Calidad en El Servicio

CALIDAD EN EL
SERVICIO
TEÓRIA Y PRÁCTICA
POR:
MAL SAÚL CURA CRUZ
MATEHUALA, S.L.P. ENERO 2013

CALIDAD EN EL SERVICIO
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UNIDAD 1
1.1 Planteamiento de problema.
La calidad en el servicio poco a poco ha tomado una gran importancia en todos los
negocios. Por el sencillo hecho de que los clientes exigen siempre lo mejor. A finales
del siglo pasado, la calidad en el servicio empezó a toma fuerza y a ser considerada
un elemento básico para hacer brillar y darle un valor agregado a las empresas, ya
que antes, podían existir negocios que llevaban algún tiempo trabajando pero como
todo iba bien no era tan considerado la concertación de la atención al cliente. No se
tenía totalmente considerada la calidad en conseguir y complacer en su totalidad al
cliente por encima de sus expectativas.
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En consumidor titubea más en la compra de su producto o servicio debido a la gran

elección de productos y servicios. La competencia ha conseguido un nivel tan
grande que el cliente ya no se ha enfocar tanto en la calidad del producto ya que
casi todas las marcas las garantizan, sino en lo que rodea se va a dirigir a hacia la
marca que lo propone valorarlo mas como individuo. Así vemos que la calidad del
servicio se ha vuelto y es utilizada en las organizaciones como una herramienta de
diferenciación esencial en términos de estrategia de marketing.
Sin embrago, hoy en día muchas de las empresas saben que no esta dando toda la
capacidad que se podría dar, esto es reacción de los directivos o dueños, ya que
suelen caer en el conformismo o el miedo a invertir en algo que no sea un bien
tangible. Sin embargo si este elemento se aplicara, el cliente se da cuenta, lo platica
y regresa a consumir, es ahí donde se tendría un elemento diferenciación sobre la
competencia.
Es por eso que la calidad en el servicio al cliente puede ser de gran utilidad para las
empresas quienes aún no creen en el valor de este concepto. Los empleados son y
siempre serán un factor clave para el éxito de la empresa. Particularmente se
menciona porque al interactuar empleado-cliente y la necesidad del cliente no se
satisface, automáticamente le damos fuerza a la competencia.
Una persona satisfecha compartirá su satisfacción con una o más personas de sus
familiares o conocidos, también conocida publicidad de boca a boca. De lo contrario
una persona desilusionada por una marca o un producto puede traducir la posible
pérdida de clientes potenciales. Es aquí donde aparece la importancia la calidad en
el servicio al cliente, porque la relación humana entre el empleado y el cliente, bien
dicho entre la empresa y el consumidor, es la única que pueda compensar una falla
del producto. Es por eso que un cliente satisfecho de más de lo que esperaba,
desarrolla una gran lealtad a la marca que lo satisfaga y le trae nuevos clientes.
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Este es uno de los secretos del crecimiento, relacionado a un impacto benéfico en

las utilidades y prestigio de la empresa.
Hoy en dia el mercado no exige calidad en los productos, precios bajos o tecnología
de punta, sino también la calidad en el servicio es un requisito para el éxito.
Desafortunadamente solo algunos empresarios mexicanos se están dando cuenta
de su importancia observando como la importancia como la competencia crece con
una importante estabilidad en el mercado.
Se conoce que el contacto directo con el cliente es fundamental, la actitud es

determinante y la eficacia con la que se hagan las cosas son parte de un buen
servicio. Se puede ser la mejor empresa manufacturera de autos de lujo pero si el
vendedor no presenta es intimidad acogedora al cliente, el simple trato humano crea
la diferencia necesaria para exceder las expectativas necesidades del cliente, no va
a servir de nada el auto. No es necesario regalarle nada al cliente, el simple trato
humano crea la diferencia necesaria para exceder las expectativas necesidades del
cliente las cuales proveerán un plus, una fidelidad a la marca y ese prestigio
estableció desde la visión de la organización.
Es importante mencionar que la capacitación, motivación e incentivos hacia el

empleado juegan un rol de suma importancia que cumplirá con la calidad en el
servicio al cliente, ya que los empleados forman parte de los activos más
importantes dentro de una organización. Son la cara de la empresa ante los clientes,
van a construir esa impresión la cual podrá ser determinante en la compra o
determinación del consumidor.
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1.2 Objetivos generales.
• Mantener un sistema de la calidad en base a la satisfacción de los

requisitos de los clientes, el cual debe asegurar la calidad de los
productos y servicios.
• Alcanzar un alto nivel de productividad.
• Asegurar la cantidad de productos conformes forjados y tratados
térmicamente.
• Formación y Desarrollo de los Recursos Humanos.
1.3 Justificación.
En la actualidad la calidad del servicio al cliente es una parte vital para el buen
desempeño de cualquier empresa, esta es una de tantas estrategias de marketing
pero va ser un valor agregado necesario que se ofrece para poder destacar y
sobresalir en un mercado globalizado como es ahora, donde la competencia se
ardua sin importar el giro donde se labore. Es importante mencionar que se debe
tener una comunicación interna buena dentro de la empresa y saber de la necesidad
de una calidad de clase mundial en el servicio al cliente, una vez expandida esta
información y el personal al estar consciente de esto, será más fácil y más efectivo
aplicarla, debido a la gran competitividad y exigencia de los consumidores en un
mundo de negocios como el actual.
Cuando se brinda calidad en el servicio al cliente se puede ofrecer beneficios

esenciales para ser más competitivo, éntrelo más importantes esta la lealtad a la
marca. La cual se logra a largo plazo para después traducirse en utilidades y
productividad para la empresa. Dar este valor agregado da distinción a la empresa
y ayuda a que esta se situe por encima de las demás. La calidad en el servicio es
un beneficio importante para el cliente, si se sobrepasan las expectativas, el
impacto en el consumidor puede ser muy positivo.
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1.4 Alcances.
Mucho se habla de calidad, algunos la consideran inútil y costosa y muchos otros la

ven como el instrumento ideal para hacer que sus empresas puedan comenzar a
ser (o sigan siendo) competitivas. Algunos creen que es algo imposible de
implementar en México y otros están convencidos de que es perfectamente posible.
Algunos otros piensan que es demasiado caro y a muy largo plazo, mientras otros
saben que los beneficios superarán por mucho a los costos.
Hay muchas opiniones con respecto a este tema, sin embargo, es una realidad que
todos nos hemos cuestionado alguna vez acerca de la utilidad o necesidad que
tendríamos en la organización de implantar calidad. Hemos escuchado muchas
justificaciones al hablar del tema: "Nosotros siempre hemos trabajado así y
seguimos ganando dinero"; "No he dejado de ser líder en el mercado"; "Tengo la
marca de mayor prestigio"; "No podemos perder tiempo en eso, hay que seguir
trabajando, nuestros cliente-usuarios esperan".
Todos estos argumentos pueden ser muy válidos, sin embargo no son suficientes
para responder a las crecientes necesidades del cliente-usuario.
En la actualidad nuestros cliente-usuarios son mucho más exigentes que antes,

ellos buscan una gran cantidad de opciones en servicios, quieren encontrar siempre
la misma atención y calidad en sus servicios, de nada sirven 10 buenos y 1 malo, o
15 buenos y 1 malo, porque ellos no recordarán los buenos sino el malo que le
Impidió disfrutar de los beneficios a los que los acostumbraron los buenos.
1.5 Limitaciones.
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UNIDAD 2 CONCEPTOS BASICOS DE

SERVICIOS-CLIENTE.
2.1 Cliente.
La definición histórica tradicional

se refería al cliente como aquel
individuo o grupo de ellos que
pagaban por los bienes o
servicios de una empresa. Todos
nosotros, que tenemos la
categoría de consumidores,
según las variables de los
mercados, recibiremos de las
empresas, sea cual sea su
naturaleza o sector al que
pertenece, un bien o un servicio,
y que si nos fidelizamos a el, sea
cual fuere el motivo (calidad, diseño del producto, precio, algunas características
tangibles especiales, etc.), nos categorizaran en esa empresa como cliente.
Podríamos pensar entonces, que un cliente es aquel consumidor que adquiere un

bien o un servicio de una empresa y satisface en igual o mayor grado sus
expectativas; lo cual hace que esas variables de satisfacción o satisfactores
obtenidos, induzcan a este consumidor a iniciar un proceso de fidelización hacia ese
producto, esa marca o esa organización empresarial. Podríamos deducir entonces
que para que un cliente se fidelice a un producto o servicio, se requiere la presencia
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de un valor agregado: buen servicio, o dicho de otra forma, que existía calidad en el
servicio en esa relación de interacción comprador-empresa.
Por lo tanto, se puede decir que cliente es la razón de ser de una empresa, y
además, aquel que le puede garantizar su producto entonces no habrá ingresos
suficientes para el sostenimiento de la empresa, entonces no tendrá razón de ser
de la misma. Este círculo nos lleva a deducir que el cliente es el eje central de toda
organización llámese privada o pública, de carácter lucrativo o no.
Para fines estratégicos, toda empresa que por lo menos quiera sobrevivir en un
mercado, y luego buscar el crecimiento y además ser rentable, necesita tener un
profundo conocimiento del mercado, del proceso de mercadeo y de las técnicas que
debe aplicar para conseguir el objetivo natural de toda empresa: competir o
desaparecer. Pero este objetivo no podrá lograrse si no se establecen acciones para
conocer y satisfacer a los clientes. Estas acciones deben responder a las siguientes
preguntas:
1. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2. ¿Cuáles son las necesidades, deseos y expectativas?
3. ¿Cuál es el valor que encuentran en nuestros productos?
4. ¿Cuándo y cómo compran?
5. ¿Cómo podemos clasificar a nuestros clientes?
6. ¿Qué otros deseos, necesidades o expectativas tienen?
7. ¿Cómo, en que forma y medida estamos cumpliendo con nuestros
clientes?
8. ¿En qué forma la está haciendo a competencia?
9. ¿Cuáles son nuestros puntos vulnerables?
9
La información que la empresa logre obtener referente a los cuestionamientos

anteriores, la llevara a desarrollar un lineamiento de carácter general para
identificar, entender y conocer a los clientes.
“Para crear una ventaja duradera del servicio se necesita información actualizada y
exacta acerca de cada aspecto de sus clientes. Regularmente hay que estar
tomando el pulso de los clientes, porque sus expectativas cambian constantemente.
No solo eso sino que las condiciones económicas y los caprichos del mercado son
variables.
TIPOS DE CLIENTES
Desde el punto de vista de una empresa es necesario categorizar a los clientes con
un sentido más amplio, a que se debe incluir dentro de estas categorías al propio
personal de la empresa puesto que es uno de los actores principales que intervienen
en las prestaciones del servicio.
Son usuarios y clientes internos
El cliente no solamente es quien tiene una relación comercial con su empresa y

hacia los cuales debe manifestarse un valor agregado perceptible, si no que existe
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otro, de una categoría similar o más importante para la empresa, que sirve de
soporte y que le ayuda a incrementar sus utilidades y a posicionar el negocio y sus
productos: el cliente interno.
El personal que labora

en la empresa es
considerado como el
cliente interno, toda vez
que es el receptor
primario de la misión, de
la visión y estrategias
formuladas por la
organización para lograr
la satisfacción del cliente
externo.
Visto, de otra forma,

cada empleado de la organización se convierte en un cliente interno conforme recibe
su insumo, información, tarea, etc. De otro empleado; a su vez él se convierte en
proveedor de otro u otros “clientes internos” hasta llegar al umbral donde surgen los
clientes externos, en quienes se hará realidad la calidad del servicio, como reflejo
de la cultura organizacional que están viviendo los clientes internos.
En consecuencia, cada individuo dentro de la empresa debe estar plenamente

convencido de los que recibe, es decir, de las acciones que le corresponde llevar a
cabo y que están dirigidas a cristalizar la visión y misión del servicio, de manera que
el proporcione un servicio de calidad al cliente externo, porque así lo siente y lo vive.
La importancia de los clientes internos resalta la prioridad que tienen estos en las
organizaciones que están orientadas hacia el cliente, que es el marco propio de este
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tema que coge cada día mas vigencia y relevación para lograr la competitividad en
cualquier sector en el cual nos movamos.
Los empleados de la empresa son los mejores vendedores de sus bienes y

servicios. Para ello hay que crear una cultura organizacional lo cual requiere tiempo,
constancia y perseverancia.
Son usuarios externos
Esta categoría comprende a los intermedios que directamente tiene relación con la
empresa y hacia los cuales deben dirigirse las acciones estratégicas para que se
manifieste un valor agregado perceptible y una calidad de servicio que
verdaderamente establezca una diferencia. Así mismo se pueden considerar dentro
de esta categoría el consumidor final o usuario del producto, quien es en última
instancia el que validara cuanto del
producto se diga o se anuncie. Este es el
que debe estar plenamente convencido
de que el producto contiene un valor
agregado o un beneficio superior al que
proporciona la competencia.
Es importante tener en cuenta que las

empresas pueden manejar al mismo
tiempo dentro de esta categoría las dos
clases de clientes, tanto consumidores
como intermediarios.
Por consiguiente, el cliente externo aparece en el umbral de la empresa en donde

el cliente interno ya ha ejecutado todas aquellas actividades que son necesarias
dentro de la cadena de valor de la organización, tanto en las unidades de apoyo
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como en las unidades operativas, y cuyo objetivo es el de procesar todas las tareas
que agreguen valor al producto y así poder cumplir con las expectativas de nuestro
mercado objetivo.
Concluyendo, el cliente externo se puede mirar como un individuo que es el punto

vital para cualquier empresa o institución; sin él no habría razón de ser para los
negocios. Se le conoce también con el nombre, desde el punto de vista de ciclo
comercial, como grupo objetivo que pasa por cliente potencial, luego comprador
eventual hasta llegar a ser cliente habitual.
Por tanto, conocer a fondo las cada vez más sofisticadas y especializadas
necesidades del consumidor; así como encontrar la mejor manera de satisfacerlas
con estrategias adecuadas en una época de mercados cambiantes, es un asunto
vital de la supervivencia y prosperidad de las organizaciones.
El servicio al cliente entonces, determinara todos los tipos de interacción que la

empresa tenga con sus clientes. Si usted tiene la idea común de que el servicio
consiste simplemente en darles a los clientes lo que ellos desean, está equivocado
y además en algún momento se sentirá acorralado cada vez que un cliente solicite
algo nuevo que su organización no le pueda proporcionar. Pero si se amplía el
concepto de servicio al cliente y se incluye en este, satisfacer esa gran cantidad de
necesidades menos obvias del cliente, nunca se verá en la situación de no poder
ofrecerles a sus clientes algo con lo cual no pueda cumplir.
CLIENTE:
“Persona que está bajo la protección o tutela de otra. Respecto del que ejerce una
profesión, persona que utiliza sus servicios”.
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Los clientes internos son personas que laboran dentro de una organización los
cuales dependen de otros empleados que les presten bienes o servicios de la misma
para poder realizar su trabajo.
En lo referente a los clientes, tanto interno como externo, se desprende un modelo

el cual tiene el nombre de cliente-proveedor, donde es más fácil entender estas
interacciones entre las dos partes.
Figura
Modelo Cliente-Proveedor AT&T
En este modelo se puede observar que existen proveedores, un proceso y los

clientes, en el mismo se muestra que tanto el proceso como los clientes tienen
necesidades y para el mejor funcionamiento de este procedimiento debe existir una
retroalimentación la cual ayuda a la mejora continua.
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2.2 Servicio.
El sustantivo español servicio

denota la acción o el efecto de
servir, estar a disposición de una
persona, organización, iglesia o
estado; función desempeñada en el
Estado, tiempo que un ciudadano
está como soldado, culto,
celebración del oficio divino,
utilidad prestada, organización y
personal destinados a satisfacer
necesidades públicas, disposición, empresa destinada a satisfacer intereses
públicos, favor, gracia, beneficio, ayuda, trabajo, utilidad, provecho, cortesía con
que se ofrece algo a alguien.
El verbo servir señala la acción de estar al servicio de otro, estar empleado en la

ejecución de algo por delegación de otro, estar a la disposición de otro, consagrarse
al servicio de Dios o emplearse en su ministerio, vender, suministrar mercancías,
ser un instrumento para, ejercer un cargo o un empleo, ser útil, ser soldado en
activo, asistir, ayudar, apoyar, poder utilizar, poner en la mesa lo que se ha de
comer, dar parte de un manjar a un comensal, dar culto o adoración, hacer algo en
favor de otra persona, llenar el plato o el vaso al que come o al que bebe, valer,
obsequiar, auxiliar, repartir, dar, reverenciar, valer para algo.
El sustantivo inglés service indica el acto o el resultado de servir, un acto formal o

una serie de actos prescritos por un ritual, ceremonia, la condición para usarse,
utilidad, un favor.
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El verbo inglés serve significa trabajar y hacerse cargo de, atender, trabajar para,
dar soporte, ayudar, facilitar, hacer para, administrar, estar en ventaja, ser el
sustituto para, suplir, actuar como un sirviente o un mesero, completar el término,
hacer, poner en, cubrir una necesidad o un requerimiento, contestar, ser suficiente,
ser adecuado, satisfacer, alcanzar las metas por otro, actuar para, adaptarse.
Todos ellos derivan del verbo latino servio, is, ivi, itum, que indica servir, ser
dependiente, estar sujeto, estar sometido, obedecer, complacer, someterse,
acomodarse, sujetarse, conformarse a, dedicarse, consagrarse, procurar, atender.
En términos administrativos y de acuerdo con Juran, "servicio es el trabajo realizado

para otra persona". Un servicio existirá mientras una parte ofrezca alternativas de
satisfacción a una determinada necesidad de los clientes, con mayores
conveniencias que si el cliente lo hiciera por sí mismo y otra parte tenga capacidad
y disposición para pagar por dicha satisfacción.
Una empresa de servicios existirá mientras tenga capacidad competitiva en la

calidad de los servicios que ofrece, en el precio de los mismos y en las relaciones
con los clientes, en ese orden.
El precio es competitivo sólo si la calidad del servicio lo es. Unas relaciones son
competitivas sólo si la calidad y el precio del servicio lo son.
2.2.1 Características de los servicios.
De acuerdo al autor Kotler (1993), los servicios cuentan con características

específicas, las cuales se mencionan a continuación (Kotler. 1993 p 471):
16
Intangibilidad.
Que un servicio sea intangible significa que no se puede apreciar con los sentidos
antes de ser adquirido. Incluso cabe hablar de una doble intangibilidad, puesto que
puede resultar difícil imaginarse el servicio. Sin embrago, el grado de tangibilidad
es variable.
Existen servicios totalmente intangibles como los consejos legales, los que
proporcionan las agencias de empleo, la visita a un museo o la docencia. Otros
servicios son aquellos que se añaden a un producto tangible. Por ejemplo, el
contrato de asistencia en viaje para los compradores de coches o un curso de
informática básica para los que acaban de adquirir un ordenador. También existen
servicios que forman parte indisoluble de un producto tangible, como la garantía
postventa de reparaciones que acompañan a los
electrodomésticos, los automóviles, los relojes o
los ordenadores.
La intangibilidad de los servicios tiene sus

implicaciones. Los servicios no pueden ser
probados antes de adquirirlos. Se puede verificar
la calidad de imagen de un televisor o la del sonido de una cadena de música, pero
no la de un curso de informática, un master en dirección de empresas o la de un
tratamiento médico antes de recibirlos.
Los servicios no se pueden patentar, por ser intangibles. Esto significa que quienes
los proporcionar tienen más dificultades para poner barreras de entrada a su sector.
Tampoco se puede juzgar a priori, antes de adquirirlos, la calidad o el precio, como
sucede con los bienes. Las empresas de servicios tienen que protegerse creando
denominaciones de marca para ellos, cuando se pueda, o desarrollando una solida
imagen de empresa, con elevada reputación frente a sus competidores, como lo
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han conseguido las consultoras de gestión Arthur Andersen, Price waterhouse o

peat marwick. Estas empresas no pueden patentar sus servicios, ni impedir que
otras los proporcionen. Compiten con su profesionalidad, calidad e imagen.
Posiblemente la intangibilidad sea la característica más definitoria de los servicios y

la que supone un mayor riesgo percibido para los consumidores, o temor a verse
insatisfechos tras la adquisición de servicios, por haber pagado un precio
demasiado alto, por no haber respondido a sus expectativas o porque les puedan
causar algún daño físico.
El riesgo percibido es debido a que los servicios no son tangibles como los bienes,
a que frecuentemente se pagan antes de consumirlos y a que los consumidores no
se muestran muy expertos en la compra de servicios, cosa que no sucede con los
bienes, ya que desde muy pequeños aprendemos a adquirirlos. Es preciso esperar
a ser adulto para adquirir regularmente servicios, mientras que los hábitos de
consumo de bienes se adquieren desde edades muy tempranas.
Un ejemplo de riesgo físico los constituye el temor a someterse a una intervención

quirúrgica. El temor de una persona a que no le guste el concierto u obra de teatro
que presenciara, o que unas vacaciones en un país exótico resulten demasiado
caras para lo que encontrara allí, son ejemplos de riesgo sicológico o financiero.
Las empresas deben ingeniárselas para hacer tangible el servicio, porque así
pueden reducir el riesgo percibido por los consumidores. Las estrategias de
tangiblizacion son mucho más sencillas de lo que pueda imaginarse. Por ejemplo,
en un hotel se busca descanso, limpieza y servicio. La cama es tangible y la comida
también. La limpieza también lo es, pero menos. Sin embargo, la imagen de higiene
se puede reforzar colocando una cinta en los sanitarios del baño que indique
“esterilizado”, o guardando los vasos en una bolsa de plástico con el cierre sellado.
La idea de servicio se puede hacer tangible ofreciendo planos de la ciudad,
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directorios de tiendas, de espectáculos o de todos los servicios que proporcione el

hotel.
Inseparabilidad.
Esta característica quiere decir que, muy frecuentemente, los servicios no se

pueden separar de la persona del vendedor, que es quien lo produce. Significa que
la creación de un servicio puede tener lugar mientras se consume, como sucede
mientras una persona recibe un masaje, un consejo legal, se le examina la vista o
viaja en avión. La producción del servicio es fruto del esfuerzo conjunto del
consumidor y del vendedor; ambos trabajan conjuntamente, como ocurre cuando se
diseña a medida una póliza de seguro, un itinerario de vacaciones o se explican
síntomas a un médico para que ponga un tratamiento.
Variabilidad.
Para Zeithaml, et al (2002) ésta características de los servicios puede resultar muy
difícil de controlar, ya que debido a que los servicios son heterogéneos, resulta todo
un reto para cualquier organización o grupo de personas, el asegurar un servicio
con calidad sostenida, pues este depende de otros factores que en ocasiones se
encuentran fuera del alcance del productor del servicio o en su defecto el servicio
ofrecido por una tercera persona, lo cual incrementa aún más la heterogeneidad de
lo que se ofrece.
Dentro de la Administración Pública los servicios resultan muy variados, así como
los clientes y las personas que lo proporcionan. La variabilidad se da cuando se
llega a comparar, por ejemplo, el trato en un servicio gratuito con uno que no lo es,
esta diferencia es mucho más marcada, dependiendo de la cultura, economía y
otros factores de cada país.
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Las empresas públicas y en general las de servicios pueden tomar tres medidas
para el control de calidad:
1. Invertir en una buena selección de personal y capacitación de éste.

2. La estandarización del proceso de world wide web: presentación del servicio
a lo largo de todo el Estado y en todos los servicios, por ejemplo, el
desempeño de todos los funcionarios. Por otro lado, establecer un servicio
ejemplar por todo aquello que la gente no ve.
3. Monitorear la satisfacción del cliente mediante sistemas de quejas y
sugerencias, encuestas de clientes, de manera que un servicio deficiente
pueda detectarse con mayor rapidez y corregirse.
Imperdurabilidad.
Este término se refiere al hecho de que los servicios no se pueden preservar,

almacenarse, revenderse o regresarse. No es posible, por ejemplo reclamar o
revender un asiento en el avión o en un restaurante, ya que son servicios que se
reciben, se consumen y terminan, con los bienes materiales sucede distinto, éstos
si se pueden almacenar y revender si el cliente así lo desea, e incluso regresarlo si
no está satisfecho con lo adquirido.
El problema de la imperdurabilidad puede no ser un problema cuando existe una

demanda fija, ya que es fácil proveerse para otorgar el servicio por anticipado.
Figura. Características de los servicios.
20
2.2.2 Diseño de un servicio.
Proceso de diseño de un servicio
Para llevar a cabo la creación de un servicio, Zeithaml (2000) considera necesario

seguir una serie de pasos, éstos se esquematizan y explican a continuación:
 Paso 1 Identificar el proceso que será Esquematizado
 Paso 2 Identificar al cliente o el segmento de clientes
 Paso 3 Mapa del proceso desde el punto de vista del cliente
 Paso 4 Mapa de Las acciones del empleado de contacto en escena y tras
bambalinas
 Paso 5 Vincular Actividades del cliente con las de la persona de contacto
para las funciones de apoyo necesarias
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 Paso 6 Añadir Evidencia de servicio en cada paso de acción del cliente.
 Paso 1. Identificar el proceso que será esquematizado. Los esquemas se
pueden desarrollar en diversos niveles y es el precio que haya acuerdo sobre
el punto de partida.
 Paso 2. Identificar al cliente o el segmento de clientes que experimenta el
servicio.
Un razonamiento común para la diferenciación del mercado es que las
necesidades de cada segmento son diferentes y por ello se requerirán
variaciones en las características del servicio o producto.
 Paso 3. Hacer al mapa del proceso del servicio desde el punto de vista del
cliente.
Este paso implica graficar las opciones y acciones que el cliente efectúa o
las experiencias en compras, consumo y evaluación del servicio.
 Paso 4. Hacer el mapa de las acciones de los empleados de contacto en
escena y tras bambalinas. Primero se trazan las líneas de interacción y
visibilidad y luego se hace el mapa del proceso de acuerdo con la perspectiva
de la persona de contacto con el cliente, distinguiendo las actividades visibles
o en escena de las acciones invisibles o tras bambalinas.
 Paso 5. Vincular las actividades del cliente con las de la persona de contacto
para las funciones de apoyo necesitadas. La línea de interacción interna
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puede ser trazada e identificar los vínculos entre las actividades de la
persona de contacto y las funciones de apoyo interno.
 Paso 6. Añadir evidencia de servicio en cada paso de acción del cliente.
Finalmente la evidencia de servicio puede ser agregada al esquema para
ilustrar qué es lo que el cliente ve y recibe como evidencia tangible del
servicio en cada paso de su experiencia.
ESQUEMA DE SERVICIO
“Un esquema de servicio es un cuadro o un mapa que retrata en forma precisa el

sistema de servicio de modo que las distintas personas involucradas en
proporcionarlo lo comprendan y traten con él, en forma objetiva sin tener en cuenta
sus papeles o sus puntos de vista individuales” (Zeithaml. et al. 2002. p 253).
Para una mejor comprensión de los términos a utilizar en el esquema de servicio,

optaremos por presentar la definición dada por Zeithaml (2000) para cada uno de
estos.
• Evidencia Física
• Acciones del cliente
• Contacto en el escenario
• Contacto tras bambalinas
• Procesos de Apoyo
• Línea de Interacción
• Línea de Visibilidad
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• Línea de Interacción Interna
2.2.3 Clasificación de un servicio.
Identificar y clasificar los servicios es mas difícil que hacerlo con los bienes. No
existen criterios únicos. Además, todo el entramado de los conceptos y estrategias
de marketing se ha construido sobre el concepto de bien. En realidad, hasta los
años sesenta no se comenzó a asociar marketing con servicios. A continuación
figuran algunas clasificaciones de servicios según diversos criterios.
Por su naturaleza.
Una clasificación elemental es la que se fija en la naturaleza de los servicios, es

decir, observa el objeto de su actividad. La AMA (1985) considera que los servicios
se pueden clasificar en los diez siguientes grupos:
1. Servicios de salud.
2. Servicios financieros.
3. Servicios profesionales.
4. Servicios de hostelería, viajes y turismo.
5. Servicios relacionados con el deporte, el arte y la diversión.
6. Servicios proporcionados por los poderes públicos, o semipúblicos y
organizaciones sin ánimo de lucro.
7. Servicios de distribución, alquiler y leasing.
8. Servicios de educación e investigación.
9. Servicios de telecomunicaciones.
10. Servicios personales y de reparaciones y mantenimiento.
Esta clasificación es puramente descriptiva e incompleta, y tal vez confusa, porque

mezcla servicios puros como la asesoría, por ejemplo, con otros que tienen soportes
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tangibles, como la hostelería o la restauración. No permite llegar a conocer el grado

de tangibilidad o heterogeneidad de los servicios, que en pura teoría debería ser
mayor cuanto más alta fuera importancia tuviera el factor humano y menor fuera la
importancia del bien que acompaña al servicio. Un tratamiento médico es mucho
más intangible e inconsistente (o heterogéneo) que el almuerzo en un restaurante,
en el que se ingieren alimentos, que son bienes tangibles.
Por el sector de actividad
Una clasificación muy conocida es la debida a Browing y Singelmann (1978) que

utilizan criterios de destino de los productos y el carácter de la prestación, individual
o colectiva, para distinguir:
 Servicios de distribución, que persiguen poner en contacto a los

productores con los consumidores. Se trataría de servicios de transporte,
comercio y comunicaciones.
 Servicios de producción, que se suministra a las empresas o a los
consumidores, como servicios bancarios, de seguros, inmobiliarios,
ingenieros y arquitectura, jurídicos, etc.
 Servicios sociales, que se prestan a las personas de forma colectiva, como
atención médica, educación o postales.
 Servicios personales, cuyos destinados son las personas físicas, como
restauración, reparaciones, asesoramientos, servicio doméstico,
lavandería, peluquería, diversiones, etc.
Por su función.
Los servicios se pueden clasificar atendiendo a diversas funciones. Es posible

diferenciar:
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 Servicios de gestión y dirección empresarial, como auditoria o consultoría en

general, servicios jurídicos, o de inspección contable, etc.
 Servicios de producción, como reparaciones, mantenimiento, ingeniería y
servicios técnicos en general.
 Servicios de información y comunicación, que pueden ser informáticos, como
proceso de datos, asesoría informática o diseño de programas; de
información, como bases de datos CELEX, EUROSTAT o ECLAS, o redes
informáticas como internet; de comunicaciones, como correo electrónico o
mensajería.
 Servicios de investigación, o estudios contratados para desarrollar
productos, proyectos urbanísticos, de decoración o investigar a las personas
o a las empresas.
 Servicios de personal, destinados a seleccionar y formar al factor trabajo en
las empresas.
 Servicios de ventas, como investigaciones de mercados, desarrollo de
campañas de comunicación, de marketing directo, mailings, ferias y
exposiciones, diseño gráfico, etc.
 Servicios operativos, como limpieza, vigilancia o seguridad.
Por el comportamiento del consumidor
La clasificación más completa tiene que ver con el comportamiento del consumidor
con relación a los productos. Para distinguirlos, esta clasificación se centra en las
fases que siguen un consumidor durante el proceso de compra. Se consideran la
frecuencia de la misma, la importancia que tienen esos los bienes para el comprador
–por su posible influencia social-, el proceso de búsqueda de información para tomar
la decisión de compra, la importancia del riesgo percibido, la influencia de los grupos
y el grado de complejidad de la decisión de compra. Desde esta perspectiva cabe
distinguir:
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 Servicios de conveniencia. Son productos cuya adquisición se realiza

frecuentemente, por costumbre, sin que el consumidor busque muchas
alternativas, realice
comparaciones, ni se esfuerce en
la decisión. El riesgo percibido, o
consecuencias negativas,
derivadas de la elección, es
reducido. El proceso de compra es
muy simple y rutinario, y las
consecuencias de decisiones equivocadas no son importantes. Se trata de
servicios corrientes, poco diferenciados y adquiridos con frecuencia como
mensajería, alquiler de coches, taxi, transporte aéreo o tintorería.
 Servicios de compra. El consumidor demuestra con este tipo de bienes un
comportamiento más complejo. La percepción de riesgo es mayor. Los
compradores buscan más información en su experiencia, en vendedores o
en grupos de referencia, como familiares, amigos o compañeros de trabajo.
Valoran más alternativas, hacen comparaciones y el proceso de decisión
es más complejo, pues consideran más arriesgadas las consecuencias de
sus decisiones. Los viajes de vacaciones, la apertura de una cuenta
corriente, la contratación de una póliza de seguro de automóvil o del hogar
son ejemplos de servicios de compra. La experiencia del consumidor juega
un papel importante en el proceso de búsqueda de información y de
valoración de alternativas.
 Servicios de especialidades. Los consumidores muestran aun mayor rigor
en el proceso de compra. Extrema todas las fases descritas en el apartado
anterior, pues las consecuencias de sus decisiones se consideran muy
transcendentales. La elección de abogado, asesor fiscal, médico o empresa
27
de auditoria son ejemplos de servicios de especialidad. La credibilidad de

quien presta el servicio es muy importante.
 Servicios especiales. Son aquellos que dadas sus especiales
características exigen un esfuerzo especial de compra, en el sentido de que
los consumidores se desplazan hasta donde haga falta para recibirlos. Es
el caso de tratamientos médicos contra el cáncer. Intervenciones
oftalmológicas o de cirugía plástica.
 Servicios no buscados. Son aquellos que no son conocidos, o que siéndolo
no se desean comprar, aunque a veces al consumidor no le quede más
remedio que hacerlo. Es el caso de los seguros obligatorios de automóvil o
el de incendios exigido por las entidades financieras cuando financian la
adquisición de inmuebles.
Existen bastantes más clasificaciones de servicios. En general, cualquiera que se

haga es incompleta, pues se siguen enfoques mono criterio y, en bastante casos,
ambigua. Incluso pueden inducir a confusión. Por ejemplo un servicio de distribución
según Browinng y
Singelmann, como el
transporte, es un servicio
de información y
comunicación según
cuadrado y del Rio.
Podrían exponerse más

clasificaciones, pero
pretender encontrar un
criterio universal es muy difícil, precisamente porque son mucho más complejos que
los bienes y se caracterizan por tener un gran número de dimensiones. Es más
28
importante analizar a fondo la naturaleza de los servicios que entran en aspectos

taxonómicos, siempre subjetivos, incompletos y discutibles.
En este apartado se han citado dos palabras; tangilidad e inconsistencia. Son dos
de las características de los servicios, cuyo significado y alcance se explica en el
apartado siguiente, junto con otras características de los servicios. Comprender en
toda su extensión las características de los servicios resulta esencial para diseñar
estrategias de marketing efectivas.
De todas las clasificaciones las más precisas son, seguramente, las que tienen en
cuenta el punto de vistas de los consumidores, pues son las que permiten el diseño
de estrategias de marketing.
2.3 Calidad.
Para poder hablar de calidad es necesario entender y unificar un criterio con

respecto a la definición de este término, para esto a continuación se presentan
algunas definiciones:
“Manera de ser de una persona o cosa. Nobleza del linaje. Carácter, genio, índole.”
Nuevo Diccionario Ilustrado Sopena (1980)
“La American Society for Quality Control define la

calidad como una totalidad de características de un
producto o servicio que influyen en su capacidad
para satisfacer necesidades explícitas o implícitas.”
Kotler & Armstrong. (2001)
“La calidad es la excelencia de su producto, lo que

incluye su atractivo, su falta de defectos, su
confiabilidad y durabilidad.” Bateman & Snell. (2000)
29
“Deming, Juran, Crosby y las Normas ISO 9000 están de acuerdo en que los
requerimientos son los indicadores de si se cumple o no con la calidad. Por razones
practicas, calidad es cumplir con los requerimientos.” Colunga Dávila, Roberto
(2001)
De estas definiciones se puede concluir que calidad se conforma de elementos, ya

sea para un producto o servicio, los cuales cumplen con los requerimientos
establecidos por los clientes o consumidores y con esto habrá una satisfacción el
recibir dicho bien o servicio. Para poder lograr esta calidad es necesario conocer e
identificar las características que buscan los clientes específicamente en cada bien
o servicio.
La mayoría de las explicaciones de calidad ofrecen términos o frases los cuales

ayudan a comprender de una mejor manera este término, sin embargo, es necesario
reunir varias definiciones así como puntos de vista de diversos autores para poder
llegar a un razonamiento que se enfoque específicamente al producto o servicio al
cual nos estamos enfocando.
El punto de vista de calidad puede ir variando conforme el desarrollo del producto o

servicio va avanzando, por lo cual es necesario conocer el proceso en su totalidad
para comprender cuales son las percepciones de calidad en cada departamento.
Es necesario conocer el mayor número de ideas o definiciones de diversos autores

para poder realizar una buena investigación.
Christopher Lovelock (1997) cita a Garvin el cual identifica cinco perspectivas.
30
1. Definición Trascendente: Una noción común de la calidad, que usan con
frecuencia los abogados, es que es sinónimo de superioridad o excelencia
innata. Garvin llama a esto definición trascendente, que la norma
1. ANSI/ASQC-A3 define como calidad relativa. En éste sentido, la calidad es
absoluta y se puede reconocer universalmente. Con frecuencia se relaciona
ampliamente a una comparación de particularidades y características de
productos.
2. Definición Basada en el Producto: Una segunda definición basada en el
producto es que la calidad es una variable precisa y mensurable, y que las
diferencias en calidad reflejan diferencias
en cantidad de algún atributo del producto.
Como resultado de lo anterior, con
frecuencia se relaciona, en forma errónea,
la calidad con el costo: mientras mayor es
el costo, mayor es la calidad. Sin embargo,
un producto o servicio no necesita ser caro
para que tenga calidad.
3. Definición Basada en el Usuario: Una tercera definición se basa en la
hipótesis de que la calidad es determinada por lo que desea un comprador y
lo que está dispuesto a pagar, las personas tienen distintos deseos y
necesidades y, por lo tanto, diversas normas de calidad. Esto lleva a una
31
definición basada en el usuario; se define a la calidad como "adecuación para
el empleo pretendido”, o sea, qué tan bien desempeña el servicio o el
producto su función deseada. La definición de adecuación al uso la impulsa
la satisfacción del cliente, y se ha convertido en la principal definición de
calidad desde una perspectiva administrativa, “calidad es cumplir o mejorar
las expectativas del cliente”. Para comprender esa definición debemos
comprender el significado de la palabra "cliente".
4. La mayor parte de los empleados piensan que el cliente es el comprador
último de un producto o servicio; por ejemplo, la persona que compra un
automóvil o el cliente que se registra en un hotel. Estos clientes son clientes
externos. Es claro que cumplir las expectativas de los clientes externos es la
meta final de cualquier empresa. Sin embargo, todo empleado de una
compañía también tiene clientes internos, que son el individuo o
departamento que lleva a cabo la siguiente operación. Si no se cumple con
las necesidades o expectativas de los clientes internos se puede originar un
producto de mala calidad.
5. Definición Basada en la Manufactura: Una cuarta definición de la calidad es
la basada en la manufactura. La calidad es un resultado de las prácticas de
ingeniería y de manufactura, o "apego a las especificaciones". Las
especificaciones son metas y tolerancias que determinan quienes proyectan
productos y servicios. Las metas son los valores ideales hacia los cuales
32
debe tender la producción; las tolerancias se especifican porque los
diseñadores reconocen que en manufactura es imposible cumplir con todas
las metas siempre.
6. Definición basada en el valor: establece que se define la calidad en término
de costos y precios; un producto de calidad es aquél que es funcional a un
precio aceptable, o apego a normas a un costo aceptable. Así, se podría
comprar una computadora "clon," y no de una marca acreditada, ya que da
el mismo funcionamiento a menor costo.
Con estas definiciones se puede observar que la percepción de calidad depende

del puesto o papel que juega cada persona dentro de la organización.
2.3.1 Filosofía de la calidad.
La filosofía de calidad se entiende sobre la base transitoria del ser humano en esta
vida, que lo lleva a requerir educación y capacitación permanente para trascender,
también se relaciona con ciertos valores como el honor, los hábitos, la honradez y
la humildad. La cultura, como creación esencialmente humana, producto de la
existencia social de los hombres, facilita la socialización la integración comunitaria,
la identidad nacional, sus elementos universales y particulares dotan de identidad y
sentido de pertenencia al individuo.
33
También la permanencia de elementos valiosos que unen al hombre en sociedad y

el reemplazo de algunos de ellos por
otros que impulsan la innovación y el
avance. En este sentido, todas las formas
de organización social que ha logrado
construir cada sociedad están
condicionadas fuertemente por valores y
concepciones culturales. Tales formas
organizativas incluyen sistemas de
reconocimiento y castigo, aprobación y
rechazo, de aquello que se considera
bueno y de lo indeseable. Por eso las
culturas influyen tanto en los patrones de comportamiento, si bien esas valoraciones
no siempre son duraderas. En todo caso los elementos de una cultura tienden a
desaparecer cuando dejan de cumplir su función original cediendo su sitio a otros
más efectivos. Este hecho recibe el nombre de maleabilidad cultural, y se define
como la posibilidad real de trasformar las formas de vida según valores deseables
en la relación a la voluntad y la necesidad del hombre. Esto se consigue mediante
la práctica educativa, entendida como proceso cultural que ha estado al servicio de
la humanidad en todo momento para conservar lo valioso y para suplir lo que no se
acepta como tal. Así, tradición y cambio, estabilidad y progreso, se convierten en
rasgos naturales de la vida cultural.
En cuanto a las formas organizativas relacionadas con la calidad, en ellas pueden

identificarse también factores culturales, tipos de comportamiento, tradiciones,
patrones valorativos. Esos componentes abarcan desde los aspectos más formales
de normas de actuación hasta las expresiones más espontáneas del personal, que
originas las características típicas que diferencian a las organizaciones o empresas,
34
ahora bien, cómo se distingue una cultura de calidad en una determinada

organización del trabajo por formas de comportamiento colectivo en las que
predominan los siguientes valores y preocupaciones:
1. . Un alto compromiso del personal por desempeñar muy bien su

trabajo.
2. . Desempeñar muy bien el trabajo significa cumplir con los

requerimientos preestablecidos
para satisfacer, siempre, al
cliente o al usuario de la
organización, tanto interno
como externo.
3. Las actitudes de colaboración

y ayuda se reconocen como
valiosas, disminuyendo la
competencia destructiva.
4. . Cada colaborador tiene una clara conciencia de su trabajo, como

parte esencial de todo proceso de la empresa.
5. . El personal ha aprendido que es mejor prevenir errores que

corregirlos continuamente.
35
6. . El personal comparte la idea de que las necesidades de los clientes

o usuarios cambian constantemente., por tanto, los requerimientos del
trabajo también deberán cambiar en un proceso de mejoramiento
continuo.
7. . El personal y los puestos de mando establecen relaciones de

confianza y sinceridad y mantienen siempre abiertas las puertas para
la participación y el diálogo.
8. . El personal está satisfecho en sus necesidades materiales y

psicológicas y se siente estimulado a colaborar creativamente en el
desempeño de su labor.
9. . Las actitudes ante el cambio en los procesos productivos son abiertas

y permiten el análisis racional que ayude a asimilar dichos cambios.
10. Existe una importante identificación del personal con la organización,

que se reconoce como fuente de trabajo y de satisfacción.
36
Una cultura de calidad puede ser creada si se

aprende lo necesario para satisfacer plenamente
las necesidades de los clientes o usuarios de una
organización. Es un método reducativo que
genera habilidades y actitudes para volver
productivo y eficaz
El trabajo. Se trata de un proceso paulatino que en los mejores casos requiere de

cinco a siete años para mostrar resultados, pues efectuar cambios sólidos en la
conducta precisa tiempo.
Una idea que suele presentarse como resistencia a los procesos de mejoramiento
de la calidad es que hacer las cosas bien cuesta más trabajo y esfuerzo que
hacerlas mal o regularmente bien. Esto es incorrecto., pero lo difícil es cambiar las
actitudes. Por eso lo mejor es instaurar un proceso educativo que incluya objetivos
de cambio de actitudes que a su vez se reflejen en cambios de comportamiento.
Desde esa perspectiva hace falta cumplir los siguientes requisitos...
Primero., la administración debe estar convencida y comprometida con la filosofía

de calidad, de tal modo que la lleve a convencer y comprometer a todo el personal
de la organización. Esto requiere un profundo proceso participativo.
37
En segundo lugar... tanto la alta administración como los puestos de mando han de
asumir un liderazgo activo para impulsar con su ejemplo el proceso de lograr calidad
siempre en todo el trabajo.
En tercer lugar., la administración debe abrir los canales de comunicación en todo

sentido, sobre todo de arriba abajo, a fin de conocer siempre lo que pasa en el
trabajo y cómo se está avanzando hacia la calidad.
En cuarto lugar, y desde el inicio del programa para la calidad., todo el personal
debe tener claro que no sólo se intenta mejorar la productividad, también se
pretende lograr calidad de vida en el trabajo. Esto implica la posibilidad de satisfacer
mejor sus necesidades y la oportunidad de desarrollarse profesionalmente en la
organización.
En quinto lugar...la administración debe promover activamente la definición clara de

qué es calidad en todos los aspectos, además de hacerlo respecto a sus productos
y servicios. En este contexto cobra especial relevancia la compresión profunda por
parte de todo el personal de las relaciones cliente. Proveedor en el interior de la
organización.
Además deben considerarse otros elementos; sensibilización individual y de grupo,

y toma de conciencia lo primero tiene que ver con una filosofía de la calidad, con
una filosofía de práctica diaria de valores, con la mejor manera de buscar un cambio
para mejorar. La filosofía de calidad se entiende sobre la base transitoria del ser
humano en esta vida, que lo lleva a requerir educación y capacitación permanente
para trascender. También se relaciona con ciertos valores como el honor la
congruencia entre lo que se dice y se hace, los hábitos reemplazar los que estorban
por otros provechosos , la honradez intentar mejorar la organización a través de la
confianza que surge del ejercicio de la verdad y la humildad entender lo que cada
uno hace como producto de grupo. Dicha sensibilización reclama reflexionar sobre
38
el entorno interno y externo en que se desarrolla la organización y conocer los

cambios producidos por el desarrollo científico, tecnológico, económico y social.
Sobre esa base ocurre la toma de conciencia... aceptar honesta y

responsablemente la situación en que se encuentra el individuo, la organización
donde labora, con respecto a la situación deseable según la filosofía de calidad.
Asumir el compromiso de vivir para ser mejor cada día del resto de la vida, en el
logro y progreso de una cultura de calidad en la propia persona, en la familia en el
trabajo y, obviamente, en la propia cuidad, el estado, la nación, la aldea global.
En fin, se trata de contar con una filosofía de calidad y un conjunto de valores, de

vivir ambos a través de una conciencia originada por una sensibilización individual
y de grupo, de buscarse una mejora personal desde la propia voluntad asumiendo
el reto y sus consecuencias de cambiar el género de vida prevaleciente hasta
entonces.
El siguiente paso consiste en implantar un sistema integral de calidad. Los

componentes básicos de estos sistemas, en general, tienen que ver con la
satisfacción del cliente, con el liderazgo, con la planeación estratégica y operativa,
con la administración y el desarrollo de los recursos humanos, con un sistema de
información y análisis, y con los resultados que se obtienen en procesos, productos
y servicios.
Aunque en el medio educativo se tiene cierta reticencia a hablar de clientes y

proveedor, porque se circunscribe dicha relación a un ámbito estrictamente
empresarial, el cliente debe ser entendido como toda persona a quien yo tengo que
entregarle algo y al proveedor como alguien que tiene que entregarme algo, dentro
39
de una relación convenida. De acuerdo con este esquema, la cultura de calidad

puede permitir que se mejoren los productos o servicios de que trata cada relación.
2.3.2 Planificación de la calidad.
Con la finalidad de mejorar

continuamente la calidad,
la dirección planifica qué va
a hacer, es decir,
determina objetivos,
políticas y estrategias y
desarrolla una
organización de calidad
que implica la existencia de
un liderazgo y una cultura
de calidad, y una adecuada
administración de los
recursos humanos. Todo
ello para elaborar bienes o
servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes (precio,
rapidez, servicio posventa, etc.). Asimismo, este sistema necesita un mecanismo de
control que permita a la empresa medir el grado de cumplimiento de los objetivos.
Basándonos en la definición de planificación general, podemos decir que la

planificación de la calidad pretende especificar los objetivos que permitan conseguir
satisfacer las necesidades de los clientes y lograr una ventaja sostenible, así como
las acciones que se implantarán por todos los miembros de la organización para
conseguirlos de manera más eficaz y eficiente que los competidores.
40
En consecuencia, la planificación de la calidad implica:
a) Identificar a los clientes y descubrir las necesidades y expectativas de los

mismos.
b) para poder fijar los objetivos Estratégicos así como la política de calidad.
c) de los que se derivarán unos

subobjetivos y planes para alcanzarlos.
El cumplimiento de estos objetivos debe
implicar que la empresa elabora
productos que satisfagan a los clientes
que los usan.
Por lo tanto, es importante que la

dirección planifique y controle las
actividades a desarrollar y comunique a todos los empleados sus responsabilidades
y objetivos con la finalidad de evitar que se persigan propósitos antagónicos
Figura Planificación de la calidad.
41
A continuación analizamos los que hemos considerado como los tres elementos
básicos de la planificación: identificación de las necesidades de los clientes,
definición de objetivos y acciones necesarias para conseguirlos. Necesidades de
los clientes. Una vez identificados los clientes, la empresa debe descubrir los
criterios de compra de los mismos para plasmarlos en especificaciones concretas
con el objeto de elaborar el producto y desarrollar los procesos, utilizando por
ejemplo los siguientes métodos:
• Que los planificadores utilicen el producto actuando así como clientes del
mismo. De forma alternativa, otra opción consistiría en que los individuos que
diseñan el producto realicen un periodo de formación en la fábrica, fabricando
u observando el proceso de producción del producto que posteriormente
diseñarán. Es decir, equivaldría a una rotación de puestos con la finalidad de
descubrir las necesidades de los puestos relacionados con la calidad.
• A través del contacto con el cliente externo. Puede ser tanto por iniciativa del
cliente como por iniciativa de la empresa. En el primer caso adopta la forma
de quejas, devoluciones y reclamaciones, a partir de las cuales la empresa
obtiene información sobre aspectos que debe mejorar. De igual modo, la
empresa puede tratar de conocer cuáles son los criterios en los que se basa
el cliente para comprar el producto. En este caso, la comunicación se realiza
mediante una investigación de mercado. Una forma de realizar el análisis de
los clientes puede ser a través de cuestionarios o entrevistas o mediante la
técnica denominada Quality Function Deployment (QFD, despliegue de la
función de calidad).
• Simulación del uso por el cliente. Consiste en realizar pruebas por
especialistas preparados para comparar la calidad del producto bajo
condiciones controladas de laboratorio.
42
• Los datos publicados relativos a la calidad, tanto internos como externos.
Debemos tener en cuenta, desde el punto de vista estratégico, que la dirección debe
realizar un análisis externo e interno.
Así, no sólo debe investigar los deseos de los clientes, sino que también debe
evaluar sus puntos fuertes y débiles, para en función de los mismos fijar objetivos.
A partir de aquí, la dirección identifica las acciones adecuadas (cómo fabricar
determinado producto, cómo realizar determinado proceso, cómo atender a un
cliente, etc.), con la finalidad de cumplir con los fines y crear bienes y/o servicios
que satisfagan al consumidor que los usa.
Establecimiento de objetivos. La empresa debe comenzar definiendo la misión

general de la misma en unos pocos párrafos, donde se reflejará, entre otros, la
estrategia a seguir, los valores de la firma, los objetivos del negocio, los
comportamientos.
Este propósito general debe cumplir una serie de características con la finalidad de
que todos los miembros de la organización lo entiendan. Éstas son:
• Comprensible, como forma de guiar a todos los miembros de la empresa en

la misma dirección.
• Comunicable.
• Creíble. No debe ser fácilmente alcanzable, pero sí un objetivo real que se
pueda conseguir con el trabajo diario.
• Utilizable. Por un lado debe servir de guía a los empleados para comportarse
en la dirección adecuada, facilitando una toma de decisiones adecuada, y
por otro, ayudar a definir los valores, comportamientos y prácticas de la firma.
De esta manera, conocida la misión de la empresa, la dirección puede establecer

los objetivos estratégicos de calidad, subordinados a los objetivos generales de la
43
empresa. Esto puede quedar definido en la política de calidad, como apoyo a la

misión y donde se explicarían los principios que se reflejan en la misión. Así,
podemos definir política de calidad como una guía para la actividad de la dirección
donde se plasman los principios de la calidad para la empresa, detallando entre
otras, la intención de satisfacer las necesidades del cliente, las necesidades
concretas que han de satisfacerse y la mejora de la calidad. La política de calidad
establece unos principios a seguir que indican qué debe hacerse pero sin explicar
cómo debe hacerse, puesto que esto último se describe en un procedimiento.
Considerando estas definiciones, podríamos decir que es «mejor» tener una política
en lugar de un procedimiento con el fin de proporcionar a la empresa la flexibilidad
necesaria para adaptarse rápidamente a situaciones diferentes. Sin embargo, es
habitual que en la empresa existan ambos documentos, de forma que los
procedimientos se redactan teniendo en cuenta que no deben suponer mayor
rigidez para la organización.
Una vez definida y conocida la política de calidad, la alta dirección puede establecer
los objetivos de calidad establecidos sobre bases periódicas, normalmente anuales.
Un objetivo o meta de calidad es el resultado deseado que se pretende alcanzar
dentro de un periodo de tiempo fijado a partir de un proceso de planificación. Estos
objetivos están generalmente cuantificados. Los objetivos deben ser incorporados
al plan del negocio, y por tanto la alta administración debe involucrarse
personalmente en esta planificación y determinar los objetivos que en ella se
incluirán, para posteriormente desplegarlos a los niveles inferiores. Por
consiguiente, la alta administración debe identificar las acciones a desarrollar para
alcanzar los objetivos, proporcionar recursos para ello y asignar quién es el
responsable de las mismas.
Sólo los directivos pueden integrar los objetivos de calidad en la organización como
una estrategia para la mejora de la competitividad al comunicarlos a sus
44
subordinados. Como indica Juran varias organizaciones ganadoras de premios de

calidad no comenzaron sus iniciativas de calidad incluyendo los objetivos de calidad
dentro de su planificación de negocio. Sin embargo, se dieron cuenta de que era
necesario realizar periódicamente correcciones en su elección estratégica, por lo
que finalmente y de manera gradual, los incluyeron en el plan de negocio.
Como ejemplo de lo descrito, mostramos un fragmento de un plan de calidad donde

observamos los objetivos y sus objetivos que se van estableciendo para crear un
producto o servicio de calidad.
Otro ejemplo de establecimiento de objetivos lo encontramos en las normas ISO

9000. En base a ellas, la dirección documenta la política de calidad y establece
objetivos de calidad. A partir de ahí se desarrollan unos procedimientos que
expresan la forma de actuar en determinadas situaciones y realiza auditorías y
reuniones internas para verificar el cumplimiento de objetivos y tomar acciones
correctoras si procede.
45
Figura Plan de calidad.
Desarrollo de planes. Definida la misión y los objetivos sólo queda desarrollar las
metas operativas que permitirán conseguir la mejora continua. Conocidos los
estándares, la organización puede establecer los planes o cursos de acción
necesarios para conseguirlos. A su vez, una vez identificados los objetivos y los
planes, resulta necesario asignar controles apropiados para cada uno de ellos. Para
ello, la empresa utilizará una serie de indicadores que deben estar claros y no ser
ambiguos, con la finalidad de evaluar el progreso en el camino hacia los objetivos
de mejora.
Así, para alcanzar estos objetivos la empresa necesita implantar una sucesión de
acciones que serán ejecutadas por un departamento en concreto o por un equipo
de trabajo. El desarrollo de estos planes requiere de un control para que la alta
46
dirección asegure el impulso de las acciones que respaldan los objetivos

estipulados.
Sin embargo, estas acciones se deben acompañar con otra serie de actividades
relacionadas con la organización y el control de la calidad (nota 11), encaminadas
a conseguir el objetivo de satisfacción del cliente. Estas actividades serían (Joyce,
1995; 36-38):
• Creación y mantenimiento de una estructura adecuada.

• Creación de equipos de trabajo para alcanzar los objetivos.
• Compromiso de la dirección con la calidad para que sirva de modelo para
todos los empleados.
• Control para asegurar la mejora.
Es decir, la planificación de la calidad debe ir acompañada de una organización y

control de la misma. La organización implica crear una estructura paralela como ya
hemos visto, y una nueva cultura, mientras el control se refiere a la forma de verificar
el cumplimento de lo planificado.
2.3.3 Control de calidad.
La teoría de la calidad tiene ya

su pequeña historia. Philip b.
crsoby, w Edwards Deming,
Armand V. Feigenbaum y
Joshep M. Juran son
probablemente las figuras mas
señeras y reconocidas de esta
Aventura intelectual y
47
empresarial que es el dominio de la calidad.
El punto partida tiene un nombre propio: el control de calidad. Durante muchos años
el “Manual de Control de Calidad” de Juran, editado por primera vez en 1951 y
reeditado en diversos idiomas en innumerables ocasiones, fue el libro pionero,
publicado en 1931 por W. A. Shewhart y titulado “Control económico de la
fabricación de productos”, donde el autor recogia sus experiencias en la Bell Labs.
Pero fue Juran el que sistematizo los conceptos y técnicas desarrolladas hasta
entonces, erigiéndose además en una especie de “apóstol de la calidad”, que a
través de incontables viajes, conferencias, seminarios, publicaciones, etc., trato de
llevar la nueva buena hasta los últimos rincones del mundo occidental
industrializado. España fue uno de los territorios misionados y los primeros
conceptos, aplicaciones estadísticas, graficos de control, etc. “importados”, llegaron
de la sabia mano de Juran.
La preocupación subyacente en el nuevo movimiento era sencilla. La falta de calidad

de los productos era causa de costes muy cuantiosos cuya evitación parecía posible
y conveniente. Sin embargo, la adopción de medidas apropiadas al respecto
(inspecciones, clasificaciones, muestreos, etc.) originaba nuevos costes. Siempre
que estos no excedieran a los primeros, resultaba aconsejable llevar a cabo
programas tendentes a reducir el numero de fallos.
Desde el punto de vista operativo, la idea central consistía en “controlar” la calidad.

Recién transferido a las técnicas de gestión desde el mundo de la cibernética, el
concepto de control aportaba un enfoque de autorregulación y autocorrección
adecuado para asegurar unos determinados niveles de calidad. Según esto, la
calidad quedaba sometida a la conocida disciplina mecánica de todo sistema
cibernético: Un órgano técnico fija los estándares de calidad; el órgano ejecutante
realiza la fabricación; un órgano de información mide los atributos reales de lo
48
fabricado y evidencia las desviaciones originadas; un órgano decisor toma las

medidas pertinentes ya sea sobre el proceso en si o sobre los inputs del mismo
(figura 1.1).
En esta dirección, la escuela del Control de Calidad desarrollo un interesante cuerpo

doctrinal que en parte sigue estando vigente en la actualidad. Se entiende la calidad,
en definición de la American Society for Quality Control, como “la totalidad de
funciones y características de un producto que determina la capacidad para
satisfacer las necesidades de un cierto grupo de usuarios”. Con mas sencillez Juran
ha definido la calidad es, por tanto, hablar de la obtención, para cada una de las
características físicas, funcionales o estéticas de un productos, de un determinado
nivel adecuado a los requerimientos del mercado.
La propia definición advierte de lo complicado que puede ser la tarea de la calidad,

toda vez que es difícil precisar cuales son las necesidades o los requerimientos del
mercado (especialmente cuando no se fabrica sobre pedido), dada la naturaleza
49
subjetiva, cualitativa y cambiante que muchas veces presentan los deseos del
cliente.
Una primera aproximación, ya clásica, a esta dificultad ha consistido en distinguir

entre calidad teórica y calidad técnica. La calidad teórica se conoce también con el
nombre de calidad de diseño o calidad de proyecto: Es la adecuación de las
funciones y características concebidas o diseñadas para un producto a las
exigencias del mercado. La calidad técnica es normalmente denominada calidad de
conformidad y es la adecuación de las características del producto fabricado a las
características de la configuración o diseño.
Es fácil entender que los distintos niveles alcanzables tanto por la calidad de diseño
como por la de conformidad tienen una influencia determinante en costes e
inversiones, por un lado, y valor para el cliente y precio, por otro. La escuela del
Control de Calidad ha analizado el problema a través de unos sencillos modelos
económicos, que, por la vía de la maximización/minimización de funciones, permiten
encontrar niveles inequívocos de calidad optima para el fabricante.
La figura 1.2 representa el comportamiento que siguen los costes y el valor a medida
que se incrementa la calidad de diseño. El modelo supone que los costes de la
calidad de diseño aumentan más que proporcionalmente que esta. Es decir, a
medida que se va enriqueciendo el paquete de propiedades, prestaciones
funcionales y otras especificaciones del proyecto, su coste crece exponencialmente.
Por otra parte, la curva de valor tiene una pendiente decreciente. Esto es,
incrementos iguales de calidad son cada vez menos apreciados o valorados por el
mercado.
50
Confrontadas las dos curvas entre si, la calidad de diseño de un producto para un
mercado determinado vendrá dada por la diferencia máxima entre las curvas de
valor y coste. En otras palabras, la maximización de la diferencia marcara el punto
de calidad óptima desde el punto de vista de la empresa. Aumentar la calidad por
encima de este nivel significara una perdida de la relación diferencial valor/coste, lo
mismo que no alcanzarlo.
51
El modelo ofrece determinadas propiedades y limitaciones que es fácil advertir. Una

vez obviada, por el lado de las abscisas, la dificultad de medir los niveles físicos de
calidad (para cada una de las características del producto), el valor debe ser
expresado en la misma unidad monetaria que el coste, para que ambos sean
comparables. Pero el valor expresado en pesetas, visto desde la perspectiva de
quien entrega la mercancía, no es otra cosa que el precio: Por tanto, el modelo parte
de las siguientes hipótesis simplificadoras, entre otras:
o Que aumentar la calidad implica un mayor coste;

o Que aumentar la calidad implica un mayor valor atribuido por el mercado (que
esta dispuesto a pagar un precio mayor por el producto);
o Que la cantidad vendida permanece constante, siendo el precio el único
factor sensible a la variación de la calidad.
Las tres hipótesis, por el orden indicado, encuentran un grado de dificultad creciente
respecto a su aceptabilidad práctica. Tal vez no siempre los costes crezcan con la
calidad de diseño, pero, e general, resulta fácil presumirlo. Mas atrevida es la
afirmación de que los clientes perciben y valoran mas la mayor calidad (al contrario,
el punto requiere multitud de matizaciones y afinamientos). Pero lo que parece mas
seguro es que la cantidad (y no solo el precio) se sensible a la calidad. De ser esto
así, se seguirá que la diferencia máxima valor-coste contemplada para el global de
la cantidad vendida, no tendría por qué corresponderse con la diferencia máxima
individual o por unidad vendida (que es la contemplada en el modelo).
La figura 1.3 representa el comportamiento de los costes asociados a la calidad de

conformidad. El coste final de fabricación de un producto se puede concebir como
la suma del coste estricto de fabricación mas el coste de la calidad. A su vez, este
se puede descomponer en dos elementos: el coste de fallo as el coste de control.
Visto el comportamiento de los costes de calidad e función del incremento de
52
calidad, se tiene lo siguiente: el coste de fallo (desechos, reelaboraciones,

devoluciones, reclamaciones, etc.) disminuye sucesivamente tendiendo a ceo (para
0% de defectuosos); el coste de control (inspecciones muestreos, etc.) se supone
creciente con el aumento de calidad, dado que esta se consigue merced a un mayor
y mas costosos esfuerzos controlador.
La suma de ambos costes (o coste total de la calidad) presentar una forma

geométrica en U. pues bien, la calidad óptima de conformidad para la empresa será
aquella donde el coste total de calidad sea minimo. Por encima de este punto, el
mayor coste de control será incapaz de ser compensado por los ahorros
conseguidos en los costes de fallo. Por debajo de el, los costes de fallo que se evitan
son superiores a los costes de control.
El modelo, ampliamente utilizado hasta el momento presente, se apoya en las

siguientes hipótesis simplificadoras:
 El coste estricto de fabricación es independiente del nivel de calidad

obtenido;
 Se supone que la calidad solo es conseguible gracias a tareas mas intensas
y refinadas de control;
(de índole cultural o motivacional, por ejemplo) tengan un comportamiento de costes

creciente con la reducción de fallos.
Y lo que es poderosamente presumible es que un nivel de fallos (calificado de

optimo desde una perspectiva unilateral de costes) ifluye, traslado al mercado, tanto
en el precio como en la cantidad de ventas.
53
2.3.4 Mejora continua para la calidad.
La esencia de la dirección de la calidad es la mejora continua. En este sentido, el

término kaizen significa mejora continua,
involucrando a todos los niveles de la
jerarquía organizacional.
La mejora en la empresa puede tener su

origen en dos tipos de cambios:
incrementales (kaizen) o bruscos
(innovación). Estas modificaciones,
normalmente originadas por una alteración
en el entorno empresarial o bien como una
forma de anticiparse al mismo, provocan
cambios organizativos. Así, tanto a través de las transformaciones bruscas como a
través del kaizen, es posible producir un cambio en la organización. El kaizen
implica pequeñas mejoras permanentes, mientras la innovación supone una mejora
drástica como resultado de una inversión más fuerte en tecnología y/o equipo. El
método kaizen se basa en la aplicación de los siguientes cinco principios (Imai,
1989; 282-283):
• Ordenar (seiri). Deshacerse de herramientas y equipos, stock y cualquier otro

elemento innecesario para el trabajo.
• Organizar (seiton). Situar las cosas que van a utilizarse en orden, de manera
que estén localizadas y preparadas cuando se necesiten.
• Limpiar (seiso). Mantener limpio el lugar de trabajo (herramientas, equipos).
• Aseo personal (seiketsu). Hacer del aseo y pulcritud un hábito.
54
• •Disciplina (shitsuke). Seguir los procedimientos en el taller y tener disciplina

para cumplir con todo lo anterior.
Por otro lado, la innovación queda definida como la función específica de la iniciativa
empresarial, siendo el medio con el que el empresario crea nuevos recursos
generadores de riqueza o potencia los ya existentes, «permitiendo hacer algo que
antes no era posible o, al menos, no tan bien o tan eficientemente e implicando, por
tanto, un auténtico progreso tecnológico, social y económico».
En base a esta diferenciación, entendemos que la mejora continua es un concepto

más amplio que
el kaizen, ya que depende tanto de la innovación como de los cambios

incrementales. La mejora continua debe formar parte de la manera de pensar y
actuar de la empresa, de manera que en el momento en que ésta deja de mejorar,
empieza a deslizarse hacia atrás. A partir de estas definiciones podemos considerar
el kaizen como una innovación pequeña, por lo que todo cambio organizativo puede
ser provocado por una innovación, que puede ser pequeña o incremental y que
denominaremos kaizen o brusca y que designaremos innovación propiamente
dicho, distinguiéndola así del concepto de kaizen.
Mejora continua como kaizen e innovación
El hecho de que la filosofía de la dirección de la calidad se centre en el kaizen no

significa que la innovación pueda o deba ser olvidada. En realidad, ambas son
complementarias y necesarias, ya que generalmente el mercado demuestra que
una empresa que desea mantener su nivel actual, deberá como mínimo mejorar
progresivamente, ya que en caso contrario sus competidores serán los que
avancen.
55
Tabla Kaizen-innovación
En un entorno como el actual, «el centrarse únicamente en innovación no es la

respuesta a estos cambios tan profundos en las condiciones del mercado. Por el
contrario, las mejoras graduales a la vez que continuas garantizan la constante
adecuación de las empresas al mercado».
Figura Innovación sola
56
Figura Innovación mas kaizen.
De esta manera, la innovación debe ir acompañada de pequeños cambios para que

no desaparezcan los efectos beneficiosos de la misma y conseguir así, una ventaja
competitiva que sería difícil de alcanzar con sólo uno de los dos componentes. En
consecuencia, el enfoque de la dirección de la calidad equilibra el kaizen y la
innovación para conseguir mejorar de forma permanente. Así, la empresa espera
mejorar su eficiencia rápidamente con los cambios bruscos y lentamente con los
incrementales. De esta forma, la empresa debe innovar cuando lo crea oportuno y
mejorar constantemente. En este sentido, es normal que como señala Choi, durante
57
tiempos de cambios revolucionarios las organizaciones reaccionen rápidamente,

pero durante periodos de relativa calma se concentren en la mejora incremental.
Sistema de sugerencias
Dentro de este proceso de mejora, una posibilidad de llevarlo a la práctica es

mediante un sistema de sugerencias, como forma de participación de los
trabajadores a través de sugerencias, tanto individuales como colectivas (originadas
por ejemplo a través de un equipo de trabajo).
Existen diferencias entre el sistema de sugerencias puesto en práctica en Occidente

y el japonés. Mientras en Occidente las sugerencias por año son mucho menores
que en Japón, el premio financiero a las mismas es mucho mayor. En Occidente se
recompensan las sugerencias de nivel medio-alto, mientras en Japón es todo lo
contrario. Este hecho puede explicar la diferencia de participación entre Occidente
y Japón, ya que en Japón, la mayor parte de las propuestas reciben algún nivel de
evaluación, y se recompensan en mayor o menor grado.
Según esta última, la implantación de un sistema kaizen se desarrolla en base a las

siguientes tres etapas:
Fase 1: En esta fase, a los empleados se les estimula a participar en la

actividad, tomando parte en el sistema aportando propuestas.
Fase 2: Fase en la que los empleados pueden desarrollar su capacidad para

hacer propuestas de mejora creativas, al ejecutarse aquellas que han sido
aceptadas por la dirección.
Fase 3: Fase en la que se concede énfasis al efecto de las propuestas.
Con este sistema, el empleado trabaja con más eficiencia al eliminar el despilfarro
y propone ideas para conseguir mejoras en el producto o proceso. Se puede llevar
58
a cabo por ejemplo a través de un buzón de sugerencias donde los empleados

pueden depositar sus ideas o bien a través del simple contacto entre cada empleado
y sus mandos intermedios, el staff de promoción del sistema de propuestas u otros
miembros de la empresa. De este modo, los directivos escuchan las quejas de los
empleados y aprenden de ellos directamente nuevas propuestas.
Condiciones para la mejora continua
Para que esta mejora continua sea una realidad, bajo la filosofía de la dirección de
la calidad, es necesario que se den los siguientes aspectos:
• Trabajar con datos precisos y utilizarlos correctamente como parte vital de

un programa de mejora continua. Así, para desarrollar un producto que
satisfaga las necesidades de los clientes, debe comenzarse recopilando
datos fiables sobre los requisitos que éstos demandan. A continuación, estos
datos pasarán a los departamentos de diseño y producción. De igual manera,
los datos son imprescindibles para la resolución de problemas. En este
sentido, pueden utilizarse las siete herramientas básicas que estudiaremos
en el capítulo siguiente.
• Seguir el ciclo de Shewhart. El ciclo es un procedimiento que persigue la
mejora continua a través de la resolución de problemas u oportunidades. El
ciclo comienza con un estudio de la situación actual, durante el cual se reúne
información que se utiliza en la formulación del plan para la mejora. Una vez
definido el plan, el siguiente paso es su ejecución y posterior revisión para
comprobar si se han producido las mejoras previstas. Si es así, se emprende
una acción final que consiste en la estandarización metodológica para
asegurar que la introducción de los nuevos métodos será aplicada desde
entonces. Es decir, una vez producida una mejora, ésta debe ser considera
59
como un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoras.
Así, cuando el ciclo está en funcionamiento podemos mejorar los estándares.
• La existencia de objetivos. No puede haber una mejora si no existe una meta
que se desea superar. Como señala Imai, debe existir un objetivo preciso
para todo trabajador, máquina y proceso. Por ello resulta esencial conocer el
punto de partida y los estándares de trabajo.
Entre las técnicas aplicables en este proceso de mejora encontramos las destinadas
a identificar los deseos de los clientes, estudios de mercado, análisis de costes de
calidad, las herramientas estadísticas, auditorías de calidad y otra serie de prácticas
como la reingeniería, mejora de procesos, innovación de productos o servicios,
benchmarking, etc.
En consecuencia, a través de la mejora se consigue satisfacer al cliente, en áreas

como calidad, coste, rentabilidad y servicio (cumpliendo con volumen, entrega y
servicio requerido), así como en lo relativo a la participación de las personas y
entidades de su entorno y permite a la empresa seguir una estrategia que le lleve al
progreso continuo con el objeto de adaptarse al entorno, asegurando así su
supervivencia.
60
UNIDAD 3.
3.1 Enfoques de calidad.
La calidad en los productos y servicios ha sido y es muy importante para las

empresas, lo que ha hecho que se crearan varios enfoques para mejorarla.
3.2 Joseph M. Juran.
La filosofía de Joseph M. Juran
Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor

rumano, nacionalizado estadounidense que
inició sus seminarios administrativos en Japón en
1954, recibió la Orden del Tesoro Sagrado,
concedida por el Emperador de Japón, por el
"desarrollo del control de calidad en Japón y el
favorecimiento de la amistad entre los Estados
Unidos y Japón". Ha publicado once libros, entre
los que destacan: "Manual de control de calidad
de Juran", "Juran y el liderazgo para la calidad",
y "Juran y la planificación para la calidad".
LA FILOSOFÍA DE JURAN CONSTA DE CINCO PUNTOS, QUE SON:
61
1. Medir el costo de tener una calidad pobre. Al identificar en forma total los
costos que nos acarrearía tener una mala calidad, hacer conciencia a todos
para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos.
2. Adecuar el producto para el uso. Fabricar un producto o servicio ideal que
satisfaga las necesidades del cliente plenamente. También se aplica de dos
maneras: El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor
calidad cuesta más.
3. El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad
cuesta Menos.
4. Lograr conformidad con especificaciones. Estar en trato constante con el
cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas con el producto
o servicio ofrecido.
5. Mejorar proyecto por proyecto. Se refiere que al realizar un servicio o
producto se haga con la mejor calidad posible y al efectuar el próximo servicio
o producto se supere la calidad.
La calidad es el mejor negocio. Invertir en la calidad es un excelente negocio, por

los magníficos resultados que trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar
las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los desechos, etc
Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:
• Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.

• Establecer metas para la mejoría.
• Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar
los problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)
• Proporcionar entrenamiento.
• Realizar proyectos para solucionar problemas.
• Informar sobre el progreso.
62
• Otorgar reconocimientos.
• Comunicar los resultados.
• Mantener registro de los resultados.
• Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas
y procesos regulares de la compañía.
La aportación más importante es la llamada "Trilogía de Juran", que son los tres
procesos necesarios para la administración de la calidad:
• Planificación de la calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer

las necesidades de los clientes.
• Determinar quiénes son los clientes.

• Determinar las necesidades de los clientes.
• Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades
de los clientes.
• Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas
características del producto.
• Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
• Control de calidad.
El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es

vigilar que los procesos se lleven a cabo con la máxima efectiva.
• Evaluar el comportamiento real de la calidad.

• Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
• Actuar sobre las diferencias.
• Mejora de la calidad.
63
Este proceso es una acción premeditada y determinada por los niveles altos de la
dirección al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema. Establecer la
infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara
de llevar el proyecto a buen fin. Proporcionar los recursos, la motivación y la
formación necesaria para que los equipos:
 Diagnostiquen las causas.

 Fomenten el establecimiento de un remedio.
 Establezcan los controles para mantener los beneficios.
• Mejoramiento de la calidad (por parte de la administración). Proceso de

Breakthrough.
Los problemas de la calidad pueden dividirse en dos tipos: esporádicos (cambios

repentinos adversos) y crónicos (situaciones adversas a largo plazo). La forma de
tratar estos problemas comienza con el convencimiento de la necesidad del cambio
de actitudes, es decir, fomentar nuevas actitudes dirigidas hacia la calidad. En
seguida se pueden identificar los proyectos viales el diagrama de Pareto
(desarrollado por juran), y continuar con un diagnostico de la situación problemática
midiendo los síntomas por medio de reportes relacionados con el producto y el
proceso.
Las causas hipotéticas de los problemas s pueden aceptar o rechazar mediante

pruebas, basadas ya sea en datos históricos o actuales, como la capacidad del
proceso, o probar nuevos puntos de medición del mismo, como operaciones
intermedias y medición de propiedades adicionales del producto; es decir, encontrar
las variables relacionadas con el proceso y determinar su efecto sobre el producto.
64
Una vez detectadas las causas, se debe buscar la solución y la manera de

implementarlo o corto plazo. Finalmente se llega a la etapa del seguimiento y control
de la situación, con el fin de evitar que el problema vuelva a surgir.
• Mejoramiento de la calidad (por parte del trabajador).
No todos los errores pueden achacarse al trabajador. Indebidamente se cree que

un obrero motivado no comete errores. Los errores inadvertidos se caracterizan por
ser no intencionales, impredecibles inconscientes. Básicamente son provocados por
falta de atención. Se pueden eliminar algunas operaciones y se hacen a prueba de
“falta de atención”; de no ser esto posible, se debe facilitar la atención del trabajador
por medio de rotación de puestos, descansos o círculos de calidad. Los errores
técnicos se deben a falta de habilidad del operario y generalmente son repetitivos
aunque no intencionales. Se pueden eliminar por medio de entrenamiento
adecuado. Los errores intencionados se deben principalmente a la exigencia, por
parte de la administración, de cuotas numéricas, a críticas sobre desperdicios, o a
resentimientos del trabajador hacia la compañía. La manera de reducirlos es
mejorada la comunicación entre empresa y trabajador, y motivándolo a hacer su
trabajo.
• Relación con proveedores.
Para compras importantes, se trata de tener proveedores múltiples, los cuales

deberán aceptar todos los requerimientos del cliente antes de cerrar el contrato de
venta. Para lograr objetivos comunes, en algunas ocasiones será necesario el
trabajo en conjunto entre proveedores y cliente. Generalmente es el comprado
(cliente) el que asistiría a sus proveedores en el desarrollo de productos de interés
65
para él. En caso de contar con un solo proveedores, es importante desarrollar a

otras compañías para promover la competencia entre ellos. De no ser esto posible,
se podría tratar de elaborar el producto internamente o agregar otra operación al
inicio de la línea con el fin de compensar la falta de calidad del proveedor. También
se recomienda tener un sistema de calificación de proveedores con el fin de
seleccionar a los mejores.
• Concepto de autocontrol.
La administración debe proveer los medios para que le trabajador tenga autocontrol,
es decir, para que conozca lo que se supone que debe hacer (conocer estándares
y responsabilidades), para que conozca lo que hace actualmente (si está dentro de
los estándares), y tome acción regulatoria.
• Auditorias de calidad.
Las auditorias de calidad son evaluaciones periódicas del nivel de calidad en una
organización. Son necesarios porque informan sobre la situación de calidad en
algunas áreas de la empresa, brindando oportunidades de mejoramiento.
• Relación con clientes.
La calidad afecta los costos y la satisfacción del cliente. La habilidad del vendedor
para introducir su producto esta directamente relacionada con las experiencias del
usuario. Cuando el cliente adquiere un producto, no solo se interesa en el artículo
en sí, sino que valora el servicio que la compra pueda ofrecerle. Es decir, no se
adquiere solo un producto, sino un servicio relacionado con este. Es aquí donde la
investigación de mercados desempeña un papel importante en la satisfacción del
cliente.
• Establecimiento de las políticas de calidad.
66
Para establecer políticas de calidad en la empresa, se debe considerar la posición

que se desa tener en el mercado, es decir, si se quiere dominarlo todo, o compartirlo.
Se debe fijar un periodo de garantía y la aceptación de reclamas por parte de los
clientes, con el fin de satisfacer las necesidades de estos.
• Manual de la calidad.
El manual de la calidad es un documento que contiene las políticas y procedimientos

de la empresa que afectan la calidad de sus productos. Se utilizan como referencia
para políticas y procedimientos, como texto para la información de inspectores y
personal de control de calidad y como guía en operaciones cuando existe mucha
rotación.
• Mejoramiento continuo.
El proceso de mejoramiento continuo, una vez iniciada. No termina nunca. Siempre

habrá algo que necesite seguir mejorándose. De acuerdo con Juran y Gryna
(Gagne, 1989), es necesario seguir los 10 pasos siguientes para el mejoramiento
de la calidad:
1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.

2. Determinar objetivos de mejoría.
3. Formar un equipo que se organice para alcanzar los objetivos.
4. Proveer entrenamiento.
5. Desarrollar proyectos para resolver problemas.
6. Reportar progresos.
7. Otorgar reconocimiento.
8. Publicar resultados.
9. Mantener los logros.
10. Continuar con el programa.
67
3.3 Edgar Deming.
William Edwards Deming (1900-1993),

fue un estadístico estadounidense, que
sentó una de las principales bases en lo
referente al control estadístico de la
calidad, en 1927 conoció al Dr. Shewhart,
con el que trabajó estrechamente
impartiendo una serie de cursos sobre el
control estadístico del proceso en la
Universidad de Stanford. En el verano de
1950 enseñó en el Japón la técnica del
control estadístico del proceso y la
filosofía de la administración para la
calidad, ese mismo año, la Unión de
Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el Premio Deming a la calidad y
confiabilidad de productos y servicios.
Sus principales aportaciones fueron:
LOS 14 PUNTOS DE DEMING.
1. LOGRAR LA CONSTANCIA DE PROPOSITOS PARA MEJORAR LOS

PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS. Deming sostiene que la dirección debe
tener un compromiso firme con la calidad y cambiar su enfoque del corto
plazo al largo. La calidad y no las utilidades, debe estar en el fondo del
propósito de la organización. Según Deming, las utilidades son una
consecuencia que resulta, de forma natural, de que la organización se
enfoque hacia la calidad.
68
En la universidad de Lehigt, una cantidad verdaderamente enorme de

actividades extraordinarias han dado a las institución la oportunidad especial
de fomentar la calidad. Empresas como small busines development center
(SBDC) y ben franklin partnership center incluyen a cuerpos de profesores,
pero distinguen a lehigt de las actividades universitarias tradicionales. El
SBDC opera en el musser center para emprendedores, y su propósito es
atender los negocios. El Ben Franklin Parthership Center se formo en 1983
con el propósito de reforzar la competitividad de empresas de Pennsylvania,
sobre todo por medio de innovación tecnológicas. La búsqueda de Lehigt de
una definición de su misión, asi como su preocupación por las situaciones
del futuro, indican que esta institución esta persiguiendo la calidad.
2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA. Según Deming, la aceptación de que nos
encontramos en otra era, en la que se requieren un incremento permanente
de la calidad para que las empresas puedan sobrevivi, se fundamenta en
mantener la constancia de propósito. La gerencia debe rechazar materiales
de calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y servicios
deficientes. No basta con reducir al minimo los defectos, estos deben ser
eliminados. Deming dice que “el servicio confiable disminuye los costos” y
que “las demoras y los errores elevan los costos”. Hay que desmantelar el
sistema tradicional y cambiarlo por otro. Todos los empleados deben
respaldar la cultura nueva y deben reflejar su compromiso con la calidad.
las utilidades de la compañia United Services Automobile Association
(USAA) se han disprado debido a la atención que la dirección h aprestado a
la calidad. USAA es una organización que ofrece seguros y diversos servicios
financieros, cuenta con 75 subsidiarias y finales y posee y administrar mas
de 31 mil millones de dólares activos. A pesar de su tamaño, la empresa ha
creado una clentela infinitamente leal. Mas del 98 por ciento de los
69
asegurados de USAA renueve sus polizas cada año, muy por arriba de la
media de la industria, que es del orden de 80 por ciento.
USAA atribuye gran parte de su éxito a la misión que han articulado y siguen
sus directivos. La misión de la compañía es ofrecer productos y servicios de
la mayor calidad, a precios competitivos, para satisfacer la seguridad
financiera, la administración de activos y las necesidades de la calidad de
vida de los miembros de USAA y sus familias. “ofrecer un servicio de primera
seria nuestra meta mas importante”, afirmar Robert F. McDermott, ex director
general. “ si lográbamos un trabajo excelente en ese campo, el resto de las
metas, como la del crecimiento, vendría solas”. De acuerdo con la filosofía
de la compañía, el crecimiento y las utilidades nacen de la satisfacción de los
clientes. La elevada tasa de renovaciones de USAA, sin lugar a dudas, refleja
un grado enorme de satisfacción de los clientes.
3. NO SEGUIR DEPENDIENDO DE LAS INSPECCIONES MASIVAS. Deming
reconoce que cuando se presentan errores, se han perdido eficencias y
eficacia. Por consiguiente, se deben abandonar las inspecciones masivas
para encontrar errores después de que han ocurrido y se deben crear con
calidad desde el principio. El proceso de mejora continua disminuye los
costos que se derivan de cometer errores y después corregirlos. La
producción de artículos de gran calidad también alienta la satisfacción de los
empleados, porque les permite sentirse realizados y enorgullecerse de su
trabajo; a nadie le gusta producir basura.
por tanto, es importante encontrar errores, y corregirlos, desde “su origen”,
“donde se realiza el trabajo”. L. L. Bean, el detallista del noreste de Estados
Unidos que venden por catalogo, instituyo un programa para garantizar que
la ropa le quedo bien al cliente desde la primera vez. Antes, la compañía pedí
a los clientes que solicitaran dos tallas diferentes, para que una les quedara.
El nuevo programa que refuerza la calidad disminuyo la costosa devolución
70
de productos detectando problemas en las tallas ofrecidas a los clientes. Los

empleados de L. L. Bean, haciendo las cosas bien desde la primera,
complacen a sus clientes y reducen costos.
4. ACABAR CON LA CONSTUMBRE DE CONCEDER NEGOCIOS SOLO
CON BASE EN EL PRECIO MARCADO. Deming aconseja a las compañías
que no sigan teniendo relaciones de adversarios con sus proveedores y que,
en cambio, establezcan relaciones duraderas con ellos. Argumenta que el
precio no importa sino hasta que se vincula con una medición de la calidad
que se adquiere. Los instrumentos estadísticos son muy importantes para
que las compañías puedan evaluar la calidad de sus proveedores y las piezas
adquiridas.
General Motors (GM) usa tecnología informática para sostener relaciones
estrechas con sus proveedores, y junto con muchos de sus proveedores
operan casi como un solo negocio, ya que introducen a sus proveedores
interactúen por medio de una red de computadoras. Aunque son entidades
jurídicas independientes, GM y sus proveedores se han convertido casi en
una sola corporación por medio de los vínculos computarizados. Además, los
vínculos mejoran la productividad porque ahorran tiempo, reducen errores y
eliminan papeleo, por ejemplo pedidos de compra y facturas. Por
consiguiente, el sitema disminuye la cantidad de personal administrativo
requerido.
Deming sugiere a las empresas que mejoren sus relaciones con los
proveedores estableciendo uniones basadas en la dependencia de fuentes
únicas. Procter and Gamble (P&G) uso el método de la fuente única para
mejorar la calidad. Antes de que los lotes de medicinas experimentales de la
compañía se liberen para su uso en estudios clínicos, requieren un estudio
que determine que no tiene ninguna contaminación microbiológica. Este
servicio dictaminador es realizado por contratistas independientes. Antes de
71
instituir la administración de la calidad total, P&G tenia contratos con cinco o

seis proveedores; ahora la empresa realiza sus negociaciones con un solo
contratista “preferido” y se ahorra dinero en gastos de transporte y
administración, además de otros costos.
5. MEJORAR EN FORMA CONSTANTE Y PERMANENTE EL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN Y LOS SERVICIOS. Según Deming, la obligación de la
gerencia de buscar métodos para mejorar la calidad no termina jamas. Es de
la opinión que las mejoras se presentan después de estudiar el proceso
mismo y no los defectos, y que el mejorar el proceso es responsabilidad de
la dirección. En este sentido, el enfoque que se dirige hacia la reingeniería
de las empresas es congruente de Deming.
6. INSTITUIR METODOS MODERNOS DE CAPACITACION EN EL TRABAJO.
En opinión de Deming, la capacitación abarca mas que solo enseñar a los
empleados a usar instrumentos para mejorar la calidad, por ejemplo el control
estadístico de la calidad. La capacitación también consiste en asegurarse de
que los trabajadores reciban los conocimientos y las habilidades necesarias
para los trabajos que desempeñan. La universidad de Motorola se
fundamenta en este concepto. En Will.Burt Company, pequeña empresa
fabril de Orrville, Ohio, Harry Featherstone, su director general, instituyo un
programa general de capacitación de empleados para combatir un elevado
porcentaje de piezas rechazadas (del orden de 35 por ciento). Featherstine
encontró que muchos empleados batallaban con las habilidades esenciales
para realizar su trabajo, por ejemplo interpretar planos. Al principio, se dieron
clases de matemáticas básicas y lectura de planos, con asistencia voluntaria,
pero después Featherstone aplico un programa de capacitación general y
obligatoria. La productividad subio notablemente: el costo por repetir piezas
bajo mas de 500,00 dolares al año y el tiempo dedicado a repetir partes bajo
de 2,000 horas al mes, a mediados de los años ochenta a 400 horas en 1988.
72
7. INSTITUIR UN LIDERAZGO. Las acciones tradicionales de los supervisores

no es adecuada, según Deming, quien afirma que los supervisores se limitan
a indicarle a los trabajadores lo que deben hacer y a vigilar que lo hagan.
Administran los premios y las sanciones, y aplican medidas disciplinarias
cuando se necesita. No consideran que su trabajo sea de lideres. Por otra
parte, los lideres parten del supuesto que los trabajdores pretenden hacer las
cosas lo mejor posible y se esfuerzan por ayudar a los trabajadores a
desarrollar todo su potencial. En el caso de los gerentes de niveles bajos,
esto implica enseñar y capacitar. A su vez, la alta dirección debe ayudar a
diseñar y aplicar una visión estratégica que se fundamente en una cultura
ACT y asegurarse de que su propia conducta manifiesta los valores que
sustentan dicha cultura.
Según Wiliam W. Arnold lll, presidente de Centennial Medical Center, un

hospital con 814 cmas, en Nashiville, Tennessee, el liderazgo consiste en
conservar un ambiente donde todo el personal pueda tener un buen
desempeño. “soy el menos importante aquí”, afirma. “Estoy aquí para influir,
causar, crear y conservar un ambiente en el que las personas puedan
alcanzar el éxito personal y profesional”. Dice que no tiene una oficina, sino
un aula: “No trabajamos, aprendemos”.
8. ACABAR CON EL MIEDO. Deming piensa que es importante que el medio
no impida a los empleados hacer preguntas, reportar problemas o manifiestar
ideas. Los empleados se deben sentir seguros para que se puedan perseguir
la calidad, debidamente, en el centro de trabajo. Una cultura abierta, donde
la gente no tema decir la verdad, es esencial. En Motorola, la disposición de
Arthur Sundry de hablar sin temor cambio inmensamente a la compañía.
73
En Federal Express, se fomenta mucho la comunicación abierta, franca y de

doble via. Los gerentes usan la encuesta anual de actitudes de los
empleados de la compañía para detectar posibles problemas de los grupos
de trabajo. Seis semanas después de que se distribuyen los resultados, los
gerentes se reúnen con sus equipos para preparar planes de acción y
resolver las preocupaciones expresadas. Algunos planes han evolucionado
hasta convertirse en programas para toda la compañía.
Acabar con el temor de hablar claro quizá tenga algo de ética. Muchos
analistas recomiendan que, sobre todo en estos tiempos de tanta
competencia, la comunicación franca de normas éticas –y los actos
contundentes que refuerzan estas normas- es necesaria para que la
compañía se comprometa con una ética que incluya la franqueza. Como dice
Kenneth Andrews: “El ejercicio de la administrcion requiere un largo rejuego
de juicios. Los ejecutivos deben encontrar en su voluntad, experiencia e
inteligencia los principios que se aplican para equilibrar posiciones
contrapuestas. Los hombres sabios presentan su opinión a consideración de
terceros, pues la discusión franca de los problemas revela dimensiones
éticas insospechadas y desarrolla otros puntos de vista que se deberían
tomar en cuenta”.
9. REDUCIR LAS BARRERAS ENTRE LAS AREAS STAFF. Deming considera
que las barreras existentes entre los departamentos funcionales son
contraproducentes. Los empleados pueden mejorar su productividad
conociendo mas a los otros y coordinando sus esfuerzos, sea cual fuere su
campo profesional. Las estructuras de las organizaciones tradicionales
tienden a fomentar la competencia entre departamentos. Según Deming, los
empleados reconocen que, independientemente de su especialidad, todos
comparten las mismas metas generales. La competencia debe ser contra
otras organizaciones, no contra la suya.
74
Continental Cablevision, de Pompano Beach, Florida, ha creado un programa

de incentivos administrativos, “Conoply”, parecido al juego del monopolio,
que fomenta que los gerentes se concentren en áreas difíciles de medir, por
ejemplo el desarrollo de relaciones interdepartamentales positivas.
10. ELIMINAR LEMAS, EXHORTACIONES Y OBJETIVOS DE LA FUERZA DE
TRABAJO. Deming dice que la meta general de las mejoras continuas debe
remplazar los letreros, lemas, etc. que, presuntamente, son fuentes de
motivación o inspiración. Crtitica a las empresas que tratan de motivar a los
empleados usando altavoces y tratados de inspiración, pues solo frustraran
a los empleados que no sienten aliento para hacer las cosas que el sistema
administrativo existente les impide hacer.
Ante la perspectiva de perder a sus enormes clientes de la industria
automovilística de Estados Unidos, Monsanto Chemical Company se sumo
a la revolución de la calidad en 1986. Monsanto capacito a sus 15,000
empleados en métodos para mejorar la calidad y después les delego las
facultades, los recursos y la autoridad necesarias para mejorar los procesos
laborales de la fabrica. La planta LaSalle de Monsanto establecio el
parámetro para las instalaciones fabriles de la corporación. Las utilidades
brutas de LaSalle aumentaron 3 millones de dólares de 1991 a 1992. La
planta recorto los costos de los accidentes por falta de preocupación de mas
de 400,000 dólares a menos de 100,000. Programas de inventarios
diseñados y aplicados por los empleados, elevaron la exactitud de los
inventarios de menos del 75 por ciento a mas del 99.
11. ELIMINAR LAS CUOTAS NUMERICAS. Deming es partidario de suprimir las
cuotas, porque estas acaban por fomentar que la gente se concentre en la
cantidad, muchas veces a expensas de la calidad. Las compañías deben
enfocarse hacia problemas de calidad, en lugar de persiguir números
ciegamente.
75
Alaska airlines, nombrada línea aérea del año por Air Transport World en
febrero de 1991 y clasificada en primer lugar en todas las categorías de
líneas aéreas de Consumer Reports, depende de la gran calidad de sus
servicios para elevar las utilidades. Aunque la industria de las líneas aéreas,
en general, perdió mas de 5 mil millones de dolares en 1990, Air Alaska
registro utilidades por 17 millones de dolares. Llamada antes “aerolines
elásticas” por sus frecuentes demoras y cambios de vuelos, Alaska Airlines
ahora concede gran importancia a la puntualidad y servicios a los clientes.
Concentrarse en la calidad, en lugar de la cantidad, permite a la compañía
atraer pasajeros rentables, que viajan por negocios y pagan tarifa completa.
Durante mas de 10 años, los ingresos del grupo Alaska Air han crecido a un
ritmo superior al 24 por ciento al año, 1.05 mil millones de dolares, en 1990.
12. RETIRAR OBSTACULOS PARA EL ORGULLO EN EL TRABAJO. Deming
sostiene que se debe suprimir las calificaciones anuales o los sistemas de
meritos. Si la gente, inherentemente, quiere trabajar bien, como presupone
Deming, entonces no necesita estos sistemas de incentivos. Lo que necesita
es ayuda para superar los obstáculos que presentan retirar estos obstáculos,
deben remplazar los sistemas que pretenden presionar el desempeño,
haciendo que los trabajadores sientan que siempre están siendo juzgado,
clasificados y calificados.
Una pequeña población de trabajo, de solo 150 empleados que gozan de
muchas facultades, produce compresoras para aire acondicionado en la
planta de Carrier Corporation,en Arkadelphia, Arkansas. Los empleados de
la planta no tiene que perfora tarjetas en el reloj marcador ni llevar
justificantes de enfermedad cuando falta.
Los trabajadores de la planta de Carrier, que tiene muchas facultades y
trabajan en equipo, gozan de mucha flexibilidad. Se capacita a los
trabajadores para que sepan realizar diferentes tareas y puedan ocupar
76
diferentes puntos de la línea de ensamble. Con frecuencia, los empleados

entrevistan a un posible gerente. Este no será contratado si los empleados
deciden que la compatibilidad entre el gerente y los trabajadores no es la
debida.
13. INSTITUIR UN PROGRAMA VIGOROSO DE EDUACION Y
CAPACITACION. Deming concede gran importancia a la capacitación. Esta
incluye una preparación solida respecto a los instrumentos y las técnicas del
control de calidad, asi como instrucción adicional sobre el trabajo en equipo
y la filosofía de la cultura de la ACT.
Infiniti, la división de autos de lujo de Nissan Motor Company, ha establecido
una reunión de seis días para el personalde sus distribuidores infiniti sean
inigualables en el trato que brindan a los clientes. El fabricante de autos
requieren que todos los empleados de la destruidora, incluso los oficinistas y
recepcionistas, asistan al programa de capacitación realizado un año si y otro
no en Phoenix, Arizona. Se enseña a los asistentes a cambiar de actitud y a
no pensar en los visitantes a las distribuidoras como si fueran “pateadores de
neumáticos” o meros clientes. En cambio, los posibles compradores de autos
deben recibir un trato de huéspedes venerados. En Japón, la misma palabra,
okyakusama, sirve para expresar huésped venedero y cliente. En 1991,
infiniti igualo al Lexus de Toyota en el primer lugar de la encuesta anual de
la satisfacción de clientes realizada por J. D. Powers y Asociados. Aunque
Lexus fue calificado en primer lugar en cuanto a calidad, Infiniti gano el titulo
general por el trato brindado a los clientes.
14. TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACION. Según
Deming entera debe trabajar unida para que triunfe la cultura de la calidad.
Los altos directivos diseñan y aplican la estrategia y los trabajadores pueden
cooperar para lograr una cultura de la ACT.
77
Zytec, ganadora del premio Baldrige en 1991, ha renovado todo su proceso

de planifiacion estratégica para alcanzar el grado de calidad mas alto
posible. La empresa usa medios formales e informales para reunir datos de
los clientes para investigaciones de mercado y para ayudar a mejorar sus
propias operaciones. Seis equipos interdisciplinarios preparan un plan
estratégico quinquenal y, después, alrededor del 20 por ciento de la
compañía (150 empleados), de todos los turnos, departamentos y
profesiones, lo revisan y critican. Antes que los ejecutivos pongan el punto
final, también se le pide a un grupo de clientes y proveedores que presenten
su opinión respecto al plan.
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES QUE AQUEJAN A LAS EMPRESAS.
1. LA FALTA DE CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO. Una empresa que carece

de constancia en el propósito no tendrá planes de largo plazo para mantener
en el negocio. La administración es insegura y los empleados también.
2. EL ÉNFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO. Buscar un aumento
en el dividendo trimestral es algo que mina la calidad y la productividad.
3. LAS EVALUACIONES SEGÚN EL DESEMPEÑO, CALIFICACIÓN DE
MRITOS O REVISIÓN ANUAL DEL DESEMPEÑO. Los efectos de estas
cosas son devastadores: Se destruye el trabajo en equipo y se fomenta la
rivalidad. La calificación del desempeño suscrita temor y deja al personal
amargado, desanimado, derrotado. También promueve la defección en las
filas de la administración.
4. LA MOVILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN. Los administradores que saltan
de un cargo a otro nunca llegan a entender las empresas en que trabajan y
no permanecen allí el tiempo suficiente para profundizar en los cambios de
largo plazo que son necesarios para la calidad y la productividad.
78
5. DIRIGIR LA EMPRESA BASANDOSE UNICAMENTE EN CIFRAS

VISIBLES. Las cifras mas importantes son desconocidas e imposibles de
conocer, por ejemplo, el efecto “multiplicador” de un cliente satisfecho.
6. Los costos excesivos de la atención medica de los empleados, los cual
aumenta los costos finales de bienes y servicios.
7. Costos excesivos de garantía agravados por abogados que trabajan sobre la
base de honorarios de contingencia.
3.4 Philip B. Crosby.
Crosby es presidente de su compañía consultora de administración y del Quality

College de Winter Park, Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y director de
control de calidad en la empresa "International Telephone and Telegraph".
Es mejor conocido como creador de los

conceptos: "Cero defectos" y "Aprovecha
el día", y como miembro portavoz de una
agrupación de ejecutivos quienes
sostienen la idea de que los problemas en
los negocios norteamericanos son
causados por mala administración y no
por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que

el problema de la administración de la
calidad no está en lo que la gente
desconoce de ella, sino en aquéllo que cree saber. Sobre la calidad, establece que
todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo
79
piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales
y, principalmente, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en
estas áreas son ocasionados por otros individuos.
Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles
directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:
Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de
calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede

medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados metros, el dinero
constante y sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el
gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.
Creer que existe una "economía" de la calidad. Cabe recordar que siempre es más
barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.
Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos
del área de producción.
La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad

tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el trabajo de los
demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un

comportamiento de la alta dirección, y de una filosofía de la que todas las personas
de la organización comprendan sus propósitos.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de

acuerdo con mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr este cambio,
80
CROSBY SE BASA EN CUATRO PRINCIPIOS:
1. "Calidad se define como cumplir con los requisitos". Todos los miembros de
la empresa deben estar conscientes de que todo se debe hacer bien a la
primera vez.
2. "El sistema de calidad es la prevención". Es más fácil y menos costoso
prevenir las cosas que corregirlas.
3. "El estándar de realización es cero defectos". Es tomar en serio los requisitos,
es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado en el momento
acordado.
4. "La medida de la calidad es el precio del cumplimiento". Una forma de evaluar
la calidad dentro de la organización.
La educación tiene que ser un proceso cotidiano, para que todos comprendan los
cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar
la calidad dentro de la organización Crosby establece un Proceso de Mejoramiento
de la Calidad en catorce pasos:
1. PARTICIPACION DEL DIRECTOR GENERAL.

Se debe convencer al director de que:
• Hacer productos de calidad no cuesta.
• El costo de producir sin calidad varía entre 10 y 20% sobre las ventas.
• De acuerdo con este programa, está perdida puede reducirse hasta
el 3%.
• El director general es el principal responsable de la calidad de sus
productos.
2. PARTICIPACION EN CASCADA.
El director general debe convencer a sus directores de área o subdirectores
para promover un cambio de actitud y lograr que participen en la implantación
81
del programa y en el mejoramiento de la calidad. Se crea el equipo de mejoría

de calidad por parte de los gerentes.
3. INDICADORES DE LA CALIDAD.
Es necesario definir y utilizar una medida del desempeño de calidad por
áreas y departamentales.
4. EVALUACIÓN DEL COSTO DE LA FALTA DE CALIDAD.
Analizar e incluir costos de inspección, re trabajos, costos por errores de
surtido y embarque, devoluciones y reclamaciones de proveedores y clientes,
desperdicios, robos, accidentes, errores de cobranza, papeleo, etc.
5. PARTICIPACION DE TODOS LOS NIVELES.
Propagar el programa “cero defectos” por medio de cartas, avisos,
conferencias, etc., para lograr la concientización de todo el personal.
6. SOLUCION DE PROBLEMAS.
En esta fase se trataran de resolver los problemas de todas y cada una de
las áreas en la empresa. Se debe crear la conciencia de que cada individuo
debe corregir sus errores, ya que por lo general es fácil darse cuenta del
momento en que se comenten.
7. PLANEACION DEL DIA “CERO DEFECTOS”.
Un grupo de tres personas del comité de calidad se encargara de preparar la
festividad del día “cero defectos” (punto 9).
8. CAPACITACION DE MANDOS INFERIORES.
• Involucrar a los supervisores en el programa “cero defectos”, e
involucrar en el al personal a su cargo.
82
9. CELEBRACION DEL DIA “CERO DEFECTOS”.

Se pretende que este día sea el “fin oficial de la mediocridad”. Es el inicio de
un esfuerzo permanente dirigido a exaltar la calidad hasta tener el nivel
equivalente a los demás valores de la compañía.
10. ESTABLECIMIENO DE METAS DE MEJORAMIENTO.
El supervisor y la gente a su cargo deberán determinar objetivos concretos
de mejoramiento a un plazo no mayor de 3 meses.
11. CORRECCION DE CAUSAS DE ERROR.
El equipo de mejoría se encargara de recibir y atender a corto plazo las fallas
reportadas por el personal. Se busca asi escuchar la voz del trabajador para
compartir con el los logros de calidad.
12. RECONOCIMIENTO.
Se recomienda dar reconocimiento a los logros e ideas por medio de avisos
o publicaciones internas, con el fin, de seguir motivando la búsqueda de
solución de problemas.
13. LIDERES EN CALIDAD.
Los líderes de calidad serán personal experto en conocimientos de calidad y
estadística. Ellos buscaran la integración y supervisaran el correcto
funcionamiento de los equipos de mejora.
83
14. EMPEZANDO DE NUEVO.

Todos los pasos anteriores se pueden aplicar en aproximadamente un año.
Una vez realizados, es necesario empezar otra vez con el paso 1 y repetir
todo para esforzar la llegada del día “cero defectos”
3.5 Kauru Ishiwaka.
Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero,

catedrático, consultor y autor japonés; presidente del
Instituto Musashi de Tecnología de Tokio y
presidente del representante japonés ante ISO. En
Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a la
Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el

gran premio de la Sociedad Norteamericana de
Control de Calidad (ASQC), sociedad que también le
otorgó la medalla Shewhart por sus "sobresalientes
contribuciones al desarrollo de la teoría, los
principios, las técnicas y las actividades de control de calidad, así como a las
actividades de normalización en la industria del Japón y otros países, para fortalecer
la calidad y la productividad". Sus principales aportaciones han sido la configuración
actual del diagrama causa efecto, para efectuar análisis de causalidad, llamado en
su honor diagrama de Ishikawa y la estructuración actual de los círculos de calidad
tal como funcionan en Japón.
LA FILOSOFÍA DE ISHIKAWA CONSTA DE CINCO PUNTOS A CONTINUACIÓN

DESCRITOS:
84
1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo .Lo importante en toda

organización es la calidad y no a las utilidades que se generen rápidamente.
2. Orientación hacia el consumidor. Los servicios y productos deben estar
encaminados siempre hacia la satisfacción de las necesidades del cliente.
3. El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman la
organización debe estar orientada continuamente hacia el cliente.
4. Respeto a la humanidad. Debe existir una consideración completa hacia
todos los individuos, de igual forma involucrar a todos los miembros en la
responsabilidad y realización de los resultados a lograr.
5. Administración interfuncional. Cuenta con comités ínter funcional de apoyo,
puede suministrar la vía necesaria para fomentar las relaciones en toda la
organización y además hace posible el desarrollo eficiente de la garantía de
calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:
• El cliente es lo más importante.

• Hay que prevenir, no corregir.
• Reducir costos y desperdicios en general.
• Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
• Participación e involucramiento de todos los miembros.
• Hay que trabajar en equipo.
• Medir resultados.
• Dar reconocimientos.
Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección. instituir programas de

capacitación y desarrollo efectivo e intensos.
Crear conciencia de la necesidad.
85
Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte de
la calidad, a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la administración
para el análisis de los problemas como:
 Cuadro de Pareto.
 Diagrama de causa y efecto.
 Estratificación.
 Hoja de verificación.
 Histogramas.
 Diagramas de dispersión.
 Gráficas y cuadros de control.
86

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CALIDAD EN EL

MATEHUALA, S.L.P. ENERO 2013

1.1 Planteamiento de problema.

En consumidor titubea más en la compra de su producto o servicio debido a la gran

Este es uno de los secretos del crecimiento, relacionado a un impacto benéfico en

Se conoce que el contacto directo con el cliente es fundamental, la actitud es

Es importante mencionar que la capacitación, motivación e incentivos hacia el

1.2 Objetivos generales.

• Mantener un sistema de la calidad en base a la satisfacción de los

Cuando se brinda calidad en el servicio al cliente se puede ofrecer beneficios

Mucho se habla de calidad, algunos la consideran inútil y costosa y muchos otros la

En la actualidad nuestros cliente-usuarios son mucho más exigentes que antes,

UNIDAD 2 CONCEPTOS BASICOS DE

La definición histórica tradicional

Podríamos pensar entonces, que un cliente es aquel consumidor que adquiere un

1. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

La información que la empresa logre obtener referente a los cuestionamientos

Son usuarios y clientes internos

El cliente no solamente es quien tiene una relación comercial con su empresa y

El personal que labora

Visto, de otra forma,

En consecuencia, cada individuo dentro de la empresa debe estar plenamente

Los empleados de la empresa son los mejores vendedores de sus bienes y

Son usuarios externos

Es importante tener en cuenta que las

Por consiguiente, el cliente externo aparece en el umbral de la empresa en donde

Concluyendo, el cliente externo se puede mirar como un individuo que es el punto

El servicio al cliente entonces, determinara todos los tipos de interacción que la

En lo referente a los clientes, tanto interno como externo, se desprende un modelo

Modelo Cliente-Proveedor AT&T

En este modelo se puede observar que existen proveedores, un proceso y los

El sustantivo español servicio

El verbo servir señala la acción de estar al servicio de otro, estar empleado en la

El sustantivo inglés service indica el acto o el resultado de servir, un acto formal o

En términos administrativos y de acuerdo con Juran, "servicio es el trabajo realizado

Una empresa de servicios existirá mientras tenga capacidad competitiva en la

2.2.1 Características de los servicios.

De acuerdo al autor Kotler (1993), los servicios cuentan con características

La intangibilidad de los servicios tiene sus

han conseguido las consultoras de gestión Arthur Andersen, Price waterhouse o

Posiblemente la intangibilidad sea la característica más definitoria de los servicios y

Un ejemplo de riesgo físico los constituye el temor a someterse a una intervención

directorios de tiendas, de espectáculos o de todos los servicios que proporcione el

Esta característica quiere decir que, muy frecuentemente, los servicios no se

1. Invertir en una buena selección de personal y capacitación de éste.

Este término se refiere al hecho de que los servicios no se pueden preservar,

El problema de la imperdurabilidad puede no ser un problema cuando existe una

Figura. Características de los servicios.

2.2.2 Diseño de un servicio.

Proceso de diseño de un servicio

Para llevar a cabo la creación de un servicio, Zeithaml (2000) considera necesario

 Paso 1 Identificar el proceso que será Esquematizado

 Paso 2 Identificar al cliente o el segmento de clientes

 Paso 3 Mapa del proceso desde el punto de vista del cliente

 Paso 4 Mapa de Las acciones del empleado de contacto en escena y tras

 Paso 5 Vincular Actividades del cliente con las de la persona de contacto

para las funciones de apoyo necesarias

 Paso 6 Añadir Evidencia de servicio en cada paso de acción del cliente.

 Paso 1. Identificar el proceso que será esquematizado. Los esquemas se

pueden desarrollar en diversos niveles y es el precio que haya acuerdo sobre

 Paso 2. Identificar al cliente o el segmento de clientes que experimenta el

Un razonamiento común para la diferenciación del mercado es que las

necesidades de cada segmento son diferentes y por ello se requerirán