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Mi Ser, Salud y Belleza

C02-01-005

El 18 de diciembre de 2006 parecía que las malas noticias empezaban. El fin de semana se
le presentaba a Silvia González de León como el momento para tomar medidas decisivas y
evitar pérdidas mayores en la empresa. Silvia era directora de Ventas de “Mi Ser, Salud y
Belleza”, en Monterrey, Nuevo León y tenía ante sí el reporte de ventas de la “Cinturilla
13B, 15B”, uno de los productos fabricados y comercializados por la empresa. Los
resultados eran preocupantes: ¡sólo se habían vendido 233 “cinturillas” en el mes!

La empresa
“Mi Ser, Salud y Belleza” (ver Figura 1) se dedicaba a la fabricación y comercialización
de fajas pero con un giro distinto. Sus fundadores, preocupados no sólo por la estética sino
también por el bienestar físico de los clientes, decidieron darle a la empresa el giro de fajas
ortopédicas, es decir, sus productos permitían adelgazar y estilizar la figura al mismo
tiempo que mejoraban la postura. El éxito del negocio radicaba en la calidad de sus
productos y en el buen servicio, por lo que la gente compraba sus productos, más caros que
otros similares en el mercado, sin problema (ver Anexos 3). Hacía meses, los directivos,
convencidos de que tenían la capacidad de ampliar su mercado, decidieron lanzar un nuevo
producto. Éste era una faja modeladora de la cintura, de la misma calidad que las otras pero
con un precio mucho más bajo. Este lanzamiento significaba la incursión de “Mi Ser, Salud
y Belleza” en un mercado donde el precio era un factor importante de compra.

Figura 1. Logotipo de “Mi Ser, Salud y Belleza”.

Hasta antes de introducir la cinturilla en sus modelos de 13 y 15 broches, la empresa


manejaba una línea de cuatro productos que se fabricaban en varios estilos y modelos (ver

Este caso fue escrito por Mayra Alejandra De la Fuente García, con el apoyo de Erika Esteban Carmona y
Ana Mariza Guzmán Valencia para el curso de Contabilidad Administrativa bajo la supervisión de la Dra.
Gabriela María Farías Martínez, profesora del Departamento Académico de Contabilidad del Campus
Monterrey con el propósito de servir como material de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o
malas prácticas administrativas.

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Corona No. 2514 Col. Nvo. México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de
reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.

Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 06 de junio, 2007


Tecnológico de Monterrey Última revisión: 04 de enero, 2008
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Figura 2). Los precios de los productos variaban entre mil 250 y mil 500 pesos. La buena
reputación de “Mi Ser, Salud y Belleza” la llevó a ampliar su mercado desde un principio y
a establecer puntos de venta en toda la República Mexicana dentro de cinco cadenas
comerciales. Así, las fajas se vendían en cinco sucursales de Hemsa, 35 de Famsa, ocho de
Woolworth, 12 de El Sol y 10 de Dorian’s.

Figura. 2. Corsé femenino

Las ventas a estas tiendas en ocasiones incluían descuentos que variaban según las fajas y
la propia cadena comercial. “Mi Ser, Salud y Belleza” manejaba formas de pago a crédito
de seis meses y de contado.

El personal de Ventas era parte importante en el proceso de compra de las fajas. La


empresa estaba convencida de esto y por lo mismo trataba de motivar al personal de esa
área con distintos incentivos. Además manejaba comisión para sus vendedoras, según la
prenda y la cantidad vendida. Asimismo, la compañía publicaba una revista mensualmente,
en la cual aparecían artículos con algunos consejos para elevar las ventas y mejorar el trato
con los clientes. Esta revista también era el medio por el cual daban a conocer los nombres
y fotografías de las vendedoras que habían logrado las ventas más altas, esto con el fin de
reconocer su trabajo. La cinturilla, en sus dos presentaciones, era la faja que menos
comisión ofrecía.

El departamento de Ventas asumía que en el momento en que la prenda se mandaba a la


sucursal de una cadena comercial, ésta ya estaba vendida, cuando en realidad dependía
mucho de la vendedora que la acción se cumpliera.

El mes de diciembre era la época en la que había más rotación de personal debido a las
fiestas decembrinas. Esto, aunado a los problemas en el área de Ventas, provocó que las
vendedoras no cumplieran con parámetros ya establecidos. La Lic. Silvia González de
León, directora de Ventas de la empresa, después de estudiar la situación, llegó a la
conclusión de que la rotación provocó que los puestos de las supervisoras no fueran
ocupados por personal suficientemente calificado.

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Incentivos a las vendedoras


Para las vendedoras de la empresa, a quienes también se les llamaba consultoras, los bonos
estaban basados en puntos acumulados y cada producto tenía una acumulación de puntos
diferente. El bono se otorgaba basándose en el ranking de equivalencia en puntos y pesos
mexicanos (ver Anexos 1 y 2). Los incentivos no paraban aquí: las vendedoras tenían
posibilidades de ganar más bonos. Si lograban rebasar 15 puntos acumulados por ventas, la
comisión ascendía a 33 pesos por punto, lo que daría una ganancia extra de 495 pesos a la
quincena, además del sueldo base y el bono quincenal (120 boletos de rifa1). Si superaban
los 20 puntos, la comisión aumentaba a 37.50 pesos por punto, es decir, podían ganar 750
pesos extra, quincenales. Si sobrepasaban de 25 puntos, la comisión aumentaba a 40 pesos
por punto y el ingreso extra quincenal llegaba a mil pesos. Finalmente, si acumulaban más
de 35 puntos, la comisión aumentaba a 45 pesos por punto y esto representaba recibir mil
750 pesos más en su sueldo quincenal.

La misión de las vendedoras no sólo era vender, sino lograr que la gente se acercara a
medirse y probarse la faja aunque no la comprara. Por esta acción existía otro bono, el de
medición. El bono era de 400 pesos y equivalía a 15 puntos de ventas o 120 mediciones.
Para poder obtener dicho bono, las consultoras debían considerar los siguientes aspectos: 1)
cumplir con los 15 puntos acumulados de ventas o las 120 mediciones y, 2) enviar la
papelería requerida para comprobar las mediciones. Los requerimientos eran: formato de
puntualidad y asistencia, inventario de mercancía, relación de tickets y apartados, boletos
de rifa (en el caso de las consultoras locales), relación de mediciones (en caso de las
consultoras foráneas). Si la documentación no estaba completa se anulaba el bono de
medición, de manera que las consultoras locales debían entregar la documentación original
personalmente o a su supervisora de campo, durante las juntas. El formato de inventario
que debían mandar quincenalmente era el inventario de mercancías, no el de
desplazamiento diario de control interno. Mediante este último control, las consultoras
podían tener información para llenar el formato de inventario quincenal.

Mecánica de ventas
El proceso de ventas era el siguiente: se vendía la prenda por volumen directamente a la
cadena comercial. La compañía “Mi Ser, Salud y Belleza” ofrecía una consultora a cada
tienda de las cadenas comerciales con las que trabajaba con la idea de incrementar las
ventas de sus productos dentro del departamento de Corsetería (ver Figura 3). La
consultora tenía como meta 35 puntos mensuales, pero dependiendo de cada vendedora,
variaban entre 25 y 30 y entre 60 y 70. Según las ventas logradas se clasificaba a las
consultoras en tres rangos: vendedoras que lograban su meta de 35 puntos y la
sobrepasaban; vendedoras que apenas alcanzaban a completar su meta de 35 puntos y
vendedoras que no estaban dentro en ninguno de los dos rangos anteriores.

La consultora o vendedora buscaba al cliente, lo invitaba a probarse la prenda y le ofrecía


un boleto para la rifa de una faja; las rifas eran bimestrales. De esa forma atraía al cliente
para que aceptara probarse la prenda. La vendedora hacía su labor de abordaje, mientras le
probaba la prenda, le informaba al cliente los beneficios del producto de tal manera que
muchas veces se cerraba la venta en esa fase. Si se lograba el cierre, la consultora le

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Una de las estrategias de venta de “Mi Ser, Salud y Belleza”, era ofrecer al cliente, en el momento en que la
vendedora lo invitaba a probarse la prenda, un boleto para la rifa de una faja. Las rifas se llevaban al cabo
cada dos meses.
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preguntaba al cliente cual sería su forma de pago: crédito, contado o tarjeta de la cadena. La
consultora previamente llenaba el talón de rifa con la intensión de juntar 120 mediciones
para obtener su bono, o bien, 15 puntos de ventas.

Después de que llevaba al cliente a caja, solicitaba a la cadena dos tickets, uno para el
cliente y otro para la consultora; ésta guardaba sus tickets y en su junta quincenal de
capacitación con el director de la compañía, entregaba el reporte de ellos para la
elaboración de la prenómina y así poder obtener su bono de mediciones. Las consultoras
locales entregaban los tickets a su supervisora administrativa durante la junta quincenal. A
dicha junta asistían también las vendedoras foráneas. Del total de 60 consultoras foráneas,
la mitad participaba en una quincena y el resto en la segunda quincena.

Figura. 3. Vendedora en su stand

Supervisoras de campo y administrativas


Para monitorear de mejor manera el proceso de ventas, la empresa tenía dos tipos de
supervisoras: la supervisora de campo, que iba a las tiendas y trabajaba directamente con
las vendedoras; y la supervisora administrativa, que recibía todo el papeleo que era
recolectado por la supervisoras de campo y lo pasaba a los archivos, los documentaba y los
hacía llegar a la Dirección de Ventas para su análisis. Cada pareja de supervisoras
manejaba y administraba 30 tiendas por las que tenían que dar reportes y hacer que se
cumplieran los objetivos y metas de ventas. El sueldo de las supervisoras era de seis mil
pesos quincenales y podían recibir un bono al mes proporcional a las ventas totales de las
tiendas que manejaban. Lo máximo que podían obtener por tienda eran 100 pesos, es decir,
cada supervisora podía recibir hasta tres mil pesos extras al mes.

Las vendedoras y la cinturilla.


Las vendedoras eran las personas que más trato tenían con los clientes. Ante los
compradores y prospectos ellas eran la imagen de la empresa, y para dar un buen servicio
eran capacitadas antes de ser asignadas a una tienda. La empresa buscaba que sus
consultoras tuvieran el siguiente perfil: señoras, viudas o divorciadas de preferencia, de
edades entre 25 y 60 años, con necesidad de trabajo, actitud emprendedora y facilidad de
palabra.

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Para una de las vendedoras, Rosy Ocampo López, quien dividía su tiempo en ser ama de
casa y vendedora, su trabajo era agradable pues sentía que era importante para la empresa y
una de sus motivaciones era el lograr una buena comisión. Al preguntarle sobre los
productos y las comisiones, expresó su sentir acerca de la faja cinturilla:

“¡Hay mucha competitividad! La competencia maneja prendas muy similares a la


cinturilla pero ofrecen hasta 2x1 en productos, y en un momento dado son prendas
más completas en cuanto a lo ortopédico se refiere. Para mi la prenda que es más
competitiva, que muestra un alto desplazamiento, tiene un precio alto y ofrece otros
atractivos como la de ajustar la prenda cada vez que el cliente lo necesita, es la faja
“Redu-CT”, nuestra competencia más fuerte”.

Silvia González de León


Ella entró a trabajar a “Mi Ser, Salud y Belleza” desde hacía mucho tiempo. Primero se
desempeñó como vendedora y reconocida por su buena labor fue ascendiendo hasta
convertirse en la directora de Ventas de la empresa. Desde que había asumido esa
responsabilidad, las ventas se incrementaron y los directivos estaban muy contentos con su
trabajo. Había problemas como en todas partes, pero la visión de la directora de Ventas y su
buena relación con el personal a su cargo le permitían evitarlos o resolverlos muy pronto.

Por una decisión personal, Silvia no recurría a los directivos cuando se presentaba algún
problema y se enfocaba en su solución, pero el reporte tan bajo en las ventas de la cinturilla
eran palabras mayores. Además, el fracaso en ventas no era algo que se pudiera esconder,
pues se reflejaba directamente en los estados contables de la empresa. Y si bien parte de los
malos resultados se debía a que la cinturilla no correspondía a las expectativas de los
clientes, la Lic. González se sentía responsable de esa situación, pues pensaba que ella
debió haber informado a los directivos de la falta de desplazamiento de la nueva faja en
cuanto se mostraron los primeros indicios de rechazo. Hacía un mes y medio que la
cinturilla no se vendía bien, pero Silvia González de León decidió darle más tiempo al
producto con la esperanza de que el cliente lo conociera y se familiarizará con él, “¡quizá
sólo necesita tiempo!” había concluido en esa ocasión. Sin embargo, el tiempo pasó y el
reporte que tuvo en sus manos ese día de diciembre (ver Anexo 4) no mostró los resultados
que esperaba y para esa hora los directivos conocían también el reporte de ventas de la
cinturilla.

La visita de los directivos


Eran las cuatro de la tarde y Silvia se encontraba en su oficina inmersa en sus
pensamientos, no dudaba de su capacidad para resolver el problema pero la situación era
incómoda y deseaba de cierta forma regresar el tiempo y evitar este problema como muchos
otros antes. En ese momento su secretaria le comunicó que los directivos querían verla y
estaban afuera de su oficina con el objetivo de tratar un asunto de suma importancia. La
Lic. Silvia González sintió un escalofrío que recorrió todo su cuerpo, nunca antes los
directivos se habían presentado de una forma tan inesperada y sin avisar, aunque esta vez
Silvia tenía más que claro el motivo. Los directivos entraron a la oficina y empezaron a
discutir el asunto, la Lic. Silvia González de León comentó:

Tenemos más alto desplazamiento en support o en corsé, por ser una prenda
necesaria para el cuidado de la columna, sin embargo la cinturilla tiene menos
desplazamiento por ser más para estética que para salud. La consultora en tienda

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vende la idea del corsé, que a pesar de ser más caro, la gente la demanda más que
la cinturilla que vale la mitad.

Los directivos también expresaron su preocupación:


Licenciada, sabemos de su gran capacidad para resolver problemas y afrontar
situaciones y no dudamos que en este caso sea igual, pero hemos invertido mucho
en la producción (ver Anexo 5) y comercialización de esa faja así que le sugerimos
realizar un análisis de las alternativas y tomar medidas cuanto antes para minimizar
los riesgos de pérdida de la empresa, esperamos un informe con su respuesta lo más
pronto posible.

Después de la visita de los directivos, Silvia se planteó varias preguntas en busca de


respuestas y soluciones: ¿A que se debía el fracaso de la cinturilla en el mercado?, ¿qué
alternativas de solución tenía? Si decidiera aumentar las comisiones ¿a quién se deben
aumentar, a las consultoras o a las supervisoras y por qué razón? y ¿cómo se puede detectar
si las consultoras o las supervisoras de campo y administrativas están desmotivadas?

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Anexo 1. Valores de puntos.

Producto Artículo Medida Valor en puntos


CHAL 13B Corsé C/T 13 broches 1 pt
CHAL 15 B Corsé C/T 15 broches 1.2 pts
CINT 13 B Corsé S/T 13 broches 0.6 pts
CINT 15 B Support-T S/T 35 cm 1 pt

Anexo 2. Rango de comisiones

Rango (en puntos) Comisión (por punto)


1-14 $25.00
15-19 $33.00
20-24 $37.50
25-29 $40.00
30-34 $45.00
35-39 $50.00
40-45 $55.00
46-60 $60.00

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Anexo 3. Lista de productos

Producto Descripción Precio de contado


CINT 13 B Corsé 8 Kilatex S/Tirantes, 13 broches $825.00
CHAL 13B Corsé 8 Kilatex C/Tirantes, 13 broches $1,250.00
CHAL 15 B Corsé 8 Kilatex C/Tirantes, 15 broches $1,500.00
CINT 15 B Support-T sin tirantes 35 cms. $925.00

Anexo 4. Ventas del mes de diciembre de 2006

Producto Cantidad Precio por unidad Precio total


CHAL 13B 436 $ 1,250.00 $ 545,000.00
CINT 13 B 172 $ 825.00 $ 141,900.00
CHAL 15 B 166 $ 1,500.00 $ 249,000.00
CINT 15 B 51 $ 925.00 $ 47,175.00
Total de ventas $983,075.00

Anexo 5. Costos de productos de diciembre 2006

Producto Descripción Costo por producto


CINT 13 B Corsé 8 Kilatex S/Tirantes, 13 broches $536.25
CHAL 13B Corsé 8 Kilatex C/Tirantes, 13 broches $812.50
CHAL 15 B Corsé 8 Kilatex C/Tirantes, 15 broches $975.00
CINT 15 B Support-T sin tirantes 35 cms. $601.25

Anexo 6. Datos extra

Costos fijos mes de diciembre $30,465.00


Costos variables mes de diciembre $638,998.75
Gastos variables de ventas $263,256.00