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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS


INTERNACIONALES

“PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS NORMAS DE CALIDAD PRODUCTOS


Y PROCESOS DE LA EMPRESA COOPAFSI”

Docente
Paul Linares Ortega

Integrantes:
Anacleto Villegas, María
Guevara Pérez, Diana
Llano Ramos, Sandra
Tananta Rivadeneira, Natali
Urcia Pérez, Alis

PIMENTEL - PERU
2017
INDICE
I. DESCRIPCION DE LA EMPRESA ............................................................ 3
1.1. Nombre/razón social de la empresa ................................................ 3
1.2. Productos y/o servicios ................................................................... 3
1.3. Evolución comercial ......................................................................... 4
1.4. Política de la calidad ........................................................................ 5
1.5. Objetivos y metas de la calidad ....................................................... 5
II. SENSIBILIZACIÓN .............................................................................. 6
2.1. Presentación de un plan de sensibilización....................................... 6
2.2. Formación del comité de calidad ..................................................... 7
2.3. Actividades del comité de calidad .................................................... 7
2.4. Resistencia al cambio ...................................................................... 7
III. CAPACITACIÓN ................................................................................. 9
3.1. Presentación de un cronograma de capacitación ............................. 9
3.2. Cultura de Calidad ........................................................................... 9
3.3. Trabajo en Equipo ......................................................................... 10
3.4. Paradigmas en el Ambiente laboral ............................................... 11
IV. DOCUMENTACIÓN ............................................................................ 13
4.1. Manual de la calidad ...................................................................... 13
4.2. Manual de procedimientos .............................................................. 14
4.2.1. Procedimientos de cosecha y pos cosecha del café...................... 16
4.2.1.1. El cultivo .................................................................................. 16
4.2.1.2. La cosecha ................................................................................ 16
4.2.1.3. Beneficio: ................................................................................. 17
4.2.1.4. Tueste ...................................................................................... 18
4.2.1.5. Molido: ..................................................................................... 19
V. IMPLEMENTACIÓN ............................................................................ 21
5.1. Plan de Implementación de las Normas de calidad productos y
procesos ................................................................................................ 21
5.2. Cronograma de actividades ............................................................ 23
5.3. Costos de un plan de implantación de un sistema de gestión de
calidad .................................................................................................. 26
CONCLUSIONES ..................................................................................... 28
I. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

1.1. Nombre/razón social de la empresa


COOPERATIVA AGRARIA " FRONTERA SAN IGNACIO " LTDA.

1.2. Productos y/o servicios


a) Cafés

Su principal producto es el Café de alta calidad, está certificado como orgánico y


comercio justo, brindan café Orgánico y Café Convencional solidario de Calidad. La
cooperativa vende café, más del 90 por ciento de su producción al mercado
solidario.

 Sus variedades comerciales:

La cooperativa Frontera San Ignacio Ltda. Ofrece la variedad de café arábica, la


cual, por su suavidad en la taza, es la más apetecida por los consumidores
exigentes. Dentro de las cuales se producen:

 Café Típica.
 Café Bourbon.
 Café Caturra.
 Café Catimor.
 Café Costa Rica.
 Café Paches.

 Sus características del café tostado molido:

 Origen: San Ignacio.


 Variedad: Típico y Paches.
 Altitud: 1750 msnm.
 Taza: 85 Puntos según la clasificación SCCA: (Asociación de Cafés
Especiales de América).
 Perfil: Cítrico dulce, con notas a miel y melaza.

b) Abonos

La Cooperativa Agraria Cafetalera Frontera San Ignacio Ltda., vienen produciendo


abono orgánico desde 2009, en la cual se le denominó como nombre “ECOMISKI”.
Este abono orgánico produce bajo influencia de la tecnología colombiana llamada
GAICASHI, es un compuesto obtenido de la mezcla y preparación de compost,
inaculadores y minerales en estado bruto; en la cual aporta una gran cantidad de
micronutrientes, otorgando sostenibilidad al suelo y proporcionando un incremento
notable en la productividad.

 Sus características del abono orgánico "ECOMISKI":

 Alto contenido de materia orgánica que permite mejorar las propiedades


físicas, químicas y biológicas del suelo.
 Alto contenido de microorganismos, permitiendo aumentar la vida y
fertilidad del suelo, de tal manera que transforma el material orgánico
en elementos nutritivos disponibles para la planta de café o cualquier
otro cultivo.
 Alto contenido de elementos menores (boro, fierro, zinc, manganeso,
cobre, otros) cubriendo todas las necesidades que requiere el café de
estos elementos.
 Mejora la fertilidad del suelo por el buen balance de elementos nutritivos
que contiene.
 Los suelos conservan su humedad y mejoran la penetración de los
nutrientes
 Protege y conserva la micro fauna del suelo, permitiendo mayor tiempo
de vida a una planta de café, así mismo protegemos el ambiente donde
vivimos

1.3. Evolución comercial


En el año 1967 un grupo de agricultores del distrito de San Ignacio se reunieron
en aquel entonces, para pertenecer a una Cooperativa Agraria Cafetalera de la
Provincia Fronteriza de san Ignacio; pero por motivos de distanciamiento en el año
1968 optaron por crear su propia Cooperativa cuyo nombre fue Cooperativa
Agraria Cafetalera Frontera San Ignacio Ltda.

La Cooperativa es una persona jurídica, inscrita en el Registro de Cooperativas y


reconocida oficialmente por Resolución N.º 042 de fecha 06 de Febrero de 1,969,
que asocia a pequeños productores de café; brindando servicios de acopio y
comercialización de café; además presta servicios sociales y de micro-finanzas
para sus asociados.

La Cooperativa tiene presencia dentro de los Distritos de La Coipa, Huarango y


Tabaconas (480 socios hasta la actualidad) desempeñando un rol dinamizador de
la economía local y regional. Está articulada con el mercado externo: empresas
importadoras y tostadores de café, financieras y certificadoras; a través de las
cuales permita promover y ser gestor de generación de ingresos económicos para
las familias cafetaleras, crear fuentes de trabajo en la zona; así como trabajar por
el respeto al medio ambiente y del adecuado manejo de los recursos naturales
existentes.

COOPAFSI después de varios años de trabajo tiene presencia dentro del mercado
nacional y mundial como una de las empresas que responde ante los retos que se
presentan las nuevas perspectivas comerciales; así como su rol de apoyo y
contribución al desarrollo económico y social de la zona y el país.

La cooperativa sigue perspectivas y objetivos estratégicos, la cual permita la


competitividad e innovación empresarial; encaminando el trabajo que se ha venido
desarrollando anteriormente y buscando ser altamente eficientes en el manejo de
los aspectos: tecnológicos, administrativos y comerciales, financieros, que permita
construir valores de confianza y cohesión entre los socios, directivos y
trabajadores.
1.4. Política de la calidad

Según (COOPAFSI) : Nuestro compromiso es mejorar la calidad de vida de los


asociados y de la comunidad en general del Departamento, comercializando café
e insumos agrícolas con precios competitivos y desarrollando proyectos de
bienestar socioeconómicos.

El cumplimiento de esta política se ejecutará con un personal capacitado, bajo


los lineamientos de la norma de calidad ISO 9001:2008, dirigido a la satisfacción
de nuestros clientes, procurando el mejoramiento continuo.

1.5. Objetivos y metas de la calidad

De acuerdo al sistema de gestión de la calidad se enfoca en ser medibles en el


Proceso de Mejora Continua en la empresa COOPAFSI, mediante cumpliendo de
todas las normas y reglas necesarias para satisfacer las necesidades del cliente,
empleados y accionistas, y provee herramientas prácticas para una gestión
integral.

Según (DGAC, 2013) define que la Calidad dentro de una organización es un factor
importante hoy en día, tiene como meta cumplir con los estándares de calidad
para lograr entrar a competir en un mercado cada vez más exigente; para esto se
debe buscar la mejora continua y la estandarización a nivel nacional como
internacional.
II. SENSIBILIZACIÓN

2.1. Presentación de un plan de sensibilización

En este caso el plan de sensibilización ha sido elaborado por los trabajadores


encargados de la calidad; los mismos que han sido seleccionados y contratados
por el gerente comercial de la planta el señor Eduviges Llanos Segura.

Esta corporación agrícola de café ha ido estableciendo sus propósitos, estrategias,


actividades, variables, y lineamientos que se deben seguir para lograr que las
personas que integran dicha organización comprendan las mediciones de lo que
cuesta no tener calidad.

Sin más, su plan viene dado por analizar cada una de las etapas dadas por
(Rodriguez, 2012): preparación, propósitos, estrategias; al implementar máquinas
que ayuden a escoger el café facilitando el proceso y permitiendo ahorrar tiempo,
actividades, presentación; a la hora de ponerlos en los sacos para luego ser
exportados (muestras), variables, programa de trabajo correlacionado con el
modelo y matriz de responsabilidades.

Todos estos han logrado contribuir y alentar a la corporativa junto con sus
empleadores a desarrollar actividades de sensibilización como:

 Acciones motivacionales

Estas acciones para (COOPAFSI) tienen como objetivo informar y sensibilizar al


personal cafetalero, respecto al marco legal que regula el proceso de
Implementación del SCI, conceptos, principios y fundamentos básicos de control
interno, su importancia y beneficios para la entidad, así como para el personal.

a) Se publica material de fácil entendimiento y comprensión respecto al proceso


de implementación del SCI (sistema de control interno), a través de una ventana
de comunicación e información, el mismo que aparecerá en el escritorio principal
de los equipos informáticos asignados al personal.

b) Asimismo, se difunde información básica sobre dicha implementación utilizando


medios electrónicos, instrumentos que ayudarán a que en menor tiempo y a menor
costo todo el personal de cafetalero tenga acceso a la información sobre el proceso
y conozcan las actividades que se vienen realizando en relación a ello.

 Acciones de Información

a) Desarrollo de material gráfico

(COOPAFSI) elabora trípticos con la información relativa al SCI, su relevancia para


una gestión ética de la entidad, incidiendo en la necesidad de Informarse y
capacitarse en tópicos referidos a este tema.

b) Afiches
Se elaboran afiches en papel A4 a colores, los mismos que se publican en módulos,
periódicos murales, puertas de vidrio, etc., con la finalidad de generar expectativa
e interés en las acciones emprendidas por el Comité.

2.2. Formación del comité de calidad

Recalco que corporativas San Ignacio su principal sede está en Cajamarca, pero
aquí cuenta con una sucursal; donde se existen:

*Miembros del comité de calidad

*Coordinador del comité de calidad

*Director de calidad

Estos tres conforman el comité de calidad son elegidos por el consejo de


administración de la sede principal. Ellos son:

Tabla 1. Consejo de administración

Cargo Nombre
Presidente: LLatas.
Vice Presidente: Pintado.
Secretario: Jesús.
Primer Vocal: Córdova.
Segundo Vocal: Santos.
Primer Suplente: Pita.
Segundo Suplente:Condeso.
Fuente 1. (COOPAFSI), 2017

2.3. Actividades del comité de calidad

Según (COOPAFSI) define que:

 Evaluar y aprobar proveedores y subcontratistas.


 Proponer a todos los niveles el conocimiento de los requisitos de los clientes
y su grado de satisfacción respecto al cumplimiento.
 Decidir los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad necesarios, y
designar a los responsables de su preparación y aprobación.
 Establecer los planes anuales de auditorías internas de la Calidad.
 Supervisar la implantación y aplicación del Sistema de la Calidad.

2.4. Resistencia al cambio

(los recuersos humanos, 2011) Nos dice que la empresa para mejorar sus
estándares de calidad, se encuentra en constantes cambios, pero esto genera que
no todos se encuentren de acuerdo a los cambios que surgen dentro de la empresa
y los principales son:

 El Cambio Interno
El principal problema surge cuando hay que adaptarse a los nuevos cambios, y a
nivel interno esto genera cierta desconfianza en los trabajadores ya que no se
sienten respaldados al momento de integrar nuevos cambios, por lo que surge la
desconfianza con los nuevos programas y una nueva organización, pero para evitar
estas molestias y se pueda enfrentar de manera correcta a estos cambios se
implementan sistemas de capacitación.

 Personal no Capacitado

Para evitar los problemas, se busca de manera inmediata que todos estén
informados de los cambios, y no todo el personal se encuentra capacitado muchas
veces, por lo que se interviene cuando se detecta el problema y se busca formas
para solucionar los problemas.

 Miedo al cambio

Para muchos los nuevos cambios no les resulta agradables, ya que tienen miedo
de salir de su zona de confort, para muchos no les parce que un cambio sea una
solución a los problemas, pero el mundo está en constantes cambios, por lo que
no se puede permanecer con el mimo sistema todo el tiempo.
III. CAPACITACIÓN

3.1. Presentación de un cronograma de capacitación

Tabla 2. Cronograma de capacitación

TEMA RESPONSABL LUGAR REGISTRO PERIODICIDA


E D
Capacitació Dado por el Chiclayo En las actas de
n para la mismo gerente -en la planeación y 2 veces por mes
preparación de planta misma resultados.
y Eduvigis Llanos empresa
conservació Segura En las lista de
n del café asistencia, fotos
Capacitació El señor Chiclayo y bimestral
n para la Córdova, 1er -en la videoconferencia
operación vocal, quien misma s ubicadas
de importó las empresa dentro de los
máquinas máquinas sistemas que
Capacitació El secretario Chiclayo cuenta el sr. trimestral
n para el Jesús quien -en la Eduviges Llanos
acopio de lleva varios misma Segura (gerente
sacos de años laborando empresa de planta),
café quien siempre
Capacitació Dado por el Chiclayo monitorea estas bimestral
n para el secretario del -en la actividades.
etiquetado gerente de misma
(Logo del planta empresa
saco)
Fuente 2: (COOPAFSI), 2017

3.2. Cultura de Calidad

Según (Kahn, 1975) “la cultura capacita al hombre con una ampliación adicional
de su aparato anatómico, con una coraza protectora de defensas y seguridades,
con movilidad y velocidad a través de los medios en el que el equipo corporal
directo le hubiere defraudado por completo”. Además, menciona que cultura o
civilización es todo aquello que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la
moral, el derecho, las costumbres, el lenguaje, la conducta, y cualquier otro hábito
y capacidad adquirida por el hombre, por el hecho de ser miembro de la sociedad.

Es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que complementados


con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten
colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presenten, en el
cumplimiento de la misión de la organización.

Un cambio de paradigma hacia la calidad total en su vida personal. El cambio de


paradigma que necesitan las empresas para enfrentar los retos actuales se
fundamenta, de acuerdo con reconocidos autores del área administrativa, en la
incorporación del enfoque de calidad total a la plantación, control y mejoramiento
de la operación del negocio. La puesta en marcha de los conceptos de calidad total
requiere de la existencia de un ambiente cultural propicio para tener éxito.
La cultura es el patrón por medio del cual todos lo individuos que pertenecen a un
grupo o sociedad son educados e incorporados a la actividad del mismo. La cultura
es móvil y dinámica, ya que cambia en función de los retos que enfrentan los
grupos.

En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales sufren un


cambio de paradigma. Este cambio es el que motiva que las empresas introduzcan
en sus prácticas las teorías de calidad, además de buscar nuevas formas de trabajo
que les permitan sobrevivir en las turbulentas épocas actuales.

3.3. Trabajo en Equipo

Según (Jaramillo, 2012) El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias,


procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas
propuestas de la organización.

El trabajo en equipo está en la búsqueda de resultados en conjunto y en este


sentido, podemos observar tres tipos de instrumentos:

 Efecto social

Los seres humanos tendemos a interrelacionarnos, porque no podemos satisfacer


todas nuestras necesidades solos, necesitamos a los demás para lograr obtener lo
que necesitamos.

 Efecto aditivo

Se refiere al enriquecimiento que se tiene tanto en calidad como en cantidad, de


los recursos de que se dispone, gracias a la diversidad que tiene cada persona.
Todas estas capacidades juntas, se complementan unas a otras y hay crecimiento
para cada una de las partes.

 Efecto factorial

Se logra cuando hay sinergia, es decir, cuando la interacción entre los diferentes
miembros del equipo se hace de forma positiva y el resultado es que el aporte de
todo el equipo supera la simple suma de los aportes individuales.

Ventajas del trabajo en equipo:

 Los equipos aumentan la productividad y son menos costosos.


 Los equipos mejoran la comunicación, hay mayor interacción entre los
participantes y se comparte la información.
 Los equipos son más creativos y eficientes para resolver problemas.
 Los equipos generan decisiones de alta calidad.
 Facilita la dirección, el control y la supervisión del trabajo.
 Produce resultados de mayor calidad.

Desventajas del trabajo en equipo:

 Tomar las decisiones de forma prematura.


 Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones,
retrasando su puesta en marcha.
 Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
 Que impere el dominio de pocas personas.
 Se pueden dar ciertos procesos que inciden negativamente en la calidad de
las decisiones y la solución de problemas.

3.4. Paradigmas en el Ambiente laboral

Según (Covey, 1997) paradigma proviene del termino griego y fue originalmente
un término científico, en la actualidad se emplea con el sentido de modelo, teoría,
percepción, supuesto o marco de referencia, en el sentido más general, es el modo
en que vemos el mundo, no en los términos de nuestro sentido de la vista, sino
como percepción, comprensión e interpretación.

Por lo cual se puede definir que un paradigma es el conjunto de creencias y


percepciones que la gente se ‘’crea’’ en su mente y actúa en base a ellas donde
realizar un cambio puede resultar difícil, y algunas personas nunca lo logran, es
por ello que debe fortalecer una cultura de cambio como manera de responder de
forma rápida a los cambios que hay en el mercado.

Es sumamente importante que los empleadores y empleados trabajen


conjuntamente para lograr estos cambios, es una forma de ser más competitivos
y por ende estar atentos a las novedades para así tener supervivencia en el
mercado.

El primer paradigma que se puede encontrar en la empresa, es que no basta que


haya una ley, una serie de políticas o un decreto para que los colaboradores actúen
al pie de la letra de estos, sino que se opte por capacitaciones donde se le pueda
enseñar e incentivar y sobre todo motivar a que trabajen correctamente, estén
satisfechos con su trabajo y con el lugar donde trabajan.

Realizar un cambio puede ser difícil e incluso algunos no piensan en hacerlo porque
creen que están bien como están hasta que estas se dan cuenta cuando es
demasiado tarde y muchas empresas quiebran por no adaptarse al mercado. Es
por ello que los empleadores deben tener una mentalidad diferente proactiva,
como para reaccionar frente a los cambios y se debe fortalecer el ambiente laboral,
desarrollar una cultura de adaptación, realizar capacitaciones u eventos donde se
les pueda enseñar productos y procesos novedosos y verlos como una oportunidad
de aprendizaje y superación.

El segundo paradigma que encontramos con respecto a la toma de decisiones es


que estas se toman por jerarquía, o el de alta jerarquía es quien tiene la última
palabra, esto puede ocasionar que el colaborador se sienta menos valorado por lo
cual se debe tomar en cuenta los aportes u ideas de ellos.

Esto suele pasar cuando el poder decisión se concentra en la alta jerarquía, típico
de una administración centralizada esto trae por consecuencia retraso en mejoras,
ya que parte de estos aportes u ideas se podrían haber desarrollado y
perfeccionado.
El tercer paradigma se basa en que la percepción que se tiene sobre calidad es
que esta es responsabilidad de un área específica cuando en realidad es
responsabilidad de todos.

Todo el personal es responsable de la calidad, desde la alta jerarquía hasta la


menor jerarquía, ya que todos están involucrados en los procesos de diferentes
maneras, desde la producción del producto hasta que el producto llega al
consumidor final.

Por último, el trabajo muchas veces se ve como obligación y así es como lo percibe
el trabajador, esto a largo plazo puede afectar su desempeño, por lo tanto, es
necesario que los empleados perciban que el trabajo que tienen les da una
oportunidad para su desarrollo personal como profesional.

Para ello También es necesario que tanto empleadores como empleados conozcan
misión y visión de le empresa, las cuales deben estar bien definidos y compartidos
con todos. Esto logra que las personas trabajen para una meta o fin en conjunto
y sus esfuerzos se vean frustrados cuando la competencia se posicione mejor en
el mercado, generando desánimo y afectando la productividad.

Las metas u objetivos son herramientas para que el trabajador sepa a donde se
dirige y tenga una mejor planeación de sus operaciones u procesos contando con
reconocimientos para aquellos que logran una meta, eso ayudaría a incentivar y
motivar al empleado a que sea mejor en su ámbito.

(Goncalves, 2000) Indica que la mayoría de los Climas organizacionales introducen


variables intrínsecas de las personas y se olvidan que interactúan en un sistema
de negocio competitivo, perdiendo el foco de otras variables que afectan la
productividad y no ven el sistema de manera integral. Se preocupan por elementos
emocionales de las personas y dejan a un lado variables de la Gestión Integral que
puedan estar impactando la productividad.

Es por ello que se propone una cultura organizacional donde exista una sinergia al
interior de la organización dinamizando la productividad con la finalidad de obtener
mayor rentabilidad con menores recursos físicos y económicos.
IV. DOCUMENTACIÓN

4.1. Manual de la calidad

LA EMPRESA COOPAFSI tiene un documento que describe la política de calidad


elaborado según los requisitos de la norma ISO 9001:2000. Este documento
asegura el control de los factores que influyen en la calidad y en la coordinación
de las funciones de cada persona dentro de LA EMPRESA COOPAFSI

En el manual de calidad se refleja la organización y las disposiciones para la gestión


de la calidad, se difunde entre todos los departamentos de la organización para su
uso interno, y podrá tener acceso a todo el personal de modo que puede conocer
las atribuciones, responsabilidades o funciones que se indican en el manual y que
les afectan directamente.

El responsable de la calidad es el encargado de la distribución del manual de la


calidad en la que se ocupa de las responsabilidades de los diferentes los
departamentos, los cuales transmiten el contenido esencial al personal de que
trabaja en el mismo.

El manual de calidad puede distribuirse a los clientes que están interesados en


conocer la política de calidad de LA EMPRESA COOPAFSI.

LA EMPRESA COOPAFSI ha establecido por el manual de calidad:

 Alcanzar el sistema de gestión de la calidad.


 Referenciar los procedimientos documentados y algunas descripciones de la
empresa adaptada a los requisitos de la norma ISO 9001:2000.
 Describir la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la
calidad.
 La Dirección del Sistema de Gestión de la Calidad está integrada por el
Director del Sistema Nacional de Capacitación y la Responsable del
Programa del Sistema de Gestión de Calidad que oficia el rol de
representante de esa Dirección.

 La Dirección asegura a través del sistema de gestión de la calidad que los
requisitos de los usuarios se determinen y promueve su cumplimiento con
el propósito de aumentar su satisfacción.

La Dirección es la máxima autoridad para el sistema de gestión de la calidad,


establece y aprueba la política, los objetivos, el manual de la calidad y el manual
de procedimientos e instructivos. A través de la figura del Representante de la
Dirección (Responsable del Programa del Sistema de Gestión de la Calidad) se
monitorea la aplicación, el cumplimiento y las revisiones del sistema.

El Director es el responsable de la aprobación de los manuales, procedimientos,


instructivos y de aquellos otros documentos que incidan en la integralidad del
sistema.
A partir de las funciones determinadas por la normativa para el Sistema Nacional
de Capacitación y las actividades relevadas para implementar el sistema de gestión
de la calidad, se estableció la política en función de que la misma represente los
lineamientos estratégicos del organismo.

En forma coherente con la política, la Dirección definió objetivos de la calidad cuya


aplicación implicó que se determinaran indicadores en los programas para cada
proceso. Los objetivos son medibles para obtener resultados cuya evaluación se
transforme en acciones de mejora para el sistema.

También el Manual expresa los lineamientos del sistema de gestión en cuanto a


los recursos, la realización de los productos (más allá de que esto se referencie en
documentos específicos) y las actividades de seguimiento, medición y mejora.

Con respecto a las actividades de seguimiento, medición y mejora, la empresa la


empresa planifica y gestiona los procesos necesarios para la mejora continua del
sistema de calidad por medio de la utilización de la política de la calidad, objetivos,
resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas
y las reuniones de revisión por la dirección.

Mediante las reuniones de revisión por la Dirección, la empresa define, planifica e


implanta las actividades de medición y seguimiento necesarias para asegurar la
conformidad y la consecución de la mejora (Objetivos, Auditorías, Cursos de
Formación)

4.2. Manual de procedimientos

Ellos crean Manuales de procedimientos con la necesidad de cumplir las


sugerencias establecidas por la Contraloría General de cada unidad administrativa
por la cual cuenta con varios tipos de documentos tanto para el control interno
como externo de las actividades que efectúan, también cuenta con una
herramienta útil para la gestión administrativa debido a sus múltiples beneficios
que trae consigo a varios tipos de documentos.

Su objetivo principal de LA EMPRESA COOPAFSI de su Manual de Procedimiento es


poder sistematizar las principales actividades que se realizan en la unidad
administrativa, en este caso sería la Unidad de Gestión.

El Manual de Procedimiento de LA EMPRESA COOPAFSI permite poseer una Unidad


de Gestión en la cual se encuentran:

 Conocer el funcionamiento interno en lo que respecta a la descripción de


tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su
ejecución.
 Auxiliar en la inducción del puesto y en el adiestramiento y capacitación del
personal.
 Servir para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
 Intervenir en la consulta de todo el personal.
 Establecer en un sistema de información o modificar el ya existente.
 Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar la
alteración.
 Determinar en forma más sencilla las responsabilidades administrativas y
funcionales.

El manual de procedimientos deberá contener procedimientos que son exigidos


por la ISO 9001:2008 y los que se identificaron como necesarios para el sistema
de gestión.

Estará conformado por cuatro procedimientos generales (son de aplicación a todo


el sistema de gestión), dos procedimientos específicos (son de aplicación solo al
proceso para el que se desarrollan) y tres instructivos (son de aplicación solo para
la actividad para la que se desarrollan).

Los cuatro procedimientos generales responderán a cumplir con los requisitos de


la norma de que las actividades que se describen se encuentren en procedimientos
documentados. Estos son:

- Control de documentos: define los controles para la documentación, su


aprobación, los cambios y distribución.
- Control de registros: define cómo se establecen y preservan los registros
que dan evidencia de las actividades en el sistema de gestión.

- Auditorías internas: establece la modalidad para planificar, ejecutar y


documentar las auditorías internas del sistema de gestión de la calidad.

- Producto no conforme, acciones correctivas y acciones preventivas: define


cómo se identifica y registra el servicio no conforme; cómo se analiza su
causa y cómo se actúa para evitar su recurrencia.

- Los procedimientos específicos se establecieron para los procesos de


Capacitación y Asistencia técnica. Para los procesos de Acreditación y Becas
se realizó la descripción en el Manual de la Calidad.
4.2.1. Procedimientos de cosecha y pos cosecha del café

Según (Garcilaso, 2014) define que el Café es después del petróleo el producto
que más se exporta a nivel mundial. Millones de personas dependen de él, así
como muchos países lo tienen como su principal fuente de riqueza. En algunos
países en desarrollo llega a contabilizar hasta el 50% de sus ingresos económicos.
Siendo así y para ser un producto de calidad, el café requiere de una serie de
procesos cada vez más especializados.

Cultivo Cosecha

Procesamiento
El molido
(beneficio)

El
tueste
Figura 1. PROCEDIMIENTOS DE COSECHA

4.2.1.1. El cultivo
Según (Garcilaso, 2014)El cultivo del café comienza sembrando semillas o bayas
en invernaderos controlados. Cuando ha pasado un tiempo y se obtiene el
almácigo, se traslada al destino final del arbusto. El tiempo promedio para que un
cafeto produzca café de calidad y de manera sostenida es de 3 años. Después de
esto, puede producir café hasta por 50 años.

4.2.1.2. La cosecha

El café se cosecha una vez al año. Entre Octubre y Febrero se lleva a cabo la
cosecha.

A partir de Marzo, inicia la floración del cafeto. Una vez desprendida la flor, que
apenas dura unos 4 días, ocupa su lugar el fruto. Este se desarrolla a partir de
entonces y hasta Octubre, fecha en que inicia nuevamente la cosecha.

Son dos los métodos de cosecha que se han establecido con el tiempo:
 Manual: o picking, utilizado en México, América Central, Etiopía, Kenia,
India y en muchos otros países, consiste en pasar entre las plantas a
intervalos regulares para recoger, una a una, sólo las cerezas que hayan
alcanzado el punto justo de maduración. Se trata de un método manual y
costoso, pero que garantiza una calidad óptima del café.
 Mecánico: o stripping, utilizado de manera importante en Brasil, los
recolectores arrancan de la rama todas las cerezas, independientemente del
grado de maduración, para después separar las maduras de las demás, no
siempre de manera eficiente.

4.2.1.3. Beneficio:

 Una vez desprendidos de la baya, los frutos deben ser beneficiados en un


lapso no mayor a las 24 horas, de lo contrario, el grano puede sufrir
una fermentación producto de la transmisión de los almidones de la pulpa
que lo contiene. Se separan los frutos de los cuerpos extraños como piedras,
ramas y hojas.
 Existen dos maneras de beneficiar el café para extraer las semillas de café
verde, el Lavado, cuando el fruto se desgrana, se extrae el mucílago, se
lava y después se secan sus semillas; Natural, cuando el fruto se seca
entero.
 Con el método de lavado, los frutos se desgranan mediante máquinas
especiales y después se colocan en tinas con agua para retirar por completo
el mucílago mediante fricción. A esto se denomina el beneficio húmedo. Los
granos de café después se secan, ya sea de manera tradicional,
extendiéndolos en grandes patios para recibir el calor del sol, o bien, con
máquinas secadoras. En este punto se obtiene el café oro o pergamino. Los
cafés así pueden ser almacenados por grandes periodos de tiempo, sin
perder su calidad (o humedad en el caso de ser transportados a otras
regiones) A esto se denomina el beneficio seco.
 El comercio mundial puede adquirir el café en pergamino, o bien, requerirlo
en verde. El último proceso para llegar al grano verde es el morteado. Aquí,
se hace pasar al café a través de máquinas dentadas que eliminan la
cascarilla o pergamino de los granos.
 Con el método natural, las cerezas se dejan secar al sol durante veinte días.
Sólo cuando la cáscara, la pulpa y la semilla están completamente secas se
recurre a las máquinas descascarilladoras, que extraen los granos.
 Al final de la elaboración (tanto con el método de lavado, como con el
natural), los frutos se han transformado en café verde. El proceso se
concluye con la clasificación de los granos según su forma y tamaño, ya que
es importante que los granos siempre sean del mismo tamaño y color, para
así en el tostado no haya granos que se sobre tuesten o quemen, o queden
crudos o vanos. La clasificación también se usa para eliminar o separar los
granos defectuosos.

 Puede existir un proceso posterior, no siempre usado, que consiste


en pulir los granos, para darles un aspecto visual más atractivo.

4.2.1.4. Tueste

Ya en verde, el grano tiene una vida de un año como máximo. Lo ideal es tostar
el café en las épocas tempranas del grano. El tostado viene a ser uno de los
procesos más delicados dentro de la cadena del café, ya que es aquí donde se
obtendrán los aromas, sabores, y olores que se verán reflejados en la taza. Es en
este cuarto de hora crucial cuando se forman alrededor de 800 sustancias
responsables del sabor y el aroma del café. (Garcilaso, 2014)

Primero, el café verde se seca en un gran tambor giratorio para eliminar cualquier
residuo de humedad, y después se lleva a una temperatura de aproximadamente
200 ºC.
 La primera fase del tueste es de intercambio de calor: el grano en bruto
empieza a absorber el calor, lentamente se seca y toma un color dorado,
mientras se forma un agradable perfume a tostado.
 En la segunda fase, el grano adquiere el 60% de su volumen, adoptando un
ligero color pardo. Surge el primer tronido del café (o primer crack),
indicándonos su expansión en volumen. El aroma se fortalece, y se vuelve
un poco picante, ácido, ya que el café no ha desarrollado aún sus
propiedades. El café se expande hasta al doble de su tamaño original y
pierde un 15% de su peso. Una vez alcanzados los 220ºC, se obtienen los
cafés claros. El humo que despide es blanquizo, formado por el dióxido de
carbono, pero el aroma ya es mucho más agradable, dejando percibir los
aromas frutales del café. Entre los 225 y 227 ºC, se obtienen cafés de
tuestes medios, y cerca del 228ºC, se obtiene un segundo tronido
(o segundo crack), indicándonos que entramos a la región de tuestes medio
oscuros. Hasta los 230ºC se consideran en este nivel de tueste, y a partir
de ahí, se vuelven tuestes oscuros (existen subdivisiones de estos
tuestes: cubano, italiano y francés)
 A medida que el grano se tuesta pierde densidad (pierde peso y gana
volumen). Pierde CO2, un proceso que continúa durante varios días después
del tueste. Pierde acidez por la ganancia de cuerpo y puede llegar a exponer
sus aceites en la superficie, dando al café un sabor amargo.

 El nivel de tueste es importante para obtener diferentes perfiles de café para


satisfacer los distintos gustos del consumidor. El nivel de tueste lo
determina la agudeza del tostador, quien en su experiencia determina el
momento preciso en que hay que sacar los granos para obtener el sabor
deseado. El evento de abrir la puerta para que el café caiga al tanque
enfriador es de gloria. El aroma a café fresco tostado llena el ambiente,
seduciendo a todo aquel que se encuentre cerca, e invitándolo a deleitarse
con una rica taza. Ver Tueste a la Medida para conocer las propiedades de
cada nivel de tueste.

 Una vez alcanzado el grado de tueste deseado, el café debe ser enfriado. El
proceso de enfriamiento por aire deja intactos los mejores aromas y
preserva el café de cualquier rastro de humedad.

4.2.1.5. Molido:

Segùn (Garcilaso, 2014) El café tostado sin moler puede ser conservado por
un máximo de 30 días, después de los cuales ya ha perdido la mayor parte
de sus aceites esenciales y compuestos volátiles. La pérdida de sus aromas
comienza tan pronto es tostado, y es debido al contacto con el aire. Sin
embargo, es la oxidación o añejamiento de sus aceites lo que provoca que
pierda su sabor. Esto es, el café tostado sin moler, en el momento del tueste
expide aromas, y lo sigue haciendo en el tiempo, pero con menor intensidad.
Esto no es tan grave, debido que aún conserva sus aromas y sabores en el
interior. Pero pasados los 30 días, los aceites del café comienzan a
experimentar la misma oxidación que sufrieron tiempo atrás los compuestos
responsables del aroma. Esto lo vuelve en un sabor rancio, menos intenso
y que se detecta en la taza. Se pierde su sabor volviéndose más plano,
incapaz de mostrar sus tonos o su profundidad. Idealmente, se debe
consumir en las tres primeras semanas después de tostado.

 El molido es todavía un proceso más crítico. Al moler el café, incrementamos


su área superficial, esto es, el área en contacto con el aire, por lo que los
procesos de oxidación se aceleran tremendamente, logrando que el café
molido solo pueda estar en condiciones de ambiente un máximo de 3 días.
Idealmente, se debe moler antes de preparar el café.

 Existen métodos para conservar el café molido por jornadas de tiempo


mayores. Una de ellas es envasarlo al vacío, con lo cual se conservan sus
aromas que no pueden salir a la vez que se mantiene aislado del aire,
evitando su oxidación. Algunas marcas de café incluso inyectan a sus
empaques con nitrógeno, un gas que no afecta ni desarrolla el proceso
natural de descomposición del café. Sin embargo, una vez abierto el
empaque deja escapar todos sus aromas.

 Ninguna de estos métodos puede compararse del todo con el café recién
tostado. Lo ideal en todo momento es comprar el café recién tostado, y
comprar solo la cantidad equivalente a un consumo que no lleve a más de
20 días en almacenamiento.
V. IMPLEMENTACIÓN

5.1. Plan de Implementación de las Normas de calidad productos y


procesos

La empresa implementa un plan de calidad de productos y procesos solo y cuando


detectan fallos, obstáculos e inconvenientes dentro de su empresa, este
proporcionara una orientación para mejorar los procesos que tienen lugar en cada
una de sus áreas o departamentos.

La empresa detalla con documentos en la que especifica cómo deben ser los
procesos de mejora de calidad en su organización, es decir, como llevar a cabo las
acciones en distintos procesos para un buen diseño y aplicación en un plan de
calidad.

Como todo proceso, la empresa implementa un plan de calidad de productos y


procesos implicando la fijación de unas etapas:

 Identificar la necesidad
 Definir los requisitos
 Establecer el alcance de un plan de calidad
 Preparación del plan de calidad
 Contenido del plan de implementación de calidad productos y
procesos
 Revisión de implementación de plan

La implementación de sistemas de calidad en esta empresa COOPAFSI, el nuevo


sistema de gestión de calidad respecto a sus transportes y su perseverancia de
siempre mejorar el proceso de producción, comercialización hasta su exportación.

Esta implementación ayuda a un mejor control de gestión de calidad permitiendo


que el mercado internacional los conozca como productores de calidad y eficiencia,
es así como ellos siguen un proceso de control estricto para poder lograr obtener
ese reconocimiento de 83% de aceptación que hoy tienen.

Su tasa de Rendimiento min es de 70%, grado de humedad 12%. Según


(COOPAFSI) nos ha podido otorgar una muestra de su cronograma de actividades
que utilizan desde el 2010 para que veamos como vienen manejando su proceso
de calidad. A continuación:
Ilustración 1. Cronograma de actividades agrícolas
Fuente: (COOPAFSI)

Ellos cuentan con un programa de saneamiento con el fin de establecer


claramente las condiciones mínimas de higiene y presentación del personal
manipulador, de manera que se garantice la calidad e inocuidad de los alimentos
suministrados en todas las operaciones.

Por último presentaremos un diagnóstico de la documentación del sistema de


gestión de calidad:
En la siguiente tabla se muestra el diagnostico que se realizó antes de comenzar
la actualización del sistema de gestión de calidad de la empresa COOPAFSI a la
norma ISO 9001:2015.
-Se identificó si el documento si existía (S) o no (N) o si se encontraba
parcialmente (P)
5.2. Nuevo Cronograma de actividades que brindamos para el plan de
implementaciòn

Primer Trimestre Segundo Trimestre Tercer Trimestre Cuatro Trimestre


Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Capital Humano
Proceso de Capacitacion Interna
Proceso de Capacitacion Externa
Capital Estrucutal
Proceso de Actualizacion Documentaria
Recorrido de Campo
Produccion y Gestion de Calidad
Mejora en el sistema de Distribucion
Mejora en el Sistema de Produccion
Implementacion de Programas de Control
Programas de Control de Calidad
Mercadeo
Analisis de Mercado
Implementacion de Unidad de Comercio Exterior
Preparacion de Agenda para Ferias
Capacitacion
Capacitacion de buenas practicas
Capacitacion de Envase y Embalaje

5.3. Costos de un plan de implantación de un sistema de gestión de


calidad

PROPUESTA DESCRIPCION VALOR

1 Capacitación

Se dará como temas las


Plan de capacitación interno generalidades de las normas ISO a s/ 1 300
todos los trabajadores de la planta.
Se dará capacitaciones a los altos
Plan de capacitación externo directivos con ayuda de los s/150
expertos en el área.

Se formaran 2 auditores a los


Formación de auditores
cuales se les darán capacitaciones s/ 900
internos
para su formación como auditores.

3 Recursos

Recursos Humanos

Elaborará, dirigirá y controlara el


s/ 8 200
Consultor plan de implementación propuesto.

Recursos Físicos

Materiales de apoyo:
Carpetas, separadores y 1 Materiales que se utilizaran para la s/100
500 hojas. implementación del sistema.

1 computadora: correo
electrónico, interno y Material que proporcionara la
externo. empresa.

Etiquetas de estado de
inspecion: rojo, amarillo y Se utilizan para diferenciar un s/220
verde. producto no conforme.

Sellos de obsoleto, aprobado, Se utilizaran para la aprobación y


s/ 25
copia controlada. rechazo de la documentación.

Total del Presupuesto 10 895.00


CONCLUSIONES

1. Determinamos que el trabajo en equipo se refiere a la serie de


estrategias, procedimientos y metodologías que puede utilizar un
grupo humano para lograr las metas trazadas de la empresa a través
del efecto social, efecto aditivo y efecto factorial.

2. La cooperativa COOPAFSI se enfoca en nuevas perspectivas y objetivos


estratégicos, que le permitirá una gran competitividad e innovación
empresarial y a la vez buscando ser altamente eficientes en el manejo
de los aspectos: tecnológicos, administrativos y comerciales,
financieros, que permita construir valores de confianza y cohesión
entre los socios, directivos y trabajadores.

3.
REFERENCIAS

COOPAFSI. (s.f.). Acciones de sensibilizacion. Recuperado el 1 de Setiembre


de 2017, de Acciones de sensibilizacion:
http://www.agrorural.gob.pe/wp-
content/uploads/transparencia/control_interno/sustento_acta_reunio
n_012_2.PDF

DGAC. (Noviembre de 2013). REGLAMENTO DE LA CALIDAD. Obtenido de


http://www.dgac.gob.bo/

Goncalves, A. (2000). Fundamentos del clima organizacional. Sociedad


Latinoamericana para la calidad .

los recuersos humanos. (14 de marzo de 2011). Obtenido de


http://www.losrecursoshumanos.com/cambio-organizacional-8-
razones-por-las-cuales-la-gente-se-resiste-al-cambio/

Kahn. (1975). Obtenido de


https://books.google.com.pe/books?id=Dk5pCQAAQBAJ&pg=PA256&l
pg=PA256&dq=Seg%C3%BAn+Kahn+(1975),+%E2%80%9Cla+cult
ura+capacita+al+hombre+con+una+ampliaci%C3%B3n+adicional+d
e+su+aparato+anat%C3%B3mico,+con+una+coraza+protectora+de
+defensas+y+seguridades,+con

Rodriguez, G. (8 de marzo de 2012). PLAN DE SENSIBILIZACIÓN. Obtenido


de PLAN DE SENSIBILIZACIÓN:
https://es.scribd.com/doc/84427476/PLAN-DE-SENSIBILIZACION

Villoldo, A. G. (1 de junio de 2015). en què consiste el comitè de calidad.


Obtenido de en què consiste el comitè de calidad:
http://nuevagerencia.com/en-que-consiste-el-comite-de-calidad/