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GESTIÓN Y COSTOS

7.10. Bibliografía

ANTONIO LAVOLPE, CARMELO CA^SSO y ALEJANDRO SMOLJE, La gestión presupuestaria, Edi-


ciones fvfacchi, Buenos Aires, 2000.
OIUOL AMAT y PILAR SOLDEVILA, Conta-biliJady gestión de costes, Gestión 2000, Barcelona,
-- 1997.
OSVALDO A, MOCCIARO, Presupuesto integrado, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1992.
OSVALDO A. MOCCIARO, "El presupuesto empresario ante el Mercosur", revista Costos y 8.1, Nuevo contexto productivo
Gestión, N° 9. Buenos Aires, setiembre de 1993.
OSVALDO A, MOCCIARO, "Gestión estratégica.y dinámica de costos. Cadena de vaior y alianzas
En la entrada del siglo XXI, todos los de Yugoslavia), para percibir los pro-
estratégicos", revista Cortes y Gestión, N° 26, Buenos Aires, diciembre de 1997.
entes se hallan inmersos en un mundo que fundos cambios que representan tales
OSVALDO A. MQCCIAUO, "Modelo integrado de presupuesto a largo plazo {conexión con
se caracteriza por los siguientes aspectos que acontecimientos en tin lapso de sólo
sistemas de costos y flujo de fondos)", revista Enfoques, La Ley, N° 2, Buenos Aires,
han provocado profundos cambios en todo dos décadas.
diciembre de 1999.
orden: d) Profundos avances déla informática:
ROUERT S, KAPLAN y ROBÍN COOPER, Coste y efecto, Gestión 2000, Barcelona, 1999.
a) La globajízación y la consecuente In- Recordemos que hace dos décadas un
ternación alizacíon de los mercados: microcomputador con una capacidad
Hoyen día se está tendiendo aeíiminar de 48 Kb de memoria RAM y un
las fronteras en materia económica procesadorcon una velocidad de 1.78
facilitados por !a creciente mejora en Mhz costaba el equivalente en dólares
materia cíe transporte y comunica- de medio automóvil O Km pequeño.
ciones. Hoy se puede acceder a una máquina
b) La creciente concentración econó- cuatrocientas veces más potente a una
mica: Es un fenómeno que estamos quinta parte de aquel costo; además,
viviendo en nuestro propio país con la sujeta a una permanente obsolescencia
gradúa} desaparición de empresas técnica que lleva vírtualmcnte a consi-
nacionales absorbidas por grupos eco- derarse como un costo expirado dentro
nómicos multinacionales. del año.
c) Grandes cambios j turbulencia del e) Avances tecnológicos que han ím-
entorno: Los grandes acontecimientos pactado al sector'manufacturero: Las
históricos se producen- más rá'pida- empresas van incorporando la auto-
mentequeen sígiós pasados. Basta con matización en los procesos "de trans-
recorrer el mapa de Europa sólo en los formación con la asistencia de la infor-
últimos 20 años (la cafda del Muro de mática para incrementar su capacidad
Berlín, la unificación de las dos A!e- productiva, mejorar permanente-
manias, la disgregación de la URSS o mente la calidad, reducir los tiempos;
'(í CAP. 8: NUEVAS TÉCNICAS DE KsnoN Y conmoL UE LOS COSTOS... 26?
.v• GESTIÓN Y COSTOS

Supresión de todos los tiempos desti- lor cliente" concebido como 1:1 dife-
desde el diseño asistido por compu- características de diseño y del producto
nados a actividades que no añadan va- rencia entre lo que el consumidor
tadores (CAD), pasando por los sis- en sí. En consecuencia, hoy se está
lor al producto o servicio. recibe (realización del cliente) y lo que
temas de ingeniería asistido por com- desechando el conceptq deaccptaclón
Creación y desarrollo de la "ventaja estd dispuesto a pagar por ello (sacri-
putadores (CEÍ), hasta e! sistema de del producto en la medida en que se
competitiva", o sea, incrementar el "va- ficio del cliente).
fabricación controlados por compu- encuentre en su etapa de control en-
tadores (CAM). tre los límites de especificaciones alta
f) Incremento en la diversidad de pro- y baja, para privilegiar el enfoque de
8.1.2. La respuesta: "el JustinTime"
ductos: Como consecuencia de la "cero defecto", o más aun, eí de "cali-
globalización y de los profundos avan- dad robusta" que significa alcanzar el tecimiento de las piezas sincronizada con la
El "Just InTufie" o justo a tiempo no es
ces tecnológicos, el mercado ofrece hoy valor objetivo, considerándose tocio principal, de modo tal que no existía una
una metodología, un sistema o un 'software",
muchas más variedades de productos desvío como inaceptable. La gestión de sola pieza al pie de cada obrero.
es una filosofía que define el modo de ges-
a ios consumidores que hace 10 aííos. calidad se está utilizando como estra- En la línea principal se armaban en forma
tionar el sistema de producción.
g) Creciente competencia a nivel mun- tegia competitiva, es decir, la calidad secuencia! distintos modelos de diferentes co-
Promueve una estrategia de reducción de
dial: La tecnología, el transporte y la marca la diferencia frente a los compe- lores, de ta! modo que se podía observar (como
costos redefiniendo las actividades estruc-
comunicación determinaron un in- tidores, cuando se h;t llegado al límite turales y fundamentalmente una estrategia espectador parado frente ai obrero encargado
cremento en la competencia que tras- de la reducción de los costos, del armado de Lis pucnns delanteras, en el que
de diferenciación o ventaja competitiva.
ciende las fronteras de los respectivos j) La reducción de los tiempos como Todo ello resulta ser vital en la administra- éste, frente a la carrocería del modelo "Silvia"
países. factor competitivo: I-aí empresas que de color blanco, recibía de la línen de abasteci-
ción de costos del cíelo divida {concepción
h) Orientación al cliente: Se registra el integran la clase m u n d i a l ("luorld miento) la correspondiente puerta para esc
del producto, desarrollo, o sea, planeamien-
cambio bacía un mercado en el cual los flrtsf"}, permanentemente comprimen preciso modelo y color. Lo colociba caminan-
to, diseños y pruebas, transformación, apoyo
consumidores se imponen, ello como los tiempos que no añaden valor dentro logfstico mediante publicidad, distribución, do en el tiempo y recorrido físico asignado para
consecuencia de la alta competitividad del cíelo de vida del producto, el cunl servicio al consumidor, liasta e! abandono cal tarca. Finalizado el cual, concluía su tarca
y variedad de ofertas a considerar. seintegra con eí ciclo dcdiscño del pro- del producto en el mercado). En este cíelo con un cierre preciso de la puerta y retrocedía
I) Orientación a la calidad tota!: La ducto, deirnplantaclón, de producción que trasciende ampliamente la etapa produc- ni punto inicial paracolocnrorra puerca a otro
filosofía actual es administrar la calidad y deservicio, désele la concepción del tiva, se debe recuperar toda la Inversión con vehículo de otro modelo y color.
total concebida como la concordancia producto hasta que se-firma ei acta de i.lás la utilidad deseada por el empresario. Se observaba, al final déla línea, cómo se
de las aptitudes dei producto o servicio defunción del mismo. (Ver cap." 3, realiza una breve Inspección y se carga di-
requerida por el consumidor con las punto 3.12, y cap. 10, punto 10.2.1.) UNA EXPERIENCÍA rectamente al camión que luego v.\ trasladar
Se tuvo la oportunidad de presenciar en a los centros de distribución.
Í;i etapa final de armado de automóviles de Es rriuy probahle que en una extensión,
8.1.1. Estrategias para la supervivencia la empresa Nissan Motors en Japón. Este territorial del Japón,.npenas superior en
proceso era como se describe a. conti- 70.000 km 2 a nuestra Provincia de Buenos
Las empresas deberán desplegar estrate- - Producción flexible que permita res- nuación: Aírcs, pero con más de la mitad de su super-
gias para desarrollar dentro de este nuevo ponder casi instantáneamente a. los E! armado de las distintas piezas sobre la ficie cubierta de montañas y bosques que
contexto, cuando menos, la supervivencia btuscos cambios del mercado con- carrocería se efectuaba en una línea en con- debe albergar más de 125.000.000 de habi-
debiendo modificar sensiblemente las es- sumidor, tinuo movimiento. Existía otra línea de abas- tantes, haya contribuido a optimizar cí
tructuras. - Producción con la máxima calidad.
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CAP. 8: NUEVAS TÉCNICAS DE.BESTIPN Y CONTBOL PE ios COSTOS.

aprovechamiento de los espacios y se haya Con esta descripción se pretende graficar


- Costos improductivos de deter- piezas en simples flujos unidirec-
constituido en un fértil terreno para ci desa- la aplicación del JIT en una de las fabricas
minadas tarcas de inspección, cionales.
rrollo de esta filosofía. mas "robotizadas" del Japón.
c) Buscaj la simplicidad: La capacidad d) Diseñar sistemas para idcntificax
para gestionar ei proceso de produc- problemas: El JIT pone especial énfa-
8.1.2.1. Objetivos deIJust in Time ción no necesariamente debe basarse sis en utilizar sistemas que llamen la
en tecnología, sofisticada o en un atención hacía los problemas, o sea que
Los principales objetivos ¿dfttstin Time Probablemente, de no haber llevado a complejo sistema de planificación accione automáticamente algún tipo de
son: cabo este procedimiento, se hubiera solu- como ei MRP (Material Requíre- aviso. Un ejemplo de sistema que cum-
a) Atacar las causas de los principajes cionado aparentemente el problema, por mcntsPlanning}, o el MRPÍI (Manu- ple dicho rol es el kanban.
problemas. T/UICHI ÜHNO a quien se " ejemplo, cambiando el fusible, pero, sin facturing Resource Plannlng), sino en Estos objetivos se deben desarrollar bajo
atribuye la creación de la filosofía "Just llegar a eliminar !a causa real, con lo cual, simplificar el funcionamiento del el paraguas del kaizcn o filosofía de la mejora
ínTime" de Toyota Motors Co. sugiere el mismo, indefectiblemente reaparece. sistema de producción, por ejemplo, continua, donde alcanzar un objetivo es sólo
repetir "Por que" cinco veces ('). Por b) Eliminar despiltarros: Es decir, supri- reorganizando el flujo y reflujo de un nuevo punto de partida.
ejemplo, si una máquina deja de fun- mir todas aquellas actividades inefi-
cionar: cientes, 'innecesarias, parareduciracero
8.12.1.1, El JIT se puede resumir como la Teoría de los cinco ceros"
1. ¿Por qué se ha detenido la máquina? el valor del término de la sencilla ecua-
- Se ha producido una sobrecarga y el ción que propone ORNO en la obra - Cero defectos: Se parte del concepto
fusible ha saltado. citada: rarios que manejan las máquinas, careas
de calidad total desde el diseño conti-
2. ¿Por qué se ha producido una. so- . - Capacidad real = Trabajo + Pérdida simples pero vítales, tales como lubrica-
nuando con el proceso de fabricación.
brecarga? ción, comprobación de desgastes, ruidos
Esta perdida está generada por costos Hacer bien las cosas desde la primera
El cojinete no estaba suficiente- o vibraciones no habituales, pues son
improductivos, tales como: vez, evitando los eos tos de la no calidad
mente engrasado. ellos quienes mejor conocen y en conse-
- Costos improductivos por exceso de por fallas internas y externas (ver cap.
3. ¿Por que no estaba suficientemente cuencia están en condiciones de detectar
producción. 9, punto.9.4.3).
engrasado? cualquier anormalidad en e] funciona-
- Costos-improductivos por trans-^ Cero averías: Tiene como finalidad,
La bomba de engrase no bombeaba miento de la maquinarla. Por otra parte,
porte. medíante adecuados programas de
lo suficiente. conlleva una mayor responsabilidad y
- Costos improductivos de los traba- mantenimiento preventivo de las má-
' 4. ¿Porqué no bombeaba ¡o suficiente? sentimiento de pertenencia que con-
jadores que se encuentran parados. quinas y adecuado entrenamiento del
E¡ manguito de la bomba estaba es- duce a asegurar que no se produzcan
- Costos improductivos de inven- personal, evitar retrasos o cuellos de
tropeado y vibraba. roturas en las máquinas a su cargo. ".
tarios. botellas por fallas en 3a maquinaria.
5. ¿Por qué estaba estropeado el man- Las tarcas de mantenimiento preven-
- Costos improductivos que se incu- El sistema JIT'de fabricación es muy
tivo de rutina a cargo de Jos operarios
guito? rren en el rcproceso de productos vulnerable a las averías, dado que las
No tenía ningún filtro y entró un se pueden realizar mientras no se reci-
defectuosos. propias máquinas se convierten en cue-
fragmento de meta!. ban requerimientos (por medio del |
llo de botella al no contar con el mar-
kanbant el cual je trata en 8.5). La¡ ta- :
gen de stock para regular el flujo pro-
reas de mantenimiento más ímpor- '
ductivo normal.
tan tes del departamento- de servicio
Se debe descentralizar Ja responsabi-
(1) TAllcuiOHNO, t-lSíitcina de PrtJiicrifn Ttytrt4. MAiÁiUáe la Producción a Ctran Bcnli, Edicíimci Geniín 2000
correspondiente se realizarán durante
lidad del mantenimiento en los ope-
S.A. - el turno en que no íe-trabaje (supo-
GESTIÓN Y COSTOS
CAP. 8: NUEVAS TÉCNICAS oe GESTIÓN Y conmoL ne LOS COSTOS... 271 •

nicndo que hubiesen dos turnos labo- como ruptura de stock, averías de má-
Cero plazos: Consiste en reducir a! - Cero papel o huroerucia: Se trata, de
• rabies), o en los feriados o fines de se- quinas, ¡nccrtidumbre en la entrega de
máximo el ciclo de fabricación de los eliminar cualquier burocracia innece-
manas (si los turnos fueran rrcs). Pero, ios proveedores, mala calidad, etcétera. productos (tiempo de puesta a punto saria, en la empresa, simplificando los
si las faréaí de mantenimiento requie- El inventario hace [as veces del agua que de las máquinas, tiempo de espera de controles ya que, al trabajar casi sin In-
ren técnicamente cierta periodicidad, permite navegar al barco (empresa), sin los scmlelaborados, tiempo de movi- ventarios, pasa a ser irrclevante su con-
es preferible suprimir un turno produc- chocarcon las rocas que represen tan Íos
miento de materiales, tiempo de trans- trol administrativo.
tivo, y no mantener una parada de citados problemas: cuanto más grandes
formación), eliminando las actividades Al reducirel ciclo ntoducrivo, también
ocho horas para, reparar o producir pie- son los problemas, se requiere más agua no indispensables. permite la aplicación del "buckflusn
zas con fallas o baja calidad. (inventario) para permitirla navegación. Ofrece además las siguientes ventajas: accounting", "costeo de deducción
- Cero stocks: se considera que los in- Es común asociar el JIT con cero stock, a) reduce las necesidades de espacio (re- posterior" o hacia atrás, reduciendo los
ventarios esconden problemas diversos cuando sólo representa una de sus Electas. duce coseos de mantenimiento, cale- momentos en que se registran conta-
facción, transportes infernos); b) con blemente, apartándose del tradicional
menos materiales y productos en cur- control contable de los costos y acom-
so, permite identificar más fácilmente pañando al flujo de producción en el
los problemas; c) se consigue mejonir la área fabril. Si prácticmicntcsc trabaja
calidad, particularmente, si las materias sin srock intermedio ni final y los ciclos
primas, los productos en curso y lüs pro- productivos se reducen, ¡1111 qué-medi-
ductos terminados son sensibles ai da resulta útil ir registrando, transac-
deterioro por el transcurso de tiempo. ción por transacción, que se produce
La empresa deja de. fabricar para stock en la fábrica? ¡Acaso no resulta más
y, en cambio, privilegia los pedidos re- simple y útil establecer determinados
ales de los clientes. momentos para efectuar las regísfra-
A\e los tiempos improduc- cioncs de costos, por ejemplo, cuando
tivos de mantenimiento y reparación se realizan las compras de los ma-
de la maquinaría, incrementa la tasa teriales directos, cuando se concluyela
cíe utilización d¿ la misma, al tiempo producción o cuando se venden Jas
que aumenta, su productividad.

£77 at¿ gráfico, el agit/i representa el inven- "colchan" o "pulmón", en realidad, no hace otra
8.1.3. Características del "JustinTime"
tario que permite ni buque (empresa) navegar cosa que ocultar los verdaderos problemas, cuan-
. con cierta tranquilidad a resguardo de !a¡ rocas do debiera atacarse eliminando los mismos de £1 JLT se sustenta en un conjunto de transformación, o de las <¡uc no se puede
que representan tas distintos problemas que se moda que no justifique la existencia del agita principios tendientes a Incrementar la pro- prescindir sin quesc resienta cucho proceso.
ocultan debajo del mismo. Por lo tanto, la solu- (inventario), cayo mantenimiento ¿enera costo ductividad y reducir los costos basándose, Su origen data de la década del 40, poco
ción tradicional de utilizar el inventarío como pero no agrega valor. esencialmente, en ía supresión de todas después de finalizada la .Segunda Guerra
aquellas actividades que no agregan valor, Mundial; petóse prestó mayor atención con
esto es, que no participan en el proceso de el advenimiento de la crisis del petróleo en
GESTIÓN Y COSTOS CAP. 8: NUEVAS TÉCNICAS DE GESTIÓN Y CONTROL DE LOS COSTOS...

el otoño de 1973, cuando U economía japo- El JIT propugna: forma inversa ai sistema tradicional, porque nectándosc cada enlace en forma sincrónica,
nesa llegó a un crecimiento de cero, aunque - Fabricación flexible. cada proceso sólo elabora lo que le requiere el El sistema de "arrastre" se podría granear
ya en Toyota. Motors lo venían aplicando - Fabricación porsistcmade "arrastre" o proceso siguiente, y así sucesivamente, co- del siguiente modo:
hacía casi tres décadas. "pulí".
El propulsor del JÍT en Toyota, el Dr. - Producción en pequeños lotes.
ORNO, se Inspiró en el funcionamiento de - Configuración de tipo secuencia! de los
los supermercados americanos, pues allí era centros productivos, tipo célula o "mí-
donde los clientes podían obtener lo que ní Fábrica".
necesitaban, cuando lo necesitaban y en la - Máxima calidad.
cantidad que necesitaban.

8.1.3. 1. Fabricación flexible

La característica de k cadena productiva programas que comandan a ios robors. Ade-


se basa en la elasticidad, ¡o que permite una más de la evidente versatilidad, permite
rápida adecuación a las condiciones de !a de- prolongar, de alguna manera., la vida útil cíe
manda, ofreciendo una gran diversidad de los mismos, al no agotarse con el cada vez
flujo de informaciones
productos, para lo cual, es preciso que ios más corto ciclo de vida del producto.
lotes sean pequeños, y las máquinas, versá- Se considera vital un exigente programa flujo de tomponentes

tiles,' y que los obreros tengan un entrena- de entrenamiento al personal para pasar, de
miento que los convierta en polivalentes. mano de obra, especializada a convertirse en Gráfico 1
La rebotica ha permitido a la industria mano de obra polivalente, con capacidad para
enfrentar cambian tes situaciones de produc- controlar varias máquinas y realizar tareas de
ción con la simple modificación en los mantenimiento preventivo de las mismas.
8.1.3,3. Producción.en pequeños ¡otes

Los sistemas tradicionales, basados en la que representa el costo de mantenimiento


8.1.3.2. Sistema de producción de "arrastre"o "pulí" fabricación en serie aprovechando de esta de los Inventarios, ambos con diferentes
forma la economía de escalas propugnan el comportamientos frente al tamaño del lote
El sistema de producción tradicional basa- caída en la demanda generadora de la temida
procesamiento de grandes lotes determinan- a fabricar en un período determinado; el pri-
do en la fabricación en escala se fundamen- capacidad ociosa. Los inventarios de mate-
do un tamaño que minimiza los costos de mero, decreciente cuando se incrementa el
taba en el principio de "empuje" o "push". riales, productos scmiclaborados y productos
preparación y cambio de lotes al fabricar con número de piezas o artículos a elaborar, o
Se partía de la Idea básica de que "sí lo puedes terminados operan de pulmón ante cualquier
el costo de mantenimiento de inventarios. sea, cuando disminuye Jas veces a preparar
fabricar, lo puedes vender". Esta filosofía de "dcsi nerón iza cjón" que se produjere por-
El modelo matemático se obtiene de los lotes, y el segundo, con un compor-
producción suponía ¡a. reducción de los factores endógenos o exógcnos.
igualar la fundón que representa el costo de tamiento creciente en ia mismas circuns-
costos en el logro de grandes lotes de produc- El sistema de "arrastre" está basado en el
preparación y cambio de lotes a fabricar y la tancias.
ción basados en la espcclalización de cada uso del kanban o tarjetas, al que nos referí-'
centro productor caracterizado por una gran mos en el punto 8.5, partiendo de la deman-
capacidad, pero sensible anee la eventual da que "dra" rodo^cl proceso productivo en
GESTIÓN Y COSTOS CAP. 8: NUEVAS TÉCNICAS DE GESTIÓN Y caima. DE LOS COSTOS... " 275

m
LO = /ote óptimo a fabricar por vez Sín embargo, el mantenimiento de un El JET centra la atención en la reducción
CPC =
CM1 =
Cosío de preparación y cambio por cada ¡ote a fabricar
costo de mantenimiento de ¡os inventarios
i
iiíf
•*:
alto niveí de stock, aunque responda a ¡a apli-
cación del modelo descripto, resulta caro,
de todos los tiempos, lo que significa en buen
romance, reducción de cosuis, y en particu-
cup = cojfo unitario de preparación (los costos emergentes por preparación y arreglo de cada lote
de producción tales como amor tización de /a maquinaria proporciona! al tiempo de preparación, ocupa espacio, se puede deteriorar, encarece lar los que demanda la preparación y puesta
consumo de energía, materiales directos, etcétera) e) control administrativo, se puede volver ob- a punto de la maquinaría, agregado ai fuerte
¡ t = costo de mantenimiento de inventario expresado en una tasa por cada peso invertido en
stocks (costo de oportunidad por el capital inmovilizado en inventarios, seguros, espacio
soleto, y por sobre todas las cosas, oculta la entrenamiento a! que es sometido el plantel
ocupado, pérdidas por deterioro, etcétera) exísrcncJa de verdaderos problemas. de los polivalentes. De este modo, para el JIT,
Q = total de unidades a procesar en el período Ahora bien, ¿cómo logra el JIT conjugar es virtualmente lo mismo poner en fabrica-
cu = costo unitario de! inventario
con lotes pequeños el mayor costo de prepa- ción 100 o 1.000 unidades, convirtiendo a
LO ración y cambio de los lotes a fabricar? la curva representativa, del costo de prepara-
CPC = - x cup y CMI=——-xcuxt El tiempo que se tarda en cambiar y acon- ción en casi una recta paralela al eje de las
LO 2 dicionar la maquinaria para encarar el pro- abscisas y muy cercana a la misma. Asimis-
cesamiento de otro producto es un tiempo mo, al reducir el tamaño de los lotes a fabri-
Igualando ambas ecuaciones y despejando en el que no se elabora nada (no agrega valor) car, disminuye notoriamente los Inventarlos
LO, se obtiene ¡a siguiente formula: y, además, cuanto más lurgo sea éste, mayor y los costos emergentes por su mantenimien-
deberá ser el tamaño de cada lote para que to. De hedió, ei JIT tiende al cero stock.
2 Q . cup
L0 = resulte económico de acuerdo con el modelo Entonces, el gráfico que representa los
cu . t que se describió. costos totales de costo de preparación y man-
tenimiento será el siguiente:
Gráríairncntc, se produce cuando se cor-
tan ambas funciones y se minimiza los coscas
toules (la suma de ambos costos).
1
i' v/-""*•',' .V -..' ' . . , . í.; v. 't-. •. ,:•''-'*" ''•''.'"' •'. '•' Í. I
í.. •.: "-Y,!1-..-1 • "••" i'""V:" -Costo'de Mantenimiento;inventarios -:.|
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Costo, de. piantenimient o", inventarios


Costo;de preparación :

Costo de Preparación -• *•;• 'i-^Mj

i¡na-!
SÉ-'
Gráfico 2
i
GESTIÓN Y COSTOS CAP. 8: NUEVAS TÉCNICAS DE GESTIÓN Y COHIHOL DE LOS COSTOS...

El sistema SMED (Single Minute Ex- zcn. El SMED realiza un exhaustivo análisis Ja producción en gran escala permitía absorber no atacando la verdadera, causa, que es pre-
change of Díc), creado por SHIGEO SHlNGO, de los procesos y tiempos'dc preparación. mcjorel tiempo ineficiente de la preparación, cisamcntc esc tiempo que no agrega valor.
es un conjunto de conceptos y técnicas con La tabla compara tivn que se cita más abajo
el que se logra reducirlos tiempos de prepa- y que se cita en la dorz Jttst-in-Tlme. Una
ración hasta expresarlos en minutos de un estrategia fundamental pura, los jefa de pro- 8.13.4. Configuración secuencia! de los centros de producción
solo dígito y que .nació en la década del 50 duccwn dé P. J. O'GlíADY, es representativa
La estructuración de los procesos produc- - mejorar el control visual de todo el pro-
en la fabrica automotriz- de Mazda bajo la de la importancia asignada por el virtual
tivos se realiza sobre la base de células o "mi- ceso productivo, facilitando la inte-
premisa del mejoramiento continuo o kai- creador del JIT:
nifábrlcas" abandonando la organización rrupción del mismo, cada vez que sé
utilfuncjonaj de la producción en gran escala. detecten fallas. . i
!•
En general el flujo de la producción tiende Para lograr ello, muchas empresas, japo-'
a adquirir la forma de "U", en espacio mis ncsas utilizan el sistema "shojinka", o sea,
reducido logrando con ello: mano de obra flexible, que exige que cada
- reduciré! tiempo de traslado de las piezas; trabajador conozca las diversas operaciones
- reducir el número de obreros multi- y las otras células, de manera que, s) baja k
cspecíalizados que trabajan con el cri- demanda de un producto, cada operarlo pue-
terio de "un operario, varias máquinas da abastecer a dos o más máquinas ó situarse
en diferentes procesos" en lugar del tra- en otra células donde se lleve a cabella pro-
¿Cómo se puede lograr la reducción del tes utilizando herramientas o útiles muy dicional "un operario, una máquina"; ducción de un artfculo de gran demanda.
tiempo de preparación? precisos, lo que permitirá obviar estos ajustes; - aprovechar mejor los espacios físicos Para que esta flexibilidad funcione se debe
En primer lugar hay que separar la pre- 4) mecanizar algunos procesos de herra- para crear más células productivas; eliminar el cncaslllamíento, cumpliendo una
paración que se debe realizar con máquinas mientas pesadas. - alcanzar el flujo equilibrado de la pro- tarca muy especializada o que los sindicatos
paradas (preparación interna) de las que se También hay que tratar de estandarizar ducción al eliminar virtualmcnte los de obreros acepten.
puede realizar con éstas en marcha (prepa- las piezas, de modo cíe poderlas utilizar en "cuellos de botellas" manteniendo una La disposición de la linea en forma de "U"
ración externa), tendiendo a realizar ¡3 mayor mayor variedad de productos, con lo que se adecuada sincronización secuencia! permite la flexibilidad de los operarios tal
parte de las tareas de preparación o ajustes logra disminuir de manera notable ese tiem- donde el kanban juega un papel pre- como se gráfica a continuación:
cuando la maquinaría está en funcionamien- po de preparación. ponderante;
to, por ejemplo, preparar accesorios, afilar y . El JIT descompone los tiempos de pre-
ajusfar las herramientas de modo que se re- paración y fabricación en:"a) tiempo de es-
duzca al máximo e! tiempo de parada, prin- pera producido por desequilibrios en el tiem-
cipalmente no mezclando ambos tipos de po de'producción'entre procesos, o por el
preparación. tarnafiodelosiotes; b) tiempo de transporte,
Existen técnicas que contribuyen a.rcducir el cual resulta importan te cuando los procesos
los tiempos de preparación de cada lote, tales están organizados por maquinas que cumplen
como: 1) estandarizar las operaciones de pre- igual función y qucsc agrupan en una misma
paración; 2) adoptar métodos de prepa- sección (producción tradicional en escala); y
ración en paralelo, aprovechando la eco- c) tiempo de ejecución, el que resultaba
nomía de movimientos; 3) eliminarlos ajus- importante en el sistema tradicional, ya que
J. íJatsskífSr* °fi CAP. 8: NUEVAS TÉCNICAS DE GESTIÓN Y CONTIWL oe LOS COSTOS... ; t 27,?
GESTIÓN Y COSTOS

8. 1.3.5 .2. Control autónomo de defectos o'jidoka"


£1 manten! miento del equilibrio del tlujo limpieza, ajusrcs, mantenimiento general,
de producción es prlmordiaL En el JIT, es participar en los círculos de calidad, antes Dicen los japoneses que "la calidad no se "feed-back" mucho más rápido, efectivo y
preferible, en úlríma instancia, manrcner pa- que desequilibrar procesando más piezas que inspecciona, sino que se fabrica", en consc- menos costoso que el control tradicional al
rados a las obreros, o realizando tarcas de lo requerido por el proceso siguiente. cuencla resulra menos costoso hacer las cosas Final de. la. línea. Este proceso se conoce como
bien que controlar posteriormente, por cuan- "jidoka", y permite detectar y corregir enal-
8.1.3.5. Producción con la máxima calidad tólas actividades de inspección básicamente "quíer defecto, pudieiido ser auxiliado por
no añaden valor. Si medíante un control por mecanismos de controles automáticos incor-
La filosofía del JIT apunta hacía la calidad que determina que virtualmenfe no se re- muestreo se detectan partidas deartículosde- parados a las máquinas.
total, o sea, la conformación de las carac- quiera un control final al término del mismo. fectuosos, implica la párdida_de recursos El operario está habilitado para detener
terísticas requeridas por el cliente, con las Estas operaciones se observaron perso- aplicados sobre productos no recuperables la línea sí no lo puede corregir en funciona-
aptitudes que brinda el producto o servicio. nalmente en la visita, a la planta de montaje al adicionar costos de reproceso debiendo miento. TwiCHI OHNO lo ha denominado a
Es decir, hacer bjen desde la primera vez, de radio grabado res de ¡a empresa Matsushlta sumar para la correcta cuan tifi ciclón los eos- este proceso como la "auto nominación" o
evitando con ello todos los costos délas fallas Electric en Osaka, Japón. Vírtualtnente cada tos de oportunidad en que incurren al no "automatización con toque h u m a n o ' y se
Internos y externas. obrero realizaba eí testeo, retirando en aigu- haber destinado los factores productivos para puede utilizar la analogía de un equipo de
Por ello se invierte en actividades tales co- nos casos productos a los que detectaban aquellos que reúnan la calidad establecida fútbol donde la "autonomÍ'¿nción" corres-
mo el entrenamiento de los obreros, el man- fallas, de ta! modo que al fuiaJ de la línea ctc como objetivo. •. ponde a la técnica y -A talento de cada uno
tenimiento preventivo de la maquinarla, el montaje se Iniciaba el embalaje sin someter De modo que la auto inspección realizada tic los jugadores, mientras que, el JI T es "el
entrenamiento a los proveedores, o sea, en a un control final, que, por otra parte, re- por los operarios sobre cada pieza en el trabajo en equipo que permitir:! alcanzar el
actividades que conforman e! costo de la sultaría tardío. momento justo en que lo procesa asegura un objetivo propuesto".
calidad preventiva, El enfoque JTT es reducir los desvíos a la
. Al no existir prácticamente inventarlos, calidad objetivo, hasta no admitir tolerancia
cualquier falla que se detecte determina la 8.1.3.5.3. Relación con los proveedores
alguna respecto de ese valor nominal. Apunta
necesidad de detener el proceso a fin de corre- a la "calidad robusta.", contrarío al enfoque
El sistema JIT conduce a una total armo- controlando que sean sófidos financie-
gir el defecto, o retirar la pieza, sí ello no tradicional de la calidad aceptable en la me-
nización con todos los proveedores a fin de. ramente y desde el punto de vista de
fuere posible. dida en qu.e en el control el producto se
asegurar la sincronización de las entregas, su dirección.
Por otra parte, el control de calidad se va encontrare entre el límite de. especificación es
bajos costos y máxima calidad. Que esc número reducido de provee-
realizando a lo largo de todo el proceso, lo altos y bajos.
Para alcanzar estos objetivos es preciso dores se encuentre localizado geo-
lograrlo siguiente: gráficamente cercano a la planta fabril
8.1.3.5.1. Círculo de calidad y participación: "soikofu* - Reducirel número de proveedores a los a abastecer para reducir la inceradum-
bre asociada a plazo de entrega y a! cos-
que aseguren continuidad, calidad y
El círculo de calidad y participación con- supervisor o jefe, y en algunos casos, expertos cumplimiento en las entregas. El enfo- to de transporte.
tribuye a la mejora constante de la calidad. de afuera. Se suele utilizar la metodología Asegurar mediante un contrato a largo
que JIT apunta a buscar una sola fuente
Se trata de un programa, a través del cual de! "brainstonn" o "tormenta de Ideas" que de suministro que provea varias piezas plazo la cantidad a entregar, de manera
grupos enere 3 y 15 trabajadores se retinen consiste en lanzar una lluvia de Ideas y con- tal que se logre una sustancial bonifi-
de una familia aumentando el volumen
para Identificar .y analizar los problemas y siderar aun las que parezcan ridiculas en pri- cación por cantidad, facilitando su
por proveedor y reduciendo el número
proponer soluciones, con la inclusión de un mera instancia. de éste. Se entabla un buen vínculo, propio programa de producción y en-
proporcionando asistencia técnica y trega. Es obvio que deberá implantar,
»ÍN >2S.o !: GESTIÓN Y COSTOS CAP. 8: NUEVAS TÉCNICAS DE GESTÍDN y CONTROL OE LOS COSTOS.

a su. vez, la filosofía JIT en su proceso dida de los insumes contenidos, en el Proveedores
Píoveedoies
manufacturero. Estos contratos asegu- producto defectuoso para el fabricante
ran mayor fiabilidad en las entregas, proveedor, costo de oportunidad que
mejores oportunidades para que los genera la pérdida de tiempo causa-
proveedores inviertan para mejorar su da por los materiales fallados, etc.).
capacidad productiva y tecnológica, Corno se puede observar, la sincroniza-
mejor calidad y, por supuesto, menor ción trasciende los límites de la propia
costo. fábrica y abarca a toda la cadena de
- Efectuar el control de calidad en la valor.
misma planta del proveedor al amparo La facturación no se realiza por cada
de un programa cooperativo entre pro- entrega, sino que se establecen fechas
veedor y cliente. Este control en la predeterminadas, controlándose en
fuente elimina virtualmcnte la oficina tiempo real ("on Une") mediante el
de control de calidad del receptor, así auxilio de la ¡nforrnárica las entregas
como también los costos que originan físicas. De este modo, se trata de redu- Proveedores usa»
las devoluciones por fallas (transporte, cir ¡os trámites burocráticos que supon- Sistema ^adial de entregas Sistema eslabonado de entrega
tiempo de parada de planta por falta drían las numerosas entregas a que
de materiales, costo de reproceso o pér- obligad JIT.
Gráfico 5

8.13.5.4. Transporte de materiales


Todo el proceso se debe ceñirá un estricto de Toyota Motors observó que los conduc-
Concordante con la producción en pe- SÍ por alguna razón no se verificara dicha programa que cumpla con la esencia del JIT: tores de los camiones de proveedores debían
queños lotes, las entregas de materiales se concentración, se programa un punto geo- la entrega de componentes en el momento, Insertar una tarjeta para Ingresar a la planta,
incrementarán en número de transacciones, gráfico en donde todos los proveedores aco- en la cantidad y en el lugar que se precisa. y esta entrada funcionaba de-ta! manera que
lo que en primera instancia provocarla un pien, constituyéndose allí el lugar de carga KAPLAN y JOHNSON citan el ejemplo de un no se abriera si el proceso productivo no es-
sustancial aumento en el costo del trans- del transporte. industrial que en una visita a una de las planta tuviese preparado.
porte, cuya tarifa se basa en tonelada/kiló- La secuencia de carga de los "containers"
metro recorrido. o "pallcts" se debe realizar en forma inversa
En e! JÍT se resuelve programando el reco- a la que se efectuará la descarga. Ello facilita 8.13.5.5.Vínculos con los clientes
rrido del transporte recogiendo los "contai- la entrega en el mismo lugar en que se va a
ncrs" o "pa tices" de cada uno de los provee- consumir, obviando el tránsito por recepción Es muy Importante crear dentro del.en- ducción dentro de la cadena dcvaJor, o sea,
dores, quienes se encuentran geográficamente y depósito de materia prima, con los consi- torno del-JIT Jos vínculos con los clientes, el conjunto de actividades creadoras de valor
concentrados alrededor déla planta abastecida. guientes ahorros de costos y tiempo. quienes en definitiva, son los que "arrastran" desde las materias primas extraídas de la
todo el sistema, logrando que en forma naturaleza hasta la culminación de vida ctel
sincrónica medíante la presentación de sus producto en las que participan un sinnúmero
necesidades con la debida anticipación per- de empresas y que supera ampliamente las
mite crear un flujo equilibrado de la pro- fronteras de una en parriculnr.
GESTIÓN Y COSTQ5 CAP. 8: NUEVAS TÉCNICAS DE GESTIÓN Y COHTTIOL DE LOS COSTOS... 283

8.1A Diferencias del JIT con el enfoque tradicional 8.1.5.Kanban

Se entiende que para destacar las bon- de los diferentes contextos en que se esté En el enfoque cmdicioiial para la gestión Existen tres tipos f u n d a m e n t a l e s de
'idades de un modelo no_sc lo debe edificar desenvolviendo. En definirá, el mejor mode- fabril, sistemas como d MRP (MaffTÍal Rt- kdnbarr,
sobre la base He críticas al modelo que su- lo es e! que le resulte útil y funcione. qitlrement P/anuing) o Planificación de Ne- ~ Kunban de tmnspurtt o d¿
puestamente se reemplaza, sino que se deben Siguiendo a ÜANSEN y MOWEN, podemos cesidades de Materiales, MRP II (Manu- que se utiliza entre dos puestos de tra-
• •presentarlo más objetivamente posible todas resumir las principales diferencias en los fatturlng Rfsourcí Plrtiintn^ o Planificación bajo indicando las cantidades de piexas
tas características de ambos para permitir al siguientes ítem: de Recursos de Fabricación, OPT (Oflimizecl a retirar del proceso anterior.
gestor la libre elección o combinación dentro Producción Technology) o Tecnología de Pro- - Kankan de producción^ que se utiliza
ducción Optimizada, empujan desde la pla- dentro del mismo puesto de trabajo y
nificación a la fabricación generando un com- Kace las veces de orden de producción.
fti j t - . i l crftf^mz&v. 1 í^-EEtiCíítEC& /Cfl
plejo sistema de control sobre la base de "soft- - Kanban ¿£ proveedores, que es bási-
Sistema de tirar 0';"pu/f".'". '--" •-, - -\ ware" cuya alimentación resulta complicada. camente un kanban de transporte que
Inventarios estasb's'o nulos. j¡-: t'-'' > . . El "Jusr in Time" se basa en el uso del incluye informaciones para que !os pro-
Manó9e.obrá polivalente...'.;;!. ] , "_
kanban que no sólo se trata de una tarjeta, veedores realicen lu entrega de ma-
Gran mvoiucramíenlo de los ope nos.
que es el significado de dicho vocablo japo- icriales o piezas en la cantidad y mo-
Mercado de'loí clientes. ' ' _ ' • r-. . , '•'\ ; 5. Mercadbíielos'verrcledofes.'7.
Control de caüdád tota!." y ,'• ;">'V nes, sino que es un sistema simple, esencial- mento justo en que se requiera.
Estructura'gíicélula,-'..,.' 1:¿ _ ,,£;. .;- mente manual, y que gestiona el flujo de ¡a
Base pequeña, de proveedores..;- _^-:,',[ . El kanban resuelve en forma muy sim-
producción cnvl;mdo señales al proceso que
.Coniratos'a largo plazo con prov edpreS; ple y efecríva como una verdadera herra-
precede cuando se queda sin artículos indi-
Enfoque "de la'cadeña ae valor.?; •:£. \f mienta para ejecutar las siguientes funcio-
í! ServÍcÍbs;rJescentrartiados.'Vj, {' .;'¡ .']; cando la necesidad de fabricara éste.
nes resolviendo el "que", el "cuándo" y el
Estilo administrativo' facilitador. ."iíO-.j El proceso precedente no fabricará si no
"cuánto":
recibe el knnban del proceso siguiente. Sen-
cillamente, u na carrerilla vacía con su kanban 1. Facilita b Información de rctíradao
le está indicando en forma simple que la transporte de las piezas.
E! equilibrio de la producción se puede unidades de C. La línea de ptoducción tra- 2. Facilita la información de produc-
operación/máquina posterior está nece-
.lograr fabricando, como se describiera más bajará de! siguiente modo: un modelo A, ción.
sitando que se le fabrique. Mientras que ello
'arriba, en forma alternada los distintos mo- un modelo B, un modelo C, un modelo B, 3". Evita el exceso de producción o el
no ocurra, el personal afectado se dedicará a
delos. Por ejemplo, si ¡a demanda semanal un modelo C, un modelo B, y así sucesi- ttansporte innecesario.
tareas de limpieza y, fundamentalmente, a
fuere ¿c 1.000 unidades del modelo A, vamente. •4. Se utiliza como pedido de fabri-
la realización del mantenimiento preventivo
3.000 unidades del modelo B y 1.500 Esto explica la secuencia del armado de iCadón.
de !as máquinas.
unidades del modelo C, trabajando 5 días los automóvÜes que se tuvo oportunidad de 5. Previene. los productos defectuosos
El knnbnn contiene informaciones tales
por semana; la producción diaria se orga- presenciar en el centro de montaje final en al localizar el proceso que lo elabora.
como: código y descripción del ítem, centro
nizará bajo el JIT del siguiente modo: 200 ]a planta de Nissan Morors como ya se descri- 6. Mantiene el control de! stock,
de origen, centro de desnno, cantidad de fabri-
unidades de A, 600 unidades de B y 400 biera en el presente capítulo. - 7- Mantiene e! equilibrio de la pro-
cación, lugar de almacenamiento, punto de
recogida, capacidad del contenedor, número ducción.
de orden déla tarjeta, cantidad de tarjetas que TAIICHr OHNO menciona las normas de
corresponde a! número de puestos existentes. uso del kíinban en la obra ya citada:
II
Í";%'-28.4.' BESTIÓN Y COSTOS CAP. 6: NUEVASTECHICAS:DEGESTIÓN YCOUTROLpeLDS.cosps...

a) E! último proceso retira la cantidad de d) Siempre se debe acihcrir un kanbnn a


artículos o piezas indicadas por el kan- los productos. ' "
ban en primer proceso. c) Los productos defectuosos no se envían
b) El primcr.proceso facilita los artículos al siguiente proceso.
o piezas en la cantidad y periodicidad f) Reduciendo e! numero de kanbnn in-
indicada en el kanban. crementa, su eficiencia.
c) No se transportan ni se fabrican ar- /El funcionamiento del knnban, gráfica-
tículos o piezas sin un mente, se puede sintetizar del siguiente modo;

Gráfico 7

Zona Output de PT1 Zona InputdePTZ


El operarlo de transporte con el con- Kcuiban de Transporte (KT) se dirige al
tenedor vacío y con su. correspondiente PT 1 para buscar piezas.

Zona Input PI2

Operario de transporte
compara el Kt con KP l'íífáv
Gráfico 6

Gráfico 8
El-operario del Puesto de Trabajo N° 2 (K&nbañ de Transporte); despega el kan-
utíIÍ7.a las piezas del contenedor con el KT banylo introduce en d buzón "BPT2". El operario de transporte deja el con- ra el KP adherido al contenedor lleno de
tenedor vacío y elige otro lleno de la zona pie7,as con el KT que estaba adherido al
de almacenes de Output de PTl y compa- contenedor vacío crafdo del "PT 2".
GESTIÓN Y COSTOS m CAP. 8: NUEVAS TÉCNICAS DE GESHON Y COÜIROL DE ios COSTOS... .287
1
ir El operario "dct PTl verifica la existencia' Una ve/, concluida lu elaboración, ndliícrc
-de) Kanban de Producción en el Buzón el KP en el contenedor ya Huno, y se rcinicia
I
a?- BKRP1, locolocaen el bmón BKPlcinicJa el proceso,
la producción de las piezns para reponer el
contenedor vacío.

8,1.6. Fases para aplicar e! JIT

¡te
Operar» de ^pí ¡;
1. Educación preliminar
En esta fase se informa al personal clave y
ridad, y, si se hace visible, facilita que los
niveles inferiores también lo acepten.
transporte • $$&••';
a la alta dirección la filosofía del "Just ¡n 4. Decisión por e! sí/no
GráfitoS Time", sus ventajas y el costo de su Imple-
Es decir sí la empresa está en condiciones
mcntación. En estos otóos, existen empleados
5. El operarlo de transporte despega el KP cIucceaelBuzón BKRPI y adhiere el KT pioneros que Kan conocido el JIT en con-
o no de asumir los profundos cimillos que
adherido aí contenedor lleno y lo intro- a dicho contenedor. significa la adopción del JIT. Una decisión
versaciones con otros colegas de empresas en
que se aplica esta filosofía (o bien lo han
por el No, no debe significar el abandono
del proyecto sino un simple difcrímíento.
aprendido en seminarios o conferencias),
quienes los ¡nielan y promueven la Inho- 5. Selección del equipo de proyecto JIT
vacíón en su empresa.
AJ frente de! mismo debe estar un jefe cíe
2. Análisis de costo/beneficio proyecto, quien deberá coordinar a respon-
El JIT brinda í nfinídades de ventajas co- sables de las distintas áreas de la empresa.
mo las ya descriptas a un bajo costo de im- 6". Planta piloto
plantación, lo que determina una alta rasa,
Se elige una planta que tenga las caracte-
de rentabilidad.
rísticas de ser relatív-.imcntc autónoma, ser
Existen costos/beneficios tangibles y
, representa ti va de las demás pian tas de la em-
cuan tífica Liles tales corno: reducción de in-
presa, no estar situada geográficamente aleja da
ventarios, reducción de productos en curso.
y que presente algunas dificultades reales. De
Incremento de la productividad, reducción
este modo se mide mis fácilmente el impacto
de las obsolescencia, reducción de los costos
i- de transportes; y otros difíciles de cuantificar,
del proyecto concentrado en un sector de la
empresa que resulte representativo tlcl resto.
tales como aumento de ¡as ventas, mejor
Gráfico 10 servicio al cliente, incremento en ia calidad. 7. Educación del personal
'6. Él operario de transporte retira d con- 3. Compromiso de la alta dirección La educación en el JIT ts fundamental
tenedor lleno y lo transporta a la lona de porque éste implica cambios fundamentales
El compromiso de la alta dirección signi-
almacenes de liiput del PT2. en la actitud y compurinmienio, por cuanto
fica la aplicación de! principio de la auto-

5
GESTIÓN Y COSTOS CAP. 6: NUEVAS TÉCNICAS DE GESTIÓN r CONTROL DE LDS COSTOS...

los empicados juegan un rol primordial y par- ' jo para el operario en la medida en que no • dicionalmentc antagónica con proveedores los costos y se mejora la calidad. Se trata de
cicipativo en el proceso (vcijit/oka o autono- sea requerida por el proceso -siguiente, con y clientes para incorporar e! concepto de entender el concepto de cadain. ae valor.
mízetcién en 8.1.3.5-2.) y apunta a lograr dos lo que, en tícmpo real, aquél puede tomar cooperación y armonía con el que se reducen
objetivos básicos: la comprensión de la las decisiones en forma eficaz y eficiente.
filosofía. JIT, su aplicabilidad y la adaptación Pero el aspecto central, lo que implica un
del mismo en su propio trabajo, cambio profundo en la cultura organiza- 8.1.7. impacto del JIT en la contabilidad de gestión-
Esta etapa, la educación, que consiste en cional, es el respeto por todos ios trabajado-
proporcionar una visión amplia, no debe res, y en particular, por aquel que se encuen- 8.1.7.}. Contabilidad de costos
confundirse con la formación, que sucede a. tra a! pie de la máquina. Y ello resulta ser lo
la educación y proporciona, en cambio, un más rentable porque se aumenta la calidad y Tradicionalmcnte, la contabilidad de cos- posición del costo de producción. Su vin-
conjunto de instrucciones concretas. la productividad (salidas o oittputsobre entra- tos costea el inventario de productos asignan- culación claramente indirecta en un entorno
das o influí), mediante programas de suge- do la proporción de materia prima, del tiem- de producción automatizada y su compor-
8. Mejoramiento de los procesos rencias y círculos de calidad. po de la mano de obra directa y los costos tamiento cada vez más fijo frente al cambio
Una vez encaradas las etapas anteriores, Es por ello que no es de extrañar que, ob- indirectos de fabricación sin segregar los cos- en el volumen de producción está deter-
se debe proceder a los cambios físicos del servando en ¡as distintas plantas fabriles, en tos asociados con el mantenimiento de dicho minando su desaparición como Cemento
proceso productivo siendo los eres princi- Japón se encuentren con lay outno ortodo- inventario, tales como el. costo financiero re- autónomo para pasar a integrar la creciente
pales: 1) reducir el tiempo de preparación,' xos peto que responden a sugerencias de ope- sultante de la financiación con pasivo de ter- lista de los costos indirectos de fabricación.
2) mantenimiento preventivo y 3) cambiar rarios de líneas aceptadas e incorporadas por ceros o con capital propio,, el costo de la Esto ha llevado a agrupar los costos de
"las líricas de los flujos de producción. Estos la empresa. obsolescencias y desechos, y el costo admi- producción en dos elementos: los materiales
aspectos han sido ya tratados. Todo este proceso debe enmarcarse dentro nistrativo por el contto! y mantenimiento de directos y la carga fabril, o sencillamente, !
de la filosofía Knizcn. inventarios. Estos costos causados por el man- costo de conversión.
9. Mejoras en cí control
tenimiento de inventarios altos no se re- Se ha propuesto, además del enfoque ABC
El propio sistema de arrastrcikanban, 10. Relación proveedor/cliente gistran asociados con la causa que los genera, (Activity Bascd Costin¿), apljcarloscostos.de
reducción del tiempo de preparación, fuerte Esta es la última fase para implantar el y resultan provenientes de actividades que no conversión sobre la base de la velocidad de
programa de mantenimiento preventivo, JIT y sin la cual no es posible lograr el má- agregan valor a! producto, de tal forma que producción (throitgh/iut speect), o sea, horas
lincas de flujos de producción pequeñas y la ximo beneficio del mismo, por cuanto nos no permite a los administradores visualizar el totales del proceso para unproducto, porque
utilización del control en origen, son las bases estaríamos limitando al entorno interno de foco del problema por donde se fugan los re- se basa en aquel clásico aforismo; de que "el
del control simplificado del proceso de fabri- la empresa. cursos que podrían invertirse en actividades tiempo es dinero", de manera tal que, el
cación sin necesidad de recurrir al control Con respecto a los proveedores, se deberá que generan valor agregado. En cambio en producto que más tiempo demande, debctá
informático de alta complejidad, donde la calificar en función del cumplimiento de un ambiente JIT al minimizarse todos los costar" más,
falla en una unidad He almacenamiento de entrega y calidad de Jos productos. Se comen- inventarios, se facilita su control y la valuación La producción organizada en células, las
informaciones, en la. "caída de sistema" o en zará a identificar a aquellos que reúnan las de los mismos pasa a tener menor peso rele- cuales se dedican a elaborar un único pro-
cualquier otro problema informático deter- mejores calificaciones y gradualmente se vante, reducícrido en consecuencia la corres- ducto o artículos similares desde el principio
mina que c¡ sistema de control no resulte procede a aumentar el volumen de las com- pondiente burocracia para rastrear y contro- af fin ha Incrementado el número de con-
fiable de producirse estos casos. En cambio, pras, suscribiendo contratos a largo plazo que lar a Jos mismos en toda la fábrica. ceptos que pueden ser aplicados directamente
el sistema kanban, en forma simple y efec- aseguren la posibilidad de invertir en ma- Con respecto al tradicional ronccpto de a cada producto. Ello lleva a que empresas
tiva, permite ver por parte del supervisor las quinarla y entrenamiento del persona!. mano de obra directa a de destacarla gradu.i! como IDM o Hcwlctt-Packard utilicen la tec-
consecuencias que resulta de la falta de traba- Esta visión es contraria a la rcbcíón tra- perdida de peso relativo dentro de !a com- nia conocida como Dirtct-Ckargiag por
GESTIÓN Y COSTOS CAP. 8: NUEVAS TÉCNICAS DE GESTIÓN Y comná DE LOS COSTOS... . 291

eunuco se ha incrementado la exactitud en asignar directamente al producto que se pro- Esquemáticamente, recurriendo a los ma-
c! cálculo de costo de los productos. cesa en cada célula, obreros de transporre de yores de las principales cuentas involucradas:
SÍ consideramos que el JIT promueve ¡a semicerminados y cíe servicios muí tiples que
descentralización de algunos servicios de apo- se suman a citas unidades, todo ello reduce
yo (por ejemplo, mantenimicmo), reducción el espectro de aplicación del ABC.
al mínimo de las actividades asociadas al A continuación detallamos unn tabla de
almacenaje, máquinas cuyas amortizaciones distribución de! costo de producto según
tí 9 y COSTOS vinculadas a las mismas se pueden HANSEN y MOWJ-N:

^ Mano de obra d¡recta"vi ..


•,' Materiales direclps':-;^-» *'• ;•?'.'•
. Mane¡iydematedate$3:.¡^ '-^;-\V
*t Reparaciones y mant_efiÍrnIen"to1-'-'''!J
- • Energía V •1^í-:fi ,-í'&&A'-i '''*íf
«j
!¡lv ¡
tí? I
;. 'Suministro desperaciones/ -.'u-V.'.
¡'I Siiperv"s¡óñ"depanjrnentat.;..| \:'";v
-/Depreciación íñaqüínána 'r',% « ¿
. --Servicio de custodia :¿V'¿;"í •!.':£ •..>)

\Dep?ecÍ3cÍóñ;de3línta';:;^.'; i,;'^'

Para contabilizar todo el flujo de !a pro- En consecuencia, scsimplifican notoriamen-


ducción en un entorno JIT, no se requiere te las regís traclones contables sin perder el con-
registrar cada transacción conforme van su- trol, reduciendo los momentos en quesc realizan
8.1.7.2. Contabilidad de gestión
cediendo (seguimiento secuencia! o sin- las mismas al de W compras de ¡os' materiales,
cronizado), sino que ha surgido el Costeo Just alando se concluye la producción y cuando se Los criterios de actuación de la conta- d) Implantación de sistema de medición
:n Tune, Back-FlitshAccountingo Cósico hacia. venden. Esto es así por cuanto ai no existir bilidad de gestión deben enmarcarse en lo y control basado en unidades no finan-
&•
• 'atrás o eteDeducción Posterior, en donde los vlrtí taimen te inven tariosdcmaterialcsdirecros, siguiente: cieras (por ejemplo: tiempo de espera
materiales directos se cargan a una cuenta productos en proceso y productos terrninados, a) Identificación, medición y control de de los materiales y scmielaborados
"Materia Prima en Proceso" hasta que los el fluir es continuo hasta el momento en que se todas las actividades que no agreguen entre centros; número de piezas defec-
artículos se terminan, momento en que se produce la venta, debiendo agregar a esta vala r. tuosas; número de componentes del
cargan por separado los costos de conversión circunstancia, la reducción de todos los plazos, b) Análisis y medición de la duración de producto; tiempo cíe retraso en los pe-
que le corresponden. El término de Bnck- 'con lo cual pierde sentido práctico valuar un los ciclos "productivos. . didos; tiempo de preparación de las
Jlush se refiere a la contabilizaron después inventario de productos en proceso con 40 % c) RedasiFicación y rcordcnamiento délos máquinas; número de operación es para
que se ha concluido la producción, es decir, de grado' de avance para volver a costear cinco costos en función de su capacidad para fabricar un producto; grado de satis-
retrasando la contabüízación una. vez que se lloras después el mismo pero con un 60 % de generar valor al producto. facción de los clientes, etcétera).
produjeran las secuencias físicas. equivalencia a prodúceos terminados.
2!>2\ GESTIÓN Y COSTOS CAP. 8: NUEVAS TÉCNICAS DE GESTIÓN y CONTROL DÉ LOS COSTOS...

e) Establecer medidas financieras que in- dcfcctos de calidad, tas cuajes produ- muchas de las actividades que obli- h)
formen los objetivos a largo plazo afín cirán perjuicios a largo plazo en el pro- gaban en la contabilidad tradicional blemas en. forma simple y rápida, lo cual
de que no se privilegien metas a corto ceso de Kaízcn. controlar mediante un seguimiento permite que sean solucionados en tiempo
plazo que puedan incentivar el descui- f) Sistema de planificación, medición y sincrónico. real por parte de supervisores y obreros.
do del mantenimiento de ia maqui- control sencillos, versátiles, flexibles y
naria, o no prestar atención a pequcííos oportunos.
8.1.9. Conclusiones
fe;

8.1.8. Ventajas del JIT El nuevo contexto1 productivo Ka cam- es insoslayable considerando la constante
I biado las pautas para que la contabilidad de concentración empresarial en manos de gru-
a) Fomenta la productividad y el trabajo recto con respecto a cada producto, gestión proceda a la captación, medición, pos multinacionales que van imponiendo
I en equipo. Incrementa la responsabi- considerando a éste como unidad de análisis, control y comunicación de los he-
I"
esta filosofía a su cadena de proveedores a
lidad de los obreros concienciando su costeo. De modo °,uc 1°E costos de cKos que son útiles para e! proceso de la toma fin de mantenerse en:el concierto del mer-
rol preponderante para el funciona- ' producción son dos: la materia prima de decisiones en el ámbito de la empresa. cado globalizado, del mismo modo que se
miento del sistema. El Cfrcuíó de Ca- directa y los costos Indirectos de fabri- Se han orientado hacia nuevos conceptos, está imponiendo la'norma ISO 9000; ello
lidad es el motor para este objetivo. cación. En consecuencia, se buscan algunos de los cuales se tratan en esta obra: conduce inexorablemente a que estas me-
b) Reduce eí riempo de las actividades de bases de asignación que incentiven la
rapidez y la eficiencia, como, por ejem- - Target Costing® Costeo por Objetivo; dianas y pequeñas empresas deban adoptarlos
diseño al fusionarse con las de manu- en pos de su propia supervivencia.
- Jitftin Ttmr,
factu ra. plo, parámetros que midan la velocidad
Esc desafío se plantea particularmente te-
c) Contribuye a generar un espíritu de de producción de los artículos a través
- Contabilidad del cíelo de vida del pro- niendo en cuenta la propia Idiosincrasia del
constante búsqueda de eliminación de de las células manufactureras.
ducto; argentino y dd contexto económico-social
improductividades (como tiempo de f) Con íaadopción délas "células manu-
- Calidad Total; que naturalmente es diferente del de los
inspección, inventario, averías, etcétera). factureras" que completan todo e! ciclo
- Cadena de Valor; países en que se han implantado con éxito
d) Reduce los.costos que están asociados productivo, junto con la descentra-
- Activity Based Costing (ABC); esta filosofía. Implica la necesidad de impo-
al mantenimiento de inventarios tales lización de los servicios de apoyo, ha
- Activity EasedManagcnient (ABM); ner una nueva cultura organizativa y una
como ios de movimiento, espacios ocu- aumentado el número de costos de pro-
- Throughput Accauting, adaptación y no muñere tramplante de mo-
pados, seguros, perdidas por deterioro, ducción que pueden aplicarse en forma
- Back-Flush Accouting, delos foráneos sin contemplar nuestra propia
rob'o o vencimiento, interés del capital directa a cada producto, reduciendo en
- Benchmarking, realidad. En consecuencia, se entiende que
inmovilizado, tarcas administrativas de consecuencia las imprecisiones propias
- Rcíngcnlcrfa; se procede plantear un programa gradual tal
control. Al reducir los espacios ocu- ' del proceso de prorrateo.
- Outsourcing. corno se describiera en este capítulo que aun-
pados por inventarlos se puede apro- g) Disminuye el número de transacciones
que a corto plazo no logre alcanzar el ob-
vechar para instalar nuevas células a contabilizar determinando una re- La mayoría de ellos está claramente vin-
jetivo final, al menos pueden aspirarse a me-
productivas. Convierte un espacio "im- ducción de costos administrativos, po- culada y de manera intcrdcpcndicnte con la
tas parciales dentro de los límites de la propia
productivo" en otro "productivo". sibilitando la utilización del"Back-flush- filosofía del/f«í inTime, así como también
empresa.
e) Como la función de la mano de obra Accounting o "Costeo hacía atrás o de un sistema integral de reducción de costos
Asimismo, cabe reflexionar que el JIT, co-
es supervisar el funcionamiento de las de Deducción Posterior", sin perder el más acorde con las nuevas tendencias.
mo cualquier otra técnica, herramienta o
• máquinas altamente automatizadas, control en ninguna de las etapas pro- El desafío que se. plantea-al profesional
modelo que nos proponen como nuevas ten-
tiende a convertirse en un costo indi- ductivas. Simplemente, el JIT elimina en la Argentina es la adopción del JIT que

í;

GESTIÓN Y COSTOS CAP. 8: NUEVAS TÉCNICAS DE GESTIÓN Y caima. DE LDS COSTOS... 2?5
i C - - -

dencíns, no debe ser rechazado o adoptado No obstante, la aplicación plena del JIT, 8.1.10. Ejercicio de JIT
sín un previo y concienzudo análisis crítico. plantea serios interrogamcs frente a la ocu-
Gestionaría reducción de inventarios, eli- rrencia de acontecimientos imprevistos como Un pequeño supcrinercatJo de barrio le
minar plazos de espera, reducir los tiempos ocurrió con el terremoto que destruyó la ciu- presenta la siguiente información:
de preparación de las máquinas, lograr una dad japonesa de Kobc. Esta catástrofe rompió
a) SITUACIÓN ACTUAL
sincronización del flujo de producción, enca- el flujo sincrónico y armónico de la produc-
rar un seno programa de educación y forma- ción al no contar con ¿1 "huffcr" o "amor-
ción de los operarios para convertirlos de espe- tiguador" que representa el inventario, de-
cializados a polivalentes (lo cual.consi'deran- biendo reconstruir todo el ciclo productivo
do la versatilidad del obrero argentino no para reconstituir la cadena.
ofrecería gran inconveniente), Imponer la cul- Como última reflexión: otro de los de-
tura de la calidad, en particular las actividades safíos para los empresarios y los profesionales
de carácter preventivo, todo ello debe lograrse de gestión es adoptar y adaptar es tos modelos
por etapas y enmarcarse dentro de una estrate- con una clara perspectiva de incrementar ia
gia global. Se estaría logrando así ¡a reducción fuente de trabajo, en lugar de reducirla. La
de costos, el mejoramiento de la entidad, productividad, ¡a eficiencia y [a eficacia se'
capacidad de respuesta frente a los constan res deben imponer dentro de una filosofía que
y casi violentos cambios que piante.! el mer- apunte a la creación de riquezas para satisfa-
cado. En suma, con ello lograremos, si no ei cer a toda-la humanidad sín recurrir como
desarrollo, al menos la supervivencia de la variable de ajuste a la mano de obra, concep-
empresa. to que, como hemos visto, ha perdido- impor-
Si bien, en general se enfoca aplicación tancia relativa dentro deí costo de transfor-
del J1T a empresas manufactureras, se en- mación y mucho más en el costo del ciclo de
tiende que es perfectamente aplicable en vida deí producto. Por otra parte, reducir la
empresas de servicios, o en aquellas organi- capacidad adquisitiva, globnl délos trabajado-
zaciones q u e comercializan bienes res importa una evidente reducción de la de-
intangibles. manda frente a una oferta de bienes y servi-
cios que crecen al ritmo del avance de la tec-
nología.
b) PROI'UI-STA

Un distribuidor ofrece proveer ílc todas dores apilando el enfoque JIT con las si-
las mercaderías en lugar de múltiples provee- guieutcs condiciones:

IR-1