Una Mirada Holística a las Restricciones

existentes en Programas y Proyectos

Por Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff Hodgkinson

Traducido por Sergio Vásquez Kaufmann y revisado por León Lopez, voluntarios del PMI
Santiago Chile Chapter

La Triple Restricción al gestionar la interacción de tiempo, costo y alcance es un

modelo familiar para la mayoría de gerentes de programa y de proyecto.

Ejecutar proyectos dentro de los plazos, dentro del presupuesto y con el alcance
acordado puede ser considerado como un “buen resultado” por el equipo de
proyecto. Sin embargo, gestionar efectivamente estas restricciones no garantiza que
el proyecto sea considerado exitoso por todos los interesados. Es necesario tener
en cuenta restricciones adicionales del proyecto para determinar si el proyecto ha
logrado un éxito “completo”.

Un punto de partida general para estas restricciones adicionales es lo siguiente:

piense en la longevidad de los resultados finales del proyecto. Tómese un momento
para pensar en proyectos en los que Ud. ha estado involucrado o de los que ha
sabido que hayan concluido hace 12 meses o más ¿Fue entregado el resultado final
dentro de los plazos estipulados o antes, dentro del presupuesto o incluso bajo él y
fue alcanzado el nivel esperado y comprometido de alcance y calidad? Si así fue
fantástico. Ahora volvamos al presente ¿Sabe Ud. qué tan bien se está usando el
resultado final del proyecto? ¿Y sabe si contribuye a la organización de la manera
que fue, o no, prevista originalmente?

La historia tiene muchos ejemplos de proyectos que tuvieron un camino lleno de

obstáculos hasta el final, sólo para ver que el resultado final era fantásticamente
exitoso por un tiempo determinado. Por ejemplo, consideremos la Casa de la Opera
de Sydney, Australia. El diseño presentaba muchos desafíos para su construcción y
por varias razones el proyecto fue completado bastante por encima de los plazos y
del presupuesto. No fue ciertamente un gran inicio en su vida. Actualmente este
icónico edificio es una de las atracciones más visitadas en el mundo y es
considerado un ícono de Sydney, y Australia. Retrospectivamente, si preguntáramos
hoy a los interesados del proyecto, podría decirse que todos concordarían con que
más allá de haber excedido tiempo y presupuesto, el proyecto ha sido un gran éxito.

Los mensajes que podemos extraer de este artículo son:

(1) El éxito de un proyecto dependerá de cuán bien posicionado sea puesto su
resultado final para permitir que se puedan derivar beneficios de largo plazo y
cuan exitosamente estos beneficios sean entonces logrados a lo largo de su
ciclo de vida.

(2) Si un proyecto es parte de un portafolio y/o programa de trabajos, su éxito

requerirá ser medido por cuán bien contribuye con el portafolio y/o programa y
también por cuán exitoso es el resultado del proyecto en sí mismo.

Hacemos notar que nuestro artículo no busca suplantar a la Triple Restricción como
principio. En vez de ello presentamos algunas sugerencias sobre restricciones
adicionales que impactan el éxito de los proyectos.

A continuación los principales puntos que recomendamos sean considerados:

1. El presupuesto, cronograma y alcance de un proyecto necesitan estar

alineados con los beneficios globales que se esperan del resultado del
proyecto usando gestión de beneficios.

2. La satisfacción del Cliente y de los Interesados debería ser medida desde el

punto de vista de logro de los beneficios acordados durante el proyecto y de
la operación de su resultado final.

3. Integrar el proyecto a la organización para la cual está siendo ejecutado

depende de una exitosa planificación de la implementación (si su
organización posee una Oficina de Gestion de Proyectos-PMO, el nivel de
madurez que ésta tenga tendrá un impacto sobre este punto)

4. La gestión de riesgos (tanto positivos como negativos) a lo largo del proyecto

debería “estar centrado en la mente de las personas”

5. La dinámica de equipo, la estructura organizacional en la cual el proyecto

existe y con la metodología usada para implementar el proyecto son
restricciones importantes que impactan el éxito de un proyecto.

Nuestro “doble tetraedro”, a continuación, describe los principales elementos de

estas restricciones:
Demos una mirada a cada uno de los puntos:

1. El presupuesto, cronograma y alcance de un proyecto necesitan estar

alineados con los beneficios globales que se esperan del resultado del
proyecto usando gestión de beneficios.

Por supuesto que administrar un proyecto dentro del presupuesto,

cronograma y alcance es importante y nadie lo discute. Pero tómese un
momento y considere cómo enfocarse completamente sólo en estas tres
restricciones durante el diseño y construcción (o implementación) puede
potencialmente crear un “efecto anteojeras”, el cual podría tener un efecto
perjudicial en el uso a largo plazo del resultado de un proyecto y de los
beneficios que éste pretendía proveer. ¿Qué sucede si a mitad de camino de
implementar un elemento de diseño acordado su equipo debe decidir “de qué
manera construir el alcance”? Elegir la opción A es más fácil para ellos y a
Ud. le permite mantenerse dentro del cronograma y del presupuesto; elegir la
opción B lo sacará de curso, será una molestia para un ya ocupado equipo,
pero – y aquí está el pero – si Ud. piensa detenidamente al respecto Ud.
sabrá que es la mejor opción para los usuarios finales del producto final del
proyecto. En situaciones como ésta, vale la pena detenerse un momento,
consultar a los interesados clave y tomar la mejor decisión por la longevidad
del producto – sea opción A o B. Piense mucho en los beneficios finales que
su proyecto ha sido diseñado para proveer. En la medida que Ud. disponga
de buenos procesos de gestión de proyectos será capaz de gestionar
 cualquier cambio sobre alcance, presupuesto y/o cronograma a través de los
procedimientos de control de cambios.

2. La satisfacción del cliente y de los interesados debería ser medida

desde el punto de vista del logro de los beneficios acordados durante el
proyecto y de la operación de su resultado final

Esta declaración es muy razonable pero no siempre es fácil de lograr – ello

requiere de enfocarse de la manera correcta tempranamente. El diablo está
en los detalles. Lograr acuerdos en las mediciones correctas, (sean los
Indicadores Clave de Rendimiento, KPIs, o “Medidas de Satisfacción”) para
monitorear durante un proyecto y una vez que su resultado está en uso,
debería ser parte clave de su planificación de proyecto. Las mediciones que
Ud. acuerde se convierten en restricciones del proyecto. Proyectos grandes
con muchos interesados internos y externos tendrán inevitablemente muchas
necesidades, y como resultado puede no ser práctico reportar todos los KPIs
a todos los interesados – algunos KPIs serán relevantes para algún grupo
particular, otros no lo serán. El tipo de industria en la cual Ud. esté trabajando
también tiene una gran influencia en las mediciones usadas. Considere si la
satisfacción del cliente e interesados depende de “restricciones externas” de
otros proyectos dentro de un programa o portafolio. Si es así, comprenda
cuáles son estas restricciones y cómo su proyecto las influencia y a la vez es
influenciado por ellas.

3. Integrar el proyecto a la organización para la cual está siendo ejecutado

depende de una exitosa planificación de implementación

En nuestro lenguaje “Planificación de implementación” se refiere a definir la

estructura de la organización de modo que cuando el resultado final del
proyecto esté listo para ser utilizado (sea un nuevo diseño de auto, un
sistema de TI, un nuevo hospital), la organización pueda maximizar su
adopción. Por ejemplo, asegurándose de la existencia de redes de soporte al
cliente y/o que la normal administración de productos asegure que el nuevo
producto/resultado será continuamente mejorado y mantenido. Su proyecto
bien puede ser parte de un Plan de Negocios que requiera que muchos
proyectos sean integrados para alcanzar “máximo valor”. Por lo tanto, el
comprender estas dependencias (o restricciones) será vital para su éxito.

Si bien la Planificación de Implementación puede no parecer una restricción

directa para un proyecto mientras está siendo ejecutado (o configurado), esto
es debido a que si Ud. no establece el foco adecuado durante la fase de
entrega del proyecto, sus Clientes y otros interesados pueden no tener el
nivel adecuado de “urgencia” y deseo para asegurar que los esfuerzos del
proyecto sean orientados hacia los mejores resultados de largo plazo para
sus organizaciones.
 4. La gestión de riesgos (tanto positivos como negativos) a lo largo del
proyecto debería “centrar la mente de las personas”

Una gestión de riesgos efectiva es generalmente reconocida como un

determinante clave del éxito de un proyecto. La gestión de riesgos es más
que mantener un Registro de Riesgos; es más bien asegurar que todas las
oportunidades y amenazas estén siendo constantemente monitoreadas, con
estrategias efectivas para hacerles frente, que sean acordadas e
implementadas.

La gestión de riesgos es una restricción clave para ejecutar un proyecto y la

forma en que Ud. gestione los riesgos y la tolerancia al riesgo que tengan sus
interesados clave, será un factor determinante de éxito.

5. La dinámica de equipo, la estructura organizacional en la cual el

proyecto existe y la metodología usada para implementar el proyecto
son restricciones importantes que impactan en el éxito de un proyecto

Consideremos una a una estas tres “restricciones perimetrales” y cómo ellas

juegan su rol en afectar el éxito de su proyecto.

La dinámica de equipo se refiere a la manera en que Ud. trabaja en equipo.

Considere la forma en que su equipo es o será estructurado – ¿Es con una
jerarquía plana o algo escarpada (cada una de ellas tiene sus propios méritos
dependiendo del proyecto)? ¿Cuán dispersos están sus miembros de equipo
– repartidos por el mundo o en un país, o en la misma oficina? ¿Cuántas
diferentes organizaciones están siendo representadas en el equipo de
proyecto (por ejemplo, en un joint venture)? Todos estos factores son
restricciones a ser gestionadas.
La estructura organizacional en la cual su proyecto opera se refiere a la
estructura “más grande”, la de su organización u organizaciones padre ¿Es
ésta una estructura funcional, donde los gerentes funcionales tienen mayor
poder en decidir cómo se hacen las cosas, o es una estructura proyectizada o
matricial donde los Gerentes de Proyecto tienen más poder formal?

Finalmente, las metodologías de implementación de proyectos varían según

las diferentes disciplinas, sean éstas enfoques de manufactura como el
pensamiento “Lean” o Kanban/Justo a tiempo, o procesos de TI como
“cascada o ágil”. Superponga sobre ellas principios generales de gestión de
proyectos, como fases del proyecto y la estructura de gobierno. Cualquiera
sea la metodología acordada, ésta se convierte en una restricción a ser
gestionada.

En conclusión, gestionar en un proyecto las restricciones de tiempo, presupuesto y

alcance es importante, pero gestionar estas restricciones con efectividad no
garantiza el éxito ante los ojos de todos los interesados del proyecto. Otras
restricciones se funden con éstas y afectan el éxito de un proyecto. Sugerimos que
otras restricciones adicionales importantes a ser consideradas en la mayoría de
proyectos son:

1. Alineamiento del presupuesto, cronograma y alcance con los beneficios

globales del resultado esperado del proyecto.

2. Medición de la satisfacción del Cliente y los Interesados.

3. Planificación de la Implementación para integrar el proyecto a la organización

para la cual está siendo ejecutado.

4. Gestión de riesgos (positivos y negativos) a lo largo del proyecto.

5. Gestión de la dinámica de equipo, de la estructura organizacional en la cual

el proyecto está situado y de la metodología de proyecto empleada.
 Gareth Byatt, Gary Hamilton, y Jeff Hodgkinson son gerentes experimentados de
PMO, Programas y Proyectos, quienes, a partir de febrero 2010 acordaron
colaborar con una meta de escribir (voluntariamente) 50 artículos en 3 años, para
Acerca del artículo,
ser publicados en cualquiera o todos los sitios web, noticias y publicaciones o
los autores, sus
revistas profesionales de PM. Su misión es ayudar a proliferar buenas prácticas
planes y roles.
de dirección de programas y proyectos, agregar valor a la profesión y como
ganancia la esperanza de que sus lectores se beneficien con sus 60 años de
experiencia conjunta.
A la fecha ellos ya han completado 12 artículos y tienen un producción de 1 a 3
por mes.
Junto con escribir artículos cada uno de ellos además dirige algún rol en el
proceso completo:
→ Gareth administra todas las colaboraciones adicionales de invitados.
→ Gary administra el seguimiento del desarrollo de artículos y métricas del
equipo
→ Jeff administra la distribución de artículos y la demografía de nuevos lectores.
Cada uno de ellos puede ser contactado para consejos, coaching, colaboración y
para conversar individualmente o como equipo en: Contactus@pmoracles.com
Gareth Byatt es líder de IT Global Program Management Office for Lend Lease
Corporation. Gareth ha trabajado en muchos países y viven en Sydney, Australia.
Gareth tiene más de 14 años de experiencia como Gerente de Programa y
Proyectos en IT y construcción. Puede ser contactado a través de LinkedIn.
Gareth tiene numerosos grados, certificaciones y credenciales en dirección de
programas y proyectos tales como: un MBA de uno de los principales
establecimientos educativos en el mundo, un posgrado de primera clase en
® ® ®
administración, y las certificaciones profesionales PMP , PgMP , PMI-RMP , y
PRINCE2. Gareth es también el Director Regional APAC para el PMOSIG del
PMI y preside numerosos grupos de redes de trabajo de pares.
Ha expuesto en conferencias internacionales de PMO y dirección de Programas y
Proyectos en el Reino Unido, Australia y Asia incluyendo el PMI APC en el 2010.
El correo electrónico de Gareth es: gareth.byatt@gmail.com
Gary Hamilton es el gerente de la PMO y Governance en la organización de
Desarrollo de Productos de Aprendizaje y Liderazgo del Bank of América. Gary
vive en Bristol, Tennessee, USA y trabaja en Charlotte, North Carolina. Tiene más
de 14 años de experiencia en Dirección de Proyectos y Programas en TI, finanzas
y recursos humanos. Gary ha ganado numerosos premios internos por resultados
obtenidos de proyectos y programas que él ha dirigido así como ha sido
nombrado uno de los Mejores 40 Profesionales por el Bussiness Journal de 2007. Puede
ser contactado a través de LinkedIn.
Gary posee numerosos grados y certificaciones en TI, administración, dirección
de proyectos que incluyen: un MBA avanzado en finanzas y certificaciones
® ® ®
profesionales PgMP , PMP , PMI-RMP , ITIL-F, y SSGB.
Gary es también receptor del Premio a Voluntarios del Presidente 2009 por su
labor caritativa con los servicios locales de fuegos y grupos profesionales. El
correo electrónico de Gary es: Gary@PMOracles.com
Jeff Hodgkinson es un veterano con más de 30 años en la Intel Corporation,
donde continúa en una carrera ascendente como Gerente de Programas y
Proyectos. Jeff recibió en 2010 el Premio Distinguido a la Contribución del PMI
por su apoyo a la profesión de Dirección de Proyectos del Project Management
Institute. Jeff fue también el 2do finalista del Premio Internacional Kerzner del
Gerente de Proyecto del año 2009. Vive en Mesa, Arizona, USA y es voluntario
como Vice Presidente asociado para Credenciales y Certificaciones del capítulo
Phoenix del PMI. Debido a sus contribuciones en ayudar a la gente a lograr sus
metas es la 3ra persona más recomendad en LinkdIn y tiene el puesto 81 entre
los 100 más contactados. Jeff tiene numerosas certificaciones y credenciales en
Dirección de Programas y Proyectos, tales como las siguientes: CCS, CDT,
®
CPC™, CIPM™, CPPM–Nivel 10, CDRP, CSQE, IPMA-B , ITIL-F, MPM™,
® ® ®
PME™, PMOC, PMP , PgMP , PMI-RMP , PMW y SSGB (Six Sigma Cinturón
Verde).

El correo electrónico de Jeff es jghmesa@gmail.com