Gerencia de Mantenimiento

Asociación Colombiana de Ingenieros
Capítulo Cundinamarca
Gerencia Estratégica de
Mantenimiento
Planeación Estratégica
Planeación Táctica
Planeación Operativa
Objetivo
Dar a los participantes herramientas para desarrollar en

sus compañías un sistema y un estilo de Gestión de
Mantenimiento basado en el Planteamiento de una
Gerencia Estratégica que establezca y garantice alcanzar
los objetivos del negocio
Contenido
• Evolución del Mantenimiento Industrial
– Gestión de activos
• Mantenimiento y Productividad
• Mantenimiento y Calidad
– Normas aplicables
• Visión 3D
– Gestión de activos en 3D
– Mantenimiento en 3D
– Fuente de defectos
– Camino hacia la confiabilidad
– Detección de defectos
– Planeación de mantenimiento
• Planeación estratégica en Mantenimiento
– . Plan estratégico
• Visión
• Misión
• Análisis FODA
• Establecimiento de Objetivos y metas
• Valores
– Estructura organizacional de mantenimiento
• Cultura corporativa
• Funciones y Roles
• Tipos de organización y su uso
– Centralizada
– Descentralizada
– Mixta
– Direccionamiento estratégico del mantenimiento
• Identificación del negocio de Mantenimiento
• ¿Cómo formular metas y objetivos? – Alineación
• Diseño de indicadores de gestión en Mantenimiento
• Herramientas para mejorar el Mantenimiento
– Diseño de la estrategia de mantenimiento
• Matriz de mantenimiento
• Diseño y formulación de proyectos en Mantenimiento
• Diseño y establecimiento de la organización
• Planes de acción
• Elaboración del Presupuesto
• Construcción de los Indicadores de desempeño (KPI´s) alineados con la estrategia
• Cuadro de Mando Integral – Construcción
– Perspectiva financiera
– Perspectiva del cliente (interno / externo)
– Perspectiva del proceso
– Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
• Ciclo de mejoramiento
• Reportes de Mantenimiento
• Análisis de resultados y toma de decisiones
Mantenimiento nos hace ricos

Conclusión:
LAS EMPRESAS BIEN

MANTENIDAS SON RICAS
Paradigmas
Antigua Gerencia Actual Gerencia

• A menor gasto en • A menor gasto en
mantenimiento menor costo y mantenimiento, mayor costo
mayor utilidad por pérdidas asociadas
Historia - Evolución de las Practicas de Mantenimiento
Nuclear
Aviación
IIndustria del IIndustria Japonesa

Acero (Automoviles)
Petro / Quimica.
‘50 s ‘60 s ‘70 s ‘80 s ‘90 s tiempo
•Recuperación Económica
(Posterior a la segunda guerra):
Gran escala de Producción
•Estudios de Disponibilidad:
- Mantenimiento Preventivo
- Mantenimiento Planeado
- Técnicas de reparación
IIndustria del Industria Japonesa

Acero (Automoviles)
‘50 s ‘60 s ‘70 s ‘80 s ‘90 s tiempo


•Estudios en técnología de
materiales:
- Alta temperatura, presión,
corrosion
•Estudios disponibilidad de equipos
Nuclear
•Sistemas de Monitoreo
Aviación
IIndustria del IIndustria Japonesa

Acero (Automoviles)
Petro / Quimica.
‘50 s ‘60 s ‘70 s ‘80 s ‘90 s tiempo
•Estidios de Confiabilidad
•Electrónicos
•Monitoreo & diagnostico
Nuclear
Aviación

Acero (Automoviles)
Petro / Quimica.
‘50 s ‘60 s ‘70 s ‘80 s ‘90 s tiempo

•Seguridad & Medio
ambiente
•Monitoring & diagnostic
•Condition Based Nuclear
Maintenance
Aviación

Acero (Automoviles)
Petro / Quimica.
‘50 s ‘60 s ‘70 s ‘80 s ‘90 s tiempo
•Apoyo a
Producción
•Mantenimiento
Total
Nuclear Productivo
Aviación
IIndustria del Industria

Acero Japonesa(Automoviles)
Petro / Quimica.
‘50 s ‘60 s ‘70 s ‘80 s ‘90 s tiempo
Cambiando la Visión Sobre la Falla de Equipos

Evolución del Mantenimiento

CUIDADO
INTEGRAL
DE ACTIVOS
BASADO EN
DISPONIBILIDA
CONFIAB.
CUIDADO
& RIESGO
PREDICTIV INTEGRAL DE
O ACTIVOS
PREVENTIVO
REACTIVO BASADO EN
CONFIABILIDA
D
D
EVOLUCIÓN Y RIESGO
PREDICTIV
O
PREVENTIVO
Aumento de disponibilidad
REACTIVO Confiabilidad y Mantenibilidad.
Incremento de la Seguridad.
Mayor Mejora sustancial de Estándares de
Reparar disponibilidad Calidad.
en caso y duración de los Mejor Armonía con el Medio Ambiente.
de falla equipos. Mayor Longevidad de los Equipos.
Menores Costos Aumento de Rentabilidad.
40’s 50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 2000 2012

Costo anual de Mantenimiento
Fuente: ACIEM encuesta del estado del arte de mantenimiento en

Colombia
Fuerzas del Mercado

– Debido a la globalización, las industrias
de proceso se están viendo forzadas a
re-evaluar los modelos de negocios e
implementar políticas de mejora
continua
• Reducción de costos por consolidación,
re-estructuración y downsizing
– Tradicionalmente, las compañías
miraban al mantenimiento como un “mal
“Más de 20 Billones USD,
necesario” y no como una oportunidad
o casi el 5% del total de
estratégica
la producción de • Mirado como un overhead, Mantenimiento es el
Norteamérica se pierde blanco de las estrategias de reducción de costos
por salidas de servicio no – Aún así, las fallas inesperadas y
programadas.” productos de mala calidad pueden
destruir todos los objetivos de ganancia
– ARC Insights
de la Empresa
Principales presiones del mercado
OBTENER MAS
DE SUS
ACTIVOS
Las principales
presiones que
están
focalizando a las
empresas en la
Administración
del desempeño
de los activos no
solo son
específicas al
mantenimiento,
sino están
relacionadas con
todas las metas
corporativas de
maximizar el
retorno de los
activos (ROA) y
reducir los
costos
Producción proactiva
TMM RCM
TPM
Logistica Actualización Contínua
Modernización
Mejora (Proactiva)
Prevención
Predictivo (Planeado)
Reducción del desempeño
Reparación (Reactiva)
Final de Garantía
Influencia de un Mantenimiento de alto

desempeño
Retorno sobre
Activos
Base de activos Costos operacionales Volumen producido
• Aumento de vida útil • Reducción de costos de • Minimizar paradas

• Postergación de la Mano de Obra • Maximizar taza de
sustitución • Reducción de costos de producción
materiales • Minimizar perdidas de
• Reducción de costos de productos y reciclos
servicio
Mantenimiento de alto desempeño

Proceso de Mantenimiento de
Activos
ENTRAD SALID
• Personal A • A
Disponibilidad
• Materiales Procesos de • Capacidad
• Servicios contratados Gestión de • Calidad
• Overhead / Equipos • Confiabilidad
Corporativos • Eficiencia Energética,
etc
Costo Costo Indirecto

Directo
<<< >>>
Objeto de Mantenimiento
Propender por el buen funcionamiento de todos los activos

de la organización durante todo su ciclo de vida con
calidad, en forma eficiente y costo - efectiva
Propósito
• Obtener como resultado de su gestión equipos

confiables trabajando a un máximo ROA durante todo
su ciclo de vida a un costo mínimo.
Objetivo:
HACER UN
MANTENIMIENTO DE
CALIDAD
Calidad
• Que es calidad?
– Calidad es satisfacer los
requerimientos del cliente
• Cuales son los pilares de
la calidad según la norma
ISO9000 2008?
– Centrado en el cliente
– Centrado en el proceso
– Mejoramiento continuo
Pilares de la Calidad
Norma ISO 9000 - 2008
CLIENTE
PROCESO
MEJORAMIENTO
CONTÍNUO
El Cliente de mantenimiento
Operaciones o Producción
• Requerimientos:
• Disponibilidad, Confiabilidad de todos los
equipos, atención inmediata
X
El Operador de los equipos
• Requerimientos:
• Comodidad, facilidad de trabajo X
La Gerencia u Organización
• Requerimientos:
• Costos, disponibilidad y confiabilidad de
equipos criticos, ROA
✔
Proceso de mantenimiento
Método
Mano de Obra
Entrada Materiales Salida
Máquinas
Medio Ambiente
Equipo Confiable
• Matriz de trabajando a su
Fallas Reales mantenimiento
• Organización capacidad de
Fallas Potenciales • Logística diseño y máximo
ROA
Fallas Costo
mínimas Mínimo
El Mejoramiento continuo en
mantenimiento
El Ciclo del Mejoramiento

en Mantenimiento
Mantenimiento
preventivo
Recomendacion Predictivo,
es Inspección
Acciones Correctivo
A P programado
Ejecución
Desviaciones a V H de
ICD trabajos
Análisis se fallas
e n t o
ej o r ami
M
Factores Críticos de la Función Mantenimiento

La eficacia del proceso de Gestión de Equipos
en las empresas de “Clase Mundial” está
vinculada a:
SISTEMA
DE GESTION
(forma de
organización, patrones
de conducta)
TECNOLOGIA
(para ejecutar los
trabajos y para
PERSONAL evitar sobre
(Calificación, ejecución)
cultura, actitud)
Principales Normas aplicables
• ISO 9000 – Calidad total

• ISO 14000 – Seguridad Industrial
• ISO 18000 – Control ambiental
• ISO 14224 – Manejo de la Información
• ISO 31000 – Administración de Riesgos
• SAE JA1011 /12 – Mantenimiento centrado en
Confiabilidad
• ISO 55000 – Gestión de activos
MANTENIMIENTO
VISTO EN 3D
Defecto y falla
Condición identificable que indica que una
falla funcional está apunto de ocurrir o está
en estado de ocurrencia.
Norma SAE JA1012
p = Inicio del
defecto
Condición del
equipo
Intervalo p f = Falla
-f funcional
Tiemp
o
Ciclo de vida
Diseñ Concepto
o
Disposición Fabricación y
final montaje
RO Operación y
A Mantenimiento
Ciclo de los defectos

inatendidos
Defectos
Defectos no
atendidos
empeoran
Incremento Falla
de s
defectos
Fallas crean
nuevos
defectos
Daños
colaterale
s
Ciclo de Reparaciones
Falla
s
Reparacio
n Reparacione Defecto
s s
Operacio
n
Ciclo de mantenimiento
Tiempo
I P p-f F
Equipo en buen Equipo

estado defectuoso
Emergen
Mantenimiento de precisión PdM cia
Equipo en
falla
Ciclo productivo de mantenimiento

Tiempo
I P p-f F
Mantenimiento de precisión PdM
y
Plan
o g r ama
Pr
Tiempo
I P F

estado con
defectos Equipo
Programa
con
defectos
Area de Equipo en
reparación
planeada y programada Emergen
cia
Planea Equipo en
falla
Equipo en
Reparación
Apremiante
Tiempo
I P F

estado con
defectos Equipo
Programa
con
defectos
Area de Equipo en
reparación
planeada y programada Emergen
cia
Planea Equipo en
falla
Equipo en
Reparación
Apremiante
MTBF
I P F

estado con
defectos Equipo
Programa
con
defectos
Area de Equipo en
reparación
planeada y programada
Planea Equipo en
falla
Equipo en
Reparación
Apremiante
MTBF
I P F

estado con
defectos Equipo
Programa
con MTTR
defectos
Planea
MTBF
I P F
50% de las horas hombre de mantenimiento
l a n e a ciMTTR
PM 23%
PdM
P
Correctivo Programado
25%
on
0% emergencias
100% del trabajo planeado

Mantenimiento en 3D
Disponibilidad de
Personal / Repuestos
Equipo en
buen estado
Reparaciones Reparaciones
No programadas programadas
Equipo en
Falla funcional
Equipo Fallas no Equipo
Fuera de linea detectadas Fuera de línea
En espera Inspecciones/ Reparación
Trabajo Detección de programada
En espera Rata de Defectos defectos
Nivel de fallas totales
servicio
Fallas de
Equipos Equipo
inspeccionados defectuoso
Demora
promedio Políticas de Mantto y Operación
para parada de equipos
Fuente de defectos
Defectos de
Defectos Materia Defectos
Defectos Operacional prima en Defectos
por es repuestos de
Mano de diseño
obra
de Mantto
Defectos
(Causa
raíz)
Defectos no
atendidos
empeoran
Incremento Falla
de s
defectos
Fallas crean nuevos
daños
Daños
colaterale
s
Las emergencias generan defectos

Defect
os
Defectos Defectos Defectos de

operacional en Mano de obra Falla Defectos
es repuestos de s removidos
mantenimiento por reparaciones
Rata de
defectos Reparacione
repuesto Calidad de
Rata s
s la mano
defectos realizadas
de
parada
obra
arranque
Ordenes de
trabajo
reactivas
La productividad de la mano de obra es un 57%
menor
Impacto de las emergencias

Falla
s
OT
% OT Reactiva Defectos de
Programad s equipos
as
Calidad base
de
La Mano de Defectos por mano de
Obra obra
y daños colaterales
OT de emergecnia tiene un 20% mas de probabilidad

de introducir errores que una orden de trabajo
programada
Camino hacia la Confiabilidad
• Hay dos soluciones estándar para mejorar la

confiabilidad:
– Mantenimiento preventivo
– Mantenimiento predictivo
Mantenimiento Preventivo
Probabilidad Defectos
de (Causa
Agregar un raíz)
defecto
Defectos
Defecto de Defecto Defecto de PM removidos
operacione de Mano de
en reparaciones
s repuesto obra
s
Rata de
Defectos
Calidad de
repuesto
La mano
s
Rata de
defectos obra Probabilidad de
Parada Encontrar un
arranque Númer defecto
o
De PM
Equipos en Frecuenci
PM a
Punto de equilibrio para el PM
Probabilidad de encontrar
Un defecto
Probabilidad
Mejoramiento
Punto de equilibrio
Probabilidad de
adcionar defectos
Tiempo de inspecciones
Detección de defectos
Productivid
ad Inspeccion
Inspectores es Defectos
Inspector encontrados
es En inspecciones
Tecnología Probabilidad de
usada encontrar
Habilidad un defecto /
inspectores inspección
Tiempo del
Defectos
Operador Defectos
encontrad
en encontrados
os
Defectos Rondas En rondas operador
Detectabl Probabilidad de
es encontrar
(decrecen Efectivida defecto en rondas
) d Técnicos
De buscando Defectos
Rondas Causas raices encontrados
Defectos
Probabilidad de Por causas raices
encontrar
inspeccionado
Causas raices que
s
requieran
eliminados
Orden de trabajo Causa
raíz
de
defectos
Encontrando la Causa Raíz

Políticas
Defectos
administrativas
(Causa
Que permiten
Raíz)
reparar
Causas raíces
Reparació
n
Defectosestandard
Causa raíz de Sintomátic Defectos
defectos os relacionados
Defectos de Falla
Reparados corregidos Al trabajo
Reparación OT’s s
(incrementos) disminuyen
De causa
raíz
% de Causas OT’s
Raíces Reactiva
encontradas s
Habilidad de la mano de
obra
Compromis
o Claridad Historia
de de
la OT equipos
Planeación
Calidad y Planes
uso Planes
Normalizad obsoletos
de planes os
Normalizad Trabajos
os Planeables
Nuevo Trabajos con
plan Planes
agregado normalizados
Productividad
Nueva orden del
de Tiempo para
planeador
Trabajo Planear /
planeada programar
Total Planeadore
OT s
planeadas requeridos
OT
Tiempo programad
Planeadore as
s para Falla
Planear s
fallas
Ciclo 3D
MTBF
I P F

estado con MTTR
defectos Equipo
Programa
con
defectos
Planea
Resumiendo
• Antes de la falla aparece un defecto
• Para evitar fallas es necesario identificar defectos
• Hay tres fuentes de identificación de defectos:
– Inspecciones sensoriales
– Inspecciones técnicas
– Análisis de Causa Raíz
MT
BF
I P F
Equipo en buen Equipo con
estado defectos
Equip
Progr o con MT
ama TR
defec
tos
Plane
a
PLANEACIÓN DE MANTENIMIENTO
Nivel de planeación
• Largo Plazo
Estratégica • Visión, Misión, Valores.
• Ciclo de vida
• Mediano Plazo
Táctica • Estrategia de Mantenimiento
• Matríz de mantenimiento
• Corto Plazo
• Orden de trabajo
Operativa • Análisis
• Retroalimentación
PLANEACION ESTRATEGICA DE
MANTENIMIENTO
Que es planeación estratégica?
• Es el proceso de desarrollo e
implementación de planes
para alcanzar propósitos u
objetivos.
• Se usa para proporcionar
una dirección general a una
compañía (llamada
Estrategia empresarial).
• Puede ser utilizada en una
amplia variedad de
actividades.
Tomado de:
Wikipedia
Etapas de la planeación
estratégica
• Diagnóstico
• Formulación
– Consiste en establecer un análisis situacional de la empresa,
establecer la misión, visión, meta, áreas estratégicas, objetivos y
plan estratégico.
• Implementación
• Evaluación
Pasos para la formulación de la

estrategia
Conformar Comité de Dirección
Realizar Análisis Situacional para ubicar a la Industria en el

contexto real (Matriz DOFA).
Establecer Misión, Visión,
Definir Objetivos y Entregables
Establecer Planes de Trabajo
Integrar Plan Estratégico
Oficializar Plan
LA MATRIZ DOFA
• Factores • Factores
Internos externos
Debilidades Oportunidades
Fortalezas Amenazas
Planteamiento de Objetivos
Fortalezas Debilidades
Objetivos para
Objetivos para el
disminuir las
uso de fortalezas y
Oportunidades aprovechar
debilidades
aprovechando las
oportunidades
oportunidades
Objetivos para
Uso de fortalezas
minimizar
Amenazas para evitar
debilidades y evitar
amenazas
amenazas
Objetivos estratégicos
• Son los resultados que, a largo plazo, la empresa

espera alcanzar, realizando acciones que le permitan
cumplir con su misión
• Suministran la dirección, ayudan en la evaluación, son
generadores de sinergia, reveladores de prioridades y
permiten la coordinación siendo esenciales para las
actividades de control, motivación, organización y
planificación efectivas
• Deben ser, siempre Cuantificables, Realizables en
cantidad y calidad, Comprensibles, Estimulantes,
Coherentes
Definiciones
• Objetivo Estratégicos: expectativa que se ha generado

como consecuencia del análisis interno y externo con vista a
la misión.
• Metas: Objetivos a corto plazo (menos de un año).
• Política: acción para alcanzar las metas.
• Cuantificables: Que se pueda medir y saber cuan do se ha
alcanzado el objetivo
• Realizables: deben ser posibles de alcanzar prácticos y
realistas.
• Comprensibles: deben estar escritos con palabras muy
sencillas y que deben de ser comprendidos por quienes
están involucrados en su logro.
• Motivadores: Deben de estimular a la mayor productividad.
Áreas involucradas
Gerencia
Manejo de la Seguridad y
información. medio ambiente
Producción /
Financiera Negocio Operaciones
Recurso
Logística
humano
Mantenimiento
Contenido:
1. Visión
2. Misión
3. Políticas
4. Valores
5. Factores críticos de
éxito
6. Objetivos e Indicadores
de Desempeño
Visión
• Han transcurrido cinco
años desde la fecha de
hoy. Usted y su equipo
asombrosamente han
creado la organización de
mantenimiento que
deseaban tener. Ahora su
tarea consiste en
describir la organización
creada tal como si la
tuviera ante sus ojos
Cuestionario de la Visión
• Quienes son los • Cuales son las

responsables de esta repercusiones de nuestra
organización? labor?
• Como produce valor para • Como ganamos dinero?
ellos? • Porque nuestra organización
• Cuales son las principales es un magnífico lugar para
tendencias de nuestra trabajar?
industria? • Cuales son nuestros
• Como competimos en el valores?
mercado? • Como se trata a la gente?
• Cual es nuestro aporte al • Cual es el papel de nuestra
mundo que nos rodea? organización en la
comunidad?
Ejemplo de una Visión de

mantenimiento
• Ser Clase Mundial en mantenimiento cumpliendo con los

mas altos estandares técnicos y administrativos para
asegurar la integridad y funcionamiento de los activos
en sus condiciones de diseño obteniendo los niveles de
producción y utilidad acordados a nivel corporativo.
Misión
• Es la definición específica de lo que la empresa es, de lo

que la empresa hace (a qué se dedica o establece) y a
quién sirve con su funcionamiento.
• Representa la razón de ser de la empresa;
• Orienta toda la planeación y funcionamiento de la
empresa;
• Se redacta estableciendo:
– La actividad empresarial fundamental;
– El concepto de producto genérico que ofrece;
– El concepto de tipos de cliente a los que pretende atender.
Ejemplo de una Misión de

mantenimiento
• Implementar y mejorar en forma contínua la estrategia
de mantenimiento para asegurar el máximo beneficio a
nuestros clientes mediante prácticas innovadoras,
económicas y seguras.
Valores
• Son convicciones profundas de las empresas que

determinan su manera de obtener resultados
• Los valores son creencias o convicciones de que algo es
preferible y digno de aprecio.
• Una actitud es una disposición a actuar de acuerdo a
determinadas creencias, sentimientos y valores. A su
vez las actitudes se expresan en comportamientos y
opiniones que se manifiestan de manera espontánea.
Ejemplos de Valores
• Seguridad y Medio Ambiente

• Organización
• Recurso Humano
• Planeación
• Trabajo en equipo
• Integridad
• Calidad
Factores Críticos de Éxito
• Son las cosas que deben ser logradas y por las

cuales se medirá el éxito de mantenimiento.
• Típicamente no deben ser mas de seis.
• Ejemplos:
– Aumentar la confiabilidad
– Reducir los costos
– Mejorar el clima laboral en mantenimiento
– Disminuir las pérdidas de producción por causas de
mantenimiento
Estrategia Corporativa
Vision
del
Negocio
Mision del
Negocio
Objetivos
Corporativos
Metas de la Organización
Visión Plan
Corporati Visión Corporati
va de vo
Situación Actual Mantenimie Situación Futura
nto
Iniciativas de Mejora
Estrate Estrate
gia gia
Admon Admon
RH RH
Plan y Plan y
Prog Prog
Técnicas Técnicas
PdM PdM
KPI KPI
´s ´s
CMM CMM
S S
Involucramiento del Involucramiento del
empleado empleado
Análisis Confiabilidad Análisis Confiabilidad
Análisis de procesos Análisis de procesos
Modelo Global
Entrada Salida
Falla potencial Equipo Confiable

Estrategia Cumpliendo
Falla real De su función
Mantenimie A capacidad
Desviación al
de diseño
diseño nto
Fallas Costo
mínimas mínimo
Cultura corporativa
Funciones y Roles
Tipos de organización y su uso
Centralizada
Descentralizada
Mixta
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Corporativa
Normas
Cultura de
las personas
Clima y Medio
ambiente
Cultura Creencias
Valores
Funciones y roles
• Gerente: Coordinar la gestión de mantenimiento en línea con el plan
estratégico corporativo. Lidera proyectos nuevos o de mejora, establece
el plan de reparación o reemplazo de equipos.
• Planeación: Identificar el alcance de los trabajos, establecer los

procedimientos, identificar los recursos humanos, de herramientas y
equipo necesarios y estimar su duración. Da soporte en la optimización del
inventario de bodega respondiendo por los Items vitales, críticos y de
seguridad
• Programación: Establecer la fecha óptima en la cual se deben efectuar

los trabajos de mantenimiento en común acuerdo con operaciones. Es el
enlace de mantenimiento con operaciones, materiales y contratación.
• Supervisión: Coordinar y supervisar la correcta ejecución de los trabajos

en el campo. Garantiza la aplicación correcta de los procedimientos.
Funciones y roles
• Ingeniería de mantenimiento: Analizar el desempeño de los

equipos y recomendar mejoras en la estrategia de mantenimiento o
modificaciones de diseño para reducir su número de fallas.
• Análisis de Gestión: Soporte en el sistema de manejo de

información SISTEMA DE INFORMACION DE MANTENIMIENTO,
reportes y demás tareas de soporte a la gestión, Contratos, análisis
de costos, auditorías internas y coordinación de las externas.
• Técnicos: Ejecutar las tareas de mantenimiento de acuerdo a los

procedimientos dados, en los tiempos establecidos y documentar en el
SISTEMA DE INFORMACION DE MANTENIMIENTO el trabajo realizado.
• Inspecciones técnicas: Especialista en técnicas de mantenimiento

predictivo: Monitoreo de condiciones (CBM) o inspección basada en
riesgo (RBI).
Organización de mantenimiento
Hay tres formas de estructurar el grupo de

mantenimiento de acuerdo al tipo de industria,
tamaño, número de plantas, complejidad, etc...
Organización Centralizada
Organización Descentralizada
Organización Mixta
Gerente
Jefe de Jefe de Recursos

Financiero
Mantenimiento Producción humanos
Ing.
Planeador Supervisor Jefe de Jefe de Jefe de
Confiabilida
Mayor Mayor planta 1 planta 2 planta 3
d
Sup Sup Sup

Contratos Taller
Mecanico Eléctrico Instrumentos
Planeación
Programaci
ón
Grupo CBM Grupo RBI
CMMS
Paradas de Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo

Planta Técnicos Tècnicos Técnicos Técnicos Operadores Operadores Operadores
• Ventajas • Desventajas
– Mejor uso del personal – Inadecuada
– Menos personal comunicación con
– Menor costo producción
– Mayor control de – Poca especialización de
planeación mantenimiento en el
proceso
– Mayor aprovechamiento
de los procedimientos – Programas no centrados
en el negocio de cada
– Mayor aprendizaje de las
planta
fallas
Gerente
Jefe de Jefe de Recursos

Financiero
Mantenimiento Producción humanos
Jefe de mantto Jefe de mantto Jefe de mantto Jefe Jefe Jefe

planta 1 planta 2 planta 3 planta 3 planta 2 planta 1
Supervis Planeador & Planeador & Planeador &

Supervis Supervis
or MEC, programador Programador programador
or MEC, or MEC,
INS, ELE & & &
INS, ELE INS, ELE
Confiabilidad Confiabilidad Confiabilidad
Grupo Grupo
Técnicos Operadores
Grupo Grupo
Grupo Grupo
– Formación de equipos – Mayor cantidad de
interdisciplinarios de personas
trabajo – Formación de repúblicas
– Mayor especialización de independientes
los técnicos de – Pérdida de información
mantenimiento no compartida
– Atención inmediata
focalizada
– Incremento de la
productividad
Organización Mixta
Gerente
Jefe de Recursos
Jefe de Mantenimiento Financiero
Producción Humanos
Ing de Jefe Planta Jefe Planta Jefe Planta

Taller Planeación
Mantto 1 2 3
Supervisor Grupo
Grupo Programado ELE, MEC,
Grupo CBM r Operadore
Técnicos INS s
Supervisor Grupo
Grupo RBI Programado ELE, MEC,
r Operadore
INS
s
Supervisor Grupo
Programado ELE, MEC,
Planeador r Operadore
INS s
Organización Mixta
– Permite la creación de – Incrementa ligeramente
equipos de trabajo con los costos por requerir
producción mas personal
– Se mantiene la
información general
centralizada
– Optimiza la utilización
del personal con
respecto a una
organización
descentralizada
– Incremento de la
productividad
Diseño de la Organización
• Cálculo del número de personas requeridas:

• De la matríz de mantenimiento se toman las horas hombre
requeridas en el año para realizar las tareas preventivas y
predictivas.
• De acuerdo a la estrategia se estima un % para trabajos
correctivos y mejorativos.
– HHtecnico req= HHPM + HHPdM + HHCM + HHMej
– El número de personas es igual a las Hhreq + vacaciones,
festivos, número de turnos, etc…
Benchmarks Organizacionales para

mantenimiento
Función # # #
personas Técnicos Técnico
Promedio s
Alto
Gerente 1 > 12
Planeación 1 20 - 30 62
Supervisor 1 8 – 12 28
Programador 1 9 - 18 25
Ingenieria Mantto 1 24 - 32 77
Staff 1 6.5 2.4
Tomado de: NASA RCM GUIDE FOR FACILITIES AND COLLATERAL EQUIPMENT – Sept 2008
Identificación del negocio de Mantenimiento

¿Cómo formular metas y objetivos? – Alineación
Diseño de indicadores de gestión en Mantenimiento
Herramientas para mejorar el Mantenimiento
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El Negocio de Mantenimiento
• Liquidez y rentabilidad
• Corto plazo y largo plazo
• Estructura financiera:
– Se define como la
combinación entre
pasivo y patrimonio para
financiar el activo
– Es la principal aplicación
al concepto de
apalancamiento.
– Depende de variables
como la tasa de interés
del mercado financiero y
el riesgo entre otros
Balance anual
Flujo de caja
Aquí entra
Mantenimiento
Identificación del Negocio de

Mantenimiento
Overall Equipment Effectiveness = OEE
OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad
Disponibilidad = Tiempo disponible

Eficiencia = Desempeño real vs capacidad de
diseño
Calidad = Relación de producto de buena
calidad
• Refleja que tanto el equipo está trabajando, como lo esta
haciendo y con que resultados.
• Se aplica tanto a equipos, como a facilidades o procesos.
• Sirve como benchmarking global
OEE – Eficiencia Global de Equipo
Tiempo teórico de producción
Paradas Factor de
Pf
Tiempo planeado de producción planeada Planeación
s
Perdida Parada
1 Factor de
Tiempo disponible de s por s A
Parada Disponibilidad
producción Setup
s 2 Ajuste
&
s
Tpos.
Perdida
3 Paradas
Ociosos Factor de
Tiempo neto de s menores P
velocida Desempeño
producción Reducción
d 4 Vel.
Producción
Defecto
Tiempo 5 s
& Factor de
Perdidas
retrabajos Q
valioso de producci Perdida Calidad
ón up
producción 6 des
Arranque
Un incremento del 4% en la
disponibilidad equivale a un incremento
en la utilidad de $6,983,288 o 1.44% en
el margen de utilidad
Costo anual de mantenimiento
Fuente: ACIEM encuesta del estado del arte de mantenimiento en

Colombia
Fases del Ciclo de Vida

Diseño Operaci
Disposici
Concepto y Fabrica Instalac ón y
ón
y definición desarrol ación ión Manteni
final
lo miento
•Nuevos productos •Diseño •Integración del sistema •Impacto del

•Análisis de sistemas, •Selección de fuentes y verificación reemplazo
conceptos y opciones •Configuración y •Costos eliminación / •Esquemas de
•Selección de producto controles de cambios reducción cambios
•Selección de tecnología •Estrategias de pruebas •Monitoreo de costos de •Valor de
•Decisiones de compra •Decisiones Reparar / operación y salvamento
•Identificacion de seguir mantenimiento
directrices de costo •Ajustes de desempeño •Modificaciones y
•Evaluación de •Estrategias de soporte mejoras
construcción •Introducción del nuevo •Soporte de
•Evaluación de fabricacion producto mantenimiento /
•Esquemas de Garantías optimmización
IEC
60300
Costos típicos de las fases del ciclo

de vida del producto
Concepto y definición
Se atribuyen a las distintas actividades realizadas para
garantizar la viabilidad del producto en cuestión.
Estos suelen incluir los costos de:

a) Investigación de mercado,
b) Gestión de proyectos,
c) Concepción del producto y análisis de diseño,
d) La elaboración de una especificación de requisitos del
producto.
Costos típicos
Diseño y desarrollo
Se atribuyen a cumplir con los requisitos del producto según
pliego de condiciones y presentar pruebas de cumplimiento.
a) La gestión de proyectos,
b) El diseño de ingeniería, incluyendo actividades de confiabilidad,
mantenibilidad y protección del medio ambiente
c) documentación de diseño,
d) fabricación de prototipos,
e) desarrollo de software,
f) pruebas y evaluación,
g) Ingeniería conceptual y planificación,
h) Selección de proveedores,
i) Demostración y validación,
j) La gestión de la calidad.
Costos típicos
Fabricación e instalación
a) Actividades no recurrentes / gastos
1) ingeniería industrial y análisis de operaciones,
2) la construcción de instalaciones,
3) la producción de herramientas y equipos de prueba,
4) un apoyo especial y equipo de prueba,
5) piezas de recambio y kits de reparación inicial,
6) la formación inicial,
7) la documentación,
8) software,
9) la homologación de tipo de pruebas (las pruebas de calificación);
b) las actividades recurrentes / gastos
1) Gestión de la producción y la ingeniería,
2) Mantenimiento de las instalaciones,
3) la fabricación (mano de obra, materiales, etc),
4) control de calidad e inspección,
5) de montaje, instalación y comprobación,
6) envasado, almacenamiento, envío y transporte,
7) Formación continua.
Costos típicos
Operación y mantenimiento
Los costos de soporte de operación, mantenimiento y suministros de
apoyo a productos y equipos de se haya incurrido durante la vida útil
del sistema / producto. Estos costos suelen incluir lo siguiente:
a) los gastos asociados con la operación
- Los costes no recurrentes, por ejemplo, los costos de la formación
inicial del personal, documentación, repuestos iniciales, equipos,
instalaciones y herramientas especiales;
- Los costos recurrentes, por ejemplo, costos de mano de obra,
insumos, energía, formación continua y actualización.
b) Gastos relacionados con el mantenimiento preventivo
- Los costos no recurrentes, por ejemplo, los costos para la
adquisición de equipos de prueba y herramientas, repuestos y
consumibles iniciales, la formación inicial del personal, la
documentación inicial e instalaciones;
- Los costos recurrentes, por ejemplo, costos de mano de obra,
repuestos, insumos, capacitación permanente y documentación;
- La sustitución de piezas con vida útil limitada (puede ser recurrente
o no).
Costos típicos
c) Gastos relacionados con el mantenimiento correctivo
- Los costos no recurrentes, por ejemplo, los costos de equipos de prueba,
herramientas, repuestos iniciales, la formación inicial de personal, la
documentación inicial y las instalaciones;
- Los costos recurrentes, por ejemplo, costos de mano de obra, repuestos y
consumibles, formación continua y documentación;
- Costos de las secuelas debido a la pérdida de la producción o capacidad
incluidos los costos de compensación y la pérdida de ingresos.
Los costos indirectos que puedan ser significativos en largos ciclos de vida
también pueden ser incluidos aquí.
Disposición final
En algunas industrias de servicios, tales como las industrias química y nuclear,
la eliminación de los productos pueden llegar a ser un factor de costo
significativo. Los costos de retiro típicamente incluyen los costos de
a) Parada del sistema,
b) El desmantelamiento,
c) El desmontaje y retirada,
d) El reciclaje o la eliminación segura
• Tomado de IEC 60300-3-3 Second edition 2004-07
Costo del Ciclo de Vida

Rendimiento
Todo empresario conoce cuáles son sus costos fijos a la hora de

emprender un negocio: los impuestos, los servicios, salarios, el
alquiler de un local, etc... PERO
COSTOS DE NO MANTENIMIENTO A
EQUIPOS DE PROPÓSITO GENERAL
Costos de NO Mantenimiento
• Los resultados de NO HACER / HACER MAL

mantenimiento aún en equipos que no inciden
directamente en la producción, o afectan directamente
la seguridad o el medio ambiente tienen un costo
muchas veces no cuantificado
Pérdidas de Vida de
Componentes
Vida de una bomba Asociación Colombiana de Ingenieros
Uso de
Confiabilidad inherente al
Mejores
Efecto de prácticas de mantenimiento en la vida del
componente componente
prácticas
Beta eta Multiplicador de beta eta
vida
MTTF
ANSI Factor de Factor MTTF (yrs) =
η*
Life
Multiplier * eta (From
shape factor
(no
location factor (yrs) =
(hrs) η*
Bomba forma vida (hrs) Γ(1+ 1/β) Practices) dimen-sions)
Γ(1+ 1/β)
Impeller 2.5 300,000 30.39 0.9726 2.50 291,784 29.55
Housing 1.3 300,000 31.63 0.8547 1.30 256,412 27.03 MTBF

For All
Pump Mech.-->
1.3 100,000 10.54 0.9712 1.30 97,119 10.24 Items
Bearings (yrs)
Seals 1.4 100,000 10.40 0.9677 1.40 96,773 10.07 2.50
Shafts 1.2 300,000 32.21 0.9712 1.20 291,357 31.29
Coupling
2 100,000 10.12 0.9801 2.00 98,010 9.92
Motor MTBF
1.3 150,000 15.81 1.0000 1.30 150,000 15.81 For All
Bearings Elect.-->
Items
Motor (yrs)
1 150,000 17.12 1.0000 1.00 150,000 17.12
Windings
Motor
1 300,000 34.25 1.0000 1.00 300,000 34.25 5.50
Rotor
Motor
1.2 300,000 32.21 1.0000 1.20 300,000 32.21
Starter
1.76 =~Mean time between system failures= 1.72
or 15,443 hours Δ = Loss or= 15,039 Hours
Hours
3% loss= 404
Costo de no Mantenimiento
• Para cuantificar los resultados de mantenimiento, debemos
establecer los resultados globales, para ello debemos
considerar el Ciclo de Vida del Activo en forma completa.
• Tendremos un Ingreso de Ciclo de Vida (ICV), que será la

sumatoria de todos los ingresos generados por el uso del
activo a lo largo de su ciclo de vida, también el Costo de Ciclo
de Vida (CCV) ya mencionado, y la diferencia de ambos será
el Beneficio de Ciclo de Vida (BCV), que es lo que tendremos
que maximizar para optimizar nuestro negocio.
BCV = ICV – CCV
• Incluye activos que no impactan directa o indirectamente en la
producción.
Costo de no Mantenimiento
CCV = Valor Activo (Va) + Costo operación (Cop) + Costo mantenimiento (Cmto) +
Costo Mejoras (Cmjra) + Valor de Salvamento (Vs)
Fuente: Gestión de Activos y Ciclo de Vida – © Ing Santiago Sotuyo Blanco 2002, ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS, Uruguay
ROA
• Es el retorno esperado del activo (Return on Asset)
– Beneficio anual en porcentaje de la inversión
Utilidad Valor del

• ROA =
activo
• El Beneficio de Ciclo de Vida (BCV), esperado es igual al
Retorno de la inversión del activo (ROA) multiplicado por el
valor del activo, por el número de años de vida del activo
– BCV = N*Va*ROA
– N* Va*ROA = ICV-CCV
– N = Número de años de vida del activo
• Despejando la formula anterior tendríamos que el Ingreso
del Ciclo de Vida sería igual a:
– ICV = N* Va*ROA + CCV
• Los Costos de No Mantenimiento son iguales al Ingreso del

Ciclo de Vida esperado (100% evaluación gestión de
mantenimiento), menos el ingreso del ciclo de vida
pronosticado (Con gestión de mantenimiento real. Es un
pronóstico, pues los activos todavía están en uso)
– CNM = ICVesperado – ICVpronosticado
– CNM = N* Va*ROA + CCV – Np*Va*ROA-CCVp
• Si decimos que Gm es el valor de la evaluación de la
gestión de mantenimiento asumimos que
– Número de años pronosticado de utilización del activo
Np = N*Gm
– Ya que depende de la calidad del mantenimiento efectuado
Matríz de Excelencia en Asociación Colombiana de Ingenieros
Mantenimiento
Estrategi Admon Planeación Tácticas de Medidas Tecnología Involucra Análisis Análisis de
a del RH y mantenimie de de la miento del de procesos
programaci nto desempeñ información empleado confiabili
ón o dad
E Estrategia Cuadrillas Largo plazo Todas las Efectividad Sistema Equipos de Programa Revisión
X
corporativ independie con ventanas tácticas de equipo, central y trabajo completo periódica de
C
E
L
a/
estrategia
ntes con
multihabili
e ingeniería
Resultado evaluación: 1.89
derivadas de
un análisis
benchmarki
ng, costo
bases de
datos
autónomo de riesgo -
costo
procesos,
costo,
E de activos dades estructurado por equipo comunes tiempo,
N
C
calidad
I
A
C Plan de Algunos Buena Algo de CBM, MTBF, Información Equipos de Algunas Algunas
O
mejorami grupos con planeación y Algo de PM, MTTR, de materiales, mejoramien aplicacione revisiones de
M
P ento a multihabili programación pocas disponibilid mano de obra to contínuo s de FMEA procesos
E largo dades. . Soporte de sorpresas ad, costos y financiera administrativ
T plazo Ingeniería generales integrados os y de
E
N
de mantenimient
C mantenimie o
I nto
A
E Plan anual Grupos Existe un Inspecciones Tiempo de No hay Comités Buena Algunas
N
de mixtos grupo de basadas en parada, comunicación formales base de revisiones de
T
E mejorami descentrali planeación, uso y tiempo, costos entre de datos de procesos de
N ento zados Ingeniería Ad algunos NDT generales mantenimient mejoramien fallas y mantenimient
D Hoc o y financiera to buen uso o
I
M
de ellas
I
E
N
T
I
O
C Plan de Algunas Soporte en Inspecciones Algunos Programa Algunas Tiene la Una revisión
O
mejorami disciplinas detección de basadas en tiempos de básico de reuniones informació de procesos
N
C ento de integradas fallas, tiempo parada, mantenimient de n y se usa de
I PM´s algunas costos sin o y algunos mejoramien poco mantenimient
E rutinas de segregar registros de to en o
N
C
inspección partes seguridad
I
A
I Reacciona Por No Solo Sin Información Solo Sin Nunca se

N
a las disciplinas, planeación, inspecciones indicadores en PC reuniones registro de revisan
O
C emergenci existe programación en parada individual sindicales fallas
E as sindicato ni ingeniería anual
N
C
I
A
Cuantificación de los Costos Asociación
de NO Colombiana de Ingenieros
Mantenimiento
• y
– CCV = Va+(Cmto+Cmjra+Vs)+Cop
– CCVp =Va+ (Cmto+Cmjra+Vs)*Gm +Cop
• Entonces
– CNM = Va*ROA (1-Gm) + (Cmto+Cmjra+Vs)*(1-Gm)
– CNM = (1-Gm)(Va*ROA + Cmto+Cmjra+Vs)
• Para un año, podemos asumir que los costos de
Mantenimiento, mejora y valor de salvamento podrían
ser de poca influencia, lo que simplificaría la fórmula
así:
– CNManual = Va*ROA*(1-Gm)
– Se debe asumir un ROA promedio durante el ciclo de vida del
activo
– Para facilitar la medición, se asume un valor constante del
dinero a través de los años
Ejemplo
¿Cuándo debemos reemplazar un activo?

Cálculo del costo anual equivalente
REEMPLAZO DE ACTIVOS
• Todas las decisiones en la raíz son financieras y los

resultados tienen forma financiera.
– Elementos como la confiabilidad deben ser incluidos como
probabilidad de falla y el costo de la misma para la
organización.
• La mayor parte de tales costos son indirectos o de
penalización (costo en producción o costos a los
usuarios de los activos).
• No se pueden alcanzar resultados validos
evaluando solo los costos de reparación.
• Cualquier pérdida de eficiencia debe ser expresada en
términos del impacto financiero.
• Cualquier costo de una actividad de manteniendo debe
incorporar un elemento representando la pérdida de uso
mientras se hace el mantenimiento tanto como los
costos del mantenimiento en si.
Costo de la Disponibilidad
March 2005 – ©2005 SmartSignal Corp.

Evaluación de alternativas
• Para vidas iguales, comparación del VPN entre las

siguientes alternativas:
– Reparar VS Reemplazar
• Items a tener en cuenta:
– Tipo de reparación y costos posteriores
– Obsolescencia
– Capacidad del nuevo producto
– Se deben comparar ciclos de vida iguales
Comparar vidas diferentes
• Dividir el VPN por un factor de anualidad.

• El factor de anualidad depende de la vida del equipo, las
tasas de descuento y el flujo de efectivo anual
equivalente para corregir la desigualdad de la vida del
equipo.
• Este cálculo pone alternativas de VPN sobre una base
anual equivalente.
• (AF) = [((1 + i) n - 1) / i * (1 + i) N]
– i = tasa de descuento,
– N = vida útil del equipo.
• El equivalente anual VPN, (AENPV) se encuentra por
AENPV = VPN / AF.
Factor de anualidad
Ejemplo:
• Si dos proyectos en competencia cada uno con un VPN
= $ 150.000 y un DCF = 12%
• Un caso tiene la vida del equipo de 5 años
mientras que el caso 2 tiene una vida útil de 10 años.
• Forma en que resuelve:
– AFN = 5 = 3.605 y AFN = 10 = 5.650
– AENPVN = 5 = $ 41.611 y
AENPVN = 10 = 26.547 dólares.
Esto demuestra el caso de cinco años de vida es 1,6 veces
más atractivo
Tiempo optimo de reemplazo

• La alternativa es describir
la perdida para la
organización resultante de
un reemplazo temprano o
tardío como una suma de
costos expresados en valor
presente.
• El cálculo de esta suma en
valor presente usa:
– El resultado de la primera
parte del análisis
– Cualquier costo único
asociado con cambiar un
activo por otro
– Información del activo
actual, su estado presente
y su deterioro
pronosticado
Costo anual equivalente (EAC)

Costos de Calidad
• Se refiere a la capacidad de Introducción / eliminación de

defectos en la planeación, ejecución del mantenimiento.
Formulación de objetivos
• Establecimiento de Objetivos:
– Debe tener: un verbo, un elemento sobre el cual se
ejecuta la acción y la forma de saber si logró el objetivo
– Ejemplos:
• Ser Campeón mundial de fórmula 1
• Ganar la vuelta a Colombia
• Obtener una confiabilidad de la planta XX mayor al 95%
• Lograr un cumplimiento de la programación semanal > a 90%
Formulación de metas
• Son las etapas que hay que superar para lograr los
objetivos
• Establecimiento de metas:
– Debe tener: Un verbo, un elemento sobre el cual recae la
acción Una fecha, un indicador preciso y estar alineada con
el objetivo
– Ejemplos:
• Ganar tres carreras de fórmula 1 este año
• Obtener una confiabilidad promedio mes de la caldera > 95%
durante todo el año
Diseño Indicadores
• Fuente: Objetivos y metas

• Glosar en actividades y aportes de cada una de acuerdo
al nivel
• Preferible establecer relaciones
• Atentos a las mejores prácticas - benchmark
Herramientas de mejora
• CMMS
– Análisis de la OT´s por tipo
– MTTR por estándar
– MTBF por clase de equipo
• Análisis de fallas
– Causa raíz a todos los mantenimientos correctivos
– Análisis estadístico de vida de componentes
• Análisis de weibull
• Análisis de dispersión
– Identificación de malos actores
• Análisis de costos
Como lograr el plan estratégico

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE
MANTENIMIENTO
Estrategia de Mantenimiento
• Es el medio para obtener el compromiso de los

trabajadores de todos los niveles de la organización
a los métodos y objetivos que contiene,
suministrando el marco para toma de decisiones y
asegurando consistencia hacia los logros del
negocio.
Tipos de Mantenimiento
• Preventivo
– Se hace en forma rutinaria en ciclos fijos,
especialmente usado para obtener la vida esperada del
equipo o componente
• Predictivo
– Incluye inspecciones, monitoreo de condiciones,
pruebas para identificar fallas ocultas
• Correctivo
– Se utiliza para volver el equipo o componente a su
condición normal
• Mejorativo
– Utilizado para mejorar el diseño o la mantenibilidad del
equipo
Matríz de Mantenimiento
Clase Categoría Canti Patron Clasifica PM PdM Repuestos
dad de falla ción
Bombas Goulds 3 Batea Critico Cambio Análisis Sello
centrífugas modelo sello vibraciones
3134 BT cada 6 cada 3
meses meses
Barnes 342 6 Batea Propósito No No Cargo
General directo
Generador GE 2.2 XLT 4 Batea Propósito Cambio Prueba Cargo
general aceite funcional directo
cada 6 cada
meses semana
Válvulas Fisher U2 18 Desgaste Critico Prueba Asiento
seguridad funcional
Proceso de Mantenimiento
Provee Entrada Requerimient Cliente Salida Requerimien
dor o to
Falla Mínimo # de La Equipo Costo Mínimo
funcional fallas Proceso Organizaci confiable
ón trabajando a
Activos
Defecto Detectar 5M + 1T un máximo
manifestación ROA durante
temprana su ciclo de
Deterioro Mínimo vida
Máquinas o Método Mano de Obra Materiales Medio

activos Ambiente
Equipos Mantenimiento Técnicos de Repuestos Entorno de
Rotativos Preventivo mantenimiento operación
Equipos estáticos Mantenimiento Técnicos de PdM Material Clima y

Predictivo consumible localización
Equipos Mantenimiento Planeadores Equipos y Infraestructura

Eléctricos Correctivo herramientas
Instrumentación Mantenimiento Supervisores Rata de defectos

de precisión
Equipos de Mantenimiento Rata de fallas

control mejorativo
TIEMPO DE CICLO DE VIDA

Tipos de mantenimiento según

Patrones de Falla
Mantenimiento
Prob.
Falla
Tiemp preventivo
o Desgas Item rotativo
Mantenimiento
te
predictivo
Prob.
Falla
Tiemp Mantenimiento
o
precisión
Deterio Mantenimiento
Mantenimiento
Item estacionario predictivo
Prob.
Falla
ro correctivo
Tiemp Ciclos Mantenimiento
o
precisión
Mantenimiento
Prob.
Falla
Tiemp correctivo
o
Item eléctrico Mantenimiento
Aleator
Prob.
Falla
Item electrónico precisión

Tiemp io
o Mantenimiento
correctivo
Prob.
Falla
Tiemp
o
Matríz de mantenimiento
Metodologías mas usadas
• RCM – Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, donde

se establecen los modos de falla de los equipos y las
acciones de mantenimiento apropiadas según el tipo de
activo
• PMO – Optimización del mantenimiento preventivo, que
optimiza el uso del mantenimiento preventivo /
predictivo según el comportamiento histórico de los
equipos
Fuentes de información
• Recomendación del fabricante

• Experiencia de la compañía
• Mantenimientos preventivos genéricos desarrollados por
organizaciones como IEEE, ISA, ASME, NFPA, etc..
• Bases de datos externas (OREDA, ORAB)
INDICADORES DE
DESEMPEÑO –
KPI´S
Cuadro de Mando Integral para

mantenimiento
EVA
ROA
Solicitud de servicio
Matriz de
Planeación
Competencias
Programación
Análisis de fallas
Ejecución
Disponibilidad
Confiabilidad
Seguridad
OEE
COSTOS
Indicadores de Rentabilidad
impactados por mantenimiento
ROA = Retorno del activo =

Utilidad / valor activos
ROI = Retorno de la inversión

= Utilidad / Inversión
EVA = Valor económico

agregado
¿Qué es el Valor Económico Agregado

(VEA) o Economic Value Added (EVA)
en inglés?
• Es una medida del valor que genera la firma en un período de
tiempo. Tiene en cuenta que esa generación de valor debe
resultar después de que se ha recuperado lo correspondiente a la
inversión y a la remuneración que deben recibir los que prestan el
dinero (intereses) y los que aportan el capital (rendimiento de los
accionistas).
• Valor Económico Agregado = Ingresos netos – gastos operativos
– depreciaciones – Impuestos - Costo de capital
• En forma matemática:
EVA = UODI – Cc
Donde:
• EVA = Valor económico agregado
UODI = Utilidad antes de intereses
Cc = Costo de capital
Costo de las fallas

• Incluye:
– El costo de la reparación. Mano de obra, materiales,
servicios y repuestos
– El valor del producto dejado de facturar.
• Se considera que los gastos fijos y variables del producto
no se dejan de gastar
– Otras pérdidas generadas por la falla
• El número de fallas
Costo de las fallas
• Vf = (Vr + Vp + Vq)*t
MTBF
• Vf = Valor de la falla
• Vr = Valor de la reparación
• Vp = Valor dejado de facturar
• Vq = Valor de otras pérdidas
• MTBF = Tiempo medio entre
fallas
• t = Intervalo de tiempo
Eficiencia Global de Equipo

Confiabilidad
Disponibilidad
INDICADORES DE RESULTADO
Indicadores de resultado
Eficiencia Global de Equipo OEE

• Disponibilidad * Velocidad * Calidad (%)
Disponibilidad
• Horas posibles – horas en mantenimiento
/ horas posibles
Confiabilidad
• Probabilidad de sobrevivencia en un
tiempo t
Eficiencia Global de equipo
Overall Equipment Effectiveness

OEE = Disponibilidad x Eficiencia
x Calidad
Disponibilidad = Tiempo disponible

Eficiencia = Desempeño real vs capacidad de diseño
Calidad = Relación de producto de buena calidad
Disponibilidad
Horas totales posibles - Horas stand by – horas en mantenimiento
D real
=
Horas totales posibles
Horas totales posibles – horas totales en mantenimiento

D mto
=
Horas totales posibles – horas en mantenimiento correctivo

D técnica
=
MTTF - MTTR MTBF - MTTR * Solo si

D = ~*
técnica MTTF >> MTTR
MTTF MTBF
Definición de Confiabilidad
“Es la Probabilidad de que un

sistema, equipo o producto
desempeñe su función de una
manera satisfactoria por un
período de tiempo
determinado siendo utilizado
bajo ciertas condiciones
específicas de operación”
Confiabilidad
(Rata constante de falla)
-tλ
Donde:
R=e
R
λ= rata de fallas
1
t = Intervalo de tiempo
0,37
1
λ =
MTBF 1 MTBF
TO TO TO TO
1 2 3 n
TR TR TR TR TR
1 2 3 4 n
TR1+ TR2 + TR3 + TR4

Tiempo medio de reparación MTTR +…TRn
= Número de
reparaciones
TO1+TO2+TO3+…..
Tiempo medio para falla MTTF TOn
= Número de
fallas
CONFIABILIDAD PARA UN PERÍODO DE 12 MESES DE

OPERACIÓN CONTÍNUA
(RATA CONSTANTE DE FALLA)
VALORES DE
MTBF 1 2 4 6 8 10 12 24 36 48 60
(mes)
CONFIABILIDAD
(%) 0.0006 0.25 4.98 13.53 22.31 30.12 36.79 60.65 71.65 77.88 81.87
EJEMPLO :
Un equipo con 3 paradas en un año
(cada uno con 2 horas de duración),
Tuvo una disponibilidad anual de 99,93 % ,
Pero una confiabilidad de solo 4,98 %.
CONCLUSION :
Medir la Confiabilidad es mas efectivo que solo medir la
Disponibilidad
MTBF para 900 motores

eléctricos
Tomado de Tool Box de

Ricky Smith
La efectividad de mantenimiento puede ser

definida como:
Por ejemplo si en un mes empleamos 1225 horas asociadas a

trabajos preventivos y 275 horas para atender emergencias
(prioridad 1), la efectividad de la semana fue de 82%
Tomado de:
Proceso Operativo de
Mantenimiento
Indicad
ores
de
Análi Desemp
sis eño
Identificación Planeación y Ejecución

de la falla o Programación Reporte
de la orden y
defecto estadístico
de trabajo reporte
Indicadores Proceso Interno

Subproceso Indicador Fórmula Frecuencia
# Solicitudes CM Cuenta base de datos Semanal

Solicitud
servicio # Solicitudes P1 Cuenta base de datos Semanal
# Solicitudes P2 Cuenta base de datos Semanal
Eficacia por plan Hrs reales / Hrs estimadas Semestral
Eficiencia RH HH reales / HH estimadas Semestral
Índice planeación Planes reales /planes posibles Semestral

Planeación
Efectividad plan # planes bien ejecutados / # Semestral
planes realizados
Índice utilización HH PM + PdM/ HH total Semanal
% Cumplimiento # OT real / #OT programada Semanal

Programación
% Programación # HH prog / # HH Posibles Semanal
# OT por repuesto Cuenta base de datos Semanal

Indicadores Proceso Interno

Subproceso Indicador Fórmula Frecuencia
Backlog HH OT atrasada / HH posible día Semanal

Programación
Carga trabajo HH OT abiertas / HH posible día Semanal
#OT> de 20 días Cuenta base de datos Semanal
Ejecución % de cierre # OT terminadas / # OT Cerradas Semanal
MTBF # equipos * Intervalo t / # fallas Varias
Rata de fallas “λ” 1/MTBF Varias
MTTR ∑duración Paradas / # Paradas Varias
Disponibilidad tec. MTBF / MTBF +MTTR Varias

Resultados
Confiabilidad e-λt Varias
# fallas criticas Cuenta base de datos Varias
# fallas degradada Cuenta base de datos Varias
# fallas totales Cuenta base de datos Varias

Carga de Trabajo
• Cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente por

realizar
• Se mide en número de días requeridos para efectuar el
trabajo de mantenimiento pendiente con los recursos
existentes
• Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x día

• Recomendado: 3 a 4 semanas
Gráfica de tendencia de Carga de

trabajo
• La Carga de trabajo es igual a los días de trabajos

pendientes (Similar a la definición de la SMRP del backlog)
• El valor se calcula como la Sumatoria de hh en trabajos
pendientes / hh disponibles en el día
• Igual que el backlog debe medirse semanalmente y analizar
las tendencias
Beneficios de medir la carga de

trabajo
• Permite distribuir el
trabajo uniformemente
Permite responder
oportunamente al cliente
• Identifica la cantidad de
personal necesario
• Con un buen manejo el
programador tiene una
visión mínima de un mes
(4 a 6 semanas)
Ene – 11 jun -
Jul-1
11 1
Causa Vs EXL FTS FTR HG LG
OHE OTH Colombiana
OW UNK VIB
Fuga Falla No F F Asociación de Ingenieros Total
Modo falla Recale otros DCapítulodesco vibr
Cundinamarca
exter arrnq regul gas gas
Desviación del proceso 0.00 0.00 1.31 0.00 0.00 0.21 0.63 0.00 0.00 0.00 2.14
Bloqueado / taponado 0.00 0.26 0.37 0.00 0.16 0.31 3.60 0.10 0.00 0.10 4.91
Contaminación 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.51 0.00 0.05 0.00 1.57
Falla del Control 0.00 0.52 0.78 0.05 0.16 0.00 2.77 0.00 0.05 0.00 4.33
Bajo desempeño 0.05 0.00 0.21 0.00 0.00 0.37 1.31 0.05 0.05 0.00 2.04
Error de diseño 0.05 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.84 0.00 0.00 0.00 0.94
Falla a tierra 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.57 0.00 0.00 0.00 0.63
Falla Electrica - general 0.00 0.31 0.21 0.00 0.00 0.05 1.15 0.00 0.16 0.00 1.88
Causa Externa - general 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.42
Falla de operacion 0.00 0.10 0.05 0.05 0.05 0.21 0.89 0.05 0.10 0.00 1.51
Falta de señal/indica/alarm 0.00 0.57 1.46 0.00 0.05 0.05 11.54 0.10 0.31 0.05 14.15
Falla Instrumento - general 0.00 0.26 0.47 0.00 0.00 0.00 3.08 0.31 0.16 0.00 4.28
Fuga 1.78 0.05 0.21 0.00 0.31 0.10 4.23 0.10 0.05 0.00 6.84
Daño de Material 0.84 0.05 0.47 0.00 0.00 0.21 1.72 0.05 0.00 0.10 3.45
Deterioro de Material 5.95 0.16 0.84 0.05 0.26 0.00 4.13 0.52 0.16 0.31 12.38
Falla de Material - general 0.84 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.47 0.00 0.00 0.00 1.31
Defecto Mecánico 5.07 0.94 0.52 0.05 0.73 0.16 3.03 0.42 0.00 0.16 11.07
Falla Mecánica - general 0.00 0.05 0.05 0.00 0.00 0.10 1.46 0.16 0.00 0.05 1.88
Falta de potencia / voltaje 0.00 0.05 0.10 0.00 0.00 0.00 0.26 0.00 0.05 0.00 0.47
Pedro
6/10/2015
Total E. Silva A. 15.09 5.69 9.66 0.21 2.04 2.04 58.80 2.25Diapositiva
1.51 2.72 167
100.0
Item Vs EXL FTS FTR OHE Asociación OW VIB
HGF LGF OTH Colombiana UNde Ingenieros
Fuga Falla No Recale DCapítulo Cundinamarca
vibr Total
Modo falla exter arrnq regu
gas gas
nt
otros K
ac
Actuador 0.21 0.37 0.26 0.00 0.16 0.05 2.40 0.05 0.05 0.05 3.60
Sello del eje 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.05 0.16
Auxiliares, Motor electrico 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.16
Balinera 0.05 0.00 0.10 0.00 0.00 0.00 0.16 0.00 0.00 0.00 0.31
Carcaza 0.21 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.02 0.00 0.00 0.28
Unidad de Control 0.16 1.46 2.07 0.05 0.37 0.16 5.90 0.05 0.10 0.05 10.37
Enfriador o calentador 0.21 0.05 0.00 0.00 0.00 0.03 0.42 0.05 0.05 0.05 0.86
Sistema de enfriamiento 0.37 0.05 0.00 0.00 0.00 0.05 0.89 0.05 0.00 0.00 1.41
Acople 0.16 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.21 0.42
Camisa del cilindro 0.37 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.16 0.00 0.00 0.00 0.52
Motor eléctrico 0.05 0.05 0.16 0.00 0.05 0.05 0.73 0.00 0.05 0.05 1.20
Filtro 0.21 0.00 0.00 0.00 0.00 0.26 4.07 0.05 0.00 0.05 4.65
Caja de engranajes 0.16 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.23 0.05 0.00 0.37 0.86
Calentador aceite 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.16 0.00 0.00 0.00 0.16
Pedro
6/10/2015
Total E. Silva A. 15.09 5.69 9.66 0.21 2.04 2.04 58.80 2.24Diapositiva
1.51 2.72 168
100.0
Status of Maintenance in the United
Fuente: Terry Wireman, Benchmarking Best Practices in
States 2004
Maintenance Management
This chart is
reprinted from
"Physical Asset
Management
Handbook" by John
S. Mitchell
published by
Clarion Technical
Publishers.
Permission reprint
was granted from
the publisher.
Click here to
read Chapter 1
from this book.
This chart was
originally
developed by
Kyoumars Bahrami
in "A Maintenance
Improvement
Program
Benchmarking"
presented at
MARCON
(University of
Tennessee College
of Engineering).
Permission to use
this form was also
granted from the
University of
Tennessee. Click
here for more
information
about MARCON.
4 Asuntos de SHE
4 Producción, Desempeño Etapa 5
y Calidad Excelencia operacional
Gerencia
de
4 ROI Activos
Estandar Etapa 4
4 Extensión del ciclo de RAM equipos
vida Ingeniería de confiabilidad
Análisis
Ciclo Confiabilidad
del vendedor RCM
4 Reemplazo Vida
aplazamiento Integración Etapa 3

Benchmark
Oper / Excelencia Organizacional
Cuadrilla externo OPM
4 Acontecimientos de Mantto
Flexible
planta predecibles
Mantenimento Cuidado Etapa 2
Análisis de
4 Costos de Predictivo de Activos
Fallas Mantenimiento
Mantenimiento Monitoreo Incremento Historia proactivo
Habilidades
4 Productividad de la condiciones Cuadrilla equipos
mano de obra CMMS
Mantenimiento SISTEMA Etapa 1
4 Toma ventaja de las Preventivo DE GESTIÓN Mediciones
Mantto
técnicas propias y Identificación Planeación Ejecución trabajo Gerencia de Planeado
conocimiento Gerencial Trabajos / priorización y programación / revisión Materiales
Fuente: SAMI – Strategic Asset Management Inc.

El Ciclo del Mejoramiento en

Mantenimiento
Mantenimiento
Recomendaciones preventivo
Acciones
A Inspecci
ón
P Correctivo
programado
Desviaciones a ICD V Ejecució

H
Análisis se fallas n de
trabajos
m i e
o r a
e j
M
nto
pedroesilvaa@gmail.com
GRACIAS

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