020305 Organización de la Empresa

01-teo

La empresa como
Sistema

Por el Ing. Horacio Ferrero

J.T.P.
CATEDRA DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

1- Tipos de Organización
2- Manuales de Organización
3- Principios Básicos de Funcionamiento

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4- Campo de Control
5- Herramientas de la Dirección
6- Principio de Paretto

INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente Trabajo Práctico, es poner en conocimiento del alumno de

ingeniería algunas de las dificultades propias de las organizaciones productivas en las
que seguramente se verá necesitado de trabajar.

El alumno, casi seguramente no vive los problemas que aquí se explicarán, y hasta es
posible que no tengan atractivo para él, pero lo que no debe suceder es que se
presente a trabajar sin haber reflexionado sobre los mismos.

Como de costumbre en ingeniería referimos la realidad a modelos. El modelo que

usaremos para explicar una empresa es el SISTEMA

Definimos :

SISTEMA = Conjunto organizado de cosas y/o personas que contribuyen a un

determinado objeto o cumplen una cierta función

EMPRESA = Conjunto organizado de personas y cosas que contribuyen a la producción

de bienes o servicios

Toda EMPRESA es un SISTEMA, donde hay reglas de juego. En este trabajo práctico
intentaremos verlas.

Organización del Grupo Humano

La Organización de la Producción se divide en tres grandes capítulos:

- Organización del Grupo Humano (Administración)

- Organización del Proceso Productivo (Producción)

- Organización del Circuito del Dinero (Comercialización)

este capítulo trata del primero de los tópicos, es decir la organización del grupo humano
que trabaja dentro de toda empresa.

Lo que veremos en él, son los tipos de organización posible, cómo se logra esa
organización, cuáles son los principios básicos que deben respetarse para que toda
organización funcione, y cuáles son las herramientas que tienen los gerentes para
lograr direccionar ese grupo humano.

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Históricamente la primera organización que necesitó ordenarse después de las familias,
fueron los ejércitos. Las organizaciones fabriles surgen a posteriori.

Los ejércitos de la antigüedad se organizaron empíricamente, pero quien primero se

dedicó a estudiar de qué manera estaban organizados fue Henri Fayol (1.890), a quien
se le deben los primeros estudios acerca de la organización de los grupos humanos.
1.870- Comienza la era industrial - La máquina

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Henri Fayol, fue un ingeniero francés que trabajó en las minas de hierro de la Lorrena,
que se interesó por descubrir las causas de las ineficiencias de la organización de que
formaba parte.

A él se deben los “Principios Básicos de Funcionamiento” que veremos después.

Contemporáneo con él, un norteamericano, el ingeniero Friederich Taylor también

trabajó en el tema. El estuvo interesado en organizar el trabajo en fábricas de piezas de
metal a efectos de lograr economías de producción.

A él se le debe la Organización Funcional que veremos enseguida.

1.920 - Max Weber y la escuela alemana
1.940 - Los Dres. Mayo y el análisis motivacional La Pirámide de Maslow
1.950 - la Calidad Deming.........Ishikawa

Veamos entonces esos tipos de organización: (en el Tomo II pueden Uds. verlo con más
detalle)

1- TIPOS DE ORGANIZACIÓN

1.1- Organización lineal o militar

Ver figura 1

Es la organización típica de los ejércitos

La cabeza siempre se entera de todo, y da las órdenes para todo. No son posibles las
comunicaciones directas sino a través de la autoridad

1.2- Organización Funcional

Ver figura 2

Esta es la organización planeada por Taylor. No llegó a funcionar nunca puesto que,
como después veremos viola uno de los Principios Básicos de Funcionamiento, el de
Unidad de Mando.

Observen que cada integrante del “making departament” recibe órdenes de varios
especialistas a la vez. Se arma así un conflicto de poderes que impide su
funcionamiento.

Pero lo genial de su idea fue la de dividir el pensar, que se hace primero, del hacer, que
se hace en 2º término.

Esto es lo que hoy hacemos los ingenieros cuando dibujamos un plano o cuando

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planeamos una obra antes de iniciarla.

Anticipar con la mente cosas que ocurrirán, empleando elementos de poco valor, (el
plano de una pieza siempre es más barato que la pieza, y permite advertir dificultades
que podrán presentarse en su fabricación y corregirlas de antemano tirando al cesto
poca inversión)

1.3- Organización de Línea y Plana Mayor

Ver figura 3

Aquí vemos que los expertos de Taylor reunidos en una Plana Mayor (en inglés Staff)
cuya misión es asesorar a la línea, pero sin tener autoridad sobre ella.

Esto sí funcionó, y hoy en día es lo que más se usa.

1.4- Organización de Línea, Plana Mayor y Comités

A la organización anterior se le agregan los Comités.

Los Comités, son pequeños grupos que se forman con gente de cualquier estamento de
la organización, cuya misión es ayudar a resolver un determinado problema, tampoco
tienen autoridad sobre la línea y al final de sus discusiones harán sus recomendaciones
a quién los constituyó para resolver el problema. Normalmente se les asigna un objetivo
o un problema a estudiar, y un tiempo para hacerlo.

Ya veremos la importancia de estos comités en el tema de la Calidad Total.

2- MANUALES DE ORGANIZACIÓN

Estos se deben más que nada a Max Weber, un estudioso alemán de los temas de
Organización del Grupo Humano que, con afán perfeccionista quiso reglamentarlo todo.

Weber estudió el funcionamiento de empresas e Instituciones Públicas para detectar

excesos de burocracia

Los manuales complementan la información condensada de los Organigramas. Los hay

de tres tipos:

2.1- Manual de Funciones

Consiste en una descripción detallada de los trabajos y responsabilidades asignados a

cada puesto. De quién recibe órdenes y quienes están bajo sus órdenes.

En estos días está en discusión lo de la descripción tan detallada de trabajos y

responsabilidades, porque se dice y con razón, que existe una dificultad muy grande

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para consignar absolutamente todas las tareas que se esperan del encargado de un
puesto, y evitar que colisione con el accionar de un colega.

Hoy se tiende más a la designación de un responsable por cada proceso, y este debe
hacer “todo lo necesario “ para que ese proceso funcione.

2.2- Manual de Normas

Aquí se escribe todo lo que se considera normal, y pueden consignarse también las
sanciones que merecen quienes infrinjan estas normas.

Por ejemplo: qué le sucede a una persona que no llega a horario a su trabajo; o que le
pasará a aquél operario que se lo encuentre fumando en los lugares donde está
indicada la prohibición de hacerlo.

2.3- Manual de Procedimientos

Indica como se debe proceder para cualquier cosa.

Ej:- Solicitar vacaciones

- Cuando tengo fiebre y no puedo venir a trabajar

- Cuando necesito un anticipo

etc....

3- PRINCIPIOS BÁSICOS DE FUNCIONAMIENTO

Si no se los respeta, la organización no funciona.

Tal como lo dijéramos, fue Fayol quien los expuso por primera vez, como fruto de sus
observaciones y experiencias personales, en su obra “Administración Industrial y
General”. Veamos de qué se trata:

3.1- Unidad de mando

“Cada empleado tiene que depender un jefe, y uno solo”

En efecto, si un empleado no tiene jefe, no sabrá que se espera que haga. Si tiene más
de un jefe, no sabrá a quien debe obedecer. Es lo que pasa en la Organización
Funcional de Taylor

3.2- Jerarquía de la función

“Cada uno debe saber cuál es su puesto en la escala jerárquica, a quienes debe
obediencia, y quienes deben obedecerle a él”

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Es bastante obvio, pero no es demasiado común tener un organigrama explícito en las
empresas

3.3- Permanencia del Mando

“El mando debe estar siempre representado”

Esto quiere decir que en las ausencias temporarias de los jefes siempre debe quedar
establecido quién lo reemplaza. Aunque lo veamos claramente, hay siempre una gran
resistencia de todos los jefes de designar entre sus colaboradores quien lo reemplaza
en caso de ausencia. Esta resistencia se suele resolver delegando hacia arriba, esto es
que el superior inmediato se hace cargo mientras dure la ausencia del jefe, quién al
tener además sus responsabilidades propias, se ve generalmente sobrecargado y no lo
hace bien.

3.4- Unidad de dirección

“Toda la empresa debe marchar hacia el mismo objetivo”

Para ello el objetivo debe ser explícito y cada integrante saber qué se espera que él
haga para alcanzarlo.

La elaboración de un Presupuesto ( por ejemplo, el Presupuesto Operativo Anual)

facilita el logro de este principio, sobre todo si esta resulta una tarea compartida, como
es lo aconsejable.

4- CAMPO DE CONTROL

Hasta cuántos dependientes puede tener una persona?

A esto llamamos campo de control.

Es sorprendente pero para supervisar tareas inteligentes no se aconseja poner mas de

5 personas a las órdenes de un superior.

Este número se amplía si las tareas que desarrollan los dependientes son repetitivas.

5- HERRAMIENTAS DE LA DIRECCIÓN

Vale decir de qué elementos se vale la Dirección de la empresa para guiar su marcha.
Max Weber las expuso por primera vez, estas son:

5.1- Organización planificada

Esta herramienta está constituida por el conjunto de elementos del Organigrama +

Manuales (de funciones, de normas y de procedimientos) que estarán a disposición de

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todos dentro de la empresa y se aclararán cuando sea necesario.

5.2- Desarrollo de la organización

Importantísima herramienta para la empresa de nuestros días, se trata de todos los

mecanismos para desarrollar a los hombres dentro de una empresa lo que se hace por
dos razones:

A- Para prever los reemplazos que pudieran necesitarse

B- Para hacer atractivo a los hombres el trabajo dentro de la organización.

5.3- Sistemas de Control

Control de Producción, Control de Asistencia, Control de Puntualidad, Control de

Costos, Control Presupuestario, Control de Calidad, .etc........, todos los controles sirven
a la autoridad para asegurar la marcha de la empresa hacia sus objetivos. Pero los
controles más importantes, y aquellos que le darán al Directorio de la empresa la pauta
de si la misma está yendo por el buen camino, son :

A- El Control Presupuestario. y

B- El Control de Costos

6- PRINCIPIO DE PARETTO
En todo universo de cosas, hay cosas importantes y cosas superfluas. Las cosas
importantes son pocas.

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LA ORGANIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO
EN LAS EMPRESAS
Por el
INGENIERO HORACIO FERRERO
CATEDRA DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

ABSTRACT O RESUMEN

Toda empresa puede definirse como “un conjunto de personas que trabajan para el mismo fin”.
- Pero, como se hace para lograrlo?
- Para que no hagan dos veces la misma tarea, y para que no queden tareas sin que nadie las
realice?
- Para buscarle a cada uno el puesto donde puede rendir más?
Este es el tema del apunte de catedra “LA ORGANIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO EN
LAS EMPRESAS”

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 LA ORGANIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO EN LAS EMPRESAS
INDICE PG.

1- EMPRESA - CONCEPTOS GENERALES 1

2- EL CAMPO DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES 2

2.a) Naturaleza y tipos de la producción industrial. 2

2.b) Aspectos individuales y sociales de una empresa industrial. 3

2.c) El control de las empresas industriales. 4

3- ORGANIZACION DE LA EMPRESA 5

3.a) La asociaciòn humana 5

3.b) Definición de conceptos: Autoridad, Responsabilidad, Deber,

Campo de Control 6

4- PRINCIPIOS BASICOS DE DIRECCION 7

4.a) Mantener unidad de mando. 7

4.b) Asegurar permanencia del mando. 7

4.c) Establecer jerarquía de la función. 8

4.d) Asegurar unidad de dirección. 8

5- ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN 8
6- LAS HERRAMIENTAS DE LA DIRECCIÓN 9

6.a) Organización planificada 10

6.b) Desarrollo de la Organización: 11

6.c) Sistemas de control: 11

7- PROCESO DEL PROYECTO DE UNA ORGANIZACION

EMPRESARIA 13

7.a) Recomendaciones previas 13

7.b) Etapas del trabajo 15

8- TIPOS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL – VENTAJAS Y

DESVENTAJAS DE CADA UNO DE ELLOS 16

8.A – ORGANIZACION LINEAL O MILITAR 16

8.B – ORGANIZACION FUNCIONAL 17

8.C – ORGANIZACION DE LINEA Y PLANA MAYOR 19

8.D – ORGANIZACION DE LINEA, PLANA MAYOR Y COMITES 21

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1- EMPRESA - CONCEPTOS GENERALES

Dirigir una empresa es una arte. Y no es un arte sencillo. Los adelantos tecnológicos relativos a
los productos y al equipo de producción, las relaciones cada vez mas intimas entre las empresas y
entre las industrias en su conjunto, los crecientes controles del gobierno, los reglamentos
grandemente ampliados para las relaciones con los grupos organizados de trabajadores, no son
mas que algunas de las circunstancias variables que complican incesantemente la tarea de los
directores industriales del presente. Al tener que enfrentarse a condiciones tan cambiantes, el
campo de la dirección industrial se ha ampliado en su alcance y se ha subdividido en sus
actividades. El resultado neto ha sido la creación de funciones tan especializadas coma las
relaciones industriales, el análisis de métodos, la planeación de la producción, cada una con su
propia esfera de influencia y esfuerzo, pero coordinadas e integradas todas para formar una
entidad que se conoce con el nombre mas bien nebuloso de dirección.

Cada función de la dirección industrial se halla basada en principios establecidos que, de manera
consciente o inconsciente, guían al director competente en su esfera particular,
independientemente de que su compañía fabrique prendedores para papel o aviones de pasajeros,
o de que tenga 100 o 100.000 empleados. Por ejemplo, muchos contadores de costos que han
tenido éxito han pasado de un tipo de empresa. Industrial a otro perteneciente a un campo
completamente diferente y han aplicada sus principios de contabilidad de costos con el mismo
buen resultado. De hecho, cualquier lista que incluya a media docena de directores industriales
competentes tendrá entre sus componentes a uno o más cuyos firmes conocimientos de los
fundamentos les han permitido operar ventajosamente en varios tipos diferentes de empresas.

Un molde sencillo y amplio establece el armazón de las actividades económicas de la gente en

todas partes. Este molde está formado por los cuatro procesos principales que constituyen un
sistema económica.

En primer lugar, aparece el proceso que suministra las materias primas que se necesitan en una
economía moderna: los minerales y combustibles; los granos y otros productos alimenticios
vegetales y animales, la lana, el algodón, el lino y otras fibras; la madera; la piedra, la arena y la
arcilla; las pieles y cueros y otros artículos semejantes. El suministro de estas materias es la
actividad de aquellas empresas que se dedican a la agricultura, a la minería, a la explotación de
los bosques, a la caza y a la pesca; se trata de las llamadas frecuentemente "industrias primarias".

En segundo lugar, se halla el proceso en el que estas materias primas se someten a fabricación a
se convierten en formas diversas; es decir, los procesos de manufactura que se llevan a cabo,
principalmente, en las empresas dedicadas a la fabricación. Los productos que salen de estas
empresas pueden clasificarse en dos grupos generales: el de los semi-acabados, que son artículos
fabricados en parte y que pasan de un productor a otro para someterlos a tratamientos posteriores,
y el de los productos acabados, que se venden directamente al consumidor final. Realizan los
procesos de fabricaci6n miles de empresas que pueden clasificarse en veinte grupos industriales.

El tercer proceso es el de la distribución, gracias al cual las materias primas y los artículos
manufacturados pasan de productor en productor y de los productores a los consumidores. Se
encuentran aquellas llamadas empresas comerciales. Estas facilitan el paso de las mercancías

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desde el estado de materias primas brutas, a través de los múltiples estudios de tratamiento y
fabricación, hasta los consumidores finales. En conjunto, sus operaciones consisten en: la compra
y venta actuando como intermediarlos, en el almacenamiento, selección clasificación, empaque y
transporte de los artículos a los lugares en que se necesitan con mayor urgencia.

El cuarto elemento la prestación de servicios. En la economía, ha aumentado considerablemente

su Importancia en años recientes, hasta alcanzar una posición preponderante. Si bien un gran
número de personas se encuentra ocupado en la producción y manejo de artículos tangibles, hay
otras que realizan una variedad de servicios Infinita en todos los niveles de un sistema
económico: servicios domésticos, servicios profesionales y financieros a individuos y empresas,
servicios mecánicos en las fábricas y en las comunidades, servicios públicos de tipo general,
como el transporte, las comunicaciones, el abastecimiento de calor, de luz y de energía, y otros
muchos similares, que se clasifican generalmente como servicios públicos, así como también los
servicios del gobierno. Aunque la prestación de servicios no es un proceso en el sentido en que lo
son la agricultura y la fabricación, es uno de los cuatro grandes campos en que divide un sistema
económico.

Aquí, pues, se encuentra la esencia de la vida económica: individuos que fabrican artículos y que
realizan servicios, que. a su vez, usan productos y se benefician con los servicios de otros. La
base material de la vida diaria es, por tanto, un ciclo cooperativo en la fabricación y empleo de
artículos y servicios, Los cuatro campos de la actividad económica son partes, mutuamente
dependientes, de un conjunto más amplio: la economía nacional. Y debido a que la nación no es
una unidad económica autosuficiente a autárquica, lleva este ciclo cooperativa a través de sus
fronteras, tomando parte, con todas las demás naciones, en el intercambio internacional de
artículos y servicios.

2- EL CAMPO DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES

De las cuatro grandes procesos que forman el armazón del sistema económico, trataremos
esencialmente uno solo: el de las industrias manufactureras, a como se llama a menudo, "de las
empresas industriales". Dirigida por su gerencia, una empresa industrial combina el sueldo, la
mano de obra y el capital, en proporciones variables, para la construcción de una unidad
productora, que fabrica bienes tangibles. Esta unidad, a la que hacen referencia los censos de
manufacturas del gobierno con el término de "establecimiento", puede ser una enorme planta o
fábrica que emplea muchos miles de trabajadores o puede ser un pequeño taller, que ocupa
únicamente a cinco o seis empleados.

2.a) Naturaleza y tipos de la producción industrial.

La esencia de la producción industrial es la transformación de las materias primas en mercancías

que necesita la sociedad mediante la aplicación de métodos de fabricación. En la. planta se
reciben materiales, que se someten a procesos o se fabrican en cantidades variables, dándoles
formas y calidades diversas; después se envían al exterior, ya sea para usarse como tales, o para
someterse a más operaciones de otras fabricas, a para que los usen los consumidores finales.

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Las industrias se dividen en grandes clases de acuerdo con su naturaleza, con el uso a que se
destina el producto y con el rendimiento que se obtiene del mismo antes de que se consuma o de
que se inutilice para usos posteriores. Así, las industrias que fabrican materiales, herramientas y
equipos para ser usados en las operaciones de otras fabricas, se clasifican como industrias de
mercancías de producción. Aquellas que fabrican artículos para uso directo en las casas o en la
vida diaria son las Industrias de mercancías de consumo. Muchos artículos pueden quedar
incluidos en una u otra de las clases según sus usuarios y los propósitos de su uso, pero, en
conjunto, la distinción entre estas dos clases de mercancías es fundamental y de la mayor
importancia para las empresas, en particular, y para el sistema económico, en general.

De igual importancia es la claslficaci6n de las industrias partiendo del uso que se puede obtener
de un artículo antes de que se desgaste o destruya completamente. Así tenemos industrias
productoras de mercancías duraderas, no duraderas y semi-duraderas. Si un artículo puede usarse
una y otra vez, sirviendo durante un periodo de tiempo largo, pertenece a la categoría de los
duraderos. Un reloj, una radio, un automóvil y una casa son mercancías de consumo duraderas.
Muchas herramientas, maquinas y demás equipo de fabricas, los almacenes, y los edificios de las
mismas son mercancías de producción duraderas. Si un artículo se desgasta totalmente en una a
varias operaciones, pertenece a la categoría de los no duraderos. Los alimentos son un ejemplo
importante de esta categoría. y los combustibles otro. Entre estos dos extremos se encuentran
miles de artículos, que se consideran a menudo como semi-duraderos.

Estas clasificaciones de las industrias, basadas en el uso de sus productos mercancías de

producción y consumo- y en los servicios que se pueden obtener de los mismos duraderos, no
duraderos y semi-duraderos, tienen un significado importante para la adminlstraci6n industrial. El
tipo de mercancías que se produce influye fuertemente en la organización, finanzas, política
comercial, disponibilidad de mano de obra, métodos de producción y canales de venta y sobre la
prosperidad general de una empresa determinada. En general el sistema económico puede ser
retrogrado o progresista, puede ofrecer un nivel de vida bajo a alto y puede funcionar de manera
estable o con fluctuaciones, dependiendo de las condiciones que influyen sobre cada tipo de
manufactura y sobre las relaciones entre los diferentes tipos de mercancías.

2.b) Aspectos individuales y sociales de una empresa industrial.

Una empresa industrial sirve a dos conjuntos de intereses que actúan mutuamente uno sobre otro:
al de los individuos y grupos de individuos que se hallan ocupados en la industria y al de la
sociedad en general; o sea, a los intereses privados y a los públicos. La empresa industrial es un
escape para las energías y deseos creadores; es también un medio de vida y una fuente de
beneficios. Para la sociedad la misma empresa es básicamente un método para producir, con el
menor gasto de tiempo y esfuerzo, los artículos manufacturados que necesitan los integrantes de
la comunidad. La industria tiene un significado mucho más amplio para la sociedad -en sentido
económico, político, cultural y filosófico, pero por el momento, sólo se considera el objetivo
limitado y práctico de la ganancia material. A veces los intereses privados y los públicos se sirven
mutuamente. Acicateadas por la esperanza de beneficias al producir más, los individuos ponen
más mercancías al servicio de la comunidad. En muchas ocasiones ambos intereses se enfrentan
en un conflicto agudo. Un monopolizador se asegura una ganancia inmediata y temporal
limitando la producción y manteniendo los precios altos, pero su actuación se halla en conflicto
directo con los intereses de la comunidad, que dispone de menores cantidades de mercancías. Un

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individuo puede obtener beneficios muy fuertes mediante la producción y venta de narcóticos, o
de medicinas de patente sin valor alguno, pero sus ganancias se realizan a expensas del bienestar
de la comunidad. Al final, el descuido de los intereses sociales reacciona destruyendo las ventajas
temporales obtenidas por el productor privado, que sólo tuvo en cuenta sus intereses personales.

La industria deriva sus dos fuerzas matrices principales beneficios y competencia- del significado
que tiene para las individuos y para la sociedad. Los individuos se dedican a las arduas tareas de
la industria porque son un medio de vida y una fuente de provecho. Pero cuando entran en este
campo encuentran que hay otros individuos que persiguen la misma finalidad. Las oportunidades
para empresas provechosas están limitadas, por lo menos en relación al tiempo y las condiciones
y, para poder abrirse un lugar, los productores tienen que competir con otros que pertenecen a su
propio campo. Esto significa que tienen que producir mercancías mejores y en mayor cantidad,
en un tiempo más breve y a precios más bajos que sus competidores. A través de este esfuerzo
competitivo entre los productores realiza la sociedad su propio objetivo: contar con mercancías
mejores, en cantidades crecientes, para todo el mundo, con un gasto menor de tiempo y esfuerzo.
Por esta razón ponen los gobiernos tanta insistencia en el mantenimiento de la competencia. Si la
competencia se debilita (cosa que puede ocurrir por muchas causas), o si no existe (como ocurre
en los casos de los monopolios privados), se aminora la principal fuerza motriz en que confía la
comunidad para obtener mejores artículos en mayores cantidades. Otra fuerza motriz tiene que
sustituir a la anterior, para que la comunidad mantenga y aumente su bienestar material. Dos de
los sustitutos más comunes de la competencia son las reglamentaciones y el manejo gubernativo
de las empresas; pero aunque tienen ciertas ventajas en la sustitución. de las fuerzas
desaparecidas con el fracaso de la competencia, también tienen inconvenientes, muchos de los
cuales dan lugar a daños reales.

La gerencia industrial tiene por delante constantemente la tarea de comprender las condiciones y
las relaciones entre los intereses privados y los de la sociedad. Una industria determinada tiene
que ser manejada en armonía con ambos intereses. La libertad personal, la seguridad de los
derechos privados de la propiedad y la libertad de la iniciativa y de la empresa individuales, que
son premisas esenciales de un sistema de empresa privado, dependen de una comprensión y de
una adaptación adecuados de los intereses de los individuos y de los de la sociedad. Esto se
aclarara medida que se vea actuar a ambos intereses en cada una de las partes competentes del
proceso de organización de una empresa industrial.

2.c) El control de las empresas industriales.

La historia industrial demuestra que se produce un cambio en el control de las empresas

industriales. Al comienzo el control lo ejercían los propietarios directores siguiendo métodos
empíricos. La aparición de la corporación pasó el control a manos de directores profesionales que
pusieron en juega métodos de la dirección científica de las empresas. Luego se debe admitir que
cierto control queda ejercido con La participación del gobierno a través de entidades económicas
públicas, juntas, comisiones, reglamentos, etc. , y el más reciente tipo de control ha sido puesto
en marcha con la ascensión del trabajo organizado a una posición tal que influye poderosamente
en el desarrollo industrial.

Hoy el control de la política de las operaciones industriales y del fruto de la producción se hallan
distribuidos, entonces entre los propietarios originales de la empresa, el trabajo organizado y el

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gobierno, y como resultado de ello, los tres han adquirido responsabilidad ante el pueblo en
general en lo tocante al funcionamiento adecuado del sistema industrial.

3- ORGANIZACION DE LA EMPRESA

3.a) La asociaciòn humana

Es bien conocida la tendencia del hombre a asociar sus esfuerzos con cualquier finalidad. Allí
donde hay un objetivo común a un grupo de individuos surge una asociación. El hombre se asocia
porque siente que con el esfuerzo común logra mejor su objetivo o bien porque el resultado del
mismo es mayor que la suma de los resultados de las esfuerzos individuales.

Pero la simple acumulación aritmética de esfuerzos no produce el mayor rendimiento del

conjunto a que aludimos. Para que tal ocurra debe de existir el esfuerzo coordinado.

Tenemos así definidos, en su forma más general los objetivos de la Asociación: hay un objetivo
externo, el motivo, el factor aglutinante y un objetivo interno, la coordinación de la asociación.

Resulta de lo dicho que debe haber adecuación, coordinación entre la motivación externa, el
objetivo externo de la asociación y las circunstancias que la rodean y la motivación interna y los
medios de que se dispone para lograrla. Esta necesidad de coordinación es llenada por la
Dirección.

La Conducción o Dirección de que nos ocuparemos en detalle no es elemento que pertenezca a la

Asociación. Su campo es mucho más vasto ya que en la actuación individual, como veremos,
también está presente. Es un elemento de la Actuación Humana, individual a colectiva.

Cuando hay un objetivo común, una motivación exterior, una voluntad de asociación y,
conjuntamente medios adecuados de comunicación se dan las condiciones para que surja La
Asociación. Destacamos este último elemento que nos aparece como nuevo: adecuados medios
de comunicación sin el cual cualquier asociación perece por imposibilidad de Coordinación.

Las características de los fines externos producen una división fundamental que afecta a todos los
problemas internos de la asociación: pueden ser fines alcanzables, en cuyo caso logrado el
mismo, la asociación perece. Son las asociaciones circunstanciales. Entre estas, a su vez,
podemos distinguir dos tipos que ponen de manifiesto dos problemas diferentes de conducción: la
asociación de emergencia con un fin obvio, inmediato que no requiere otra cosa que acción
coordinada y la asociación ocasional cuyo fin externo no es tan obvio aunque si, alcanzable,
trayendo el problema adicional de la formación de la asociación y persuasión de los integrantes
para la aceptación del coordinador.

La acción de un grupo humano frente a un desastre, por ejemplo un incendio, donde el objetivo
inmediato es obvio y donde surge espontáneamente el hombre que "sabe qué hacer" a cuyas
indicaciones se someten los otros voluntariamente es un ejemplo del primer tipo. Cualquier
sociedad circunstancial para la explotación de un negocio es un ejemplo del segundo.

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Cuando la motivación externa es continua en el tiempo la asociación puede, aunque no
necesariamente, serlo.

En las asociaciones continuas el objetivo externo, por la mismo que es continuamente renovado e
inalcanzable, pierde valor como estímulo de cohesión. Por ello se hace necesaria la fijación de
objetivos intermedios, concretos y definidos. En cualquier empresa industrial, caso particular de
la asociación humana continua, la fijación de programas de fabricación constituye un buen
ejemplo del establecimiento de objetivos intermedios.

En este tipo de asociaciones aparece un nuevo elemento: la integración. Si bien en la sociedad de

emergencia o circunstancial solo se requiere un esfuerzo momentáneamente coordinado, en Ia
sociedad continua no basta con la coordinación que se logra con el diseño de la estructura
operativa. Es necesario un es fuerzo de ajuste dinámico a las múltiples circunstancias que se van
presentando. Esto es lo que llamamos integración. Cualquiera que haya tenido oportunidad de
poner en marcha una Industria habrá percibido con toda claridad la diferencia entre coordinación
e integración: la coordinación ha sido planeada, las máquinas e instalaciones probadas, el
personal instruido, pero la fábrica no es capaz de producir. Solo después de un tiempo más a
menos prolongado, cuando el elemento humano se ha consubstanciado, se ha integrado con el
resto de los elementos y entre sí, la fábrica entra en régimen.

Recapitulando: Trabajaremos con un ente definido: La asociación humana de la que la empresa

industrial es un caso particular. Esta asociaci6n está afectada por sus finalidades externas
(propósitos que persigue) e internas (coordinación de esfuerzos) que deben correlacionarse Lo
cual da origen a la necesidad de un elemento coordinador a conductor.

3.b) Definición de conceptos: Autoridad, Responsabilidad, Deber, Campo de Control

Toda Empresa podrá ser organizada de acuerdo a alguno de los tipos que ya históricamente se ha
establecido o inclusive, podemos admitir, de acuerdo a como quieran sus dueños a directores
responsables pero siempre en todos los casos deberán aplicarse los conceptos básicos
fundamentales que se enumeran a continuación:

a) "Autoridad" puede definirse como: "el derecho de una persona a exigir a otra que cumpla
ciertos deberes". Es el derecho de actuar, decidir y mandar que, excepto en el caso del propietario
de la empresa, se ejerce por delegación.

Puede clasificarse en: autoridad "directa" o "delegada". La "directa" existe cuando entre el que da
las órdenes y el que las recibe no hay intermediarios, mientras que a "delegada" existe cuando
entre el que da las órdenes y el que las recibe interviene un agente intermedio para transmitirla.

b)"Responsabilidad" puede definirse como: "La obligación de responder de la ejecución de los

deberes asignados". Implica cumplimiento de un deber u obligación de acuerdo con órdenes
recibidas.

c) "Deber" puede definirse como: "Las actividades que tiene que realizar una persona, debido al
cargo que ocupa en una organización". Es lo que la persona tiene la obligación de hacer y a veces

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se denomina "trabajo", "tarea" o "labor". En general, toda gestión necesaria para alcanzar la meta
u objetivo de una empresa puede considerarse como un deber.

d) Campo de control

En la estructuración de las funciones debe considerarse la posibilidad límite que tiene una
persona de dirigir efectivamente a un cierto número de subordinados. Si las tareas que desarrolla
el personal son elementales o similares, quien dirige puede mandar directamente a un personal
numeroso. Pero si los trabajos son complicados o diferentes, el mando no puede extenderse en
forma eficiente a más de cinco a seis subordinados. Si el personal a dirigir es más numeroso, el
jefe sólo podrá hacer frente a su tarea administrativa con el concurso de un segundo jefe que
transmitirá sus directivas y cuidará de su ejecución, a será que será necesario Intercalar una serie
de jefes intermedios, entre los jefes de primer grado y los subordinados.
Nace aquí la necesisdad de una escala de mando que se representa en un Organigrama.

4- PRINCIPIOS BÀSICOS DE DIRECCION

En el ejercicio de cada una de las funciones que se determinan como propias en una empresa,
será necesario que cada autoridad respete y haga respetar los siguientes principios, sin los cuales
la organización no puede funcionar adecuadamente:

4.a) Mantener unidad de mando.

Esta requiere la existencia de un sólo jefe en cada puesto, en cada escalón de la jerarquía. Sea
cual fuere su grado, el empleado sólo debe recibir órdenes para cada uno de los tipos de tarea que
realiza de un solo jefe a la vez y se deberá cuidar al agrupar las tareas que cada función no tenga
distintos tipos de las mismas.

4.b) Asegurar permanencia del mando.

Esto significa que la autoridad que manda debe estar siempre presente a representada. En
ausencia del jefe, será el primero de sus subordinados o el designado especialmente quien
asumirá la autoridad.

4.c) Establecer jerarquía de la función.

Jerarquía es el orden establecido según el cual se clasifica al personal en las relaciones de

superior a subordinado. Es indispensable para la buena marcha de los asuntos que las directivas
sean transmitidas en un sentido bien definido desde la autoridad que tiene la iniciativa, hasta la
mano que ejecuta lo establecido.

4.d)Asegurar unidad de dirección.

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El principio de unidad de dirección, que no tiene que confundirse con el principio de unidad de
mando, prescribe que cada una de las actividades de la empresa sea conducida siguiendo un
programa único. La buena marcha de la empresa exige un programa bien preparado y solamente
uno para cada asunto.

5- ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN

Hoy en día se acostumbra a calificar a la moderna organización de científica. Por qué la

organización moderna ha merecido esta calificación? Evidentemente no será porque los
dirigentes de empresas se hayan convertido en hombres de ciencia, aunque no existe ningún
obstáculo para que lo sean. El carácter científico de la organización moderna deriva
exclusivamente de la introducción de métodos que permiten establecer hipótesis o previsiones
sobre el comportamiento de los hechos futuros, registrar el comportamiento real y luego
comparar las previsiones con los resultados. En otras palabras, el fundamento de la dirección
científica reside en trazar planes, ponerlos en ejecución y controlar los resultados.

Este concepto de organización científica no es nuevo. Por el contrario, su utilización ha sido

frecuente desde hace muchos años. Ello indica que la actual revisión de los sistemas de
organización es sólo la culminación de un proceso que se ha cumplido por etapas.

Interesa repasar las líneas de este proceso, no por curiosidad histórica, sino para ubicar mejor el
fenómeno actual. Lo que inició el ciclo de la dirección científica de empresas fue la introducción
del estudio de tiempo por Taylor y sus colaboradores. La posibilidad de prever la duración de
trabajo abrió camino a la planificación, cumpliendo así, en la esfera limitada de la mano de obra,
las condiciones básicas del método científico a que hemos hecho referencia. Posteriormente,
también sobre la misma base de estudios de tiempo, surgieron los sistemas de costos standard
cuyo desarrollo y perfeccionamiento incorporó la norma al funcionamiento de la empresa en
conjunto. Los estudios de tiempo que algunos continuadores de Taylor extendieron al estudio de
los movimientos, los standards de mano de obra, materiales y gastos y los presupuestos anuales
de ventas y producción, son instrumentos de la dirección de empresas que se desarrollaron desde
comienzo de este siglo y que alcanzaron bastante amplitud en su uso dentro de las empresas
norteamericanas y de algunas de las principales empresas industriales del mundo.

Indudablemente, el perfeccionamiento de estos instrumentos continúa siendo motivo de intensos

trabajos, puesto que, como veremos, en ellos reposa casi toda la eficiencia del nuevo sistema.
Pero lo que caracteriza a la última etapa del desarrollo de la técnica de dirección es otra cosa.
Cuando las condiciones técnicas, económicas y sociales que hemos mencionado obligaron a
disponer de una dirección más ágil, en el sentido de mayor rapidez y seguridad en las decisiones
y, sobre todo, de una dirección capaz de proyectar la acción de la empresa hacia el futuro, el
problema fundamental quedó localizado en el factor humano. El grupo de dirigentes responsables
de la conducción de la empresa necesita quedar libre de la atención directa de los problemas
cotidianos. Su función es la de formular la política general, aprobar los planes de actividad de la
empresa y conocer y enjuiciar la marcha de esos planes. Para lograr esto, es necesario delegar las
funciones que no tienen vinculación con los objetivos enunciados.

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En todas las épocas ha habido delegación por la razón elemental de que se necesita siempre
dividir el trabajo. Pero esta delegación ha sido arbitraria, dependiendo únicamente de las
características, capacidades e inclinaciones de la persona que delega y de aquella a quien se
delega. Fuera de una muy gruesa agrupación de tareas ventas, compras, fabricación la
acumulación de autoridad y responsabilidad seguía en el pasado la línea de menor resistencia
hacia el centro de atracción representado por la personalidad más poderosa. La delegación actual
parte de un criterio básico. No se delega una u otra tarea según se prefiera y a quien se prefiera;
se delegan las tareas siguiendo siempre una línea perfectamente establecida cuyo trazado permite:

1º - que la responsabilidad de la política general quede en los más altos niveles.

2º - que las funciones de estudio y control se separen de las funciones ejecutivas.
3º -que la responsabilidad y autoridad, siempre unidas, se ubiquen en los niveles más bajos
posibles en cada caso de manera que la acción adquiera rapidez y eficiencia.

El cuadro se completa si se considera que un principio fundamental de esta nueva concepción es

que se puede delegar todo menos el control, de manera que, en ningún caso, autoridad,
responsabilidad y control queden en la misma mano, cosa que ocurre con frecuencia en la
organización tradicional, creando típicos problemas de enquistamiento. Conseguir el método para
que esas líneas de delegación y control y esa división fundamental de tareas (dirección, estudio,
ejecución y control) representen un sistema completo, de ajuste dinámico permanente, constituye
el gran avance de la moderna dirección de empresas. Eso se percibirá claramente al describir en
forma general las herramientas creadas para tal fin.

6- LAS HERRAMIENTAS DE LA DIRECCIÓN

La idea fundamental en ese terreno consiste en la concepción de la empresa moderna como un

sistema completo, como un mecanismo dinámico, en que las distintas partes se apoyan e integran
mutuamente, dotados de objetivos claros, aceptados y buscados por todos sus componentes. Se
trata de un todo orgánico, tendido hacia un fin determinado, con un programa trazado que es
controlable sobre la marcha. De esta concepción integral de la empresa moderna surge un
conjunto de instrumentos o herramientas (tools managernent) que permite su funcionamiento.

Tales herramientas son:

1) Organización planificada

2) Desarrollo de la organización;

3) Sistemas de control.

6.a) Organización planificada

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Este instrumento consiste en tener representado en la forma clásica del organigrama el cuadro
completo de las funciones directivas.

Vale la pena señalar que en los EE. UU. el concepto de dirección abarca desde el nivel de
capataces para arriba, y ello es así por dos motivos:

a) porque aplican con firmeza el principio de que no puede haber responsabilidad que no
esté acompañada por la correspondiente autoridad y que ambas deben ubicarse en los niveles más
bajos posibles, y allí donde exista responsabilidad y autoridad habrá una función directiva;

b) porque esa ubicación en el plano directivo jerarquiza la tarea generando en los

individuos un tipo de motivaciones que los conducen a una mejor integración dentro de la
empresa.

Es posible establecer, partiendo del concepto integral y dinámico de empresa el detalle de las
funciones a cubrir: ninguna función que sea importante para planificar, ejecutar y controlar puede
ser omitida; pero se pueden eliminar sistemáticamente todas aquellas que no cumplan alguno de
esos cometidos. El resultado debe ser una estructura completa que cubra todas las funciones y
elimine las superposiciones y los puntos de fricción.

El organigrama así establecido no es un cuadro estático sino que se ajusta en forma dinámica a
las transformaciones de la empresa. Se incluyen o se suprimen funciones a medida que ello
resulta necesario.

Además del organigrama, que es para todos los interesados un manual de procedimientos de uso
continuo, existe el "análisis de la función que consiste en una descripción detallada de cada uno
de los puestos que figuran en el organigrama, de las obligaciones, responsabilidades y exigencias
del cargo. En este "análisis de la función" se consignan también las relaciones con los otros
puestos y las líneas de afluencia de autoridad hacia abajo y de retorno de la información de la
actuación cumplida hacia arriba, que se establecen en el. organigrama.

El organigrama y el "análisis de la función" son pues los dos elementos que forman esta
herramienta fundamental que es lo que llamamos "Organización Planificada".

6.b) Desarrollo de la Organización:

Establecidas las funciones directivas en su ubicación y detalle, entra a funcionar lo que los
americanos denominan "Organization Development", que hemos traducido momentáneamente
como "Desarrollo de la Organización". La finalidad de este instrumento de dirección consiste en
preparar los hombres para las funciones directivas y valorar el comportamiento del personal.

Para lo primero se dispone del "inventario de personal" sistema creado para tener a la vista las
funciones existentes en la empresa y sus exigencias y el número y ubicación de las personas que
pueden cubrir estas funciones en un momento dado. En base a las necesidades que el "inventario
de personal" pone en relieve, así como aquellas que surgen de la planificación de ampliaciones de
la empresa, se procura capacitar a las personas más indicadas, o en el caso de no haberlas dentro

10
de la organización, proceder a su contratación.

El sistema de "desarrollo de la organización" cumple así con la importante función de evitar que
la salida de algunos dirigentes, o una rápida expansión de las actividades, provoque distorsiones
en la organización por falta de personal capacitado. Al mismo tiempo y como complemento de
esa función, que en definitiva es el establecimiento de líneas de promoción, se busca realizar una
valoración justa del desempeño del personal, utilizando métodos que a veces alcanzan a ser de
extraordinaria sutileza.

La consecuencia de la incorporación de un sistema de "desarrollo de la organización" es dotar a la

dirección de las secciones de personal un sentido dinámico de verdadera gerencia superando el
criterio de mera administración.

6.c) Sistemas de control:

Los dos instrumentos que acabamos de explicar constituyen la esencia de la evolución de los
métodos de conducción de empresas que ha tenido lugar en la última década. Por medio de ellos
es posible llevar a cabo la delegación de funciones en la forma y condiciones que expusimos al
explicar en que consiste la organización moderna. En efecto, por el primero se llega a una
distribución racional de funciones que permanecen inalterables en virtud de los organigramas y
los análisis de función, mientras que por el segundo se crea una reserva permanente de hombres
preparados y mentalmente ubicados dentro del conjunto de la empresa. Se reduce así,
notablemente, la influencia personal en la determinación de los limites y jerarquía de cada puesto.

Como complemento de esa transformación que se opera en el ámbito de la dirección de la

empresa, aparece una serie de instrumentos de control, cuyo conocimiento y aplicación data de
mucho antes; pero que recién ahora, como parte integrante de este mecanismo, adquieren carácter
de necesidad. El primero de estos instrumentos es el presupuesto. En las empresas organizadas
ese presupuesto ha alcanzado toda la actividad de la empresa: ventas, producción, costos, mejoras
en los procedimientos, inversiones, financiación, movimiento y necesidades de personal en todos
los niveles, etc. ; y además abarca períodos más largos, por ejemplo, se trabaja sobre la base de
un plan general para tres años y de presupuesto anual detallado por meses. La preparación de
presupuestos de esta naturaleza que sirven para fijar objetivos y medir luego la eficiencia del
trabajo cumplido en todos los sectores requiere la modificación de los criterios de elaboración y
presentación de datos. El dato aislado, preparado para cubrir eventuales necesidades de
información, es substituido por el dato relacionado que descubre tendencias. A la información
contable se agrega información estadística, el estudio de mercados, el análisis de las condiciones,
económicas generales, etc., etc.

Pero como base de todo el sistema de control, se encuentra en la empresa moderna el "costo
standard" que abarca mano de obra, materiales, gastos,. etc. Esta técnica de costos ya no aparece
como una alternativa entre varios sistemas sino como una necesidad impuesta por la estructura
misma de la empresa. En esta materia, se han incorporado grandes adelantos, llevando a la
práctica conceptos como el de "utilidad básica" cuyas variaciones conducen la atención del
dirigente hacia el centro neurálgico de toda la actividad. Es lo que se denomina "profit planning"
y está basado en los conocidos conceptos de costos fijos y costos variables integrados dentro de

11
un sistema coherente que facilita el control presupuestario y lo introduce como elemento del
balance contable tradicional.

Una de las características principales del sistema de control moderno es la participación de los
responsables directos en la elaboración de los planes. Asimismo, es fundamental que los datos
que llegan a los altos niveles sean los más significativos, resumidos y completos posible, y estén
ya interpretados como indicación de tendencias, representación de cumplimiento de metas, etc.
No debe olvidarse que la organización moderna espera de la dirección una atenta vigilancia sobre
la marcha general de la empresa y la rendición de cuenta de quienes tienen responsabilidades. Por
lo tanto, los datos deben orientarse a facilitar ese cometido.

Así concebido el sistema de control, la dirección puede actuar por "excepción", vale decir
únicamente cuando la marcha de las cosas no coincide con los objetivos previstos. Este verdadero
"desiderátum" de la buena dirección, sólo es posible en forma integral cuando se dispone de una
información -uniforme, clara, significativa en sus comparaciones, y totalmente al día.

Esquemáticamente en el cuadro que sigue podemos apreciar como el Presupuesto puede ser
realizado y de qué forma involucra todas las actividades de la Empresa. El Presupuesto define así
la política única de la Empresa y satisface el principio básico de dirección (que ya estudiamos):
Unidad de Dirección. Todo el conjunto Plan de Ventas, Plan de Producción, etc., etc., hasta
Cuadro de Resultados forma el Presupuesto y el estudio de la forma de lograr que las áreas de
responsabilidad que en cada caso corresponda cumplan con la tarea de elaborar el plan, de
ampliarlo y confrontarlo será lo que realizaremos precisamente dentro de los temas indicados por
su número en los círculos dibujados.
(Falta dibujo que se dará en el curso de la explicaciòn)

12
7- PROCESO DEL PROYECTO DE UNA ORGANIZACION EMPRESARIA

7.a) Recomendaciones previas

En una empresa pequeña, las actividades son dirigidas por una o dos personas que generalmente
tienen y ejercen su autoridad, recayendo sobre ellas la responsabilidad de la marcha de los
negocios. A medida que crece la complejidad de las actividades, que se agregan equipos y
capitales y se presentan nuevas perspectivas es necesario incorporar más personas para que
ejerzan separadamente funciones que antes formaban una unidad. Para apoyar la autoridad de las
personas en los cargos que ellas ocupan y responsabilizarlas individualmente, deberá
estructurarse una organización de relaciones encauzadas entre las diversas funciones y entre las
personas. Esta organización incluirá mecanismos definidos de coordinación que faciliten la
marcha y el progreso de la empresa.

Encarar el estudio del planeamiento de una estructura de organización, impone como primer paso
la determinación de los objetivos de la empresa, con el propósito de poder, posteriormente,
adecuar la organización que se crea a la satisfacción de ellos. Establecidos los objetivos, se
procederá a:

a) Separar las tareas de la empresa en grupos: tareas administrativas, financieras, técnicas,

comerciales, de producción, de seguridad, etc.

b) Agrupar correcta y lógicamente las tareas en funciones de modo que no se realicen las
mismas en dos o más partes o que haya alguna que no se realice.

c) Especificar claramente las tareas que es necesario cumplir, para llenar cada una de las
funciones que se han determinado.

d) Delegar apropiada y adecuadamente la autoridad y la responsabilidad.

e) Fijar el sistema de control para vigilar que cada funcionario proceda correctamente en
el ejercicio de su función.

f) Seleccionar las personas para cada función de modo que la más apropiada, competente
o en mejores condiciones sin favoritismos sea la que ejerza la misma.

Para que un trabajo como el que queremos realizar pueda ser llevado a buen término, es
necesario:

1) Que sea realizado con el apoyo y las directivas de la Gerencia.

2) Que se obtenga una amplia colaboración de todos cuantos integran los niveles superiores
de la Organización.

13
3) Que la tarea básica sea encomendada a un "team reducido".

4) Que esta tarea revista el carácter de exclusiva para los que integran el mencionado "team"
o, por lo menos, para alguno de ellos.

El estudio y puesta en marcha de un plan de organización presenta una serie de delicados

aspectos personales que no pueden ser obviados. Es seguro que en una u otra forma alterará el
sistema actual de funciones y responsabilidades. Es por ello necesario que la tarea de estudiar y
coordinar la implantación del plan de organización sea considerada como una delegación de
funciones de la Gerencia, impuesta por razones de orden práctico y sujeta a su supervisión.

Es imprescindible que se tenga presente que el trabajo de organización debe concentrarse en

pocas manos, exclusivamente por razones de método. Pero ello no significa que puede
transformarse en un trabajo personal y secreto, al cabo del cual surgirá terminada y pulida la
nueva organización a la que tendrán que someterse los demás. Por el contrario, el "team" que
tenga a su cargo la tarea deberá mantener estrecho contacto con todas las personas interesadas y
preocuparse muy especialmente de difundir y someter a discusión los principios a que ajuste su
cometido.

La necesidad de que exista un plan de organización debe ser comprendida y aceptada por todos.
No como mera aceptación formal que implica el acatamiento de órdenes, sino como aceptación
interna que genera interés y aún promueve entusiasmo. Sin esa compenetración y apoyo, el éxito
del mejor de los planes quedará comprometido.

Para ello es necesario:

1) La realización de reuniones durante las cuales se expongan y discutan los principios de la

organización moderna de empresas. Estas reuniones tendrán que estar bien planeadas, con
información previa a los concurrentes sobre el tema a tratar, etc. La exposición de los temas
puede estar a cargo de distintas personas, integren el "team" o no, e inclusive de invitados.

2) La preparación y difusión de informes periódicos y de resúmenes bibliográficos que

amplíen el conocimiento de todos sobre esta materia y despierten interés por más completos
estudios.

3) La discusión de aspectos parciales de la organización con las personas -directamente

vinculadas con ellos.

De este modo es posible que la organización resulte de un trabajo colectivo; aunque sea
conducido por una o dos personas.

Puede surgir la duda sobre si este método no significará una pérdida de tiempo para muchas
personas en momentos en que tareas urgentes requieren el máximo de atención. Contra esa duda
puede argumentarse que la organización moderna requiere un "clima" determinado sin el cual no
rinde frutos. Si algo se espera de la organización, es necesario dedicarle cierto tiempo.

14
 7.b) Etapas del trabajo

Esta tarea debe ser realizada a través de varias etapas, cuyo orden nos parece difícil alterar:

1) Estudio de los principios de organización moderna y de la organización, para determinar

los principios a que obedece. El "porque" de cada uno de los organigramas y el "cómo" de cada
una de las funciones, nos darán la pauta para su aplicación. Para ello se cuenta con suficientes
elementos y pueden obtenerse otros más si fueran necesarios. Simultáneamente, deberá estudiarse
la literatura que sobre el tema disponemos. Todo este estudio debe ser catalogado y resumido
formando la base de la información a suministrar el personal superior no incluido en el "team".

2) Estudio y puesta sobre el papel de la organización actual de la empresa. Este estudio

deberá hacerse con el personal que hoy desempeña las funciones y constituye la base de
comparación indispensable con el plan ideal a elaborar.

3) Establecimiento de un plan ideal o teórico aproximado que lleve a nuestra empresa al

planteo moderno y adecuado.

4) Discusión de ese plan hasta lograr el mayor acuerdo posible y la autorización para seguir
adelante.

5) Establecimiento por escrito del Organigrama y análisis de funciones, responsabilidades y

procedimientos.

Aprobado el plan y las especificaciones, será tarea de la Gerencia asignar las funciones a quienes
considere más capacitados para ellas, con lo cual el plan se pondrá en marcha.

15
8- TIPOS DE ORGANIZACIONEMPRESARIAL – VENTAJAS Y
DESVENTAJAS DE CADA UNO DE ELLOS

8.A – ORGANIZACION LINEAL O MILITAR

Una organización lineal se basa en la autoridad y responsabilidad relativa más que en la

naturaleza de las actividades. En este tipo de organización, la autoridad baja directamente de un
nivel hacia el inferior y cada persona es directamente responsable frente a su superior jerárquico
inmediato.

En una organización lineal pura no se equipa u organiza a departamento alguno para asesorar o
prestar servicios, sino que cada departamento es una unidad completa y autónoma que tiene a su
cargo la ejecución de un proceso, un producto o una función particular. Esto significa que el jefe
del departamento es responsable de dirigir sus labores técnicas; formular las especificaciones de
trabajo necesarias; planear, organizar y supervisar el trabajo; vigilar la manipulación de los
materiales necesarios; relaciones personales; llevar los registros necesarios de producción y
costos.

Si cada jefe de departamento tiene a su cargo un aspecto especial de la fabricación, tal como: la
soldadura, la laminación, la terminación, etc. , la organización montada sobre esta base se
denomina lineal por funciones.

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Si cada jefe de departamento tiene a su cargo la responsabilidad de la fabricación de un producto,
en todos sus aspectos, se denomina organización lineal por productos; ésta requiere que todas las
máquinas existentes en una planta se distribuyan de manera similar agrupando todas las
dedicadas a la fabricación de un determinado producto; es decir, habrán tantos grupos de
máquinas similares como tipos de productos se fabrican en la empresa.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

Cada persona en la empresa es responsable ante la Dirección de una sección o de un aspecto del
trabajo, y se le otorga suficiente autoridad sobre los que de e1 dependen para que pueda lograr los
resultados deseados. Si la autoridad está en proporción con la responsabilidad, no puede
descargar en otros la culpa en caso de fracaso. En consecuencia, puede esperarse de los
funcionarios y empleados que hagan todo lo que esté a su alcance para cumplir correctamente con
las tareas que se les encarguen.
La organización lineal es muy estable, la autoridad y responsabilidad se hallan claramente
determinadas, cada persona de la organización recibe instrucciones y órdenes exclusivamente de
su superior inmediato. La centralización final de la autoridad está en poder del superior absoluto.

Desde que las líneas de autoridad y responsabilidad y los canales verticales de comunicación son
indicadas en el gráfico de organización (organigrama), y puesto que toda persona no es
responsable sino ante un solo superior, el gráfico es fácilmente comprensible. Por esta razón una
empresa controlada por una organización lineal puede actuar con mayor rapidez y eficacia que
con cualquiera otra forma de organización para: cambiar su dirección y sus planes de acción,
hacer frente a accidentes, incendios, etc. , por cuanto cada persona puede adoptar la acción que
crea necesaria sin tener que consultar más que a su superior inmediato y a sus subordinados.

Cada supervisor o capataz deberá recibir un adiestramiento amplio en cuestiones

directivas por tener que hacer frente a problemas referentes a: requerimientos técnicos del
trabajo, relaciones personales, planificación, organización, supervisión y control. Un
adiestramiento de esta naturaleza permitirá, normalmente, que pueda ocupar una posición de
mayor autoridad y responsabilidad.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

El capataz tiene tantos deberes que puede sentirse inclinado a dejar librados a los operarios a sus
propias iniciativas en cuestión de métodos de trabajo, por lo que pueden imperar métodos toscos,
en el cuidado y mantenimiento de equipos, y economía en el uso de los materiales.

Por la misma razón que requiere personas que posean talentos y habilidades especiales y que
deben recibir adiestramiento amplio, la pérdida de uno o dos hombres puede descalabrar toda la

17
organización.

La organización lineal coloca énfasis sobre la acción individual, esto trae como consecuencias:
tendencia a resolver los problemas por medio de la relación vertical exclusivamente, antes que
por medio de la relación horizontal, es decir, sin solicitar ni ofrecer cooperación con las otras
personas a su mismo nivel; tendencia a un funcionamiento sobre una base arbitraria, obstinada y
dictatorial.
La única relación entre los diversos departamentos es la que el director general pueda establecer.
En consecuencia, éste tiene que estar en contacto permanente con todos los detalles del negocio y
tomar constantemente decisiones basadas en esos detalles y que todos los comprendan. Es
evidente que este plan de organización será tanto menos manejable y tanto más ineficaz cuanto
mayor sea la envergadura de la empresa.

Siendo una organización rígida e inflexible y no teniendo ningún departamento suficiente

autoridad para disponer movimientos de gentes por si solo y pudiendo primar el deseo de cada
responsable, difícilmente se realizan traslados sobre todo en los niveles inferiores.

8.B – ORGANIZACION FUNCIONAL

La dirección del trabajo está repartida atendiendo más a las funciones que a la jerarquía. Permite
el uso completo del principio de división del trabajo, reduciendo a un mínimo el numero de tareas
distintas que cada hombre debe ejecutar. Cada ejecutivo, descendiendo desde el Supervisor
Ayudante, es. responsable del cumplimiento de una función (actividad o grupo de actividades
afines) y posee autoridad para supervisar y dirigir las personas que cumplen actividades que
caigan dentro de su rubro; de este modo, cada operario depende de más de un supervisor, capataz
o encargado.

Aunque en forma muy limitada, ha sido empleado principalmente en el taller, donde se le conoce
como el "plan de capataces funcionales" y fue creado por Taylor y sus colaboradores para
corregir las debilidades de la organización lineal al nivel de capataces. Consiste en desdoblar las
funciones del capataz de la organización lineal en ocho (cuatro de oficina y cuatro de taller)
siendo desempeñada cada función por un especialista, a saber:

- Jefe de grupo: es responsable de que los operarios estén provistos de las herramientas
necesarias y adecuadas y de que las máquinas estén en perfectas condiciones de ajuste y
funcionamiento para el trabajo que deben realizar. En caso necesario, demuestra la forma correcta
de armar y ajustar la máquina. Su tarea finaliza cuando la máquina se encuentra preparada para
operar;

- Jefe de velocidad: es el encargado de supervisar la operación de la máquina. La

denominación se refiere a la determinación de la velocidad correcta de la máquina y a la
supervisión del flujo del trabajo a través del taller;

- Jefe de reparaciones: es responsable de la reparación y mantenimiento de los equipos:

reparaciones por roturas,. inspecciones periódicas, ajustes y lubricación regulares y ajustes
preventivos;

18
- Inspector: es el responsable de controlar que los materiales a elaborarse reúnan las
condiciones establecidas según especificaciones; debe ver si las partes y accesorios elaborados
reúnen las condiciones necesarias y que las exigencias de calidad sean mantenidas y observadas
en todas las etapas de la producción.

Las responsabilidades de los cuatro funcionarios de. la oficina quedan claramente establecidas
por las propias denominaciones.

THINKING DEPARTMENT

MAKING DEPARTMENT

VENTAJAS DEL SISTEMA FUNCIONAL

La división del trabajo no es incidental sino planeada.

Reduce el tiempo necesario para adiestrar y capacitar a los capataces; se consigue este resultado
al colocar expertos en cada función, de alcance limitados. Se define y limita en tal forma la esfera
de trabajo de cada capataz que resulta fácil encontrar o adiestrar personas debidamente
preparadas para cada función. Las habilidades especiales de los capataces funcionales son
empleadas continuamente en tareas para las cuales cada uno de ellos está debidamente
capacitado, por lo tanto, se obtiene la más alta eficiencia funcional de cada persona.

Cada capataz puede cumplir plenamente con las obligaciones resultantes de su cargo
eliminándose la posibilidad que se deje librado a los operarios a su propio ingenio, obteníéndose,
como consecuencia, la aplicación de métodos de trabajo elaborados y un más económico
aprovechamiento de materiales y equipos. Otra consecuencia es la separación entre el trabajo
manual y el trabajo intelectual.

19
Es necesario el rendimiento adecuado de todos los responsables funcionales para mantener el
flujo de trabajo y producción, siendo ineludible la cooperación de cada uno con los demás con lo
que se desarrolla el espíritu de cuerpo y fortaleza, el sentimiento de pertenecer a la empresa.

DESVENTAJAS DEL SISTEMA FUNCIONAL

Al obrero le resulta difícil comprender su responsabilidad hacia cada uno de los capataces; le
resulta más satisfactorio depender siempre de la misma persona, sintiéndose menos seguro y
estable cuando su dependencia es de varias ya que no puede estar cierto de que su trabajo es
satisfactorio para todas. Asimismo, se ve afectada su moral y disciplina por las posibles
contradicciones, aparentes o reales, entre las órdenes que recibe.

El solapamiento de autoridad puede dar lugar a rozamientos entre capataces e inspectores. Si los
responsables no colaboran entre sí como se espera que lo hagan, se produce la tendencia que cada
uno culpe a los otros por cualquier inconveniente que surja. Las influencias coordinadoras
necesarias para asegurar una organización que funcione con suavidad, pueden influir en forma
importante en los gastos generales.

Reduce notablemente el potencial humano de reserva con que cuenta 1a empresa para cubrir los
puestos de mayor jerarquía y responsabilidad. Es deseable contar con un alto grado de
especialización en cualquier función, pero esa misma especialización impide capacitar a la
persona que la desempeña para una posición superior en la que se requiere un conocimiento más
diversificado y amplio, tal como sería el de jefe de la planta.

En el caso de los inspectores, la rutina tiende a automatizar sus funciones y a ahogar toda
iniciativa.

8.C – ORGANIZACION DE LINEA Y PLANA MAYOR

La organización lineal ha ido evolucionando gradualmente hasta convertirse en este tipo. El

cambio se ha ido logrando mediante el desarrollo de departamentos separados que se encargan de
asistir o asesorar a la dirección en la conducción de ciertos aspectos técnicos o especializados del
trabajo.

En esta organización, la línea sirve para mantener la disciplina y la estabilidad; la plana mayor
sirve para proporcionar información experta. La función de la plana mayor es rigurosamente
asesora y no disfruta de autoridad o poder para llevar a la práctica sus conocimientos. Establece
una separación neta entre hacer y pensar; entre el trabajo efectivo de conseguir que se hagan las
cosas en el departamento de fabricación y los demás de línea y el trabajo de analizar, probar,
investigar y registrar realizado por la plana mayor. Se afirma frecuentemente que a los
funcionarios de staff se les asigna una "autoridad de ideas" y a los de línea "autoridad para
mandar" (E. Petersen y E. G. Plowman, "Bussines Organization and Management"), no debe
entenderse que significa una división de las funciones directivas. Al dirigente pueden resultarle
muy provechosas las ideas, pero no puede delegar su labor como tal.

Si bien es cierto que.. en general, ningún asesor, en la organización lineal y plana mayor, puede
dar órdenes ejecutivas a ninguna persona que ocupe un puesto en la línea, a menudo su consejo

20
es, sin embargo, equivalente a una orden. Así, en ninguna empresa bien organizada ocurrirá que
alguien pretenda cambiar los planos y especificaciones del departamento técnico o la fórmula del
químico. Aún cuando existiera un error en las instrucciones dadas por esos departamentos, se
daría traslado de su existencia al departamento originario.

El nombre común que se les da a los departamentos que prestan servicios o asesoran o asisten en
la coordinación de actividades, es el de "departamentos de plana mayor o de asesoramiento o de
staff".

Aquellos departamentos cuya función principal es la de prestación de servicios o la asistencia en

la coordinación de las actividades son llamados “departamentos de plana mayor"; aquellos cuya
función primordial es la de asesorar o formular planes son llamados "departamentos de
asesoramiento general". Sin embargo, no existe una diferencia absoluta entre estos dos tipos, y las
labores que desarrollan son conocidas, generalmente, como "funciones de staff".

Debido al hecho de que el jefe de un departamento que presta funciones de staff tiene el control
directo, o sea lineal, sobre sus propios subordinados, la palabra staff no podría ser usada con
mayor justeza. Con esta terminología se describe la función y no el departamento.

A diferencia de la autoridad de línea, el flujo de la autoridad de staff es hacia arriba, hacia la

dirección, la cual ejerce después la autoridad de línea al poner en práctica las recomendaciones.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN DE LÍNEA Y PLANA MAYOR

Permite la organización por funciones convenientes, por cuanto se basa en la especialización

planeada de la plana mayor, pero mantiene, al mismo tiempo, la integridad del principio de la
responsabilidad y autoridad indivisas en toda organización de línea.

Dado que las funciones de staff son ejercidas por especialistas y que el flujo de
conocimientos expertos es hacia la dirección, influyen sobre la manera de resolver los problemas
de ésta, al mismo tiempo que alivian la carga de trabajo de los funcionarios de mayor jerarquía y
responsabilidad.

Ofrece más oportunidades para el ascenso de los trabajadores capaces, por el hecho de
que hay disponible una mayor variedad de ocupaciones con responsabilidad.

Siendo un sistema de mayor costo comparativo, devuelve con creces el mayor gasto por
las economías que resultan del aumento de la eficiencia en las operaciones.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN DE LÍNEA Y PLANA MAYOR

Tanto el superior como el subordinado deben saber si actúan con carácter de línea o de
staff. El que actúa en una relación de staff debe darse cuenta que su tarea es la de ayudar y que el
superior de línea, debe asumir la responsabilidad de tomar decisiones y de dar instrucciones por
medio de la cadena escalar que hay debajo de él; el de línea debe comprender que el
asesoramiento que recibe es un consejo no una orden. El fracaso de estas comprensiones es la
causa más importante de fricciones en la empresa.

21
 Las funciones de la plana mayor pueden convertirse en ineficaces por la falta de
autoridad para llevar a la práctica sus conocimientos o de un respaldo inteligente en la aplicación
de sus recomendaciones.

Aunque se dispone de información y asesoría expertas, los consejos llegan a los obreros
a través de los empleados de línea y se corre el riesgo que no se comprendan bien y no se sepan
interpretar, por las distorsiones de la retransmisión.

Los empleados de línea pueden llegar a resentirse por las actividades de los miembros
de la plana mayor, al creer que su prestigio e influencia se ven disminuidos por la presencia de
los especialistas.

8.D – ORGANIZACION DE LINEA, PLANA MAYOR Y COMITES

Para facilitar las relaciones cooperativas dentro de las grandes compañías industriales,
muchas de ellas añaden a su organización de línea y plana mayor, una red de comités. En
sustancia, el comité es simplemente un grupo asesor formado por ejecutivos de línea y
funcionarios de staff y se crean para la realización de tareas especiales. Pueden ser permanentes u
organizarse con fines temporales únicamente.

Este tipo de comisiones puede ser creado en cada uno de los niveles de la organización. Por
ejemplo, pueden organizarse comités de altos funcionarios que dirijan programas de operación,
inversiones de capital, presupuestos operativos, relaciones industriales y públicas,
investigaciones, patentes, sistemas de pensiones y de seguros colectivos y gastos generales y
departamentales.

Si bien las facultades que se otorgan a los comités pueden variar de empresa a empresa
de acuerdo con las circunstancias existentes en cada situación particular, el comité llega a ser más
efectivo cuando no adopta decisiones sino que solamente discute los problemas, asesora a la
persona responsable de adoptar la decisión definitiva, permite el intercambio de ideas entre los
integrantes y sirve para mantener a éstos informados de los acontecimientos que se desarrollan
tanto en los niveles superiores de la empresa como en los restantes departamentos de la firma.

En los niveles inferiores, las comisiones habrán de tratar problemas tales como: la
prevencíón de accidentes, recreo de los empleados, reducción de gastos innecesarios y
mejoramiento de la calidad del producto, así como otros asuntos similares que, interesen a más de
un departamento.

Normalmente el número de miembros participantes, en los comités es limitado, se

recomienda que no sean más. de tres, a efectos de que cada uno de ellos sienta una
responsabilidad personal en su participación. En algunas compañías se coparticipan sus
problemas con el sector laboral incluyendo en algunas comisiones representantes o dirigentes
gremiales.

La duración en el tiempo de los Comités debe tambien ser acotada. Vale decir que a los
mismos se les encomienda proponer soluciones para un determinado problema, bien acotado, en

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un determinado tiempo.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACION POR COMITES,

Bajo la dirección de un presidente ejecutivo hábil, un comité puede examinar

rápidamente muchos puntos de vista útiles, en sus variados aspectos.

Al realizar investigaciones, pueden asignarse prontamente las diferentes fases de las

diversas cuestiones que se presenten a miembros responsables, con una seguridad razonable de
que se resuelvan rápidamente si se establecen un programa de tiempo y un seguimiento adecuado
del trabajo.

Las decisiones tomadas son impersonales, quedando así el presidente excento de las
críticas particulares que con tanta frecuencia se dirigen a un director.

Existe un estímulo para la acción cooperativa. Los miembros de un comité conocen

mejor lo que sucede en la fábrica, teniendo oportunidad de exponer sus puntos de vista los
distintos sectores que se verán afectados por las medidas resultantes, y, por consiguiente, pueden
ampliar la información y colaborar con otros individuos o departamentos.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACION POR COMITES_

Cuando se reúnen dos o más personas de origen e ideales diferentes para. la

consideración de un problema, tiende a producirse el desacuerdo. Puede ser que carezcan
simplemente de comprensión, que interpreten falsamente las afirmaciones del otro, o que les falte
confianza mutua. Todo ello puede conducir a que la actuación de los comités sea sumamente
lenta. No obstante, un trato continuo bajo una dirección experta ayudará a eliminar estas
diferencias.
Otra crítica que se hace de los comités, es que son un desperdicio innecesario del
tiempo de individuos que no tienen habilidad ni interés en el trabajo del mismo. Un crítico ha
definido al, comité como un grupo de individuos que se reúnen para discutir lo que deberían estar
haciendo. Otros opinan que las líneas de funciones staff entre individuos son más efectivas y
requieren menos tiempo.

Muchas compañías han encontrado dificultades para disolver los comités, una vez que
han servido al propósito para el que fueron creados, o para limitarlos a funciones exclusivamente
consultivas.

Es probable que los ejecutivos importantes tengan que, abandonar con tanta frecuencia
su trabajo, para asistir a las reuniones de comité, que las operaciones de la empresa se resientan.

Debilitan la responsabilidad individual y favorecen las transacciones en lugar de tomar

decisiones concretas y bien definidas. Es frecuente que las decisiones se tomen pensando en que
se ajusten a lo que se supone desean algunos ejecutivos, o para que permitan a los miembros del
comité evitar la responsabilidad directa.

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