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Revista Ibérica de Sistemas e Tecnologias de Informação Recebido/Submission: 22/10/2018

Iberian Journal of Information Systems and Technologies Aceitação/Acceptance: 10/12/2018

Transferencia de conocimiento tácito entre


administrador y trabajador a través de la
socialización: estudio en el sector minero chileno

Raúl Caussin1, Felipe Machorro-Ramos2, Jorge Alfaro-Pérez1, Patricio Ramírez-Correa1,


Giselle Painen-Aravena1, Ari Melo Mariano3

jalfaro@ucn.cl, rcaussin@gmail.com, patricio.ramirez@ucn.cl, giselle.painen@alumnos.ucn.


cl, felipe.machorro@udlap.mx, arimariano@unb.br

1
Universidad Católica del Norte, Larrondo 1281, 1781421, Coquimbo, Chile.
2
Universidad de las Américas Puebla, Ex. Hacienda Sta. Catarina Mártir S/N, 72810, San Andrés Cholula,
México.
3
Universidad de Brasilia, Campus Darcy Ribeiro, 70904970, Brasilia, Brasil.
Pages: 691–702

Resumen: Este estudio se orienta a examinar el proceso de transferencia de


conocimiento tácito entre jefe y trabajador en empresas de la gran minería del cobre en
Chile. En particular, el objetivo del estudio es detectar las actividades involucradas en
este proceso y cuáles son los factores que posibilitan dicha transferencia. Para tal efecto
se realizaron entrevistas en formato storytelling a trabajadores expertos, las cuales
fueron analizadas cualitativamente. Como resultado se obtuvo una propuesta teórica
que detalla el proceso de transferencia a través de seis elementos centrales: (i) confianza,
(ii) interacción social, (iii) registro de patrones, (iv) imitación, (v) intercambio de
conocimiento y (vi) aplicación. Además, se identifican cuatro facilitadores del proceso:
(i) equipo de trabajo, (ii) comunicación, (iii) liderazgo y (iv) disciplina.
Palabras-clave: Conocimiento tácito, transferencia de conocimiento, gestión del
conocimiento, interacción social.

Tacit knowledge transfer between manager and worker through


socialization: study in the Chilean mining sector

Abstract: This study is oriented to exam the process of tacit knowledge transfer
between boss and worker in large copper mining companies in Chile. The study
aim is to detect the activities involved in this process and the factors that enable
the transfer. For this purpose, interviews were conducted in storytelling format
to expert workers, which were analyzed qualitatively. As a result, a theoretical
proposal was obtained detailing the transfer process through six central elements:
(i) confidence, (ii) social interaction, (iii) pattern registration, (iv) imitation, (v)
knowledge exchange and (vi) application. In addition, four facilitators of the process
are identified: (i) teamwor , (ii) communication, (iii) leadership, and (iv) discipline.
Keywords: Tacit knowledge, knowledge transfer, knowledge management, social
interaction.

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Transferencia de conocimiento tácito entre administrador y trabajador a través de la socialización:

1. Introducción
El conocimiento y su gestión han sido un tema de amplia relevancia en las últimas tres
décadas, tanto para académicos como gestores en las organizaciones. Esta importancia
ha sido impulsada por la transformación de la sociedad industrial a una basada del
conocimiento, en la cual el valor de los activos intangibles es cada vez mayor. Es por esto
que el conocimiento, como un activo intangible, se constituye en una fuente de ventaja
competitiva sostenible para las empresas (Leonard y Sensiper, 1998; Stewart, 1997; Joia
y Lemos, 2010).
La literatura distingue entre dos tipos de conocimiento: el conocimiento tácito y el
conocimiento explícito (Nonaka y Von Krogh, 2009; Van den Berg, 2013). Existe
además cierto consenso en la idea de que el conocimiento tácito es la fuente principal de
ventaja competitiva para las empresas, debido a la dificultad que implica la codificación
del mismo, lo que impide una fácil imitación por parte de los competidores (Barney,
1991; Grant, 1996); sin embargo, esta característica al mismo tiempo obstaculiza su
transferencia al interior de las organizaciones entre sus miembros (Ranucci y Souder,
2015). Esto implica que, para ser una verdadera fuente de ventaja competitiva sostenible,
el conocimiento tácito debe poder transferirse dentro de la empresa. Es por ello que se
han buscado formas de transferencia de conocimiento tácito entre empleados y de esta
manera evitar la pérdida de conocimiento organizacional (Joia y Lemos, 2010).
Algunos de los estudios previos identificados proponen como facilitadores de la
transferencia de conocimiento tácito características personales de los participantes
en el proceso, tales como la confianza, participación y diligencia ( oos et al., 2006).
Por su parte, Holste y ields ( ) distinguen entre los efectos que tiene la confianza
basada en el afecto y aquella basada en el conocimiento. Sus conclusiones sugieren que
la primera facilita la voluntad de compartir el conocimiento, mientras que la segunda
juega un papel más importante en la voluntad de utilizar el conocimiento transferido.
Otros autores estudian la importancia del contexto en la transferencia del conocimiento
(Yakhlef, 2007) y características organizacionales tales como la estrategia de gestión y
estructura organizacional de la compañía (Joia y Lemos, 2010). Finalmente, Wijetunge
(2012) explora el uso de las historias organizacionales (storytelling) como un método
de transferencia de conocimiento tácito en el ámbito bibliotecario, transfiriendo el
conocimiento de empleados con experiencia a nuevos funcionarios.
El presente estudio aborda la transferencia del conocimiento tácito al interior de la
organización, específicamente el conocimiento tácito de los jefes e pertos a trabajadores
novatos. Para ello fue realizada una investigación de carácter cualitativo en el contexto de
las empresas del rubro industrial minero en Chile. En este sector no han sido detectados
estudios previos acerca de los procesos de transferencia del conocimiento; además, la
pérdida de conocimiento en este tipo de organizaciones por la rotación de personal y la
falta de mecanismos de transferencia, hacen el tema relevante para los gestores de estas
organizaciones.
Por tanto, el objetivo de este estudio es detectar las actividades involucradas en la
transferencia de conocimiento tácito entre el jefe y trabajador, y cuáles son los factores
que posibilitan dicha transferencia.

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2. Marco Teórico

2.1. Conocimiento Tácito y Explícito


E isten en la literatura diversas definiciones del conocimiento. Una concepción habitual
es que el conocimiento se deriva de la información, la cual proviene a su vez de datos
(Roberts, 2000). Sin embargo, en el concepto debe considerarse además el impacto del
factor humano en la transformación de la información en conocimiento. Para ello es
necesario tomar en cuenta la experiencia, conocimiento y aprendizaje de las personas
(Joia y Lemos, 2010). Es por ello que de acuerdo con Nonaka y Takeuchi (1995) el
conocimiento se genera solo a partir del flujo de la información que es fijado en el
receptor de tal conocimiento.
El conocimiento se clasifica de acuerdo con el grado en el cual puede ser estructurado
y codificado en e plícito y tácito. El conocimiento e plícito es aquel que se e presa en
lenguaje formal, palabas, símbolos y números. Tiene naturaleza impersonal y formal y
es susceptible de ser almacenado dentro de una base de datos, documentos, patentes,
fórmulas, etc., las cuales se puede transmitir fácilmente dentro de la organización
(Holste y Fields, 2010; Joia y Lemos, 2010). Por su parte, el conocimiento tácito es
difícil de expresar en lenguaje formal, su fuente es la experiencia, percepciones y valores
individuales, además depende del contexto en el cual es generado (Nonaka y Takeuchi,
1995; Joia y Lemos, 2010; Leonard y Sensiper, 1998). Tal como se ha mencionado, estas
características lo convierten en una fuente de ventaja competitiva, pero a la vez lo hacen
difícil de transferir a los miembros de la organización.

2.2. Transferencia de Conocimiento Tácito


Michael Polanyi definió al conocimiento tácito como aquel que no puede ser articulado o
verbalizado: “sabemos más de lo que podemos contar” (1966, p.4). Desde este enfoque,
existen autores que argumentan que el conocimiento tácito no es traducible y que
únicamente puede ser obtenido a partir de la propia experiencia (Tsoukas, 1996), mientras
que e iste una corriente de estudios que afirma que el conocimiento tácito puede traducirse
y por lo tanto transferirse (Weick, 1995; D’Eredita y Barreto, 2006; Wu et al. ,2010). Sin
embargo, resulta difícil clasificar dicotómicamente todo el conocimiento e istente en las
organizaciones, es decir, es raro encontrar conocimiento tácito absoluto o conocimiento
explícito absoluto. En otras palabras, como Polanyi (1966) señala, la distinción entre
conocimiento explícito y tácito no debe ser vista como una dicotomía, sino como un espectro
con los dos tipos de conocimiento como los polos en los extremos. Bajo esta perspectiva,
podría afirmarse que todo conocimiento es susceptible de ser codificado y transferido, sin
embargo, cuanto más tácito sea el conocimiento más difícil será transferirlo.
Hansen et al. (1999) proponen dos estrategias para la transferencia de conocimiento
organizacional: la codificación y la personalización. En la primera, el conocimiento
debe ser estandarizado, estructurado y almacenado en sistemas de información. De
esta manera, es posible acceder al conocimiento a través de un sistema de indización
eficiente y puede ser distribuido mediante redes de datos. Esta estrategia de transferencia
hace énfasis en la transformación del conocimiento tácito en explícito el cual puede
reutilizarse, no existe sin embargo algún proceso de personalización ni adaptación del

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Transferencia de conocimiento tácito entre administrador y trabajador a través de la socialización:

conocimiento a nuevos contextos o necesidades de los miembros de la organización


o clientes. Por otro lado, en la personalización, el énfasis está en la transferencia de
conocimiento tácito de una persona a otra. En este caso, los sistemas de almacenamiento
son menos robustos. Las herramientas utilizadas priorizan el contacto personal, ya que
el conocimiento tácito se adquiere a través de procesos individuales internos tales como
la e periencia, la refle ión, la internalización y el talento individual (Gordon y Grant,
2005; Nonaka, 2007; Nonaka y Takeuchi, 1995). De esta forma, la interacción cara a cara
con frecuencia es el método principal para la transferencia de conocimiento tácito. En
general, se identifican facilitadores del proceso de transferencia de conocimiento tácito.

2.3. Facilitadores para la Transferencia del Conocimiento Tácito


Para Smedlund (2008), la transferencia del conocimiento tácito es facilitada por la
interacción social dentro de las organizaciones, que se caracteriza por vínculos basados
tanto en relaciones interpersonales como relaciones de trabajo de largo tiempo. Sin
embargo, la importancia del contexto no ha escapado a la atención de los teóricos de la
transferencia del conocimiento. Algunos investigadores, en el ámbito de la transferencia de
conocimiento organizacional, parecen converger en la idea de la adaptación al contexto del
destinatario, que es un mecanismo necesario para aumentar la aceptación (Yakhlef, 2007).
Los facilitadores de la transferencia del conocimiento tácito ayudan a establecer ambientes
cuyo contexto de trabajo está orientado al conocimiento, transferencia del mismo, la
integración socio-cultural entre los trabajadores y gestores de proyectos. Esto permite
forjar lazos de trabajo que desarrollan un mayor flujo de e periencia entre las personas y
la formación de alianzas estratégicas dentro de las unidades de negocio. También se crean
comunidades de práctica donde se aprende a contextualizar dichos conocimientos tácitos
para aplicarlos de manera ordenada e inteligente. La importancia que tienen conceptos tales
como confianza, equipo de trabajo, comunicación, disciplina y liderazgo está sustentada
por investigaciones vinculadas con las relaciones sociales y humanas. De acuerdo a esto
último, estos conceptos están presentes en la mayoría de las actividades donde se comparte
experiencias laborales. A continuación se enuncian brevemente estos facilitadores.
Equipo de Trabajo: Un equipo de trabajo es primordial para llevar a cabo tareas o
proyectos las unidades de negocios. Krause (2001) menciona dos aspectos funcionales
que caracterizarían una comunidad saludable, susceptibles de ser aplicadas a los equipos
de trabajo. Por un lado, la existencia de actividades conjuntas que facilitan la integración
social; por otro lado, en el plano afectivo, se mencionan la amistad, la lealtad, el amor y
la responsabilidad.
Comunicación: Es fundamental en las organizaciones, dado que hay que lograr
incentivar y fortalecer la comunicación al interior de los equipos de trabajo. El aspecto
principal es propiciar un óptimo clima laboral que facilite las relaciones humanas.
Martínez y Nosnik (1998) hablan de comunicación como un proceso por medio del cual
una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje, y espera que esta
última de una respuesta, sea una opinión, actitud o conducta.
Disciplina: Peter Senge (1995) establece que practicar una disciplina equivale a seguir un
camino de aprendizaje y desarrollo que no tiene fin. Una disciplina es un conjunto de técnicas
basadas en una teoría, cuya práctica exige estudio y concentración. De esa manera, nuestra
capacidad evoluciona de tal modo que aprendemos a mirar el mundo de otra manera.

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Liderazgo: El líder debe contar con un equipo de trabajo altamente motivado. Debe
destacar la personalidad, la cual les permite a los trabajadores comprender y ser
comprendidos de manera tal de entablar una sinergia. Mintzberg ( ) define el poder
del liderazgo como “la capacidad de afectar el comportamiento de las organizaciones...
tener poder es tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan, de
causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman”.

3. Metodología

3.1. Participantes
Para llevar a cabo la presente investigación se llevó a cabo la selección de una muestra
trabajadores expertos de empresas pertenecientes al sector industrial minero en la
ciudad de Antofagasta Chile. Para la selección de los sujetos a entrevistar se tuvieron
en cuenta dos criterios: primero, cada individuo debería contar con al menos cinco
años de experiencia laboral en el rubro industrial minero; segundo, para ser susceptible
de selección debería ocupar un cargo de jefatura o directivo (jefe de unidad, gerente,
subgerente, superintendente, etc.) dentro de la organización en la que actualmente labora.
La participación fue de manera voluntaria, la muestra final estuvo conformada por once
individuos del sexo masculino que cumplen con las características mencionadas los
cuales accedieron a contestar la entrevista.

3.2. Instrumento
Se utilizó una entrevista de tipo semiestructurada con modalidad Storytelling. Esta
modalidad permite al entrevistado sentirse cómodo con el tema, logrando que entregue
la mayor información posible sin salirse de los límites establecidos previamente,
además cuenta con una variedad de elementos narrativos que son propicios para un
estudio cualitativo. De esta manera, la entrevista estaba enfocada a que cada sujeto se
remontara a sus comienzos laborales en el rubro industrial minero e hiciera énfasis en
los mecanismos de transferencia de conocimiento que fueron eficaces en su e periencia
personal para poder llegar a ser expertos en sus actividades.
El procedimiento para la validación del instrumento se basó en realizar entrevistas
de prueba la cual contó con los siguientes pasos: se elaboró un conjunto de conceptos
relacionados al tema de investigación, para a continuación concretar en algunas
preguntas particulares. Luego se desarrolló una prueba piloto que consistió en realizar
dos entrevistas a dos personas de prueba en su lugar de trabajo relacionadas al rubro.
Posteriormente se estudiaron los resultados para validar el tipo de entrevista seleccionada
y que los límites establecidos eran los apropiados. Finalmente, una vez realizado los
ajustes necesarios se procedió a aplicar la entrevista a la muestra seleccionada.

3.3. Procedimiento
Debido a la modalidad de elicitación aplicada, se pidió que previo a la entrevista las
personas respondieran en una forma narrativa al tema de investigación. El lugar para
realizar la entrevista fue cada una de las dependencias donde trabajan los entrevistados.

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Transferencia de conocimiento tácito entre administrador y trabajador a través de la socialización:

Cada entrevista tuvo una duración aproximada entre 30 a 45 minutos. El soporte


tecnológico utilizado fue una grabadora digital, así como la utilización de notas para
complementar la grabación. Las transcripciones de las entrevistas se realizaron en
modalidad verbatim. Este tipo de transcripción es usado para replicar exactamente
cada palabra usada en la entrevista realizada. Una transcripción palabra por palabra
garantiza la exactitud de lo que el entrevistado expresó verbalmente.
Posteriormente, las transcripciones fueron almacenadas en la herramienta de
análisis cualitativo Atlas.ti. Este programa computacional provee un entorno en el
cual las transcripciones y los audios pueden ser analizados bajo diferentes métodos.
Integra funciones visuales para elaborar gráficos conceptuales, categorías de familias
conceptuales, codificaciones, como también elabora estadísticas de ocurrencia cuando
se realizan codificaciones a los audios.
El análisis aplicado a las transcripciones fue de carácter categorial temático, una
metodología que act a sobre el te to, el cual constituye un relato significativo (discurso
o narración) para obtener la mayor información posible en relación al tema de
investigación. Dicho análisis aporta aspectos relevantes de la relación de palabras, como
de entidades significativas con respecto al tema central de la investigación. Los objetivos
y los supuestos de esta modalidad tratan de construir categorías y dimensiones (cuando
es posible) que ordenen el análisis y produzcan temas o tópicos con sentido o significado
en torno a los sujetos de estudio. Esto con el fin de establecer una percepción fidedigna
de aquello relatado durante la sesión de entrevista.

4. Resultados
Las observaciones obtenidas a través del estudio de campo describen experiencias
laborales en donde los entrevistados pudieron adquirir conocimiento tácito. Asociado
a estas e periencias se identifican dos patrones. Por un lado, se observa la descripción
que los sujetos dieron principalmente en relación a la personalidad que mostraba el jefe
durante el proceso de transferencia y, por otro lado, al ambiente laboral organizacional
que imperaba al momento del proceso de transferencia de conocimiento tácito.
Las proposiciones establecidas en base a los elementos encontrados en las entrevistas,
conformaron dos ejes principales. El primero, los facilitadores, son el conjunto de factores
que influyen en el proceso de transferencia del conocimiento tácito identificadas por los
entrevistados. El segundo, denominado componentes de interacción organizacional y
social, son elementos inferidos a partir del estudio de campo y definen el marco del
proceso social de transferencia de conocimiento tácito, ver Figura 1.

4.1. Facilitadores
Los facilitadores son parte esencial del ciclo de gestión del conocimiento ya que dan
como resultado al elemento Confianza.
Equipo de Trabajo: Los equipos crean condiciones de aprendizaje, que facilitan el
intercambio de experiencias laborales.

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Figura 1 – Propuesta teórica para la transferencia del conocimiento tácito de jefe a trabajadores.

Comunicación: Los equipos generan espacios de comunicación que facilitan la


interacción social de los trabajadores.
Liderazgo: Los líderes proveen el ambiente propicio que facilitan la resolución de
conflictos y la transferencia de conocimiento tácito.
Disciplina: Los líderes fomentan la disciplina laboral mediante conductas susceptibles
de ser imitadas por sus trabajadores.

4.2. Componentes de Interacción Organizacional y Social


Confian a Los trabajadores que confían en sus jefes aprenden más de ellos, que los
trabajadores que no confían en ellos.
Interacción Social: La interacción social afecta positivamente el intercambio del
conocimiento tácito, de manera inconsciente, entre los trabajadores.
Registro de Patrones: Los trabajadores que aprenden de sus jefes registran de manera
inconsciente patrones de comportamiento que afectan positivamente su trabajo.
Imitación: En ciertas situaciones, los trabajadores imitar conductas o actitudes de
ciertas personas de su pasado laboral.

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Transferencia de conocimiento tácito entre administrador y trabajador a través de la socialización:

Intercambio de Conocimiento Tácito: La interacción social, sustentada en la


confianza, decanta en el registro de patrones y en la imitación de conductas o actitudes,
lo que finalmente concluye en el intercambio de conocimiento tácito.
Aplicación: Finalmente, para que el proceso de transferencia de conocimiento tácito
esté completo, los aprendices deben ser capaces de aplicar el saber transmitido. De
acuerdo con los entrevistados, con base en ciertas formas o estructuras organizacionales,
los trabajadores pueden aplicar este activo intangible.

5. Discusión
En el modelo presentado, la interacción social vincula directamente la actividad de
transferencia del conocimiento tácito con la relación interpersonal para difundir
experiencia y habilidades tácitas, activos de difícil gestión. Esta proposición, en términos
generales, ayuda a destacar el contexto donde el conocimiento tácito es fundamental. Así
lo destaca el modelo de Boisot (1987), donde su elemento de “aprendizaje social” remarca
que la interacción social entre personas es un excelente mecanismo para transferir
conocimiento intangible. También Nonaka y Takeuchi (1995) lo vinculan a su modelo, en
donde la “socialización” facilita las relaciones humanas en la transferencia de experiencias
y habilidades tácitas. Por su parte, McAdam y McCreedy (1999) enfatizan que la interacción
humana fomenta la construcción del conocimiento dentro de la organización.
La proposición Confianza se relaciona con la opinión favorable o seguridad que un
trabajador tiene sobre algo o alguien en una determinada situación. Es una cualidad
propia del ser humano que se manifiesta de manera consciente y voluntaria, esto supone
trabajo y esfuerzo en conseguirla. Así lo muestran Holste y Fields (2010) que establecen
que tanto la confianza basada en el afecto como aquella basada en lo cognitivo entre
los trabajadores, tiene una relación positiva en la disposición de usar y compartir el
conocimiento tácito. McAllister ( ) también demostró que la confianza basada en el
afecto y basada en lo cognitivo son formas de confianza interpersonales, ambas están
relacionadas con conductas personales dirigidas a trabajadores de la organización.
Por su parte, “Registro de patrones” es una proposición que tiene como función servir
como repositorio de experiencias para la resolución de problemas. La integración de
estas experiencias al negocio se debe en gran medida a la interacción social entre los
trabajadores. El modelo de Hedlund y Nonaka (1993) describe cuatro niveles de agentes
del conocimiento: individual, grupal, organizacional y dominio inter organizacional.
Siendo el “grupal” el que cumple la función – entre otras - de almacenar las experiencias
de los trabajadores cuando se realiza esta actividad.
La proposición “Facilitadores” está orientada a la organización cuyos elementos son
conceptos que están en la mente de los trabajadores, y los utilizan de manera espontánea
en sus trabajos. Por ello, el modelo Skandia, desarrollado por Roos y Roos (1997), se
sustenta en un fuerte énfasis en la medición asociada a elementos como capital humano,
cliente y estructura organizacional. Esto lo enfatiza más en el componente “capital
humano (equipo de trabajo, comunicación, liderazgo), debido a que el flujo principal
del conocimiento está estrechamente vinculado al activo tácito del trabajador.

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Finalmente, la proposición “Aplicación” tiene como función desarrollar propuestas


para integrar el conocimiento tácito al negocio, tener elementos organizacionales
desarrollados en las personas y herramientas sociales o tecnológicas. La aplicación de
los activos intangibles obedece a la experticia que tienen los trabajadores sobre cuando
aplicar un conocimiento en particular. De forma complementaria, el marco de Stankosky
(2005) se centra en tres disciplinas: factores habilitantes, gestión del conocimiento y
disciplinas de estudios. Pero es en los factores habilitantes donde queda de manifiesto
que para la aplicación de recursos intangibles es necesario manejar cuatro fundamentos
esenciales: el liderazgo, la estructura organizacional, la infraestructura tecnológica y el
aprendizaje.

6. Conclusiones
Este estudio examinó un tema de gran importancia para las organizaciones del rubro
industrial-minero chileno, como es la transferencia del conocimiento tácito entre jefes
y trabajadores. En el trabajo se ha explorado este fenómeno, tanto de la evidencia desde
las fuentes primarias de información, como de la literatura de cómo las personas de un
determinado conte to transfieren conocimiento de difícil articulación y administración,
para su posterior integración al ámbito laboral y social.
En este estudio la propuesta teórica de transferencia del conocimiento tácito utiliza
la socialización para entender la naturaleza dinámica del conocimiento y mostrar qué
elementos facilitan la interacción en este proceso. Las distintas experiencias narradas
por los entrevistados, describen que por una parte las organizaciones no consideraban
en aquellos tiempos el conocimiento como un activo primordial ni como una fuente de
ventaja competitiva, y por otro lado no fomentaba en los trabajadores el compartir de
una manera formal las experiencias con otros trabajadores de manera tal de enriquecer
el conocimiento social-organizacional.
Los diferentes patrones en qué el experto aplica su experticia al trabajo, condujeron a
explicar detalles de sus experiencias y establecer diferentes realidades en sus carreras
profesionales. Las vivencias laborares de los entrevistados permiten identificar elementos
que brindan indicios de cómo se transfiere el conocimiento tácito entre jefe y trabajador.
En concreto, como resultado del estudio se obtuvo una propuesta que detalla el proceso
de transferencia a través de seis elementos centrales: (i) confianza, (ii) interacción
social, (iii) registro de patrones, (iv) imitación, (v) intercambio de conocimiento y (vi)
aplicación. Además, se identifican cuatro facilitadores del proceso: (i) equipo de trabajo,
(ii) comunicación, (iii) liderazgo y (iv) disciplina.
De los hallazgos de estudio se puede inferir que las personas entrevistadas valoran las
relaciones humanas y la convivencia en el trabajo, y a su vez, cuentan con la disposición
a cumplir las metas como equipo y mantienen una excelente comunicación tanto con
sus pares como con sus jefes. Incluso, para algunos, la confianza que facilita obtener
conocimiento tácito se asocia a valores familiares.
Dentro del ámbito de futuras investigaciones vinculadas al presente trabajo, se sugiere
profundizar el estudio de modelos de gestión del conocimiento inteligente, orientados

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Transferencia de conocimiento tácito entre administrador y trabajador a través de la socialización:

a aprovechar los recursos de conocimiento tácito. Como también, explorar como la


manera la interacción social en la actividad de transferencia de conocimiento tácito
puede facilitar la conformación de comunidades de prácticas al interior de las unidades
de negocio.

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