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GUÍA 2

GERENCIA EMPRESARIAL – GERENCIA ESTRATÉGICA

Andrés Orozco Barón

Adriana María Parra

Alejandra Medina

Claudia Ximena Cadavid Trujillo

Tutor

Gonzalo Benavides Gallego

Facultad de Estudios en Ambientes Virtuales

UNIVERSIDAD EAN

Estudiantes inscritos al programa de Administración de Empresas de la

Facultad de Ambientes Virtuales- Universidad EAN.

Bogotá, 20 Mayo 2018


Tabla de Contenido
RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 4
Parte 1. Diagnóstico estratégico interno y externo ................................................................ 5
1.2 Matrices de evaluación de factores internos EFI. ............................................................ 5
1.3 Matrices de evaluación de factores externos EFE. .......................................................... 6
1.4 Matrices interna y externa IE. .......................................................................................... 8
1.5 Matrices de perfil competitivo MPC. ................................................................................ 9
1.6. Tipos de estrategias y tipologías. ................................................................................. 10
1.7 Discusión tipos de estrategias. ...................................................................................... 14
1.8 Estrategias genéricas de Porter .................................................................................... 15
1.9 Análisis del Modelo de las 5 fuerzas propuesto por Michael Porter: .............................. 21
1.10 Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones SPACE. ............................... 29
1.11 Matriz del Boston Consulting Group BCG. .................................................................. 31
1.12 Matriz Mc-Kinsey. ........................................................................................................ 36
1.13 Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica MCPE. .......................................... 40
1.14 Concepto detallado. .................................................................................................... 43
1.15. Mapa Mental .............................................................................................................. 44
Parte 2. Informe intermedio simulador – rondas de práctica (componente individual) ........... 0

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RESUMEN EJECUTIVO

El propósito principal del siguiente estudio es identificar y analizar las diferentes


estrategias que se pueden implementar en la organización seleccionada STF
GROUP, identificar las oportunidades y las amenazas tanto internas como externas,
para convertirlas en oportunidades de mejoramiento. Esta empresa diseña y
manufactura prendas y accesorios femeninos, que requiere de una planeación
estratégica para obtener un mejor posicionamiento dentro de la industria nacional e
internacional dentro de la comercialización de productos textiles y de la moda.
Actualmente, cuenta con tres marcas: STUDIO F, ELA y TOP ONE, las cuales se
encuentran en diferentes países de Latinoamérica.
La elaboración de dicho diagnóstico fue realizada por cuatro estudiantes de
Mercadeo de la EAN, mediante la elaboración de diferentes matrices, como
herramientas estratégicas, que nos permiten evaluar factores internos y externos,
obteniendo resultados claros y precisos que nos dejan identificar en qué áreas se
encuentran falencias y que aspectos se pueden fortalecer para el crecimiento de la
empresa, al obtener coeficientes de evaluación se puede hacer una comparación con
respecto a empresas que se consideran como competencia directa de STF GROUP.
Al realizar la Matriz EFI, se tiene como resultado una organización con aspectos
importantes por mejorar a nivel interno, aunque la ponderación de las fortalezas y
debilidades tiene un peso total similar, se evidencia que en las debilidades se
encuentran factores de importantes para el desarrollo sostenible de la organización;
uno de ellos es la falta de integración de los sistemas de información.
El resultado de la matriz EFE nos muestra una empresa que aprovecha las
oportunidades externas para posicionar la marca, entrar en mercados
latinoamericanos, dar a conocer el sector textil colombiano como una de las industrias
que aporta a la economía del país. En cuanto a los factores externos que pueden
afectar significativamente la marca, STF GROUP se muestra ante ellos débil, pero
con las herramientas adecuadas y al crear una estrategia administrativa competente
puede enfrentar las diferentes barreras que se presentan y que impiden la expansión
de la marca.
Teniendo en cuenta los resultados de las matrices EFI Y EFE una vez ponderados en
la EI, se observa que se encuentra en un punto medio de resistencia, donde la
organización debe generar nuevos objetivos estratégicos y objetivos financieros e

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implementar la estrategia de integración vertical. H&M y ZARA, son las empresas de
la competencia que se encuentran ubicados en un eslabón importante, ya que, es el
ambiente óptimo para que sigan en crecimiento de la mano del buen direccionamiento
estratégico y explotando las herramientas que han adquirido con la experiencia.
En cuanto al análisis de las 5 fuerzas de porter, se identifican amenazas como la alta
competencia y rivalidad entre competidores, lo que puede causar una guerra de
precios. Los competidores ofrecen productos similares a segmentos amplios, entre
otros. Entre las oportunidades tenemos que el sector presenta una tasa de
crecimiento positivo.
La matriz SPACE muestra un panorama riesgoso para STF GROUP en el cual se
deben adoptar estrategias defensivas que tengan como fin aumentar la rentabilidad
operativa por consiguiente la rentabilidad sobre los activos y la rentabilidad del
patrimonio.
Por su parte, la matriz BCG arroja que en el resultado del STF GROUP S.A del
EMIS (2018), se concluye que la línea de producto ESTRELLA, son las prendas de
vestir elaboradas en material de Jean, que representan además, el producto insignia
de la marca. La línea de jeans: DENIM, con una participación en el mercado del 28%
y un crecimiento esperado del 10%.
La matriz de Mc-Kinsey señala que las unidades de negocio estratégicas predilectas,
las cuales se deben proteger en su posición y establecer estrategias que impliquen
su crecimiento son las líneas Gold y Jeans.
Se investigó sobre las diferentes estrategias que existen y que se pueden
implementar en las organizaciones, de acuerdo con el estado en la actual de cada
empresa, De acuerdo con STF GROUP, identificamos dos estrategias para mejorar
el crecimiento y el posicionamiento de la marca a nivel nacional e internacional,
desarrollo del producto y desarrollo del mercado, estrategias que serán escalones
para lograr penetrar mercados en diferentes geografías.

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INTRODUCCIÓN

La estrategia dentro de toda organización, debe entenderse no como la intención de


ser los mejores dentro del mercado, sino como ser únicos en el proceso de
satisfacer las necesidades de los clientes potenciales y la manera de actuar para
diferenciarse de sus competidores, en palabras de Porter M. (2013) “Ofrecer algo
único a los clientes, que la competencia no puede ofrecerle. Competir por ser
únicos, no los mejores”.
Este proceso de tratar de ser únicos o darle un valor único a los servicios o
productos, está enlazado directamente con la administración o la gerencia
estratégica, a través de tácticas desde la planeación o el pensamiento estratégico,
que permiten reconocer las necesidades, oportunidades o falencias internas o
externas de cada organización para alcanzar ese objetivo y comportarse de manera
competitiva frente al mercado.
Por esto, en esta guía se analizarán de manera grupal los factores internos y
externos de la organización STF GROUP S.A a través del uso de técnicas o más
específicamente las matrices: EFE, EFI, IE, MPC, SPACE, BCG Y Mckinsey y las 5
fuerzas de Porter, usadas como herramientas para realizar un amplio y claro
diagnóstico estratégico y cuantitativo de estos factores en la actualidad de la
organización.
Esta actividad, tiene también el propósito de identificar las tipologías de las
estrategias aplicadas en la misma organización y la relación entre estas estrategias
y el rol del gerente como líder integral y la necesidad de fortalecer sus
conocimientos y la práctica de estas tácticas dentro de la planeación para alcanzar
las metas organizacionales.
Finalmente y de manera individual, se realizará un análisis del simulador CESIM,
enfocado en fortalecer las competencias o habilidades para la toma de decisiones
acertadas, desde el rol de gerente.

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Actividad No. 1. Evaluación de factores internos, estrategias en acción,
análisis y elección de la estrategia

Parte 1. Diagnóstico estratégico interno y externo


Análisis interno y externo
A continuación se realiza el análisis interno y externo de la organización
seleccionada:

1.2 Documéntese acerca de las matrices de evaluación de factores internos


EFI.
1.2.1 Mediante el uso de una matriz EFI analicen la organización
seleccionada y obtengan el coeficiente de evaluación.
Tabla 1. Matriz EFI

1.2.2 Formular el concepto de evaluación de factores internos, a partir del


resultado obtenido.
El resultado de la matriz EFI muestra una organización con aspectos
importantes por mejorar a nivel interno, aunque la ponderación de las fortalezas y
debilidades tiene un peso total similar, se evidencia que en las debilidades se
encuentran factores de importantes para el desarrollo sostenible de la organización;
uno de ellos es la falta de integración de los sistemas de información, el cual es un
recurso organizacional relevante para el análisis interno y la estructuración de
informes que permitan la toma de decisiones de forma ágil y eficiente, así como
permite evaluar y controlar el desempeño de la empresa en aspectos como el
financiero, marketing, servicio al cliente, productivo entre otros. Por otra parte, en los

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factores de Marketing se encuentra una falencia en cuanto a la planeación de
productos y servicios, específicamente en la diversificación de mercados y la
participación en mercados internacionales, que para STF GROUP son de gran
importancia ya que aporta al posicionamiento de su marca en otros países .
STF GROUP cuenta con fortalezas tecnológicas en la producción de prendas de
vestir, sin embargo, se encuentra que esta fortaleza no es transmitida a la operación
o finalmente al cliente, pues tiene una gran debilidad en cuanto a la distribución del
producto a clientes y tiendas a nivel nacional e internacional, por lo tanto, esta
competencia distintiva se debe explotar como menciona David (2013) “desarrollar
ventajas competitivas implica aprovechar las competencias distintivas”.
Al analizar las fortalezas de STF GROUP versus las empresas que son
referentes, se encuentra que el direccionamiento estratégico de estas compañías es
diferente en cuanto a producción y abastecimiento de tiendas debido a que la
producción de estos grandes de la moda se realiza en países asiáticos y Europeos
en el caso de H&M (Hm, 2018) y en España, Portugal, Turquía y Marruecos para el
caso de Inditex (Zara) por consiguiente las fortalezas señaladas en STF GROUP se
convierte en competencias distintivas que se pueden explotar destacando la
responsabilidad social de la compañía y el sentido de pertenencia ante sus clientes;
sin embargo, estos referentes de la moda son bastante fuertes en factores en los
cuales STF GROUP tiene debilidades importantes como lo son la distribución, la
participación en mercados internacionales y la diversificación, para este caso una
estrategia de diversificación relacionada con líneas de negocio nuevas donde la
competencia ya tiene una parte del mercado sería una ruta adecuada para
incrementar las ventas y la participación de mercado en el sector textil.

1.3 Documéntense acerca de las matrices de evaluación de factores externos


EFE.
1.3.1 Mediante el uso de una matriz EFE analicen la organización
seleccionada y obtengan el coeficiente de evaluación.
Se realiza la matriz EFE a continuación:

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Tabla 2. Matriz EFE

1.3.2 Formulen el concepto de evaluación de factores externos, a partir del


resultado obtenido. Recuerden que este análisis debe ser profundo y
detallado evidenciando la clara comprensión de los resultados de la
herramienta y cómo estos permiten concluir respecto a la organización
estudiada.
El resultado de la matriz EFE nos muestra una empresa que aprovecha las
oportunidades externas para posicionar la marca, entrar en mercados
latinoamericanos, dar a conocer el sector textil colombiano como una de las
industrias que aporta a la economía del país. En cuanto a los factores externos que
pueden afectar significativamente la marca, STF GROUP se muestra ante ellos
débil, pero con las herramientas adecuadas y al crear una estrategia administrativa
competente puede enfrentar las diferentes barreras que se presentan y que impiden
la expansión de la marca.
Se evaluaron dos grandes empresas de la industria H&M Y ZARA, se muestran
con fortalezas frente a las oportunidades y a las amenazas, ya que, son empresas
de talla mundial que tienen mayor experiencia frente a las diferentes crisis
económicas, con direccionamiento estratégicos que permite la sostenibilidad de las
marcas y con músculo económico importante que da respaldo a la organización, con
el fin de estar siempre a la vanguardia de los movimientos cambiantes de la moda.
STF GROUP es una organización en constante crecimiento que, gracias a la
creatividad, diseño y calidad de sus prendas, puede generar resultados positivos
con un replanteamiento en el direccionamiento estratégico.

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1.4 Documéntese acerca de las matrices interna y externa IE.
1.4.1 A partir de los coeficientes de evaluación de factores externos e
internos, elaboren la matriz IE para la organización. Recuerden que la matriz
IE analiza la organización por áreas, divisiones, segmentos de mercado,
áreas geográficas de la organización, etc., según sea aplicable. Como grupo
deben tener la habilidad suficiente para escoger el criterio más pertinente
para realizar el análisis.
Gráfico 1. Matríz IE

1.4.2 Formulen la conclusión del análisis interno – externo e indiquen la


dirección estratégica por seguir. Recuerden que este análisis debe ser
profundo y detallado evidenciando la clara comprensión de los resultados de
la herramienta y como estos permiten concluir respecto a la organización
estudiada.
Resultado Matriz EI
STF GROUP
Teniendo en cuenta los resultados de las matrices EFI Y EFE una vez
ponderados en la EI, se observa que se encuentra en un punto medio de
resistencia, donde la organización debe generar nuevos objetivos estratégicos y
objetivos financieros e implementar la estrategia de integración vertical como lo dice
David (2013) “permiten que la empresa gane control sobre sus distribuidores,
proveedores y/o competidores” . Estrategias que generar cambios positivos para la
organización y que dan un direccionamiento adecuado al cupliemiento de metas a
corto y largo plazo.
H&M Y ZARA
Estas dos empresas se encuentran ubicados en un eslabón importante, ya que,
es el ambiente óptimo para que sigan en crecimiento de la mano del buen

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direccionamiento estratégico y explotando las herramientas que han adquirido con la
experiencia, como productos innovadores, buen manejo de marketing y publicidad,
exploración de nuevos mercados, etc. Y con ello ser un referente para otras
empresas que quieren llegar a ser reconocidas en el sector de la moda.

1.4.3 ¿Cuáles son las limitaciones de la matriz IE como herramienta de


análisis para la organización seleccionada?
Para la empresa STF GROUP es una herramienta que permite identificar en qué
eje se encuentra ubicado, una vez evaluados las matrices EFI y EFE, con los
resultados ponderados, se puede general un plan de acción frente a la situación
actual de la empresa, como se mencionó en el punto anterior se identificó que el
mejor plan es implementar la estrategia de integración vertical, para un mejor control
y manejo de la organización. Razón por la cual la matriz IE se convierte en una
herramienta precisa que da una posición específica y direcciona al cambio.

1.5 Documéntense acerca de las matrices de perfil competitivo MPC.

1.5.1 Mediante el uso de una matriz MPC analice la organización


seleccionada frente a mínimo dos competidores y obtenga los coeficientes de
evaluación correspondientes.
Tabla 3. Matriz de perfil competitivo MPC

1.5.2 Formulen las conclusiones del diagnóstico a partir de los resultados


obtenidos

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A lo largo del diagnóstico, cada una de las matrices nos arrojan diferentes
resultados, que dan una dirección específica para la organización seleccionada STF
GROUP, creando estrategias a seguir y mostrando un amplio camino con
oportunidades que aprovechar para formar parte de un mercado emergente que
ayude al desarrollo económico de sector y del país, apoyados en prácticas éticas,
procesos socialmente responsables y amigables con el medio ambiente.

Análisis estratégico

1.6. Tipos de estrategias y tipologías.


Elaboren un cuadro donde identifique los tipos de estrategias y las tipologías
asociadas para la organización estudiada. Se requiere que cada uno de los
miembros del grupo determine y sustente cuáles son las estrategias que, en su
concepto, se deben aplicar en la organización. TODOS En caso de considerar que
alguna tipología no debe ser aplicada, también deben sustentarse las razones de tal
consideración. Se sugiere emplear el siguiente formato:
Tabla 4. Tipos de estrategias y tipologías.
Tipo de Andrés Orozco Barón Adriana María Parra Claudia Ximena Alejandra Medina
Estrategia y Cadavid Trujillo
tipologías
asociadas

Integración

Integración Sí, el aumento del Si, la marca cuenta Si, para aumentar el Si, tener un control
hacia delante control sobre los con dos canales de posicionamiento de detallado de los
distribuidores o distribución su marca a nivel procesos
vendedores a alternativos: Clientes internacional y ganar manejados en esta
minoristas que tiene al por mayor y tiendas mercado en países estrategia, para
actualmente, o la propias, comprar las como Guatemala y determinar
obtención de las cuales tiendas y hacer Perú comprando a los oportunidades de
tienen alianza, alianzas con estos distribuidores de mejora
aumenta el clientes, que pueden estos países
posicionamiento de la estar ubicados
marca y facilita el estratégicamente,
acceso a los mercados. significa posibilidad de
para penetrar nuevos
mercados.

Integración No, la organización no No, no es necesario, No, actualmente STF No, la empresa
hacia Atrás requiere buscar la es probable que los GROUP tiene la cuenta con
propiedad o el aumento proveedores de cadena de procesos
del control sobre los insumos o materias producción bajo operacionales
proveedores, puesto primas de la compan̂ia control y comprar los establecidos que
que la marca ya tiene no tengan poder de proveedores de dan como producto
establecida su cadena negociación. La insumos final las prendas de
operativa desde la marca, se encarga de representaría mayor calidad y con
obtención de la materia toda la cadena operatividad. características

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Tipo de Andrés Orozco Barón Adriana María Parra Claudia Ximena Alejandra Medina
Estrategia y Cadavid Trujillo
tipologías
asociadas

prima. Hacerlo, podría operativa: disen̂o de especiales y acorde


implicar mayores productos, producción, a las tendencias de
costos operarios, distribución y la moda
teniendo en cuenta que comercialización. Con
es una marca fábricas propias en
internacional Colombia y Asia.

Integración No, la marca tiene su Sí, podría aplicarse No, La expansión de Sí, podría ser una
horizontal propia identidad, en en un futuro. La STF GROUP es mas buena estrategia,
cuanto a diseño, compra de competidor viable si se enfoca en para impulsar la
confección y estilo, se que cuente con la compra de marca a nivel
diferencia de otras experiencia en el distribuidores que internacional y
marcas y la integración mercado de moda a permitan conservar el generar nuevos
horizontal podría nivel global y que ADN de la marca. productos
implicar perder la pueda favorecer la enfocados a la
esencia de la marca. implementación de captación de
Buscar la propiedad o nuevas líneas de consumidores de
el aumento del control productos como diferente
sobre los competidores vestidos de ban̂o o segmentación
puede llegar a ser ropa interior, ropa
viable para nuevas deportiva. Podrían
líneas de negocio; sin aumentar la
embargo, no se tiene rentabilidad y la
conocimiento de supervivencia en
competidores que se mercados
puedan adquirir y que internacionales.
sean propias para no
perder la identidad de
la marca.

Intensivas

Penetración del No, la búsqueda del No, el mercado de la No, el mercado de la Si, el sector de la
mercado aumento de la moda tanto nacional moda se encuentra moda puede estar
participación en el como internacional, saturado y aumentar estancado por la
mercado textil, el cual puede estar saturado las promociones o sobreoferta, pero
se encuentra saturado, de marcas que incrementar la fuerza también se da por
a través de esfuerzos ofrecen productos de venta implicaría el ingreso de
de mercadotecnia, similares al mercado gastos elevados que productos de
pueden llegar a femenino, lo que afectan el margen. contrabando que
aumentar de manera representa costos desplazan a las
significativa los costos adicionales en marcas que quieren
de promoción y mercadeo para ayudar de forma
mercadeo de la penetrar los mismos positiva a la
organización. productos en economía, realizar
mercados actuales. campañas de
publicidad
marketing y
promoción, puede
ser un costo
adicional, pero,
puede darse a
mostrar como una
alternativa que
suple la necesidad
de los
consumidores con

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Tipo de Andrés Orozco Barón Adriana María Parra Claudia Ximena Alejandra Medina
Estrategia y Cadavid Trujillo
tipologías
asociadas

productos de alta
calidad

Desarrollo del Si, la organización al Si, una posibilidad que Si, En mercados Si, siempre será
mercado ser internacional y al ya puede hacerse a internacionales con importante penetrar
contar con mercados través de los productos nuevos mercados,
en diferentes países, distribuidores ya actuales de la pero de igual forma
se abre a la posibilidad existentes o a través compañía, sobre todo se deben crear
de la introducción de de extensión de en América latina y productos o
los productos actuales nuevas tiendas en América Central tendencias
a nuevas áreas nuevas áreas donde la marca es específicas para
geográficas. geográficas, la marca conocida pero no cada sector con el
ya cuenta con esta tiene presencia con fin de ser llamativos
estrategia de abrir tiendas. ante los
alrededor de 28 consumidores
tiendas nuevas en
Colombia y México
durante el 2018.

Desarrollo de Si, se debe buscar el Si, la inversión en I+D, Si, En el mundo de la Si, desarrollar
productos incremento de las siempre pueden moda la modificación productos que no
ventas por medio del afectar de manera de productos actuales solamente vistan a
mejoramiento de los positiva la rentabilidad es indispensable y la mujer en un
productos actuales y a futuro. La marca debe ser una rango de edades
del desarrollo de compite con otras estrategia específicas,
nuevos productos. Las marcas de producción permanente, pues la también poder crear
tendencias en prendas a gran escala, que tendencia de la moda colecciones que
de vestir y accesorios siempre están varía frecuentemente. puedan ser
van cambiando mejorando y enfocadas a otros
continuamente de cambiando sus tipos de edades
acuerdo con la moda y productos, por lo que conservando el
con la temporada. Esto el grupo debería de buen estilo y la
se puede intensificar igual manera innovar elegancia
en la innovación del en sus productos,
uso de diferentes dentro de un mercado
clases de materias que se mueve y crece
primas o insumos rápidamente,
necesarios para los especialmente en el
productos. ámbito global.

Diversificación

Diversificación No, la organización no Sí, representa un Si, STF GROUP Sí, si bien la marca
horizontal requiere de la adición aumento en los costo cuenta con la se enfoca destacar
de productos nuevos operativos y de infraestructura para la belleza de la
no relacionados con los producción, pero es desarrollar líneas de mujer colombiana,
clientes actuales. Esto una estrategia que le producto similares a crear ropa acorde a
implicaría costos permitirá penetrar las actuales dentro la tipología corporal
grandes en todo el mercados del mismo target de la mujer con
proceso productivo que internacionales y como la ropa infantil curvas,
tuvieren lugar dichos ganar un base nueva específicamente para voluptuosas. Sera y
productos y en el de clientes nacionales niñas. creará una ventana
momento, no sería la con nuevos productos que diferencia la
principal estrategia como: vestidos de marca de la
para la introducción a ban̂o, ropa infantil y competencia

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Tipo de Andrés Orozco Barón Adriana María Parra Claudia Ximena Alejandra Medina
Estrategia y Cadavid Trujillo
tipologías
asociadas

nuevos mercados para adolescentes, o


internacionales. ropa interior o ropa
deportiva.

Diversificación Si, actualmente sería No, considero No, Actualmente STF Si, crear productos
concéntrica beneficioso para la innecesario gastar GROUP cuenta con alternativos para la
organización incorporar recursos en la diversificación en el captación de
productos nuevos y actualidad en nicho de las mujeres clientes y mejorar el
relacionados para la productos con sus líneas teen, posicionamiento de
penetración y relacionados, pero sí Woman, big size, la marca
expansión de la marca en un futuro, cuando entre otras.
en el mercado. Sus la marca ya haya
líneas de negocio penetrado y esté
actuales se concentran posicionada en el
en el mercado objeto. mercado global. Como
Se pueden pensar en ampliar el segmento
estrategias que de mercado con una
amplíen las líneas de línea de productos
negocio para dicho similares para
mercado como ropa y hombres.
accesorios para niñas.

Diversificación No, la incorporación de Si, en la actualidad la No, Es una estrategia No, No, primero
en productos nuevos no marca pudiera que requiere un debe consolidar y
conglomerado relacionados implementar líneas de músculo financiero crear productos
destinados a clientes productos dirigidos al fuerte, y actualmente (ropa para mujer)
potenciales significa segmento objetivo STF debe enfocarse cumpliendo con los
contar con el capital y como perfumes o en la expansión a estándares de
la capacidad gerencial maquillaje. Para mercados calidad y diseño,
necesaria para aumentar utilidad y internacionales. para cubra la
competir en otra hacer reinversión de necesidad de sus
industria. Si bien, esto recursos y ganar clientes, esto
se puede contemplar nuevos clientes. significa que
en un futuro, también apunte a
actualmente con los un mercado más
productos que tiene se amplio en cuanto a
busca expandir el rango de edad,
mercado actual. antes de crear
nuevos productos

Defensivas

Reducción No, es una No, la marca no se Si, Los costos de No, la empresa
organización encuentra en producción de la tiene procesos
posicionada en el desventaja frente a competencia son organizacionales
sector, se encuentra en sus competidores, mucho más bajos estructurados que
crecimiento y en está cumpliendo sus dado que la generan
expansión objetivos y por el producción tiene un movimientos
internacional; por tanto, contrario debería enfoque diferencial, óptimos para el
no requiere del recorte hacer inversión de por lo tanto debe desarrollo de la
de gastos por medio de capital para fortalecer generar un estrategia compañía, STF ha
la reducción de costos sus falencias o de reducción que logrado
y activos para revertir debilidades y así permita conservar el posicionarse en el
una disminución de aumentar utilidad y KNOW HOW de la mercado de la
ventas y utilidades, marca. moda como una

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Tipo de Andrés Orozco Barón Adriana María Parra Claudia Ximena Alejandra Medina
Estrategia y Cadavid Trujillo
tipologías
asociadas

puesto que no las ha penetrar nuevos empresa líder en el


tenido. mercados. sector textil

Desinversión No, la organización no No, En la actualidad No, STF GROUP No, STF GROUP
requiere vender una La marca no presenta debe conservar sus quiere penetrar
división o parte de la riesgos de pérdidas o recursos físicos y mercados
misma puesto que no problemas financieros, organizacionales para internacionales y
tienen actualmente por lo que veo la expansión. seguir siendo
problemas financieros innecesario vender reconocida a nivel
y no se evidencian a partes de la empresa. nacional
corto plazo riesgos
latentes de pérdidas.

Liquidación No, STF GROUP no No, La marca es en la No, STF GROUP No, cuenta con
requiere vender sus actualidad una de las debe conservar sus músculo financiero
activos, puesto que no marcas líderes dentro recursos físicos y y económico que
opera en bancarrota y del sector textil en organizacionales para permite el
no tiene problemas de Colombia y está en un la expansión. crecimiento y la
financiero o de liquidez proceso de expansión expansión de la
en la actualidad, está a nivel marca
en proceso de internacional. Está
expansión y es líder en posicionada y cuenta
el sector. con estrategias para
seguir compitiendo
dentro del sector. La
marca obtuvo un
beneficio del 85% en
el 2016 y no tiene
problemas de liquidez
en la actualidad.

Empresa de Sí, sería una Sí, representa una Si, una alianza Si, permitirá la
riesgo oportunidad para la oportunidad de alianza estratégica expansión de la
compartido organización para la para penetrar el representa un apoyo marca, llevando a
(Joint Venture) expansión internacional mercado Europeo y fundamental para la los demás
y la penetración en el competir con las expansión continentes la
mercado europeo, con grandes marcas en internacional de la exclusividad y
productos nacionales. ese mercado como marca. En el caso de calidad de los
ZARA y H&M, STF GROUP que productos que
promocionar la moda y ofrece productos podrán ser
la calidad de los colombianos a nivel competencia de
textiles colombianos y internacional. grandes marcas
la exclusividad de
productos con disen̂os
basados en las
artesanías del país.

1.7 Discusión tipos de estrategias.


En grupo, discutan las propuestas individuales de la respuesta anterior y elijan las
estrategias más idóneas que se deben implementar en la organización. Indiquen las
razones de su elección.

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Una de las estrategias que se puede implementar a la empresa STF GROUP, es
el desarrollo de producto que permite innovar y direccionar los productos hacia un
mercado más amplio, como lo son las mujeres, la diferencia será en ampliar el
rango de edades, para no solo vestir la mujer joven, adicionalmente se enfocara en
la mujer adulta que mantendrá un estilo sofisticado y con clase, con vestimenta a la
vanguardia y acorde tendencias de moda y mantener la calidad de las prendas.
Desarrollo del mercado lograr penetrar otros mercados geográficos, es una
estrategia que permite hacer una investigación en la segmentación de mercados,
para así, reestructurar o crear productos acordes a los nuevos consumidores,
entenderlos y lograr satisfacer las necesidades de la mano de productos
desarrollados con la mejor calidad en la materia prima y diseños exclusivos,
apoyados en prácticas éticas y socialmente responsables.

1.8 Estrategias genéricas de Porter


Porter, M. ( 2008 p 51) Defiende las estrategias como “acciones que de una manera
defensiva u ofensiva” permiten a las organizaciones competir en el mercado de una
manera diferencial con respecto a otros competidores. A la vez, vé la ventaja
competitiva como la intención o la capacidad estratégica de la organización para
ofrecer un valor agregado o único a sus consumidores.
Los planes estratégicos para lograr una ventaja competitiva deben ser
sostenibles en el tiempo y flexibles para que puedan moverse de acuerdo a los
cambios del mercado. Algunas organizaciones eligen ofrecer sus servicios o sus
productos a un segmento de mercado determinado, en las que los clientes tienen
características geográficas, demográficas o psicográficas similares, Gómez D.
(2014). Dentro del sector textil es común que algunas marcas se enfocan en nichos
de mercado o un solo segmento de mercado puesto que les representa oportunidad
de cumplir con sus objetivos. De acuerdo al mismo autor, en este sentido las
organizaciones conocen mejor:
● El mercado objetivo.
● Que la publicidad y el marketing es más efectiva, debido a que los clientes
son los mismos.
● Que los clientes están dispuestos a pagar precios altos por satisfacer sus
necesidades.

15
● Que se gana experiencia para satisfacer las necesidades de sus clientes: con
posibilidad de diferenciación a un solo segmento de mercado.
● Las economías de gran escala no están interesadas en Nichos de mercado.
El STF GROUP y las marcas como SILVIA TCHERASSI y FDS se encuentra
dentro de las marcas que han elegido un segmento de mercado específico para la
consecución de sus objetivos organizacionales y encontrar la ventaja competitiva
frente a los demás competidores de la industria, mientras que ZARA tiene un
segmento de mercado más amplio. Sin embargo, todas cuentan con líneas de
producto similares:
Segmento de mercado: Mujeres, colombianas, latinas, entre 15-45 an̂os,
profesionales, ejecutivas, estudiantes, independientes, dependientes,
solteras, casadas, divorciadas, de un nivel socioeconómico medio alto - alto,
dinámicas, que les gusta resaltar su belleza y vestirse elegantes, chic, a la
vanguardia y de acuerdo a las tendencias de la moda.
En esta búsqueda de la ventaja competitiva, Porter, M (2008) plantea 3
estrategias genéricas, que si bien las organizaciones deberían enfocar sus
esfuerzos solo en una, en algunos casos estas pueden aplicarse varias a la vez.

Grafica 2. Estrategias genericas. Fuente: Porter, M. (2008)

1. Liderazgo en Costos Globales:


Para alcanzar liderar el mercado de acuerdo a los costos, las empresas deben tener
la capacidad de reducir los costos, a través de la optimización de sus recursos y
haciendo una inversión sobre todo en tecnología.

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● Bajo Costo: Muchos clientes y productos o servicios a precios bajos en el
mercado. Ejemplo: Marcas Chinas.
● Mejor valor: Muchos clientes, diversos productos ofrecidos con la mejor
relación valor-precio, Ejemplo: Marca Zara.
De acuerdo con Porter, M (2008) esta estrategia genérica se enmarca en la
búsqueda de reducción de costos de producción y operación, y depende de la
habilidad de las empresas, para implementar fábricas equipadas con tecnología
moderna, de producción eficiente que optimice recursos y con capacidad de
producción a gran escala, además de la capacidad para reducir los costos en I+D,
los costos de marketing y gastos fijos. Supone ventajas y riesgos como, según el
autor:
● Estar al frente de productos sustitutos.
● Acceso a materia prima de calidad
● Fortalecer la economía a gran escala.
● Promueve la rivalidad entre competidores de la misma industria,
● Facilita la imitación de los competidores con capacidad de inversión del
modelo de negocio o productos.
● Dificultad para percibir los cambios necesarios del producto o mercadeo,
debido a que se concentra en el precio.
El grupo Inditex con su marca ZARA es una muestra de la rentabilidad que esta
estrategia puede generar, con su modelo de moda rápida en una economía de
escala, que no planea sus colecciones con anticipación, si no que por el contrario
produce a escala, de acuerdo a las tendencias que van llegando a sus clientes
(segmento: mujeres, nin̂as, nin̂os y hombres de clase media) teniendo una
respuesta rápida a lo que el cliente quiere o necesita. Los clientes visitan entonces
las tiendas con frecuencia porque pueden encontrar nuevas colecciones cada dos
semanas aproximadamente, a precios relativamente accesibles en relación con su
valor. En el an̂o 2016 el grupo cerró sus ventas por 23.311 millones de euros que
Supone un crecimiento del 12% con respecto al 2015, siendo líder del sector textil a
nivel mundial con cerca de 7000 mil tiendas al rededor del mundo, con una plantilla
de empleados de 162.450 y un beneficio de 3.157 millones de Euros. (El país 2015).

17
Líneas de productos de nicho mujeres entre 15-45 an̂os.
Woman: Looks elegante, ejecutivo, noche, coctel, fiesta, boda.
Trafaluc: Look juvenil, casual, chic, informal, denim.
2. Diferenciación
Es una estrategia genérica que representa costos, y también da rendimientos altos,
pero al contrario de la estrategia de liderazgo en costos, busca diferenciar sus
productos o servicios de los competidores, sin pensar en los costos que esto pueda
representar a la compan̂ia, Porter, M. (2008), la diferenciación dentro del sector textil
puede lograrse a través de diseños exclusivos, materias primas de alta calidad,
servicio al cliente satisfactorio o imagen de la marca posicionada. El autor enfoca el
éxito de esta estrategia en la lealtad de los consumidores y otros aspectos de riesgo
o de ventajas como:
● Lealtad también en los proveedores.
● Los consumidores creen en la exclusividad de sus productos o servicios,
creando fidelización y lealtad hacia la marca, lo que conlleva a un mejor
posicionamiento con respecto a productos sustitutos.
● Las actividades para desarrollar una ventaja competitiva son costosas,
debido a que para ofrecer un valor único, es indispensable tener materia
prima de alta calidad, invertir en tecnología para hacer más eficiente los
procesos, inversión en marketing y publicidad de altos costos.
● Se puede debilitar liderazgo en costos, porque no todos los clientes
potenciales pueden pagar los precios.
● En algunos casos, la competencia que produce a gran escala, puede ofrecer
precios bajos por productos parecidos y los clientes sacrifican exclusividad
por ahorrar algo de dinero. La fidelización puede verse afectada.
Un caso de diferenciación en el panorama nacional sería el de la reconocida
disen̂adora Silvia Tcherassi, que también dirige sus productos de diseños exclusivos
al mercado femenino, y un nicho parecido al del STF GROUP, con un poder de
adquisición alto o que fácilmente podrían combinar las dos marcas, los productos
del STF GROUP para ocasiones informales, mientras que los diseños Tcherassi
para ocasiones más formales o elegantes. La marca Tcherassi, usa el modelo
Uppsala, para penetrar mercados en Europa, EEUU y latinoamérica, sus
estrategias son ofrecer disen̂os exclusivos de alta costura, elaborados con

18
materiales de alta calidad, y hacer alta inversión en publicidad e innovación.
Malaver, Rodríguez, Posada, Cardona (2014).
Líneas de productos es por colecciones: Elegante, chic, vanguardista,
formal, fiesta, noche.
El segundo caso sería el mismo STF GROUP (2015) que tiene estrategias de
diferenciación de acuerdo a diferentes características, teniendo en cuenta los
factores mencionados por Porter:
● Diferenciación de imagen: La marca se encuentra posicionada a través de
la imagen positiva, distintiva y memorable que el grupo a construido y que ha
difundido contratando de una manera estratégica modelos, reinas de belleza,
presentadoras como embajadoras de la marca, que presentan looks frescos,
coloridos, llamativos, que marcan tendencia a través de sus campañas de
marketing y publicidad.
● Diferenciación de productos: La marca usa materia prima de calidad, sus
productos son en telas coloridas, estampados llamativos, con flores y colores.
el Denim es su producto insignia que aparece siempre en todas las
colecciones con diversificación de estilos, los accesorios y zapatos también
son productos coloridos y llamativos.
● Diferenciación por servicio: Personal con experiencia y con interés en la
moda, que ofrece un buen servicio en las tiendas, que son espacios
llamativos, agradables, con un alto impacto visual y una exposición limpia y
amplia de sus productos.
Líneas de productos:
● Studio F Gold: Prendas de última tendencia para verse chic.
● Studio F Silver: Vanguardia y sofisticación para la mujer ejecutiva.
● Studio F Black: El look perfecto para la noche perfecta.
● Studio F Jeans: Denim.
● Linea accesorios.
● Linea calzado.
3. Enfoque o Concentración:
En el que Porter, M (2008) se refiere a enfocarse a un segmento o a un grupo
específico de consumidores ofreciendo un producto de calidad.
● Bajo costo: Ofrecer servicios o productos a un segmento de mercado a
precios bajos. Ejemplo: Stop.

19
● Mejor valor: ofrecer servicios o productos a un segmento de mercado con
mejor relación valor-precio. STF GROUP, FDS.
Las organizaciones que eligen el enfoque como estrategia, deben especializarse
en el segmento al que han elegido con el fin de reconocer las necesidades
específicas de su mercado, para poder satisfacerlo ofreciendo un producto o
servicio distintivo, obtener un buen rendimiento y lograr ser competitivo en el
mercado. Porter, M (2008), además de tener en cuenta otras ventajas o riesgos, que
el autor menciona:
● Se enfoca la atención en un solo segmento.
● Se pueden lograr dos metas: Satisfacer las necesidades del mercado, a
precios menores o de mejor relación valor-precio.
● Adquirir experiencia frente a un nicho o segmento.
● Se pueden obtener rendimientos superiores.
● Se cuenta solo con un grupo limitado de consumidores.
● Se puede lograr reducir los costos, y ofrecer productos o servicios con
características de diferenciación.
● El servicio al cliente debe ser excelente frente al mercado meta.
Dentro del sector textil en Colombia, la marca FDS - Fuera de Serie - tiene
estrategias de enfoque, porque concentra sus objetivos en un segmento de mercado
específico que es el femenino, la marca tiene alrededor de 100 tiendas en
latinoamérica y el an̂o 2016 creció en un 21%, pero tuvo un estancamiento en el an̂o
2017 debido al incremento del Iva al 19%, su modelo de expansión es basado en las
franquicias y su plan es expandirse a través del e-commerce y la apertura de
burbujas comerciales, que son pequeños locales en los pasillos de los centros
comerciales. Echeverri M, (2017).
Línea de productos: Looks Casual, ejecutivos, urbana.

De igual manera se encuentra el STF GROUP, que también cuenta con


estrategias de enfoque - mejor valor para lograr su crecimiento tanto en Colombia
como en latinoamérica, ya que sus esfuerzos van dirigidos únicamente al segmento
de mujeres latinoamericanas, con un nivel socioeconómico medio alto-alto, a través
de ofrecer productos con disen̂os innovadores. El grupo, cerró el 2016 con un
beneficio de 1.945 millones de pesos, con un aumento en las ventas de un 3.8% al
rededor de 613.820 millones de pesos. Modaes (2018).

20
Líneas de productos:
● Studio F Gold: Prendas de última tendencia para verse chic.
● Studio F Silver: Vanguardia y sofisticación para la mujer ejecutiva.
● Studio F Black: El look perfecto para la noche perfecta.
● Studio f Jeans: Denim.
● Linea accesorios.
● Linea Calzado.
Concluyendo, es evidente que la competencia dentro del sector textil es alta
tanto a nivel nacional como internacional, puesto que hay marcas que enfocan sus
esfuerzos de obtener un buen rendimiento ofreciendo sus productos dentro del
mismo segmento de mercado, con líneas de productos similares. De igual manera,
es claro, que el STF GROUP S.A con la intención de mantenerse competitivos y
posicionados dentro del mercado de la moda en latinoamérica, cuenta con dos
estrategias genéricas: en primer lugar, la estrategia de diferenciación combinando
algunos aspectos como: diferenciación del producto, servicio, imagen de la marca,
que la hacen distinguirse frente a sus competidores y en segundo lugar a partir de
la estrategia genérica de enfoque, puesto que concentra sus objetivos en el
segmento de mercado con características similares: mujeres del nivel
socioeconómico medio alto-alto, con un estilo de vida y edad similares.
Finalmente y de cara al futuro, sería importante que el STF GROUP ampliará su
segmento de mercado implementando el Nicho de Mercado: Niñas y adolescentes y
nuevas líneas de productos, para lograr su supervivencia y posicionamiento en la
penetración de mercados internacionales en su proceso de expansión, y para
aumentar su rentabilidad. Además de esto, Porter, M. (2008) sugiere las
organizaciones encaminadas a conseguir el éxito, se establezcan planes
organizacionales, y que cuentan con estrategias de diferenciación y enfoque,
tengan las habilidades como: mantener consolidadas las estrategias de marketing,
el estilo creativo, la capacidad de I+D, liderazgo en tecnología e imagen de marca.

1.9 Análisis del Modelo de las 5 fuerzas propuesto por Michael Porter:
Para Porter, M (2008) el análisis de las 5 fuerzas, le permite básicamente a toda
organización, entender la forma de incurrir en la competencia del mercado para que
esta gire de una manera positiva a su favor, y entender la rentabilidad dentro del
sector. Esto según Porter, M. se logra a través de posiciones estratégicas

21
diferenciales que resultan sostenibles y que le permiten a las organizaciones
encontrar la manera de ofrecer valores únicos.

Figura 3: Elaboración propia. STF GROUP 5 fuerzas de Porter. Fuente: Porter, M. (2008)

1. La Rivalidad entre Competidores


Es la fuerza central del modelo de Porter y resulta determinante debido a que
hoy las organizaciones deben enfrentarse al mercado cada vez más competitivo y a
que esta ejerce una influencia alta en la rentabilidad. En el sector textil que se ocupa
de confeccionar y comercializar prendas de vestir, calzado y accesorios, como es el
caso de STF GROUP S. A y al que dentro de este solo se enfoca en un solo
segmento de mercado, el mercado femenino, la competencia suele ser alta.
Algunos competidores compiten de una manera agresiva a través del factor precio,
mientras que otros valoran otras dimensiones. Los competidores directos del STF
GROUP S.A son algunos de los líderes en el mercado global como: Zara, H&M,
Mango, Naf Naf, Falabella, Esprit, algunas marcas nacionales como Stop, Tennis,
FDS y otras tiendas de moda locales o de disen̂adores no tan grandes, pero que
igual compiten dentro del sector. Todos los competidores representan un riesgo alto
para STF GROUP, especialmente las marcas que, de una manera global como

22
Zara, H&M, Mango, se encuentran posicionadas en el mercado global y su mayor
valor es la producción a gran escala.
Algunas características de esta fuerza mencionadas por Porter, M. (2008)
coinciden con las del sector textil:
● Los competidores dentro del sector textil suelen ser numerosos y algunos
tienen tamaños parecidos.
● La rivalidad solo de precios afecta de manera negativa la rentabilidad y afecta
la manera en que los clientes ven las otras características de los productos y
se relacionan con la marca.
● La rivalidad solo de precios puede suceder cuando las marcas ofrecen
productos parecidos, algo que suele pasar en el sector textil, debido a la
influencia de las tendencias de la moda, los rivales pueden bajar precios, con
el fin de ganar nuevos clientes.
● La rivalidad entre los competidores del sector textil eleva los costos de
marketing, I+D, servicio al cliente y puede reducir los márgenes de utilidad.

2. Amenaza de nuevos competidores


Según Porter, M (2008) los nuevos competidores que pueden llegar a un mercado
determinado, se ven en ciertas desventajas con respecto a las empresas ya
posicionadas, esto se debe a que el autor, considera que hay 7 barreras principales
a la hora de penetrar un nuevo mercado. Sin embargo, estos nuevos competidores
pueden representar cambios en los precios, los costes y las inversiones.
En el caso de sector textil, los nuevos competidores se pueden ver enfrentados
a estas barreras, puesto que puede parecer fácil abrir una tienda de moda, pero hoy
se compiten con grandes marcas como ZARA y la última en llegar al mercado
nacional H&M, los dos ya posicionados a nivel global y líderes en este sector. En el
caso de STF GROUP S.A, hay que tener en cuenta, que en Colombia el riesgo es
alto y esto es debido principalmente a la globalización y a los TLC firmados por el
gobierno con países como China, EEUU, Chile etc., que permiten la entrada de
nuevas marcas con productos parecidos a bajo costo. Cabe notar que todos los
nuevos competidores dentro del sector textil, se ven enfrentados a las barreras que
Porter asegura que pueden influir a la hora de penetrar un nuevo mercado como:

23
● Economía de escala por parte de la oferta: En el sector textil nacional por
ejemplo: Zara y H&M son marcas internacionales que producen en gran
volumen, pueden competir con precios bajos o precios de mejor valor-precio,
alta tecnología y tiene presión sobre sus proveedores.
● Beneficios de escala por parte de la demanda: Los compradores de
marcas como STF GROUP y ZARA en Colombia, que generalmente son de
estratos 3 al 6 en Colombia tienen la posibilidad de pagar por los productos,
lo que hace que los nuevos competidores tengan que reducir sus precios y
competir para obtener nuevos clientes.
● Costes por el cambio de clientes: Costes que los consumidores pueden
afrontar al cambiar de proveedor.
● Inversión de Capital: Para nuevos competidores penetrar un nuevo mercado
dentro del sector textil significa una gran inversión para tener inventarios
suficientes, poder ofrecer crédito a los clientes, y no verse tan afectado por
las pérdidas al inicio del negocio, considerando que compite con marcas con
experiencia y estabilizadas financieramente como STF GROUP.
● Beneficio para los miembros independientemente de taman̂o: Los
beneficios para las marcas ya posicionadas en el mercado como el STF
GROUP, se ven representadas según Porter (2008, p 41), en “ventajas de
calidad debido a la alta tecnología que usa en la producción, el acceso a
materia prima e insumos de alta calidad, acceso a las mejores zonas
geográficas, identidad de la marca y experiencia para producir con eficiencia”.
● Acceso desigual a los canales de distribución: Los nuevos competidores
se verán enfrentados a dificultades para establecer sus canales de
distribución. El STF GROUP S.A, cuenta tres estrategias de distribución o
comercialización los 156 puntos de venta que tiene en latinoamérica, el canal
de tienda online, que debe fortalecer y a través de distribuidores con tiendas
independientes y que compran al por mayor. Studio F ( 2015).
● Políticas del gobierno: Las políticas como las patentes, políticas
ambientales, o alguna leyes o normas son también algunos factores a los que
los nuevos competidores se pueden ver enfrentados.
3. Poder de Negociación de los Proveedores:
De acuerdo con Porter, M. (2008) , los proveedores pueden amenazar la
industria tratando de ganar más rentabilidad, al elevar sus precios en los insumos o

24
materias primas, ofrecer menos calidad, disminuir sus servicios o tratar de unirse a
la industria como el caso de las PYMES, que pueden resultar siendo una
competencia dentro del sector textil. Aparentemente, para el mercado de la moda, el
riesgo es bajo, puesto que generalmente dentro de la industria textil son las grandes
marcas, las que se encargan de hacer sus propios disen̂os y realizar toda la
logística de distribución y comercialización. El STF GROUP, realiza sus procesos
productivos u operativos en sus propias fábricas en Colombia y otra parte en Asia,
los proveedores de materias primas pueden ser inferiores y pueden no tener
capacidad para negociar.

4. Poder de Negociación de los compradores:


Porter, M (2008) hace referencia al poder que representan los compradores
sobre el mercado, cuando estos adquieren facilidad para negociar, especialmente
respecto a los precios. Dentro del sector textil los compradores generalmente lo
hacen de manera individual, y efectúan compras en cantidades pequen̂as y no se
encuentran asociados. Para el STF GROUP que dirige su mercado a un segmento
único: mujeres latinas entre 15-45 an̂os con un poder de adquisición medio alto -
alto, resulta difícil que las compradoras tengan intención de negociar a través de
técnicas como el regateo por ejemplo, para influenciar en los precios, puesto que
estas están más interesadas en como afirma Porter, en la calidad de los productos.
Por el contrario, con un riesgo un poco más alto pueden resultar los distribuidores
de canales alternativos, que el mismo Porter asegura que estos tienen más poder
de negociación, puesto que pueden influenciar a los clientes finales.
Lo compradores siempre resultan poderosos dentro del sector textil, porque si
bien en algunos casos no influyen en los precios como en el caso de STF GROUP
debido a su nivel socioeconómico, resultan influyentes de acuerdo a sus exigencias
debido a los constantes cambios en las tendencias de la moda.

5. Amenaza de Productos Sustitutos:


Los productos sustitutos pueden afectar directamente la rentabilidad, puesto que
realizan la función idéntica o similar a otro producto y representan un reto para los
competidores en los diferentes sectores. Porter, M. (2008). En el sector textil, se
puede decir que la sustitución se presenta en las marcas debido a que varios
productos pueden ser sustituidos. En el caso de STF GROUP tiene una amenaza

25
alta, debido a que sus líneas de productos pueden ser fácilmente sustituidas por
productos de vida más cortos, como el caso de ZARA, que saca pocas prendas de
ciclo corto, pero hace varias colecciones al an̂o o por productos traídos de mercados
de bajo costo, como los productos que llegan de China al mercado nacional.
Además, el grupo está en constante competencia con productos de otras marcas,
que evolucionan para mejorar su relación de calidad-precio. Esto es debido a la alta
competencia que se presenta por la producción en países de costos bajos, y porque
las colecciones son frecuentes debido a las tendencias de la moda que hoy cambian
a una velocidad ligera.
De acuerdo a las características o factores que influyen en cada fuerza, se
realiza un análisis de desempeño de la marca STF GROUP S.A

Tabla 5: Análisis de desempeño STF GROUP S.A. . Elaboración Propia. Fuente: Porter, M(2008)

ANÁLISIS DESEMPEÑO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

ESTATUS
FUERZA /RIESGO DESCRIPCIÓN DE DESEMPEN̂O
RIVALIDAD ENTRE
1 COMPETIDORES A M B
La marca está
comprometida con el La marca se reconoce como líder en el mercado dentro del sector textil y
negocio y se ve como enfrenta el mercado con ambición de expansión.
líder frente al mercado. ,
Si, a través de estrategias de diferenciación de imagen: posicionamiento de
la marca con inversiones en marketing y publicidad. diferenciación de
Diferenciación del productos: calidad de materia prima, telas coloridas, estampados llamativos,
producto diseños innovadores.
Si, alta competencia y hay muchos competidores dentro del sector textil. la
marca reconoce sus competidores y hace frente. Además, sigue a los
Diversidad de líderes como ZARA para desarrollar productos que marcan tendencias.
competidores Debe implementar estrategias de diversificación.

Diferenciación de Si, la marca es reconocida por Diferenciación de servicio: personal


servicio interesado y con conocimientos en moda y espacios agradables
La marca reconoce que
la rivalidad es positiva e
incrementa la No, la marca se encuentra en desventaja frente algunos competidores
rentabilidad, cuando los como Zara y H&M, Tennis etc. Que ofrecen sus productos a diferentes
competidores cubren segmentos de mercado: Hombre, Mujer, niños y niñas, logrando mayor
diferentes segmentos de rentabilidad de manera global. Y cuentan con posicionamiento a nivel
mercados, con global. Mientras que el proceso de internacionalización de la marca solo
diferentes productos. alcanzado Latinoamérica.
AMENAZA DE
NUEVOS

2 COMPETIDORES

26
ANÁLISIS DESEMPEÑO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

ESTATUS
FUERZA /RIESGO DESCRIPCIÓN DE DESEMPEN̂O
La marca, cuenta con un sistema de producción eficiente que cubre la
necesidad de sus inventarios, el 50% de sus productos son fabricados en el
país y el otro 50% lo fabrican en Asia. Sin embargo, hay un alto riesgo de
entrada de nuevos competidores en el mercado local, que cuenta con un
sistema de producción a gran escala, debido a los TLC con China, EEUU.
La marca puede verse en desventaja frente a estos competidores que
Economía de Escala de ofrecen su productos a precios bajos y ya marcas posicionadas en el
la oferta mercado local como ZARA Y H&M.

Las clientas de la marca generalmente tienen posibilidad y disponibilidad de


Beneficios de Escala de compra, porque la marca ha logrado fidelización a través de su ADN que es
la demanda resalta la belleza de las mujeres latinas.
Requisitos de Capital,
estabilidad y posición Si, la marca cuenta con capital para realizar nuevas inversiones y ha
financiera logrado aumentar sus beneficios en un 3.8% al cierre del 2016.
La marca está posicionada a través de una imagen positiva.
Calidad en los productos
Experiencia para producir con eficiencia
Beneficios como marca Servicio al cliente
ya dentro el sector textil: Posicionamiento en zonas geográficas claves.
Materia prima de calidad.
La marca cuenta con tres canales de distribución: Tiendas, Ventas al por
mayor y tiendas privadas. Sin embargo, la marca debe fortalecer sus
Acceso a Canales de canales de distribución para lograr expandirse a nuevos mercados
distribución internacionales como el Europeo.
PODER DE
NEGOCIACIÓN DE
3 LOS PROVEEDORES

Imposición de precios y
tamaño de pedidos No,los proveedores no imponen precios o taman̂os en sus pedidos.
Aumento de precios de
materias primas o La marca realiza todo el proceso productivo, operativo y de distribución y
insumos comercialización de sus productos
Los proveedores no se encuentran en agremiaciones.Pero pueden
Concentración de los representar riesgos para la marca, si deciden entrar a competir al mercado
proveedores de la moda.

No, los proveedores de la marca no tienen poder de negociación en la


Poder de negociación actualidad.
PODER DE
NEGOCIACIÓN DE
4 LOS COMPRADORES
No, los clientes no están asociados y tiene poder medio de negociación,
porque tienen disponibilidad de compra, pero influyen en cambios de precio,
Agremiación o debido a que deciden en dónde comprar. La marca trabajar continuamente
asociación en estrategias de fidelización.

Los compradores influyen en las tendencias. Debido a la competencia a


gran escala, la marca debe implementar colecciones y diversificar
Tendencias productos.

Adaptación al cambio Los compradores se adaptan al cambio y a las nuevas entradas de nuevas
del sector marcas.

27
ANÁLISIS DESEMPEÑO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

ESTATUS
FUERZA /RIESGO DESCRIPCIÓN DE DESEMPEN̂O
Los compradores pueden fácilmente cambiar de marcas al encontrar
Productos estándar sin productos similares a precios bajos. Pero la marca ofrece productos
diferenciación distintivos y ha ganado la lealtad de sus clientas.

Es posible que los compradores cambien, debido a tantos competidores que


Cambios de proveedor ofrecen productos similares en centros comerciales
AMENAZA DE
PRODUCTOS
5 SUSTITUTOS
Marcas que ofrecen
productos que dan Si, dentro del sector textil hay riesgo alto debido a los TLC inversionistas
soluciones iguales o extranjeros ven oportunidad de crecimiento dentro del sector textil en
similares Colombia y pueden entrar productos similares.
Alta utilización de La marca tiene tecnología para sus procesos productivos, sin embargo, es
tecnología importante implementar nuevos sistemas de información.

Ubicación geográfica La marca tiene alrededor de 156 tiendas en Latinoamérica, ubicadas de


estratégica manera estratégica.

De acuerdo al análisis de las 5 fuerzas de porter, se concluye que dentro del


mercado hay algunas amenazas o oportunidades para el STF GROUP:

Amenazas:
● Hay alta competencia y rivalidad entre los competidores, lo que
puede causar una guerra de precios.
● Es posible que entren nuevos competidores, por los TLC y la
globalización.
● Los competidores ofrecen productos similares a segmentos amplios.
● Los productos de la marca son sustituibles fácilmente por otras
marcas.
● Los compradores pueden cambiar de proveedores porque hay
oportunidad de ahorro.

Oportunidades:
● El sector textil presenta una tasa de crecimiento positivo.
● Experiencia para implementar estrategias y penetrar nuevos mercados
o nuevas líneas de productos.

28
1.10 Documéntense acerca de la matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones SPACE.

1.10.1 Establezcan por lo menos cinco criterios de evaluación para cada una
de las dimensiones o factores que componen la matriz y que aplican para la
organización seleccionada. Descríbanlas.

29
1.10.2 Calculen las coordenadas y grafiquen la matriz SPACE.
Figura 5. Matriz SPACE

30
1.10.3 Formulen la conclusión del análisis SPACE y determinen la dirección
estratégica por seguir para la organización. Recuerden que este análisis debe
ser profundo y detallado evidenciando la clara comprensión de los resultados
de la herramienta y cómo estos permiten concluir respecto a la organización
estudiada.
La matriz SPACE muestra un panorama riesgoso para STF GROUP en el cual se
deben adoptar estrategias defensivas que tengan como fin aumentar la rentabilidad
operativa por consiguiente la rentabilidad sobre los activos y la rentabilidad del
patrimonio. La volatilidad del mercado de la moda requiere de un control interno
eficiente que permita a la empresa maniobrar ante el cambio frecuente de tendencia
y ante los grandes de la moda como ZARA y H&M que aplican una estrategia de
producción basada en la importación de productos y en la tercerización de la
producción.
1.10.4 What are the constraints of the SPACE matrix as an analytical tool in
the selected organization? Please, answer in english.
The SPACE matrix does not show an open view of the actions that a company
requires, but it is not specific enough in terms of the activities that can be carried out.
On the other hand, there are other types of strategies that can be implemented to
discourage the current market and are not consistent with the result of SPACE. In
the case of STUDIO F, the defensive strategies would be of great help, however,
another type of conservative or perhaps aggressive strategy would be equally
effective to positively vary the margin of the company.

1.11 Matriz del Boston Consulting Group BCG.


El sector textil es uno de los más importantes del país, El STF GROUP es una de
las compan̂ias líderes del sector. El an̂o 2017 representó retos para el sector debido
al incremento del IVA del 16% al 19% y otros factores como la entrada de
competidores que pueden vender productos similares a precios más bajos. Sin
embargo, el STF GROUP Registró un ingreso operativo de 210,592.29 USD, un
incremento en ventas del 0,40% y su crecimiento en ventas promedio es del 42,81%
según informe de resultados a cierre del 2017. EMIS (2018)

31
Con la matriz BCG, se pretende identificar las líneas de productos que requiere
de más esfuerzos, en cuales no se necesita realizar inversión, o cuáles presentan
mejor rentabilidad, todo de acuerdo a el crecimiento esperado en el mercado o a la
participación en este.

32
Gráfica 7: Matriz BCG. crecimiento participación STF GROUP. Elaboración propia.

De acuerdo al gráfico y la información encontrada en el resultado del


STF GROUP S.A del EMIS (2018), se concluye que la línea de producto
ESTRELLA, son las prendas de vestir elaboradas en material de Jean, que

33
representan además, el producto insignia de la marca. La línea de jeans: DENIM,
con una participación en el mercado del 28% y un crecimiento esperado del 10%.
Esta línea es la línea más rentable en la actualidad para la marca, esto puede ser
debido a que los jeans realzan la figura femenina y se diferencian de otros
productos similares en orma, formas, estilos, colores.

: Estrategia BCG 1: Esta línea de producto representa inversión, pero de


igual manera deja una buena utilidad y se puede fortalecer el marketing y la
publicidad para conservar el crecimiento de las ventas, además, se puede
invertir en barreras contra la competencia, como estrategias de precio o valor
agregado a través de disen̂os innovadores.
Las líneas de producto VACAS son las prendas vanguardistas y elaboradas de
acuerdo a las tendencias chic de la moda con diseños que se refieren a la libertad
de expresión, disen̂os joviales, coloridos o de tonos oscuros, rebeldes, con estilo
boho chic basados en cultura indígena o ejecutivos, de acuerdo a las tendencias
mundiales y que pueden vestirse para todas ocasión. La línea gold: tendencia chic,
tiene una participación en el mercado del 16% y un crecimiento del 15% , mientras
que la línea Silver: Vanguardia y ejecutiva, tiene una participación similar con el 16%
y un crecimiento del 17%. Las clientas son fieles a comprar estos estilos y por esto
se encuentran en etapa de madurez y generan rentabilidad.

: Estrategia BCG 2: Deben mantenerse sostenibles con poca inversión,


porque están en etapa de madurez, pero generan alta rentabilidad, pueden
tener un declive normal del sector, pero se deben entablar estrategias de
retención como: identificar clientes premium que compren de manera más
frecuente los productos, nuevos disen̂os de las mismas líneas, ofrecer
excelente servicio al cliente para que estos sean todavía más leales,
mantener un inventario suficiente de las líneas de productos, hacer
promociones básicas de los productos y ofrecer nuevas formas de pago.
La líneas de productos de calzado y prendas para la noche son LOS
INTERROGANTES, generan rentabilidad media y tiene baja cuota de mercado, el
calzado, tiene un crecimiento del Mercado del 26% y 7% de participación del
Mercado, las prendas de noche está en una posición similar con el 6% de
participación y 25% de crecimiento en el Mercado. Representan inversiones, con
riesgos puesto que según la funcionalidad de la Matriz, pueden convertirse en

34
perros o estrellas. El calzado de la marca es reconocido por su calidad y de diseños
innovadores, mientras que el estilo de las prendas de noche cuentan con estilos
elegantes, formales, con colores sobrios, que resaltan la feminidad.

: Estrategia BCG 3: Debe hacerse inversión para ganar nuevos clientes y


promover un crecimiento mayor en la venta de los productos, para fortalecer estos
productos, se podría implementar de manera estratégica más acciones de marketing
para promocionarlos mejor, mejorar los canales de distribución, uno de estos sería
a través de las ventas Online o a través de las tiendas de distribuidores autorizados,
y promover nuevas estrategias en los precios a través de ofertas para fechas
especiales en el caso de las prendas para la noche y calzado de acuerdo a las
estaciones, esto con vista a que se conviertan en productos estrella.
Por último, los accesorios son el PERRO de la marca, están en el estado más
crítico de la matriz, lo que significa que generan poca rentabilidad y tienen muy poco
mercado, con una participación del 8% y un crecimiento del 16% en el mercado.
Presentan desventajas y quizás esto se deba que no tienen ningún tipo de
diferenciación de producto en un mercado, donde los accesorios como las gafas, los
bolsos, la bisutería, son generalmente dominados por marcas reconocidas y
diseñadores exclusivos, a nivel mundial como: Ray Ban, Prada, Gucci, en el caso de
las gafas y Louis vuitton en el caso de los bolsos o de marcas como ZARA que está
ya posicionada a nivel mundial. Se encuentran en un punto decisivo, o se eliminan o
se entablan estrategias que puedan sacarlos del declive y que no representen
mucha inversión.

: Estrategia BCG 4: Establecer una estrategia de diferenciación de productos


en calidad y disen̂o, o ser más arriesgados y hacer una alianza de aglomeración con
una empresa de alta experiencia para la producción de accesorios y sustituirlos por
los productos propios de la marca, o bajar los precios y diversificar, dejarlos solo
como complementos para las prendas, hasta ver la necesidad de su eliminación.
1.11.4 What are the constraints of the BCG matrix as an analytical tool in the
selected organization? Please, answer in english.
● It was difficult defined well the market in this matrix.
● A Medium status is not a possibility inside the Matriz, and the dogs products in
this case are more inside a medium status.

35
1.12 Documéntese acerca de la matriz Mc-Kinsey.
Jurevicius (2014), cita a McKinsey (2008), quien especifica que la matriz GE-
McKinsey de nueve cajas es una herramienta estratégica que ofrece un enfoque
sistemático para que una organización con negocios múltiples priorice sus
inversiones entre sus unidades de negocios. Adicionalmente, cita a David (2009),
quien define esta matriz como un marco que evalúa la cartera de negocios,
proporciona más implicaciones estratégicas y ayuda a priorizar la inversión
necesaria para cada unidad de negocio.
Esta matriz, de acuerdo con Jurevicius (2014), surgió en la década de 1970,
cuando General Electric (GE) consultó a McKinsey & Company para la optimización
de las inversiones en los productos de la empresa puesto que administraban una
cartera compleja de productos no relacionados y no se encontraba satisfecha con
los rendimientos de dichas inversiones. Como resultado de lo anterior, se diseñó un
marco de nueve cajas, el cual traza las unidades de negocio en esas celdas que
indican si la compañía debe invertir en un producto, cosecharlo o desinvertirlo, o
hacer una investigación adicional sobre el producto e invertir en él si todavía quedan
recursos. Es así que las unidades de negocio se evalúan en dos ejes: el atractivo de
la industria y la fuerza competitiva:
● Atractivo del sector: En el eje Y, la matriz mide qué tan fácil o difícil será para
una empresa competir en el mercado y obtener ganancias. Entre más
rentable, más atractiva.
● Posición competitiva: En el eje X, la matriz mide qué tan fuerte, en términos
de competencia, es una unidad de negocio frente a la competencia.

1.12.1 Identifiquen y describan las unidades estratégicas de análisis


UEA o unidades estratégicas de negocio UEN para la organización
estudiada. Asignan ponderaciones y calculen puntajes.
En primer lugar, para identificar y describir las unidades estratégicas de negocio UEN,
se especifica que según (Abell, 1980), citado por (Jaramillo, 2006), una UEN se puede
definir sobre la base de tres dimensiones: el público objetivo a quien se atenderá, las
necesidades que se tratan de llenar y la tecnología que satisface dichas necesidades.
Teniendo en cuenta lo anterior, a continuación, se identifican y se describen las
unidades estratégicas de negocio para la organización estudiada como las líneas de

36
producto que posee, puesto que cumple con la definición de unidades estratégicas de
negocio, y las cuales se especificaron por parte de la organización de acuerdo con
las ocasiones de uso que utilizaría el mercado objeto:
● Línea Gold: Prendas de última tendencia para verse chic todos los días.
● Línea Silver: Prendas enfocadas en la vanguardia y sofisticación para la mujer
ejecutiva.
● Línea Black: Prendas enfocadas en el look perfecto para la noche.
● Línea Jeans: De manera transversal, como lo especifica la organización en su
página oficial, “se caracteriza por su horma perfecta, su efecto que se amolda
a la silueta femenina haciéndola ver irresistible y su versatilidad en fits,
procesos, insumos y acabados”.
● Línea de accesorios: Bolsos, maquillaje, gafas y bisutería se constituyen como
el complemento perfecto.
● Línea de calzado.
Teniendo identificadas las unidades estratégicas de negocio, se procede a asignar
ponderaciones y calcular puntajes, teniendo en cuenta los atractivos del sector y la
posición competitiva para cada caso.
Tabla 9. Ponderación atractivos del sector para UEN

Tabla 10. Ponderación posición competitiva para UEN

Los factores respectivos de los atractivos del sector y la posición competitiva se


tuvieron en cuenta considerando la organización de estudio y los análisis de las
matrices anteriores (BCG, Porter y SPACE).

1.12.2 Grafiquen la matriz Mc-Kinsey y anexen la tabla con la


información de insumo para la graficación de la matriz.

37
Con todas las evaluaciones y puntajes calculados, se procede a trazar las unidades
de negocios en la matriz. Cada unidad de negocio se representa como un círculo y
el tamaño de dicho círculo corresponde a la proporción de los ingresos comerciales
generados por esa unidad comercial. A continuación se muestra la tabla con la
información insumo para la graficación de la matriz.
Tabla 11. Información insumo para la matriz Mc-Kinsey.

Ahora bien, teniendo en cuenta lo anterior, se muestra la matriz Mc-Kinsey a


continuación:
Grafica 10. Matriz Mc-Kinsey

38
1.12.3 Formulen la conclusión del análisis Mc-Kinsey e indiquen la dirección
estratégica por seguir para la organización. Recuerden que este análisis debe
ser profundo y detallado evidenciando la clara comprensión de los resultados
de la herramienta y cómo estos permiten concluir respecto a la organización
estudiada.
Existen diferentes implicaciones de inversión que se deben seguir, dependiendo de
qué casillas hayan sido graficadas. Teniendo en cuenta que las unidades
estratégicas de negocio 1 y 4 se encuentran en la casilla donde se debe proteger la
posición, se deben establecer estrategias para estas unidades en la que se implique
seguir creciendo al máximo posible y sosteniendo las fortalezas que tienen, las
prendas que hacen a las mujeres chic y los jeans son las líneas de negocio más
características entonces de la organización. En cuanto a la línea Silver, una de las
dos con mayor participación en el mercado (16%), es una unidad estratégica de
negocio que debe crecer selectivamente, para esto, se debe aumentar la
rentabilidad vía productividad; para esto se podría aumentar el control de la línea de
producción y trabajar en diseños exclusivos para esta línea que permita neutralizar a
la competencia.
Por su parte las líneas Black, accesorios y zapatos se encuentran en la casilla
donde se debe ganar selectivamente, es decir, es necesario invertir en segmentos
de buena rentabilidad y bajo precio.
Sin embargo, al hacer el análisis de esta matriz también se hace necesario ver
las tendencias que tienen la atractividad de la industria y la fuerza de competitividad
para cada unidades estratégica de negocio. Esto significa que para las línes de
jeans y línea Gold, es esencial proporcionar la mayor cantidad de recursos posible
para que no haya restricciones para que crezcan. Las inversiones deben
proporcionarse para I + D, publicidad, adquisiciones y para aumentar la capacidad
de producción para satisfacer la demanda en el futuro.
En cuanto a las otras líneas, se debe invertir en unidades de negocios que operan
en grandes mercados y no hay muchos actores dominantes en el mercado, por lo
que las inversiones ayudarían a ganar fácilmente una mayor cuota de mercado.
1.12.4 What are the constraints of the Mc-Kinsey matrix as an analytical tool
in the selected organization? Please, answer in english.

39
The Mc-Kinsey matrix is a very complete analytical tool, which helps to prioritize
limited resources to achieve the best returns, and how it was observed in this and
the previous paragraph, is a much more sophisticated business portfolio framework
than the BCG matrix. In addition, it identifies the strategic steps that the organization
needs to perform for the performance of its business units. However, the limitations
that this matrix has for the selected company is that it does not take into account the
synergies that could exist between two or more commercial units; that is, the positive
results or the negative results of tactical actions between two business units, which
would be useful to improve the effectiveness of the strategies in the purchasing
processes, for example.

1.13 Documéntense acerca de la Matriz Cuantitativa de la Planificación


Estratégica MCPE.
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE), es una herramienta
estratégica analítica diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones
alternativas viables. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores
estrategias alternativas. (Contreras, Sf.).

1.13.1 Identifiquen los factores críticos de éxito internos (mínimo 10) y los
factores críticos de éxito externos (mínimo 10) y asignarles la ponderación
Correspondiente.
Teniendo en cuenta el desarrollo del diagnóstico y análisis de los factores internos y
externos realizado en los numerales anteriores, se identifican los siguientes factores
críticos de éxito internos y externos con su ponderación correspondiente:
Factores internos:
- Alta infraestructura para producción de prendas (4%)
- Capacidad de reacción a la tendencia de moda (4%)
- Reconocimiento y trayectoria de la marca a nivel nacional e internacional
(7%)
- Calidad en los productos (9%)
- Diversidad en canales de venta. (4%)
- Falta de integración en las herramientas de software en la organización. (2%)
- Baja cátedra de los clientes franquiciados. (4%)
- Falta de diversificación de mercados. (6%)

40
- Presencia reducida en mercados internacionales. (9%)
- Costos fijos altos de productos. (4%)
Factores externos:
- Medidas restrictivas en importación de productos textiles. (3%)
- Leyes que protegen contra el contrabando de productos textiles. (2%)
- Apoyo gubernamental en la exportación de productos textiles. (7%)
- Crecimiento del PIB 2018 en el sector. (6%)
- Desarrollos tecnológicos en Colombia en general y en TICs. (2%)
- Competencia con marcas internacionales. (8%)
- Nuevos entrantes con diseños exclusivos personalizados. (8%)
- Canales de venta, casilleros internacionales y web. (4%)
- Variación en los aranceles en la importación de teles. (4%)
- Economías inestables en los países latinoamericanos. (3%)
1.13.2 Identifiquen las estrategias alternativas que podría implementar la
organización (mínimo dos), determinen el puntaje de atractividad PA,
califiquen el atractivo de la alternativa CA y obtengan la calificación total del
atractivo CTA.
Las estrategias alternativas que se podrían implementar en la organización son las
siguientes:
- Estrategia 1: Continuar con la expansión de la organización en nuevos
mercados internacionales.
- Estrategia 2: Invertir en nuevas líneas de producto que abarquen nichos de
mercado similares, que otros competidores ya han explorado.
-
De acuerdo con lo anterior, a continuación se muestra la matriz MCPE en la cual se
determina el puntaje de atractividad PA, y se califica el atractivo CA, obteniendo la
calificación total del atractivo CTA.

41
Tabla X. Matriz MCPE

1.13.3 Formulen la conclusión del análisis MCPE e indiquen la dirección


estratégica por seguir para la organización. Recuerden que este análisis debe
ser profundo y detallado evidenciando la clara comprensión de los resultados
de la herramienta y cómo estos permiten concluir respecto a la organización
estudiada.
De acuerdo con los resultados de la matriz MCPE la alternativa más viable de
acuerdo con los factores internos y externos de éxito es el incursionar en nuevos
mercados potenciales. Según las diferentes fuentes consultadas y estudiadas a lo
largo del desarrollo del análisis interno y externo de la organización de estudio se

42
evidenció que es una estrategía en la que ha pensado la empresa. Como se puede
observar se determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el
grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos
para el éxito, externos e internos.
1.13.4 What are the constraints of the MCPE matrix as an analytical tool in
the selected organization? Please, answer in english.
A positive feature of the MCPE is that it requires strategists to integrate relevant
internal and external factors into the decision process. When developing a MCPE,
key or overlooked factors are less likely to be overlooked. However, the matrix to be
an organization has its restrictions, although more than a restriction, it would be a
difficulty. The matrix requires judgments or unofficial hypotheses, the evaluation and
the ratings of the appeal are decided on the basis of judgments. The discussion of
strategies between managers and employees, throughout the process, can lead to
differences in interpretation and opinions that may complicate the qualification. The
MCPE matrix can only have the quality of the primary information and the analysis of
the adjustment that serves as the basis.

1.14 Concepto detallado.


De acuerdo con los puntos anteriores, elaboren un concepto detallado respecto al
estado actual de la organización seleccionada. ¿Consideran que los resultados
obtenidos por cada una de las herramientas de análisis tratadas en esta guía son
consistentes entre sí? Hay que hacer análisis y concluir. Fundamenten
detalladamente su respuesta.

De acuerdo al análisis estratégico realizado usando las herramientas de las


diferentes matrices, es evidente que la marca STF GROUP S.A es una marca
sólida, estable y lidera el mercado dentro del sector textil en Colombia, que es un
mercado altamente competitivo, con una presencia de marcas nacionales e
internacionales. Las herramientas han sido útiles para reconocer el estado de la
marca frente a la competencia y de manera interna. Es una marca que cuenta con
estrategias de diferenciación en imagen, servicio y producto, lo que le ha permitido
posicionarse en el mercado nacional e internacional, sin embargo, su estrategia de
enfoque hacia un solo segmento de mercado, limita sus posibilidades de penetrar
nuevos mercados que cuentan con marcas de producción a gran escala.

43
Se concluye entonces, que la marca tiene la necesidad de expandirse y ampliar
su segmento de mercado, para generar más ventas y mayor participación en el
mercado de la moda, así como, invertir en nuevas líneas de producto que abarquen
nichos de mercado similares, que otros competidores ya han explorado. Este
proceso de expansión se está dando actualmente en la compañía a través de
concesiones con compañías de gran músculo financiero como Liverpoool en México
y Falabella en Chile y Colombia.
Por otra parte, es importante definir controles en el área de producción para
identificar los gastos que afectan el margen de rentabilidad en la organización frente
a las empresas colombianas del sector y efectuar una estrategia con respecto a la
línea de accesorios, que según la matriz BCG son productos que están en un
estado crítico.

1.15. Mapa Mental


Elaboren un mapa mental de las ideas y conceptos teóricos que se han tratado hasta
este punto. Empleen herramientas de construcción de mapas mentales disponibles
en la red. Recuerden plasmar el mapa mental en el documento base de esta actividad.
Inclúyanlo como una imagen dentro del cuerpo del informe.

A continuación se muestra el mapa mental realizado con la herramienta web


Simposio.

44
Figura10. Mapa mental de ideas y conceptos.
Parte 2. Informe intermedio simulador – rondas de práctica (componente
individual)
Presente un informe intermedio de análisis de las rondas de práctica del simulador
cumpliendo los siguientes requerimientos:
2.1. Presente la evidencia de haber realizado jugadas individuales en cada una de
las rondas de práctica del simulador (captura de pantalla de sus decisiones por cada
ronda).
2.1.1. ANDRÉS OROZCO BARÓN
A continuación se muestra la evidencia de las jugadas individuales, se muestra
captura de pantalla de cada una de las decisiones individuales por cada ronda de
práctica realizada:
Ronda 1:
- Ronda 2:

- Ronda 3:

1
2.2. Explique la estrategia que usted consideró en cada una de las rondas. Indique de
forma discriminada las estrategias a nivel productivo, de mercadeo, financieras, de
I&D y talento humano que tomó en cada ronda. En este punto debe relacionar
únicamente las estrategias relacionadas con sus jugadas individuales.
2.2.1. ANDRÉS OROZCO BARÓN
A continuación se relacionan las estrategias individuales realizadas en cada ronda:
Ronda 1:
Nivel productivo: Para el nivel productivo se tuvo en cuenta en primer lugar la
demanda o posible demanda. Preveyendo un crecimiento en Asia entre 25-30%, en
Europa entre 6-10% y en EEUU entre 15-20% para la ronda, se especificaron
respectivamente el 27%, 10% y 19%, con una participación respectiva del 17,5%, 14%
y 15%. Considerando que no quedara demanda insatisfecha, en las decisiones de
producción se especificó la tecnología uno para la línea del producto 1 en Estados

2
Unidos con una asignación de la capacidad del 100% y fabricación contratada para la
misma tecnología en el mismo país de 700 unidades. Lo anterior permitiendo un
inventario final de 329 unidades aproximadamente. Proyectando que el mercado
crece y la participación de al empresa también, se realiza la inversión de una fábrica
en Estados Unidos y una en Asia.
Mercadeo: Teniendo en cuenta las condiciones de mercado en el que por las
tensiones políticas entre los gobiernos de Estados Unidos y China han provocado que
los aranceles para los productos norteamericanos se hayan duplicado, y que de igual
manera no hay cambio notables en los costos de producción, se elevan levemente el
precio en la tecnología 1 en Asia y en las promociones de Asia y Estados Unidos
como estrategia para aumentar la venta de los mismos.
Financieras: Teniendo en cuenta que la empresa por la adquisición de fábricas queda
con gran deuda a corto plazo, se decide aumentar la de largo plazo en 200.000.
I&D: Se decide comprar licencias de I+D de la tecnología dos (nueva tecnología más
una nueva característica). Se deja un personal de 260 con un salario de 4500 y una
capacitación de 900, invertir actualmente en tecnología puede implicar incursionar en
futuros mercados de una manera más rápida frente a la competencia.
Talento Humano: Se distribuye el talento humano 10000 en la tecnología uno y 22000
en la tecnología 2 teniendo en cuenta que estará próxima a estar en el mercado.
Ronda 2:
Nivel productivo: Teniendo en cuenta que se esperaba el crecimiento de la demanda
para Estados Unidos entre 7-10%, para Asia entre 17-20% y para Europa 5%, se
establece en 8%, 18% y 5% respectivamente, con una participación respectiva del
18%, 16% y 10 % para la tecnología uno y 5%, 17% y 5% para la tecnología 2. Para
no dejar mercado insatisfecho, se procede a fabricar con el 31% de la capacidad en
Estados Unidos de la tecnología uno y 69% de la tecnología 2, contratando
producciones en Estados Unidos y Asia para dejar un inventario final base y no dejar
un inventario en 0.
Mercadeo: Por las condiciones del mercado se establecen los precios de las
tecnologías 2 en Estados Unidos y Asia teniendo en cuenta los costos fijos de
producción. Igualmente se establece la promoción para aumentar la venta de dicha
tecnología.
Ronda 3:

3
Para la tercera ronda se establecen estrategias parecidas, en cuanto a producción se
hace el esfuerzo de dar la capacidad máxima de fabricación para contratar poca y que
no impliquen costos adicionales. Lo suficiente para que no quede demanda
insatisfecha y quede un inventario final suficiente para suplir en caso de requerirse.
En cuanto a finanzas lo principal era disminuir las deudas a corto plazo. Realizar
inversiones de I&D suficientes pero prudentes para futuros beneficios a la empresa.
2.3. Haga un análisis de los resultados obtenidos por el equipo en cada ronda de
práctica. Identifique aciertos y desaciertos.
A continuación se muestran gráficamente los estados financieros y el beneficio
percibido por las empresas, donde se detalla los resultados obtenidos por la empresa
azul marino:

Ronda 1
En la primera ronda la empresa tuvo unos ingresos por ventas de 1.325.205 (miles
USD), en cuarto lugar, respecto a la competencia. Se puede evidenciar que los costos
variables de producción fueron significativamente menores respecto a las otras
empresas; sin embargo, registramos la mayor inversión en I+D, con 319.889 (miles
USD). Esta inversión se realizó teniendo en cuenta futuras innovaciones de
tecnologías que podrían hacer incursionar de una manera más rápida en otros
mercados.

4
Como desaciertos se puede evidenciar que no se trabajó por un beneficio operativo
mayor, como si lo hizo la competencia, y con las deudas a corto plazo no se especificó
un porcentaje para que fuera a largo plazo.
Ronda 2
En la segunda ronda se tuvieron valores significativamente buenos. Aunque se tiene
préstamos a corto plazo elevados, aumentaron los activos fijos y contamos con un
inventario suficiente para suplir en caso de necesidad el mercado.

Ronda 3
En esta ronda se puede evidenciar que una falencia fue no disminuir los préstamos a
corto plazo y quizás realizar mayor prestamos internos de Europa y Asia a Estados
Unidos, para así contar con más efectivo y equivalentes de efectivo para disminuir los
préstamos a corto plazo.

5
2.4. Reflexione acerca de las enseñanzas que le dejaron las rondas de práctica y
explique cómo estas enseñanzas le servirán para ayudar a su equipo a tomar mejores
decisiones en las rondas de simulación del juego.
ANDRES OROZCO BARÓN
En primer lugar, se debe estudiar detenidamente las condiciones del mercado y las
implicaciones que podría tener en cada uno de los factores principales de la
simulación: producción, I&D, recursos humanos, marketing, finanzas entre otros. Se
debe realizar una visión global de todas las situaciones y todas las implicaciones,
incluyendo los resultados de la competencia, puesto esto nos permitirá mirar cómo
actuar en futuras rondas.
2.5. A partir de la experiencia vivida en estas rondas, identifique sus fortalezas y
debilidades en relación con la toma de decisiones gerenciales y proponga acciones
concretas de mejoramiento. Incluya en su informe gráficos, estadísticas y tablas.
ANDRÉS OROZCO BARÓN
Entre mis fortalezas puedo encontrar que con las rondas de aprendizaje pude
entender de manera rápida la dinámica del trabajo de simulación. Considero que es
una ventaja tomar decisiones prudentes pero no tan discretas para la empresa.
Adicional a esto, la toma de decisiones de una empresa va más allá de un consenso
entre diferentes expertos de diferentes áreas de la empresa. Es necesario evaluar la
situación actual interna y externa para poder establecer estrategias que beneficien a
la empresa en el futuro. En cuanto a mis debilidades, me falta liderazgo en la toma de
decisiones, puesto que en ocasiones no he defendido o expuesto mi punto de vista
referente a ciertos ítems. La acción de mejoramiento sin duda es, mejorar la
comunicación con mis compañeras de tal manera que se pueda llegar a un mejor
consenso que beneficie a la empresa.

Claudia Ximena Cadavid Trujillo


INDIVIDUAL
1. EVIDENCIA JUGADAS PRÁCTICA Y RONDA 1 CESIM
1.1. Ronda de practica 1

6
1.2. Ronda de practica 2

1.3. Ronda de practica 3. Sin participación

7
1.4. Ronda 1

8
1.5. Ronda 2

2. Estrategias consideradas
2.1. Ronda de Practica 1

Producción: Inicialmente se implementó una estrategia a largo plazo de integración


hacia atrás al momento de invertir en la ronda de práctica 1 en 6 fábricas ubicadas
en Asia y 7 fábricas en EE. UU. Esto con el fin de disminuir el costo de producción
para las siguientes rondas que para la subcontratación en Asia estaba por encima
del valor de producción propia en 39% y en EE. UU. 13% e igualmente para cubrir
con la totalidad de la demanda planeada para las siguientes rondas. En cuanto al
inventario, se implementó una estrategia de defensiva con el fin de disminuir el
gasto de se genero en la ronda 0 por el número de unidades en inventario que
estuvo en 475 mil unidades.
Mercadeo: Se implementó una estrategia de penetración de mercado a través del
incremento sustancial del gasto en publicidad; en EE. UU el gasto en promoción
creció el 25%, en Europa se incrementó el 12% frente a la ronda 0 y en Asia.
En cuanto a precios y características, se implementó el desarrollo de producto del
cual se ofrecieron 4 características para EE. UU y Europa por un precio de 480 y

9
350 respectivamente, mientras que en Asia se siguió ofreciendo la misma cantidad
de unidades con un gasto en promoción más alto.
Finanzas: en esta ronda no se implementaron estrategias de ningún tipo.
Investigación y desarrollo: Se realizó una inversión alta en cuanto a investigación y
desarrollo en la tecnología 3 sin embargo se dejó a un lado la tecnología 1 y 2
teniendo en cuenta los problemas generados en la tecnología 2. En cuanto a la
tecnología 1 se realizó una inversión baja puesto que es una tecnología que está en
su estado de madurez y pronto será reemplazada por tecnologías más modernas.
Talento Humano: En esta ronda no se implementaron estrategias definidas frente a
los parámetros mostrados en el simulador. Se incrementó sustancialmente la
contratación sin tener en cuenta la cantidad de jornadas asignadas por persona.
2.2. Estrategias consideradas Ronda de Practica 2

Producción: En esta ronda se implementó una estrategia conservadora


Mercadeo: Se implementó una estrategia agresiva en cuanto a precios y publicidad
frente a cantidad de características ofrecida en los mercados de EE. UU al igual que
en Europa y Asia.
Finanzas: Se implementa una estrategia conservadora ampliando la deuda a largo
plazo y disminuyendo la deuda a corto plazo.
Talento Humano: Se conserva la jugada de la ronda anterior en esta.
2.3. Estrategias consideradas Ronda 1

Producción: Estrategia a largo plazo de integración hacia atrás al momento de


invertir en la ronda de práctica 1 en 3 fábricas ubicadas en Asia y 5 fábricas en EE.
UU.
Mercadeo: Se implementó una estrategia agresiva en cuenta a precios frente a
cantidad de características ofrecida en los mercados de EE. UU al igual que en
Europa y Asia.
Finanzas: Se implementa una estrategia conservadora ampliando la deuda a largo
plazo y disminuyendo la deuda a corto plazo.
Talento Humano: Se conserva la jugada de la ronda anterior a esta.

3. Resultado del equipo

10
En la ronda 1 el resultado fue bastante desfavorable, nuestra empresa generó
pérdidas las cuales representaron el 70% sobre la venta y nuestra participación de
mercado fue de 3,21% la más baja del grupo, el margen operativo estuvo en -18% a
diferencia del mercado que estuvo en 37%, los gastos en publicidad fueron de 6%
de la venta, bastante altos frente al gasto del mercado que representaron el 2%. Por
otra parte, la rentabilidad sobre los activos fue de -25%, este indicador se vio
altamente afectado por el alto inventario que se generó de la ronda 1.Nuestros
precios estuvieron 44% muy por encima del mercado de EE. UU, los más altos en la
ronda 1, para el mercado de Asia el mercado presentó un precio promedio de 2163
frente a 3000 de nuestra compañía y para el mercado europeo estuvimos 87% por
encima del precio promedio del mercado.
La decisión de aumentar el precio tanto como el crecimiento del mercado fue errada,
al igual que invertir masivamente en fábricas en Asia y en EE. UU, por otro lado, el
aumento de personal en investigación y desarrollo sin turnos asignados generó un
gasto innecesario en contrataciones. En la ronda 2 mejoramos sustancialmente al
parar la producción de la tecnología 1, aprovechando el inventario actual y con la
falta de inversión en fábricas el beneficio fue mucho mayor. El margen fue de 29%
frente al 17% del mercado y a rentabilidad de los activos fue de 19 por cada activo,
aunque nuestro PVP estuvo por encima del promedio, la oferta de más
características por el mismo precio representó una subida favorable en las ventas
de EE. UU. y Europa, pues en Asia estuvo por debajo del promedio general. En la
ronda 2 todos los equipos no invierto en la ronda dos, esto fue parte del resultado
favorable ya que solo dos equipos ofertaron para esta demanda
En la ronda 3 conservamos la estrategia conservadora y presentamos un margen de
36% con una disminución del gasto de promoción, y aunque se presentaron equipos
como el ocre con mejor ROA que el nuestro, estuvimos fuertes frente al mercado
que fue del 18%. Por la experiencia de las rondas anteriores, se determinó dejar
igual los precios frente a la ronda anterior y esto no permitió conservar el 18% de la
participación de mercado.
4. Reflexión
La decisiones tomadas por mi siempre fueron agresivas en cuanto a precios e
inversiones, y fui bastante insistente frente a elegir mi jugada, sin evaluar la
posibilidad de elegir las jugadas de mis compañeros, a lo largo de las partidas
identifique varios errores en mis movimientos que representaron una jugada con

11
pérdidas y otras con resultados bastante buenos, no evalué variables importantes
en recursos humanos y finanzas, sin embargo otros compañeros del equipo son
más fuertes en este factor.
En conclusión, lo importante es identificar las fortalezas de cada miembro del equipo
para realizar una jugada que abarque todos los aspectos importantes en cuanto a
sostenibilidad y precisión de la jugada.
5. Habilidades

• Creatividad
• Toma de decisiones
• Capacidad de análisis
• Persuasiva
• Segura
• Firme

ALEJANDRA MEDINA LÓPEZ

2.1. Evidencia de jugadas individuales

● Ronda 1:

12
● Ronda 2:

● Ronda 3:

2.2. Estrategias consideradas

La estrategia que utilice en las diferentes rondas iniciaba con la lectura de los datos
que aparecen en las condiciones de mercado, teniendo en cuenta las cifras
encontradas en demanda, costos y finanzas. Al seguir a la pestaña de la demanda

13
colocar los datos requeridos haciendo una aproximación teniendo en cuenta las cifras
encontradas con anterioridad.

continuando con la producción, hay que tener claro el costo del mercado para asignar
un porcentaje adecuado para desarrollar los diferentes productos y la capacidad que
tengo para la producción de estos. En la parte de recursos humanos organizar los
empleados, asignar salarios acordes a el presupuesto sin sobrepasar las horas
laborales.

Uno de los aspectos importantes para mi es el I+D ya que permite evaluar cuantas
características tendrán las diferentes tecnologías y así mismo fijar un costo para cada
uno de ellos, el marketing va de la mano del I+D ya que, de acuerdo con él, se puede
obtener un valor destinado a la promoción de las tecnologías.

Siguiendo con la logística destinar qué tipo y que cantidad de tecnologías entrarán en
los diferentes mercados. Evaluar el tipo de costos que se van a asumir en cuanto a
impuestos para la distribución del producto. Para finalizar examinar el nivel de
endeudamiento que tiene la empresa para saber si es posible invertir o mejor tener
una posición tranquila para evitar malos movimientos y que empeoran el estado actual
de la empresa.

2.3. Análisis de las rondas

Para iniciar con la ronda 1, el grupo empezó con movimientos que no fueron
favorables, llevándonos al nivel más bajo en cuanto a participación en el mercado, se
generó un alto porcentaje de pérdidas frente a las ganancias, uno de los desaciertos
fue invertir más en empresas de ASIA y de EU.

En la ronda 2, en esta el grupo mostró una mejoría optimizando las características a


un mismo costo, que logró mejorar las ventas en EUROPA y EU.

Ronda 3, se mantuvo una posición tranquila frente a los precios de la ronda anterior,
lo cual, permitió mantenernos con un buen porcentaje, en cuanto a participación en el
mercado.

2.4. Reflexión

Las rondas de práctica nos sirvieron inicialmente para conocer el simulador e


investigar el funcionamiento y la metodología de este. En cuanto a las jugadas nos
permitió identificar las cualidades de cada integrante y ver en qué sector somos más
fuertes. Tuve inconvenientes con las rondas de prácticas ya que no lograba entender
el funcionamiento ni el objetivo, gracias al apoyo del grupo y observando las jugadas
de cada uno, le di sentido al juego, para lograr intervenir en las diferentes rondas.

14
2.5. fortalezas y debilidades

· Análisis
· Optimismo
· Creatividad
· Organización
· Falta de toma de decisión
· Precisión

ANÁLISIS DEL SIMULADOR CESIM: ADRIANA PARRA

1. Introducción

El propósito de este informe es presentar los conocimientos alcanzados, las


estrategias aplicadas y los logros cuantitativos alcanzados en las jugadas tanto de
manera individual como grupal en el simulador Cesim.

El informe tiene una estructura partiendo del análisis de la información y el estado


de la empresa Móvil Inc. del simulador, posteriormente se hace una lectura de las
condiciones del mercado en EEUU, ASIA Y EUROPA, con el fin de efectuar las
jugadas individuales y poder elegir las decisiones acertadas con respecto en las
áreas de:I+D, rrhh, producción, demanda, características de los productos,
inversiones, marketing, posterior a elegir una individual de manera grupal que es la
que compite en el mercado global.

Así como las estrategias usadas en cada ronda de juego y los resultados obtenidos
de manera grupal y global de las empresas que se encuentran compitiendo. Toda la
información relacionada en esta actividad se basa únicamente en la información
obtenida del simulador CESIM.

Finalmente, los logros alcanzados durante las jugadas se evidencian en las graficas
relacionadas en este informe y por medio de la reflexión de lo aprendido a través de
la experiencia de juego.

15
2. Contexto

La compan̂ia Mobile Inc. AZUL MARINO Es una empresa de telefonía móvil,


mercado que se ha venido desarrollando desde el an̂o 1981 como teléfonos
portátiles, y que luego de grandes inversiones en I+D se ha logrado tener los
avances hasta llegar a lo que es hoy y representa la telefonía móvil a nivel mundial,
abriendo una nueva era en las comunicaciones. Pasando por diferentes
generaciones 2G, 3G Y 4G.

Los centro de producción y desarrollo están distribuidos en ciudades de EEUU,


ASIA Y EUROPA, y las empresas venden sus productos en los mismos lugares. Las
compañías se encargan de la producción, distribución y comercialización, pero
también usan estrategias de subcontratación para asegurar inventarios y reducir
costos.

Las empresa realiza una gestión operativa que comprende las áreas I+D, marketing,
finanzas, RRHH, transporte y logística y los retos de esta son mantenerse en el
mercado competitivo de hoy.

3. Evidencia de Juego

4. Condiciones de jugadas en cada ronda:

4.1 Ronda 1:
§ Información: condición del mercado para toma de decisiones:
Para tomar las decisiones, se toma en cuenta las condiciones actuales de la
demanda, que tiene los siguientes factores:

- Los consumidores creen que debido a la alta competencia habrá


una reducción de precios.
- Los analistas esperan crecimiento alto en las ventas
- Hay fuerte inversión en publicidad de la TEC 2.

16
- Hay tensión política entre EEUU y China y esto a provocado una
duplicación entre los aranceles exportados a Asia se duplicaron a
12%.
- No hay cambios en los costos de producción.
- Hubo acuerdo de la UE en tasas impositivas, unificando los
impuestos en un 31%.
- El Euro se puede depreciar.

Crecimiento demanda esperada:


Elaboración propia: Fuente Cesim (2018)

Crecimiento Demanda

EEUU ASIA EUROPA

15-20% 25-30% 6-10%

§ Estrategia de juego y decisiones individuales:

De acuerdo a las condiciones de la demanda el pronóstico de crecimiento fue


conservador, al igual que las jugadas realizadas durante la ronda:

Elaboración propia: Fuente Cesim (2018)

Pronóstico crecimiento

EEUU ASIA EUROPA

20% 28,5% 9%

Demanda Unidades

9.630 16.051 13.911

Producción: Se estimó una producción en EEUU del 45% en TEC 1 y el 55% En


TEC 2 en EEUU y una fabricación contratada de 450 miles de unidades en TEC 1 y

17
550 miles de unidades en TEC 2. Mientras que en ASIA solo se subcontrato
tecnología y no se hizo producción propia: TEC 1 400 miles de unidades y TEC 2
600 miles de unidades.

RRHH: Se calcula que para la ronda habrá una rotación de personas del 8% y que
se necesitarán 300 empleados, con un salario mensual de 4800 usd y una inversión
en capacitación del personal de 600usd.

I+D: Se estipulo una producción propia en desarrollo en TEC 1 de 4000 usd y en


TEC 2 DE 20,000 jornadas de trabajo con un total de 51,000 jornadas de trabajo
restantes y solo se hizo la compra de nueva TEC 2 con una característica que tuvo
un costo de 150,000usd. No se hace compra de nuevas tecnologías porque
representa costos muy elevados.

Marketing: Aunque se cuentan con 2 en TEC 1 características disponibles en


EEUU, se elige solo 1 y se a un precio de venta de 380 usd y se hace inversión en
promoción de 6000 usd. En cuanto a TEC 2 se cuenta con 1 característica que es
vendida a un precio de 450 usd y se decide no hacer promoción. Mientras que en
EUROPA se elige solo 1 característica de TEC 1 que decide incrementarse y
venderse por 250 usd con una promoción de 8000 y en TEC 2 se participa con una
característica que se venderá a un precio de 400 usd y se invierte poco en
promoción 3000 usd. En ASIA hay una inversión en promoción de la TEC 1 de
18000 usd y precio de venta de 2800 y precio de venta de 3500 rmb y inversión en
promoción de 3000 rmb.

Logística, impuestos, finanzas e inversiones: Aquí no se aplican estrategias en


esta ronda y los precios de transferencia se dejan todos los mercados de
transferencia en 1,0. Se hace un préstamo externo de 100,000usd. Se prevee la
construcción de 2 fábricas en Asia para fortalecer el mercado local en inventarios y
porque es más económico la producción.

§ Estrategia de juego de equipo:

18
La empresa Azul Marino, fue conservadora quedando en el 5to lugar en la primera
ronda y los resultados generales fueron de ingresos por ventas y el beneficio
operativo fue el siguiente.

Fuente: Cesim (2018)

Verde Rojo Azul Naranja Gris Ocre Rosado Azul marino

Ingresos 1 558 1 290 1 649 590 1 185 625 798 359 1 546 1 786 021 1 325 205
por 675 252 055
ventas

Beneficio
operativo 185
(ebit) 263 530 979 638 312 549 263 142 111 602 555 607 567 310 793

4.2 Ronda 2:
§ Información: condición del mercado para toma de decisiones:
Para tomar las decisiones, se toma en cuenta las condiciones actuales de la
ronda 2 en la demanda, que tiene los siguientes factores:

- Hubo avances y Europa y EEUU apoyarán TEC 4.


- Hay gastos altos en I+D
- La TEC 2 es efectiva
- Hay nuevos participantes del mercado.
- Aumentó la subcontratación en 9%
- Costos de producción aumentaron en 2%
- EEUU y Así aumentaron sus impuestos el 38% y 18%.
- Europa esta inestable.

Crecimiento demanda esperada:


Elaboración propia: Fuente Cesim (2018)

Crecimiento Demanda

19
EEUU ASIA EUROPA

7-10% 17-20% 5%

§ Estrategia de juego y decisiones individuales:

De acuerdo a las condiciones de la demanda el pronóstico de crecimiento fue


conservador y se jugó de igual manera. Se decidió exportar a Asia para ir ganando
mercado hasta que hayan fábricas para producir local y no exportar tanto debido al
costo de los aranceles

Elaboración propia: Fuente Cesim (2018)

Pronóstico crecimiento

EEUU ASIA EUROPA

10% 20% 5%

Demanda Unidades

10.712 20.669 14.129

Producción: No se hizo una inversión en fabricación subcontratada y Se estimo


una producción en EEUU del 70% en TEC 1 y el 30% En TEC 2 y no hay
subcontratación.

RRHH: Se calcula que para la ronda habrá una rotación de personas del 4% y que
se necesitarán 400 empleados, con un salario mensual de 6400 usd y una inversión
en capacitación del personal de 500usd.

I+D: Se estipulo una producción propia en desarrollo en TEC 1 de


2000 JORNADAS trabajo y en TEC 2 DE 5000 jornadas de trabajo y en TEC 4 2000
con un total de 91,000 jornadas de trabajo restantes y solo se hizo la compra de

20
dos características adicionales para la TEC 1 Y la TEC 2 que tuvo un costo de
110,000. No se hace compra de nuevas tecnologías.

Marketing: En EEUU se cuentan con características en la TEC 1 de 4 y en la TEC 2


de 3, los precios de venta aumentan para la TEC 1 a 410 usd y se disminuye la
inversión en promoción a 5000, mientras que en la TEC 2 en la que se invierte en
esta ronda se vende a un precio de 380 usd y se invierten 8000 usd. en promoción.

Logística, impuestos, finanzas e inversiones: Se prioriza la distribución EEUU-


ASIA-EUROPA, y se hace un cambio en las transferencias de desde Asia, debido a
los bajos costos de transferencia a 1,5%. En finanzas se hace un préstamo interno
de -200.000usd para reducir las deudas a corto plazo y se paga 10,000usd en
dividendos.

§ Estrategia de juego de equipo:


La empresa Azul Marino, en la ronda 2 mejoró su presencia en el mercado.

Verde Rojo Azul Naranja Gris Ocre Rosado Azul


marino

Ingresos por ventas 1 219 316 857 702 2 221 009 1 172 331 957 892 1 624 619 2 772 740 2 219 365

BENEFICIO OPERATIVO (EBIT) 269 099 134 422 758 781 329 972 405 122 564 690 1 174 304 613 513

4.3 Ronda 3:
§ Información: condición del mercado para toma de decisiones:
Para tomar las decisiones, se toma en cuenta las siguientes condiciones
actuales de la demanda de la ronda 3 , que tiene los siguientes factores:

21
- Hay una guerra civil en Oilistan.
- Se ha cortado el suministro de petróleo y han aumentado los
precios.
- Hay incertidumbre política global.
- Aumento en costos de producción y subcontratación.
- Costos de transporte aumento en 15%
- Subcontratación aumento en China en 10% y 13% en EEUU
- Caida del Euro

Crecimiento demanda esperada:


Elaboración propia: Fuente Cesim (2018)

Crecimiento Demanda

EEUU ASIA EUROPA

Ligeramente 5-8% Negativo%


positivo%

§ Estrategia de juego y decisiones individuales:

De acuerdo a las condiciones de la demanda el pronóstico de crecimiento fue


conservador, al igual que las jugadas realizadas durante las rondas anteriores y
esta:

Elaboración propia: Fuente Cesim (2018)

Pronóstico crecimiento

EEUU ASIA EUROPA

5% 8% -1%

Demanda Unidades

22
11.288 23.920 13.620

Producción: Se estimó una producción en EEUU del 45% en TEC 1 y el 35% En


TEC 2 en EEUU y en Asia TEC 1 Y TEC 2 50% Y 50% respectivamente, no se hace
subcontratación por aumento en los costos. No se invierten en construcción de
fábricas.

RRHH: Se calcula que para la ronda habrá una rotación de personas del 4% y que
se necesitaran 380 empleados, con un salario mensual de 6500 usd que ha
aumentado y una inversión en capacitación del personal de 500usd. Que se ha
disminuido.

I+D: Se estipulo una producción propia en desarrollo en TEC 2 de 1454 en TEC 3


DE 26156 Y En TEC 4 67390 jornadas de trabajo agotando todas las, se invierte en
TEC 4 que es una tecnología que empieza a tener futuro en el mercado y no se
compra ninguna tecnología o característica adicional.

Marketing: en EEUU Se usan 3 caracteristicas, se vende el producto TEC 1 a un


precio de 350usd y se invierte en promoción en 6000 usd, en la TEC 2 se ofrecen 4
características a un precio de 550usd y se invierte en promoción 6000usd. Mientras
que en Asia en la TEC 1 se ofrecen 3 características a un precio de 2700rmb y 5000
usd en promoción, en la TEC 2 con 4 características se ofrece al mismo precio de la
TEC 1 y se invierte igual.

Logística, impuestos, finanzas e inversiones: En logística se hace distribución


desde EEUU-Europa- Asia. Solo se hace un cambio en los precios de transferencia
EEUU-EUROPA a 2,0, Dentro de las finanzas se hace un préstamo interno de -
800.000usd con el fin de que en EEUU la economía se encuentra activa y la
Europea está inestable.

§ Estrategia de juego de equipo:

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La empresa Azul Marino, fue conservadora y se tiene en cuenta las inversiones en
TEC 4, se analiza que hay suficiente inventario que no se está atendiendo porque
que se reducen costos y se pone a correr a media máquina la producción.

Ronda 3 Fuente: Cesim

Verde Rojo Azul Naranja Gris Ocre Rosado Azul


marino

Ingresos por ventas 1 751 298 1 673 766 2 331 536 2 424 223 1 482 856 1 175 048 2 490 351 1 780 455

USD

BENEFICIO OPERATIVO
(EBIT) 38 535 634 565 576 319 299 330 -584 177 473 708 1 206 763 613 377

5. Reflexión:
El simulador, ha sido una herramienta clave para fortalecer la habilidad de tomar
decisiones con respecto a una situación de condiciones de mercado diferentes,
desde aspectos distintos que son importantes en toda gestión
operativa: Habilidades: Analisis, adquirir conocimientos financieros, debilidades:
como presentar un informe de resultados.

24
CONCLUSIONES

De acuerdo a este diagnóstico, es claro que desde la administración o la gerencia


estratégica se debe entender claramente cuál es la posición de la competencia y no
evadirla, si no, por el contrario hacerle frente, además, de entender cuál es la
posición que la organización tiene frente al mercado y reconocer sus propias
fortalezas o debilidades, entendiendo esto, será más fácil implementar acciones que
de una manera estratégica, puedan convertir los procesos internos en procesos
eficientes, que conlleven a lograr la ventaja competitiva y diferencial frente a los
competidores. Porter, M (2008), esto con el fin de alcanzar el éxito organizacional.
Igualmente, se debe realizar un control minucioso en los costos de producción que
permita generar mayor rentabilidad en la organización a través de estrategias
conservadoras y defensivas.

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BIBLIOGRAFIA

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de video). Recuperado: https://www.youtube.com/watch?v=GJvx35BfLw0
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Recuperado de https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/ge-
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Recuperado de:
http://www.mckinsey.com/insights/strategy/enduring_ideas_the_ge_and_mcki
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edición. Mexico. De: https://www.slideshare.net/100001755865772/estrategia-
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https://elpais.com/economia/2017/03/15/actualidad/1489532677_467719.html
Malvaer, Rodriguez, Posada, Cardona (2014) Arte y estrategia: el caso de la
industria de la moda en Colombia. Barranquilla. De:
http://www.redalyc.org/pdf/646/64631418007.pdf
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serie-abrira-seis-tiendas-y-lanzara-formato-para-fds-accesorios-2467451
Emis (2018) Resultados SFT GROUP 2017 en PDF, no se puede adjuntar.

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