Liderazgo y

Comportamiento
Organizacional
Prof. Lydia Arbaiza, PhD
La Administración
estratégica
Definiciones

“La Administración estratégica es un conjunto

de decisiones y acciones administrativas que
determinan el rendimiento a largo plazo de
una corporación”.
Thomas L. Wheelen y J. David Hunger
Definiciones

“La Administración estratégica es el proceso

formalizado de planeación a largo plazo, que
se utiliza para definir y alcanzar las metas de
la organización”.
Fred R. David
La administración
estratégica es un
proceso que no termina
y que está en constante
ajuste, de acuerdo con
las demandas y
situaciones que se
presenten.
Definición del negocio

Grupo de
clientes

Habilidades Necesidades
distintivas de clientes

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

Misión

Es la razón de ser de la empresa, a qué

se dedica, quiénes se encargan de las
actividades y cómo las llevan a cabo.

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

Visión

Es un mapa de rutas del futuro de una

compañía, de la dirección que lleva, de
la posición que pretende ocupar y de las
capacidades que planea desarrollar.

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

Análisis interno

El objetivo es Herramientas
diagnosticar la
situación actual de la Cadena de
valor
organización en
términos de su Auditoría
funcional
capacidad para
generar margen en el Análisis de
stakeholders
pasado, el presente y internos

el futuro.
Matriz EFI

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

 Análisis
Cadena de valor
Actividades de soporte interno

Está representada
por el conjunto de
actividades que se
realizan para
diseñar, producir,
comercializar,
distribuir y
mantener los
productos o
servicios que ofrece
Actividades Primarias
la empresa.

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

 Análisis
Auditoría funcional interno

Es un proceso en el que se
identifican las diferentes áreas
funcionales de la organización y sus
aspectos clave.

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

Análisis de stakeholders Análisis
interno
internos
Es necesario calificar cómo responde la
empresa a las necesidades de sus
actores internos.

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

 Análisis de
Fuentes de poder stakeholders
internos

Johnson y Scholes describen 6 fuentes de

poder que poseen los grupos de interés
internos
Jerarquía

Influencia

Control de recursos estratégicos

Posesión de los conocimientos y habilidades

Control que posee del entorno

Involucramiento en la aplicación de la estrategia

Fuente: Caballero, G. (2003). El poder de los “grupos de interés”: un cambio en la actitud de la organización.
 Análisis de
Participación stakeholders
internos

Puede darse de la siguiente manera:

Informada Compartida

Consultada Asumida

Debatida Cooperativa

Fuente: Calvo, P. (2010). Teoría Superior de Stakeholder: la participación de los stakeholders internos, factor clave para una
gestión ética y responsable de la empresa.
 Análisis
Matriz EFI interno

Instrucciones
Enumere las fortalezas y debilidades Col.1
Asigne un peso relativo a cada fortaleza y/o debilidad que varíe Col. 2
entre 0.00 y 1.00 (la columna 2 debe sumar 1.00)
Asigne una calificación de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente escala Col. 3
Debilidad Fortaleza
Mayor Menor Menor Mayor
1 2 3 4

Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener el puntaje Col. 4

de la columna 4
Sume los valores de la columna 4. Col. 5
Puntaje > 2.5 = atractivo; < 2.5 = no atractivo

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

Análisis externo

Al examinar el Herramientas
ambiente es
Benchmarking
posible conocer
las oportunidades Análisis del
y amenazas que entorno

presenta el Cinco fuerzas de la

competencia
entorno.
Análisis de
stakeholders
externos

Matriz EFE
Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.
 Análisis
Benchmarking externo

El benchmarking es un proceso de
comparación del desempeño en toda la
empresa con el de sus mejores
competidores.

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

 Análisis
Análisis del entorno externo

Este análisis hace

referencia a los
ocioculturales
factores del conómicos
entorno general o
macroentorno que olítico-legales
afectan directa o
indirectamente a ecnológicos
la empresa.
cológicos
eográficos
Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.
 Análisis
Factores socioculturales del entorno

Modelan la forma en que las personas

viven, trabajan, producen y consumen.

Tendencias
Estilos de vida
demográficas

Conciencia
Distribución de
ambiental y de la
ingresos
salud

Costumbres y
Diversidad laboral
valores

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

 Análisis
Factores económicos del entorno

Entre los elementos de análisis de

la economía se encuentran:

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

 Análisis
Factores político-legales del entorno

El gobierno tiene influencia gracias a su

capacidad de asignar poder, emitir leyes
y regular restrictivas y de protección.

• Regulaciones antimonopolio
• Leyes fiscales
• Leyes de comercio exterior
• Leyes de contratación, etc.

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

 Análisis
Factores tecnológicos del entorno

Se refieren a los cambios tecnológicos

que causan un avance significativo en
las industrias.
Automatización en
la productividad

Disponibilidad de
internet

Infraestructura de
las
telecomunicaciones

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

 Análisis
Factores ecológicos del entorno

Todas las organizaciones necesitan

desarrollar una conciencia ambiental
y cuidar el medio ambiente.

Reducción de
las emisiones
contaminantes
Control del Manejo de
consumo residuos
de recursos

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

 Análisis
Factores geográficos del entorno

Deben ser incluidos dada la

importancia de la ubicación
estratégica para hacer negocios.

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

Cinco fuerzas de la Análisis
externo
competencia
Riesgo de ingreso de
competidores
potenciales

Poder de Rivalidad entre Poder de

negociación de los los competidores negociación de los
clientes de la industria proveedores

Amenazas de
productos
sustitutos

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

Análisis de stakeholders Análisis
externo
externos
Su análisis es importante para prevenir
conflictos con los también denominados
“grupos de interés secundarios”.

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

 Análisis de
stakeholders
externos

Las acciones estratégicas que la

empresa puede efectuar para resolver
las tensiones entre dichos grupos son:

Mediación o
Diálogo
arbitraje legal

Negociación

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

 Análisis
Matriz EFE externo

Instrucciones
Enumere las oportunidades y riesgos CLAVE del entorno Col.1
Asigne un peso relativo a cada oportunidad y/o riesgo que varíe Col. 2
entre 0.00 y 1.00 (la columna 2 debe sumar 1.00)
Asigne una calificación de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente escala Col. 3
Riesgo Oportunidad
Mayor Menor Menor Mayor
1 2 3 4

Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener el puntaje Col. 4

de la columna 4
Sume los valores de la columna 4. Col. 5
Puntaje > 2.5 = atractivo; < 2.5 = no atractivo

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

FODA Cruzada

Permite cruzar las

oportunidades/riesgos con las
fortalezas/debilidades para generar
una opción.

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

 FODA
Cruzada

FORTALEZAS DEBILIDADES

Matriz
FODA
OPORTUNIDADES FO DO

RIESGOS FA DA

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

 OPCIÓN A OPCIÓN B OPCIÓN C
Matriz de evaluación
de opciones
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
OPORTUNIDADES Y RIESGOS VALUACIÓN VALUACIÓN VALUACIÓN
POND 1 2 3 4 TOTAL 1 2 3 4 TOTAL TOTAL
1 2 3 4
Implantación

Es la puesta en práctica del plan

estratégico considerando:

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

Flujos de caja Implantación

Es fundamental evaluar la viabilidad

de la inversión y el rendimiento
financiero.

Entrada de
efectivo

Salida de
efectivo

VAN, TIR
Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.
Presupuestos Implantación

Son importantes porque se vinculan

con el manejo de los recursos
financieros requeridos para realizar los
programas.

Logística

Operaciones

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

Cronograma Implantación

Es un plan de trabajo en el que se calcula

el tiempo que tomará cada una de las
actividades necesarias para ejecutar la
estrategia seleccionada.

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

Recursos Implantación

La implantación de la estrategia requiere

hacer uso y potenciar los recursos con
los que cuenta la organización para
obtener resultados.

Recursos tangibles

Recursos intangibles
Capital humano

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

Mecanismos de control Implantación

Son fundamentales porque

funcionan como punto de referencia
para evaluar el avance y el logro de
las metas estratégicas.

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

Retroalimentación Implantación

Es un paso importante para revisar las

experiencias resultantes de la
implantación de la estrategia y
efectuar cambios (de ser necesarios).

Compartir
opiniones y
sugerencias

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

Conclusión

“La administración estratégica consiste en

definir la dirección de la administración de los
recursos e identificar las condiciones que
brindarán las mejores ventajas para triunfar”.

Fuente: Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo.

 ¿Qué es la
estrategia?
Crecimiento
La estrategia
rentable

La estrategia
competitiva
La estrategia

Ser flexibles

Optimizar sus
prácticas a través
del benchmarking
Ventaja
Subcontratar competitiva
Las empresas eficientemente
deben:
Cultivar
competencias
esenciales
Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.
La hipercompetencia La estrategia

Eficacia
Estrategia
operativa

Herramientas de
gestión:
 Creación de
 Calidad total
asociaciones
 Evaluación
 Reingeniería
comparativa
 Gestión del
 Subcontratación
cambio
Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.
La eficacia operativa La estrategia

Consiste en realizar actividades

similares mejor que los rivales.

Motivación de Tecnología
empleados avanzada

Utilizar mejor Reducción de

los recursos defectos y costos

Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.

Eficacia operativa y La eficacia
operativa
posicionamiento estratégico
alto
Valor ofrecido al comprador
(aparte del precio)

bajo
alta Posición de costos relativa baja
Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.
La convergencia de los La eficacia
operativa
competidores

Evaluación comparativa Imitación

Subcontratar actividades Actividades

con terceros eficientes genéricas

Competencia basada
exclusivamente en la
Destrucción
eficacia operativa mutua

Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.

La estrategia competitiva La estrategia

Consiste en ser diferente.

Elegir deliberadamente un conjunto de
actividades diferentes para prestar una
combinación única de valor.

Servicio
oportuno
y barato

Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.

Nuevas posiciones La estrategia

Descubrimiento de nuevas posiciones

que atraen a clientes de empresas
establecidas o que captan nuevos
clientes.

Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.

Los orígenes de las posiciones La estrategia
estratégicas

Las posiciones estratégicas surgen de

tres fuentes diferentes:

Posicionamiento Se basa en la elección de una

basado en la variedad variedad de productos o servicios

Posicionamiento Consiste en atender la mayoría o todas

basado en las las necesidades de un grupo
necesidades determinado de clientes.

Posicionamiento El acceso puede venir determinado por

basado en el acceso cualquier característica que
requiera un conjunto diferente.

Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.

Una posición estratégica La estrategia
sostenible

Una posición valiosa, provocará

imitaciones por parte de los demás:

Reposicionamiento Bilocación
para igualar a la tratar de alcanzar las
empresa de mejor ventajas de la
rendimiento posición exitosa

Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.

 Una posición
Las renuncias estratégica
sostenible

Una posición estratégica no es

sostenible si no se renuncia a otras.

Las renuncias generan la necesidad de

elegir y de protegerse contra los que
modifican su posición y los que quieren
ocupar dos posiciones a la vez.

Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.

 Las renuncias

Las renuncias se hacen por tres

razones:
Evitar discordancias
en la imagen o
reputación

Limitada Limitaciones en
flexibilidad en las cuestión de control
actividades y coordinación

Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.

El encaje La estrategia

La ventaja competitiva y rentabilidad

provienen de la forma en que las
actividades encajan y se refuerzan
entre sí.

Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.

Tipos de encaje El encaje

Hay tres tipos de encaje, que no se

excluyen unos a otros:

Compatibilidad
simple

Actividades se
potencian entre
sí

Optimización del
esfuerzo

Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.

Encaje y sostenibilidad El encaje

La estrategia consiste en
crear un encaje idóneo entre
las actividades de la
empresa.

Si no hay un encaje entre las

actividades, no habrá una
estrategia distintiva, y la
sostenibilidad será escasa.

Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.

Reconectar con la estrategia La estrategia

Varias consideraciones pueden ayudar a

la empresa a volver a conectar con la
estrategia.

Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.

La trampa del crecimiento La estrategia

Los intentos de competir de varias

formas a la vez.
Los directivos son incapaces de
elegir y renunciar.
Los rivales siguen imitándose
entre sí hasta la desesperación.
• Menores
beneficios
• Reducción del
posicionamiento

Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.

Crecimiento rentable La estrategia

En términos generales, lo más

recomendable es profundizar la
posición estratégica.
Actividades más Buscar
Fortalecer el
peculiares extensiones
encaje
que resulten
imposibles
de imitar
Estrategia

Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.

La función del liderazgo La estrategia

Es necesario contar con un sólido

marco intelectual que guíe la
estrategia dispuestos a tomar
opciones.
Instaurar la
disciplina

Comunicación
clara

Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.

Conclusión

“Los directivos deben distinguir

claramente la eficacia operativa de la
estrategia. Ambas son esenciales, pero
sus agendas son diferentes.”

Fuente: Porter, M. (2009). Ser competitivo.