UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE

Kevin Andrés Molina T.

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PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
En el siguiente documento se presenta el alcance de la administración de los
recursos humanos, los equipos en el diseño organizacional y la mejora de calidad con
enfoque a los recursos humanos.

El alcance de la administración de recursos humanos

El alcance de la gestión de recursos humanos es amplio porque abarca
prácticamente todos los aspectos de la relación del empleado con una organización.
Elementos comunes en el ámbito de gestión de recursos humanos incluyen los salarios de
empleados, la selección y contratación de empleados, las actividades relacionadas con la
motivación de los empleados y desarrollo, empleados salud y seguridad del empleado.
Todas estas actividades están relacionadas con el funcionamiento de una organización y
están orientados a aumentar los beneficios de eficiencia, productividad y empresa de
empleado. Parte del ámbito de gestión de recursos humanos es identificar cuando hay una
escasez de mano de obra en una organización (Evans & Lindsay, 2008; Aitken, 1982;
Suárez, Vázquez, & Díaz, 2007).
Los equipos en el diseño organizacional y la mejora de la calidad
El diseño del trabajo en las organizaciones, implica en su gestión, involucrar a las
personas en sus tareas y capitalizar su talento y capacidad para el logro de resultados al
generar una mayor iniciativa y participación de los empleados en la formulación de metas y
en los medios para conseguirlos, además de simplificar el trabajo le
proporciona satisfacción a nivel personal y profesional.
También debe de tomar en cuenta el cumplimiento de metas desafiantes que tengan
sensación de sentido para el empleado. Por lo que la especificación de las metas y las tareas
a cumplir en sus relaciones interpersonales y con la tarea esperada comprende el diseño del
trabajo. Al utilizar las competencias de los empleados para crear y entregar productos y
servicios de calidad, que en la cotidianeidad puede no ser cumplido, por lo que, al
implementar mejorías en el diseño del trabajo, estas impacten en el servicio al cliente. Con
el beneficio directo al empleado de manera personal y en la participación de mercado en
que se encuentre inmerso la organización por medio del diseño o rediseño de su quehacer,
su participación (Evans & Lindsay, 2008; Dorado, 2007; Nuviala, Tamayo, & Falcón,
2008).
Diseño de sistemas de trabajo de alto desempeño
Un sistema de trabajo de alto desempeño puede definirse como una combinación
específica de prácticas de recursos humanos, estructuras de trabajo y procesos que
maximiza el conocimiento, las habilidades, el compromiso y la flexibilidad del empleado.
La noción de sistemas de trabajo de alto desempeño fue desarrollada para capturar
la arquitectura de una organización que integra aspectos técnicos y sociales del trabajo.

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Existen cuatro principios fundamentales los cuales son: de información compartida,
desarrollo del conocimiento, vínculos de desempeño – recompensa, igualitarismo (Evans &
Lindsay, 2008; Gil & Bassa, 2011; Payne & Fro, 2005).
Principio de la información compartida
Tipifica un cambio en las organizaciones que las alejas de la mentalidad de orden y
control, y las dirige a una mas enfocada en el compromiso del empleado.
Principio del desarrollo del conocimiento
Los sistemas de trabajo de alto desempeño dependen del cambio para pasar de un
trabajo de contacto a un trabajo de conocimiento.
Principio del vínculo desempeño – recompensa
Cuando se asocian las recompensas con el desempeño, los empleados por supuesto, trataran
de obtener resultados benéficos tanto para ellos como para la organización.
Principio de igualitarismo
Los ambientes de trabajo más igualitarios eliminan las diferencias de estatus y
poder, y en el proceso, aumentan la colaboración y el trabajo de equipo (Evans & Lindsay,
2008; Jaca & Santos, 2009; Fernández, 2005).
Enfoque de recursos humanos hacia los criterios Baldrige, ISO 9000 y Six Sigma
Se analiza la forma en que los sistemas de trabajo y las prácticas de recursos
humanos de una organización dan lugar a la excelencia en el desempeño y se alinean con
los objetivos estratégicos y los planes de acción. También se enfoca hacia la forma en que
se organizan el trabajo y los puestos a fin de promover la cooperación, la iniciativa, la
innovación y la cultura organizacional, cómo se aprovecha la diversidad en la organización
y cómo se comparten la comunicación y las habilidades entre las unidades de trabajo, los
puestos y las oficinas.
El enfoque hacia los recursos humanos es esencial para Six Sigma. Anteriormente,
en este capítulo, se estudió la función de los equipos de proyectos en Six Sigma. Un
profesional de la calidad señaló que: “En realidad, Six Sigma debe su éxito a todos los
esfuerzos de calidad que surgieron antes que él y los equipos forman parte integral de la
Implementación de Six Sigma (Evans & Lindsay, 2008; Bassa, 2011; Campbell, 2003).

Referencias

Aitken, N. (1982). College Student Performance, Satisfaction and Retention: Specification

and Estimation of a Structural Model. Journal of Higher Education, 53(4), 32-50.

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Campbell, A. (2003). Creating Customer Knowledge Competence: Managing Customer
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Fernández, A. (2005). Sistema de gestión de la calidad con enfoque al cliente. Revista
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Gil, A., & Bassa, C. (2011). Identificación de los atributos contemplados por los clientes en
una estrategia CRM utilizando el modelo de efectos olvidados. CIMBAGE, 20(13),
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Jaca, M., & Santos, J. (2009). Comportamiento del consumidor. DYNA, 84(2), 134-141.
Nuviala, A., Tamayo, J. J., & Falcón, D. (2008). Creación, diseño, validación y puesta en
práctica de un instrumento de medición de la satisfacción de usuarios de
organizaciones que prestan servicios deportivos. Nuevas tendencias de Educación
Física, Deporte y Recreación, 2(14), 10-16.
Payne, A., & Fro, P. (2005). A Strategic Framework for Customer Relationship
Management. Journal Of Marketing, 69(4), 167-176.
Suárez, L., Vázquez, R., & Díaz, A. (2007). La confianza y la satisfaccion del cliente:
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