implicaciones para la politica social en aquellos, campos en que el Estado trabaja por medio de organizaciones privadas. En la medida en que el pluralismo es un valor orientador en las deliberaciones de politica piblica, necesitamos descubrir nuevas formas de coordinacién intersectorial que promuevan la diversificaci6n en vez de acelerar la homo- geneizacién. Comprender Iz manera en que los campos se hacen més homogéneos evitar& que quienes determinan las politicas y los analistas confundan la desaparicion de una forma organizacional con su fracaso esencial, Los esfuerzos actuales para alencar la diversidad tienden a con. ducirse en un vacto organizacional. Los que determinan las politicas y estan interesados en el pluralismo deben tomar en cuenta él efecto de sus, RETORNO 4 LA JAULA DE HIERRO Rs as sobre la estructura de los campos organizacionales en conjunto yno simplemente sobre los programas de organizaciones individuales. Creemos que se puede ganar mucho si se presta atencién a la similitud y ala variacion entre las organizaciones, asi como, en particular, al cambio en el grado de homogeneidad o variacién en el transcurso del tiempo, Nuestro enfoque busca estudiar el cambio incremental y la seleccién, Consideramos muy seriamente las observaciones de los te6ticos organiza cionales sobre el papel del cambio, la ambigtiedad y las restricciones, ¢ indicamos las implicaciones de estas caracteristicas organizacionales para Jas estructuras sociales en conjunto. Los focos y las fuerzas motivadoras de la burocratizacién (y, mas ampliamente, de la homogeneizacién en gene- ral) han cambiado, como hemos dicho, desde el tiempo de Weber. Pero la importancia de comprender las tendencias sobre las cuales Namé la aten~ ciée nunca ha sido més apremiante RECONOCLMIENTOS Este capitulo se publicé originalmente en 1983 en la American Sociological Review, rtimero 48, abril, pp. 147-160. El capttulo incorpora varios aspectos ‘que no xe incluyeron en dicha version. Powell present6 la primera version en las reuniones de la American Sociological Association en Toronto, en agosto de 1981. Los autores se han beneficiado considerablemente de las Jecturas cuidadosas que de los borradores hicieron Dan Chambliss, Randall Collins, Lewis Coser, Rebeces Friedkin, Connie Gersick, Albert Hunter Rosabeth Moss Kanter, Charles E. Lindblom, John Meyer, David Morgan Susan Olzak, Charles Perrow, Richard A, Peterson, Arthur Stinshcombe y Blair Wheaton. Por efectos practicos, los nombres de los autores se presen- tan en orden alfabético, Este fue totalmente un esfuerzo de colabaracién.