Programa de Formación

Continua Especializada

Innovación en la planeación del crecimiento

para del sector transporte

PRO
GRE
SO
INNOVACION EN LA
PLANEACION DEL
CRECIMIENTO PARA EL
SECTOR TRANSPORTE

www.sajecolombia.org

Colombia, 2019
No. 1 Unidad Temática

IDENTIFICACION DE LA ETAPA DE CRECIMIENTO DE

LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE

INTRODUCCIÓN
El equipo de gestión del crecimiento del SAJE accompagnateur
d’entrepreneurs es el único que existe hasta ahora en Quebec
dedicado desde 1998 a acompañar a las empresas en su proceso
de crecimiento.
De esta experticia en el terreno nació este método único de
gestión del crecimiento que les proponemos. Es el resultado
de numerosos años de intervenciones de consultoría, reflexión,
pruebas y experimentos directos con más de 3000 empresas.
Todos esos años de consultoría nos han permitido modelar una
metodología de coaching adaptada a las pequeñas empresas,
utilizada hoy en día por los consejeros del SAJE accompagnateur
d’entrepreneurs y enseñada a los empresarios.

1. EL EMPRESARIO FRENTE A SU CRECIMIENTO

1.1 ¿El crecimiento es una obligación?
El crecimiento es una etapa difícil de afrontar para todo empresario.
Pero en el fondo, ¿el empresario está obligado a crecer? En caso
afirmativo, ¿hasta dónde? Si rechaza el crecimiento, ¿qué podría
pasarle? ¿Puede quedarse en un nivel y no moverse de allí sin
poner en peligro su empresa?

Ejercicio 1: ¿Cree que una pequeña empresa debe crecer a toda

costa? Establezca una lista de las razones a favor y en contra del
crecimiento
RAZONES PARA UN RAZONES CONTRA EL
CRECIMIENTO A TODA COSTA CRECIMIENTO A TODA COSTA
Ejercicio 2: en su opinión, ¿cuál es la diferencia entre un trabajador
autónomo y un empresario?
Quizá conozca a trabajadores autónomos como: contadores,
artesanos, consultores especializados, vendedores ambulantes
de comida; que no buscan incrementar su nivel de venta o de
producción y que están completamente satisfechos con lo que
tienen.
¿Las razones? Se desempeñan en una actividad durante una época
del año desde hace años y no desean trabajar más horas por
semana o en el año, tienen obligaciones familiares o una voluntad
de mantener una gran flexibilidad y autonomía en la organización
de sus horarios de trabajo.
En resumidas cuentas, existen excelentes razones personales la
mayoría de las veces, que no los llevan a buscar aumentar la
actividad de su empresa. Por lo tanto, pueden querer vivir con
el mismo nivel de venta o de producción durante cierto tiempo,
indeterminado. Es una elección para cada empresario, relacionada
con su personalidad y valores.
Para los empresarios que han tenido un fuerte crecimiento, la
primera motivación evocada para iniciar una empresa es "crear
riqueza". Mientras que la primera razón para los trabajadores
autónomos o microempresarios es "trabajar para sí mismo". Este
argumento ocupa el cuarto lugar para los empresarios con un
gran crecimiento.
Los empresarios que eligen el crecimiento con frecuencia también
tienen una visión diferente de lo que es el equilibrio entre el trabajo
y la vida personal. A este respecto, los trabajadores autónomos
y micro-empresarios sitúan esta razón en tercera posición de la
lista, y no aparece ni siquiera en las motivaciones clave de los
empresarios con gran crecimiento.
(Fuente: Small Business Success Index (SBSI), Universidad de Maryland, The Anatomy of an
Entrepreneur, ©2009 by the Ewing Marion Kauffman Foundation)
EJEMPLO: EL RECHAZO DEL CRECIMIENTO
Christine Lavalier es diseñadora de joyas en Montreal. Sus
creaciones tienen rápidamente un gran éxito en los puntos
de venta que seleccionó cuidadosamente y gracias a
participaciones en salones tanto en Quebec como en Ontario.
Su empresa crece hasta alcanzar 4 empleados y más de 20
tiendas que distribuyen sus joyas. Su ingreso personal llega
a 50 000$ anuales, suficiente para que ella pueda reservar
tiempo para su vida personal y tomar vacaciones.
Pero un día, recibe una fabulosa propuesta para participar
en grandes salones europeos y americanos con un contrato
de distribución llave en mano. Christine se ve confrontada
ante una elección que puede tener un impacto directo en su
crecimiento.
Christine Lavalier terminará rechazando finalmente la
oportunidad de crecimiento porque prefiere conservar su
calidad de vida trabajando cuarenta horas semanales y
concentrarse en el diseño de nuevas joyas, su verdadera pasión;
es más artesana creadora que empresaria. Si no hubiese hecho
esa elección, quizá se hubiera tenido que concentrar más en
la gestión de una empresa que crece con motivo de la presión
creada por las nuevas ventas en el extranjero.
Hoy en día sigue teniendo 4 empleados y distribuye en unas
treinta tiendas boutique y sigue disfrutando plenamente su
pasión: crear nuevas joyas, la parte esencial de su trabajo.
Por consiguiente, el crecimiento es una elección, no es obligatoria
para todos. Depende de su visión y de usted mismo como
empresario y de su empresa, y de la motivación inicial que lo hizo
crear su empresa.
Cuando un empresario se ve confrontado al éxito de su empresa,
a los nuevos contratos que entran, normalmente se volcará a
apuntar al crecimiento. Pero cuando decida que habrá crecimiento,
el empresario no podrá hacer marcha atrás y la presión será
constante, ya sea financiera o humana (gestión del personal). Si
no le hace frente a ese crecimiento estructurando, el siguiente
“nivel” de crecimiento expirará.
Si hace esta elección, ya no podrá hacer marcha atrás, tendrá
que contratar a gente para poder satisfacer la creciente demanda,
comprar nuevos equipos para producir más, buscar más
financiamiento para poder cubrir el aumento de los costos de
estructura. Deberá seguir vendiendo más para hacerle frente a la
creciente presión financiera que genera.
Un trabajador autónomo que desea conservar su autonomía
y libertad siempre podrá referir un contrato excedente a otro
trabajador autónomo y escoger no crecer. Sabe que al hacer
eso, no enfrentará los desafíos de crecimiento y mantendrá su
empresa a un ritmo que escogerá y convendrá para alcanzar sus
objetivos personales.
1.2 Dos veces más fracasos durante el crecimiento que
durante el arranque.
El crecimiento es una elección, sin embargo, el doble de los
empresarios fracasa y abandonan durante el crecimiento
comparado con la etapa de arranque de la empresa… El empresario
está agotado por los horarios interminables, la tesorería y
financiamiento insuficiente que asfixian completamente a
la empresa, ventas y márgenes brutos que no aumentan lo
suficiente para permitir alcanzar el nivel de rentabilidad, errores
importantes en la gestión de los recursos o del personal que frena
la producción o hace perder clientes, etc.
¿Qué explica esos errores o fracasos? ¿Se podían haber evitado?
Ejercicio 1: En su opinión, ¿por qué hay más fracasos durante el
crecimiento que durante el arranque? Establezca una lista de las
razones que se le ocurren.
Dos razones pueden explicar estas estadísticas alarmantes.
La primera razón viene del hecho de que, contrariamente a la
idea que se tiene comúnmente y se difunde, la mayoría de los
empresarios no piensa lo suficiente en su proyecto. No planifican
y no preparan detalladamente las etapas de su arranque antes
de lanzarse. De hecho, la forma de pensar y actuar preferida de
los empresarios es generalmente partir de sus conocimientos del
momento, arrancar su empresa, y luego probar y ir experimentando
a medida lo que no saben para descubrir las soluciones (Fuente:
Effectual entrepreneurship, Steve Read). Esta forma de hacer las
cosas a través de la experimentación podrá ser el éxito de su
arranque, pero encontrarán en el camino dificultades cada vez
más complejas ante las cuales, al no estar lo suficientemente
formados o preparados, no tendrán necesariamente las soluciones
rápidas que proponer.
La segunda razón es la experiencia previa de esos empresarios.
Observe a su alrededor, la mayoría de las pequeñas empresas son
creadas por personas profesionales, restauradores, diseñadores,
programadores, personas que vienen del área de la construcción
etc. Es menos frecuente ver gerentes formados en las escuelas de
comercio. Estos profesionales son a menudo excelentes iniciadores
de empresas ya que conocen su profesión, disponen de una buena
red de base en su área y saben entregar un producto y servicio
de calidad. Pero con frecuencia son menos buenos gerentes, ya
que carecen de algunas competencias necesarias para el buen
desarrollo de su empresa: como llevar libros, la contabilidad, la
búsqueda de financiamiento, la gestión de recursos humanos,
la venta, la negociación, la gestión, la fiscalidad, las técnicas de
exportación, etc.
Para asegurar la supervivencia de su empresa y hacerla crecer, el
empresario deberá adquirir, integrar o dominar esas competencias.
Sin ello, pondrá en peligro el éxito de las actividades de su empresa
en crecimiento.
 ¿Hay que adquirir toda la experiencia y competencias en gestión
EJEMPLO DE FRACASO DEBIDO A LAS COMPETENCIAS:
necesarias antes de arrancar su empresa? Si no, ¿cuáles son las
Alimentos para animales: del artesano al industrial competencias que se deben adquirir sin falta y cuándo? ¿Cómo
adquirirlas?
Empresarios apasionados por los animales de compañía crean
recetas de alimentos sanos y originales para animales. Los ¿Cuáles son las competencias fundamentales que le permiten al
preparan y los cocinan ellos mismos. Empiezan poco a poco empresario ser un campeón en el arranque pero que no posee
llevando su producto a pequeñas tiendas especializadas en durante el crecimiento?
animales de compañía en Montreal. Funciona bien. Prudentes
Antes que nada, hay que constatar que las habilidades necesarias
y temerosos a endeudarse, ellos mismos autofinancian su
para un empresario que arranca son diferentes de las que necesita
producción artesanal y reinvierten todos los beneficios en las
durante el crecimiento.
operaciones corrientes de la empresa.
Ejercicio: ¿cuáles son las diferencias entre el arranque de una
Sus productos son tan buenos que rápidamente obtienen un
empresa y el crecimiento?
gran contrato que representa más de un millón de dólares de
venta anual en una gran cadena de supermercados. Fieles a su
estrategia prudente inicial. Desean autofinanciar ellos mismos ARRANQUE CRECIMIENTO
la producción, pagando a los proveedores antes de fabricar y
entregar el producto. Pero ante la magnitud de los productos
necesarios y las facturas que entran de los proveedores, le
piden ayuda, un poco tarde, a su banquero para que les financie
el pedido. Lamentablemente no logran reunir el financiamiento
a tiempo. Como los pedidos son muy grandes en esta fase de
su crecimiento, la empresa no fue capaz de cumplir con el
calendario de pedidos y terminó perdiendo no solo su gran
cliente, sino también su proveedor. La calidad y originalidad de
Para el arranque, el empresario se basa en sus competencias
sus recetas les permitió arrancar exitosamente su empresa.
técnicas adquiridas en el aprendizaje de su profesión: es plomero,
Sus carencias en gestión y planificación de empresa causaron
grafista, restaurador, formador, panadero y domina la base del
su fracaso en fase de crecimiento.
proceso de venta, de la relación con la clientela y de la producción
de su profesión.
Sus interacciones con sus clientes y proveedores están guiadas
1.3 Arranque versus crecimiento
esencialmente por su intuición, el desarrollo de negocios se basa
Les empresarios tienen, como hemos visto, facilidades naturales en una gran medida en su red existente y en la transmisión de
para iniciar una empresa basándose en lo que son y lo que "boca en boca" que genera. Se desplaza por todos lados para
han hecho hasta entonces. Pero, para tener éxito en la etapa desempeñar todas las funciones de su empresa, decirle sí a todas
siguiente, deberán convertirse en gerentes. Para un profesional, las proposiciones de contratos y a veces incluso de asociación de
¿qué significa "volverse un gerente"? ¿Por dónde comenzar para negocios ya que su objetivo único consiste en vender un máximo
llegar a un crecimiento que funcione? para asegurar el arranque y la viabilidad de su actividad.
Sus necesidades de financiamiento, inicialmente suelen ser
ARRANQUE CRECIMIENTO
mínimas, se conforma la mayoría de las veces con una inversión
inicial y administra su flujo de tesorería para garantizar las Habilidades necesarias: Habilidades necesarias:
próximas ventas.
• Competencias profesionales: • Competencias en gestión:
Pero luego llega la fase de crecimiento: las ventas se desarrollan y al inicio, el empresario se contabilidad, finanza,
la producción se incrementa. Hay que empezar a manejar más de apoya en las competencias precio de costo, recursos
un proveedor, más subcontratistas, facturas de suministros, más técnicas que adquirió cuando humanos, optimización de la
aprendió su oficio (plomero, producción…
facturación, más pedidos de clientes, ir a buscar financiamiento
grafista, restaurador…) • Desarrollo de mercado a
o incrementar la línea de crédito para aguantar el flujo monetario,
crear un sistema administrativo y contable para realizar el • Desarrollo de mercado por través de estrategias de
medio de la red de contactos mercadeo, dominio de las
seguimiento, aumentar la producción, empezar a delegar, contratar
existente, intuición, boba en técnicas y ciclos de venta,
personal, hacer los pagos. Aprender por consiguiente a planificar
boca, gestión de los vendedores
y controlar la producción, los recursos financieros y humanos,
es decir, volverse un gerente que prevé en vez de un técnico que
Estilo de gestión: Estilo de gestión:
reacciona.
• Gestión a través del flujo de • Gestión a través de la
En esta etapa, las ventas no se incrementan ya solamente a través caja (cash flow) y el volumen planificación de los
de la recomendación de boca en boca. Hay que seguir ampliando de venta, recursos, optimización de la
su red, dominar todos los aspectos del ciclo de venta, elaborar • Reactivo: le dice que sí a todas rentabilidad,
y establecer estrategias de mercadeo y ventas más intensivas y las nuevas proposiciones • Proactivo: le dice que
elaboradas, entregar un producto y servicio de calidad a la clientela de desarrollo "rentable", se no a todas las nuevas
para garantizar el regreso de una buena parte de la clientela y desplaza de un lado a otro, lo proposiciones de desarrollo
fidelizarla. hace todo en la empresa. que no son lo suficientemente
rentables, usted selecciona,
Todos estos procesos y sistemas que se deben establecer para delega, está al mando.
manejar el crecimiento incrementan los gastos fijos de su empresa
y, como empresario en crecimiento, no puede conformarse con Según statistique Canadá, estos fracasos se deben sobre todo a fallos por
manejar el volumen de ventas sino concentrarse más en el margen parte de los empresarios más que a factores externos. Las razones principales
de ganancias generadas y empezar a eliminar a los clientes o de esos fracasos son la falta de experiencia, de visión y de competencia en
productos poco rentables. Debe aprender a decirle no a algunas gestión de los empresarios. Competencias principalmente en áreas de la
proposiciones. contabilidad, finanza, ventas y mercadeo, gestión de la producción y recursos
humanos. Mientras más crece la empresa, más importantes se vuelven las
competencias y la visión para la supervivencia de la empresa. Si los nuevos
En resumen, a continuación presentamos las diferencias que empresarios no reconocen lo que no dominan y buscan ayuda, enfrentarán este
viven los empresarios entre el arranque y el crecimiento: tipo de problemas.
1.4 El crecimiento no es una hermosa curva regular sino una
escalera
Los retos del crecimiento son muy diferentes de los retos del
arranque. El crecimiento también puede tener varios rostros
diferentes. Si abre un libro sobre gestión verá que la mayoría del
tiempo se menciona el crecimiento de una empresa como una
hermosa curva ascendente, los ingresos aumentan regularmente
y avanzan con el tiempo.
Pero, ¿acaso los empresarios de la pequeña empresa viven la
tranquilidad progresiva de este crecimiento que parece tan
simple? ¿Sienten realmente el aumento constante y lineal de las
ventas, de la actividad global de la empresa?
Al contrario, la experiencia ha demostrado que están muy
lejos de esa situación. Tienen más bien la impresión de chocar
constantemente contra un muro. Incluso tienen la sensación de
quedarse en el mismo lugar o de hacer marcha atrás cuando ven
su cuenta bancaria al final del mes. Puede servirles de consuelo
saber que no son los únicos, al contrario. En efecto, los modelos
tradicionales de los libros de gestión fueron hechos para ilustrar
el crecimiento de las grandes empresas y no la realidad de las
pequeñas empresas. No es por lo tanto anormal no tener un
crecimiento de tipo “curva hermosa”. Se trata más bien de modelos
que no logran explicar la verdadera situación de las pequeñas
empresas.
Veamos de cerca la realidad del crecimiento en una pequeña
empresa (PE) o en una muy pequeña empresa (MPE). Todos los
empresarios son unánimes: el crecimiento, te avasalla, es una
palabra que describe bien lo que vive un empresario. Durante
el crecimiento, se duda, se aprovecha una oportunidad que nos
hace progresar muy rápidamente, cometemos errores, nos vemos
obligados a retroceder, nos quedamos estancados. En el terreno,
el crecimiento de una MPE se parece con frecuencia a eso: una
escalera con peldaños más o menos altos, con periodos de
estancamiento, de espiral o torbellino en ciertos peldaños, antes
de lograr pasar al peldaño siguiente.
El crecimiento de una pequeña empresa se hace por peldaño en
forma de escalera, que se suben con mayor o menor facilidad.
Un cambio interno lleva a una progresión rápida seguida de una
fase de cierta estabilidad donde se integra el cambio, sin que siga
realmente la progresión.
¿Un ejemplo? Piense en la contratación del primer empleado.
De repente, el empresario acaba prácticamente de duplicar su
capacidad de entregar su producto o servicio. O si no, acaba de
duplicar su fuerza de venta. Esto provoca un crecimiento muy
repentino que implica haber subido un peldaño en la escalera
del crecimiento. Pero este nuevo empleado viene con nuevos
desafíos: hay que manejar este nuevo recurso. Provoca una presión
financiera por tener que pagar un sueldo fijo. Por consiguiente,
tiene que tomar el tiempo de ajustar las operaciones de la
empresa y ajustarse él mismo como empresario acostumbrado
a ocuparse de todo. Es lo que lleva a esa sensación de tener
que resolver cuya duración es muy variable ya que depende de
la capacidad de adaptación del empresario o de la magnitud del
cambio. Es evidente que el impacto que tiene el primer empleado
y los ajustes que implica son mucho mayores que el impacto que
causa el 15º empleado contratado.
El peldaño de la escalera, o esa fase de ajuste luego de una
progresión, puede en cambio tener un efecto perverso que pone
a la empresa en una situación muy vulnerable. Es lo que se llama
el torbellino, esa impresión de dar vueltas en círculo, de no seguir
progresando o de no saber ya qué hacer. Por ejemplo: "aumenté
el tamaño de mi empresa pero al final no gano tanto dinero". O
si no: "debo trabajar tanto como antes o incluso más a pesar de
tener un equipo más grande". El número de empleados, las ventas
o los beneficios progresan, pero el empresario tiene la impresión
a pesar de todo, globalmente, que no está avanzando. Es lo que
sucede cuando tiene la nariz pegada en la contrahuella (la parte
vertical del peldaño) de la escalera.
EJEMPLO DE TORBELLINO DURANTE EL CRECIMIENTO
Modelo de negocios demasiado ligado al empresario:
Une empresa de organización de eventos logra arrancar sus
operaciones principalmente gracias a las competencias de su
fundador, Carl, el único empleado de la empresa. Su éxito se
basa igualmente en la gran calidad de su servicio. El empresario
entiende que en el inicio, no puede permitirse el lujo de tener
clientes insatisfechos. Por lo tanto pone todos sus esfuerzos
para que cada evento sea perfecto. Pero todo depende de
él y el número de horas que le dedica a cada proyecto hace
que la rentabilidad sea muy baja cuando se toma el tiempo
de calcular lo que cobra por hora al final. Carl no ve cómo
salir de esa situación. ¿Trabajar menos horas para mejorar la
rentabilidad pero perder la calidad? ¿Contratar a un empleado
pero cómo pagarle si hay tan poca rentabilidad? Apenas logra
pagarse un sueldo. No ve qué puede hacer, por lo tanto sigue
haciendo las cosas de la misma manera. Como les sucede a
muchos empresarios, Carl terminará agotándose y diciéndose que
mejor encuentra un empleo para tener un horario más razonable
e ingresos más interesantes. Carl está metido en un torbellino de
crecimiento del que no se puede salir si sigue haciendo lo que
siempre hizo. Todo depende de él porque él le vendió su persona
a los clientes: su personalidad, su talento, su implicación.
Este efecto de torbellino o espiral infinita en el mismo sitio es
una de las principales causas de fracaso durante el crecimiento
de una PE y MPE. La impresión de no poder progresar termina
agotando al empresario. Lleva igualmente a tener una presión
constante en las finanzas. Para pasar al siguiente peldaño de
crecimiento en la escalera, deberá romper completamente la
espiral. La primera etapa es darse cuenta de que está metido
dentro de esa espiral. Cuando está atrapado en ese torbellino
de las operaciones cotidianas, del teléfono que suena, de los
clientes que debe facturar, de la necesidad de llevar los libros que
se acumula, es mucho más difícil de lo que uno cree. Una vez que
haya tomado conciencia (a menudo con la ayuda de un mentor o
un consejero), hay que romper el efecto de torbellino actuando
de manera drástica. Significa forzar un salto en la empresa, una
progresión rápida y repentina. Con frecuencia, es cierto que esto
es más fácil de decir que de hacer, sobre todo hay que saber qué
cambio es necesario. Equivocarse podría propulsar al empresario
hacia abajo de la escalera en vez de hacia arriba, o hacerlo saltar
muchos peldaños a la vez.
Pero antes, una gran pregunta para el futuro del crecimiento
de la empresa: ¿por qué ese torbellino? Porque el empresario
maneja una pequeña empresa y que la mayor diferencia con
una gran empresa es que le falta TIEMPO y DINERO. Además, le
faltan a menudo las competencias de gestión para manejar estas
dos carencias importantes. Si tuviese los recursos de una gran
empresa, podría evitar fácilmente esos torbellinos de crecimiento
que lo acechan al contratar por ejemplo recursos que poseen
esas competencias.
Se trata por lo tanto del mayor desafío durante el crecimiento
de una pequeña empresa. Por ello, las estrategias destinadas a
ayudar al empresario deben adaptarse a esta realidad para que
pueda funcionar y salga del estancamiento.
SALIRSE DEL TORBELLINO
Valérie lanzó una empresa de fisioterapia. Desde el principio,
la fuente de su éxito fue la recomendación boca en boca. Los
clientes confían en ella. Sin embargo, su crecimiento sigue
limitándose al número de horas que puede hacer en una semana.
Vende su talento, por lo tanto es difícil salir de esa situación.
Su semana está completa y bien llena, pero Valérie desea poder
seguir creciendo. ¿Cómo hacer? La próxima etapa lógica parece ser
contratar a alguien pero recuerda que el desarrollo de su clientela
le tomó meses antes de poder llenar sus semanas. ¿Cómo lograr
contratar a un empleado para seguir el crecimiento? Ella no tiene
los medios para asumir el sueldo de ese empleado además de su
sueldo. ¿Buscar financiamiento? Su estado financiero le parece
bien, pero no lo suficiente para obtener una línea de crédito. ¿Se
encuentra en un torbellino de crecimiento? Se toma el tiempo de
reunirse con su mentor y se da cuenta de que la única manera de
pasar al escalón siguiente de su crecimiento es constituir un fondo
de transición. Eso significa poner dinero de lado cada semana
para lograr reunir el monto necesario para asumir el sueldo de un
primer empleado hasta que este sea a su vez rentable. Esto exige
un esfuerzo y tomará un cierto tiempo, pero le garantizará poder
pasar al próximo escalón de crecimiento y poder seguir adelante.
2. DECISIÓN DE CRECER: ¿POR DÓNDE EMPEZAR?
2.1 Desafíos del crecimiento
El empresario que elije crecer se confronta a numerosos desafíos
y cuestionamientos.
Primero, ¿dónde empezar para abordar su crecimiento? El
crecimiento puede parecer una montaña enorme, sin saber por
dónde empezar a escalarla.
EJEMPLOS: LAS PREGUNTAS SOBRE EL CRECIMIENTO
Vincent se ha hecho la pregunta desde hace tiempo. Su empresa
de consultoría web para empresas, funciona a toda su capacidad
desde hace ya algunos meses. Todos los esfuerzos de establecer
contactos y asociaciones desde el inicio finalmente dan resultados.
Desde hace algún tiempo, llega al punto en el que debe rechazar
contratos por falta de tiempo para realizar un trabajo de calidad.
No puede renunciar a su preocupación por el hecho en el que se
basa la buena reputación de su empresa. Por lo tanto, remitió
a los nuevos clientes a conocidos en el mercado. Sin embargo,
debe ser honesto. Trabajar tan duro para atraer clientes y luego
mandárselos a casi competidores que no han hecho los mismos
esfuerzos que él en mercadeo es algo que va en contra del
empresario que es. No desea quedarse en el estatus de trabajador
autónomo. Se ve más bien a la cabeza de una pequeña empresa
con varios empleados. Su elección está hecha. Se orienta hacia el
crecimiento. ¡Ya dio un paso!
Crea un nuevo archivo que se llama Crecimiento. Toma el tiempo
de pensar sobre ese futuro y de repente se da cuenta de la
magnitud de lo que le espera. Las preguntas se amontonan en
su cabeza y parecen ser mucho más complejas que durante el
arranque de su empresa:
¿Por dónde empezar el crecimiento?
¿Es el momento de contratar a un empleado?
¿Para ocuparse de qué tareas?
¿Me deshago de mis tareas actuales o le doy otras a un nuevo
empleado?
¿Tengo los medios para hacerlo?
¿Debería solicitar un préstamo para tener liquidez?
¿Me busco un socio o un simple empleado?
¿Qué sueldo debo pagar?
¿Debo reducir mi sueldo, mantenerlo o aumentarlo ante este
nuevo gasto?
¿Debo agregar un producto a mi oferta? ¿Un servicio?
¿Debo vender más a mis clientes actuales o encontrar nuevos
clientes?
¿Debo invertir más en mercadeo?
¿Debo contratar a un vendedor?
¿Debo enfocarme en las nuevas ventas primero o en el empleado
para que me ayude en esas ventas?
¿Es el momento de pensar en la exportación?
¿Debo firmar acuerdos de exclusividad con socios?
¿Estoy en el punto donde puedo comprar un competidor?
¿Tengo lo que hace falta para manejar empleados?
¿Debo seguir cursos de gestión?
¿Debo lanzarme ya o ir poco a poco?
¿Debo aumentar mi número de horas de trabajo?
¿Debo aumentar mis tarifas?
¿Es el momento adecuado?
¿Cómo saber si mi crecimiento va muy rápidamente? ¿Muy
lentamente? ¿Avanzo en la dirección correcta?....
¿Quién puede ayudarme? ¿Quién tiene la respuesta a todas esas
preguntas?
Todas las preguntas que se hace Vincent son adecuadas y
legítimas. Vincent no lo sabe aún, pero va a poder encontrar por sí
solo las respuestas a esas preguntas. Las respuestas aparecerán
simplemente al aplicar un método para planificar su crecimiento.
Les explicaremos este método en los próximos capítulos.
2.2 Visión
Escoger el crecimiento es hacerse muchas preguntas antes, y
estar muy lejos aún de tener todas las respuestas.
Empecemos por el principio: ¿cuál es la primera pregunta que hay
que hacerse?
La de la visión que tiene el empresario del crecimiento de su
empresa y de sí mismo en 5 años: ¿Qué tipo de empresa desea
crear? ¿Qué tipo de empresario desea ser?
Su sueño, su visión de sí mismo o de su empresa guiarán sus
decisiones y elecciones de crecimiento. Trazan el camino, las
etapas que deberán pasar. Se trata del objetivo que está el parte
de arriba de su "escalera" de crecimiento. Nadie puede ayudarlo
con su crecimiento si no sabe él mismo hacia dónde quiere ir.
Por ejemplo, se pueden aprender todas las técnicas para hacer una
acuarela, pero si no tenemos una imagen en mente para realizarla,
nunca pintaremos un cuadro. Se puede establecer un paralelo con
la visión del empresario sobre su proyecto de negocios y además
sobre sí mismo: ¿cuál es su papel en su empresa y qué quiere
hacer en la vida?
Para construir su visión, deberá responder a la famosa pregunta:
¿dónde quieres estar dentro de 5 años?
En consecuencia, también tendrá que contestar las que van a
precisar su visión.
¿Cuál es finalmente su sueño de empresario?:
- ¿Tener un millón de volumen comercial o de ingreso personal?
- ¿Ser reconocido en el medio empresarial o en los medios?
- ¿Crear y poseer varias empresas?
- ¿Tener una oficina en Europa o en América del Norte?
- ¿O simplemente producir un ingreso suficiente que le permita
tener tiempo y viajar?
Todas las respuestas son correctas porque le pertenecen.
Pero, por encima de todo, su visión de empresario deberá
corresponder a sus propios deseos y aspiraciones. Si no, podrá
desmotivarse y perder el interés con el tiempo. Cuando se está en
medio del tumulto de su crecimiento y en las múltiples "buenas"
oportunidades y proposiciones, se puede olvidar fácilmente sus
aspiraciones personales y encontrarse por ejemplo trabajando 90
horas semanales, cuando se hubiera preferido pasar más tiempo
con la familia.
Por ello, hay que hacer el ejercicio, ser honesto y tener una visión,
esto puede evolucionar o cambiar con el tiempo. Si se ve a un
empresario al principio sin hijos, podrá construir poco a poco una
célula familiar, por consiguiente, sus aspiraciones podrán cambiar.
El empresario deberá revisarla de manera regular.
La Visión puede cambiar
Patrick arrancó su empresa de limpieza comercial e industrial con
un sueño, una visión en mente: ser rico y salir en la portada de una
revista de negocio en un plazo de 10 años. Siendo joven y estando
soltero, invierte todo su tiempo y sus esfuerzos para crear su
empresa y funciona. Es un excelente vendedor y comunicador,
maneja el crecimiento de su empresa exitosamente y sabe
rodearse de personas clave para contrarrestar sus debilidades en
materia de gestión. Luego de 5 años de haber arrancado, siente
que está en el buen camino para cumplir con su visión, solo es
cuestión de un poco más de tiempo y energía.
Pero la vida puso en el camino de Patrick un imprevisto: la pasión
amorosa, Céline, una chica que conoció durante un coctel de
redes de contactos comerciales. Un año después se casaron. La
visión de Patrick, su sueño empieza a cobrar otra forma, de figurar
en la portada de una revista ahora quiere dedicar tiempo a viajar,
formar una familia … Su energía y su voluntad para desarrollar sin
parar su empresa se concentran ahora en consolidarla, delegar,
organizar su empresa para sacar tiempo y usarlo para su vida
personal y familiar.
Ejercicio:
¿Cómo montar su visión a 5 años?
La visión debe ser clara para usted, comunicable fácilmente sin
ser demasiado precisa, ni demasiado "ideal". Haga una proyección
de su empresa y usted mismo en la empresa en 10 años, en qué
quiere que se transforme y lo que desea hacer con ella. Establezca
una lista de objetivos que desea alcanzar en la esfera profesional.
Sea soñador, pero realista y no caiga en una visión en la que lo
tiene todo, y lo logra todo… Confronte sus ideales y establezca las
ventajas y las desventajas. Pida a sus allegados que lo confronten.
Establezca luego una lista de de objetivos que desea alcanzar en
el ámbito personal.
Ordene estos objetivos profesionales y personales según la
prioridad que tengan para usted: ¿qué es lo más importante para
usted? ¿Qué le dará su empresa en esos dos ámbitos?
Para cada objetivo, pregúntese si es realmente importante y por
qué.
Ejemplo: "quiero ser millonario", ¿por qué? ¿Qué cambia para
usted? De hecho, ¿cuánto gana o quiere ganar para tener qué
estilo de vida finalmente?
Valide luego si esas realizaciones en los dos ámbitos, el personal
y el profesional, son compatibles entre sí.
Ejemplos: ¿es realmente compatible?
Quiero ser millonario en 10 años pero quiero seguir teniendo
tiempo para mí y mi familia. ¿Puede realmente hacer crecer su
empresa a toda velocidad, volverse rico y tener tiempo para sus
hijos al mismo tiempo?
Quiero construir un imperio pero dedicarme solo a hacer
investigación y desarrollo o creación. ¿Puede construir una gran
empresa, seguir haciendo el desarrollo limitando sus funciones
de gestión solamente a lo que le gusta?
Quiero ocuparme solamente de mis grandes clientes, trabajar 20
horas semanales y vender la empresa en 10 años. ¿Es posible
desprenderse de la gestión de la empresa para tener más tiempo
para usted y esperar que se revalorice lo suficiente como para
poder venderla?
Quiero dedicarme solamente a la gestión, a los recursos humanos
y no quiero viajar más y desarrollar la empresa para la exportación.
¿Es posible delegar toda la estrategia de desarrollo de la empresa?
Etc.
El objeto de este ejercicio es encontrar sus principales prioridades
como empresario y hacerlas compatibles con su empresa. No
tiene que caer en una visión ideal donde lo tiene todo. Si se vuelve
millonario, ¿estará realmente presente para sus hijos? Confronte
sus ideales y vea los puntos negativos de cada uno para establecer
la verdadera prioridad.
Sea honesto con usted mismo cuando construya la visión. Una
visión, una vez más, puede evolucionar o cambiar con el tiempo
(nueva oportunidad en el mercado, limitación profesional o
personal inesperada) por lo tanto, debe revisarla regularmente.
. Pregunta: si un empresario tiene uno o varios socios, ¿cree
que cada uno puede tener visiones diferentes de la empresa?
¿De ellos mismos?
UNA HERENCIA INESPERADA
Amélie y Hugo se asociaron para crear una empresa especializada
en decoración de interiores. Combinaron un sentido artístico
con un talento de vendedor, juntos forman el equipo perfecto
para tener éxito en este campo. Pero la mayor fuerza de su
asociación proviene del hecho de que ambos tienen la misma
visión de su futuro como empresarios. Desean transformarse
en uno de los grandes de su industria y establecer un pequeño
imperio. Esta visión común define su estrategia de crecimiento.
Una vez que la fase de inicio ha culminado y tienen un nutrido
portafolio de realizaciones, adoptan una estrategia agresiva de
desarrollo basado en una red de representantes que cubren toda
la provincia. Ambos trabajan muchas horas pero están dispuestos
a sacrificar una cierta calidad de vida para alcanzar sus objetivos.
Su empresa crece cada año hasta el día en el que Hugo cambia
de visión repentinamente luego de un evento inesperado. Se
entera de que acaba de recibir una herencia sustancial luego del
fallecimiento de su tío. Hugo se encuentra al final de la veintena,
con una pequeña fortuna que pensaba obtener solamente luego
de varios años de trabajo intenso en su empresa. Sus objetivos
cambian completamente. Desea aprovechar esta nueva riqueza.
Las largas horas dedicadas a su empresa le parecen demasiado y
desea claramente frenar. Amélie por su lado, quien siempre tiene
la misma visión y que no ha tenido la suerte de Hugo, se encuentra
sola para seguir con el crecimiento de la empresa. Rápidamente
ella se siente afectada por el cambio de ritmo de su socio y se ve
obligada a confrontarlo y aclarar las cosas con él. Rápidamente
llegan a la conclusión de que sus visiones ya no concuerdan y
por consiguiente su asociación no puede seguir funcionando. La
opción que le queda a Amélie es comprar las acciones de Hugo y
buscarse un nuevo socio. Aprendió de su experiencia. Su primer
criterio para escoger a su próximo socio será acercar sus visiones
de futuro, estando consciente de que todo esto puede cambiar
con el tiempo.
3. LES ETAPAS CRECIMIENTO: LA RUEDA DEL CRECIMIENTO
3.1 Introducción al concepto:
Ahora entiende cómo el empresario puede superar la falta de
tiempo y fondos para seguir su crecimiento.
Sin embargo, aún quedan preguntas importantes: ¿qué hacer
ahora? Hay tantos elementos implicados en el crecimiento de una
empresa. ¿Cuándo y cómo montar su receta de negocios recurrente
y su o sus vacas lecheras? ¿Cuáles son las etapas que se deben
seguir? ¿En qué orden y en qué momento? ¿Cómo establecer sus
prioridades? ¿Cómo saber si se progresa en la dirección correcta?
¿Cómo saber si el crecimiento es demasiado rápido? ¿Cómo saber
si la estructura interna está en capacidad de seguir el ritmo?
Son tantos los elementos que debe enfrentar y pueden llevarlo a
tomar malas decisiones, que le proponemos el siguiente modelo
de crecimiento denominado la rueda del crecimiento.
Es una herramienta de gestión del crecimiento desarrollado
por el equipo Gestión Crecimiento del SAJE accompagnateur
d’entrepreneur para permitirle a los empresarios a tomar las
decisiones correctas, fijar las prioridades estratégicas en función
de las etapas de crecimiento. Es una guía que describe la manera
concreta de incrementar sus oportunidades, de tener éxito
durante el crecimiento.
3.2 La rueda del crecimiento
La rueda del crecimiento simboliza un enfoque cíclico de desarrollo
de una empresa donde cada cuadrante de esta rueda representa
una de las etapas de crecimiento. La rueda gira en el sentido de
las agujas del reloj.
En el centro del cuadrante se encuentra la visión estratégica.
Como lo vimos anteriormente, la visión personal y empresarial
guiarán al empresario por su escalera de crecimiento. Es su punto
de partida para construir su escalera de crecimiento.
Para ayudarlo a responder a todas las preguntas relacionadas con
el crecimiento, ya se explicó en los capítulos anteriores que el
empresario debe remitirse a su visión estratégica para indicarle
el camino, imaginar su escalera de crecimiento personalizada que
lo lleve a esa visión. Esta escalera define las etapas que debe
seguir y cada objetivo que debe alcanzar. Aprendimos igualmente
que el empresario debe encontrar y construir su vaca lechera,
su solución de negocios recurrente, para resolver el problema
de tiempo y dinero característico de las pequeñas empresas en
crecimiento.
Ahora, gracias a la rueda del crecimiento y sus cuadrantes, el
empresario podrá decidir en qué momento tomará algunas
decisiones relacionadas con la gestión y la manera de hacerlo.
En efecto, cada cuadrante representa una etapa de crecimiento,
el objetivo que se deber alcanzar en esta etapa (por ejemplo:
nivel de rentabilidad), la prioridad estratégica que debe mantener
presente en esta etapa (por ejemplo: penetrar el mercado) y el
medio que empleará (por ejemplo: vender). En cada uno de estos
cuadrantes el empresario deberá mostrarse abierto (sí) ante las
elecciones y oportunidades que se le presentan o mostrarse
cerrado y selectivo (no) ante esas elecciones.
Cada cuadrante define igualmente los peligros que encontrará en
esta fase de su desarrollo, las nuevas competencias que se deben
adquirir para poder hacerles frente y las opciones de crecimiento
que se le presentan para poder pasar a la etapa siguiente.
Veamos más detalladamente estos diferentes cuadrantes.
3.2.1. El concepto del cuadrante 1: Penetrar el mercado / vender Deberá buscar y probar todas las oportunidades de rentabilidad
(fase “Decir sí” de la rueda). Deberá darse a conocer. Deberá decir
Experiencia en que sí a todos los clientes, a todas las oportunidades de venta
el mercado siempre y cuando no le hagan perder dinero y que permanezca
fiel a la misión de su empresa.
Si pudo obtener un financiamiento para el arranque, en esta
fase, el único financiamiento posible para su empresa son las
ventas. El objetivo que deberá alcanzar es lograr hacer suficientes
ventas, hacer entrar dinero rápidamente para alcanzar el nivel de
rentabilidad, incluyendo los gastos fijos y el sueldo del promotor.
Punto de Equilibrio Sin ello, la supervivencia o el crecimiento de su empresa será
imposible.
En el primer cuadrante se da por sentado que el empresario
Al acercarse al nivel de rentabilidad, observamos que los gastos
está en actividad y ya está en esta etapa. Es decir, que conoce el
podrán aumentar. En efecto, se vende más, se produce más, y
funcionamiento de su mercado y clientes. Su estudio de mercado
los medios para lograrlo generan gastos adicionales. El nivel de
terminó hace tiempo, confirmó una necesidad, refinó su ventaja
rentabilidad aumentará. Mientras más nos acercamos, más se
competitiva y se posicionó para responder claramente a las
aleja porque hay nuevos gastos relacionados con el desarrollo que
necesidades de una clientela bien identificada. Su experiencia
incrementan los gastos fijos. Hay que incrementar de nuevo los
profesional, su formación o incluso la ayuda de un socio le
esfuerzos de venta. En esta fase, los esfuerzos para desarrollar
permiten vender y producir: las solicitudes de presupuestos y los
los negocios deberán ser constantes. El empresario se moverá
pedidos afluyen. Debe manejar el estrés de la producción, de la
entre ese cuadrante y el siguiente, hasta que alcance claramente
entrega y de las variaciones brutales de tesorería.
el nivel de rentabilidad.
Si no es el caso, entonces aún está en arranque. Todavía no es un
experto en su mercado, no conoce bien sus costos, no posee las
3.2.2. El concepto del cuadrante 2: rentabilizar el mercado /
nociones básicas de la venta, aún no tiene una oferta clara que
seleccionar
se oriente hacia una necesidad específica, ni ventas significativas.
Es imposible pensar en crecimiento sin esta base. Deberá por
Estructura rentable
consiguiente seguir trabajando en la exploración de su mercado.
Aún no ha terminado la experiencia del arranque.
Llegado a esta fase de su crecimiento, habiendo adquirido una
experticia en su sector y con sus clientes, su prioridad estratégica
será la mayor penetración posible de ese mercado y el medio
para lograrlo será concentrar sus esfuerzos para vender, vender
y vender.
Punto de equilibrio
Deberá aceptar todo nuevo contrato, a partir del momento en
que hace un beneficio. Deberá aumentar su cartera de clientes.
Cuando llega a este cuadrante, el empresario ya alcanzó su
nivel de rentabilidad. Se concentró hasta ese momento más en
el volumen de sus ventas que en su valor. Pero ahora hay que
hacer una pausa para esforzarse más en el análisis y mejora de su
estructura y mejora de su margen bruto en porcentaje en vez del
desarrollo de sus ventas a toda costa.
Ahora tiene que pasar del modo “logro del nivel de rentabilidad” al
modo “optimización de sus beneficios” para poder esperar pasar
al cuadrante siguiente.
En esta etapa, el objetivo que debe alcanzar es llegar a una
estructura global rentable (Margen bruto, gastos fijos y variables
controlados, disponibilidad en tesorería). La prioridad estratégica
que debe tener en mente ahora es rentabilizar su mercado (aumento
del margen bruto) y el medio que debe usar es “seleccionar”. En
otras palabras, se trata de hacer elecciones dentro y fuera del
ambiente de la empresa. Le ha dicho sí a casi todo en el primer
cuadrante. Llegó el momento de empezar a aprender a decir no,
mucho más fácil de decir que de hacer.
Seleccione fuera del ambiente de la empresa:
Empiece a decirle no a algunas ventas, rechace algunos clientes
o abandone algunos productos o servicios.
¿Por qué seleccionar de esta manera los productos y clientes?
Veamos un ejemplo para ilustrar:
MALOS CLIENTES, MALOS PRODUCTOS:
Amélie Duval es una diseñadora de modas que superó
brillantemente la etapa de arranque y está en actividad desde
hace dos años. Alcanzó su nivel de rentabilidad en su cuarta
colección. Para su quinta colección, apuesta el todo por el todo al
incrementar aún más los estilos y modelos creados y es un éxito.
La prensa es unánime, vende al doble de tiendas y sus ventas se
duplican.
Amélie se reúne con su consejero y constata que a pesar de todos
esos artículos elogiosos y el resultado de sus ventas, al final, no
tiene más dinero en su cuenta bancaria. Ella le pregunta por qué.
Luego de efectuar el análisis, el consejero constata que Amélie,
a pesar de haber pasado por el cuadrante 2 de la rueda (llegar al
nivel de rentabilidad), cometió el error de seguir administrando su
empresa como si estuviera en el cuadrante 1. Es decir que estaba
administrando su crecimiento por las ventas, concentrándose en
el volumen en vez del margen.
Ella no se dio cuenta de lo siguiente:
1) De los 15 estilos creados, 3 se vendían a pérdida cuando
incluía todos los gastos directos e indirectos necesarios para la
producción y la venta (análisis de precio de costo).
2) Varios pedidos especiales de tiendas (embalaje particular,
etiquetas en un lugar diferente, costura que debía rehacerse, etc.)
necesitaron que empleara a una asistenta para poder cumplir, y
eso tuvo un impacto en sus gastos fijos y por consiguiente en el
precio de costo de sus productos.
3) De las 40 tiendas que le hicieron pedidos, 4 nuevas tiendas
(recién abiertas) cerraron sin que le pagaran lo que le debían.
4) 6 tiendas regresaron la mercancía porque no tenía la clientela
adecuada y no harán pedidos para la próxima colección.
Las razones que explican el fracaso es que, una vez que pasó
al cuadrante dos, Amélie hubiera debido empezar a montar su
modelo de negocios según el criterio de “vaca lechera” o “repeat
business” y respetar en esa fase los tres primeros criterios:
1) Buscar una mayor rentabilidad además del beneficio bruto (no
perder dinero con ciertas colecciones)
2) Ser rentable en tiempo (no aceptar pedidos especiales costosos
en tiempo)
3) Tener una recurrencia (no recibir pedidos de tiendas que no
volverán a hacer pedidos)
Su prioridad estratégica en esta fase no debía ser el aumentar
las ventas, sino optimizar y estabilizar sus beneficios (rentabilizar
el mercado), construir la recurrencia de sus ventas y eliminar
los pedidos que consumen mucho tiempo y no son rentables
para seguir construyendo de manera sólida el crecimiento de
su empresa y alcanzar su objetivo en esta etapa de crecimiento:
hacer su estructura rentable.
Cómo hacerlo: seleccionar y decir no. Como “diseñadora
establecida” con suficiente ropa en suficientes tiendas, Amélie
Duval debió en esta fase de su desarrollo:
1) Decir que no a los productos con poco margen o poco rentables.
2) Decir que no a la venta con pérdida.
Sus productos o clientes deben ser rentables. Al no estar en fase
de arranque, ya no debe sacrificarse por adquirir notoriedad.
Para ello, debe ser capaz de determinar el precio de costo y los
márgenes exactos que le dan cada uno de sus productos y tiendas
que los revenden para así:
a. Aumentar en caso de que sea posible el precio de los
artículos no rentables, en función de su conocimiento del
mercado y de sus clientes (experiencia cuadrante1).
b. Disminuir en caso de ser posible los costos relacionados
con la venta o producción de dichos artículos.
c. Eliminar los productos o clientes (tiendas) que no son
suficientemente rentables.
3) Decir No a las tiendas o artículos no recurrentes: concentrarse
en los clientes y productos que renuevan sus pedidos en cada
temporada. Con su experiencia del mercado, Amélie Duval debía
haber evitado las tiendas “mala paga” demasiado recientes y
frágiles o cuyos productos no correspondían a la clientela.
4) Decir No a las tareas poco rentables en tiempo: a las tiendas
que tenían demasiados “pedidos especiales”. Concentrarse
en los productos y clientes que piden menos tiempo. Evitar
los productos que exigen demasiada atención y no dejarse
impresionar por las perspectivas de grandes márgenes brutos
que pueden exigir mucha inversión de tiempo y al final solo
dejan muy poco margen neto. (Exceso de servicio post-venta o
servicio a la clientela, tiendas que generan un número de quejas
o de devoluciones de mercancía superior a lo normal…).
Conclusión del ejemplo sobre la selección externa:
Luego de revisar su situación con su consejero según el cuadrante
de la rueda del crecimiento, Amélie Duval decide abordar
su crecimiento de otra manera: en su próxima colección no
aumentará el número de estilos si no que se concentrará más
bien en las prendas que mejor se venden y que dejan un mejor
margen; seleccionará menos tiendas, pero mejores. Es posible que
sus ventas disminuyan un poco, pero tendrá un mayor beneficio
con respecto a su colección anterior, que le servirá de base para
financiar su próxima colección.
Seleccionar dentro de la empresa:
Hay que empezar haciendo una pausa en las ventas para analizar
la gestión de operaciones y estructurar su empresa. Aprendimos
a vender bien al buen cliente, ahora ya no hay que buscar vender
a toda costa, sino vender mejor y producir mejor.
¿Por qué esta pausa y esta fase de análisis lo ayudarán a vender
mejor?
Veamos algunos ejemplos:
¿UN BUEN VENDEDOR ES UN BUEN GERENTE?
Une empresa de limpieza logró hacer 1,5 millones de dólares en
menos de dos años gracias al jefe que es un excelente vendedor
y busca constantemente nuevos contratos.
Sin embargo, el jefe está desbordado, la demora en el tiempo de
respuesta hace que se pierdan algunos clientes que se van a la
competencia. Además, numerosos clientes (60 %) no renuevan su
contrato porque no están del todo satisfechos con la prestación
del servicio y la calidad no era la prometida.
El empresario no tiene tiempo de ocuparse de los clientes
adquiridos ya que debe ocuparse a la vez de organizar los equipos
en los contratos de limpieza y encontrar nuevos contratos para
mantener su volumen comercial.
Sus jefes de equipo, poco formados, no saben dar respuesta a
todas las demandas o quejas de los clientes. La tasa de rotación
del personal es elevada y la calidad del servicio brindado está
disminuyendo.
Ya vimos que una de las bases de la vaca lechera es la recurrencia.
Por lo tanto hay que buscar satisfacer al cliente a como dé lugar,
en todas las fases de la venta, para que le guste la experiencia, lo
mencione y vuelva. En esta fase, el empresario debería detenerse
para analizar y documentar los procesos de gestión y seguimiento
de sus clientes, contratar y formar a alguien para que se encargue
del servicio a la clientela y supervise la calidad del servicio de los
equipos de limpieza.
Conclusión sobre la selección interna:
Esta etapa es crucial para la empresa, ya que es cuando se debe
crear una estructura que permita crear su “vaca lechera”. Esta
estructura permitirá igualmente poder aumentar sus ventas y su
producción y estar listos para la explosión de las ventas por venir
(en el cuadrante 3). Como empresario ya no hay que correr de
un lado a otro y hacerlo todo como en el cuadrante 1, hay que
concentrarse más bien en los elementos neurálgicos: la gestión
de las operaciones, el control de la calidad, el servicio post-venta
y el servicio a la clientela, sin olvidar las ventas.
Además del hecho que esta etapa de análisis y gestión puede
provocar una pausa contra natura para una persona que desarrolla
un negocio de manera innata, esta tiene un impacto directo en la
progresión de la empresa:
1) la estructura que se establece para aumentar su margen bruto
y su capacidad de producción tendrá una incidencia directa
en el aumento de sus gastos fijos (por ejemplo: contratación
de personal, compra de una máquina, etc.) lo que aumentará
igualmente el nivel de rentabilidad y quizá marque un
estancamiento de sus ventas (eliminación de algunos clientes o
servicios no rentables)
2) Se podrá, momentáneamente volver al cuadrante 1, es decir que
hay que regresar para hacer más ventas y cubrir el nuevo nivel
de rentabilidad.
Denominaremos este fenómeno transitorio de “ida y vuelta”, de
ajuste entre dos cuadrantes antes de instalarse definitivamente
en el nuevo cuadrante, el “balancin-equilibrio”. Este “balancín”
existe entre cada cuadrante pero mucho más fuerte entre el
cuadrante 1 (vender) y el cuadrante 2 (seleccionar), donde se
trabajan y solidifican las bases para construir la perennidad de su
empresa.
Para pasar al siguiente cuadrante la estrategia consiste en:
• Seleccionar los gastos cruciales para alcanzar una estructura
rentable: concentrarse en el estrecho control del aumento de
sus gastos fijos y no hacer demasiados (por ejemplo: contratar
a un coordinador en vez de un vendedor experimentado).
• Escoger en caso de ser posible, opciones que tengan un impacto
en los gastos variables en vez de en los gastos fijos de su
empresa, si esto permite alcanzar el objetivo de aumentar el
margen bruto de las ventas (por ejemplo: buscar subcontratistas
o trabajadores autónomos en vez de contratar a un empleado a
tiempo completo).
• Retrasar la transición del cuadrante 1 al cuadrante 2 acumulando
un “Fondo de transición”, es decir, reunir el dinero suficiente
para cubrir los nuevos gastos fijos por venir, hasta que las
ventas logren rentabilizarlos.
3.2.3. El concepto del cuadrante 3: Desarrollar el mercado actual
– Maximizar
Receta de «negocio
recurrente»
Estructura rentable
Les ventas se desarrollaron lo suficiente para poder alcanzar el
nivel de rentabilidad (cuadrante 1) y saber qué tipos de clientes
“ideales” se desean seleccionar en prioridad. El empresario luego
analizó cuáles eran las maneras de optimizar su estructura para
mejorar su margen bruto, controlar los gastos fijos (cuadrante
2), generar flujo de caja suficiente para que su estructura sea
rentable y poder producir más y mejor.
Gracias a esta estructura bien establecida, es el momento de
penetrar su mercado más masivamente y ampliar su participación
en el mercado, conservando al mismo tiempo un buen nivel de
margen y control de los gastos fijos.
El error clásico, a menudo fatal que se comente en esta fase
es pasar directamente del cuadrante 1 (Penetrar el mercado)
al cuadrante 3 (Maximizar su mercado) sin detenerse en el 2
(Seleccionar), es decir buscar vender más al mismo cliente, sin
tener la experticia o sin haber estabilizado su estructura.
Cuidado, tampoco se trata de pasar enseguida a la diversificación
y ofrecer un nuevo producto o servicio que no se basa en la
estructura establecida en el cuadrante 2.
DIVERSIFICAR SIN ESTRUCTURAR
La empresa Peinture Ultra realiza trabajos de pintura comercial
e industrial. Éric, el empresario que creó esta empresa es un
vendedor excepcional.
Alcanzó rápidamente su nivel de rentabilidad, al pasar del
cuadrante 2 exitosamente, eliminando sobre todo pequeños
contratos con poco margen bruto. Es decir que tomó el tiempo
de seleccionar a sus clientes y contratos.
Creó igualmente una estructura con equipos autónomos (4
equipos), supervisados por un jefe de equipo, y cada equipo
funciona por contrato con presupuestos y plazos autónomos.
Sus ventas bajaron un poco durante esta fase de selección
y estructuración, pero su margen bruto aumentó y genera una
tesorería suficiente que le garantiza la rentabilidad y estabilidad
de su estructura.
Esta estructura y su organización le garantizan mucho éxito con
sus clientes. En efecto, esto le permite brindar un servicio muy
profesional en los plazos establecidos y un presupuesto que se
respeta, en un área en la que la calidad del acabo y el respeto de
los plazos prometidos no se cumplen siempre.
Les clientes muy satisfechos con su trabajo de empresario
empiezan a preguntarle si puede hacer también trabajos de
remodelación (baños, suelos, muros, ventanas, etc.).
Como los proyectos de remodelación son más grandes y en
principio más rentables que los de pintura, Éric sintió la tentación
de lanzarse en esa nueva área. Además, su actividad de pintura
funciona bien, su tesorería es muy positiva ahora, por lo tanto, ¿por
qué no? Y como todo buen empresario, ¡no puede desaprovechar
una buena oportunidad! Sobre todo si te caen literalmente en
los brazos… Entonces, decidido, acepta los nuevos trabajos de
remodelación.
Desafortunadamente, esta decisión será un error muy grave que
lo llevará casi a perder todo y a la bancarrota.
En efecto, rápidamente se da cuenta de que los trabajos de pintura
y los de remodelación son dos oficios diferentes y son en realidad
dos sectores de actividad completamente diferentes. Eric no sabe
nada del segundo sector de actividad. La estructura necesaria
para hacer remodelaciones exige equipos más especializados y los
proyectos son mucho más complicados y difíciles de estimar. Es
mucho más difícil respetar los presupuestos y los plazos en este
ámbito. Por siguiente, es también mucho más difícil garantizar un
margen bruto suficiente.
El impacto de esos aspectos fue duro y directo en la empresa y
su dirigente. Tuvo que dedicar mucho tiempo a ocuparse de las
estimaciones y de la supervisión de los trabajos de remodelación.
Como su nuevo equipo de remodelación aún no estaba lo
suficientemente formado, muchos de los trabajos fueron de mala
calidad y empezaron a llegar las quejas de los clientes…
Para hacerle frente, Éric tuvo que alejarse de su actividad de
pintura, lo que afectó directamente el número de presupuestos
en este sector, que empezó a disminuir, e igualmente el respeto de
los plazos; su equipo de pintura no sabía manejar esta actividad
de manera autónoma. Las quejas de los clientes empezaron a
acumularse y las ventas de la actividad bajaron rápidamente.
Éric estuvo a punto de perderlo todo. Afortunadamente aprendió
rápidamente la lección y volvió a concentrarse en su actividad de
pintura, dejando de lado la remodelación, al menos de momento.
Este episodio le permitió constatar que:
- la actividad de pintura iba bien antes ya que la supervisaba él
mismo,
- sus jefes de equipo no eran lo bastante autónomos y aún estaban
demasiado ligados a sus decisiones en esa fase.
Lo que debió hacer:
- rechazar esta nueva actividad de momento ya que representaba
de hecho un nuevo mercado que requería una nueva experticia.
- continuar a formar su personal y montar su estructura para
explotar un máximo el mercado ya existente.
Su receta de negocios, sus “cajas” (ver capítulo 4. El concepto de
la vaca lechera: Receta de Negocios) para la actividad de pintura
aún no estaba totalmente cerrada, por consiguiente, no tenía aun
una base sólida para explorar un nuevo mercado: la remodelación.
En este ejemplo, la remodelación no es un producto complementario
de la pintura sino una nueva experticia que requiere una nueva
estructura y organización. Se trata de una diversificación.
En esta etapa, el objetivo es lograr finalizar y explotar al máximo
sus recetas de negocios que permiten obtener ventas recurrentes
y delegarlas luego en forma de “cajas” (ver El concepto de Vaca
Lechera) a personal competente y bien formado.
La prioridad estratégica consiste en desarrollar su mercado actual,
en el que se desarrollaron sus ventas y su experticia hasta ahora.
El medio que se debe emplear es maximizar sus ventas con el
mismo tipo de cliente: buscar vender más a los mismos clientes
incrementando su frecuencia de compra, fidelizándolos y
vendiéndoles productos o servicios complementarios basados en
el mismo saber hacer y la misma estructura estable y rentable
existente.
En esta fase de su desarrollo, hay que concentrarse en las ventas
recurrentes (repeat business) exclusivamente y, de momento,
decir una vez más “NO” al resto de las oportunidades. Hay que
terminar las “cajas”, lo que a veces puede significar elegir entre un
pequeño cliente estable en vez de un gran cliente que representa
una gran venta pero sin recurrencia.
Para poder diversificarse un día, la base de la empresa tendrá que
“rodar” sola, es decir:
• Tener una parte de sus clientes que son fieles y vuelven sin mayor
esfuerzo (evitar retomar todo para buscar constantemente
nuevos clientes),
• Tener una o varias recetas de operación claras y no solo basadas
en el empresario y su talento (eventualmente posibilidad de
delegar),
• Tener clientes transferibles, es decir que pueda encargar de
ellos otra persona que no sea el empresario (para darle más
tiempo de ocuparse de la diversificación),
• Manejar dinero suficiente para contemplar la exploración de
nuevos mercados y apoyar su diversificación.
3.2.4. El concepto del cuadrante 4: Desarrollar nuevos mercados
/ Posicionarse
Receta de «negocio
recurrente»
Experiencia en el
mercado
El nivel de rentabilidad se alcanzó y se superó (cuadrante 1). Se
quedaron con los mejores clientes y se trabajó en el margen bruto
controlando a la vez los gastos fijos (cuadrante 2). El flujo de caja
necesario fue liberado y garantiza una capacidad de producción
que permitirá luego empujar el desarrollo del mercado objetivo,
sin perder de vista su rentabilidad (cuadrante 3). El empresario
también retuvo las ganas de lanzar inmediatamente un nuevo
proyecto y volver a lanzar la rueda del crecimiento al querer
asegurarse de hacer las cosas en el orden correcto para optimizar
sus posibilidades de éxito.
Llegó el momento de terminar la receta que el empresario desarrolló
para maximizar sus operaciones de base para transmitirla a un
gerente de confianza. Esto le permitirá obtener algo preciado que
la mayoría de los empresarios buscan constantemente: tiempo
libre. Al unir este nuevo tiempo libre con la rentabilidad lograda
en las etapas anteriores, el empresario obtendrá la confirmación
de que su crecimiento fue bien manejado y de manera sostenible
en el tiempo.
Ahora le queda decidir qué desea hacer con ese tiempo y dinero.
Disminuir el ritmo y aprovechar la vida familiar, lanzar una nueva
empresa, lanzarse hacia un nuevo mercado de exportación,
hacer una adquisición conexa; es su elección. Sería interesante
que mantuviera en mente la visión que definió al principio y que
debería servirle de guía en la próxima etapa. Qué desea para la
empresa y qué tipo de empresario desea ser.
Ahora dispone de una gran ventaja para lanzar un nuevo proyecto
con respecto al lanzamiento inicial de la empresa. Ahora puede
apoyarse en una vaca lechera.
El cuadrante 4 es una etapa donde es hora de decir SÍ a su próximo
proyecto basándose en la receta de “repeat business” para tomar
el tiempo de desarrollar una nueva experticia de mercado. Así,
en la próxima etapa, para todas las decisiones del dirigente que
no sean frenar, salir gradualmente de operaciones o vender la
empresa, se entra en el 4º cuadrante de la rueda del crecimiento.
El objetivo de esta fase no es monetario, sino más bien de tomar
el tiempo de desarrollar una experticia en un nuevo mercado que
se relacione con las operaciones ya establecidas o no. Esto debe
pasar por estudios de mercado, pruebas de venta, establecimiento
gradual de una estructura de distribución, el desarrollo de nuevos
productos adaptados, etc. El objetivo es establecer las bases para
lograr dar de nuevo la vuelta completa a la rueda del crecimiento
empezando otra vez en el cuadrante 1 que se concentra en la
penetración de un nuevo mercado basándose en la experticia
adquirida en este cuadrante 4.
La duración de este 4º cuadrante es muy variable. Depende en
realidad del tiempo necesario para adquirir el dominio de ese nuevo
mercado y por ende de su complejidad y bases ya establecidas en
el seno de la empresa con respecto a ese mercado. La duración
puede variar si las pruebas no son concluyentes y si hace falta
una reorientación antes de volver al cuadrante 1. Tomar el tiempo
suficiente en este 4º cuadrante podrá tener un impacto importante
en las posibilidades de éxito del regreso al cuadrante 1.
Finalmente, puede no haber ninguna duración de tiempo si el de una carnicería anexada, tomando el tiempo de seguir las
dirigente decide aprovechar la estabilidad que le da el proceso formaciones necesarias en materia de gestión de un comercio
de la rueda del crecimiento para mantener las operaciones en su al detalle, producir un análisis detallado de la competencia,
nivel actual o disminuir su implicación en la empresa, algo que efectuar un estudio de las necesidades del mercado en el barrio
puede permitir una vaca lechera bien implantada y bien operada. y de proceder a una primera prueba de mercado vendiendo
algunas piezas de carne en el mismo restaurante. No tienen aún
idea del tiempo que les tomará esta fase de estudio, pero están
EJEMPLO: DIVERSIFICACIÓN DEL RESTAURANTE VIANDE ROUGE conscientes de la importancia que tiene realizarla bien y ambos
El restaurante Viande Rouge inicia su cuarto año de existencia aceptan la posibilidad de que el proyecto no sea viable. De todas
con confianza. En efecto, las operaciones van muy bien para este maneras, tienen otras muchas ideas que merecen ser probadas
restaurante que ofrece cortes originales de una amplia variedad igualmente.
de carnes de caza para diferenciarse del muy difícil mercado de la
restauración. Los dos dirigentes se tomaron el tiempo de desarrollar
sus competencias en el negocio de restaurantes, así como de
dirigente de empresa, antes de lanzarse. Luego multiplicaron las
ofensivas de mercadeo para dar a conocer su nuevo restaurante.
Siempre controlaron con gran atención los costos fijos evitando
la trampa de los gastos no esenciales, y fueron muy firmes con
el seguimiento del margen bruto de cada plato. Desarrollaron su
capacidad de producción siguiendo el crecimiento de las ventas
y tuvieron la sabiduría de concentrarse ante todo en la clientela
local, mucho más regular que la clientela que se siente atraída
por la novedad del restaurante y sus productos. Esto les permite
ahora basarse en una buena estabilidad la clientela y de la gestión
interna de las operaciones, hecho poco frecuente en su área de
actividad.
Numerosas discusiones entre ambos accionistas permitieron
establecer su próxima etapa de desarrollo. Desean explorar la
posibilidad de anexar a su restaurante una carnicería especializada
en carnes de caza de alta calidad, así como todo lo que se ofrece en
el restaurante. Ambos accionistas están totalmente conscientes
de que, si bien manejan muy bien la parte de la carne de una
operación de carnicero, saben muy poco sobre todo lo que se
relaciona con la gestión de un comercio al detalle, muy diferente
a la de un restaurante. Decidieron aprovechar del hecho que el
restaurante rueda de manera natural para liberar a uno de los
accionistas que se dedicará a elaborar el estudio de factibilidad
 LA RUEDA DEL CRECIMIENTO- ESTUDIO DE CASOS
Estudio de caso # 1 – Empresa de mantenimiento de jardines:
Una empresa de mantenimiento/limpieza de jardines logró hacer
1,5 millones de dólares en menos de 2 años gracias a su director,
quien es un excelente vendedor y busca contratos sin parar. Pero
pierde clientes potenciales debido a sus, a veces, largos tiempos
de respuesta. Algunos clientes (60%) no renuevan el contrato
al final de la prestación del servicio pues este no les satisfizo
completamente. Los empleados corren de un lado a otro y el
jefe debe buscar nuevos contratos sin cesar. El motivo principal:
el empresario no tiene tiempo de hacerse cargo de los nuevos
clientes ya que debe encargarse al mismo tiempo de organizar
los equipos para los contratos de mantenimiento y limpieza
además de seguir buscando nuevos clientes. Sus jefes de equipo
sin formación suficiente no saben cómo responder a todas las
solicitudes o quejas de los clientes. La tasa de rotación del
personal es elevada, la calidad del servicio prestado disminuye.
Pregunta: ¿Qué debe hacer el empresario?
Estudio de caso # 2 – Empresa especializada en comunicación:
La empresa especializada en comunicación tiene 2 socios que
venden y producen. Tienen demasiada producción, comienzan a
fallar, se les dificulta cumplir con los nuevos contratos grandes y
pequeños.
Pregunta: ¿Qué debe hacer el empresario?
Estudio de caso # 3 - Empresario en pintura /albañilería/
remodelación
(Maximizar su mercado actual sin solidificar la etapa 2 – estructura estable y
rentable)
Un empresario comenzó como pintor estudiante. Rápidamente su
volumen de negocios mejoró puesto que es un buen vendedor. Por
otra parte, se dio cuenta de que después de terminar un contrato
ve a sus clientes solo cada 10 años. El costo promedio de sus
contratos es de 12 000$. Crea entonces el paquete «ventaja» que
le permite al cliente pagar 6 000$ al final del contrato y el saldo
en montos de 1 000$ por año durante 6 años. Durante estos 6
años puede garantizar al cliente el mantenimiento de la pintura
(retoques) hasta el final del paquete. Esto le permite volver a ver
al cliente cada año, cuidar su servicio posventa y ver si hay otros
contratos posibles.
También se dio cuenta de que de que podía vender más servicios
a los mismos clientes, pues a veces sus clientes de pintura
necesitaban pequeños trabajos de albañilería y remodelación.
Pregunta: ¿Qué debe hacer?
Estudio de caso # 4 – Agencia de viajes:
Agencia de viajes con destinaciones espirituales. La empresa va
bien, sube sus precios y gastos en las destinaciones especializadas
de «alta fama». Estructura estable (cómodo margen bruto),
clientes leales.
¿Cuál es el paso a seguir?
Estudio de caso # 5 – Compañía de producción fotográfica:
Una empresa de alta gama en producción fotográfica de moda
va supremamente bien. Su vaca lechera: representa a fotógrafos
reconocidos y muy solicitados. Su visión: desea ir a instalarse en
Nueva York, 500 000$ CAD. Pero se da cuenta de que no está en
capacidad de delegar, los clientes solo quieren entenderse con
él, sus empleados no tienen la capacidad ni la voluntad de ser
independientes. No hay «caja transferible».
¿Qué hará?
Estudio de caso # 6 – Diseñador de moda
Un diseñador de Montreal alcanzó la madurez de su mercado al
proveer 2 colecciones por año a su red de tiendas de Quebec.
¿Cuál es su próxima etapa?
No. 2 Unidad Temática
CREATIVIDAD: COMPETENCIAS QUE DEBE
FORTALECER EL EQUIPODE TRABAJO DE UNA
EMPRESA DE TRANSPORTE EN FUNCION DE LAS
ETAPAS DE CRECIMIENTO
1. COMPETENCIAS VERSUS ETAPAS DEL CRECIMIENTO
1.1 Competencias que deben desarrollar en el cuadrante 1:
vendedor desarrollador
En este cuadrante, el empresario debe ser un vendedor tenaz y
creativo. No debe esconderse tras su profesión, su conocimiento
técnico y su capacidad para producir un servicio o un producto
de calidad superior.
Sin venta, sin dinero que entra, rápidamente no tendrá nada que
producir. Por lo tanto tiene que salir de su taller, de su oficina y
aprender a vender. Hay que buscar esas competencias esenciales
para el desarrollo de su empresa.
Además de las técnicas de venta, debe aprender igualmente
a dominar técnicas de guerrilla de mercadeo (actividades de
mercadeo no convencionales, con un presupuesto muy bajo
adaptadas para las Pymes y MPE) y la gestión del tiempo ya que
debe estar presente en todos los frentes. Debe saber constituir
o solidificar su red profesional, montar asociaciones, saber elegir
y administrar subcontratistas o constituir alianzas estratégicas.
1.2 Competencias que deben desarrollar en el cuadrante 2:
Gestor Analista
El gran desafío de todo empresario es el desarrollo de sus
competencias que deberá adquirir durante el crecimiento de la
empresa. En el cuadrante 1 debe volverse bueno en venta y en
mercadeo. En el cuadrante 2, tiene que agregar competencias de
gerentes como:
1) La gestión de las operaciones y recursos humanos para establecer
la nueva estructura de producción e integrar un sistema de
 control de calidad en todas las etapas de producción.
2) La gestión financiera para estar en capacidad de calcular los
precios de costo y eliminar los productos no rentables, calcular
los márgenes por clientes para eliminar los clientes no rentables,
controlar y escoger los buenos gastos fijos que agregar, financiar
la transición entre los dos cuadrantes y crear una bitácora
adaptada a su actividad para asegurar el seguimiento de toda la
estructura.
1.3 Competencias que deben desarrollar en el cuadrante 3:
Director de ventas
En esta fase, el empresario debe ser capaz de actuar como un
director de ventas o mercadeo para incrementar sus ventas.
Normalmente dispone del tiempo necesario para hacerlo: liberó
tiempo en el cuadrante 2 y maneja la gestión financiera así
como las operaciones sobre todo gracias a la implementación
de herramientas de control de gestión. Así, es capaz de manejar
vendedores o representantes, dado el caso, o delegar los clientes
que no necesitan ser manejados directamente por el empresario
y trabajar estrategias de mercadeo más contundentes.
1.4 Competencias del cuadrante 4: Empresario y Presidente
Las competencias necesarias para el cuadrante 4 son muy
variadas porque, como el objetivo es desarrollar una experticia
en un nuevo mercado, están relacionadas con lo que requiere el
nuevo mercado.
Las competencias se relacionan ante todo con la profesión ligada
con el nuevo mercado. Habrá que asegurarse sin embargo, de no
olvidar los aspectos de gestión y de conocimiento de la nueva
clientela objetivo, además del aprendizaje de las operaciones.
La competencia necesaria, independientemente de la elección del
nuevo mercado, es la capacidad de reconocer el tiempo necesario
para conocer un nuevo mercado o la posibilidad de que ese
cuadrante sea un fracaso lo que necesitará cambiar de mercado
y retomar el desarrollo de la competencia.
No. 3 Unidad Temática
PLANIFICACION PARA UN CRECIMIENTO
EMPRESARIAL SOSTENIBLE
1. EL CONCEPTO DE “VACA LECHERA”
Vimos que el crecimiento se planifica, que no es una hermosa
curva y se construye como una escalera y que lo primero que
se debe establecer es su visión de crecimiento. Luego, cada
peldaño representa un objetivo que se debe alcanzar, una etapa
en el crecimiento de la empresa. Para pasar al siguiente peldaño,
a veces hay que cambiar de método o estrategia de gestión (por
ejemplo: contratar, subcontratar etc.).
Perfecto, entendió todo, pero eso no resolvió el problema de falta
de tiempo y de dinero. Si el empresario no tiene más dinero y
sigue estando desbordado, esto significa quizás que aún maneja
su empresa como si estuviese en el arranque.
¿Cómo puede el empresario salir de esta situación? ¿Cómo
romper el ciclo infernal?: tiempo = venta = producción = dinero =
crecimiento = tiempo.
La respuesta es: romper su modelo de gestión o cambiar
progresivamente su modelo de negocios, para construirlo de
manera a que genere entradas de dinero recurrentes, con menos
esfuerzos de su parte, para que así darle más tiempo y asegurar el
flujo de tesorería que permita tener un crecimiento controlable.
EJEMPLO: UNA EMPRESA MUSICAL QUE TIENE RITMO:
Virtuose Musique es un centro de aprendizaje de música, situado
en un antiguo inmueble industrial, transformado en espacios de
alquiler para oficinas. En ese local se dictan cursos de diversos
instrumentos musicales, desde el nivel de principiante hasta el
experto. Los alumnos pasan de un nivel de experticia a otro, como
en cualquier escuela. Sin embargo, cuando alcanzan un cierto
nivel, los alumnos desean tocar en un grupo. Una vez que forman
un grupo, buscan un local para ensayar. Virtuose Musique tuvo
la idea de alquilar y acondicionar otros espacios en el edificio en
el que están instalados para crear locales de ensayo. Alquilan
locales de ensayo para grupos que pertenecen a su centro de
formación u otros centros.
Una vez hecho esto, se dieron cuenta de que cuando esos grupos
alcanzan un cierto nivel “musical”, estos músicos buscan grabar
sus composiciones. Virtuose Musique acondiciona y propone
igualmente el acceso a un estudio de grabación en su centro.
Su receta comercial es simple: los alumnos constituyen
eventualmente grupos que alquilan espacios para ensayar, o un
estudio de grabación, y se quedan más tiempo en el centro, lo
que garantiza un ingreso de alquiler recurrente. Estos servicios no
requieren mucha logística, ni un recurso con una gran experiencia
musical para ocuparse de ello. Son servicios que se delegan
fácilmente.
Virtuose musique hizo evolucionar su modelo de negocios a
corto plazo y sin recurrencia (buscar y formar constantemente
nuevos alumnos) hacia un modelo a largo plazo y con recurrencia,
manteniendo su clientela “cautiva”, con ingresos regulares, muy
rentables en cuanto a tiempo y dinero, fácil de manejar.
Crearon lo que se llama una “vaca lechera”, una receta de negocios
“repeat business”, que les permite ganar tiempo y dinero, y asegurar
un crecimiento más perenne y controlable para su empresa.
La solución para ese problema se llama la “vaca lechera” o el
“repeat business”. El empresario debe crear y estructurar,
independientemente de su actividad o modelo de negocios, su
propia “vaca lechera”, o “repeat business”.
Una “vaca lechera” es una receta de negocios que permite generar
ventas recurrentes y que se pueden transmitir o delegar a otra
persona u otro equipo.
El proyecto de empresa permitirá determinar si esta vaca lechera
existirá desde el nacimiento del modelo comercial o si deberá
ser construida durante las etapas de crecimiento de la empresa
como en el ejemplo anterior.
EJEMPLO DE MODELO DE NEGOCIOS “REPEAT BUSINESS”
DESDE EL INICIO:
EZ Album es una empresa web que propone componer e imprimir
sus álbumes de fotos en línea. Basta descargar un programa en
su computador para disponer las fotos (recuerdos, viajes…) en
un álbum virtual y ver el álbum, de principio a fin en 3D en su
pantalla. Cuando está satisfecho con el producto final, puede
hacer el pedido directamente en línea y recibir su álbum por correo
unos días más tarde. El programa es fácil de usar, las opciones,
colores y formatos son variados y la entrega es fácil sin importar
dónde sea dentro del territorio canadiense. Es mucho más fácil
que hacer un álbum “papel” uno mismo, la clientela es fiel y los
pedidos son recurrentes.
El modelo de negocio de EZ Album se basa desde el inicio en una
recurrencia de pedidos gracias a la facilidad y funcionamiento del
programa descargable gratis.
Cada “vaca lechera” puede ser diferente, personalizable para cada
empresa. Se pueden encontrar igualmente los mismos principios
de “repeat business” en un mismo sector de actividad.
En la moda, por ejemplo, la vaca lechera puede ser un accesorio
o una prenda que no pasa de moda, propia de un diseñador y
que pasa de una estación a otra. Pero la mayoría de las veces,
el secreto del modelo de negocios “repeat business” de los
diseñadores de moda que funciona es la selección y elección de
tiendas que año tras año compran sus productos regularmente
y en cantidades. Estas tiendas son sus “vacas lecheras” y deben
concentrar sus esfuerzos de creación, producción y mercadeo
más específicamente hacia esas tiendas en vez de dispersarse
con otras menos rentables en tiempo y dinero.
Si para cada empresa, la “vaca lechera” puede ser diferente,
personalizable, ¿cuáles son los criterios que me permiten
determinar que una receta de negocios es una “vaca lechera” o
un “repeat business”?
Existen cuatro criterios de base que permiten definir si se tiene
una receta de negocios de tipo “repeat business”:
1) Cuando los clientes y sus pedidos son recurrentes: pueden
comprar el mismo producto o servicio o un nuevo producto o
servicio con una frecuencia a corto o a mediano plazo (menos
de un año).
2) Cuando los clientes son rentables en tiempo y dinero: un
cliente que toma mucho de su tiempo para pedidos pequeños
no le permitirá construir su crecimiento.
3) Cuando los clientes rentables son controlables: si uno de
los clientes representa una gran proporción de tiempo o de
volumen comercial (por ejemplo: un cliente que representa el
50% de las ventas y toma el 50% o más del tiempo de venta
y producción), no es una verdadera “vaca lechera”, ya que la
empresa depende peligrosamente de ese cliente para sobrevivir
y no puede dedicarse a desarrollar otros clientes.
4) Cuando los clientes son transmisibles: si los clientes solo quieren
habar con el jefe porque solo confían en él, ¿cómo delegar y
sacar tiempo para dedicarse a otras facetas importantes para
el desarrollo de la empresa?
En conclusión una vaca lechera está constituida por uno más
elementos que reúnen una receta comercial que se puede
transmitir a otro.
Gran parte del crecimiento consiste en construir progresivamente
su receta de negocios, constituir esos famosos elementos y
delegarlos en el momento adecuado.
Así, el empresario generará dinero y liberará tiempo para poder
subir los peldaños de su escalera de crecimiento y alcanzar sus
objetivos, su visión.
EJERCICIO:
¿Cómo encontrar su vaca lechera?
¿Tiene un cliente que responde a estos criterios? ¿Para qué
productos o servicios que ofrece? ¿Puede buscar otros similares?
Si no, he aquí algunas preguntas que lo ayudarán a identificar su
vaca lechera:
Sus clientes:
1) ¿Cuántos de sus clientes le compran de manera recurrente?
2) ¿Qué porcentaje de venta representan?
3) ¿Qué porcentaje de margen representan? ¿Todos son rentables?
4) ¿Qué vuelven a comprar y por qué?
5) ¿Qué ventaja competitiva tiene usted para ellos?
6) ¿Cuáles son sus puntos en común?
7) ¿Puede conseguir más con las mismas características?
8) ¿Requiere muchos esfuerzos y medios adicionales?
Sus productos o servicios:
1) ¿Qué producto o servicio de su empresa es más fácil de delegar?
2) ¿Qué producto o servicio de su empresa es más fácil de vender?
3) ¿Es rentable?
4) ¿Puede venderlo varias veces a un mismo cliente?
5) ¿Una parte de su producto o servicio puede ser dividido o
separado de su oferta para volverse recurrente (por ejemplo: el
mantenimiento, ¿la garantía…)?
6) ¿Requiere esfuerzos de mercadeo o de producciones adicionales
importantes?
7) ¿Qué producto o servicio de su empresa tiene un ciclo de venta
relativamente corto (menos de tres meses)?
Su distribuidor o sus subcontratistas:
1. ¿Qué circuito de distribución o subcontratista usa más? (por
ejemplo: un consejero subcontratado ubicado en uno de sus
clientes; un revendedor de sus productos o servicios) ¿Por qué?
2. ¿Qué productos o servicios distribuyen o producen?
3. ¿Son recurrentes en ciclos relativamente cortos (menos de
tres meses)?
4. ¿Qué porcentaje de venta representan?
5. ¿Son rentables?
6. ¿Puede delegar su gestión?
7. ¿Puede adquirir otras?
2. CONSTRUIR SU ESCALERA DE CRECIMIENTO
Una vez que se establece la visión del empresario, debe imaginar
la escalera que quiere subir. Ponga su visión en la parte de arriba
de la escalera. Cada peldaño que sube para alcanzarlo debe
representar ahora objetivo concreto que se debe realizar para
pasar el escalón siguiente, como el ejemplo siguiente:
- Objetivo de monto de venta o de margen bruto,
- Objetivo de contratación de uno o varios empleados clave,
- Adquisición de material específico,
- Penetración de nuevos mercados,
- Etc.
La sucesión de varios de estos escalones representa su elección
de una opción de crecimiento y la lógica de acciones sucesivas
para realizarla. Estas acciones y los medios para realizarlas son
la respuesta a sus múltiples preguntas relacionadas con su
crecimiento.
Presentaremos un ejemplo en el que algunos de ustedes seguro
se van a reconocer:
Un empresario, actualmente solo en su empresa, realiza 150 000
$ anuales por concepto de venta por servicios de consultoría. Le
gustaría dedicar su tiempo a lo que más le gusta, es decir, vender.
Es un hijo de empresario que vio a su padre trabajar por cuenta
propia, sin tomar vacaciones y atrapado en la producción, área
que odiaba.
Su visión: crear de aquí a 5 años una empresa de 15 empleados,
líder en el mercado quebequense, 1 millón de volumen comercial,
ocuparse del desarrollo de los negocios, salirse de la producción
y poder tomar 1 mes de vacaciones al año, contrariamente a su
padre.
Su objetivo: quiere duplicar sus ventas y su producción de servicio
cada año.
1er escalón
Se fija el objetivo de alcanzar los 200 000 $ de venta anual con un
margen bruto del 50 %; elige la opción de subcontratar para tener
más tiempo en vez de hacer el trabajo él mismo, hasta que la
tesorería le permita contratar empleados. Acepta esta sobrecarga
temporal ya que sabe que podrá avanzar hacia otra etapa de
crecimiento.
2º escalón
Es suficiente para contratar a un recurso administrativo a
tiempo parcial, que lo liberará para poder dedicarse a la gestión
administrativa de los clientes. Empleará este tiempo para vender
y producir más, sin sacrificar la calidad de sus servicios.
3er escalón
Si tiene demasiados contratos, subcontratará el servicio hasta
que alcance un volumen comercial de 400 000 $ y un margen
bruto de 40%. En ese momento contratará a su primer empleado
consejero a tiempo completo y su recurso administrativo pasará
a tiempo completo.
4º escalón:
Sigue su desarrollo de negocios y contrata consultores a tiempo
completo en cuanto el volumen de contratos se lo permite. Su
objetivo es alcanzar los 800 000$ de venta, teniendo siempre un
40% de margen bruto.
Cada escalón lo acerca a su objetivo, a su visión.
Ejercicio: construir su propia escalera de crecimiento
Partiendo de la visión de la empresa y del empresario, y de un
objetivo general, construya una escalera de crecimiento en 5 años.
Cada escalera debe incluir un objetivo específico (SMART:
Significativo, Medible, Aceptable, Realista, Temporalmente
Definido), las estrategias y las acciones para alcanzarlo.
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