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Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería Industrial

Plan de Empresa y Viabilidad de un Hotel de 36


habitaciones ubicado en Sevilla

Autor: Jose Francisco Quintana Vega


Tutor: Miguel Gutiérrez Moya

Equation Chapter 1 Section 1

Dep. Organización Industrial y Gestión de


Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
Proyecto Fin de Carrera
Ingeniería Industrial

Plan de Empresa y Viabilidad de un Hotel de 36


habitaciones ubicado en Sevilla

Autor:
Jose Francisco Quintana Vega

Tutor:
Miguel Gutiérrez Moya
Profesor titular

Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas II


Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016

iii
Proyecto Fin de Carrera: Plan de Empresa y Viabilidad de un Hotel de 36 habitaciones ubicado
en Sevilla

Autor: Jose Francisco Quintana Vega


Tutor: Miguel Gutiérrez Moya

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes
miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2016

El Secretario del Tribunal


A mi queridísima familia,
padre, madre, Jarita,
hermanas, sobrinita y
cuñados.
Sin ellos no hubiera sido
posible.

v
Índice

1 Introducción 11
1.1 Objeto y justificación del Proyecto 11
1.2 Definición Plan de Negocios 13
1.3 Etapas del Plan de Negocios 14
2 Resumen ejecutivo 19
2.1 Resumen ejecutivo 19
3 La empresa 21
3.1 Misión y Visión 21
3.2 El Mercado 21
3.3 Identificación de Clientes 22
3.4 Identificación de pares Producto-Mercado 23
3.5 Situación actual 24
4 Análisis Externo 27
4.1 El Microentorno 27
4.1.1 Análisis del Mercado 27
4.1.2 Análisis Competidores 30
4.1.3 Productos Alternativos 32
4.2 El Macroentorno 34
4.2.1 Subvenciones y ayudas a nivel nacional 34
4.2.2 Subvenciones y ayudas a nivel local y regional 35
4.2.3 Beneficios Fiscales 38
5 Análisis Interno 41
5.1 Análisis Interno 41
5.2 Diagnóstico de Fortalezas y Debilidades 42
6 Evaluación situación actual 43
6.1 Oportunidades 43
6.2 Amenazas 44
6.3 Fortalezas y Debilidades 44
6.4 Matriz DAFO 44
7 Plan de Marketing 47
7.1 Definición de Estrategias 47
7.1.1 Objetivos Estratégicos 47
7.1.2 Definición de Estrategias de Marketing 48
7.2 Plan de Acción y Operación 49
7.2.1 Plan del Producto 49
7.2.2 Plan de Precios 51
7.2.3 Plan de Distribución 52
7.2.4 Plan de Comunicación 53
7.3 Conclusiones 55

vii
8 Plan Operaciones 57
8.1 Edificio e Instalaciones 57
8.1.1 Edificio 57
8.1.2 Inversión 61
8.2 Procesos y Operaciones 63
8.2.1 Procesos Operativos 63
8.2.2 Procesos de Soporte 64
9 Plan de Recursos Humanos 67
9.1 Organigrama de la Empresa 67
9.2 Descripción de los Puestos de Trabajo 68
9.2.1 Director Gerente 69
9.2.2 Comercial 69
9.2.3 Recepcionistas 70
9.3 Políticas de Contratación y Salarios 70
9.4 Políticas de Personal 70
9.4.1 Políticas de Selección 70
9.4.2 Políticas de Formación 71
9.4.3 Políticas de Motivación 72
10 Plan Jurídico-Legal para la constitución de la Empresa 73
10.1 Elección de la Forma Jurídica 73
10.1.1 Empresario Individual 73
10.1.2 Sociedad Limitada 73
10.1.3 Sociedad Anónima 74
10.1.4 Sociedad Cooperativa 74
10.2 Constitución y puesta en marcha 74
10.2.1 Constitución de la Empresa 74
10.2.2 Puesta en marcha de la Empresa 76
11 Plan Económico-Financiero 77
11.1 Inversión 77
11.2 Financiación 80
11.3 Balance Inicial 81
11.4 Plan Explotación 82
11.4.1 Previsión de Ventas primer año 82
11.4.2 Explotación primer año 84
11.4.3 Previsión de Ventas años siguientes 89
11.4.4 Explotación de años dos y tres 94
11.5 Beneficios Económicos 101
12 Análisis Económico-Financiero 103
12.1 Cálculo de la Viabilidad Económica 103
12.2 Viabilidad Financiera 106
12.2.1 Rentabilidad Económica 107
12.2.2 Rentabilidad Financiera 107
13 Conclusiones 111
13.1 Conclusiones finales 111
13.2 Hipótesis realizadas en el Proyecto 111
14 Bibliografía 113
Anexos
Anexo A 115
Anexo B 117
Anexo C 123
Anexo D 127
ix
1 INTRODUCCIÓN

1.1. Objeto y justificación del Proyecto

En el siguiente proyecto se expone un análisis que determina la viabilidad económica y financiera de un


hotel localizado en la ciudad de Sevilla y la elaboración del pertinente plan empresarial que permita llevar
a cabo dicha actividad de forma óptima.

A la hora de la creación de un nuevo negocio, la elaboración lo más rigurosa posible del plan empresarial
es absolutamente necesario. Dicho plan es una herramienta que sirve para determinar la viabilidad
económica, así como, las estrategias necesarias a desarrollar en cada área para cumplir con los objetivos
establecidos. También, podrá ayudar a examinar la marcha del negocio y la búsqueda de inversores, en
caso de que fuera necesario.

De este modo, se define la oportunidad de negocio y se consigue desarrollar un estudio de mercado en


profundidad para un posicionamiento correcto de la empresa.

El éxito o fracaso dependerá en gran medida de la exactitud de las previsiones que se efectúen sobre los
factores a los que dicha empresa estará sometida. Factores como el mercado y su evolución, competencia
y recursos disponibles, entre otros.

Es por eso que en este proyecto se aborda un análisis en profundidad de los factores, variables y
problemáticas consideradas, para evitar situaciones indeseables y sacar el máximo beneficio posible
ejerciendo nuestra actividad, la creación de un nuevo hotel.

La palabra hotel se refiere al establecimiento cuyo función es el alojamiento de personas, viajeros en


mayor medida. Esta actividad es como la de tantos hoteles que hay y conocemos.

Ahora bien, lo que diferenciará a nuestra idea de la competencia es que este establecimiento estará
adaptado a las necesidades reales de los viajeros actuales.

Cuando hablamos de viajeros actuales, ¿a qué nos estamos refiriendo exactamente?

Es evidente que las necesidades de los viajeros cambian y se adaptan a los tiempos. En la actualidad, los
viajeros no son iguales ni exigen lo mismo que los de hace 50 años.

Pero, ¿cuáles son las necesidades o exigencias de un viajero actual?

Un viajero es aquella persona que se traslada de su entorno habitual a otro punto geográfico,
normalmente, más de 24 horas, para llevar a cabo alguna tarea o actividad, con lo que presumiblemente
necesitará un lugar dónde pernoctar.

Nos podemos encontrar distintos tipos de viajeros. Viajeros por ocio, vacaciones, trabajo o negocios,
estudios, motivos personales (familiares, salud y compras) u otro sin fin de motivos.

Además, éstos podremos encontrarlos de diferentes edades o clases sociales.


12
1 Introducción

Sea como sea, todos necesitarán hospedarse en algún lugar para desarrollar el motivo principal de su
viaje. ¿Qué les hace diferente?

El viajero actual, buscará la mejor calidad, comodidad y situación, al mejor precio posible. Exigirán pagar
por aquello que usen y buscarán el más por menos, pero ¿es esto posible?
Es ahí, dónde nace la idea de este hotel.

Nuestro hotel ofrecerá una habitación, con una inmejorable calidad de mobiliario, accesorios e
instalaciones, además, de una situación céntrica envidiable, todo ello, a un precio reducido. En
contraposición y para lograr ese precio reducido, se prescindirá de servicios como gimnasio, sauna y otros
de similar tipo.

Lo que se busca en este proyecto, es casar la idea de un hotel con mínimos costes fijos, de mantenimiento
y de funcionamiento aprovechando las técnicas modernas, a costa de un buen desembolso inicial.

Por supuesto, esta idea está enfocada a todo tipos de viajeros, ya sean, jóvenes o mayores, más o menos
poder adquisitivo o sea cual fuere su condición que los caracterice porque se trata de ofrecer un servicio
al que todo viajero pueda acceder en términos económicos. ¿Qué lo hace factible? El precio atraerá a los
clientes y la calidad de la habitación y entorno, harán el resto, haciendo sentir al cliente como en su casa y
dejando con ganas de repetir a aquel que lo pruebe.

Huelga decir que la situación inmejorable del hotel, en el centro de Sevilla (ciudad escogida por su gran
atracción turística) cerca de todos los monumentos y zonas de interés, además de las buenas
comunicaciones por taxi, tranvía, bus y aparcamiento, ayudará en la toma de la decisión a nuestros
clientes.

Figura 1. Situación del Hotel.

Partimos además, de que el turismo es uno de los sectores económicos más importantes en términos de
empleo y de Producto Interior Bruto en España. Supone un 10,9% sobre el PIB y un 11,9% en empleo
directo.
12
En 2015, hubo 68,1 millones de turistas extranjeros, un 4,9% más que en el año anterior.

La entrada de turistas extranjeros siendo Andalucía como destino principal fue de 9,3 millones, con un
aumento de un 9,6% interanual. Datos obtenidos de FRONTUR.

Sumando a los anteriores datos, los pertenecientes al turismo nacional, la cifra de turistas nacionales y
extranjeros total en Andalucía correspondió de 16.685.269 con un aumento de un 4%, según datos INE.

Si hablamos de Sevilla, que es la que nos ocupa, tenemos 2.935.060 turistas totales y 5.603.780
pernoctaciones en establecimientos hoteleros (entre residentes y no residentes en España). La variación
interanual es positiva en un 12% y un 11,1%, respectivamente.

Según datos del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, a través de la fuente de subdirección General
de Conocimientos y Estudios Turísticos, a través del INE.

Todos estos datos, especialmente los referidos a Sevilla, expresa que el ya de por sí fuerte e importante
sector turístico español, se encuentra en crecimiento.

En el año 2015 el grado de ocupación hotelera media en Sevilla fue de un 59,1%, un 8,1% más que en
2014, y que los datos acumulados en el período de Enero-Junio de 2016 hablan de un incremento en la
ocupación en torno al 7% más que en 2015, lo que pone aún más de manifiesto, si cabe, que la tendencia
al alza continúa en el 2016.

Dicho esto, parece que la creación de un hotel está justificada. El mercado se encuentra en crecimiento y
desarrollo y la idea de negocio es atractiva para el cliente porque ofrece calidad a buen precio.

Así, se trata de un proyecto con altas perspectivas de futuro si se cumplen las condiciones y políticas
anteriormente mencionadas.

1.2. Definición Plan de Negocios

Un Plan de Negocios es una guía fundamental para cualquier emprendedor o empresario a la hora de
empezar a estudiar su posible proyecto. La mayoría de estos planes están regidos por una series de
cuestiones parecidas, las cuales enumeraremos, a continuación:

 Perfecta guía para pulir las acciones que se pretenden seguir, con el fin de que si se estuviera
desarrollando algo de manera equivocada pudiera corregirse.

 Buena herramienta para ver la idea de la empresa desde diferentes puntos de vista y así lograr una
visión más completa del alcance.

 Según vayamos avanzando con el desarrollo del negocio podrá darnos una visión de problemas
que pudieran surgir, así como, valoraciones generales sobre la viabilidad del mismo.

 Diagnóstico y control de la evolución de la empresa.

 Informe de riesgos para posibles inversores o entidades financieras aportantes de capital


necesario.

13
14
1 Introducción

La elaboración de dicho Plan de Negocios, deberá realizarse con sumo cuidado, prestando especial
atención no sólo a la solidez del contenido sino también a su presentación.

Al ser una herramienta de explicación de una idea es recomendable que tenga una forma ordenada y
rigurosa, siendo fácil de leer, conciso y claro.

Además, todos los datos usados tendrán que estar actualizados y, por supuesto, ser los más reales
posibles.

Ahora pasaremos a explicar las etapas que componen el Plan de Negocios de forma detallada.

1.3. Etapas del Plan de Negocios

El punto de partida de cualquier proyecto es una idea. Existen infinidad de factores que pueden llevar a
una persona a inclinarse por un negocio u otro, pero se puede considerar que la elección de la idea viene
caracterizada por:

 Mercados poco abastecidos.

 Mercados de nueva creación con buenas perspectivas.

 Introducción en mercados con altas posibilidades de crecimiento.

 Conocimientos técnicos y/o experiencia en negocios concretos, sectores o mercados.

 Simplicidad de negocio.

Figura 2. Idea de negocio.

Es conveniente que para la elaboración de un Plan de Negocios, se desarrollen una serie de etapas de
forma ordenada, como las que se reflejan en la siguiente figura:

14
Figura 3. Etapas Plan de Negocios.

A continuación se explican cada una de la etapa que pueden formar un Plan:

Misión de la Empresa

La misión define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado, además se puede
completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad o particularidad
mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Para definir la misión de nuestra empresa, nos ayudará la
identificación de pares producto-mercado satisfactorio.

Análisis Externo

El análisis externo consiste en la identificación de variables sectoriales con un impacto directo e indirecto
en la empresa y sobre las cuales la empresa no tiene ningún control ni capacidad para modificar su
comportamiento.

Habrá que tener en consideración factores políticos, económicos, legales, sociales y tecnológicos que
afecten de algún modo al presente y futuro del proyecto. El resultado del análisis nos mostrará las
oportunidades y amenazas que nos encontraremos, lo cual nos ayudará a conocer las amenazas a las que
hay que enfrentarse.

Análisis Interno

Es un análisis similar al anterior pero en este caso enfocado exclusivamente en nosotros. De esta forma se
pretende conocer cuáles son nuestras aspiraciones fijadas por nuestras capacidades. Los factores más
relevantes para dicho análisis son:

15
16
1 Introducción

 Factores personales.
 Factores técnicos.
 Factores de gestión.
 Factores financieros.

De forma simple, buscaremos los puntos débiles y puntos fuertes.

Evaluación situación actual

Como consecuencia de las etapas anteriores concretaremos el punto de partida inicial y estaremos en
condiciones de conocer los aspectos relevantes del entorno y nuestras capacidades para trazar las
estrategias a seguir.

Combinaremos los hechos internos y externos según el siguiente orden de prioridad:

 Oportunidades y Fortalezas.
 Amenazas y Fortalezas.
 Oportunidades y Debilidades.
 Amenazas y Debilidades.

Las acciones estratégicas deberán de orientarse a explotar las oportunidades que se ofrecen basándose en
los puntos fuertes y mejorando los puntos débiles que afecten a la capacidad competitiva de la empresa.

Objetivos

Una vez conocidas las cuestiones básicas a resolver, buscaremos poder cumplir los objetivos intentando
introducirnos en un hueco de mercado, aprovechando las ventajas competitivas para permanecer en el
mismo, el mayor tiempo posible.

Plan Marketing

Cualquier negocio se enfrenta con un problema a la hora del lanzamiento de su producto o servicio y de
su posicionamiento en el mercado. Es por eso que la elaboración de un Plan de Marketing es necesario.

Los temas que deben abordarse en este estudio son:

 Análisis de clientes y competidores.


 Segmentación y análisis de mercados.
 Plan de Marketing (producto, precio, promoción-comunicación, canales de distribución).

Plan Recursos Humanos

Trataremos, en este punto, de concretar las necesidades de personal especialmente a corto plazo pero sin
perder de vista las necesidades que pudieran surgir a largo plazo.

Factores a tener en cuenta:

 Puestos de trabajo que se crearán.


 Características funcionales de cada puesto.
 Responsabilidades de cada puesto.
 Organigrama de la empresa.
 Política retributiva a seguir.
 Métodos de selección del personal.
 Motivación.

16
 Formación.

Plan Operaciones

Se tratan las actividades que se requieren para implementar la estrategia en la que se basará la empresa:

 Edificio e instalaciones.
 Inversiones.
 Capacidades operativas internas y externamente.
 Presupuestos.

Plan Financiero

Todos los planes anteriores debemos integrarlos en un plan global llamado Plan Financiero, el cuál se
podría dividir en los siguientes estados básicos:

 Balances Inicial y Final.


 Explotación y Tesorería.
 Cuentas de pérdidas y ganancias.

Evaluación Final

En el último paso, se debería de evaluar la viabilidad económica-financiera del proyecto, apoyándose en


los diferentes Ratios y métodos de cálculo que a partir de nuestras estimaciones y cálculos previos nos
podrán comunicar:

 Tasa de endeudamiento.
 Rentabilidades.
 Y demás información de interés que nos ayude a valorar el funcionamiento de la empresa.

Si el proyecto no cumpliera estos requisitos se deberían de volver a replantear los objetivos básicos.

17
18
1 Introducción

18
2 RESUMEN EJECUTIVO

Un Plan de Empresas o Negocios consta de diferentes etapas y no son independientes unas de otras.
Conforme se va desarrollando el estudio es posible que algunos aspectos de los que consta éste tengan
que ser reformulados o modificados. Esto se debe al carácter iterativo del mismo.

En el siguiente resumen se debe proporcionar una idea clara del negocio que se está analizando.

Debemos ser claro y conciso para que el lector tenga una idea rápida y clara sobre los puntos importantes
del proyecto y sobre los que se basa la idea de negocio, sin información irrelevante que pueda despistar.

Este apartado se ha realizado una vez terminado el Plan, ya que, las ideas se recopilan del mismo.

2.1. Resumen ejecutivo

Este documento pone de manifiesto las características principales de la puesta en marcha de un


establecimiento hotelero que desarrollará su actividad en el hospedaje de calidad en el centro de Sevilla,
ciudad referente en el turismo internacional.

La idea se apoya en el aumento de las oportunidades de negocio en el ámbito turístico debido a un


incesante crecimiento del número de visitantes a nuestro país por la decadencia de antiguos paraísos
turísticos.

Nuestro proyecto tratará la idea como un modelo de hotel basado en la calidad y la atención al cliente, los
cuales serán las premisas fundamentales del negocio, unidos a una situación inmejorable que nos ayudará
a cumplir las expectativas de cualquiera de nuestros clientes en una de las ciudades más hermosas del
mundo.

El hotel estará formado por 36 habitaciones dobles repartidas en 4 plantas. Todas ellas contarán con
materiales de máxima calidad y diseño, con servicio de internet, wifi gratis durante toda la estancia y
servicio de atención al cliente 24 horas, entre otras. También, se dispondrá de una planta superior que
mantendrá el diseño del hotel y donde nuestros clientes podrán disfrutar de las maravillosas vistas y del
encanto de la ciudad desde una nueva y diferente perspectiva.

El público objetivo al que está dirigido nuestro negocio comprende todas las edades, estando
especialmente enfocado a parejas, de todas las edades, que quieran disfrutar de una experiencia única en
el centro de Sevilla.

La oportunidad y el futuro del negocio se cimentará en la relación calidad-precio, limpieza y seguridad,


buen servicio de internet, ubicación, diseño, tranquilidad y trato con el cliente.

Se necesitará contratar a 6 personas para que el desarrollo del hotel sea pleno y eficiente. La plantilla
estará formada por un administrador, un comercial y 4 recepcionistas, subcontratándose todos los demás
servicios (limpieza, mantenimiento y lavandería).

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2 Resumen ejecutivo

En cuanto a la inversión inicial, ascenderá a 209.304,40 €, cantidad que restada a la aportación inicial por
el promotor se pretende financiar mediante un crédito ICO a 6 años con un interés de un 4,5%.

Respecto a los resultados finales, se espera conseguir, según los estudios y estimaciones, desde el primer
hasta el tercer año, beneficios positivos, cubriendo así todo el horizonte temporal estudiado con
ganancias. Este hecho se confirma a través de todos los cálculos de tesorería y balances realizados,
reflejándose en última instancia en el VAN, TIR y demás ratios económicos y financieros calculados para
el proyecto y que se podrán encontrar en los capítulos posteriores.

En definitiva, estamos ante un proyecto que responde a unas necesidades de mercado de forma fiable, ya
que, así lo indican las estimaciones, por lo que se augura un buen futuro.

20
3 LA EMPRESA

Toda idea de negocio debe surgir como consecuencia de la detección e identificación de unas necesidades
que hay que satisfacer. Se pretende diseñar una respuesta que satisfaga las necesidades de nuestros
clientes.

Para conseguir lograr nuestros objetivos habrá que definir éstos con la mayor afinidad posible a sus
necesidades. Es muy importante tener claro este concepto. No se puede caer en el error de olvidarnos de
aquellos que lo recibirán o del mercado al que irá dirigido, ya que, si no estaremos abocados al fracaso.

En definitiva, el resultado de este apartado, será la caracterización del negocio, pudiendo responderse al
final del mismo preguntas claves tales como, en qué consiste, para qué se utiliza y a quién sirve.

3.1. Misión y Visión

La misión es el motivo o razón de ser de una empresa. Está vinculada con los valores más profundos de la
organización. En ella se define la identidad, qué se quiere hacer, cómo hacerlo y para quién hacerlo.
Tener definida la misión nos puede servir como guía en el futuro y elemento motivador interno en el día a
día.

Con la visión, en cambio, definimos en qué queremos que se convierta el hotel. Son los objetivos
establecidos a largo plazo que sólo se lograrán invirtiendo recursos y tomando decisiones que ayuden a
alcanzarlos. Del mismo modo, éstos deben de servirnos como guía para permitir enfocar a todos los
empleados hacia una misma dirección, logrando también que se sientan identificados y comprometidos
con los objetivos a alcanzar.

A continuación, dichas definiciones:

“Nuestra empresa tiene como misión crear experiencias inolvidables a cada uno de nuestros clientes,
poniendo todos nuestros esfuerzos en darles un servicio de calidad para obtener una máxima
satisfacción”.

“Nuestra visión es destacar en el sector hotelero por dar un servicio de calidad y una atención cálida y
cercana a los clientes que les genere valor y confianza”.

3.2. El Mercado

Según el Diccionario de la Real Academia Española, el mercado es el “conjunto de consumidores


capaces de comprar un producto o servicio”.

Atendiendo a lo más simple de esta definición, nuestro mercado será aquel conformado por personas que
buscan un hospedaje, es decir, alquilar una habitación.

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22
3 La empresa

Nosotros, con nuestro negocio, debemos ser capaces de atraer a dichos consumidores, dotando nuestros
servicios con la capacidad para responder a sus necesidades.

 Relación calidad-precio

Es la baza fundamental de nuestro negocio. Ofreceremos un servicio acorde a las máximas expectativas
de calidad de los clientes, a un precio inferior al de la competencia.

 Ubicación

La situación en el centro de Sevilla, proporcionará un toque distintivo a cualquiera que vaya hacer uso de
nuestras instalaciones.
Vivir en el corazón de la ciudad, mezclarse y disfrutar del ambiente y de la magia de la ciudad, son claves
fundamentales para que el cliente se deje llevar y tenga una simbiosis perfecta.
La cercanía a los monumentos, calles principales de la ciudad, restaurantes y todo aquello de interés, es
un lujo que se podrá disfrutar gracias a esta céntrica ubicación.

 Tranquilidad para descansar

Después de un largo día de turismo por la ciudad o de una jornada de intenso trabajo, nuestros clientes
necesitarán descansar. La tranquilidad de nuestra situación donde nos encontramos, junto a las
habitaciones, darán respuesta a las necesidades de un buen descanso. Se cuidará la calidad del sueño en
todos los detalles.

 Limpieza y seguridad

Nuestros clientes deben sentirse seguros en las zonas inmediatas y en el mismo edificio. Deben de saber
que sus pertenencias estarán a buen recaudo, además, de su propia seguridad.
Por supuesto, la limpieza es otra premisa fundamental.
Sin limpieza y seguridad, sería imposible dar cabida a las necesidades más básicas de nuestros clientes.
Es un tema a tratar con sumo cuidado.

 Wifi

En la época en la que vivimos hoy día, todos estamos conectados, ya sea, con el móvil, tablet o portátil,
por lo que, una buena conexión inalámbrica es otro aspecto que cobra verdadera importancia a la hora de
satisfacer las necesidades básicas.

3.3. Identificación de Clientes

En esta apartado daremos a conocer las características principales de nuestros clientes potenciales o
público objetivo a los que nos dirigiremos:

 Jóvenes

Son los clientes con edades comprendidas entre los 18 y los 35 años de edad.
Este colectivo busca precios bajos aunque no les gusta sacrificar comodidad. Sin embargo, son realistas y
no buscan lujos.

Además de encontrarse atraídos por precios bajos, les llama mucho la atención la situación del lugar
donde vayan a hospedarse, como, por ejemplo, lugares céntricos, cerca de los monumentos o de lugares
de ambiente.

22
Realizan viajes cortos pero intensos, por eso, prefieren pagar ese plus de comodidad por servicios como
Wifi o cuarto de baño en su cuarto, que no encontrarían en otro tipo de establecimientos como una
residencia o Hostel.

Dinámicos, versátiles y sencillos, son el prototipo de cliente en el que se ha pensado a la hora de diseñar
este proyecto.

 Parejas sin hijos

Parejas sin la responsabilidad de cuidar o viajar con hijos. Desde jóvenes a jubilados, que buscan
encontrar sensaciones en la ciudad.

Parejas que intercalan los destinos urbanos, en busca de diversidad y conocimientos. Decididos a exprimir
su destino disfrutando del ocio y cultura del lugar.

 Viajeros por negocios o estudios

El radio de edad que comprenden éstos puede ser cualquiera. Desde estudiantes de universidad hasta
viajeros por negocios, ya sean, formación, comerciales de empresa, reuniones, conferencias, etc.

Buscan lugares bien comunicados, con restaurantes y zonas de compras cercanos.

Son viajeros por necesidad que no dispondrán de mucho tiempo libre, lo cual, significa que querrán tener
todo tipo de comodidades a mano. Normalmente, exigentes y muy actualizados.

3.4. Identificación de pares Producto - Mercado

Cuando conseguimos identificar a los clientes potenciales y las necesidades que estos plantean, nos
encontramos en disposición de definir los productos y servicios que ofreceremos.

No deberíamos de perder de vista la naturaleza de nuestro producto que es la del hospedaje a bajo coste
con garantías de calidad.

A continuación, se detallan las características generales de nuestros productos y servicios.

 Alojamiento

Dispondremos de 36 habitaciones. Todas serán habitaciones dobles pero con la posibilidad de ser
ocupadas individualmente con un precio reducido.

Habitaciones con todo lo necesario para encontrarse en un espacio moderno donde premie la distribución
de los espacios y comodidad y en la que cada elemento que la componga sea de máxima categoría.

Paquete único y básico pero de auténtica excelencia a un precio bajo y dirigido a todos los tipos de
clientes identificados en el anterior apartado.

La conexión a internet será de alta calidad y gratuita para todas las habitaciones.

 Otros servicios

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24
3 La empresa

Como extra, se dispondrá de un moderno y amplio hall, en el que el cliente podrá disfrutar de una zona
comedor-bar, con distintas máquinas donde se ofrecerán bebidas, aperitivos y café 24 horas, a precio
coste para nuestros clientes.

En el mismo, habrán también zonas donde nuestros clientes podrán interactuar o efectuar actividades
didácticas o de distinta índole.

Existirá la posibilidad de desarrollar juegos o videojuegos bajo previa demanda, cine, degustaciones de
aperitivos o vinos que fomenten el intercambio cultural y lingüístico, entre otras actividades pero sin
costes adicionales.

Dispondremos de todo tipo de información turística que facilite a nuestros clientes la posibilidad de
descubrir la cultura y el inmenso patrimonio de Sevilla.

Será posible la expedición de entradas para museos, cines, teatros, óperas e incluso avión/ tren o lo que el
cliente pueda necesitar, sin ningún tipo de coste adicional.

Por último, se podrán beneficiar de descuentos que el hotel tenga concertado con diferentes
establecimientos, ya sean, restaurantes, bares, tiendas, actividades culturales o turísticas o de cualquier
otro tipo que facilite y mejore la estancia de nuestros huéspedes.

3.5. Situación actual

Sevilla es una gran ciudad en tamaño y población. Año tras año, la cifra de turistas que visita la ciudad
crece, convirtiéndola en una de las más visitadas en España.

Esto, evidentemente, tiene sus repercusiones en todo lo que rodea al negocio del turismo en Sevilla pero
especialmente al sector hotelero.

Hay que ser conscientes, de que tendremos que luchar contra una fuerte competencia que no aceptarán
que se les robe clientes.

Habrá, entonces, que estudiar a la competencia para conocerla, superarla y diferenciarnos de ella.

No obstante, los estudios, consideran que la demanda es lo suficientemente grande como para que nuevos
competidores encuentren huecos en el sector.

En definitiva, la apertura de nuestro negocio está justificada en dos puntos principales.

El primero es que tendremos un producto diferenciado de la competencia, especialmente en la relación


calidad - precio.

Respecto al segundo punto, la demanda es convenientemente grande y creciente.

Siguiendo un poco con lo ya mencionado en este y anteriores apartados, pasaremos a aclarar las
características que harán a nuestro producto diferente del resto.

Huelga decir, que este es un punto de vital importancia, puesto que si no somos capaces de ofrecer algo
que el resto no tenga, tampoco seremos capaces de atraer a clientes que hagan nuestro negocio funcionar,
cayendo en un estrepitoso fracaso.

El primer elemento diferencial será el precio. Todo el proyecto gira en torno a una idea “low cost”. Es el
eje fundamental del negocio. Pero esta filosofía no consiste en bajar el precio porque sí.

24
Bajo precio es a lo que se quiere llegar, pero para llegar a eso, tendremos que identificar qué es lo que el
cliente realmente quiere o no, y así, delimitar los gastos de forma acertada, adecuada y eficiente.

Esta decisión se centrará en eliminar todo lo superfluo. Nos referimos a servicios adicionales con los que
sólo conseguimos aumentar el precio del producto final, sin aumentar la percepción del valor añadido por
los clientes, debido a que, en la mayoría de los casos ni los explotan ni los valoran.

Se ofrecerá un tipo de habitación igual para todos nuestros clientes, con un mismo diseño, construcción y
mantenimiento. De esta forma se consigue reducir los costes de diseño, funcionamiento y desarrollo, así
como, los de mantenimiento.

En segundo lugar, la calidad de los productos empleados en la construcción del hotel y habitaciones será
alta. Esto debe ser así por dos razones. En primer lugar, porque normalmente a mayor calidad del material
constructivo, menor coste de reparaciones, averías, etc. En segundo lugar, porque con precios bajos
puedes atraer a clientes. Pero como bien sabemos, con eso no basta. Hay que fidelizarlos o, al menos,
conseguir que hablen bien de nuestro hotel para que generen publicidad positiva y otros quieran probar la
experiencia. De ahí, la importancia de este punto.

Otro elemento que nos hará diferente del resto es, la localización y las comunicaciones.
Nuestro hotel se encontrará ubicado en el centro de Sevilla, en una bonita calle peatonal, a escasos metros
de Plaza Nueva. Tendrá muy cerca un parking público, la estación de tranvía de Plaza Nueva y distintas
paradas de buses y taxis.

Concluyendo, nos encontramos ante una estrategia relativamente agresiva de precios porque como
cualquier producto “low cost”, la importancia recae sobre la reducción de costes y éstos, a su vez, sobre la
reducción de precios. Pero he ahí la cuestión, nada de lo anterior debe afectar a los servicios ofrecidos.
Nuestro producto, en absoluto, podrá discutir con la calidad o perderá su esencia.

Todos los demás servicios aportados, como son los de la experiencias en el hall, a través, de
degustaciones de vinos o cualquier otra actividad o descuento, sólo busca complementar la oferta de los
clientes más exigentes e intentar que la experiencia sea lo más cómoda y apetecible posible.

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26
3 La empresa

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4 ANÁLISIS EXTERNO

A continuación, se expondrá un análisis del entorno y factores que afectarán a nuestro Hotel.

Dichos factores que pueden afectar a nuestra actividad empresarial, pueden ser de diferentes tipos, es por
eso que mientras más amplio sea nuestro análisis mejor preparado estaremos ante cualquier adversidad
futura. Además, como sabermos, estos factores podrían llegar a condicionar el desarrollo futuro de los
mercados, brindar grandes oportunidades de negocio o constituir amenazas que pongan en riesgo la
viabilidad de nuestro proyecto, de ahí la importancia de tenerlos en cuenta.

Al final de este análisis deberemos tener una lista de oportunidades y amenazas.

4.1. El Microentorno

El microentorno o entorno específico está referido a aquellos factores que son en parte controlables. Es la
parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa. Los elementos básicos que
componen el microentorno de cualquier negocio son:

 Los clientes.
 Los competidores potenciales.
 Servicios sustitutivos.

El análisis de los clientes conlleva el estudio tanto de los usuarios habituales, como de los posibles
clientes potenciales a los que optaríamos. De este modo, podemos conocer y evaluar tanto la demanda
potencial como la real de los productos y servicios.

Se estudiará la segmentación de los mercados, que junto al análisis de los competidores nos permitirá
conocer la posición de cada uno de ellos en los distintos segmentos del mercado y conseguir información
para mejorar nuestras ventajas competitivas.

4.1.1. Análisis del Mercado

Durante el año 2015 visitaron España un total de 68,1 millones de turistas, lo que supuso un incremento
del 4,9 % respecto al año anterior.

Los principales países de residencia de los turistas fueron Reino Unido, Francia y Alemania.
La llegada de turistas procedentes de Reino Unido y Francia aumentó un 4,5% y un 8,9%,
respectivamente. Por el contrario, la de turistas alemanes se redujo un 1,2%.

El motivo mayoritario de los turistas en sus viajes a España durante 2015 fue el ocio, recreo y vacaciones,
con 58 millones y un crecimiento interanual del 3,1%. Los motivos de negocio y otros motivos se
situaron en 5,0 y 5,2 millones de turistas, con crecimientos de 15,5% y 16,4%, respectivamente.

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4 Análisis externo

Figura 4. Llegada de turistas internacionales por meses.

En cuanto a datos de ocupación hotelera, a nivel nacional, el grado promedio de ocupación por
habitaciones fue del 60,03%, con una cifra de más de 308 millones de pernoctaciones y un 4,6% más de
afiliados a la seguridad social relacionados a actividades del turismo.

Estos datos proceden del INE (Instituto Nacional de Estadística) y están referidos al año 2015.

En relación a los datos que nos ocupa, de Andalucía y Sevilla, la dinámica es muy similar.

Andalucía recibió 9,3 millones de turistas (un 9,6% más que en 2014).

Sevilla, recibió durante el año 2015, 2.935.060 viajeros, un 12% más que en el año anterior, con un total
de 5.603.780 pernoctaciones y estancia media de 1,91 días.

El grado de ocupación es del 59,1% (un 8,1% más que en 2014). Además, analizando los datos
acumulados del período que va desde Enero a Julio de 2016, descubrimos que la ocupación hotelera se ha
incrementado en un 7% más que en el mismo período del año anterior (2015).

El número medio de establecimientos es de 211 (un 9% más que en el 2014) y cuenta con unas 10.485
habitaciones al mes para satisfacer la demanda.

En Sevilla, la nacionalidad de los turistas alojados en establecimientos hoteleros, por orden de


importancia, son Francia, Italia, Estados Unidos, Reino Unido y Alemania.

Estos datos proceden del INE (Instituto Nacional de Estadística).

A modo de conclusión, nos encontramos ante un mercado claramente creciente, puesto que el número de
usuarios no ha parado de crecer en estos últimos años, tanto a nivel nacional como local, tanto de
visitantes extranjeros como nacionales.

También, podemos observar que en Sevilla hay un incremento del número de establecimientos hoteleros,
lo que nos debe alertar de que cada vez crece más la competencia. Esto último es absolutamente normal,
ya que, si el mercado es rentable, surgirán empresas que quieran entrar a competir, por lo que, deberemos
establecer estrategias de diferenciación basadas en nuestras cualidades intrínsecas, que nos den opciones a
hacernos con una parte del mercado.

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En cuanto a la segmentación del mercado, que consiste en la individualización de grupos de clientes con
exigencias y comportamientos de gastos homogéneos y bien diferenciados entre ello, se pueden distinguir
los siguientes grupos:

 Millenials

Nacidos entre 1983 y 2000, llegan a la mayoría de edad en el nuevo milenio. Son los universitarios y
post-universitarios. Las tecnologías de la información forman parte de su estilo de vida. Conectados en
todo el proceso del viaje: Planificación, reserva, realización del viaje y regreso. Nacidos en una época de
expansión económica pero golpeados por la crisis. En algunos países, superan en gastos a otras
generaciones. Son 9 millones de consumidores en España. Los viajes forman parte de su vida por lo que
viajarán siempre que tengan dinero. Realizan una media de 2,54 viajes al año, por encima del 2,36 del
resto de los españoles. Puntos importantes a tratar con este colectivo. Comentarios online, ya que, el 79%
de las decisiones de viaje se ven influenciadas por los comentarios de otros viajeros. En segundo lugar,
por supuesto, el precio. Factor principal que decidirá la reserva.

Buscan principalmente interactuar con los residentes de un destino, experimentar la vida diaria del sitio al
que viajan y aumentar sus conocimientos. También, realizan viajes por motivos que no son exclusivos de
ocio, como formación o trabajo.

Figura 5. Factores para elegir destino turístico.

España es el tercer destino favorito en el mundo de los millenials. Estados Unidos (15%), Francia (7%) y
España (6%), resultados obtenidos de una encuesta a 34000 jóvenes de 137 países por WYSE.

 Generación X

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4 Análisis externo

Son los nacidos entre 1965 y 1978. Vivieron la llegada de internet a sus vidas así como todo el desarrollo
tecnológico posterior. Generación muy adaptable a los cambios, que busca el balance entre la vida
personal y laboral. Actualmente, se encuentran en el ecuador de sus vidas.
Empiezan a ocupar cargos de responsabilidad o a perder la oportunidad de hacerlo. Aunque, estén
saturados de gastos, hipotecas y familia, necesitan viajar para desconectar.

Buscan buena relación calidad-precio y son menos impulsivos que la generación anterior.
También, se incluyen en este colectivo a viajeros por motivos laborales, formativos o salud entre otros
muchos.

 Baby Boomer

Generación nacida entre 1940 y 1960, también conocida como la de la post-guerra. Ha sido considerada
desde hace mucho tiempo como la principal fuerza económica, política y social en todo el mundo.
Vinculada a idealismos y movimientos sociales. Comienzan a llegar a la tercera edad, momento en el cual
dejan de estar activos para el mercado, por lo que ahora disponen de tiempo y dinero. No se trata de una
generación uniforme, por ello, sus motivaciones son variadas.

Buscan descanso y relajación, quieren experimentar cosas nuevas, romper con la rutina, relacionarse con
otras personas, etc.

4.1.2. Análisis Competidores

Este es un apartado altamente interesante para medir el futuro del negocio.

Se pretende estudiar a la posible competencia.

Nos centraremos en todos aquellos establecimientos que tengan características o precios similares para
poder hacer un buen comparativo.

Las características más importantes que tienen aquellos que conforman dicha competencia son:

 Situación geográfica.
 Precio de la habitación.
 Calidad ofrecida (estrellas).
 Servicios mínimos (habitación con cuarto de baño, Hall para reuniones y Wifi).

Se presenta, en la siguiente lista todos aquellos hoteles y hostales, de situación zona centro de Sevilla con
las características anteriormente expuestas.

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Figura 6. Comparativo de la competencia.

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4 Análisis externo

Figura 7. Precio por hoteles.

En el estudio se busca obtener los resultados más representativos posibles. De este modo, se ha escogido
meses en los que no hubiera ninguna actividad especial en la ciudad, ya que esto dispararía los precios y
distorsionaría mucho la realidad. Además, los días escogidos para obtener el precio por noche ha sido
entre semana (lunes, martes, miércoles y jueves). Por ejemplo, en el primer caso, en Febrero, los precios
corresponden a la noche del día 9 (Martes) al 10 (Miércoles).

En la columna de la derecha (azul), tenemos los precios promedios de todos y cada uno de los hoteles
para el año 2016, según el estudio.

Es decir, podríamos considerar que, por ejemplo, para el número 12, Hotel Leonardo Da Vinci, el precio
estimado medio durante el año 2016 será de 47 Euros, en base a precios obtenidos de la Web.

Se puede observar, a modo de conclusión en el recuadro verde de abajo, el promedio de los precios de
todos los hoteles tomados en el estudio, que es de 62,5 Euros.

Todos los hoteles considerados, cumplen con los requisitos mínimos exigidos al principio de este
apartado.

4.1.3. Productos Alternativos

Los productos sustitutivos o alternativos son aquellos que, como bien dice su nombre, podrían sustituir al
producto principal.

En el caso de los establecimientos hoteleros tenemos una relación de productos sustitutivos, que pueden ir
desde albergues hasta apartamentos.

Comenzaremos analizando los albergues.

Se puede considerar un producto sustitutivo porque en un momento en el que se necesite un lugar para
dormir con alguna urgencia o porque no exista otra posibilidad, nuestros clientes podrían recurrir a ellos.
En principio, no podríamos considerar a nuestros clientes como potenciales clientes de albergues, ya que,
se entiende que buscan otro tipo de comodidad que no les pueden ofrecer los clásicos albergues.

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Dicho esto, en los últimos años los servicios ofrecidos por este tipo de establecimiento han mejorado
mucho. Gracias a una fuerte remodelación en el sector y aumento de su competitividad. Nos podemos
encontrar con albergues que ofrecen servicios de Wifi e incluso de habitaciones individuales con cierta
calidad.

Si hablamos de los apartamentos, la situación es bien distinta.

La tendencia actual de „„low cost‟‟ y la aparición de páginas web tipo „„Airbnb‟‟, está provocando que
muchas personas se fijen en este tipo de producto. Es cierto, que en España, la proliferación de este tipo
de páginas es diferente a otros países como EEUU, pero es posible que vayan introduciéndose y ganando
peso conforme vaya pasando el tiempo.

Si nos limitamos al presente y al porqué considerarlo como un tipo de amenaza, habría que decir, que al
igual que los albergues, obviamente éstos, no ofrecen lo mismo pero es el paso siguiente más lógico, en
caso, de no poder reservar una habitación en un hotel.

Además, son más económicos, ya que, suelen tener cocinas y al ser un poco más grandes, también invitan
a estancias más largas.

En cualquier caso, como conclusión podemos llegar a que los productos sustitutivos aquí mencionados no
ofrecen los mismos servicios ni la misma calidad que la que ofrecerá nuestro hotel. Esto es obvio, ya que,
tampoco están enfocados para el mismo tipo de clientes. Sí es cierto, que a medida que se vaya avanzando
en el tiempo la distancia entre los productos sustitutivos y nosotros se irá recortando, por lo que no se
debe de bajar la guardia y habrá que seguir innovando para ofrecer más calidad, servicios y comodidad
por menos dinero.

A modo de ejemplo, nombraremos algunos albergues y apartahoteles/ apartamentos que se podrían


considerar como sustitutivos.

Albergues

 The Nomad Hostel (39 Euros)


 Grand Luxe Hostel (45 Euros)
 Hostel Trotamundos (50 Euros)
 Samay Hostel Sevilla (53 Euros)

Apartamentos

 Apartamento Sevilla Centro + Wifi (47 Euros)


 Mini Loft Cool Neighbourhood (40 Euros)
 Artist Studio House Alameda (40 Euros)
 Artistic Calm Apt Center-Sevilla (54 Euros)

Todos son precios por noche.

Hay muchos más ejemplos, especialmente de apartamentos, ya que, en la página anteriormente


mencionada, se puede registrar cualquiera y poner su casa/ piso/ apartamento a alquilar por unos días si
así lo desea, por lo que la oferta en este contexto es impredecible.

4.2. El Macroentorno

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4 Análisis externo

El macroentorno está formado por todos los factores que afectan a la actividad empresarial, ya sean,
factores políticos, demográficos, legales, culturales, sociales, económicos o tecnológicos. Representa a
todas las fuerzas externas y que no son controlables por la empresa.

Es esencial realizar un análisis del macroentorno de una empresa, ya que conociendo la situación en la
cual desenvolvemos nuestra actividad podremos protegernos de aquellas cuestiones que nos puedan
resultar dañinas y aprovechar aquellas situaciones que nos permitan incrementar las ventas o reducir los
costes.

Estos factores no suelen cambiar excesivamente pero si lo hacen pueden afectar significativamente a todo
nuestro mercado.

La incidencia de los factores anteriores, negativa o positiva, dependerá principalmente del tipo de
actividad empresarial que se esté desarrollando en dicho negocio.

A continuación, iremos exponiendo las posibilidades que nos ofrece el entorno en el que nos
encontramos.

4.2.1. Subvenciones y ayudas a nivel nacional

Una de las mayores posibilidades que nos ofrece el entorno son incentivos en forma de subvenciones.

Se han dividido los tipos de subvenciones y ayudas en dos grupos:

 Subvenciones para la financiación de inversiones.


 Ayudas y subvenciones a la creación de empleo y el autoempleo.

4.2.1.1. Subvenciones para la financiación de inversiones

Subvenciones a fondo perdido

Son las más atractivas pero también las más escasas y difíciles de conseguir. Destacan las que ofrecen
el programa de promoción del Empleo Autónomo y los programas de apoyo a la creación y
modernización de empresas. Sin olvidar las que son específicas para mujeres emprendedoras, desarrollo
rural o para sectores específicos.

Financiación bonificada

Consiste en una bonificación de los tipos de interés. Además de las líneas que ofrece el Instituto de
Crédito Oficial (ICO), se pueden encontrar líneas específicas en el marco del programa de promoción del
Empleo Autónomo y los programas de apoyo a la creación y modernización de empresas que puedan
estar vigentes en cada Comunidad Autónoma.

Otras opciones a considerar son las líneas de financiación sin aval para proyectos innovadores y startups
que ofrecen Enisa o algunas CCAA como Andalucía con sus fondos reembolsables, los microcréditos o
las líneas de crédito para emprendedores y creación de empresas que ofrecen algunos bancos, en
ocasiones en colaboración con sociedades de garantía recíproca, lo que facilita la obtención de los avales.

Ayudas sectoriales

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Se dispone de programas de ayudas específicas para impulsar la competitividad de sectores como el
comercio (Programa de ayudas al comercio minorista), el turismo, la agricultura o la artesanía.

Ayudas a la economía social


La creación de empresas de economía social (cooperativas y sociedades laborales) es promovida por
todas las Comunidades Autónomas, que cuentan con programas específicos que suelen combinar ayudas a
la inversión con ayudas por la creación de puestos de trabajo y subvenciones financieras.

Incentivos regionales
Programa de ámbito nacional del Ministerio de Economía y Hacienda para proyectos de inversión
superiores a 600.000 euros en las Comunidades Autónomas y territorios menos desarrollados.

4.2.1.2. Ayudas y subvenciones a la creación de empleo y el autoempleo

Bonificaciones a la contratación de trabajadores

Existen todavía algunas bonificaciones en las cuotas empresariales ligadas a la contratación indefinida de
diversos perfiles de trabajadores y a determinadas modalidades contractuales.

Además desde 2013 está disponible un interesante paquete de bonificaciones para la contratación de
jóvenes.

Ayudas a la contratación

Algunas Comunidades Autónomas ofrecen ayudas complementarias para la primera contratación


indefinida de un trabajador que efectúe un autónomo, que suelen oscilar entre 2.000 y 5.000 €.

También algunas ofrecen ayudas complementarias para la contratación de personas con especiales
dificultades de acceso al mercado laboral. Estas ayudas están gestionadas por los respectivos servicios
regionales de empleo.

Ayudas a iniciativas locales de empleo

Es un programa de ayudas de ámbito nacional que cada Comunidad Autónoma ha desarrollado de forma
específica. Consiste en ayudas a proyectos empresariales de actividades emergentes que generen empleo
y se encuentren respaldados por una administración o corporación pública local. Ofrece cinco tipos de
ayudas: por incorporación de socios en cooperativas y sociedades laborales, por contratación de
desempleados, apoyo a la función gerencial, contratación de expertos cualificados y ayuda financiera.

4.2.2. Subvenciones y ayudas a nivel local y regional

En el apartado anterior podemos encontrar los tipos de ayudas que hemos encontrado a nivel nacional.
Pero hay algunas de ellas a las que no podemos optar o simplemente no existen en nuestra Comunidad
Autónoma.

A continuación, hemos recopilado las principales ayudas a las que podríamos recurrir.

A partir de La Agencia IDEA (Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía) se pone en marcha una
convocatoria del Programa de Incentivos para el Desarrollo Industrial y la Creación de Empleo en
Andalucía.

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4 Análisis externo

Creación de Empresas y Crecimiento Empresarial

Para aquellos emprendedores que quieran crear una empresa o para los empresarios que
quieran consolidar la suya o para los que apuesten por el componente innovador o la cooperación
empresarial, cuentan con un nuevo Programa de Incentivos para el Desarrollo Industrial y la Creación de
Empleo en Andalucía, en el que encontrar subvenciones, bonificaciones de tipo de interés y préstamos a
bajo interés.

Los destinatarios son fundamentalmente las pymes del sector industrial y de servicios a la industria que
desarrollen proyectos con la finalidad de generar actividad económica y/o empleo en Andalucía. También
pueden acogerse a estas ayudas aquellos trabajadores autónomos que inviertan y generen algún empleo
adicional al suyo propio, así como pymes de sectores distintos al industrial siempre que creen, al menos,
cinco empleos nuevos.

Además, los proyectos con claro componente innovador o los de cooperación empresarial siguen estando
presentes en este Programa. Para ello, se pone a disposición las siguientes ayudas para tres tipologías de
proyectos:

 Creación de nuevas empresas que generen empleo o tengan un claro carácter innovador.
 Crecimiento y consolidación de las empresas existentes o proyectos promovidos por empresas
establecidas en Andalucía que realicen una nueva inversión y creen empleo o estén vinculados a
la innovación.
 Creación de empresas y crecimiento empresarial para proyectos altamente generadores de
empleo.

Estas nuevas ayudan pretenden priorizar aquellos proyectos que se localicen en espacios de innovación,
los que estén promovidos por jóvenes, mujeres, mayores de 45 años en desempleo o los que provengan de
la economía social.

Financiación reembolsable

Para los que necesiten financiación en su empresa o sus proyectos han lanzado un conjunto de Fondos
Reembolsables que se gestionan en condiciones de mercado y que vienen a suplir las deficiencias del
sistema financiero en cuanto a disponibilidades de recursos, permitiendo la implementación de buenas
ideas de negocio para Andalucía que carecen de un soporte económico-financiero adecuado.

Desde la Junta de Andalucía se ha apostado desde entonces por la financiación reembolsable creando
nuevos fondos con financiación propia pero con la misma filosofía: poner recursos a disposición de las
empresas, que por su condición de retornables, serán sostenible a futuro.
La financiación reembolsable que gestiona la Agencia IDEA, materializada en la constitución de los
fondos, está caracterizada por tres rasgos fundamentales:

 Como tal, es reembolsable. Lo que supone invertir en proyectos viables que permitan la
devolución de la aportación en el menor plazo posible.
 Es flexible. Se adapta a las circunstancias concretas de los proyectos que se presenten. Para ello
la normativa vigente establece la necesaria gestión de estos fondos en "condiciones de mercado":
costes, plazos, garantías, etc.
 Completa las rondas de financiación. No asume el liderazgo del proyecto. Intenta suplir las
deficiencias del sistema financiero en cuanto a disponibilidades de recursos y permite la
implementación de buenas ideas de negocio para Andalucía que carecen de un soporte
económico-financiero adecuado.

Estos fondos son:

 Fondo de Avales y Garantías.


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 Fondo de Apoyo al Desarrollo Empresarial.
 Fondo de Economía Sostenible.
 Fondo para el Fomento de la Cultura Emprendedora en el Ámbito Universitario.
 Fondo para Emprendedores Tecnológicos.
 Fondo Jeremie Construcción Sostenible.
 Fondo Jeremie Energía.
 Fondo Jeremie Multiinstrumento.
 Fondo de Generación Espacios Productivos.
 Línea de Financiación BEI.
 Línea para el Fomento de Emprendedores y Dinamismo del Tejido Productivo de Andalucía.
 Fondo para el Impulso de las Energías Renovables y la Eficiencia Energética.
 Programa Jeremie Capital Riesgo.

Fondo de apoyo a las empresas turísticas y comerciales

El Fondo de Apoyo a Empresas Turísticas y Comerciales constituye un compromiso firme de las


Consejerías competentes en Turismo y Comercio de acercar la financiación a las empresas turísticas y
comerciales de Andalucía.

Los objetivos prioritarios del Fondo se resumen en:

• Evitar la restricción generalizada del crédito a las empresas del sector, que desde finales del
ejercicio 2008 viene afectando negativamente en la economía real andaluza y concretamente a los
sectores del Turismo y del Comercio, sectores que representan más del 20% del PIB y del 25% del
empleo andaluz.

• Contribuir de manera efectiva al mantenimiento y la creación de empleo. Centrando todos los


esfuerzos en un empleo de calidad, compromiso adquirido en el IV Pacto Andaluz por el Turismo,
aplicable también al sector del Comercio.

• Impulsar a los emprendedores del sector (personas físicas o jurídicas), mediante el apoyo y
ayuda en la puesta en marcha de sus negocios, pilar fundamental en la innovación empresarial que aporta
vitalidad al desarrollo económico y social de Andalucía.

Inicialmente este fondo de naturaleza retornable, se creó para atender exclusivamente los gastos de
inversión de las empresas turísticas y comerciales, aunque posteriormente y ante la demanda del sector
fue ampliada la línea de financiación a la obtención de fondos para atender también el circulante de
dichas empresas.

Es importante destacar que existe una amplia horquilla de financiación con un mínimo de 12.000 euros y
un tope máximo de 2,1 millones de euros por proyecto para inversión y de 300.000 euros para gastos de
circulante (gasto corriente).

La novedad introducida en los límites máximos a financiar es que estarán condicionados a un empleo
estable y de calidad, mediante un marco flexible y parametrizable (Anexo I del documento), que permitirá
evitar en parte las fluctuaciones estacionales, incentivar actuaciones de planes de formación y de
igualdad, e indirectamente incidir en el incremento de la competitividad. A su vez incentivando el
crecimiento empresarial y por tanto, económico de la región.

Los plazos de amortización y carencia se ajustarían al proyecto y a la capacidad de reembolso del


solicitante, siendo el máximo 7 años de plazo y dos de carencia, alcanzando en casos excepcionales, un
plazo de amortización de 10 años.

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4 Análisis externo

Serán destinatarias de los instrumentos financieros del Fondo, las empresas viables, siendo exigible en
todo caso, que se trate de una organización de medios materiales y humanos con finalidad lucrativa, que
cumpla con los siguientes requisitos:

• Podrán adoptar cualquier forma jurídica, incluidos autónomos, a excepción de sociedades


civiles y comunidades de bienes. Podrán ser destinatarias tanto PYMES como no PYMES. Podrán
tramitarse las solicitudes presentadas por sociedades en formación, en tanto se aporte certificado en vigor
de la denominación social, teniéndose que cumplir los requisitos de constitución de la empresa antes de la
formalización de las operaciones.

• Las empresas destinatarias, deberán tener domicilio social o contar con centros operativos en
Andalucía o que vayan a contar con establecimiento operativo en Andalucía en virtud del proyecto que se
financie con el Fondo.

• Las empresas destinatarias del Fondo deberán acreditar su situación, en cuanto al cumplimiento
de sus obligaciones tributarias y con la Seguridad Social. En aquellos supuestos en los que la empresa
destinataria del Fondo tuviera deudas pendientes, de origen tributario, o derivadas de sus obligaciones con
la Seguridad Social, el instrumento financiero que se apruebe con cargo al Fondo no podrá formalizarse
mientras no se produzca, con carácter previo, el cumplimiento íntegro de dichas obligaciones.

4.2.3. Beneficios Fiscales

El Real Decreto-ley de medidas de apoyo al emprendedor, en vigor desde el 24 de febrero de 2013,


introduce una serie de incentivos en el Impuesto Sobre la Renta de las Personas Físicas y el Impuesto
sobre Sociedades, que se traducen en una reducción de la carga impositiva para los primeros años de
ejercicio de la actividades:

4.2.3.1. Incentivos en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF)

 Se suprime el límite de 15.500 euros aplicable a la exención de las prestaciones por desempleo en la
modalidad de pago único, así como la regla de la imputación temporal de estas prestaciones. De esta
forma, a partir de este ejercicio, estarán exentas en el IRPF la totalidad de las prestaciones por
desempleo que se cobren bajo la forma de pago único, siempre que se mantenga la inversión (en el
negocio individual o en el capital social de la entidad correspondiente) durante un plazo mínimo de 5
años.

 Se establece, para los contribuyentes que hubieran iniciado el ejercicio de una actividad económica a
partir del 1 de enero de 2013, una nueva reducción del 20% sobre los rendimientos netos de la
actividad económica, aplicable en el primer período impositivo en que el rendimiento de la actividad
sea positivo y en el período impositivo siguiente (2 períodos).

Para su aplicación de este último incentivo es necesario cumplir los siguientes requisitos:

 Que el contribuyente determine el rendimiento neto de su actividad con arreglo al método de


estimación directa.

 Se entenderá que se inicia una actividad económica cuando no se hubiera ejercido actividad
económica alguna en el año anterior a la fecha de inicio de la misma, sin tener en consideración
aquellas actividades en cuyo ejercicio se hubiera cesado sin haber llegado a obtener rendimientos
netos positivos desde su inicio.

 Si con posterioridad al inicio de la actividad se inicia una nueva actividad sin haber cesado en el
ejercicio de la primera, la reducción se aplicará sobre los rendimientos netos obtenidos en el primer

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período impositivo en que los mismos sean positivos y en el período impositivo siguiente, a contar
desde el inicio de la primera actividad.

 La cuantía de los rendimientos netos sobre la que se aplicará la citada reducción no podrá superar el
importe de 100.000 euros anuales.

 No podrá aplicarse la reducción en el período impositivo en el que más del 50 por ciento de los
ingresos del mismo procedan de una persona o entidad de la que el contribuyente hubiera obtenido
rendimientos del trabajo, en el año anterior a la fecha de inicio de la actividad.

4.2.3.2. Incentivos en el Impuesto sobre Sociedades (IS)

Para las entidades de nueva creación constituidas a partir de 1 de enero de 2013, respecto de los dos
primeros períodos impositivos en que la base imponible sea positiva, se aplicarán los siguientes tipos de
gravamen:

 Hasta 300.000,00€, 15%.


 A partir de 300.000,00€, 20% .

A estos efectos, no se entenderá iniciada una actividad económica:

a) Cuando hubiera sido realizada con carácter previo por otras personas o entidades vinculadas y
transmitida, por cualquier título jurídico, a la entidad de nueva creación.

b) Cuando la actividad económica hubiera sido ejercida, durante el año anterior a la constitución de
la entidad, por una persona física que ostente una participación, directa o indirecta, en el capital o
en los fondos propios de la entidad de nueva creación superior al 50 por ciento.

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4 Análisis externo

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5 ANÁLISIS INTERNO

En este apartado efectuaremos un análisis y diagnóstico de nuestras capacidades y habilidades. Para ello,
deberemos efectuar una reflexión interna, acerca del negocio que nos proponemos. Centraremos nuestro
análisis en el estudio de nuestras ventajas competitivas.

Entendiendo las ventajas competitivas como aquello que seamos capaz de hacer mejor que nuestros
competidores, ya sea, porque seamos los únicos que lo hacemos o porque lo hacemos con menos
recursos, es decir, de una forma más barata y eficiente, que nuestros competidores.

En definitiva, buscamos lograr identificar las fortalezas y debilidades, a partir, de un análisis sincero y
objetivo, que nos reporte el beneficio de pulir nuestros defectos y de ensalzar nuestras virtudes.

5.1. Análisis Interno

Extraeremos las capacidades del promotor del negocio, analizando las capacidades, basándonos en los
siguientes ejes básicos de diagnóstico:

 Capacidades Personales.
 Capacidades Técnicas.
 Capacidades de Gestión.
 Capacidades Financieras.

A continuación, se enumeran los puntos que se consideran más relevantes de cada uno de los ejes. El
objetivo, por tanto, será extraer la información necesaria para conocer las capacidades y actitudes,
mediante preguntas cuya temática son cada uno de los puntos:

Capacidades Personales
Preparación. ¿Cuál es su preparación?
Motivación. ¿Se encuentra motivado para emprender semejante reto?
Sacrificio. ¿Está dispuesto a anteponer su vida profesional a su vida privada en las ocasiones que se
requieran?
Dotes de mando. ¿Se considera un líder?
Carácter. ¿Cómo ha afrontado algún momento difícil de su vida?
Empatía. ¿Suele caer bien?

Capacidades Técnicas
Venta. ¿Se ha dedicado a la venta en alguna ocasión?
Materiales/Equipo. ¿Tiene experiencia con los equipos que se usan en un hotel?
Técnicas. ¿Dispone y conoce los métodos que se usarán en esta empresa?

Capacidades de Gestión
Dirección. ¿Sabe dirigir?
Formación. ¿De qué formación dispone?
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5 Análisis Interno

Capacidades Financieras
Fondos propios. ¿Cuáles son su fondos?
Nivel de crédito. ¿Y de crédito u otra forma de financiación?
Vinculaciones. ¿Dispone de amistades o relaciones que puedan ayudar de alguna manera a la
empresa?

Para concluir el análisis, seguidamente se realizará un análisis de Puntos Fuertes y Puntos Débiles.

5.2. Diagnóstico de Fortalezas y Debilidades

Una vez realizado el análisis interno, respondiendo a las preguntas lo más objetivamente posible, se
extraerán las conclusiones en forma de puntos fuertes (fortalezas) y puntos débiles (debilidades).

De esta manera, podremos conocer qué nos hace más fuerte y qué nos puede llevar a fracasar.

Fortalezas
o La preparación del promotor se considera adecuada, ya que, ha estado enfocada al mundo de
la organización industrial y de los negocios.
o Se encuentra muy motivada la persona entrevistada y entusiasmada con el nuevo proyecto.
o También, parece una persona dinámica y agradable. Con altas dosis de empatía.
o Cuando se le pregunta sobre dotes de mando o dirección, la persona responde sí. Parece firme
y fuerte en sus decisiones.
o Posee actitudes de venta, pues, su padre ha regentado un comercio toda la vida y él ha
participado activamente en él.
o Persona actualizada y conocedora de los modernos sistemas de información y comunicación
para aprovechamiento en beneficio de la empresa.
o Además, dispone de relaciones que pueden publicitar el negocio en sus principios.

Debilidades
o Escasa experiencia en el sector hotelero. Deberá ser contrarrestado mediante estudios, cursos,
conferencias. En definitiva, más formación.

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6 EVALUACIÓN SITUACIÓN ACTUAL

La evaluación de la situación actual consiste básicamente en la ejecución de un diagrama DAFO.

La importancia de la Matriz DAFO reside en que puede ser un elemento muy útil para conocer la
situación real en la que se encuentra la empresa.

Su confección nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que
intervienen en el negocio, con el fin de tener más y mejor información para la confección de nuestro
negocio.

Realizando correctamente el análisis DAFO, se pueden establecer las estrategias ofensivas, defensivas, de
supervivencia y de reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Nos referiremos a Oportunidades como la/s situación/es externa/s, sobre la que no se tiene ningún poder
de actuación y que puede favorecer el desarrollo de la empresa.

En cuanto a las Amenazas, serán todas aquellas situaciones externas, sobre las que no tendremos
capacidad de actuación y que, al contrario de las oportunidades, pueden afectar negativamente el
desarrollo de la empresa.

Las Debilidades son las características negativas pertenecientes a nuestra idea de negocio. Pueden
suponer obstáculos de cara al logro de los objetivos propuestos.

Por último, las Fortalezas son las cualidades positivas de las que disponemos, aquellas que nos empujarán
a lograr el éxito.

En definitiva, buscaremos corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y
explotar las oportunidades.

Gracias a este análisis podremos extraer estrategias para cumplir lo marcado.

Seguidamente, se irán desgranando (oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas) que nos


podremos encontrar en nuestra situación concreta.

6.1. Oportunidades

Situaciones externas positivas que se pueden presentar son:

Mercado creciente y estable


La situación del turismo español, actualmente, tal y como ya se ha discutido durante este proyecto en
varias ocasiones, goza, afortunadamente, de una buena salud.

Los datos recogidos estos años anteriores demuestran la tendencia de crecimiento del turismo a nivel
nacional y más concretamente en Sevilla.

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44
6 Evaluación Situación Actual

Además, las tristes guerras e inestabilidades políticas en antiguos paraísos turísticos, como Egipto,
Siria y otros, no hacen otra cosa más que presagiar que seguirán aumentando durante los años
venideros.

La existencia de subvenciones y ayudas para el emprendimiento


Tal y como se trata, dentro del punto 4.3, este tipo de ayudas pueden favorecer el cumplimiento de
nuestros objetivos propuestos.

Accesibilidad a préstamos u otras formas de financiación óptimas


La famosa crisis, hizo una enorme mella en los mercados de financiación.
Justo después del estallido, comenzaron años muy malos para aquellas personas que querían obtener
financiación para sus proyectos o negocios.
Afortunadamente, la realidad hoy día es muy distinta. Aunque las condiciones para recibir éstos sean
aún más estrictas que antaño, los tipos de interés y la percepción del riesgo, son menores o lo que
significa lo mismo, los condicionantes financieros son más ventajosos que antes de la crisis.

6.2. Amenazas

Situaciones negativas que se presentan son:

Aparición de competidores
La mayor de las amenazas es la aparición de nueva competencia que copie nuestro modelo de
negocio.
La incertidumbre económica o política
El riesgo o incertidumbre puede producir una alteración negativa de nuestro mercado turístico.
Los turistas extranjeros buscan lugares dónde poder pasar unas vacaciones o conocer monumentos.
Una situación de incertidumbre o de riesgo de colapso económico o político ahuyentarían al turismo.
Crecimiento de productos sustitutivos
Amenaza a considerar, especialmente de cara a un futuro un poco más lejano.

6.3. Fortalezas y Debilidades

Las fortalezas y debilidades se corresponden al del apartado 5.3.

6.4. Matriz DAFO

Finalmente, quedará todo recogido en el siguiente cuadro:

44
OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Entrar en un mercado creciente y  Aparición de competidores.


estable.  Incertidumbre económica o política.
 La existencia de subvenciones y ayudas  Crecimiento de productos sustitutivos.
de financiación.
 Accesibilidad a préstamos u otras
formas de financiación óptimas.

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Preparación del promotor.  Escasa experiencia en el sector hotelero.


 Motivación y entusiasmo.  No se dispone de muchos fondos
 Dinamismo. propios ni de fuentes de financiación
 Aptitud de cara al público y dotes de clara.
mando y dirección.
 Experto en Sistemas de Información
(Marketing).
 Relaciones, publicidad.

Figura 8. Matriz DAFO.

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6 Evaluación Situación Actual

46
7 PLAN DE MARKETING

A modo de resumen, se puede decir que el objetivo de este apartado es desarrollar un Plan de Marketing
para establecer unos objetivos que le permitan sacar el máximo rendimiento a nuestra empresa y para
llevarla a la fase de crecimiento, aprovechando todos los recursos y capacidades con los que cuenta.

Entre las ventajas que tiene cualquier Plan de Marketing se pueden destacar las siguientes:

 Definición de los valores y los objetivos a largo y corto plazo. 



 Toma de decisiones acordes con los objetivos marcados y reducción de los posibles riesgos
empresariales. 

 Mayor facilidad para la coordinación de la empresa en torno a éstos y en la detección de
posibles desviaciones y correcciones. 
 

 Gestión más rigurosa, en cuanto a normas, presupuestos y programas. 


El desarrollo de este plan ayudará a maximizar el potencial que puede llegar a tener nuestro
establecimiento.

7.1. Definición de Estrategias

Tenemos que establecer cuáles son los objetivos y las estrategias de marketing que vamos a seguir para
poder alcanzarlos. Por otro lado, debemos saber a qué segmentos del mercado nos queremos dirigir y el
posicionamiento que queremos conseguir en los mismos.

7.1.1. Objetivos Estratégicos


Los objetivos estratégicos se plantean para un horizonte de tres años. Deben ser claros, cuantificables y
alcanzables, es decir, realistas. Para ello, tienen que tener en cuenta la competencia, el mercado y los
consumidores, las capacidades y recursos de la empresa actualmente y en el futuro, así como deben ser
coherentes con la misión, visión y cultura empresarial.

El establecimiento de objetivos estratégicos tiene varias ventajas como son:

 Facilita la justificación de decisiones a corto plazo.


 Evita conflictos y facilita la coordinación organizativa.
 Agiliza la reacción de la empresa ante cambios.
 Detecta fácilmente si se están obteniendo los resultados deseados y las desviaciones.
 Motiva al personal a estar implicado y a ir consiguiendo cada propósito empresarial, encaminados al
objetivo final.

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48
7 Plan de Marketing

Actualmente, nos encontramos ante un mayor grado de incertidumbre a nivel mundial, debido
principalmente a la globalización de los mercados, a los cambiantes gustos de los consumidores, a la
reducción del ciclo de vida de los productos y a los cambios en el macroentorno. Esto hace que las
empresas tiendan a reducir el período de tiempo de cumplimiento de estos objetivos estratégicos.

Además, ya no les sirve estar capacitados para adaptarse a los continuos cambios del mercado, sino que
tienen que poder anticiparse a ellos, previendo cuáles podrían ser y cómo pueden hacer que no les
perjudique e incluso que les beneficie en su actividad. Por todo ello, es indispensable que todas las
empresas cuenten con sus objetivos estratégicos para poder mantenerse en el mercado y posicionarse en
el lugar deseado. Los objetivos estratégicos que se plantean son: 


 Destacar en el mercado por un trato excepcional y de calidad al cliente, con un alto valor añadido
percibido por los clientes.
 Conseguir una cartera de clientes fieles que actúen como prescriptores de nuestros establecimiento en
el exterior.

7.1.2. Definición de Estrategias de Marketing


Necesitamos crear unas estrategias de marketing para conseguir una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo frente a la competencia. Para crear las estrategias de marketing, es necesario fijarse en los
siguientes factores:

 Público objetivo al que se dirige la empresa, para adecuarse a las necesidades que poseen.

 La competencia.
 Capacidad y recursos con los que cuenta la empresa, para crear estrategias realistas y ajustadas al
gasto que se desee invertir en acciones de marketing. 


Pretendemos crear una ventaja competitiva proveniente de un servicio de calidad.

La estrategia que se va a llevar a cabo es la de la diferenciación, que la podremos resumir en los


siguientes puntos:

 Trato personalizado y servicio inmejorable al cliente, ofreciendo la posibilidad al cliente de propuestas


de mejoras.
 Ambiente del establecimiento. Cuenta con una decoración moderna y de calidad en su interior, así
como en las habitaciones.
 La preocupación por la satisfacción del cliente.
 Clientes con gustos y necesidades exclusivas, que se podrían definir como aquellos que dentro de un
turismo urbano, cultural o de otro tipo, no desean renunciar al confort y la modernidad durante su
estancia.

Este tipo de diferenciación que se ofrece, se basa en los servicios prestados a los clientes. Éstos tienen
gustos y necesidades cambiantes, por tanto, la empresa va a estar siempre en contacto con el mercado,
mediante encuestas de satisfacción, de preferencias, propuestas de mejoras, etc. para poder ir cambiando
en sintonía con el mercado, ya que de no ser así nos podríamos quedar obsoletos.

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7.2. Plan de Acción y Operación

El plan de acción, se concretará con la eficiente utilización de las variables del marketing mix.

El marketing mix está compuesto por cuatro variables, denominadas las cuatro P s: “product, price, place
y promotion” (producto, precio, distribución y comunicación).

Sin embargo, con el paso de los años, ha ido cobrando una importante relevancia la satisfacción del
cliente para las empresas, variable que no aparecía en el marketing mix de las cuatro P s.

Procederemos a elaborar las distintas acciones del Marketing Mix, teniendo en cuenta la nueva variable,
“los clientes”, ya que, para la empresa lo principal es la satisfacción del cliente. La manera en que
gestionemos estas variables, será muy importante para poder conseguir el éxito deseado y el
cumplimiento de las metas.

7.2.1. Plan del Producto


El Hotel está formado por una serie de atributos que son los que consiguen satisfacer las necesidades de
sus clientes. Si los analizamos encontramos:

 El beneficio básico: es el servicio fundamental buscado por el consumidor, que en el caso del hotel,
es el alojamiento. 

 El producto genérico: son las características técnicas básicas que permiten la prestación del servicio
del alojamiento, como son las instalaciones del hotel y la distribución de las distintas habitaciones. 

 El producto/servicio esperado: son los atributos no diferenciales del hotel, que si éste no contase con
ellos, crearía insatisfacción en sus clientes. Por ejemplo, la limpieza de las instalaciones, un servicio
de atención al cliente 24 horas, televisión en las habitaciones, etc. 

 El producto aumentado: son los atributos diferenciadores con los que cuenta el hotel, que son
determinantes en la elección del cliente. Por ejemplo, decoración moderna interna del hotel,
habitaciones con materiales de calidad, etc.

 El producto potencial: son los atributos a incorporar al producto turístico en el futuro. Estos podrían
ser: sala de juego y entretenimiento en el interior, por si los clientes se encontrasen con días lluviosos
durante su estancia, animación por las noches dentro del hotel como pequeños conciertos o
espectáculos de humor, recogidas de los clientes en el aeropuerto de forma gratuita, etc.

A continuación, se van a analizar los atributos del producto que posee el Hotel:

 Producto central o núcleo del producto: se ha mencionado que el beneficio principal que busca el
cliente es el alojamiento. Pues bien, el producto central es todo aquello que hace posible ofrecer este
servicio, desde las instalaciones, hasta servicios complementarios relacionados con el mismo, como la
televisión en las habitaciones, etc. 

 El servicio prestado: es uno de los elementos que permite al cliente establecer un valor añadido con
respecto a la competencia. Se debe de cuidar mucho el trato al cliente, la personalización del servicio
prestado e intentar crear a cada persona una experiencia agradable en un ambiente cómodo y de
confianza.

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7 Plan de Marketing

 El diseño del establecimiento: en su interior se ha optado por un diseño moderno, con espacios
amplios y formas horizontales.
 La calidad: es la suma de los tres atributos anteriores, cumpliendo unos estándares en cuanto a
servicio e instalaciones que permiten obtener una buena calidad con respecto a los competidores. Este
establecimiento ha elegido diferenciarse en este aspecto también, ya que uno de sus principios es que
es necesario que todo aquello ofertado al cliente sea de calidad para conseguir su satisfacción.
 El precio: debe ser acorde con el producto/servicio ofrecido por la empresa.
 La imagen del producto y de la empresa en general: se trata del posicionamiento que la empresa
crea en los clientes a nivel servicio y a nivel empresa.

El Hotel apuesta por un ambiente cómodo, de tranquilidad y relax, es por eso, que estamos ante un
establecimiento que se destina principalmente a adultos que viajan solos, en pareja o en grupos de amigos
y no en familia con hijos. Una muestra de ello, es la distribución del alojamiento, en el que todas las
habitaciones son dobles.

Como lo más importante para la empresa es ofrecer un servicio excepcional al cliente, es muy importante
que éste se sienta bien desde el momento de su llegada.

Para ello, se propone establecer un procedimiento para garantizar que se cumpla un estándar de calidad.
´Éstos estándares pueden ser los siguientes:

Cuando el cliente hace la reserva, si la hace por teléfono, al tener contacto directo con el personal, es una
oportunidad para comenzar con el buen servicio. El procedimiento sigue:

 Se le dan buenos días, tardes o noches, tratándole de usted.


 Se le pregunta la hora aproximada de su llegada, así como si su viaje está relacionado con algún
evento especial como cumpleaños, aniversario, etc. Se encargarán de que la habitación esté lista para
la hora de la llegada de los clientes y dependiendo de cuál sea el motivo de su viaje se valorará dejar
un detalle en la habitación. 

 Si hay clientes esperando en la recepción, se le hará esperar un minuto, pidiéndole un teléfono al
cliente que llamó y llamándole posteriormente, así como se hará saber al que está esperando que se le
ha visto y será atendido en breve. Al volver a llamar al cliente inicial, se le pide disculpas por no
haberle podido atender.
 Serán amables, simpáticos, serviciales y empáticos.
 Se le hará sentir cómodo y se le hará saber que se está a su disposición.

Para la llegada de los clientes:

 Se le da la bienvenida al hotel, se le pregunta cómo le fue el viaje y se le ofrece la posibilidad de


asesoramiento.
 Se comprueba la reserva junto con el documento de identidad del cliente, se le da la hoja de check-in,
comprobando duración de la estancia, el tipo de habitación y el precio y la firma de conformidad.
 Se le dan las llaves y se le indica donde se sitúa la habitación. 

 Si hay clientes esperando, el check in no puede durar más de 5 minutos por persona. Si llaman por
teléfono, se contesta y se coge el recado para llamar después de atender a los que están en recepción.
 Se le sonríe al cliente en actitud cordial, se habla en tono suave y se es servicial ante dudas o
preguntas.
 Se tiene una actitud empática y flexible ante las distintas situaciones en las que se encuentre el cliente.

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Otro momento importante es cuando el cliente solicite información, ya sea por teléfono o en persona. El
personal ha de ser efectivo resolviendo cualquier duda, pregunta o inconveniente, de la manera más
rápida y satisfactoria para el cliente. Si no se puede resolver en el momento, se le dirá amablemente al
cliente que se va a resolver lo antes posible y que se le avisará cuando así sea. 


El último momento conflictivo es el check out: 


 Se le entregará al cliente una encuesta de calidad y se le preguntará si le ha gustado la estancia. En


caso negativo, se tomará nota de los inconvenientes ocasionados y se le dará una respuesta en un
tiempo máximo de 24 horas.
 Se le entregará la factura y se le solicitarán las llaves.
 Como deben abandonar la habitación a las 12 del mediodía, si no van a irse hasta más tarde, se les
facilitará un cuarto donde dejar el equipaje hasta su partida.
 Se despedirá de los clientes diciéndoles que se espera verles pronto de nuevo por el establecimiento.
 Se fomentará que expliquen si ha habido alguna cosa que no les ha gustado y se les hará ver que sus
propuestas de mejora se tienen en cuenta.

7.2.2. Plan de Precios


El precio es un factor difícil de fijar y a su vez una variable fundamental como estrategia comercial. Un
precio ajustado al valor que le dé el consumidor puede suponer la diferencia entre el éxito o fracaso de la
empresa.

A la hora de fijar los precios existen variables que están fuera y dentro de nuestro alcance. Si
distinguimos las que están fuera de control:

 Variables autónomas como socioculturales, económicas, políticas, etc.


 Variables competidoras, que están bajo el control de la competencia.

Y dentro de nuestro alcance:

 Variables no comerciales como aspectos productivos y/o financieros


 Aspectos comerciales, como fuerza de ventas, publicidad, etc.

La importancia de la fijación del precio en relación a otras políticas comerciales son las siguientes:

 Es una variable que permite decisiones rápidas y muy visibles.


 Influye sobre los beneficios y la rentabilidad. 

 La empresa debe fijar el precio adaptándose a las circunstancias del entorno y los mercados.
 Es una importante variable competitiva.

Al basar nuestra estrategia en la diferenciación, el hotel no puede tener unos precios muy reducidos, ya
que los clientes podrían percibir que se trata de un servicio de baja calidad. Por otro lado, tampoco puede
tener unos precios excesivamente elevados, ya que no se trata de un producto de lujo, ni la empresa se
quiere dirigir sólo a las clases más altas.

Los factores básicos internos y externos que tendremos en cuenta para la fijación de los precios son:

 La demanda.
 Los costes.

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7 Plan de Marketing

 La competencia.

El límite superior lo fija la demanda, ya que no se pueden ofrecer los servicios del hotel por encima del
precio que su demanda está dispuesto a pagar. El límite intermedio, lo marca la competencia, pudiendo el
hotel ofrecer sus servicios al mismo nivel que la competencia, por encima o por debajo. El límite inferior
lo marcan los costes totales que la empresa debe asumir para la prestación total del servicio, ya que, no se
comercializa por debajo de los costes.

Los costes a los que la empresa tiene que hacer frente son dos:

 Costes fijos. Son los gastos a los que se debe hacer frente todos los meses independientemente de su
demanda: gastos de establecimiento (luz, agua...), salarios de los empleados, seguros, impuestos,
mantenimiento y reparaciones, proveedores, gestoría, tributos y amortización.
 Costes variables. Son los gastos que tiene el hotel en función de su actividad.

El hotel distingue dos temporadas:

 Temporada baja: Es cuando menos ocupación hay y, por tanto, los precios son más bajos.
Comprende los meses de Enero, Febrero, Julio, Agosto y Diciembre.
 Temporada alta: Época en la que más afluencia hay de turistas y, por tanto, los precios son más
elevados. Comprende los meses de Marzo, Abril, Mayo, Junio, Septiembre, Octubre y Noviembre.

En la tabla siguiente se resumen los precios:

Precio Temporada Precio Temporada


Baja Alta

40 € 50 €
50 € 60 €

Figura 9. Tabla de precios.

Las estrategias que se podrían efectuar, una vez pasados y evaluados los primeros años de
funcionamiento, si creyéramos conveniente una modificación de precios, podrían ser las siguientes:

 Estrategia de precios dinámicos, actualizando los precios cada día en función de las condiciones de
oferta (tarifas de la competencia) y demanda (respuesta de los clientes). Esta estrategia daría muchas
ventajas ya que permitiría optimizar los ingresos y la rentabilidad del hotel. 


 Estrategia de discriminación temporal, a modo de “ofertas”, para la atracción de clientes en
determinados períodos temporales donde las tasas de ocupación son realmente bajas. Por ejemplo, en
temporada baja, se pueden reducir los precios en un 15%, con una estancia mínima de dos noches.
Esto, es una manera de atraer clientes.


7.2.3. Plan de Distribución


La distribución comercial es el conjunto de actividades necesarias para situar los servicios a disposición
del cliente.

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Es importante para la empresa planificar y ejecutar los canales de distribución de los que se va a servir
para poner los servicios a disposición de sus clientes lo más eficientemente posible. Se considerará un
sistema de distribución mixto; es decir, combinar el canal directo con el indirecto.

El canal directo consiste en distribuir los servicios hasta los clientes sin intermediarios. Esta distribución
se lleva a cabo:

 Por teléfono, los clientes entran en contacto con el personal de reservas de la recepción. El cliente
puede llamar desde su hogar o desde cualquier otro lugar en cualquier momento del día y recibir una
respuesta inmediata, además de un contacto directo con el personal del hotel, con el que puede
concretar sus preferencias y otras informaciones.

 Por la propia página web del establecimiento. Es un canal muy práctico, ya que desde cualquier lugar,
a cualquier hora y de forma gratuita, se puede acceder a la web del establecimiento y realizar la
reserva de forma inmediata. 

 Por último, los clientes que llegan directamente al hotel sin reserva previa y lo realizan en persona en
la recepción.

Los canales de distribución indirectos, son aquellos donde se utilizan intermediarios para la
comercialización de los servicios. Se pueden utilizar páginas de Internet para la distribución de servicios,
como son booking.com, trivago.es, atrápalo.com, entre otras. Utilizando estas páginas Web, nuestro
establecimiento se garantiza un mayor volumen de reservas, ya que hoy en día, este canal es muy
utilizado por la mayoría de la gente.

Como posibilidad de futuro, a medio plazo, en caso de que las ventas no fueran como se prevén, se
propone la utilización de otros intermediarios como las agencias de viajes. Dentro de las agencias de
viajes, lo más coherente sería realizar acuerdos con aquellas que tengan mayor notoriedad de marca, una
imagen positiva entre la gente y también aquellas que trabajan con el Imserso, debido a que la tercera
edad forma parte de nuestro público objetivo.

En este caso, con este canal de distribución se pretende obtener una cobertura del mercado del público
objetivo al que se dirige la empresa, un alto control al depositar la confianza sólo en aquellas empresas
que prestan servicios de calidad y mantener una coherencia entre la imagen del producto con el canal,
escogiendo sólo aquellas agencias con un buen posicionamiento en la mente del consumidor.

La mejor manera es que hayan relaciones de cooperación verticales con las agencias de viajes, es decir,
que todos los miembros del canal sean conscientes de las ventajas de actuar conjuntamente y desarrollar
objetivos y estrategias armónicas. 


Se podría crear un sistema de incentivos con las agencias colaboradoras en la venta de sus productos.
Estos incentivos podrían ser:

 Económicos: al final de cada mes, se le entregará a cada agencia entre el 1-2% del precio total de
ventas que se haya realizado.
 En especie: si superan el número de 10 habitaciones vendidas en un mes, se les regala una estancia de
un fin de semana con un acompañante, que puede regalar a otra persona si lo desea. Este tipo de
incentivos, puede motivar al personal de las agencias a vender.

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7 Plan de Marketing

7.2.4. Plan de Comunicación


La comunicación comercial es un proceso en el que se desea transmitir información sobre nosotros
mismos y sobre nuestros productos, al público objetivo, con el objetivo de informar sobre nuestra oferta,
captar clientes y fidelizarlos.

Vamos a proceder a analizar las diferentes técnicas dentro del mix de comunicación que podríamos
utilizar: publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y fuerza de ventas.

Publicidad

Constituye un método de comunicación donde la empresa controla totalmente el mensaje y lo hace llegar
a un amplio conjunto de clientes potenciales, para dar a conocer a la empresa o producto.

Es necesario utilizar este instrumento para dar a conocer el hotel al máximo número de personas posible,
ya que, nos encontramos en la fase de introducción en el mercado.

Para realizar una buena campaña de publicidad debemos de tener en cuenta:

 Público objetivo al que dirigir la campaña. En este caso son adultos jóvenes, de mediana edad y
tercera edad, que quieran tener una estancia tranquila de calidad. En este caso, los factores de
segmentación que se han utilizado son la edad y los beneficios que buscan los clientes. 

 Objetivos publicitarios. Como es una empresa en fase de introducción y poco conocida, los objetivos
principalmente serán: darse a conocer, crear una buena imagen y un posicionamiento en la mente de
los posibles consumidores, además, de informar y persuadir a los clientes potenciales para que
contraten nuestro producto. 

 Posicionamiento o eje de comunicación. Es apropiado hacer una comunicación en la que se informe
sobre los atributos y beneficios más característicos del hotel: buena atención, tranquilidad y
comodidad. Todo ello, en un mensaje sencillo, expresivo, visual.

Se debe determinar el elemento motivador y el anuncio base. El elemento motivador, es aquello que
impulsa a los clientes potenciales a convertirse en clientes reales, por lo que en éste se deben resaltar los
beneficios que obtendrían al disfrutar de nuestro producto. El anuncio base expresaría el elemento
motivador anteriormente mencionado.

Los medios y soportes en los que se podrían difundir estos mensajes son los siguientes:

 Medios impresos: dentro de los medios impresos, el hotel tendría presencia en revistas especializadas
en viajes, guías, libros y folletos. La calidad del medio confiere prestigio al anunciante, es de gran
permanencia, pueden verlo varias personas y se suelen consultar en tiempo de ocio o descanso lo que
facilita la comunicación. Se deberá estudiar la posibilidad de publicar en revistas como Viajar, Mucho
Viaje y Viajar National Geographic; en guías y libros, como guía Michelin, libros de turismo y
especializados en alojamiento. También por último, la opción de folletos para llegar al público que no
llegarían las anteriores opciones.

 Internet: hoy en día la presencia en Internet como medio de comunicación es muy importante; por
ello, aunque la empresa ya cuenta con su propia página web, debe ampliar su campo de actividad. Se
podría realizar publicidad del hotel utilizando displays en el correo electrónico de aquellas personas
que hayan buscado en Internet información sobre hoteles, así como en páginas muy visitadas y de
interés general.

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Los principales objetivos son dar a conocer el producto y persuadir a los clientes para que lo contraten. Es
por eso, que se debe considerar utilizar los medios y soportes mencionados, con los que se pretende
además, llegar al máximo posible de personas dentro de nuestro público objetivo, de una forma clara y
expresiva.

Promoción de Ventas

Es una técnica que se podría utilizar especialmente en temporada baja, ya que, es de respuesta inmediata
y presumiblemente reporta un incremento en las ventas. Como contrapartida, no se puede usar durante
mucho tiempo pues podría dañar la imagen y los ingresos.

A modo de ejemplo, se podrían considerar, en temporada baja las siguientes medidas:

 Reducir los precios en un 15% sobre el total, con una estancia mínima de dos noches. 

 Si la estancia es de una semana, reducción en un 20% sobre el total.


Relaciones públicas

Debemos diferenciar varios grupos:

 Relaciones con empleados: Motivar y formar a los empleados, así como darles la misma imagen que
al público en general, convenciéndoles de la capacidad que tenemos como empresa para conseguir
buenos resultados y la importancia de estar todos unidos para luchar por los mismos objetivos
comunes.
 Relaciones con medios de comunicación: Se podría conseguir proporcionando información a los
medios, para intentar conseguir publicidad y notoriedad de manera gratuita. Por ejemplo, asistiendo a
eventos en materia de turismo y dándose a conocer, sobre todo entre personas que trabajen en medios
de comunicación.
 Relaciones con clientes: Utilización de las redes sociales. Utilizar Facebook como medio para dar a
conocer productos, ofertas, etc.
 Patrocinio: Patrocinar algunas actividades.

Fuerza de las ventas

Es una forma de comunicación personal y directa con clientes potenciales específicos. Se proponen una
serie de tareas a realizar por nuestro promotor para potenciar las ventas, en caso de que fuera necesario:

 Asistencia a ferias: Asistir a FITUR, la feria de turismo más importante a nivel nacional. De este
modo, se puede conocer las estrategias de nuestros competidores.

 Búsqueda de nuevos canales de distribución y control de los existentes: Controlar los canales de
distribución que se hubieran escogido y buscar nuevas oportunidades en el mercado.

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7 Plan de Marketing

7.3. Conclusiones
El Plan de Marketing puede ser tan extenso o profundo como nos propongamos, al igual que caro. Es la
dirección del establecimiento, nuestro promotor, la que en cada momento deberá ir considerando si tomar
alguna medida y en caso afirmativo qué clase de medidas.

Durante todo este apartado, se expone un Plan de Marketing con muchas posibilidades y estrategias pero
la mayoría de éstas no tienen sentido sin ir conociendo de una forma dinámica datos sobre la evolución de
la empresa, ventas y gastos. En función de ello, se podría considerar tomar medidas más agresivas o en
cambio simplemente medidas de afianzamiento.

Es por eso, que se evalúa y estudia en profundidad el Plan, para lograr escribir y documentar aquel que
nos pueda reportar mayores beneficios en todos los sentidos, a modo de guía y para uso en un futuro. Se
ponen ejemplos de cómo ejecutarlos, pero no se tendrán en cuenta a la hora de la contabilización de
gastos pues estos dependerán, como ya se ha dicho antes, de la evolución de nuestra empresa.

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8 PLAN OPERACIONES

Se explicarán detalladamente las instalaciones y calidad de éstas para conseguir determinar los recursos
necesarios y poder ofrecer el servicio de alojamiento que buscamos, así como la manera de funcionar del
hotel, a nivel operacional.

8.1. Edificios e Instalaciones

El establecimiento se ubicará en pleno casco histórico de la ciudad de Sevilla. La ciudad cuenta con
numerosos atractivos: patrimonio, gastronomía, paisajes, etc., además cuenta con buenas comunicaciones,
tanto aéreas como marítimas y terrestres.

La localización dentro del casco histórico es inmejorable para el desarrollo de la actividad proyectada, al
encontrarse en pleno circuito turístico y estar rodeada de establecimientos similares que atraen a la
clientela.

8.1.1. Edificio
El hotel se encuentra en un edificio de 4 plantas en la calle Albareda. Dispondrá de 36 habitaciones, todas
ellas dobles aunque con uso individual en el caso de ser requerido por el cliente. El edificio contará con la
siguiente distribución de plantas:

PLANTA BAJA

 Recepción
 Oficinas
 Salón
 Baños
 Salón comedor
 Ascensor
 Escaleras
 Patio interior

PLANTAS DE HABITACIONES 1, 2, 3 Y 4

 Habitaciones (9 por cada planta)


 Ascensor
 Escalera
 Armario

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8 Plan Operaciones

PLANTA ALTA

 Terraza
 Ascensor
 Escalera

A continuación, se muestran los planos correspondientes a cada una de las plantas anteriormente
mencionadas y algunas ilustraciones en 3D:

Figura 10. Planta Baja.

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Figura 12. Planta Alta.

Figura 11. Plantas 1, 2, 3 y 4.

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8 Plan Operaciones

Figuras 13. Habitación en 3D.

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Figura 14. Planta Alta 3D.

8.1.2. Inversión
El inmueble necesitará una reforma integral para la práctica del negocio. Precisamente, una de las razones
que explica el bajo coste de alquiler que supone un edificio con semejantes características (situación,
tamaño, etc.) es que no está habilitado para el negocio. El presupuesto de inversión resumido por
capítulos para la rehabilitación, se indica a continuación:

Concepto Total
Capítulo 1. - Demolición y trabajos previos 3.730,21 €
Capítulo 2. - Albañilería 10.724,69 €
Capítulo 3. - Instalación de fontanería 30.564,00 €
Capítulo 4. - Instalación eléctrica+Ilum+Teleco 8.100,00 €
Capítulo 5. - Climatización 20.300,00 €
Capítulo 6. - A.C.S. 5.535,00 €
Capítulo 7. - Revestimientos y falsos techos 20.247,27 €
Capítulo 8. - Carpinterías 7.816,50 €
Capítulo 9. - Pinturas 5.100,73 €
Total 135.118,40 €

Nota: Se adjunta presupuesto más detallado en Anexo.

Las partidas de mobiliario y material informático y de oficina se detallan seguidamente:

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8 Plan Operaciones

Título 2. MOBILIARIO

Capítulo 1. - Habitaciones y accesorios

Conceptos Descripción Cantidad Precio unitario Precio total

1.1. Cabecero Cabecero 150 cm. Color blanco 36 46 1656


1.2. Mesita noche 2 mesitas 2 cajones 36 76 2736
1.3. Base tapizada Base tapizada 150 cm. + patas 36 70 2520
1.4. Colchón Colchón 150 cm. PROMO-VISCO 36 139 5004
1.5. Almohadas 2 almohadas de 75 cm. Visco 36 44 1584
1.6. Armario Armario 2 puertas 100x215 cm. Color blanco 36 170 6120
1.7. Mesa escritorio Mesa escritorio 200 cm Color blanco 36 89 3204
1.8. Silla Silla tapizada en poli blanco 36 44 1584
1.10. Cuadros Cuadros decorativos 36 45 1620
1.11. Pantallas mesita 2 pantallas mesita noche 36 50 1800
1.12. Pantallas mesa Pantallas mesa escritorio 36 45 1620
1.13. Lámpara Lámpara techo 36 38 1368
1.14. Televisión Televisión 32" 36 45 1620
1.15. Equipo juego cama Equipo de sábanas+Almohadones+Edredón 114 38 4332

Subtotal 18,4% 36.768,00 €

Figura 15. Mobiliario.

Capítulo 2. - Dirección/ Oficina

Conceptos Descripción Cantidad Precio unitario Precio total

2.1. Silla despacho Silla despacho dirección 1 99 99


2.2. Mesa despacho Mesa despacho 180 cm. 1 180 180
2.3. Archivador Archivador oficina 1 100 100
2.4. Estantería Estantería oficina 1 125 125

Subtotal 0,3% 504,00 €

Figura 16. Dirección/ oficina.

Capítulo 3. - Recepción

Conceptos Descripción Cantidad Precio unitario Precio total

3.1. Silla giratoria Silla giratoria metacrilato 1 83 83


3.2. Mostrador Mostrador lacado blanco 140 cm. 1 550 550
3.3. Estanterías Estanterías 80x174 cm. 1 231 231
3.4. Sofás Sofás 3/plazas tapizado poli blanco 2 393 786
3.5. Mesa centro Mesa centro de 90x90 cm Lacado blanco 1 160 160
3.6. Mesa rincón Mesa rincón de 60x60 cm. Lacado blanco 1 120 120
3.7. Pantalla rincón Opantalla rincón metálica blanco 1 80 80

Subtotal 1,0% 2.010,00 €

Figura 17. Recepción.

Capítulo 4. - Planta alta

Conceptos Descripción Cantidad Precio unitario Precio total

4.1. Mesa Mesa de 80 cm. Exterior 4 45 180


4.2. Sombrillas Sombrillas 4 75 300
4.3. Sillas exterior Sillas exterior 16 25 400
4.4. Tumbonas Tumbonas 5 55 275

Subtotal 0,6% 1.155,00 €

Total Título 2 20,2% 40.437,00 €

Figura 18. Planta alta.

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Título 3 Material informático y de oficina

Capítulo 1. - Material informático y de oficina

Conceptos Descripción Cantidad Precio unitario Precio total

1.1. Equipos informáticos Ordenadores y software 3 500 1500


1.2. Teléfono Teléfono centralita oficina 2 45 90
1.3. Teléfono + Fax + Fotocopiadora Teléfono + Fax + Fotocopiadora 1 159 159

Subtotal 0,9% 1.749,00 €

Total Título 3 0,9% 1.749,00 €

Figura 19. Material informático y de oficina.

Título 4 Instalaciones

Capítulo 1. - Instalación ascensor y escalera

Conceptos Descripción Cantidad Precio unitario Precio total

1.1. Ascensor y escalera Obra, adaptación e instalación ascensor y escalera 1 23000 23000

Subtotal 11,5% 23.000,00 €

Total Título 4 11,5% 23.000,00 €

Figura 20. Instalación ascensor y escalera.

Finalmente, el total de la inversión en inmovilizado es:

Título 1. Reforma y adaptación edificio 135.118,40 € 67%


Título 2. Mobiliario 40.437,00 € 20%
Título 3. Material informático y de oficina 1.749,00 € 1%
Título 4. Instalaciones 23.000,00 € 11%
Total de inversión en inmovilizado 200.304,40 € 100%

8.2. Procesos y Operaciones

A continuación, se describirá el procedimiento de funcionamiento del hotel, desde el principio hasta el


final, con el objetivo de aclarar todas las posibles dudas y ser lo más transparente posibles a la hora de
trabajar.

8.2.1. Procesos Operativos


El primer contacto que se tendrá con el cliente será a través de la página Web o vía telefónica para
solicitar información de nuestros servicios o directamente realizar una reserva.

En el caso de realizar la reserva por medio de la página Web, el cliente deberá ingresar todos los datos
necesarios como fecha, horas, nombre, número de personas y datos de tarjeta de crédito para garantizar la
reserva.

En el caso de ser una llamada telefónica, el recepcionista atenderá amablemente la llamada facilitando
toda la información que el cliente necesite. Si el cliente decide realizar una reserva, el recepcionista
solicitará todos los datos necesarios como fecha, horas, nombre, número de personas y datos de la tarjeta

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64
8 Plan Operaciones

de crédito para garantizar la reserva. Todos estos datos se introducirán en el ordenador para llevar una
correcta planificación de plazas disponibles mediante el software de reservas.

Al llegar un cliente a nuestras instalaciones le atenderá una persona en recepción quien dará la bienvenida
y preguntará al cliente si tiene reserva o bien si desea solicitar nuestros servicios.

En caso de que exista reserva, se procederá a solicitar una identificación para confirmar la reserva.

En caso de que no exista reserva, se tomarán los datos del cliente su identificación y también el número
de días que desea permanecer en nuestro hotel.

El cliente podrá abonar en recepción por anticipado la factura, o bien, esperar al último día de la estancia.

La factura se podrá abonar mediante tarjeta de crédito o en efectivo.

A la salida del cliente, éste tendrá que pasar por recepción para dejar la tarjeta de la habitación y para que
nuestro personal pueda comprobar que todo esté en orden.

El servicio de atención al cliente se podrá solicitar mediante teléfono o bien asistiendo en persona a
recepción. Este servicio puede incluir cualquier tipo de consulta que el cliente precise, la cual se intentará
resolver al instante.

Para medir que tan satisfecho se va el cliente del hotel se le pasará un pequeño cuestionario donde se le
preguntará como ha sido el servicio, si ha tenido todo lo necesario para una estancia acogedora, sobre la
limpieza del hotel, la comida y el personal del hotel. También se tomarán en cuenta las reclamaciones,
sugerencias y comentarios. Para esto se tendrá un formulario especial donde el huésped puede hacer las
observaciones que crea necesarias. Este formulario se depositará en un buzón donde sólo el gerente tendrá
acceso a los formularios depositados. Con los resultados obtenidos se podrán hacer mejoras para ofrecer
un mejor servicio y adecuando todo lo posible las necesidades de los huéspedes.

NOTA: Este punto se debe complementar con el punto 7.2.1. del Plan de Marketing.

8.2.2. Procesos de Soporte

Estos procesos serán los responsables de organizar, proveer y coordinar los recursos que necesitamos para
desarrollar la actividad. Estará compuestos por: personas, instalaciones, financiación y documentación.

8.2.2.1. Limpieza
El personal de limpieza subcontratado se encargará de la limpieza integral:


 Habitaciones: se realizará una limpieza completa siempre que se produzca la salida de un cliente y
antes de entrar otro nuevo. Se cambiarán las sábanas y toallas siempre que hayan sido utilizadas por
un cliente y se deberá comprobar que todo esté en su sitio, en caso contrario se anotarán los posibles
daños o pérdidas para notificarlo a recepción y este a su vez al servicio de mantenimiento.

 Máquinas Autoservicio Vending: Se limpiará, se comprobará su temperatura y se realizarán los


correspondientes pedidos de aquellos productos que estén agotados o necesiten ser repuestos.

 Zonas comunes, planta baja y alta: Se limpiarán los suelos y mobiliario. Se tendrá cuidado de que
todo esté impecable.

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Para llevar un mejor control sobre la limpieza de las instalaciones, se llevará a cabo un procedimiento de
comprobación con hojas de chequeo a cumplimentar por cada limpiadora para así poder ser revisadas y
analizadas por el gerente y tomar medidas si fuera necesario.

8.2.2.2. Lavandería
El servicio de lavandería será subcontratado. Deberá acudir cada dos días o si es necesario antes y se
notificará por recepción. Todas las sábanas y toallas serán entregadas en bolsas especiales, llevándose la
cuenta de la cantidad entregada. En el momento de la recepción de las sábanas y toallas limpias se
comprobará que estén todas las piezas. El pago es variable en función de los kilos de toallas y sábanas
que haya que lavar.

8.2.2.3. Mantenimiento
Se subcontratará al igual que los servicios anteriores. Este servicio nos permitirá proceder al arreglo
inmediato de cualquier avería que surgiera en las habitaciones o cualquier otra parte del hotel que lo
requiriera. También, se apuntarán las averías, situación, posibles causas y tiempo en repararlas, con el fin
de ser analizadas e intentar ser eficientes a la hora de solucionarlas.

El coste de limpieza y mantenimiento ambos subcontratado, será llevado a cabo por una empresa
especializada y ascenderá a 2.200 € al mes.

8.2.2.4. Informática

En la gestión externa de cara al cliente se utilizarán los sistemas de información para la venta, captación
de clientes, encuestas, entre otros vía Internet.

Este servicio será subcontratado para la instalación, mantenimiento y solución de cualquier incidencia.

8.2.2.5. Compras y stock

El personal de mantenimiento y limpieza informarán a recepción de todos los productos o artículos


necesarios para el correcto funcionamiento del hotel que sea necesario reponer. Recepción elaborará un
documento con las compras mensuales a realizar y se las entregará al gerente para la compra.

8.2.2.6. Vending

Se instalarán máquinas del tipo vending con comida y bebida, en concreto habrá:

 1 máquina de bebidas frías.



 1 máquina de snacks y sándwiches fríos.
 1 máquina gourmet con bocadillos calientes y algunos platos calientes.
 1 máquina dispensadora de bebidas calientes.

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8 Plan Operaciones

8.2.2.7. Gestoría

Se subcontratarán los servicios prestados por una gestoría fiscal y contable. Se derivarán todos los
servicios que el promotor crea conveniente, ya sea, por falta de tiempo material o porque escapen de sus
conocimientos.

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9 PLAN RECURSOS HUMANOS

Para cualquier empresa, el capital humano es el activo más importante. Aún cobra más importancia, si la
estrategia escogida es la diferenciación, es decir, dar un servicio personalizado y de gran calidad a
nuestros clientes. Es por ello que los recursos humanos serán críticos a la hora de conseguir el grado de
eficiencia que pretende la organización.

El contacto empleado/cliente será constante, por consiguiente, hay que crear una cultura de empresa que
interioricen los empleados y para ello será necesario que éstos estén motivados y preparados.

En definitiva, nuestro principal punto fuerte a la hora de presentar una sólida ventaja competitiva y
garantizar a nuestros clientes la calidad total de nuestros servicios, es poner especial atención y cuidado a
nuestro capital humano. Por ello, seremos exhaustivos tanto en la organización interna, como en la clara
definición del perfil correspondiente a cada puesto, así como en la posterior formación continua de
nuestra plantilla y los elementos de control necesarios que nos ayuden a mantener una comunicación
eficiente.

9.1. Organigrama de la Empresa

Debido a nuestro reducido tamaño y a la sencilla estructura que presenta nuestra actividad, nos
encontraríamos ante una distribución organizativa basada en profesionales con capacidad de autonomía
para realizar su trabajo, siendo supervisados por el director/ gerente.

El organigrama que mejor representa a nuestra empresa es un tipo de organización por procesos, según se
muestra a continuación:

Figura 21. Organigrama de la Empresa.

En el nivel 1 tenemos a nuestro promotor/ gerente/ dueño. Será el responsable de la coordinación y


dirección de todos los procesos que se lleven a cabo, incluido la supervisión del funcionamiento de los
servicios subcontratados.

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9 Plan Recursos Humanos

En el nivel 2 encontramos al resto de puestos de trabajos, independientes entre sí y que sólo responden al
gerente.

La ventaja de una organización así, es que se consigue más eficiencia derivada de la especialización,
menos dificultad de organización y menos dispersión de responsabilidad sobre el cumplimiento de tareas,
por lo que creemos que se ajusta mucho a las necesidades de nuestra empresa. Tanto el mantenimiento
como lavandería, limpieza, administración y finanzas serán subcontratados.

9.2. Descripción de los Puestos de Trabajo

Las necesidades de puestos a cubrir para el buen funcionamiento de nuestra empresa serán las siguientes:

RR. HH. Año 1 Año 2 Año 3


Director Gerente 1 1 1
Comerciales 1 1 1
Administrador
Financiero y de 1 1 1
Recursos Humanos
Recepcionistas 4 4 4

Figura 22. Necesidades de Puestos.

Desde el primero momento existirá un director gerente (turno de 8 horas, de lunes a viernes) que tomará
las decisiones, controlará a los subordinados, resolverá los problemas que puedan surgir y asumirá los
trabajos de administrador financiero y de recursos humanos. Esto será así, al menos, los primeros años de
funcionamiento.

Tendremos, también, a 4 recepcionistas trabajando con nosotros en el hotel a turnos de 8 horas cubriendo
las 24 horas y los 365 días del año.

A continuación, se presenta el cuadro de turnos necesario para el buen funcionamiento de nuestra


empresa. El director gerente y el comercial tendrán horario de lunes a viernes de 9 a 19 con dos horas y
media libre para comer. Los recepcionistas trabajarán a turnos cubriendo las 24 horas del día, los siete
días de la semana.

Turnos
Nº Nº turnos Días De 8 a De 7 a 15 De 3 a 11 De 11 a
personas 18 7
Director gerente/
Administrador 1 1 Lu- Vi X
Comercial 1 1 Lu-Vi X
Recepcionistas 4 3 Lu- Do X X X

Figura 23. Cuadro de turnos.

Pasaremos a definir los puestos de trabajo en base a los siguientes cuatro criterios:

 Perfil.
 Formación y experiencia.
 Funciones y tareas.

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 Responsabilidades.

9.2.1. Director Gerente

 Perfil: Persona joven, dinámica, orientada al logro de objetivos y a la calidad, comprometida con
la empresa y con dotes en dirección y organización de empresas.
 Formación y experiencia: Licenciado universitario con dominio del inglés escrito y hablado.
Preferiblemente con experiencia en el sector aunque no es determinante.
 Funciones y tareas:

 Planificación estratégicas de crecimiento.


 Planificación de ventas y beneficios.
 Asumirá los trabajos derivados del puesto de administrador.
 Selección y formación del personal.
 Dirigir, controlar y supervisar el funcionamiento general del hotel.
 Planificar funciones financieras y de recursos humanos.
 Controlar y estructurar recursos financieros.
 Gestión cobros.
 Gestión pagos.
 Elaboración de informes.
 Cálculo general estadísticas de la empresa.
 Nóminas.

 Responsabilidades: Hacer cumplir las políticas de la empresa y sus decisiones.

9.2.2. Comercial

 Perfil: Persona joven, dinámica, empática, orientada al logro de objetivos y a la calidad,


comprometida con la empresa y con habilidades de comunicación y negociación.
 Formación y experiencia: Dominio del inglés escrito y hablado. Con experiencia en el sector y
cartera de clientes aunque no es determinante.
 Funciones y tareas:

 Llevar a cabo las tareas operativas y comerciales relacionadas con el Plan de


Marketing.
 Atraer clientes.
 Contactar con agencias de viajes y diferentes medios para promocionar el
establecimiento.
 Estudios comerciales y de ventas.

 Responsabilidades: Cumplir con los objetivos y funciones marcados por la dirección.

9.2.3. Recepcionistas

 Perfil: Dotes comunicativos y buen trato con el cliente. Se valorará, también, una buena
presencia, elegante, educado/a, amable, simpático/a y que sepa resolver cualquier tipo de
situación.

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9 Plan Recursos Humanos

 Formación y experiencia: Imprescindible dominio del inglés escrito y hablado. Preferiblemente


con experiencia en el sector aunque no es determinante.
 Funciones y tareas:

 Atención a los clientes en su llegada y salida del hotel.


 Atención de consultas en persona, por teléfono y aquellas que puedan surgir sea cual
sea el medio.
 Recoger información sobre la satisfacción y posibles mejoras por parte de los
clientes.
 Vigilancia.

 Responsabilidades: Cumplir las normas.

9.3. Políticas de Contratación y Salarios

La política de contratación será la de emplear a todos nuestros trabajadores con contratos indefinidos a
tiempo completo. Los salarios serán fijos porque se tiene la convicción de que la mejor manera de
retribuir a sus trabajadores es por medio de un buen salario fijo.

Cabe decir que se abonarán doce pagas regulares correspondientes al salario fijo.

Nº personas Salario Total


Director Gerente/ 1 2000 € 2000 €
Administrador
Comercial 1 1400 € 1400 €
Recepcionistas 4 1400 € 5600 €

Figura 24. Salarios de los empleados.

9.4. Políticas de Personal


Unas buenas políticas de personal son un pilar fundamental para el buen funcionamiento de la empresa.

Seguidamente trataremos de definir la política de selección, formación y motivación.

9.4.1. Políticas de Selección

Con el fin de llegar a los candidatos potenciales que mejor se adapten al perfil demandado, se enviarán al
mercado nuestras ofertas de trabajo. Los métodos que utilizaremos para reclutar a nuestro personal serán:

 Portales de Internet especializados.


 Nuestra página Web.

El período necesario para la fase de reclutamiento y selección dependerá de las necesidades del momento.
Esto es así porque resulta importante conseguir los profesionales más adecuados para cada puesto, y para
ello es necesario disponer de tiempo para empezar a recibir los primeros currículums, llevar a cabo
pruebas de selección y entrevistas personales que aseguren una buena elección. Utilizaremos vías que
detallamos a continuación:

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Portales de Internet especializados

Considerando el desarrollo de las nuevas tecnologías, sería interesante utilizar este tipo de plataformas
(motores de búsqueda) ya sea a través de foros de empleo on-line o aquellas páginas especializadas para
encontrar personas con experiencia en el sector.

Nuestra página Web

En la página Web se incluirá información general acerca de nuestra empresa y servicios, pero además,
también será un canal de reclutamiento de empleados, de modo que los interesados puedan enviarnos sus
currículum, así como consultar nuestras ofertas.

Una vez recibidos los currículums, haremos una selección previa a través de la cual se descartarán
aquellos que no cumplan con el perfil buscado. El resto de currículums permanecerán en la empresa
formando parte de un archivo. En caso de que el candidato cumpla con los requisitos demandados en la
primera fase, el siguiente paso sería la fase de pruebas.

Se llevarán a cabo diferentes pruebas dependiendo de los puestos a ocupar. Entre las diversas pruebas
destacan las psicotécnicas, de idiomas y la principal que serán las entrevistas personales, que serán
realizadas por el gerente.

Se tratará de ver la manera de actuar y expresión, lo cual puede facilitarnos la labor de conocimiento de
su dimensión psicológica.

Una vez confirmado que el candidato haya pasado ambas pruebas, se le comunicará al mismo.

Los tipos de contrato serán indefinidos con períodos de prueba dependiendo qué corresponda en cada
categoría de trabajador, seis meses para licenciados.

9.4.2. Políticas de Formación

El aprendizaje y la formación continua son aspectos muy importantes tanto para la satisfacción del
empleado como para la mejora de la calidad del servicio.

En el desarrollo de los planes de formación de los empleados, deberán tenerse en cuenta aspectos cómo el
perfil de cada trabajador, el presupuesto disponible, si la inversión en formación supone una solución
eficiente, así cómo el orden de prioridades en cuanto a los cursos y el nivel de compromiso del usuario.
Se realizarán reuniones anuales con el personal para identificar aquellos aspectos a mejorar y si fuera
posible, escoger el tipo de formación que mejor se ajuste.

En cuanto a las modalidades de formación que se elegirán para los empleados de nuestra empresa, los
más adecuados pueden ser:

 Formación presencial: Se trata de un método tradicional muy utilizado por las pequeñas y medianas
empresas. Se caracteriza por unos buenos resultados entre los empleados, con y para los resultados.

 E- Learning: La formación on-line se caracteriza por la versatilidad de su uso, de manera que el


usuario pueda ejecutar los cursos en cualquier sitio. Otra de las ventajas de este tipo de cursos es que
supone menor coste que la formación presencial y es más flexible. Es cierto que hay veces en la que
puede no ser ésta la mejor opción, debido a que en ocasiones los recursos disponibles no son
necesarios, y se puede incurrir en una falta de motivación y abandono.

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72
9 Plan Recursos Humanos

9.4.3. Políticas de Motivación

La motivación y la fidelización van íntimamente unidas. Todo lo anterior estará muy presente en el trato
que se les dará a nuestros empleados, para que ellos transmitan lo mismo a nuestros clientes.

Los elementos principales de nuestro programa de motivación son:

 Ambiente confortable.
 Fluida comunicación.
 Cultura de organización.

También, se implantará una estructura de comunicación multidireccional, es decir, relaciones entre los
miembros de la plantilla tanto de forma ascendente como descendente. Dicha política de comunicación se
llevará a cabo para fomentar el compañerismo, la eficiencia y la motivación. 


72
10 PLAN JURÍDICO LEGAL PARA LA
CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA

En este apartado se tratará de explicar todo lo relacionado con la elección, constitución y puesta en
marcha de la empresa.

10.1. Elección de la Forma Jurídica

La elección de la forma jurídica para la puesta en marcha de una empresa debe ser objeto de un detenido
estudio. Trataremos de elegir la forma que mejor se adapte a las características del proyecto a desarrollar.

Consideraremos aspectos generales que nos ayuden a tomar la decisión, como pueden ser:

 Tipo actividad. La actividad que vayamos a desarrollar puede condicionar la elección si nuestra
actividad tiene normativa concreta.
 Responsabilidad. En función de la responsabilidad que se esté dispuesto a asumir tendremos que
elegir entre responsabilidad limitada o ilimitada.
 Número socios. Números de personas que formen la empresa.
 Capital social. Al igual que los anteriores factores el disponer o no de capital inicial condiciona la
forma jurídica.
 Aspectos fiscales. Los resultados previstos en el ejercicio de la actividad empresarial y la contribución
fiscal que por los mismos se haya de efectuar, es un aspecto importante a tener en cuenta a la hora de
realizar la elección.

Por otra parte los principales grupos de formas jurídicas son los siguientes:

10.1.1. Empresario Individual


 El propietario es una sola persona, que se beneficia de las ganancias de la actividad o tiene que asumir
sus pérdidas.
 Responsabilidad ilimitada.
 Paga IRPF.
 No hay capital mínimo para su apertura.
 Cada mes tendrá que hacer frente a la cuota correspondiente por autónomos.
 Fiscalidad Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.

10.1.2. Sociedad Limitada


 Mínimo un socio.
 Responsabilidad solidaria entre los socios y limitada respecto a lo que han aportado en la empresa.
 Paga el Impuesto sobre Sociedades.
 El capital mínimo necesario para empezar la actividad es de 3.005,06 €.

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74
10 Plan Jurídico Legal para la Constitución de la Empresa

 El capital se divide en participaciones. Los otros socios que forman parte de la sociedad limitada
tienen derecho preferencial de adquisición en caso que otro socio quiera desprenderse de ellas.
 Fiscalidad Impuesto sobre Sociedades.

10.1.3. Sociedad Anónima


 Mínimo un socio.
 Responsabilidad limitada respecto a lo que han aportado en la empresa.
 Paga el Impuesto sobre Sociedades.
 El capital mínimo necesario para empezar la actividad es de 60.101,21€
 El capital se divide en acciones. Hay libertad en la compra y venta de acciones, por lo que cualquier
persona puede comprar acciones de la sociedad sin más limitaciones que el cumplimiento de la
legalidad y procedimientos establecidos.
 Fiscalidad Impuesto sobre Sociedades.

10.1.4. Sociedad Cooperativa


 Como mínimo tiene que haber tres socios en las cooperativas de primer grado y dos en las de segundo
o más grado.
 Responsabilidad limitada respecto a lo que han aportado en la empresa.
 Paga el Impuesto sobre Sociedades.
 El capital mínimo necesario se marca en los Estatutos de cada cooperativa.
 El capital se divide en participaciones.
 Fiscalidad Impuesto sobre Sociedades.

Evaluando los casos anteriores, se llega a la conclusión de que la forma jurídica que mejor se adapta a
nuestra empresa es la Sociedad Limitada. Se toma esta decisión principalmente por los siguientes
motivos:

 Responsabilidad limitada a la aportación de los socios.


 El rigor formal es menor que el de las sociedades anónimas.
 Es la forma jurídica societaria más elegida.
 Se puede constituir por un solo socio (S.L. Unipersonal).
 Los trámites de constitución son relativamente simples y con posibilidad de realizarlos tanto
presencialmente como telemáticamente.

10.2. Constitución y puesta en marcha

10.2.1. Constitución de la Empresa


El proceso junto con los trámites para la constitución de la nueva empresa como Sociedad de
Responsabilidad Limitada se describen a continuación:

Registro Mercantil Central:

 Certificación negativa del nombre de la sociedad.


 Plazo: A instancia de uno de los socios. La certificación negativa tiene una vigencia de tres meses
(renovable por el mismo período).

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Agencia Tributaria:

 Solicitud del Número de Identificación Fiscal provisional.


 Plazo: Antes de realizar cualquier entrega, prestación o adquisición de bienes o servicios, percepción
de cobros o abonos de pagos o contratación de personal laboral.

Notario:

 Firma de la escritura de constitución de la sociedad.


La escritura de constitución de la sociedad deberá ser otorgada por todos los socios fundadores,
quienes habrán de asumir la totalidad de las participaciones sociales. Deberá contener necesariamente:

 La identidad del socio o socios.


 La voluntad de constituir una sociedad de responsabilidad limitada.
 Las aportaciones que cada socio realice y la numeración de las participaciones
asignadas en pago.
 La determinación del modo concreto en que inicialmente se organice la
administración, en caso de que los estatutos prevean diferentes alternativas.
 La identidad de la persona o personas que se encarguen inicialmente de la
administración y de la representación social.
 Se podrán incluir todos los pactos y condiciones que los socios juzguen conveniente
establecer, siempre que no se opongan a las leyes reguladoras.
 Los estatutos de la sociedad, en los que se hará constar, al menos:

o La denominación de la sociedad.
o El objeto social, determinando las actividades que lo integran.
o El domicilio social.
o El capital social, las participaciones en que se divida, su valor
nominal y su numeración correlativa y, si fueran desiguales, los
derechos que cada una atribuya a los socios y la cuantía o la
extensión de éstos.
o El modo o modos de organizar la administración de la sociedad, el
número de administradores o, al menos, el número máximo y el
mínimo, así como el plazo de duración del cargo y el sistema de
retribución, si la tuvieren.
o El modo de deliberar y adoptar sus acuerdos los órganos colegiados
de la sociedad.

 Plazo: Seis meses desde la expedición de la certificación negativa de la denominación social.

Consejerías de Hacienda de las CC.AA.:

 Impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados. La creación de empresas


está exenta del pago de este impuesto.
 Plazo: Un mes desde el otorgamiento de la escritura pública.

Registro Mercantil Provincial:

 Inscripción de la empresa
 Plazo: Dentro del mes siguiente al otorgamiento de la escritura pública.

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76
10 Plan Jurídico Legal para la Constitución de la Empresa

Agencia Tributaria

 Solicitud del Número de Identificación Fiscal definitivo.


 Plazo: Dentro del mes siguiente a la fecha de constitución de la sociedad siempre antes de realizar
cualquier entrega, prestación o adquisición de bienes o servicios, percepción de cobros o abono de
pagos o contratación de personal laboral.

10.2.2. Puesta en marcha de la Empresa


Por último, una vez constituida la empresa, el siguiente paso es la puesta en marcha, que consta de los
siguientes trámites:

Trámites generales:

 Agencia Tributaria (AEAT): Alta en el Censo de empresarios, profesionales y retenedores.


 Agencia Tributaria (AEAT): Impuesto sobre Actividades Económicas (exentas las empresas de nueva
creación durante los dos primeros ejercicios).
 Tesorería General de la Seguridad Social: Alta de los socios y administradores en los regímenes de la
Seguridad Social.
 Registro Mercantil Provincial: Legalización del Libro de actas, del Libro registro de socios, del Libro-
registro de acciones nominativas y del Libro registro de contratos entre el socio único y la sociedad.
 Registro Mercantil Provincial: Legalización del Libro Diario y del Libro de Inventarios y Cuentas
Anuales.
 Autoridades de certificación: Obtención de un certificado electrónico.

Trámites según la actividad:

 Ayuntamientos: Licencia de actividad.


 Otros organismos oficiales y/o registros: Inscripción en otros organismos oficiales y/o registros.
 Agencia Española de Protección de Datos: Registro de ficheros de carácter personal.

Trámites en caso de contratar trabajadores:

 Tesorería General de la Seguridad Social: Inscripción de la empresa.


 Tesorería General de la Seguridad Social: Afiliación de trabajadores (en el supuesto de que no estén
afiliados).
 Tesorería General de la Seguridad Social: Alta de los trabajadores en el Régimen de la Seguridad
Social.
 Servicio Público de Empleo Estatal: Alta de los contratos de trabajo.
 Consejería de Trabajo de la CCAA: Comunicación de apertura del centro de trabajo.
 Inspección Provincial de Trabajo: Obtención del calendario laboral.

76
11 PLAN ECONÓMICO - FINANCIERO

El estudio económico y financiero es la versión cuantificada del Plan de Empresa.


Los números son esenciales para entender cuestiones como, qué fondos se necesitan para poner en
marcha la empresa, cómo se van a cubrir los gastos de operación con los ingresos generados, cómo se
pueden devolver los fondos que se soliciten y si el negocio será rentable.

El objetivo último y primordial del Plan es demostrar la viabilidad económica y financiera del proyecto,
refiriéndonos a viabilidad económica como la capacidad del proyecto para generar una rentabilidad y
recursos aceptables, de forma que no se planteen problemas de solvencia.

Se irán describiendo una serie de informes que habitualmente se utilizan para mostrar los rendimientos y
la situación de la empresa desde el punto de vista económico y financiero. Son complementarios entre sí,
ya que, cada uno parte de una perspectiva diferente del negocio. El balance que confronta lo que la
empresa tiene con lo que la empresa debe; cuenta de resultados, lo que gasta con lo que ingresa; y el Plan
de Tesorería que muestra el desfase entre pagos y cobros.

Se explicará con detalle el plan de inversiones y financiación.


Una vez, explicados éstos se expondrá el balance inicial de partida de nuestro modelo de negocio.
Seguidamente, el Plan de Tesorería y explotación, apartado fundamental para cualquier negocio, pues
muestra el día a día de la empresa, siendo, además, muy ilustrativo para ayudarnos a sacar las primeras
valoraciones de viabilidad.
Continuaremos, con la cuenta de pérdidas y ganancias, para acabar con el balance final y así comprobar si
todos los resultados cuadran como deberían.

Los cálculos se han realizado para un horizonte temporal de tres años. Se analizará la evolución de la
empresa en un período de medio plazo, ya que, aunque es posible considerar un horizonte temporal
mayor, a medida que este crece se introduce un mayor riesgo de desvirtuar la proyección, alejándola de la
realidad y del propósito de este documento.

Por último, se ilustrarán los beneficios para el horizonte temporal estudiado.

11.1. Inversión

En este apartado se va a proceder al cálculo de la inversión inicial para el arranque de la iniciativa


empresarial. De esta forma se podrán conocer las necesidades de financiación externa para completar los
recursos propios.

La inversión inicial se puede clasificar en dos conceptos claramente diferenciados. Por un lado, la
inversión destinada a la adquisición de activos fijos y, por otro, la liquidez necesaria que se requiere para
mantener la actividad empresarial hasta que el negocio pueda aportar fondos para hacer frente a los
compromisos.

A continuación, se explican los apartados que conforman la inversión:

 Gastos de constitución y primer establecimiento

77
78
11 Plan Económico - Financiero

En este concepto se incluirán todos los gastos (fundamentalmente, de naturaleza jurídico formal)
previstos para la constitución legal y comercial del negocio. Se incluyen gastos necesarios para que la
nueva empresa pueda comenzar su actividad productiva y comercial.
En nuestro caso, se incluyen sólo las Concesiones Administrativas.

 Inversiones en Inmovilizado Material


Se incluirán los costes de la disponibilidad para el negocio de los inmuebles necesarios para el
desarrollo de la actividad, dispositivos técnicos relacionados con el proceso productivo, otras
instalaciones, utillaje o mobiliarios, reformas e incluso equipos informáticos y de oficina.
Se especifican las partidas, Construcciones, Mobiliario, Otras instalaciones y equipos para procesos
de información.

 Otras Inversiones, Existencias


Otras no contempladas en puntos anteriores que son necesarias para que el negocio arranque su
actividad.
Consideramos Materiales diversos.

 Provisión de fondos, Tesorería


Este apartado deberá recoger una estimación de cantidad de dinero necesaria para mantener la
actividad empresarial durante los primeros meses de actividad en función de los ingresos por ventas
que se vayan produciendo.
Incluimos, Caja y Bancos e instituciones de crédito a c\c vista, euros.

A continuación, se muestra la tabla que recoge la inversión inicial: Ver principio de página 79.

78
Figura 25. Inversión inicial.

Tal y como, se recoge en la tabla, el inmovilizado material se amortizará en un período de 10 años,


mientras que el referente a gastos de constitución y primer establecimiento en 5 años.

79
80
11 Plan Económico - Financiero

Se adjunta en Anexo un desglose presupuestario que detalla el apartado de inversión en inmovilizado


material.

11.2. Financiación

Este apartado desglosa las fuentes de financiación necesarias para hacer frente a la inversión inicial
requerida en la puesta en marcha del nuevo negocio, que se dividen, en nuestro caso, en recursos propios
y financiación externa.

Fondos Propios (Capital)

Se incluyen, aportaciones dinerarias al negocio, ahorros, etc. En definitiva, las cantidades que van a
constituir el capital inicial con el que arrancará el negocio. Dependiendo de la forma jurídica de la
empresa se podrá denominar de una u otra forma. Para nuestro caso concreto, ya que, se trata de una
sociedad mercantil se denomina, Capital Social. Por obligación de constitución de la misma sociedad, se
ha de aportar, como mínimo, al inicio de la empresa 3000 €. Para este caso, el único socio aportador
aportará 50.000€. Esta cantidad supone casi el 24 % de la inversión inicial.

Financiación Externa

El método habitual para acceder a financiación externa es acudir a entidades financieras o similares. Para
el caso que nos concierne, buscaremos financiación a través de la Línea ICO Empresas y Emprendedores.
Es una forma de financiación orientada a autónomos y empresas que realicen inversiones productivas en
el territorio nacional y/o necesiten cubrir sus necesidades de liquidez. La tramitación de la operación se
realiza directamente a través de las Entidades de Crédito. El banco a partir del cual nos financiaremos
será La Caixa. Se adjunta en Anexo, las condiciones y esquema de funcionamiento de este tipo de
financiación.

El plazo de financiación será de cinco años (60 meses) por una cantidad total de 159.304,40 €, a un
interés anual (TAE) del 4,5% siendo un préstamo en el que la cuota se mantiene constante.

Procederemos a realizar el cálculo.


El préstamo es de tipo francés. Este sistema de amortización se caracteriza porque:

 Los términos de amortización permanecen constantes, y


 El tanto de valoración permanece constante,

ambos durante toda la vida del préstamo.

De esta forma al principio será cuando los intereses serán mayores, decreciendo según vayan pasando los
meses, justo al contrario que la amortización (irán creciendo conforme pasan los meses).

Se trata de ver los cálculos a realizar con el fin de construir el cuadro de amortización del préstamo, esto
es, saber la cantidad a pagar en cada momento (término de amortización) y su descomposición en cuota
de amortización (Ak) y cuota de interés (Ik), así como otros datos como capitales vivos en cada momento
(Ck) sobre los que calcular los intereses y el total amortizado (mk). Las fórmulas necesarias se describen a
continuación:

(2)

80
A partir de y aplicando (6), hallaremos Seguidamente, utilizamos la fórmula (2) con
n=60, consiguiendo el término de amortización constante. A continuación, aplicamos (4), cuota de
interés, con k refiriéndose al período de cálculo.

Usando (1), cuota de amortización, obtendremos . Después, (5) para el total amortizado al final del
período k.

Por último, a raíz de la fórmula (3), se actualizará el capital vivo.

Podemos ver cómo quedará la tabla para los primeros 12 meses. En Anexo se adjunta la tabla completa.

Figura 26. Primeros doce meses de crédito ICO.

11.3. Balance Inicial

Una vez detallado los apartados anteriores, se presentará el balance inicial.

El balance de situación constituye uno de los documentos de referencia. Representa contablemente la


situación económica y financiera del negocio en un momento concreto.

En el balance inicial de la nueva empresa deberá aparecer las inversiones iniciales y fuentes de
financiación, tal y como se puede observar en nuestra siguiente tabla:

81
82
11 Plan Económico - Financiero

Figura 27. Balance Inicial.

11.4. Plan Explotación

El plan de explotación se elaborará, a partir de unas hipótesis iniciales para los conceptos de ingresos y
gastos, que deberán estar sustentadas en el plan de empresa desarrollado durante los apartados anteriores.

Es muy importante que estas hipótesis sean defendibles ante terceros, pues de otra forma restaría
credibilidad a todo el plan de empresa. Es por ello, que en la medida que se pueda, las hipótesis se deben
reforzar con datos, análisis y estudios los más reales posibles.

Se desglosará año por año, la previsión de ventas, la tesorería mensual y acumulada, la cuenta de pérdidas
y ganancias y, por último, el balance final.

De esta forma se pretende dar a conocer los ingresos y costes generados por la empresa durante su
funcionamiento en los tres primeros años, nuestro horizonte temporal.

11.4.1. Previsión de Ventas primer año

82
La previsión de ventas es uno de los principales apartados del plan de negocio y el punto de partida del
plan de explotación.
Antes de comenzar es conveniente no olvidar que toda previsión es una estimación y que como toda
estimación, se encuentra intrínsecamente relacionado a un error o incertidumbre. En definitiva, variables
que no podemos controlar y que tendremos que intentar calibrar mediante el riesgo de la inversión.

Es por eso, que en este apartado hay que ser extremadamente cautelosos y realistas para poder
aproximarnos lo máximo posible a la respuesta real del mercado, asumiendo que dicha información no
son hechos, para así, reducir dicho riesgo.

En el caso en el que nos encontramos, se ha recurrido a información publicada por el Instituto Nacional
de Estadística Española. Concretamente, a los datos del año 2015, refiriendo la búsqueda a “Grado de
ocupación por habitaciones, en la ciudad de Sevilla, mes a mes”. Se trata de la relación, en porcentaje,
entre la media diaria de habitaciones ocupadas en el mes y el total de habitaciones disponibles.

A continuación se ilustran, los datos obtenidos:

Grado de ocupación hotelera


Establecimientos hoteleros
Grados de ocupación 41091 Sevilla
Unidades: Porcentaje
Grado de ocupación por habitaciones
2015M1 2015M1 2015M1 2015M0 2015M0 2015M0 2015M0 2015M0 2015M0 2015M0 2015M0 2015M0
2 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1
41091
Sevilla 57,65 66,80 79,90 80,81 64,37 56,22 71,24 81,38 78,45 63,16 56,72 46,41
Notas:
*Debido a distintas actualizaciones en los directorios de establecimientos, no son directamente comparables los datos de distintos
años.
Existen coeficientes de enlace para los períodos: año 2005, junio2009-mayo2010, julio2010-
febrero2012.
Fuente
Instituto Nacional de
Estadística
Figura 28. Tabla ocupación hotelera.

Gráficamente tenemos:

Grado de ocupación por habitaciones


90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Figura 29. Gráfica ocupación por habitaciones.

83
84
11 Plan Económico - Financiero

Traduciendo estos datos a números de habitaciones ocupadas para cada mes:

Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Tota
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 les
Nº habitaciones dobles uso 207 229 282 339 363 308 251 287 349 357 289 257 3518
individual
Nº habitaciones
311 343 423 508 545 462 376 431 524 535 433 386 5277
dobles

Figura 30. Habitaciones ocupada.

Para el cálculo de los ingresos sólo habrá que multiplicar el precio de la habitación, según la temporada
en la que nos encontremos, por el número de habitaciones ocupadas previstas. En el cuadro de tesorería
podremos ver dichos resultados.

11.4.2. Explotación primer año


Una vez que ya tenemos la estimación de las ventas, analizaremos los gastos. Se dividen en gastos fijos y
variables. A continuación, se explicarán las distintas partidas que componen los gastos de nuestro
proyecto.

Gastos fijos: Corresponden a todos aquellos que sean independientes del rendimiento de la empresa, es
decir, aquellos que no cambiarán cuando se produzcan variaciones en el nivel de producción.

 Alquiler edificio: Se trata del pago que hay que realizar para disponer del edificio. Serán 5.000 € al
mes. El contrato de alquiler es por 10 años con pago de alquiler a revisar cada 3 años según subida del
IPC.
 Consumo suministro fijos: La parte fija de los gastos de gas natural, luz, agua e internet.
 Marketing mantenimiento: Corresponde al pago mensual por el mantenimiento de la página Web del
Hotel, previa contratación con empresa responsable.
 Limpieza y mantenimiento: Gasto pertinente referente a la limpieza y mantenimiento, que se realizará
a la empresa encargada de realizar dichas actividades por la cantidad ajustada. Con precios de
personal, accesorios y todo aquel material que necesiten para la ejecución de los trabajos.
 Gastos de personal: Son los correspondientes a los sueldos de los empleados.
 Seguridad Social: Se paga un 29,9% del salario bruto de cada empleado a la Seguridad Social. El
29,9% corresponde a:

 Cotización contingencias comunes: 23,6%


 Cotización formación profesional: 0,6%
 Cotización Fondo de Garantía Social: 0,2%
 Cotización Desempleo: 5,5%

 Gestoría y seguros: Pagos correspondientes a los distintos seguros necesarios para la actividad y a la
gestoría para los servicios de gestión y consultoría que no se puedan llevar a cabo por el mismo
personal del hotel.

Gastos variables: Un coste variable es aquel que varía ante cambios en el volumen de producción.

 Lavandería: Se considera un gasto variable porque se pagará en función de los Kg. de toallas y
sábanas que se envíen. Se pagará a razón de 1,75 €/Kg. de ropa.
 Consumo de suministros variables: Correspondiente a la parte variable de los gastos de gas natural,
luz y agua.

84
 Otros gastos varios: Este concepto se refiere a otros gastos no contemplados por la parte de limpieza y
mantenimiento pero derivados de ellos. Por ejemplo, gestión de las habitaciones por parte de
dirección, enseres de la habitación y otros. Se estima en 1,25 € por cada habitación arreglada.

NOTA: El coste asociado a consumo de suministros, tanto fijos como variables, se adjunta en Anexo.

Seguidamente pasaremos a ver como queda nuestro cuadro de Tesorería para el primer año:

85
86
11 Plan Económico - Financiero

86
Figura 31. Tesorería primer año.

La temporada alta está conformada por los meses: Marzo, Abril, Mayo, Junio, Septiembre, Octubre y
Noviembre.

Mientras que la temporada baja: Enero, Febrero, Julio, Agosto, Diciembre.

El precio para cada temporada:

Precio Temporada Precio Temporada


Baja Alta

40 € 50 €
50 € 60 €

Figura 32. Precios habitaciones.

Una vez calculados y desglosados los ingresos y gastos, junto a la tesorería mensual y acumulada,
realizaremos la cuenta de Pérdidas y Ganancias y el balance final. A continuación, se ilustra el resumen
de ambos cuadros:

87
88
11 Plan Económico - Financiero

Figura 33. Cuenta de Pérdidas y Ganancias primer año.

En el cálculo del impuesto de sociedades, recurrimos a la información obtenida de


www.agenciatributaria.es. El impuesto será el 25 % del BAI, considerando el tipo general.

88
Figura 34. Balance Final primer año.

11.4.3. Previsión de Ventas años siguientes

Para el pronóstico de ventas, existen diferentes métodos estadísticos, tales como, medias móviles simples
o dobles, ajuste exponencial simple o doble y método de Holt, entre otros muchos.

Para este caso, dado que buscamos realizar la previsión de ventas a partir de unos datos históricos con
demanda creciente, usaremos el método de Holt.

El método propuesto es un método de alisado exponencial que utiliza dos parámetros de alisado en lugar
de uno solo como ocurre con el método de ajuste exponencial doble. Es aplicable a series que tengan una
tendencia aproximadamente lineal y ha dado muy buenos resultados en la previsión en distintas áreas de
la economía empresarial.

89
90
11 Plan Económico - Financiero

Las dos variables alisadas que se calculan en este método tienen una relación directa e inmediata con los
parámetros del modelo lineal , con la salvedad de que la estimación del término
independiente utilizando t observaciones, da la ordenada o nivel de tendencia para ese punto.

En el método de Holt se calculan directamente dos variables de alisado para cada momento del tiempo:

Si el modelo , no tuviera componente aleatorio, es decir, si el modelo tuviera una


tendencia determinista representada por una recta, entonces S tomaría el siguiente valor en el período t:

donde y son los parámetros del modelo lineal que representan la ordenada en el período 0 y la
pendiente, respectivamente.

En el período (t-1), S tomará el valor:

Restando (2) de (1) resulta:

A la vista del resultado [ se propone obtener mediante:

Primera ecuación o ecuación de nivel:

Se observa que esta ecuación es una media ponderada entre y ( , siendo (


una estimación de [ donde se ha sustituido el parámetro de la pendiente por
.

Así pues, la primera ecuación o ecuación de nivel proporciona directamente el valor del nivel de la
tendencia en el momento t.

La segunda ecuación del método de Holt permite, a su vez, calcular la pendiente de forma recursiva,
mediante la ecuación de alisado:

Segunda ecuación o ecuación de nivel:

Como estimación de la pendiente se toma la diferencia entre el nivel de la tendencia en t y en (t-1):


. En el segundo término, como ocurre en todas las ecuaciones de alisado exponencial, aparece
la variable alisada con un retardo.

Con objeto de determinar el valor de la pendiente está situado entre y , siendo este
último término la pendiente que ya se había obtenido en (t-1).

La ecuación de predicción en el método de Holt: ̂ (5)

Para la aplicación de las ecuaciones (4) y (5), es necesario conocer los valores iniciales de , así
como los coeficientes de alisado de  y .

Los valores iniciales para comenzar la recursión se pueden obtener directamente a partir de los
coeficientes ̂ y ̂ obtenidos en el ajuste de una recta de regresión por mínimos cuadrados utilizando
̂
toda la información disponible, haciendo: {
̂

90
El método de Holt al tener dos coeficientes de alisado,  y , confiere una gran fiabilidad, aunque como
es lógico, la búsqueda de los valores que hacen mínima la MAD (Desviación Media Absoluta) es más
laboriosa que en los casos en los que sólo exista un coeficiente. Para nuestro caso en concreto se tomarán
los valores =0,05 y =0,2, ya que, como se comprobará inmediatamente es el que menor MAD tiene de
los casos realizados

Hemos escogido el método de error, desviación media absoluta (MAD), porque se considera lo
suficientemente bueno para la medida cuantitativa y cualitativa del error, para este caso.

Realizando la previsión de las habitaciones doble uso individual para los distintos valores de  y 
obtenemos las siguientes tablas:

alfa 0,1 beta 0,1 alfa 0,05 beta 0,2 alfa 0,2 beta 0,3
Error Error Error
Períod Períod Períod
Año Dt S P D(T) Error absol Dt S P D(T) Error absol Dt S P D(T) Error absol
o o o
uto uto uto

2 0 262 4,8 0 262 4,8 0 262 4,8

2 1 207 261 4,2 267 -59,4 1 207 264 4,2 267 -59,4 1 207 255 1,3 267 -59,4
59,4 59,4 59,4

2 2 229 261 3,9 265 -36,2 2 229 266 3,8 268 -39,2 2 229 251 -0,4 256 -27,3
36,2 39,2 27,3

2 3 282 267 4,0 265 16,8 3 282 270 4,0 270 12,2 3 282 257 1,5 250 31,8
16,8 12,2 31,8

2 4 339 278 4,7 271 68,0 4 339 278 4,6 274 64,6 4 339 274 6,4 258 80,9
68,0 64,6 80,9

2 5 363 290 5,5 282 80,9 5 363 286 5,4 282 81,1 5 363 297 11,3 281 82,7
80,9 81,1 82,7

2 6 308 297 5,6 296 11,8 6 308 292 5,6 292 16,1 6 308 308 11,3 308 -0,7
11,8 16,1 0,7

2 7 251 298 5,1 303 -51,9 7 251 296 5,1 298 -47,1 7 251 306 7,2 320 -68,7
51,9 47,1 68,7

2 8 287 301 5,0 303 -15,4 8 287 300 5,0 301 -13,4 8 287 308 5,6 313 -25,7
15,4 13,4 25,7

2 9 349 310 5,4 306 42,9 9 349 307 5,4 305 44,0 9 349 321 7,8 314 35,5
42,9 44,0 35,5

2 10 357 320 5,8 316 40,8 10 357 315 5,9 313 44,0 10 357 334 9,5 328 28,2
40,8 44,0 28,2

2 11 289 322 5,4 326 -37,2 11 289 319 5,5 321 -32,2 11 289 333 6,2 344 -55,0
37,2 32,2 55,0

2 12 257 320 4,7 327 -70,1 12 257 321 4,9 325 -67,3 12 257 322 1,3 339 -81,4
70,1 67,3 81,4
D D D
294 MAD 293 MAD 298 MAD
media 44,3 media 43,4 media 48,1

Figura 35. Comparativa previsión habitaciones dobles uso individual para distintas  y .

Para el caso de las habitaciones dobles tenemos:

alfa 0,1 beta 0,1 alfa 0,05 beta 0,2 alfa 0,2 beta 0,3
Error Error Error
Períod Períod Períod
Año Dt S P D(T) Error absol Dt S P D(T) Error absol Dt S P D(T) Error absol
o o o
uto uto uto

2 0 393 7,2 0 393 7,2 0 393 7,2

2 1 311 391 6,3 400 -89,1 1 311 395 6,3 400 -89,1 1 311 382 1,9 400 -89,1
89,1 89,1 89,1

2 2 343 392 5,8 397 -54,3 2 343 399 5,8 402 -58,7 2 343 376 -0,6 384 -40,9
54,3 58,7 40,9

2 3 423 400 6,1 398 25,2 3 423 406 5,9 405 18,3 3 423 385 2,3 375 47,7
25,2 18,3 47,7

2 4 508 416 7,1 406 102,1 4 508 416 6,9 411 96,9 4 508 411 9,6 387 121,3
102,1 96,9 121,3

2 5 545 436 8,3 424 121,3 5 545 429 8,1 423 121,7 5 545 446 17,0 421 124,0
121,3 121,7 124,0

2 6 462 446 8,5 444 17,6 6 462 439 8,4 437 24,2 6 462 462 17,0 463 -1,1
17,6 24,2 1,1

2 7 376 446 7,7 454 -77,8 7 376 443 7,7 447 -70,6 7 376 459 10,8 479 -103,0
77,8 70,6 103,0

2 8 431 452 7,5 454 -23,1 8 431 450 7,5 451 -20,1 8 431 462 8,5 470 -38,6
23,1 20,1 38,6

2 9 524 466 8,1 459 64,4 9 524 461 8,1 458 66,0 9 524 481 11,7 470 53,3
64,4 66,0 53,3

2 10 535 480 8,7 474 61,2 10 535 472 8,8 469 66,0 10 535 501 14,2 493 42,3
61,2 66,0 42,3

2 11 433 483 8,2 489 -55,8 11 433 479 8,3 481 -48,3 11 433 499 9,2 515 -82,5
55,8 48,3 82,5

2 12 386 481 7,1 491 -105,2 12 386 482 7,3 487 -101,0 12 386 484 1,9 508 -122,1
105,2 101,0 122,1
D D D
441 MAD 439 MAD 447 MAD
media 66,4 media 65,1 media 72,2

91
92
11 Plan Económico - Financiero

Figura 36. Comparativa previsión habitaciones dobles uso individual para distintas  y .

Se puede comprobar que la combinación de  y  que menor MAD tiene es la que anteriormente dijimos.

Finalmente, se muestran las predicciones para los años dos y tres de ambos tipos de habitaciones:

alfa 0,05 beta 0,2


Error
Período Dt S P D(T) Error
absoluto
0 262 4,8

1 207 264 4,2 267 -59,4 59,4


2 229 266 3,8 268 -39,2 39,2
3 282 270 4,0 270 12,2 12,2
4 339 278 4,6 274 64,6 64,6
5 363 286 5,4 282 81,1 81,1
6 308 292 5,6 292 16,1 16,1
7 251 296 5,1 298 -47,1 47,1
8 287 300 5,0 301 -13,4 13,4
9 349 307 5,4 305 44,0 44,0
10 357 315 5,9 313 44,0 44,0
11 289 319 5,5 321 -32,2 32,2
12 257 321 4,9 325 -67,3
67,3
D
293 MAD
media 43,4

1 331

2 336

3 341

4 346

5 350

6 355

7 360

8 365

9 370

10 375

11 380

12 385
D
358
media

Figura 37. Previsión Ventas habitaciones doble uso individual para años 2 y 3.

alfa 0,05 beta 0,2


Error
Período Dt S P D(T) Error
absoluto
0 393 7,2

1 311 395 6,3 400 -89,1 89,1


2 343 399 5,8 402 -58,7
58,7
3 423 406 5,9 405 18,3 18,3
4 508 416 6,9 411 96,9
96,9
5 545 429 8,1 423 121,7 121,7
6 462 439 8,4 437 24,2
24,2

92
7 376 443 7,7 447 -70,6 70,6
8 431 450 7,5 451 -20,1
20,1
9 524 461 8,1 458 66,0 66,0
10 535 472 8,8 469 66,0
66,0
11 433 479 8,3 481 -48,3 48,3
12 386 482 7,3 487 -101,0
101,0
D
439 MAD
media 65,1

1 497

2 504

3 511

4 518

5 526

6 533

7 540

8 548

9 555

10 562

11 569

12 577
D
537
media

Figura 38. Previsión Ventas habitaciones dobles para años 2 y 3.

Representación de las previsiones de Ventas para el horizonte temporal:

Demanda prevista año 2 Demanda prevista año 3


400 y = 5,7045x + 255,78 400
380 y = 4,8606x + 326,17
300
360
200
340
100
320
0 300
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda prevista para el año Demanda prevista para el año 3


2 600
y = 7,2916x + 489,26
1000 550
y = 8,5574x + 383,66
500 500
0 450
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

93
94
11 Plan Económico - Financiero

11.4.4. Explotación de años dos y tres

Una vez realizada la previsión para los años dos y tres, se procede a la elaboración del plan de
explotación.

A continuación se describe la tesorería, cuentas de pérdidas y ganancias y balance final de forma


cronológica hasta el final de nuestro horizonte temporal.

94
Figura 39. Tesorería año 2.

95
96
11 Plan Económico - Financiero

Figura 40. Cuentas de Pérdidas y Ganancias año 2.

96
Figura 41. Balance final año 2.

97
98
11 Plan Económico - Financiero

Figura 42. Tesorería año 3.

98
Figura 43. Cuentas de Pérdidas y Ganancias año 3.

99
100
11 Plan Económico - Financiero

Figura 44. Balance Final año 3.

100
11.5. Beneficios

En la siguiente gráfica se puede observar la evolución de los beneficios durante los años de análisis:

Año 1 Año 2 Año 3


92.566,17 € 89.474,20 € 155.257,73 €

Evolución Beneficios
€200.000,00

€150.000,00

€100.000,00 €155.257,7
3
€50.000,00
€92.566,17 €89.474,20
€-
Año 1 Año 2 Año 3

101
102
11 Plan Económico - Financiero

102
12 ANÁLISIS ECONÓMICO - FINANCIERO

Como ya se expuso en capítulos anteriores, nuestra inversión será bastante elevada, por lo que si
queremos que el banco nos la dé, deberemos demostrar que es fiable y que nuestros inversores no tirarán
el dinero.

Ahora realizaremos un pequeño resumen de las conclusiones derivadas a partir de los apartados
anteriores.

Este apartado es realmente importante porque a raíz de él podremos comprobar si el proyecto es viable y
rentable. En caso negativo podríamos identificar dónde estamos fallando y estudiar, si es posible,
soluciones que hagan de nuestra empresa una mejor inversión.

Pasaremos, por tanto, a explicar los cálculos.

12.1. Cálculo de la Viabilidad Económica

Para el estudio de la rentabilidad nos apoyaremos en el cálculo del VAN y del TIR.

El VAN es el método de cálculo de rentabilidad económica, para diferentes tipos de proyectos, más usado
y aceptado.

Es una forma de valorar las inversiones que puede definirse como la diferencia entre el valor actualizado
de los cobros y de los pagos generados por una inversión.

Proporciona una medida de la rentabilidad del proyecto analizado en valor absoluto, es decir, expresa la
diferencia entre el valor actualizado de las unidades monetarias cobradas y pagadas.

Analíticamente se expresa como la diferencia entre el desembolso inicial (que no se actualiza ya que se
genera en el momento cero) y el valor actualizado, al mismo momento, de los cobros y pagos futuros, a
los que se denomina flujos de caja.

La fórmula que define el VAN es:

Siendo:

 K: Tipo de descuento. Riesgo mínimo exigido al capital desembolsado.


 : Desembolso inicial. Corresponde a la inversión inicial.
 : Flujos netos de caja de cada período entre los ingresos y los gastos.

Como ya sabemos nuestro horizonte temporal es 3 años, por eso, el sumatorio comprende hasta 3.

103
104
12 Análisis Económico - Financiero

A la hora de la interpretación del VAN hay que saber que si es mayor que cero, el proyecto será rentable.
Si el VAN fuera negativo, ejecutar el proyecto supondría pérdidas para la empresa, y por tanto, no tendría
sentido ejecutarlo. En caso de ser cero, la rentabilidad de la inversión se corresponde con la rentabilidad
mínima exigida, y por tanto, es indiferente.

Se calculará el y el .

El lo calcularemos antes y después de impuesto. Para ello, necesitaremos el flujo total del
proyecto, que será el resultado entre restar el Cash Flow operativo y la inversión.

Procederemos a explicar cómo obtener la tasa de descuento.

Podríamos decir que estamos ante el punto más importante en el cálculo del VAN.

La tasa de descuento no es más que la rentabilidad mínima exigida al proyecto pero puede variar según
quién evalúe el proyecto pues está sujeta a un importante grado de subjetividad.

Para nuestro proyecto, vamos a intentar dejar de lado toda esa posible subjetividad usando un método de
cálculo llamado Costo del Capital Medio Ponderado, (WACC Weighted Average Cost of capital). La
necesidad de utilización de este método está justificada en que los flujos de efectivo calculados, se
financian tanto con capital propio como con capital de terceros. El WACC permite ponderar el costo de
ambas fuentes de financiación. La fórmula a usar será:

Donde:

 : Tasa o costo de oportunidad de los accionistas/ inversores.


 : Capital aportado por los accionistas/ inversores.
 : Deuda financiera contraída.
 : Costo de la deuda financiera.
 : Tasa de impuesto a las ganancias.

Consideraremos la tasa o costo de oportunidad de los inversores ( ) como la rentabilidad proporcionada


por los bonos del tesoro a 5 años de España. Obteniendo dicha información a través de la página
www.tesoro.es, la rentabilidad de la ultima subasta (Julio 2016) es 0,242%.

Considerando lo anterior, tenemos:

Ke 0,2420%
CAA 50.000,00 €
D 159.304,40 € WACC 2,627%
Kd 4,5%
T 25%

Aunque ya es realmente considerado en el cálculo del Coste Capital Medio Ponderado le sumaremos a
dicho resultado la tasa íntegra del coste de financiación que es del 4,5% resultando así nuestra tasa
valorada para el riesgo del proyecto en K = 7,127%.

104
Para el sólo tendremos que calcular el flujo de los accionistas que será el resultado de la
resta entre los fondos propios (equity) y la remuneración de las participaciones sociales.

Junto con el cálculo del VAN suele ir el cálculo del TIR (Tasa Interna de Rentabilidad) que es la tasa de
descuento que hace el VAN cero. La TIR se emplea como indicador de la rentabilidad del proyecto de tal
manera que cuanto mayor sea esta, mejor será la inversión.

La definición de la TIR es:

A continuación, se muestran los cálculos:

Años
1 2 3
Total Ingresos (Ventas) 461.699,32 € 455.555,35 € 556.632,95 €
Habitación doble uso individual 163.573,11 € 161.137,78 € 196.893,19 €
Habitación doble 298.126,20 € 294.417,57 € 359.739,77 €

Total Gastos Variables -68.632,52 € -67.921,55 € -82.672,12 €


Lavandería -2.226,22 € -1.580,46 € -1.627,44 €
Consumo suministros -55.413,27 € -55.358,86 € -67.628,39 €
Otros gastos varios -10.993,03 € -10.982,23 € -13.416,29 €

Total Gastos Fijos -242.873,71 € -242.873,71 € -242.858,71 €


Alquiler edificio -60.000,00 € -60.000,00 € -60.000,00 €
Consumo suministros -5.677,76 € -5.677,76 € -5.677,76 €
Marketing mantenimiento (pág. Web) -303,95 € -303,95 € -288,95 €
Limpieza y mantenimiento -26.400,00 € -26.400,00 € -26.400,00 €
Gastos de personal -108.000,00 € -108.000,00 € -108.000,00 €
Seguridad Social (32%) -32.292,00 € -32.292,00 € -32.292,00 €
Gestoría y seguros -10.200,00 € -10.200,00 € -10.200,00 €

Total Pagos Operativos -311.506,23 € -310.795,27 € -325.530,84 €

CF Operativo 150.193,09 € 144.760,08 € 231.102,12 €

Años
0 1 2 3
CF Operativo 150.193,09 € 144.760,08 € 231.102,12 €
Inversión -209.304,40 €

Total Flujo Proyecto AI (*) -209.304,40 € 150.193,09 € 144.760,08 € 231.102,12 €

VAN Proyecto AI 222.150,78 € >0 Luego, el proyecto es rentable

105
106
12 Análisis Económico - Financiero

TIR Proyecto AI 59%


Tasa 7,7627%

0 1 2 3
Total Flujo Proyecto AI -209.304,40 € 150.193,09 € 144.760,08 € 231.102,12 €
Impuestos -30.425,79 € -29.482,53 € -51.501,71 €

Total Flujo Proyecto DI (*) -209.304,40 € 119.767,29 € 115.277,55 € 231.102,12 €

VAN proyecto DI 172.391,46 € >0 Luego, el proyecto es rentable


TIR proyecto DI 46%
Tasa 7,7627%

Flujo Inversores 0 1 2 3
Fondos Propios (Equity) -50.000,00 €
Remuneración Participaciones Sociales
(Beneficios) 92.566,17 € 89.474,20€ 155.527,7 €

Total Flujo Inversores -50.000,00 € 92.566,17 € 89.474,2 € 155.527,7 €

VAN Inversores 174.114,91€ >0


TIR Inversores 186%

Tasa 15%

Figura 46. Cálculos VAN y TIR.

(*) AI: Antes de impuesto.


(*) DI: Después de impuesto.

Como podemos observar todos los VAN son positivos y las TIR son mayores que los riesgos mínimos
exigidos a la inversión (tasa de descuento). Es decir, el proyecto es rentable.

Los resultados dan un VAN para el proyecto después de impuestos de 172.391,4 € y un TIR del 46%.

Respecto a los datos de los inversores, para el VAN tenemos 174.114,91 € y un TIR del 186%.

12.2. Viabilidad Financiera

Un proyecto será viable desde el punto de vista financiero, siempre y cuando, en todo momento,
demuestre contar con recursos suficientes para poder hacer frente a las obligaciones de pago contraídas en
su desarrollo. Esta capacidad de hacer frente a las obligaciones de pago es lo que en finanzas se denomina
solvencia y ahora vamos a estudiar diferentes ratios que nos indicarán como de solvente es nuestro Hotel.

Usaremos tanto ratios de tipos económicos como financieros, para obtener la mayor cantidad de
información posible.

106
12.2.1. Rentabilidad Económica
La rentabilidad económica se refiere a la relación existente entre beneficios e inversión realizada, es
decir, la rentabilidad obtenida por los activos en que se ha invertido.

Con el análisis económico podemos ver cómo funciona la empresa y poder tomar medidas para aumentar
el beneficio en el futuro.

o Rentabilidad Económica

Expresa, en tanto por uno, el rendimiento obtenido teniendo en cuenta los medios utilizados.

o ROA, Rentabilidad Operativa sobre Activos

Mide la rentabilidad sobre el activo total. Es decir, el beneficio generado por el activo de la empresa. A
mayor ratio, mayores beneficios ha generado el activo total, por tanto, un valor más alto significa una
situación más próspera para la empresa.

o ROE Rentabilidad Operativa sobre Recursos Propios

Ratio que mide la rentabilidad que obtienen los inversores. Es la rentabilidad que la empresa proporciona
a sus socios. A mayor ratio, mayores beneficios generan los recursos propios.

o Margen Bruto sobre Ventas

Indica la cantidad de utilidad que se obtiene de las ventas después de descontar el coste de los bienes
vendidos. A menor coste mejor margen, luego nos interesa que sea lo mayor posible.

12.2.2. Rentabilidad Financiera


La capacidad de hacer frente a las deudas con los medios de los que se dispone, se trata de un concepto de
gran importancia en la gestión de cualquier negocio. Obviamente, cuanto mejor se gestionen los recursos
financieros el negocio funcionará mejor y será más apetecible para el inversor.

o Rentabilidad Financiera

Expresa, en tanto por uno, el rendimiento que obtienen los socios de la empresa por su inversión.

o Liquidez

107
108
12 Análisis Económico - Financiero

Nos informa sobre la capacidad de disponer de efectivo en un momento dado para pagar las obligaciones.

o Solvencia

Capacidad financiera de una empresa para hacer frente a sus obligaciones de pago. No sólo se habla de
efectivo, si no también de todos los bienes y recursos disponibles.

o Endeudamiento

Cantidad de deuda bancaria que se tiene en el pasivo. Si este ratio es muy alto significa que estamos muy
apalancados y puede ser que no nos sea fácil obtener financiación externa.

o Disponibilidad

También recibe el nombre de ratio de liquidez inmediata y expresa la capacidad inmediata o a corto plazo
para hacerle frente a sus deudas. Un valor muy bajo es peligroso pues puede conllevar problemas en los
pagos.

Finalmente, se muestran los resultados de calcular los ratios anteriores:

Años
1 2 3
Ventas 461.699,32 € 455.555,35 € 556.632,95 €
EBITDA 150.193,09 € 144.760,08 € 231.102,12 €
EBIT 129.862,65 € 124.429,64 € 210.771,68 €
BAI / EBT 123.421,56 € 119.298,93 € 207.010,31 €
BDI / BN 92.566,17 € 89.474,20 € 155.257,73 €
Activo Total 303.606,44 € 361.620,09 € 507.006,44 €
Pasivo Total 303.606,44 € 361.620,09 € 507.006,44 €
Recursos Propios 142.566,17 € 232.040,36 € 387.298,10 €
Margen Bruto 393.066,80 € 387.633,79 € 473.960,83 €
Activo Corriente 122.132,48 € 200.476,58 € 366.193,36 €
Pasivo Corriente 30.855,39 € 29.824,73 € 51.752,58 €
Disponible 120.132,48 € 198.476,58 € 364.193,36 €
Deuda L/P 130.184,88 € 99.754,99 € 67.955,76 €

108
Años
1 2 3
Rentabilidad Económica 0,41 0,33 0,41
Margen Bruto sobre Ventas 0,85 0,85 0,85
ROA 0,49 0,40 0,46
ROE 0,87 0,51 0,53
Ratio Liquidez 3,96 6,72 7,08
Ratio Disponibilidad 3,89 6,65 7,04
Ratio Solvencia 1,00 1,00 1,00
Ratio Endeudamiento 0,41 0,33 0,41
Rentabilidad Financiera 0,85 0,85 0,85

Figura 47. Resultados de los ratios.

Las conclusiones que podemos sacar de los resultados de los ratios son:

 Rentabilidad Económica: como ya sabemos indica la capacidad de generar beneficios a partir sólo de
los activos, sin considerar cómo están financiados. Para el año 1 tenemos que de cada 100 € invertidos
en el activo de la empresa obtenemos 41 € de beneficio. Para el segundo año, 33 € y para el tercero de
nuevo 41 €. La caída de la rentabilidad en el año 2 se explica por una caída de los ingresos debido al
ajuste del método estadístico.

 El Margen Bruto sobre Ventas es del 85% para todo el horizonte temporal estudiado. Esto sólo indica
que no hay variación en los costes de un año para otro. También, indica que tenemos una gran
eficiencia en el control de los gastos respecto a las ventas.

 Respecto al ratio, ROA, tanto para el año 2 como para el 3 es inferior al primer año. En todos los
casos, la ROA es positiva y buena, pero es necesario explicar por qué son inferiores. La explicación se
debe fundamentalmente a que en los activos totales, que está incluido la tesorería, ésta crece de una
forma un tanto descontrolada. Es decir, tenemos muchísimo dinero líquido cuya gestión podría
mejorar.

 ROE: se puede observar como va disminuyendo según avanzamos en el tiempo. Esto se debe a que se
produce una disminución de los beneficios a inversores según pasa el tiempo.

 Liquidez: aumenta con el tiempo. Indica claramente que disponemos de más líquido según transcurre
la vida del proyecto.

 Disponibilidad: como ya se explicó es muy parecido al anterior, con la diferencia de que en este caso
se trata de liquidez inmediata, es decir, a corto plazo. Aumenta casi en la misma proporción que la
liquidez.

 Solvencia: igual a uno en los tres períodos estudiados. Poseemos capacidad y garantías suficientes
para cumplir con las obligaciones.

 Endeudamiento: va disminuyendo conforme pasa el tiempo. Esto es lógico pues según pasa el tiempo
vamos reduciendo la deuda con el banco, además, de que aumenta nuestro pasivo total fruto de los
resultados de los ejercicios.

 Rentabilidad Financiera: indica la capacidad de retribuir a nuestros inversores. Esto se debe a que
estudiamos lo que generamos de beneficios netos respecto a lo que ya hemos ganado o disponemos.
Se observa que para el tercer año se produce un aumento respecto al primer año lo cual nos indica que
para nuestro pasivo, deuda disminuye y recursos propios aumenta .

109
110
12 Análisis Económico - Financiero

110
13 CONCLUSIONES

13.1. Conclusiones finales

Nuestro proyecto tiene un objetivo claro y bien definido, que es la creación de un nuevo establecimiento
hotelero en el centro de Sevilla.

Se ha decidido la creación de este establecimiento aprovechando la oportunidad de haber encontrado un


inmueble en inmejorable situación, a un precio bajo de alquiler y con una necesidad de reforma y puesta
en marcha, reducida para nuestro entender.

Inversión reducida debido a que las posibilidades de disponer de un inmueble al que se le puede dotar de
las características expuestas durante el transcurso del Plan de Negocio, son prácticamente ilimitadas,
especialmente por la situación de crecimiento en la que se encuentra actualmente el mercado hotelero
español y más concretamente el sevillano.

Después de analizar concienzudamente todos los aspectos que comprenden la creación de la empresa,
especialmente los últimos capítulos de análisis financiero y económico, se puede afirmar la viabilidad y
operatividad del proyecto.

Así lo confirma el estudio del VAN y TIR. Además, la observación de los ratios nos ayuda a comprender
mejor el Hotel y nos da una medida cuantitativa y cualitativa de dicha valoración.

Concluyendo, se ofrece la documentación, a quién pueda interesar, para corroborar y realizar los estudios
que crea necesarios.

13.2. Hipótesis realizadas en el Proyecto

Vamos a enumerar las hipótesis adoptadas en nuestro Plan de Empresas:

 El inmueble de partida no estaba en buenas condiciones. La reforma y rehabilitación del edificio es


completa.

 El capital aportado por el único socio y promotor debe ser de 50.000 €, luego es necesario que aporte
ee dinero para basarnos en este Plan.

 En la previsión de la demanda para el primer año, recogemos los datos del Instituto Nacional de
Estadística de España. Concretamente, de los apartados de ocupación hotelera en la ciudad de Sevilla.
Para los siguientes años se realiza la previsión de ventas mediante el Método de Holt.

 Para la fijación de precios nos hemos basado en el estudio de mercado detallado en este Plan de
Empresas, fijándonos en los servicios ofrecidos por los demás establecimientos, calidad y situación.

 La financiación externa se realiza a partir de un préstamo ICO, que cualquiera que cumpla los
requisitos puede pedir. Éstos préstamos tienen la ventaja que disponen de unos intereses ventajosos,

111
112
13 Conclusiones

respecto a otros, además de buenas condiciones que ayudan especialmente en la puesta en marcha del
negocio.

 Los cálculos de los costes de suministros se han llevado a cabo, estudiando el mercado de las
compañías eléctricas, de abastecimiento de aguas y gas natural. Se han recogido las tarifas que se
ajustan a nuestro perfil de consumidor y se calculó el coste. Los cálculos se exponen en el apartado
Anexo.

112
BIBLIOGRAFÍA

[1] Isabel Vázquez Bermúdez y otros autores, EUEE US, «Investigaciones turísticas. Una perspectiva
multidisciplinar», 2008.

[2] José Tovar Jiménez, «Operaciones financieras», Ediciones CEF, 2ª Edición, 2006.

[3] Miguel Santesmases Mestre, «Marketing: conceptos y estrategias» Ediciones Pirámide, 6ª Edición, 2012.

[4] Antoni Serra Cantallops, «Marketing turístico», Ediciones Pirámide, 2011.

[5] Paul A. Samuelson, «Introducción a la economía», Ediciones McGraw-Hill España, 18ª Edición, 2014.

[6] España. Ministerio de Economía y Hacienda, «Plan General Contabilidad. BOE de 20 de Noviembre»,
Centro de Estudios Financieros, 2007.

[7] Francisco José González Domínguez, «Creación de empresas: guía del emprendedor», Ediciones
Pirámide, 4ª Edición, 2012.

[8] Alfonso Rodríguez Sandiás, «Modelos de análisis y valoración de proyectos de inversión», Ediciones
Andavira, 2013.

[9] Pablo Fernández, «Método de valoración de empresas» Documento investigación, IESE Business School,
Universidad de Navarra, 2008.

[10] Colección PYME: Ciclo vital de la empresa, Gobierno de España «Empresa: Guía base para iniciar
cualquier negocio en España», 2014.

[11] Colección PYME: Ciclo vital de la empresa, Gobierno de España «Empresa: Creación y puesta en
marcha», 2014.

[12] Comunidad de Madrid, Agencia de Desarrollo Económico, «Manual para el desarrollo del Plan de
Empresa», 2015.

[13] David Ballester y otros autores, Movistar «Cómo crear tu empresa. Idea, plan de proyecto y consejos de
emprendedores », artículo, 2014.

[14] Guillermo J. Escobar, «Manual de eficiencia energética para pymes. Hoteles y restaurantes», Centro de
Eficiencia Energética de Gas Natural Fenosa, EOI.

[15] Pilar Alcázar, «Cómo crear un negocio low cost», artículo emprendedores, 2015.

[16] Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos, CEHAT, «El sistema español de
clasificación», informe 2015.

[17] Fundación EOI Sevilla, «Turismo de Sevilla. Sistema de información turística de Sevilla informa»,
informe, 2014.

113
114

[18] Xavier Canalis, «Millennials», artículo, 2015.

[19] Junta de Andalucía, «La oferta de alojamiento turístico en Andalucía», informe, 2014.

[20] Maribel González, «¿Es viable mi idea de negocio? », artículo, 2006.

[21] Christie Corporate, «The keys to the Spanish Hotel market recovery», informe previsión agencia, 2015.

[22] www.ine.es

[23] www.ipyme.org

[24] www.agenciatributaria.es

[25] www.agenciaidea.es

[26] www.tesoro.es

[27] www.juntadeandalucia.es

[28] www.sevilla.org

[29] www.dipusevilla.com

[30] www.expansion.com

[31] www.eleconomista.es

[32] www.booking.com

[33] www.hosteltur.com

[34] www.kayak.es

[27] www.expenda.es

[28] www.emasesa.com

[29] www.endesaclientes.com

[30] www.centraldecompras.com

[31] www.lavayplancha.com

[32] www.externateam.es

[33] www.emprendedores.es

114
ANEXO A

A continuación se muestran los cálculos completos de los 6 años del crédito ICO necesario para la
financiación de este proyecto. Los datos iniciales son i (anual TAE), capital inicial y los 5 años para
devolverlo (60 meses).

Mes Término Amortización Constante Interés Amortización Total Amortizado Capital Vivo

0 159.304,40 €
1 2.963,38 € 585,41 € 2.377,97 € 2.377,97 € 156.926,43 €
2 2.963,38 € 576,67 € 2.386,71 € 4.764,68 € 154.539,72 €
3 2.963,38 € 567,90 € 2.395,48 € 7.160,16 € 152.144,24 €
4 2.963,38 € 559,10 € 2.404,28 € 9.564,44 € 149.739,96 €
5 2.963,38 € 550,27 € 2.413,12 € 11.977,56 € 147.326,84 €
6 2.963,38 € 541,40 € 2.421,99 € 14.399,54 € 144.904,85 €
7 2.963,38 € 532,50 € 2.430,89 € 16.830,43 € 142.473,97 €
8 2.963,38 € 523,56 € 2.439,82 € 19.270,25 € 140.034,15 €
9 2.963,38 € 514,60 € 2.448,78 € 21.719,03 € 137.585,36 €
10 2.963,38 € 505,60 € 2.457,78 € 24.176,82 € 135.127,58 €
11 2.963,38 € 496,57 € 2.466,82 € 26.643,63 € 132.660,76 €
12 2.963,38 € 487,50 € 2.475,88 € 29.119,51 € 130.184,88 €
13 2.963,38 € 478,40 € 2.484,98 € 31.604,49 € 127.699,91 €
14 2.963,38 € 469,27 € 2.494,11 € 34.098,60 € 125.205,79 €
15 2.963,38 € 460,11 € 2.503,28 € 36.601,88 € 122.702,52 €
16 2.963,38 € 450,91 € 2.512,48 € 39.114,35 € 120.190,04 €
17 2.963,38 € 441,68 € 2.521,71 € 41.636,06 € 117.668,34 €
18 2.963,38 € 432,41 € 2.530,97 € 44.167,03 € 115.137,36 €
19 2.963,38 € 423,11 € 2.540,28 € 46.707,31 € 112.597,09 €
20 2.963,38 € 413,77 € 2.549,61 € 49.256,92 € 110.047,48 €
21 2.963,38 € 404,40 € 2.558,98 € 51.815,90 € 107.488,50 €
22 2.963,38 € 395,00 € 2.568,38 € 54.384,28 € 104.920,11 €
23 2.963,38 € 385,56 € 2.577,82 € 56.962,11 € 102.342,29 €
24 2.963,38 € 376,09 € 2.587,30 € 59.549,40 € 99.754,99 €
25 2.963,38 € 366,58 € 2.596,80 € 62.146,20 € 97.158,19 €
26 2.963,38 € 357,04 € 2.606,35 € 64.752,55 € 94.551,85 €
27 2.963,38 € 347,46 € 2.615,92 € 67.368,47 € 91.935,92 €
28 2.963,38 € 337,85 € 2.625,54 € 69.994,01 € 89.310,39 €

115
116
Anexo A

29 2.963,38 € 328,20 € 2.635,18 € 72.629,19 € 86.675,20 €


30 2.963,38 € 318,51 € 2.644,87 € 75.274,06 € 84.030,33 €
31 2.963,38 € 308,80 € 2.654,59 € 77.928,65 € 81.375,75 €
32 2.963,38 € 299,04 € 2.664,34 € 80.592,99 € 78.711,40 €
33 2.963,38 € 289,25 € 2.674,13 € 83.267,13 € 76.037,27 €
34 2.963,38 € 279,42 € 2.683,96 € 85.951,09 € 73.353,31 €
35 2.963,38 € 269,56 € 2.693,82 € 88.644,91 € 70.659,48 €
36 2.963,38 € 259,66 € 2.703,72 € 91.348,64 € 67.955,76 €
37 2.963,38 € 249,72 € 2.713,66 € 94.062,30 € 65.242,10 €
38 2.963,38 € 239,75 € 2.723,63 € 96.785,93 € 62.518,47 €
39 2.963,38 € 229,74 € 2.733,64 € 99.519,57 € 59.784,83 €
40 2.963,38 € 219,70 € 2.743,69 € 102.263,25 € 57.041,14 €
41 2.963,38 € 209,62 € 2.753,77 € 105.017,02 € 54.287,38 €
42 2.963,38 € 199,50 € 2.763,89 € 107.780,91 € 51.523,49 €
43 2.963,38 € 189,34 € 2.774,04 € 110.554,95 € 48.749,44 €
44 2.963,38 € 179,14 € 2.784,24 € 113.339,19 € 45.965,21 €
45 2.963,38 € 168,91 € 2.794,47 € 116.133,66 € 43.170,74 €
46 2.963,38 € 158,64 € 2.804,74 € 118.938,40 € 40.366,00 €
47 2.963,38 € 148,34 € 2.815,05 € 121.753,45 € 37.550,95 €
48 2.963,38 € 137,99 € 2.825,39 € 124.578,84 € 34.725,56 €
49 2.963,38 € 127,61 € 2.835,77 € 127.414,61 € 31.889,79 €
50 2.963,38 € 117,19 € 2.846,19 € 130.260,80 € 29.043,59 €
51 2.963,38 € 106,73 € 2.856,65 € 133.117,46 € 26.186,94 €
52 2.963,38 € 96,23 € 2.867,15 € 135.984,61 € 23.319,79 €
53 2.963,38 € 85,70 € 2.877,69 € 138.862,30 € 20.442,10 €
54 2.963,38 € 75,12 € 2.888,26 € 141.750,56 € 17.553,84 €
55 2.963,38 € 64,51 € 2.898,88 € 144.649,44 € 14.654,96 €
56 2.963,38 € 53,85 € 2.909,53 € 147.558,97 € 11.745,43 €
57 2.963,38 € 43,16 € 2.920,22 € 150.479,19 € 8.825,21 €
58 2.963,38 € 32,43 € 2.930,95 € 153.410,14 € 5.894,26 €
59 2.963,38 € 21,66 € 2.941,72 € 156.351,86 € 2.952,53 €
60 2.963,38 € 10,85 € 2.952,53 € 159.304,40 € 0,00 €
Total 177.803,00 €

116
ANEXO B

En este anexo se detallan todos los capítulos que conforman el presupuestos de la inversión inicial. Se
indican los conceptos, cantidades y precios unitarios y totales de todos y cada uno de los componenetes
que la conforman.

De forma resumida tenemos:

Y de forma más detallada:

Título 1. REFORMA Y ADAPTACIÓN EDIFICIO

Capítulo 1. - Demolición y trabajos previos

Cantid Precio
Descripción Precio total
Conceptos ad unitario

1.1.Demolición M2 demolición de partición interior de tabicon 119 9,79 1165,01


1.2. Desmontado de carpinterías Ud desmontado de carpinterías 40 12,83 513,2
1.3. Desmontado instalación
Ud desmontado instalación vivienda, (Sup>=100m2) 4 108 432
vivienda
1.4. Demolición de núcleo húmedo Ud demolición de núcleo húmedo completo 8 202,5 1620

Subtotal 1,9% 3.730,21 €

Capítulo 2. - Albañilería

Cantid Precio
Descripción Precio total
Conceptos ad unitario

2.1. Tabique pladur metal M2 tabique pladur metal 100/600 (70) LM, PLADUR N 138,27 29,89 4132,8903
2.2. Tabique pladur metal M2 tabique pladur metal 100/600 (70) LM, PLADUR WR 109,2 31,97 3491,124
M2 aislamiento acústico tecsound SY 70 para
81,94 11,48 940,6712
2.3. Aislamiento paramentos vertical
2.4. Ayudas fontanería Ud ayudas de albañilería a instalación de fontanería 1 540 540
Ud ayudas de albañilería a instalación de electricidad y
1 540 540
2.5. Ayudas electricidad y teleco teleco
2.6. Ayudas climatización Ud ayudas de albañilería a instalación de climatización 1 540 540
2.7. Reparación paramentos Pa reparación de cajs, cajillos y regolas en paramentos
1 540 540
verticales verticales

117
118
Anexo B

10.724,69
Subtotal 5,4%

Capítulo 3. - Instalación de
fontanería

Cantid Precio
Descripción Precio total
Conceptos ad unitario

3.1. Instalación baño completo Ud. Instalación baño completo 38 486 18468
Ud. Lavabo suspendido porcelana vitrificada 0,6x0,5 m
40 108 4320
3.2. Lavabo color blanco
3.3. Inododro Ud. Inodoro tanque bajo, porcelana vitrificada blanco 36 108 3888

3.4. Plato ducha Ud. Plato ducha porcelana color blanco 5 cm. Alto 36 108 3888

30.564,00
Subtotal 15,3%

Capítulo 4. - Instalación eléctrica+Ilum+Teleco

Cantid Precio
Descripción Precio total
Conceptos ad unitario

Ud. instalación completa de


4 2025 8100
4.1. Instalación Electricidad+Teleco+Iluminación

Subtotal 4,0% 8.100,00 €

Capítulo 5. - Climatización

Cantid Precio
Descripción Precio total
Conceptos ad unitario

5.1. Instalación Ud. Instalación completa de climatización nueva 1 20300 20300

20.300,00
Subtotal 10,1%

Capítulo 6. - A.C.S.

Cantid Precio
Descripción Precio total
Conceptos ad unitario

Ud. Revisión y puesta en funcionamiento inst. gas


1 1080 1080
6.1. Instalación Gas Natural natural
6.2. Lavabo Ud. Calentador Gas Natural Junckers S290 10 445,5 4455

Subtotal 2,8% 5.535,00 €

Capítulo 7. - Revestimientos y falsos techos

118
Cantid Precio
Descripción Precio total
Conceptos ad unitario

7.1. Alicatado paramentos


M2 alicatado paramentos verticales azulejo 20x20 240,37 27,7 6658,249
verticales
7.2. Solado gres M2 solado gres en núcleos húmedos 51,37 32,4 1664,388
7.3. Suelo laminado M2 suelo laminado AC5 sobre base-hinchamiento 534,11 15,02 8022,3322
Pa partida alzada de reparación de falsos techos de
150 2,7 405
7.4. Reparación techos escayola
7.5. Falso techo escayola M2 falso techo escayola 57,51 12,83 737,8533

7.7. Ensofcado para alicatado M2 ensofcado para alicatado 240,37 11,48 2759,4476

20.247,27
Subtotal 10,1%

Capítulo 8. - Carpinterías

Cantid Precio
Descripción Precio total
Conceptos ad unitario

8.1. Puerta normalizada calle Ud, puerta ent. Viv., H. Normalizada 3 445,5 1336,5
Ud. P.P. Lisa acanalada, DM Abatible lacada
38 135 5130
8.2. Puerta cerradura mecanizada C/ Cerradura
Ud. P.P. Lisa acanalada, DM Abatible lacada
10 135 1350
8.3. Puerta interior mecanizada interior

Subtotal 3,9% 7.816,50 €

Capítulo 9. - Pinturas

Cantid Precio
Descripción Precio total
Conceptos ad unitario

1984,7
M2 pintura plástica lisa sobre ladrillo, yeso o cemento 2,57 5100,7304
9.1. Pinturas 2

Subtotal 2,5% 5.100,73 €

67,5% 135.118,40
Total Título 1 €

Título 2. MOBILIARIO

Capítulo 1. - Habitaciones y
accesorios

Cantid Precio
Descripción Precio total
Conceptos ad unitario

1.1. Cabecero Cabecero 150 cm. Color blanco 36 46 1656


1.2. Mesita noche 2 mesitas 2 cajones 36 76 2736
1.3. Base tapizada Base tapizada 150 cm. + patas 36 70 2520

119
120
Anexo B

1.4. Colchón Colchón 150 cm. PROMO-VISCO 36 139 5004


1.5. Almohadas 2 almohadas de 75 cm. Visco 36 44 1584
1.6. Armario Armario 2 puertas 100x215 cm. Color blanco 36 170 6120
1.7. Mesa escritorio Mesa escritorio 200 cm Color blanco 36 89 3204
1.8. Silla Silla tapizada en poli blanco 36 44 1584
1.10. Cuadros Cuadros decorativos 36 45 1620
1.11. Pantallas mesita 2 pantallas mesita noche 36 50 1800
1.12. Pantallas mesa Pantallas mesa escritorio 36 45 1620
1.13. Lámpara Lámpara techo 36 38 1368
1.14. Televisión Televisión 32" 36 45 1620

1.15. Equipo juego cama Equipo de sábanas+Almohadones+Edredón 114 38 4332

36.768,00
Subtotal 18,4%

Capítulo 2. - Dirección/ Oficina

Cantid Precio
Descripción Precio total
Conceptos ad unitario

2.1. Silla despacho Silla despacho dirección 1 99 99


2.2. Mesa despacho Mesa despacho 180 cm. 1 180 180
2.3. Archivador Archivador oficina 1 100 100

2.4. Estantería Estantería oficina 1 125 125

Subtotal 0,3% 504,00 €

Capítulo 3. - Recepción

Cantid Precio
Descripción Precio total
Conceptos ad unitario

3.1. Silla giratoria Silla giratoria metacrilato 1 83 83


3.2. Mostrador Mostrador lacado blanco 140 cm. 1 550 550
3.3. Estanterías Estanterías 80x174 cm. 1 231 231
3.4. Sofás Sofás 3/plazas tapizado poli blanco 2 393 786
3.5. Mesa centro Mesa centro de 90x90 cm Lacado blanco 1 160 160
3.6. Mesa rincón Mesa rincón de 60x60 cm. Lacado blanco 1 120 120

3.7. Pantalla rincón Opantalla rincón metálica blanco 1 80 80

Subtotal 1,0% 2.010,00 €

Capítulo 4. - Planta alta

Cantid Precio
Descripción Precio total
Conceptos ad unitario

4.1. Mesa Mesa de 80 cm. Exterior 4 45 180


4.2. Sombrillas Sombrillas 4 75 300
4.3. Sillas exterior Sillas exterior 16 25 400

120
4.4. Tumbonas Tumbonas 5 55 275

Subtotal 0,6% 1.155,00 €

40.437,00
20,2%
Total Título 2 €

Título 3 Material informático y de oficina

Capítulo 1. - Material informático y de oficina

Cantid Precio
Descripción Precio total
Conceptos ad unitario

1.1. Equipos informáticos Ordenadores y software 3 500 1500


1.2. Teléfono Teléfono centralita oficina 2 45 90
1.3. Teléfono + Fax +
Teléfono + Fax + Fotocopiadora 1 159 159
Fotocopiadora

Subtotal 0,9% 1.749,00 €

Total Título 3 0,9% 1.749,00 €

Título 4 Instalaciones

Capítulo 1. - Instalación ascensor y escalera

Cantid Precio
Descripción Precio total
Conceptos ad unitario

1.1. Ascensor y escalera Obra, adaptación e instalación ascensor y escalera 1 23000 23000

23.000,00
Subtotal 11,5%

23.000,00
11,5%
Total Título 4 €

121
122
Anexo B

122
ANEXO C

Se explica el procedimiento seguido para la estimación de los costes de suministros de agua, electricidad
y gas natural.

Cálculo del consumo energético

Se supone un consumo medio por cada habitación de 42 Kwh. Tenemos que al mes se consumirán:

El término fijo (potencia) se cálcula como la multiplicación del precio de la tarifa considerada por la
potencia contratada dividida entre los meses, ya que, el término fijo es por año.

Para el cálculo del término variable, dado por la tarifa que se contrataría tenemos:

0,139177

Multiplicando dicho término por el total consumido y una relación de ocupación obtenedremos el término
variable que sumado al fijo de cada mes nos dárá el consumo mes a mes. A continuación, se establecen
los cálculos para el primer año:

El cuadro que resume los cálculos es:

Cálculo del consumo de gas

Suponiendo que cada habitación consuma 150 litros/día, obtendremos:

123
124
Anexo C

Tenemos que al mes se consumirá de gas:

El término fijo para el gas es simplemente una cantidad fija de 54,22 €, según tarifa consultada. Para el
término variable sólo tendremos que multiplicar la tarifa por el consumo total por la misma relación de
ocupación que antes.

La tarifa es:

0,040906

El cuadro que resume los cálculos es:

Cálculo del consumo de agua

Tal y como se dijo antes, suponiendo que cada habitación consuma 150 litros, obtendremos:

El término fijo para el gas es simplemente una cantidad fija de 54,22 €, según tarifa consultada. Para el
término variable sólo tendremos que multiplicar la tarifa por el consumo total por la misma relación de
ocupación que antes.

Sólo habría que pasar el volumen de agua consumido a metros cúbicos. El cuadro que resume los cálculos
es:

124
Conceptos Cuota variable Consumo facturado: 178,2
BLOQUE ÚNICO USO INDUSTRIAL
M3 €/M3 TOTAL
Abastecimiento 178,2 0,671 355,6182
Vertido 178,2 0,35 113,514
Depuración 178,2 0,369 116,8998
Total ciclo integral
Canon provincial 178,2 0,1656 29,50992
Total canon provincial
Canon autonómico 178,2 0,25 44,55
Total canon autonómico
TOTAL FACTURA 660,09192
Total variable trimestral 321,75792 660,09192
Total variable mes 107,25264

Nos quedaría 107, 25264 €/ mes si el consumo fuera del 100%. Si lo multiplicamos por la relación
habitaciones ocupadas /habitaciones totales, tenemos:

125
126
Anexo C

126
ANEXO D

Se adjunta PDF que contiene las condiciones del crédito ICO.


Documento suministrado por el banco CaixaBank.

127