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Universidad ESAN

PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROCESOS


2019-2

Curso Obligatorio
Del 10 de septiembre al 1 de octubre de 2019

DATOS GENERALES DE LA ASIGNATURA

Asignatura : Taller de Teoría de Restricciones TOC


Área académica : Operaciones y Tecnologías de Información

DATOS DEL PROFESOR

Profesor : MBA Roland Leidinger Ayllón


Correo electrónico : rleidinger@esan.edu.pe

I. SUMILLA

La asignatura pertenece al área académica de Operaciones y Tecnologías de


Información, es de carácter obligatorio, y de naturaleza teórico-práctica.

La Teoría de Restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) fue formulada por
el PhD. Eliyahu Goldratt, en el año de 1984 en su best seller “La Meta” (escrito
junto con Jeff Cox), en El, Goldratt hace una reflexión sobre las problemáticas
que aquejan a los sistemas productivos a finales del siglo XX. A través del uso
de un paradigma diferente y unos cálculos muy simples, logra demostrar las
dificultades inherentes en los paradigmas tradicionales de la Administración
de Operaciones y la necesidad de replantear la manera cómo hacemos y
pensamos el mundo.

En los últimos 30 años, el mundo ha visto como la Teoría de Restricciones se


ha ido convirtiendo en el nuevo Paradigma de la Administración de las
Operaciones, especialmente por los resultados que se obtienen al ser
implementada, dichos resultados impactan directamente en la Productividad
y el desempeño financiero, elementos estos que inciden directamente en la
sostenibilidad y la competitividad de cualquier sistema productivo.

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Se desarrollan cuatro “unidades de aprendizaje”: 1. Introducción a TOC,
2. Los Procesos de Pensamiento, 3. Teoría de Restricciones Aplicados a
Operaciones I, y 4. La Contabilidad del Caudal.

II. OBJETIVO DE LA ASIGNATURA

En este taller introductorio de TOC se pretende transmitir al participante, los


conocimientos básicos desarrollados por la Teoría de Restricciones a nivel
mundial, que le permita comprender, conocer la resolución de sus problemas
e implementar con éxito el cambio necesario, cualquiera sea el área de una
empresa donde trabaje. El estudiante aprenderá cómo tomar acciones que
sean buenas para la organización como un todo, y qué indicadores usar para
ello.

El participante aprenderá a tomar las decisiones que generen el mayor


impacto en la organización y así determinar:
 ¿Qué cambiar?, (¿Cuál es el problema? ¿Cuál es la restricción?).
 ¿A qué cambiar? (¿Qué es lo que voy a hacer en su lugar, ¿cuál es la
solución?).
 ¿Cómo provocar el cambio? (¿Cómo implementar la solución en mi
compañía?

Para poder tomar decisiones de alto impacto se requiere aplicar un proceso


de 5 pasos que son:
1. Identifique la restricción(es) del sistema.
2. Decida cómo explotar la restricción(es) del sistema.
3. Subordine todo lo demás a la decisión anterior.
4. Eleve la restricción(es) del sistema.
5. Si en los pasos anteriores una restricción ha sido eliminada regrese al paso.

Los alumnos aprenderán a cuestionar algunos paradigmas muy usuales


operaciones y finanzas y conocer herramientas TOC para mejorar la
productividad y competitividad y así hacer frente a los retos que se avecinan
con la globalización.

III. PROGRAMACIÓN DE CONTENIDOS

Unidad de aprendizaje I: Introducción a TOC

Resultados de aprendizaje de la Unidad:


Al finalizar la unidad de aprendizaje, el estudiante es capaz de comprender los
principios básicos de TOC y las diferencias con enfoque tradicional.

Sesión 1

Contenido:
 Introducción y conceptos generales de TOC.
 El proceso de focalización.

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 Las 4 soluciones genéricas de TOC.
 Las restricciones determinan la meta de la organización.
 TOC como proceso de mejora continua.
 Los 5 pasos del proceso de mejora continua.
 El paradigma de los óptimos locales versus los óptimos globales.
 Juego de la Moneda.

Lecturas, casos, material de apoyo:


Leidinger, R. (2009). TOC: Constraint Management para el éxito empresarial.
Recuperado de la base de datos de UESAN (033984)

Leidinger, R. (2011). Repensando el futuro: concentrarse en las restricciones,


no en los costos. Replanteando el control y la complejidad. Recuperado de la
base de datos de UESAN (033985)

Unidad de aprendizaje II: Los Procesos de Pensamiento

Resultados de aprendizaje de la Unidad:


Al finalizar la unidad de aprendizaje, el estudiante es capaz de contar
herramientas para comprender mejora la forma de analizar los problemas,
bajo el enfoque de TOC, concentrándose en el problema raíz.

Sesiones 2 y 3

Contenido:
• La lógica del Causa Efecto.
• La Nube de Conflicto.
• El árbol de realidad actual.

En la Sesión 3 Control de lectura (Introducción).

Lecturas, casos, material de apoyo:


Salazar, V. (201?). Procesos de razonamiento en teoría de restricciones.
(Trad. R Leidinger). Recuperado de la base de datos de UESAN (042964)

Caso:
Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. y Simchi-Levi, E. (200?). Empresa Meditech
Quirurgia. (Trad. Universidad ESAN). Recuperado de la base de datos de
UESAN (033812)
En grupos, presentar en la Sesión 3

Unidad de aprendizaje III: Teoría de Restricciones Aplicados a


Operaciones I

Resultados de aprendizaje de la Unidad:


Al finalizar la unidad de aprendizaje, el estudiante es capaz de aprender cómo
gestionar las operaciones bajo el enfoque de TOC.

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Sesiones 4 y 5

Contenido:
• Teoría de Restricciones aplicados a Operaciones I.
• Película “La Meta”.
• Evolución de los Sistemas Productivos, cambio de paradigma en el concepto
de productividad.
• Los problemas comunes en ambientes de producción.
• La causa raíz: El síndrome de eficiencias locales.
• Las consecuencias de balancear capacidades.
• Teoría de Restricciones aplicados a Operaciones II.
• El juego de los Dados.
• Programación TAC.
• Proveer un mejor entendimiento de cómo trabaja la Programación TAC.
• Tipos y Administración de Buffers. Ejercicios.
• Cambios en la Conducta TAC.
• Presentación Caso PP001 Punta Sal Beach Resort.

En la Sesión 5 Control de lectura (Operaciones).

Lecturas, casos, material de apoyo:

Lecturas previas obligatorias antes de la sesión:


Leidinger, R. (201??). Producción sincronizada y teoría de las restricciones.
Recuperado de la base de datos de UESAN (073469)

Teocé Consultors (201?). La aplicación a producción (drum - buffer - rope.


D.B.R.) de la teoría de las limitaciones (theory of constraints T.O.C.) y sus
sinergias con los sistemas de mejora continua (17 p.) (042968)

Stephen, M. (201?). Six sigma, manufactura esbelta y teoría de restricciones.


Recuperado de la base de datos de UESAN (042967)

Kendall, G. (2009). Operations. En Viable vision transforming total sales into


net profits. (C355)

Leidinger, R. (201?). Punta Sal Beach Resort: un hotel que no funciona.


Recuperado de la base de datos de UESAN (073476)

Leidinger, R. (201?). [Industrias ImWento]. Recuperado de la base de datos


de UESAN (042974)

Lecturas adicionales (opcionales):


Goldratt, E. y Cox, J. (1996). La meta: un proceso de mejora continua (2aed)
México D.F.: Castillo.

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Unidad de aprendizaje IV: La Contabilidad del Caudal

Resultados de aprendizaje de la Unidad:


Al finalizar la unidad de aprendizaje, el estudiante es capaz de comprender los
principios de la Contabilidad del Caudal y sus diferencias versus la
Contabilidad de Costos y ABC Costing.

Sesiones 6 – 8

Contenido:
• La Contabilidad del Caudal.
• Caso PQR.
• Reordenamiento de los indicadores financieros básicos para juzgar el
desempeño de una compañía.
• La distorsión generada por la contabilidad de costos.
• Los indicadores operacionales de TOC: Caudal, inversión y GO.
• Diferencia entre el mundo del Caudal y el Mundo del Costo.
• El margen para determinar la rentabilidad de los productos y servicios.
• La Contabilidad del Caudal II.
• Análisis Caso FM003 Caso ImWento.
• Nuevos esquemas en la toma de decisiones.

En la Sesión 7 presentar Caso La Triada de Productos.

En la Sesión 8 Control de lectura. (Contabilidad del Caudal).

Lecturas, casos, material de apoyo:

Lecturas previas obligatorias antes de la sesión:


Corbett, T. (2001). Los daños causados por las optimizaciones locales. En La
contabilidad del Truput. Bogotá: Piénsalo. (C351)

Ibídem. El cambio de paradigma en la contabilidad gerencial. (C352)

Ibídem. El mundo del costo vs. el mundo del Trúput. (C353)

Caso:
Leidinger, R. (201?). Caso: Triada de Productos. Recuperado de la base de
datos de UESAN (073477)

IV. METODOLOGÍA

La metodología se orienta a la utilización de clases magistrales combinadas


con juegos, discusiones, trabajos de investigación, videos, simuladores
resolución de casos, todo basado en el método socrático que busca promover
la construcción del conocimiento por parte del estudiante mediante preguntas.

Las estrategias metodológicas y didácticas implementadas por el profesor son:

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1. Acompañamiento directo al estudiante:
• Exposición magistral.
• Desarrollo de ejercicios de aplicación.
• Resolución de casos.
• Juegos y simuladores.
• Lecturas.

2. Trabajo independiente del estudiante:


• Preparación previa del estudiante: lecturas.
• Refuerzo del aprendizaje: Solución de problemas propuestos en forma
individual o grupal.
• Trabajo complementario: Investigación y consultas de temas específicos en
internet.

V. EVALUACIÓN

Controles de lectura : 30%


Asistencia y participación en clase : 20%
Casos grupales : 30%
Evaluación final : 20%
TOTAL : 100%

La asistencia parte de nota 17. Cada inasistencia se resta dos puntos. Cada
tardanza se resta 1 punto.

Se suman hasta 3 puntos por participación en clase.

Nota:
• La solución de casos debe presentarse en grupo.
• Los trabajos grupales se entregan ANTES DE INICIAR LA CLASE. La entrega
es vía correo electrónico a rleidinger@esan.edu.pe
• EL nombre del archivo debe ser “Caso…….Grupo xx.ppt”.
• Los trabajos grupales que se presente fuera de tiempo tienen 4 puntos
menos No entregar documentos impresos.

VI. FUENTES DE INFORMACIÓN

 Goldratt, E. (1997). El síndrome del pajar: cómo extraer información del


océano de datos (283 p.) (3a ed) (Trad. N. Gibler). México D.F.: Castillo.

 Goldratt, E. (2003). Production the TOC Way (93 p.). North River Press.

 Goldratt, E. (2001). Cadena crítica (244 p.) Massachussets: North River


Press.

 Goldratt, E. (1995). No fue la suerte: segunda parte de la meta (250 p.)


México D.F.: Castillo.

 Goldratt, E. y Cox, J. (1996). La meta: un proceso de mejora


continua (2aed) México D.F.: Castillo.

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 Goldratt, E., Schragenheim, E. y Ptak, C. (2001). Necesario, pero no
suficiente: una novela empresarial sobre Teoría de las Limitaciones (259
p.)Madrid: Díaz de Santos.

 Goldratt, E. y Fox, R. (2009). La carrera: en busca de las ventajas


competitivas. Buenos Aires: Granica.

 Leach, L. (2006) Lean Project Management: Eight Principles for Success


(2226 p.) Boise, Idaho: Booksurge Publishing.

 Newbold, R. (2015) Project Management in the Fast Lane: applying the


Theory of Constraints (313 p.) Hoboken: CRC Press.

 Srikanth, M. L., & Robertson, S. A. (1995). Measurements for effective


decision making: a guide for manufacturing companies. Wallingford:
Spectrum.

 Goldratt, E. M., Eshkoli, I., Brownleer, J., & Gibler, N. A. (2009). Isn't it
Obvious? North River Press.

Texto adicional:

 Leidinger, R. (2014). Relojes Tictac. Recuperado de la base de datos de


UESAN (042973)

VII. INFORMACIÓN ADICIONAL

Roland Leidinger Ayllón

Profesor contratado. MBA, Universidad ESAN. Ingeniero, Universidad Nacional


de Ingeniería. Programa de Alta Dirección para Gerentes Generales de la
Universidad Adolfo Ibáñez (Chile) y programa similar en el PAD de la
Universidad de Piura. Ha ocupado cargos gerenciales y directivos en empresas
como Industrias Fibraforte S.A., Textil El Amazonas, Fábrica de Aluminios y
Metales FAM Perú, Hilos Tren de Chile S.A., Unión Metalúrgica S.A. y Arellano
Marketing.

Actualmente Gerente y Partner en Focus Consultores.

Experto en Teoría de Restricciones, certificado por TOC International


Certification Organization.