Reclutamiento

Reclutamiento de
de
personal
personal
 A dministr ación de r e cur sos huma nos

Esquema conceptual: Unidad V

Formalizar el proceso
Formas de reclutamiento Etapa 1: Planificación
Factores limitantes del Características
reclutamiento Acciones de planificación

1. Concepto 2. Proceso

98 Reclutamiento de personal

4. Ventajas y desventajas de 3. Reclutamiento interno

los tipos de reclutamiento y externo

Ventajas y desventajas del Etapa 2: Búsqueda

reclutamiento interno Fuentes para contactar
Ventajas y desventajas del candidatos
reclutamiento externo Importancia del curriculum vitae
Unida d V. R eclu ta miento de per sona l

Presentación
E n esta semana nos enfocaremos en analizar por qué comúnmente el proceso
de reclutamiento y selección es considerado como una sola actividad, ya que
aun cuando el reclutamiento se basa en buscar y atraer candidatos potenciales para
la empresa, éste no tiene sentido si después no se selecciona para que se incorpore
a la organización.

Objetivos específicos

• El alumno analizará el concepto y las etapas del proceso de reclutamiento de

personal.
• El alumno identificará las diferencias entre el reclutamiento interno y el externo, y
evaluará las ventajas y desventajas de cada uno. 99

Tema y subtemas
V Reclutamiento de personal
I.

V.1 Concepto

V.2 Proceso

V.3 Reclutamiento interno y externo

V.4 Ventajas y desventajas de los tipos de reclutamiento

 A dministr ación de r e cur sos huma nos

V.1 Concepto
Concepto de El reclutamiento es el proceso por el cual se encuentran candidatos potencialmen-
reclutamiento te calificados para ocupar las vacantes disponibles de una organización. Se dice
que son candidatos “potenciales” porque, si bien, a través de este proceso se inten-
ta encontrar a las mejores personas para la empresa, no garantiza su desempeño
en la misma; éste dependerá de otros factores como los intereses del empleado, la
falta de integración al equipo o nuevas estrategias en la empresa, etc. Sin embargo,
el reclutamiento y la selección efectivos disminuirán el riesgo de incorporar a una
persona inadecuada en el puesto.

El reclutamiento es un proceso activo, es decir, se realiza continuamente a lo

largo de la vida de la empresa y por eso, como ya habíamos visto, la planeación de
recursos humanos, así como hacer un análisis y descripción de puesto, son herra-
mientas básicas para realizarlo.

Necesidad de Al igual que todos los procesos de recursos humanos, conviene que el de re-
formalizar el proceso clutamiento y selección esté por escrito y sea conocido por toda la organización.
de reclutamiento y Además, como se explicó en la primera semana, el área de Recursos Humanos en
selección
muchos casos no es la principal encargada de realizar todas las actividades dirigi-
das al personal. Concretamente, en el caso del proceso de reclutamiento y selec-
ción, si bien el área de rh establecerá las fases que se deberán seguir para contratar
100 a una persona, en la decisión final resultará indispensable que colaboren los futu-
ros jefes, seleccionando al candidato que mejor se ajuste a las necesidades de su
área.

Ventajas de formalizar Por otra parte, contar con un proceso formal para el reclutamiento y la selec-
el proceso ción favorece que las personas externas que participan en éste puedan identificar
las fases y el tiempo de duración, decidiendo si quieren iniciarlo o no.

A pesar de que una persona no tenga el perfil deseado o que decida no partici-
par en el proceso, la organización debe mantener una relación cordial y atenta con
todos sus candidatos. De hecho, en un estudio llevado a cabo entre un grupo de
personas en busca de empleo se detectó que dos tercios de las mismas coincidían
en considerar que el recuerdo de una mala experiencia en un proceso de selección
de personal influía en el rechazo posterior de productos o servicios pertenecientes
a esa empresa (Miñarro, 2004).

Diferencias entre De igual forma, se requiere que las políticas, conocidas como reglas o normas
políticas y procesos para el reclutamiento y selección, sean planeadas y difundidas. La diferencia entre
política y proceso es que las políticas son reglas que se aplican en todo el proceso,
mientras que el proceso define las fases por las que se deberán pasar. Por ejemplo,
las políticas pueden ser:

• Las vacantes serán ocupadas prioritariamente con personal de la empre-

sa, promoviendo su línea de carrera, siempre que cumpla con los requisi-
tos y exigencias de los puestos.
Unida d V. R eclu ta miento de per sona l

• Todos los postulantes serán sometidos necesariamente y obligatoriamen-

te al proceso de selección técnica.

Existen dos formas de reclutamiento:

• Pasivo: sucede cuando una persona está interesada en laborar en la em- Formas de
presa y envía directamente su currículo al área de Recursos Humanos o reclutamiento
al departamento en el que le interesa trabajar, aun cuando la empresa no
haya lanzado una convocatoria para seleccionar candidatos. Es importan-
te que cuando cualquier departamento reciba un currículo lo envíe al área
de Recursos Humanos, indicando si desea iniciar el proceso de selección
debido a una necesidad actual o simplemente archivarlo como posible
buen candidato.

• Activo: ésta sucede cuando se llevan a cabo acciones concretas y puntua-

les de reclutamiento a través de inserción de anuncios, presentaciones de
la empresa, etcétera.

En esta parte nos enfocaremos al reclutamiento activo, es decir, cuando la em-

presa inicia la búsqueda de candidatos idóneos para ocupar un puesto.

¿Será que en general las empresas cuentan con un gran volumen de personas
dispuestas a trabajar en ellas? Podríamos decir que no, debido a varios factores 101
que limitan el reclutamiento como son:

• Imagen de la empresa: es la percepción que se tiene de la empresa en el Factores limitantes del

exterior. Por ejemplo, puede ser muy atractivo para los jóvenes egresados reclutamiento
de la carrera de Ingeniería en sistemas ingresar a Microsoft®, mientras que
no lo sería tanto trabajar en un centro de servicio donde deban arreglar
computadoras para una empresa pequeña. De hecho, según de Cenzo
(2001), Microsoft® recibe más de 12,000 solicitudes de trabajo al mes.
De igual forma, para una persona que estudió mercadotecnia puede ser
atractivo trabajar en Coca-Cola®, y tal vez no lo sea tanto colocarse en
una escuela, en el departamento de promoción. Al respecto, cada empre-
sa debe tener muy en cuenta las ventajas de trabajar en ésta, para saber
ofrecerlas a sus candidatos.

• Atractivo del puesto de trabajo: si el puesto no es atractivo, es aburrido,

monótono, el salario es bajo y sin posibilidades para crecer en el empresa,
será difícil que atraiga a una gran cantidad de solicitantes calificados.

• Costos del reclutamiento: ya sea que se decida que un especialista interno

de rh lleve a cabo el reclutamiento o que se contrate a una agencia para reali-
zarlo, lo cierto es que implica una inversión que la empresa busca disminuir.

• Tiempo para cubrir la vacante: sucede cuando la vacante queda des-

ocupada por sorpresa y lo planes de la empresa exigen que una persona la
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ocupe inmediatamente. Es en este caso cuando se debe llevar a cabo un

proceso rápido, que puede limitar la búsqueda.

• Cantidad de profesionales: con el surgimiento de nuevos productos y

servicios, así como con el uso de la tecnología y la escasez de mano de
obra, existen puestos con un perfil muy específico del que no hay muchas
personas disponibles o están muy solicitadas. También puede suceder
que los profesionales disponibles no deseen integrarse a una empresa y
ofrezcan sus servicios de manera independiente.

Por lo tanto, lograr los objetivos que cualquier área de reclutamiento se

plantea no resulta tan sencillo, ya que contactar al mejor candidato (calidad), en
un tiempo récord (efectividad) y al menor coste posible (rentabilidad), impli-
cará acumular experiencia en el tema, así como un conocimiento profundo de la
empresa, de sus planes y de los lugares o medios de donde puede obtener a los
candidatos.

V.2 Proceso
Como ya se mencionó anteriormente, el reclutamiento está totalmente vinculado
102 con su siguiente etapa: la selección. Es por esta razón que se le conoce común-
mente como un solo proceso “reclutamiento y selección”, el cual consta de las si-
guientes fases:

Esquema de las fases

del reclutamiento y
selección I. Planificación II. Búsqueda

III. Acogida e V. Selección

incorporación

En esta lectura sólo nos enfocaremos en la fase de Planificación y de Búsqueda,

en las semanas siguientes se abordarán la Selección y la Acogida e Incorporación.

Los responsables de realizar cada fase del proceso varían de una empresa a
otra. Lo que sí es común es que el área de Recursos Humanos actúa como un
mediador, contactando gente y evaluándola en términos generales (por ejemplo
con exámenes psicológicos) y, por otra parte, se realiza una evaluación técnica y
entrevista directa con los responsables del área a la que ingresará la persona.
Unida d V. R eclu ta miento de per sona l

Etapa 1: Planificación
Generalmente, las vacantes de la empresa surgen de la necesidad de cubrir un lu- Características de la
gar que ha dejado una persona ya sea por: planificación

• Promoción (la persona que ocupaba el puesto obtuvo otro mejor en la

misma organización)

• Movimiento horizontal (la persona que ocupaba el lugar de trabajo fue

transferida a otra área)

• Despido

Las vacantes también surgen de nuevos planes de la empresa que se describen Surgimiento de
en la planeación estratégica, donde se prevé la necesidad de nuevos miembros con vacantes desde la
planeación estratégica
determinado perfil para ciertas áreas nuevas o determinadas temporadas.

En cualquier caso, se debe iniciar un proceso de reclutamiento. En esta prime-

ra etapa se recomienda realizar las siguientes acciones:

• Emitir una solicitud formal de petición de personal: consiste en que el área Acciones de la
que tiene la vacante, solicite por escrito (generalmente en un correo elec- planificación
trónico) cuántas personas, para qué puestos y en cuánto tiempo las necesi- 103
ta. También se establece el rango de sueldo que se les puede ofrecer.

• Verificar con el área interesada la descripción de puesto, si no la tiene éste

es un buen momento para realizarla. Lo anterior le permitirá tener clari-
dad tanto a la persona que ingresará, como a los que participan del proce-
so de reclutamiento y selección con respeto al objetivo del puesto y a las
cualidades indispensables que deben tener los candidatos.

• En esta etapa, también se da la libertad al jefe del área para que incluya
alguna recomendación específica sobre el perfil que busca.

• Establecer a las personas que se involucrarán en cada etapa del proceso: el

proceso de reclutamiento está compuesto por varias etapas, así que debe
quedar claro, desde el inicio, las personas que participarán, así como las
responsabilidades de cada una.

V.3 Reclutamiento interno y externo

Etapa 2: Búsqueda

Existen distintas fuentes para contactar a un candidato, puede ser por medio de Fuentes para contactar
un anuncio en el periódico, por una recomendación de un empleado interno, candidatos
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etcétera. Algunas fuentes de reclutamiento son más efectivas que otras para cubrir
determinados tipos de puestos. Por ejemplo, el anuncio en una importante revista
de negocios o en un suplemento de negocios de un periódico local sólo llegará a
determinado perfil. En cambio, un anuncio publicado entre semana en un perió-
dico nacional invitará a que más gente responda a la convocatoria, como cuando
sucede en los reclutamientos masivos, es decir, cuando se requiere contratar a un
número amplio de personas, generalmente para una temporada.

Principal compromiso Recordemos que uno de los compromisos del reclutador es responder a todas
del reclutador las personas que envían su currículo, tanto para informarles que no cumplen con
el perfil, como cuando pasan a las siguientes etapas del proceso. Estas son activida-
des que implican tiempo, esfuerzo y, por supuesto, dinero, ya que no es lo mismo
revisar 20 solicitudes que 100 o más.

Importancia del Por lo tanto, una de las herramientas de partida para identificar si un candida-
currículum vítae to es adecuado para el puesto o si puede avanzar a la siguiente etapa es el currículo.
Al respecto, cabe aclarar que la palabra currículo es la versión castellanizada de
currículum vítae, que proviene del latín. En plural se usa la palabra “currículos”. Es
muy común que se utilicen ambos términos, así como sus abreviaturas: cv o cvs
(singular y plural).

Opciones más comunes A continuación presentaremos las opciones más comunes para contactar a
de reclutamiento posibles candidatos, dividiéndolas según su modalidad: reclutamiento interno o
104
externo.

Características del Las fuentes internas de reclutamiento consisten en verificar dentro de la

reclutamiento interno organización si existen posibles candidatos, consultar la lista de aspirantes que
se han propuesto de forma independiente o solicitar a los trabajadores que re-
comienden a una persona para ocupar el puesto. A continuación se explican las
características de cada una.

Características de la • Promoción interna

promoción interna
Algunas empresas tienen como política que antes de lanzar la convocato-
ria al exterior buscan primero dentro de la organización para ver si algu-
no de los trabajadores actuales puede ocupar la vacante disponible. Para
elegir entre las personas que se postulan se diseñan “concursos internos”,
en los que se revisan los expedientes de los trabajadores y, si se considera
necesario, se realizan una serie de exámenes técnicos y psicológicos. En
este caso, las empresas deben tener políticas muy claras sobre la manera
en que un trabajador debe postularse y sobre el nivel de confidencialidad
que se deberá manejar. Por ejemplo, para algunas, antes de que la persona
manifieste el deseo de ocupar dicho cargo, debe comunicárselo a su jefe;
mientras que en otras, esta información deberá ser confidencial. Es decir,
todo depende del nivel de apertura y comunicación que la empresa tenga.

Otra variante de la promoción interna es cuando el área de Recur-

sos Humanos, en conjunto con el área interesada por cubrir la vacante,
Unida d V. R eclu ta miento de per sona l

buscan en el registro de trabajadores, los candidatos que podrían ocupar

la vacante disponible, para posteriormente ofrecerla.

Anteriormente ya hablamos del Sistema de Administración de Re-

cursos Humanos, donde se almacena la información de los empleados, en
especial sobre la formación, experiencia, resultados en el trabajo, etcétera.
En este caso, dicho sistema sería consultado para identificar la informa-
ción de los posibles candidatos de acuerdo con el perfil solicitado.

• Archivo de postulantes Características del

Este archivo está formado por las personas que de manera independiente archivo de postulantes
han enviado su currículo a la empresa, mostrando su interés de laborar en
ella. En este archivo se incluyen los currículos del personal que ha labo-
rado temporalmente en la organización y cuyos resultados fueron favora-
bles. También se recomienda archivar los currículos de las personas que
participaron en anteriores procesos de selección para otras vacantes, a los
cuales se les considera como buenos candidatos.

• Recomendación interna
Consiste en solicitar a los trabajadores de la empresa que recomienden Características de la
recomendación interna
a personas que podrían ocupar las vacantes disponibles (por supuesto,
dando una previa explicación del puesto requerido y las condiciones ge-
nerales de trabajo). Esta fuente de reclutamiento busca aprovechar las 105
“redes de profesionistas” que se hacen en los distintos sectores, ya que es
común que las personas de un mismo campo conozcan e identifiquen en-
tre sí las habilidades y capacidades que comparten, así como el potencial
para adaptarse a la empresa.

Incluso en algunas organizaciones se aplica un “bono” por recomen-

dación, por ejemplo en la empresa estadounidense tibmo®, cuando una
persona ingresa por recomendación, termina su periodo de prueba y se le
contrata por tiempo indefinido, la persona que lo recomendó recibe un
bono.

El reclutamiento externo consiste básicamente en la publicación de anun- Características del

cios, éste es el método más antiguo. Generalmente, los anuncios se colocan en reclutamiento externo
periódicos, revistas y, actualmente, está aumentando la publicación en internet.

Dependiendo del tipo de puesto, se puede anunciar en la vía pública o en lu-

gares que puedan frecuentar el tipo de personas que se busca, por ejemplo en los
supermercados.

Uno de los aspectos más importantes de un anuncio, es que debe ser selectivo
sobre los lugares donde se va a publicar, ya que éstos le darán cierta seriedad a la
empresa. No es conveniente recibir un volumen tan grande de solicitantes, si en
primer lugar sólo se busca cubrir unas cuantas vacantes, ya que se corre el riesgo
de atraer a muchas personas que potencialmente no cumplan con el perfil.
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El anuncio puede estar enfocado a las habilidades de la persona, a las fun-

ciones del trabajo o ambas. Es necesario aclarar que además del lugar donde se
colocará el anuncio, el diseño también puede favorecer una alta tasa de respuesta
o no. Retomemos dos ejemplos que nos presenta De Cenzo (2001):
Ejemplo de anuncio
centrado en la persona
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control sobre sus vidas y sus ingresos. Realmente es una gran oportunidad
para aquellos que saben lo que significa tener éxito. Si usted es una de es-
tas personas y está buscando una oportunidad ilimitada de $100,000 en su
primer año de trabajo, llame el lunes.

Características del Este anuncio está orientado a las características de la persona y no especifica
anuncio centrado en la las funciones del trabajo. Sin embargo, las características de la persona que propo-
persona ne son ambiguas, ya que seguramente muchos candidatos buscarán “percibir altos
ingresos” y considerarán tener “confianza en sí mismas”. Pero en realidad, ¿cómo
evaluará la empresa estas características? Si el anuncio está centrado en la persona,
se recomienda que la información publicada refleje de manera más detallada las
características específicas que se buscan, así como que éstas sean evaluables de
manera objetiva.

El siguiente ejemplo de un anuncio podría tener probabilidades de respuesta

más bajas:
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Ejemplo de anuncio
centrado en el puesto y
VICEPRESIDENTE DE ENFERMERÍA. El Merryvale Medical Center, Centro la organización
Médico y de enseñanza para la comunidad, ubicado en Cleveland, Ohio, está
buscando un ejecutivo en enfermería de alto nivel y con gran creatividad
para desempeñar un papel clave en el equipo del liderazgo del Sistema de
Salud Merryvale.

El candidato ganador trabajará estrechamente con los ejecutivos corporati-

vos, médicos y personal en continuo crecimiento dentro del Centro Médico.
La persona que ocupe el puesto tendrá bajo su responsabilidad todos los
aspectos de operación del área de enfermería, incluyendo la administración,
la educación, la investigación y la práctica; será el responsable fiscal del de-
partamento de enfermería y aportará modelos innovadores para el cuidado
interdisciplinario.

Esta persona será la poseedora de una visión progresista de la práctica de

la enfermería profesional, así como una carrera comprobada como líder del
campo. Se requiere una maestría en Administración del Trabajo de Enferme-
ría y un doctorado (PH.D.SCD., ED.D.) en un campo relacionado, de 7 a 10
años de experiencia progresiva de liderazgo en el campo de la enfermería,
así como licencia de enfermera (o) registrada.

107
Este anuncio está formado por tres partes: en la primera muestra una pers- Ejemplo de anuncio
pectiva de la institución, describiendo sus ventajas. En la segunda, se detallan las centrado en el puesto y
la organización
responsabilidades generales del puesto. Finalmente, en la tercera, se especifica la
formación y experiencia requerida. Sin duda, para puestos más específicos se re-
querirá un anuncio de este tipo, que de entrada permita que la gente evalúe sus
posibilidades de obtener o no el empleo, reduciendo el número de solicitudes re-
cibidas y, por lo tanto, el tiempo de revisión de candidatos que no cubran con el
perfil.

Estas recomendaciones se pueden aplicar en las siguientes fuentes de recluta- Fuentes de

miento exterior, que son: reclutamiento exterior

• Agencias de empleo
Las agencias de empleo son oficinas de enlace entre las empresas y las
personas que buscan trabajo. Estas oficinas pueden ser gubernamentales
o privadas. En general, reúnen los currículos de personas que acuden a
ellas para buscar empleo y por otra parte ofrecen el servicio a las empresas
de cubrir sus vacantes.

En las oficinas de colocación privadas se cobra una cuota a las perso-

nas para colocarlas en una empresa y a las empresas para cubrir sus vacan-
tes. En ese sentido, al planear el reclutamiento es necesario considerar el
costo que implica hacerlo a través de una agencia.
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• Agencias para el reclutamiento de ejecutivos

Este tipo de agencias, generalmente conocidas como agencias “caza talen-
tos” o “headhunters”, son privadas y se enfocan a reclutar a ejecutivos para
altos niveles en las empresas. La importancia de elegir efectivamente a un
ejecutivo radica en que son ellos quienes toman decisiones y establecen
el rumbo de la empresa. Generalmente, el ejecutivo no busca un trabajo,
por lo que la labor de estas agencias se basa en localizar a los que se ubican
en distintas organizaciones o que trabajan de manera independiente.

• Instituciones educativas
A esta fuente recurren las empresas cuando tienen la necesidad de cubrir
puestos con personal potencialmente apto, es decir, que con una ade-
cuada capacitación puedan tener éxito a corto plazo. Para ello se realizan
“ferias de reclutamiento” en las escuelas y universidades, que permiten
vincular a las empresas con los estudiantes. Incluso, se ha diseñado un es-
quema de “becarios” en las organizaciones, diseñadas para personas con
poca o nula experiencia laboral, pero con el potencial para desarrollarse
en la organización.

Por otra parte, las instituciones educativas cuentan con bolsas de tra-
bajo electrónicas, que consisten en registrar el currículo de los egresados,
que pueden consultar las empresas interesadas, y en donde se pueden
108 publicar ofertas laborales.

• Organizaciones de profesionales
Existen grupos de profesionales que se encargan de reunir a personas del
mismo ramo para compartir información, establecer alianzas, realizar
congresos, etc., tales como el “colegios de arquitectos” o la “asociación
de pedagogas”. Estas organizaciones también resultan buenas fuentes de
obtención de candidatos para las empresas, ya que por medio de reco-
mendaciones directas se pueden ubicar rápidamente a personas poten-
cialmente idóneas para el puesto.

• Reclutamiento por vías electrónicas (e-recruiting)

En la era en la que cada día más personas están conectadas a Internet, es
fundamental reconocer este medio y el crecimiento que ha tenido su uso
para el reclutamiento y selección.

Conclusión Por una parte, así como las instituciones educativas han incorporado
una sección de “ofertas de trabajo” desde su página de internet, también
las empresas lo están haciendo.

Otra opción es utilizar páginas dedicadas a publicar ofertas y alma-

cenar currículos, como sucede en el caso de OCC Mundial®, donde las
empresas pueden consultar la base de datos con los currículos de candi-
datos, o bien éstos se pueden postular para establecer contacto con algu-
na empresa.
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Ejemplo del e-recruiting

Dentro de las grandes ventajas del e-recruiting (reclutamiento por medio de

Internet) está su alcance: cualquier persona a nivel local, nacional e internacional
que cuente con una computadora y conexión a internet puede consultar la va- 109
cante. Además la rapidez de publicación de la oferta, así como la respuesta de los
candidatos es considerablemente más rápida que en los medios tradicionales.

Como hemos visto, existen diversas fuentes para contactar a los candidatos. Efectividad de
Lo recomendable es contar, por lo menos, con dos fuentes de referencia, y llevar las fuentes de
un registro del nivel de efectividad de cada una para los diversos puestos requeri- reclutamiento
dos. Para definir este nivel se extrae el porcentaje de solicitantes obtenido por cada
fuente que llega a la siguiente etapa del proceso de selección. Por ejemplo, si se
recibieron 100 currículos de una agencia de empleo, de los cuales 17 solicitantes
fueron invitados a una entrevista, el nivel de efectividad sería del 17% (17/100).

Luego se puede calcular este nivel para cada etapa siguiente del proceso de
selección (por ejemplo, después de la entrevista y una vez más después de la oferta
final), esto puede dar un nivel acumulado de efectividad. Al comparar los niveles
de cada fuente de reclutamiento es posible descubrir cuáles proveen solicitantes
más cualificados.
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V.4 Ventajas y desventajas de los

tipos de reclutamiento
Reclutamiento interno
A continuación se describen las ventajas del reclutamiento interno.

Ventajas del • Resulta motivador para los trabajadores comprobar que es posible desa-
reclutamiento interno rrollarse y crecer en la empresa, estimulándolos a permanecer y a buscar
mejores puestos en la organización. Además, la empresa puede aprove-
char la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacita-
ción y desarrollo de su personal actual, verificando, por tanto, la efecti-
vidad que ha tenido y ahorrando dinero al evitar salir de la empresa a
reclutar.

• Por otra parte, una persona que ya pertenece a la empresa y que ha de-
mostrado resultados en ésta, tiene mayor posibilidad de éxito en el nue-
vo puesto porque tiene mayor certidumbre sobre lo que hará, el tipo de
problemas y retos que enfrentará, así como su posible relación con el jefe
y compañeros del equipo. Por lo tanto, la empresa no invertirá el mis-
110 mo tiempo y recursos para el proceso de incorporación y adaptación, en
comparación con el ingreso de una nueva persona.

• Cuando se trata de una vacante cubierta con una persona de la organiza-

ción, pero en modalidad de “transferencia interna”, es decir, un movimien-
to horizontal que no significa una mejora en las condiciones salariales y
de prestaciones, puede resultar una ventaja al proteger a los trabajadores
del despido o ampliar su experiencia laboral, desarrollando nuevas habili-
dades y cambiando la rutina, que puede ser causa de desmotivación.

• En el caso de la recomendación que hace un colaborador de la empresa

sobre una persona externa, ha resultado una de las fuentes más efectivas
porque los trabajadores rara vez recomiendan a alguien, a menos que
crean que esa persona puede desempeñarse adecuadamente. Además, el
“recomendado” puede recibir información más precisa y realista acerca
del puesto, reduciendo las expectativas irreales y aumentando la posibili-
dad de permanecer en el empleo.

Las desventajas del reclutamiento interno son:

Desventajas del • Se enfrenta la posibilidad de promover a alguien que no tenga las habili-
reclutamiento interno dades requeridas para el puesto, cuando puede haber un buen candidato
disponible en el exterior. Asimismo, la promoción interna puede desatar
luchas entre los candidatos que se postulan para cubrir la vacante, así
como disminuir la motivación de aquellos que no resulten elegidos.
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• Por otra parte, la recomendación de un colaborador interno se puede ba-

sar más en la amistad que en la efectividad del recomendado.

Reclutamiento externo
Las principales ventajas del reclutamiento externo son:

• Este tipo de reclutamiento permite renovar el ambiente de la organiza- Ventajas del

ción y del equipo al que se integra, ya que si bien es bueno promover a la reclutamiento externo
gente del interior de la empresa para favorecer la motivación, lo cierto es
que esta práctica puede traer como consecuencia la “ceguera de oficio”, es
decir, no ser capaz de identificar los defectos o áreas de mejora porque se
trabaja de la misma manera en que siempre se ha hecho. En ese sentido,
el reclutamiento externo se encarga de proveer a gente que pueda aportar
nuevas perspectivas a la empresa.

• Contratar a agencias de empleo para que se encarguen de hacer el recluta-

miento es útil cuando se desean cubrir las vacantes en un tiempo reduci-
do, el volumen de personas requerido es alto o se trata de perfiles especia-
lizados o de alto nivel que son difíciles de contactar directamente como
empresa, o son casos en los que la empresa no tiene mucha experiencia,
pero que han surgido debido a nuevas estrategias de la misma, como la 111
incursión en nuevos mercados.

• Es sabido que para los puestos directivos, el reclutamiento debe mane-

jarse con mucha confidencialidad, ya que es común que el ejecutivo esté
trabajando en otra empresa, por lo que la contratación de una agencia de
empleo especializada (headhunters) resulta una opción viable.

Las principales desventajas del reclutamiento externo son:

• Una desventaja es el riesgo que implica ingresar a una persona ajena a la Desventajas del
organización, de quien no se tiene garantía o experiencias comprobadas, reclutamiento externo
es decir, el nivel de incertidumbre es alto en comparación con una pro-
moción interna, en la que el conocimiento de la persona permite prever
el grado de éxito que puede tener en el puesto de trabajo.

• Otra desventaja es el costo que implica hacer la búsqueda directa de can-

didatos, calculada según el tiempo que le dedique el área de Recursos
Humanos y el resto del equipo que intervendrá en el proceso de recluta-
miento y selección. Además, se debe calcular el costo que implica el uso
del medio para publicar la vacante, ya sea internet, periódico, etcétera.

• Si se contrata a una agencia de colocación será indispensable calcular el

costo de su intervención para la contratación.
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Reactivos de autoevaluación

Instrucciones: Escribe en la línea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.

1. La selección es aquel proceso por medio del cual se evalúan los conocimientos,
habilidades y experiencia del candidato de acuerdo con las exigencias de la vacante que
se desea cubrir. _____

2. Una de las ventajas de escribir el proceso de reclutamiento y selección y difundirlo en la

empresa y con los candidatos es que todos los involucrados reconocen sus funciones y
responsabilidades. _____

3. El recuerdo de una mala experiencia en el proceso de selección puede influir en el rechazo

posterior de los productos o servicios pertenecientes a esa empresa. _____

4. La descripción de puestos no es muy útil en el proceso de reclutamiento y selección, ya que

las necesidades pueden cambiar; debido a esto es mejor que el jefe del área establezca los
rasgos generales de la persona que está buscando. _____

112 5. La efectividad de cada fuente de reclutamiento depende de cada empresa y de los puestos
que solicite, por lo que es recomendable analizar el número de candidatos de calidad que
aporta cada fuente utilizada. _____.
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Fuentes de información
Bohlander, G., Sherman, A. y Snell, S. (2003). Administración de Recursos
Humanos. España: Thompson.

De Cenzo, D. y Robbins, S. (2001). Administración de Recursos Humanos. México:

Limusa Wiley.

Dolan, S., Valle. R., Jackson, S. y Schuler, R. (2003). La gestión de los recursos
humanos: preparando profesionales para el siglo xxi. España: McGraw-Hill.

Ernst & Young Consultores (1998). Manual del Director de Recursos Humanos.
España: Cinco días.

Miñarro, J. (2004). e-Recruiting: nuevos canales de atracción del talento. España:

Aedipe.

Villegas, S. (2004) Proceso de Admisión y Selección de Recursos Humanos.

Recuperado en diciembre, 20 de 2009 en: http://www.elprisma.com/
apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionpersonal

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