TITULO TRABAJO

DEISY YOHANA LOPEZ VALENCIA

TECNOLÓGICO DE ANTIOQUIA
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONOMICAS
MEDELLIN, ANTIOQUIA
2016
 TITULO DEL TRABAJO

DEISY YOHANA LOPEZ VALENCIA

PROYECTO DE PRÁCTICA INTERINSTITUCIONAL - PLAN DE MEJORAMIENTO

DOCENTE NAIRON DE JESUS DURANGO

TECNOLOGICO DE ANTIOQUIA
INSTITUCION UNIVERSITARIA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONOMICAS
MEDELLIN, ANTIOQUIA
201
 CONTENIDO

INTRODUCCION

DIAGNOSTICO
Datos de identificación de la empresa o institución
Estructura organizacional

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA O NECESIDAD REAL

Antecedentes del problema
Formulación
Descripción

JUSTIFICACIÓN

OBJETIVOS DEL PROYECTO

General
Específicos
Alcances

MARCO DE REFERENCIA

DISEÑO METODOLÓGICO

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
 INTRODUCCION
http://www.colconectada.com/normas-icontec/

La políticas 4p (pare, piense, pregunte, prosigue), es un potente instrumento que sirve para
consolidar procesos que permiten contribuir con el buen desarrollo de las funciones de cada
empleado como hilo conductor hacia el mejoramiento. Lo que se presenta a continuación es un
plan de mejoramiento orientado a superar debilidades los errores operativos y determinar sus
causas conservando las fortalezas encontradas.

En este trabajo se hace una propuesta para el mejoramiento de los procesos del área de
operaciones, con el fin de cada empleado genere una mayor satisfacción hacia el cliente interno y
externo realizando un perfeccionamiento continuo.

La necesidad fundamental es bajar al 0 % los errores que se presentan en el área ya que genera
reprocesos y problemas operativos que incluso puede reflejarse económicamente

Encontraremos en las políticas 4 p un medio para motivar al empleado a realizar de la manera más
correcta su trabajo, se implementara una metodología en la cual cada miembro del equipo seguirá
las indicaciones del líder de mejora

La mejora de procesos es uno de los pilares sobre los que descansa la gestión según los principios
de Calidad Total.
 1. DIAGNOSTICO

1.1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA O INSTITUCIÓN

Nombre Previsora Social Cooperativa Vivir.

Dirección Cra 47 N°55-55
Teléfono 513 4949
Correo electrónico Coopvivirmedellin@losolivos.co
Representante legal Edwin Pérez - Gerente

RESEÑA HISTORICA

Previsora Social Cooperativa Vivir, es una empresa de integración cooperativa

especializada en la previsión social, Vivir nació en 1990, gracias a la integración de
7 cooperativas que vieron la necesidad de velar por la previsión social de sus
asociados y familiares, ofreciendo planes económicos y de gran calidad. Hoy con
más de 20 años de experiencia y más de 500.000 afiliados y 240 convenios
empresariales, es una empresa de integración solidaria, generadora de soluciones
de protección integral para la familia y prestadora de servicios funerarios
enmarcadas en el valor y el respeto por la dignidad humana, con el apoyo de
personal competente y sensible ante los ritos de vida y muerte.
Esta constituida por 12 entidades del sector solidario: Aseguradora Solidaria de
Colombia, Confiar, Coofinep, Cooperativa Belén, Cooperativa Financiera de
Antioquia – CFA, Cooperativa Pío XII, Cooprudea, Coopserfun, Cootraban,
Cootramed, Creafam y Fomentamos, Coosanroque, Riachon, Coosanluis.

La Red Olivos, reconocida a nivel nacional por el sentido humano con el que atiende
sus servicios, en el año 2003 tomó la decisión de que todas las empresas
pertenecientes a ella implementaran el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001
versión 2000, con el fin de organizar procesos que se llevan a cabo para la
prestación del servicio funerario. Su propósito fue el mejorar el servicio prestado en
búsqueda de un alto índice de satisfacción en los clientes.
Con este objetivo trazado la Red Olivos comenzó el proceso de implementación del
sistema de gestión de la calidad en cada una de sus sedes, el cual requirió de un
gran compromiso por cada una de las empresas que conforman la Red funeraria, la
destinación de los recursos necesarios y la disponibilidad del recurso humano con
el fin de lograr el objetivo de certificación de los procesos de prestación del servicio
funerario.
En este orden de ideas y teniendo en cuenta que la calidad no se improvisa sino
que se diseña, se fabrica y se vende, en conjunto con las demás empresas que
conforman la Red se diseñó "La política de calidad", una guía del sistema que señala
los recursos y los requisitos para alcanzar el objetivo propuesto: "Lograr la
satisfacción del cliente". Con todo lo anterior y después de un arduo trabajo se logró
el objetivo, contar con personal especializado y con las competencias requeridas
para la prestación de un servicio funerario con calidad.

Es así como las herramientas que ofrece la norma tales como acciones correctivas
y preventivas, la auditoría interna, la revisión por la dirección, la colaboración del
recurso humano, los proveedores y la participación de los usuarios a través de sus
sugerencias se logra corregir deficiencias en el servicio, no solo mejorándolo sino
agregándole valores que lo diferencian de la competencia.
Hoy se puede decir que la Red Olivos ofrece un servicio moderno, de alta calidad,
utilizando herramientas tecnológicas avanzadas y una infraestructura adecuada.

MISIÓN

Somos una empresa de integración solidaria, generadora de soluciones de

protección integral para la familia y prestadora de servicios funerarios.

VISIÓN

Ser la Previsora Social del sector solidario y cooperativo, comprometida con la

PROTECCION FAMILIAR INTEGRAL.

OBJETO SOCIAL

Vivir tiene como Objeto de Acuerdo Cooperativo actuar como instrumento de

integración, representación y promoción, para que en forma integral lleve a cabo la
prestación de los servicios exequiales, así como las actividades afines y
complementarias que sean necesarias, en especial el desarrollo de planes y
programas de previsión, protección y seguridad como elementos de alta prioridad
para la comunidad.
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS O SERVICIOS

Pre necesidad: Es la mejor alternativa para adquirir de manera anticipada,

preventiva y vitalicia un homenaje funerario. Es la opción ideal para personas
mayores de 75 años que no pueden acceder a un plan de previsión exequial y que
desean pagar anticipadamente un servicio funerario.
Previsión Exequial - Planes Exequiales: Previsión Exequial Red Los Olivos: Cada
vez las familias tienden a conformarse de manera diferente, con Los Olivos
encuentra alternativas acordes a la composición de su grupo familiar. Ofrecemos
cubrimiento para grupos empresariales o para personas naturales de acuerdo al
producto elegido. Tiene la posibilidad de conformar el grupo familiar según las
edades, número de personas, así mismo el parentesco sin importar el grado de
consanguinidad, entre otros.

Microseguros: Solicanasta + Renta + Accidentes Personales + Asistencia Gratuita

al Hogar + Exequias.

Servicios funerarios:

-Salas de velación.
-Excedentes salas de velación.
-Excedentes parques.
-Servicios particulares.
-Parque automotor.
-Destinos finales.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.2 DATOS DE LA DEPENDENCIA DONDE EL ESTUDIANTE REALIZARÁ LA
PRÁCTICA

Nombre de la dependencia: Área Operaciones.

Nombre del jefe: Edison Cardona.
Descripción de la estructura de la dependencia:

Propósito del cargo: Registrar y reportar en las correspondientes bases de datos,

las ventas, novedades en las afiliaciones, comisiones y pagos de planes de
previsión de los clientes. Con el fin de mantener la información actualizada que
permita la consulta, la facturación, el recaudo y el cobro efectivo de las obligaciones
de los clientes con la Entidad, la renovación y la cancelación de los contratos
exequiales.

Objetivo: Administrar de forma eficiente los planes de previsión, a través de

procesos óptimos, garantizando el cumplimento de las políticas del registro y
reconocimiento de ventas y buscando siempre la generación de valor agregado para
la cooperativa.

Responsabilidades específicas del Cargo: Realizar y entregar los reportes y/o

informes definidos para soportar la gestión de recaudo de los planes de previsión.
Analizar el cumplimiento de los requisitos acordados para cada tipo de contrato, con
el fin de facilitar la administración de los planes de previsión.
Servir de soporte a la sede de servicios verificando la información correspondiente
a las suscripciones y al estado de cartera de los clientes, con el fin de validar el
derecho al servicio.
Realizar el informe para la liquidación de las comisiones de los empleados y de los
asesores externos, con el fin de realizar el pago en los tiempos establecidos.
Realizar la gestión de cobro de la cartera de previsión, empresas de recaudo
servicios funerarios.
Identificar inconsistencias y/o el incumplimiento en los requerimientos asociados al
proceso de suscripción o en sus respectivos pagos, de manera que se tramite su
solución y se garantice la confiabilidad de la información.
Conciliar los pagos de las entidades por recaudo, cruzando los listados de pago de
las entidades con la facturación del aplicativo.
Todas las demás responsabilidades que siendo de la naturaleza del cargo sean
asignadas por su superior inmediato.

Identificación de necesidades de la dependencia o subproceso: La necesidad

fundamental es bajar al 0 % los errores que se presentan en el área, ya que genera
reproceso y problemas operativos que incluso puede reflejarse económicamente.

Valor agregado que le entrega el practicante al subproceso: El valor agregado es

lograr que se mejoren todos los procesos en el área de operaciones, minimizando
los errores el cual se verá reflejado en una mayor productividad y se creará
conciencia en cada empleado de realizar todas sus tareas con una alta atención al
detalle, siempre procurando que su proceso tenga 0 errores. De ser necesario
cambiar los métodos actuales o mejorarlos en pro de la consecución de un óptimo
desempeño, con esto operaciones será el área con 0 errores en la compañía.

PROYECTO DE PRÁCTICA INTERINSTITUCIONAL

 1. TÍTULO DEL PROYECTO.

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA O NECESIDAD REAL

 Antecedentes del problema.

Antecedentes históricos de la gestión por procesos – Relación con el pensamiento

administrativo y teoría organizacional[ Dado que la gestión por procesos es una
propuesta administrativa, su evolución histórica se encuentra relacionada con la
historia de la administración en su permanente búsqueda de la forma más eficiente
y eficaz de lograr los objetivos de una organización.

En tiempos anteriores a la revolución industrial, las economías agrícolas y

artesanales, se caracterizaron por la existencia de organizaciones pequeñas, donde
era el mismo artesano o agricultor y su familia quien producía sus productos y los
comercializaba, y en donde el referente organizacional mas importante fueron las
estructuras jerárquicas de los militares al igual que las estructuras monárquicas,
igualmente de tipo piramidal.

Fue hasta 1776 cuando Adam Smith con la publicación de “An Inquiry into the
Nature and Causes of the Wealth of Nations” (Investigaciones sobre la naturaleza y
causa de la riqueza de las naciones), definió los fundamentos del comportamiento
económico del capitalismo y afirmo que “El origen de la riqueza proviene del trabajo
de la nación, que será tanto más productivo cuanta mayor división del trabajo exista;
ésta depende, a su vez, de la dimensión del mercado; y ésta, de los precios”. Según
el principio de la división del trabajo, se logra mayor productividad (y riqueza) al
especializar a los trabajadores en etapas y actividades de un proceso productivo.
Este principio fue adoptado por los capitalistas de la primera etapa (1760-1830) y
segunda etapa (1870- 1914) de la revolución industrial, quienes encontraron en el,
la respuesta a su necesidad de incrementar su riqueza. Con la división del trabajo y
la especialización prevalecieron las estructuras organizacionales de tipo jerárquico
y el nacimiento del mecanicismo como teoría organizacional predominante.
Finalizando la segunda revolución industrial con el nacimiento de la administración
científica de Frederick Taylor a principios del siglo XX, se definieron los fundamentos
que dieron lugar a las organizaciones modernas, basados en el paradigma de la
división del trabajo de Adam Smith, manteniéndose las estructuras de tipo jerárquico
y con un prevaleciente mecanicismo. La administración científica trajo consigo el
paradigma de la eficiencia y la productividad y la aplicación de métodos como la
estandarización que aseguraran el éxito organizacional. Con la administración
científica de Taylor, se inició el diseño de cargos con énfasis en la tarea, refinando
la división del trabajo y ampliando la brecha existente entre quienes piensan y
quienes ejecutan las actividades.

Hacia 1909 Max Weber presentó la Teoría Burocrática de la administración donde

la eficiencia se logra con el diseño científico y racional de la organización que le
permita funcionar con la exactitud y precisión de una maquina creada con un fin
único y específico. En este enfoque la empresa es un sistema cerrado que se
caracteriza por una base legal de normas de funcionamiento (mayor
estandarización), la impersonalidad en las relaciones (funciones y puestos), y
reforzando la división del trabajo (áreas y departamentos) con la definición de los
tipos de sociedad y autoridad. Con la burocracia de Weber se formalizan las
relaciones de poder y autoridad (organigramas y las jerarquías), las funciones,
responsabilidad y autoridad de los individuos (manuales de funciones y
procedimientos), la competencia técnica y desempeño debe por principio prevalecer
sobre intereses personales y se ve la necesidad de profesionalización del
administrador.

En 1916 Henry Fayol, introdujo la teoría clásica de la administración que enfatizaba

en la estructura organizacional necesaria para alcanzar los objetivos, no partiendo
de la eficiencia individual (propuesta de Taylor) sino de la eficiencia de la totalidad
de la estructura. Dentro de esa estructura propuso las funciones principales de la
empresa (técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y
administrativas) reconociendo la división del trabajo pero con sentido horizontal y
vertical y la definición del ciclo administrativo (planeación, organización, dirección,
coordinación y control). Con Fayol se mantienen las escalas jerárquicas donde la
capacidad administrativa se eleva con el nivel en la organización. También reconoce
la organización como una unidad social con relaciones formales (la estructura) e
informales y a la administración como el todo que permite coordinar e integrar para
un fin común.

En oposición al mecanicismo predominante de la administración clásica, en 1932

surgió la Teoría Relaciones Humanas propuesta por Elton mayo, quien partió del
principio de que la aplicación de las relaciones humanas es vital para el éxito de la
empresa. Mayo realizó estudios sobre la motivación y sus efectos en la baja
productividad, ausentismo y deserción. También evaluó la relación existente entre
la cooperación y solidaridad en el logro de los objetivos de la empresa, apoyándose
en ciencias humanas como la sociología y la sicología. La teoría de las relaciones
humanas surgió de la necesidad de humanizar el trabajo en busca del logro de los
objetivos de la empresa (enfoque conductista), y dio paso para que la administración
superara el mecanicismo de las anteriores teorías, al introducir el concepto de
organicismo apoyado en la analogía de la organización como un ser vivo. Sin
embargo con el nuevo enfoque se mantiene la división del trabajo y las estructuras
jerárquicas, en un organismo con un cerebro (la administración) y unos órganos
(áreas funcionales) y unas extremidades (los niveles operativos).

La primera aproximación encontrada al enfoque de gestión por procesos fueron los

estudios realizados en la segunda década del siglo XX, por Mary Parker Follet en la
organización Interfuncional y la Administración Dinámica (Constructive conflic,
power and dynamic administratión” (Conflicto constructivo, poder y administración
dinámica))i. Sus trabajos permitieron revaluar el mecanicismo de Taylor y las
relaciones de poder y autoridad, e indicó formas para resolver deficiencias
organizacionales. Entre sus aportes se encuentran los siguientes:

El estudio de predominio, el compromiso y el conflicto constructivo.

Propuestas para mejorar la coordinación mediante el contacto directo entre las
personas interesadas, la oportuna planificación y adopción de directrices políticas y
la continuidad del proceso.

La importancia de la participación a todo nivel, el entrelazamiento y la integración

para que todos trabajen coordinadamente y sin subordina miento
“No hay que preguntar ante quiénes se responde, sino qué se responde”.

 Formulación

En la COOPERATIVA PREVISORA VIVIR LOS OLIVOS , específicamente en el

área de operaciones se realizó un análisis donde se identificó gran cantidad de
errores operativos ocasionados por la falta de previsión o toma de decisiones
aceleradas en algunos casos sin pensar en la afectación en los demás procesos de
la cooperativa Podemos comenzar analizando de forma exhaustiva las causas de
los errores operativos más comunes en la empresa para comenzar a implantar las
medidas correctoras y preventivas que eviten los riesgos en su origen y minimizar
las consecuencias de los que no se pueden evitar.

Integrar a todos los empleados, en el compromiso activo de la mejora de los

procesos productivos.
Sin embargo, hoy en día, se debe formular métodos diferentes en la realización de
cada uno de los procesos, así mismo identificando que inconsistencias se presentan
en el día a día para promover nuevas propuestas y minimizar el error en la manera
como actualmente se realiza el proceso.
La cooperativa previsora vivir los olivos refleje una buena calidad en sus proceso y
servicios, mediante la participación de su recurso humano, es necesario que las
personas desempeñen su trabajo en un ambiente laboral que lo haga más
productivo y eficiente. De esta manera, si se desea otorgar satisfacción total con los
procesos del área, es necesario que se empiece por ofrecer un nivel de satisfacción
superior a los clientes internos. Para que se realice esta calidad es necesario que
en el área de procesos se evalué a través de los aspectos de motivación, liderazgo,
comunicación y satisfacción dé cada miembro del equipo así mismo este debe
aportar ideas como mejorar sus procesos.

 Descripción

El propósito del presente proyecto de investigación se dirigirá hacia la siguiente

Dependencia que pertenecen a la Cooperativa vivir: AREA OPERACIONES.

Esto con el propósito de que cada empleado en el área antes de realizar cada
proceso tome las 4p como política .Además que posee vocación encaminada hacia
el crecimiento y el desarrollo.
Se espera un óptimo funcionamiento de dichos aspectos que garanticen que cada
proceso del área sean eficientes debido a que se implementa las 4 como política
para las funciones de cada empleado, ya que se necesita que todo esté
perfectamente sincronizado en operaciones para llevar a cabo las funciones en el
rango de tiempo que se tienen para cumplir con todos los requerimientos
necesarios. Para llevar a cabo todo el conjunto de actividades de manera correcta,
todas las unidades de negocios dentro de la cooperativa tienen que trabajar con un
alto desempeño, para que esto suceda, las personas deben estar conformes con
sus actividades y motivadas a cumplir con su trabajo y a seguir dentro de la
organización.
Inicialmente será un plan piloto solo en el área, se evaluara para en un futuro posible
aplicación de esta política en toda la Cooperativa Vivir.

3. JUSTIFICACIÓN.
4P es la nueva política para la prevención de riesgos laborales y reducción de
errores en los procesos operativos de las compañías colombianas, es la
herramienta a través de la cual se integra la actividad preventiva de la empresa en
su sistema general de gestión tanto en el conjunto de sus actividades cotidianas
como en sus procesos productivos.

Implementar como política las 4 p, es importante para la Cooperativa vivir ya que

posee diversos elementos indispensables que independientemente y
colectivamente influyen de manera directa en la satisfacción para los directivos y a
los empleados, como meta personal para cada empleado es bajar a 0 los errores
que se comenten día tras día en cada uno de los procesos así la eficacia se
manifiesta a través del cumplimiento de objetivos, de un buen rendimiento laboral y
de la optimización de sus funciones.
Resolver las inquietudes y necesidades requeridas que a diario llegan a operaciones
aplicando las 4 p se desea obtener un buen resultado y así mejorar en el área que
proceso específicamente se puedan presentar problemas.

En cuanto porque es importante como persona, considero que las 4p como mi

trabajo en satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de la empresa donde
actualmente estoy laborando, siempre buscando en lo posible, disipar tantas dudas
que a veces tenemos y resolver antes de realizar el proceso, considero como
profesional que se deben realizar todas las laborares encomendadas con toda
efectividad posible

La necesidad fundamental es bajar al 0 % los errores que se presentan en el area

ya que genera reprocesos y problemas operativos que incluso puede reflejarse
económicamente
El valor agregado es lograr que se mejoren todos los procesos en el área de
operaciones minimizando los errores lo cual se verá reflejado una mayor
productividad y se creara conciencia en cada empleado de realizar todas sus tareas
con una alta atención al detalle siempre procurando que su proceso tenga 0 errores
si es necesario cambiar los métodos actuales o mejorarlos en pro de la consecución
de un óptimo desempeño, con esto operaciones será el área con 0 errores en la
compañía

4. OBJETIVOS DEL PROYECTO. Deben ser claros y responder a las

preguntas: qué se va a proponer, dónde se va a proponer; cómo se va a
proponer; para qué se va a proponer.
Objetivo General:

Desarrollar un plan de acción que permita minimizar al máximo la cantidad de

errores, cometidos en los procesos del área de operaciones ya sean por omisión de
parte del empleado o por la manera como actualmente se llevan los procesos del
área, orientar a los empleados para que aporten nuevas ideas en la realización de
sus tareas diarias

Específicos:

a) minimizar los riesgos y equivocaciones a los que está expuesto el personal

de la empresa y otras partes interesadas.

b) sensibilizar a los empleados en cuanto a la toma de decisiones, generando

cuestionamientos en cada proceso

c) Estandarizar proceso en el área de operaciones ya que con esto se

disminuyen los errores.

d) Establecer las pautas para garantizar el buen proceder de los trabajadores

en todos los aspectos relacionados con el trabajo.

e) Desarrollar las acciones y criterios de actuación para la integración de la

actividad preventiva en la empresa y la adopción de cuantas medidas sean
necesarias.

f) Focalizar el área de procesos como generadora de ideas innovadoras.

Alcances:
La estructura organizativa de la empresa debe tener identificada las funciones y
responsabilidades de cada uno de sus empleados pues son ellos el eje principal de
la política 4P , porque es cada empleado que desde su área de trabajo va lograr
identificar a través de los distintos procesos operativos, técnicos, administrativos,
procedimientos productivos, cuando es necesario parar, pensar, preguntar y
proseguir, así estará seguro totalmente de que la actividad que ejecutará no va a
ser una equivocación o en el peor de los casos un error demasiado costoso para la
compañía, o un reproceso que genera como consecuencia pérdida de tiempo,
dinero y menor productividad en su área.

Las 4P empresariales pueden incorporarse en todas las actividades que desarrolla

la empresa, con potencial a utilizar la formación teórica y práctica, la información, la
consulta y la participación de los trabajadores, como herramientas que posibiliten
que estas 4P sean conocidas, comprendidas, desarrolladas durante el día a día
para lograr una compañía altamente eficiente y más competitiva en temas de mejora
continua.

5. MARCO DE REFERENCIA

Las políticas de las 4 p no tienen bibliografía en la web, ya que es una política interna
implementada en la multinacional Smurfit Kappa.

En la multinacional Smurfit Kappa se implementó las 4 p como política y fue

incorporada a su manual de funciones en todas las dependencias. La
implementaremos en la COOPERATIVA PREVISORA VIVIR LOS OLIVOS en un
área específica por el momento en el marco normativo todavía no estará ligada al
manual de operaciones, esta sería como un anexo al manual de funciones, del área
de operaciones en el cual todos los empleados, deben implementar en su día a día
las 4 p como política para minimizar a 0 los errores operativos.

Marco histórico: tenemos como referencia la multinacional Smurfit Kappa donde

realizó el proceso de implementación de las políticas 4p, además bibliografía de la
web, sobre mejoramiento de los procesos de la empresa H. James Harrington
(1993)
El cual nos indica:

Según Harrington el MPE (MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA

EMPRESA) permite centrarse en el empleado, predecir y controlar el cambio,
aumenta la competitividad, mejora el uso de los recursos, dinamiza el cambio, apoya
el manejo de las interrelaciones, visión sistemática, previene errores, comprender
los procesos, medir costos de mala calidad, corregir errores, evaluar el desempeño
de los procesos y preparar la organización para el futuro. Se fundamente en la
necesidad de cambio que tienen las empresas ya que “Los procesos no regulados
cambiarán, pero ese cambio será para conveniencia de los participantes del
proceso, más que para beneficio de la organización.”

Para lograr esta meta, determina que cada proceso debe tener definido un
responsable o dueño, un alcance, unas interacciones y responsabilidades,
procedimientos, documentos, obligaciones, requisitos de entrenamiento, controles
de evaluación y retroalimentación, medidas de evaluación y objetivos, ciclos de
tiempo y procedimientos de cambio.

Metodología de las 4p

Para lograr el cambio se deben considerar estas directrices:

El cambio requiere una comunicación clara y directa de la alta gerencia hacia todos
los empleados para explicar el nuevo enfoque hacia los procesos de la empresa”.
Énfasis en la medición de la eficacia y eficiencia de los procesos y en manejar
sistemas de costos de no calidad, análisis de valor agregado y los ciclos de tiempo
para evaluar la efectividad del proceso.
Bemchmarking como herramienta principal de mejoramiento del proceso. (El
benchamarking consiste en tomar como referencia a los mejores y adaptar sus
métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes adaptar las
mejores prácticas en atención y servicio al cliente)
Recompensas y reconocimiento son parte esencial del proceso de mejoramiento
por que refuerzan el comportamiento deseado y demuestran el aprecio por el trabajo
bien hecho.

Las etapas para lograr la 4P son:

-Establecer una organización para el mejoramiento: Asegurar el éxito mediante el

establecimiento del liderazgo, comprensión y compromiso.

Actividades: Definir equipo de mejora, líder de mejora en el área de operaciones,

desarrollar un modelo, comunicar las metas, revisión de la estrategia, identificar y
seleccionar procesos críticos, objetivos preliminares de mejora y definir dueños de
proceso.

Comprensión de los procesos: Comprender las dimensiones del proceso actual.

Actividades: Definir alcance, misión, límites de proceso, entrenamiento de equipo,

desarrollar una visión del proceso, definir medios de evaluación y expectativas de
proceso, describir el proceso, reunir datos, tiempo, realizar los repasos del proceso,
solucionar diferencias y actualizar documentación
Modernización del proceso: Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del
proceso de la empresa

Actividades: Entrenar al equipo de proceso, identificar oportunidades de

mejoramiento, eliminar burocracia, eliminar actividades sin valor agregado,
simplificar el proceso, reducir el tiempo de proceso, eliminar errores, incrementar
eficiencia en uso de equipos, estandarización, automatización, documentar el
proceso.

Mediciones y controles: Poner en práctica un sistema para controlar el proceso para

un mejoramiento progresivo.

Actividades: Desarrollar mediciones y objetivos de proceso, establecer un sistema

de retroalimentación, realizar periódicamente auditoria de procesos y establecer un
sistema de costos de no calidad.

Mejoramiento continuo: Poner en práctica el mejoramiento continuo.

Identificar oportunidades de mejora.

Diagnóstico interno de la situación actual de los procesos de la empresa: Esta etapa

busca evaluar si realmente la organización debe embarcarse en un proyecto de
mejora de los procesos considerando cinco elementos (Comportamiento y liderazgo
directivo, cultura empresarial, estructura organizacional, comunicación interna,
formación, participación de personal y la necesidad del cambio.)

Selección y evaluación de los procesos: Consiste en identificar cuáles son los

procesos de la empresa, clasificarlos y seleccionarlos con criterios objetivos para
definir prioridades en la gestión.

Implementar y mejorar continuamente los procesos

La última etapa de la adopción de las politicas de las 4p es la implantación en donde

se pone en operación el diseño obtenido pero en relación a la gestión del cambio,
tanto en las personas como en la estructura. Esta etapa busca minimizar la
resistencia al cambio con estrategias y planes de acción que faciliten la
implementación.

Referencias de otros autores adopción del enfoque por procesos:

En resumen las diferentes metodologías para adopción del enfoque de gestión por
procesos se comparan a continuación.
Tabla 12 Proceso de implementación de la gestión por procesos

H. James Roure, Moriño & El enfoque basado La gestión por Kaplan y Norton
Harrington (1993) Rodríguez Badal.en procesos procesos 1997 – El cuadro
(MPE2.7.1.1 La gestión(process aproach) José Antonio integrado de
Metodología del estratégica de los ISO TC 176/ SC 2 /N Pérez – Fernández mando (Balanced
MPE. procesos. 544R. de Velasco Scorecard)
I. Establecer una I Identificación yI Identificar los I Identificar I Establecimiento
organización para el Clasificación deprocesos, sus oportunidades de de la estrategia del
mejoramiento: procesos: clientes, los requisitos mejora. negocio.
Asegurar el éxito Administrativos, de los clientes, el - Diagnóstico
mediante el gestión y apoyo. responsable del interno de la
establecimiento del II Priorización de proceso y los situación actual de II
liderazgo, procesos: elementos de entrada los procesos de la IDENTIFICACIÓN
comprensión y y resultados del empresa DE LAS
compromiso. Procesos en los que proceso. - Selección y UNIDADES
se deben concentrar evaluación de los ESTRATÉGICAS
esfuerzos, los que procesos. DE NEGOCIO
están implicados en UEN Y SUS
la consecución de DIRECTRICES
objetivos de corto y ESTRATÉGICAS.
largo plazo.
II. Comprensión de II Determinar la II GESTIONAR LA III. DEFINICIÓN
los procesos: secuencia e MEJORA DE LOS DE LA
Comprender las interacción de los PROCESOS PERSPECTIVA
dimensiones del procesos, basados en FINANCIERA.
proceso actual. el flujo global y las BPI – Mejora
descripciones enfocada de
(diagramas, mapas procesos críticos y IV. Definición de la
etc...) y la hacia la perspectiva del
documentación. cliente
modernización del
III. Modernización del III Asignación de un III Determinar proceso V. Definición de
proceso : Mejorar la único responsable de (planear) los criterios BRP - Reingeniería perspectiva de
eficiencia, efectividad los procesos. y métodos para la de procesos - procesos internos.
y adaptabilidad del operación y control de Cambio radical en VI. Definición de
proceso de la los procesos, el diseño de los perspectiva de
empresa considerando las procesos del crecimiento y
características de los negocio. aprendizaje.
productos, el
seguimiento y la
medición y los
aspectos
económicos.
IV Establecer como IV Determinar y
controlar el proceso suministrar los
recursos necesarios
para la operación y el
control del proceso.
IV. Mediciones y V Realizar
controles: Poner en seguimiento,
práctica un sistema medición y análisis de
para controlar el los resultados de los
proceso para un procesos
 mejoramiento
progresivo.

Identificación y clasificación de procesos

Si la COOPERATIVA PREVISORA VIVIR LOS OLIVOS determina la conveniencia

de la adopción de la politica 4p de en sus procesos, inicia por la identificación y
clasificación de los procesos. En esta segunda etapa la organización identifica las
actividades o procesos de la organización y las clasifica los procesos considerando
sus objetivos, sus responsabilidades,usando herramientas como diagramas de flujo
o mapas que describan la relación y secuencia de los procesos.

Priorización de procesos

La priorización consiste en decidir cuales son las actividades y procesos que afectan
el logro de la misión y visión para concentrar esfuerzos de gestión y recursos en
aquellas actividades que contribuyen a la estrategia.Con esta priorización y
selección de procesos se pueden encontrar también actividades que no generan
valor y que se realizan como obligatorias y hasta actividades puramente folclóricas.

Diagnóstico del proceso

Los procesos identificados y priorizados deben planearse o diseñarse, pero entes

de esto se necesita conocer el método actual de ejecución de las actividades que
constituyen o van a constituir el proceso. De igual forma es necesario conocer los
requisitos, expectativas y necesidades de las diferentes partes interesadas y su
impacto o aplicación en el proceso.

Planeación del proceso 4 p

De la etapa de diagnóstico se toma la decisión de mejorar el proceso o en algunos

casos rediseñarlo, buscando que se adapte tanto a las necesidades de la empresa
como a los recursos disponibles. La planificación de los procesos tiene dos
aproximaciones o enfoques que pueden aplicarse, como la estandarización y
mejora del proceso o el rediseño radical del mismo (reingeniería).

Como resultado de la planeación, los procesos seleccionados se describen,

definiendo con precisión sus objetivos, las interacciones o medios con los que se
relaciona el proceso con otros procesos internos o externos a la organización, las
actividades y tareas específicas del proceso incluyendo tanto la realización como el
control de la ejecución de las actividades, se presentan las responsabilidades
asociadas a las tareas, los resultados esperados del proceso y los métodos para
hacer seguimiento al desempeño del proceso.

Una parte importante de la planeación implica la definición un líder, dueño o

responsable del proceso, quien será la persona o cargo que da cuenta del logro de
los objetivos del proceso y que gestiona las actividades. Antes de poner en marcha
el proceso se debe verificar que la descripción realizada corresponda a las
necesidades de la organización y las metas estratégicas y que además el proceso
es adecuado considerando que permita lograr eficazmente los objetivos y que se
tiene los recursos necesarios para su ejecución.

Implantación del proceso 4 P

Cuando el proceso ha sido aprobado en las etapas de verificación se procede a

implementar las actividades de acuerdo con los planeado, considerando la gestión
del cambio y la cultura organizacional y el diseño de la estructura que permita un
implementación exitosa. En los primeros momentos de la implementación es
importante validar las actividades y retroalimentar para hacer las correcciones
oportunas en los procesos. Por validación se entiende la “confirmación de que se
han cumplido los requisitos aplicación específica prevista”, que para un proceso
consiste en evaluar su capacidad para lograr los objetivos propuestos, y de manera
eficiente. Las actividades principales para la implementación del proceso incluyen:

1- Entrenamiento del personal en los métodos de realización y control del

proceso y en los resultados esperados del proceso.
2- Disponer de toda la información relevante revisada y aprobada, para
la operación del proceso (especificaciones, instrucciones de trabajo,
criterios, parámetros de control de proceso), al acceso del responsable
de la actividad.
3- Disponer de los recursos necesarios para la operación.
4- Garantizar que las condiciones medioambientales son adecuadas

Medición del proceso y análisis de capacidad.

Una vez se cuenta con todo lo necesario para la operación de las 4 p, se pone en
marcha en un periodo en el que el proceso se encuentra en “observación”, mientras
se obtienen los primeros resultados que permitan calificar el proceso.

La medición del proceso consiste en obtener y procesar los datos que muestran el
desempeño del proceso y que permitan de forma preferiblemente cuantitativa
evaluar si se están logrando los objetivos del proceso. Para la definición de las
mediciones apropiadas para los procesos se es recomendable adoptar la
metodología del Balanced Scorecard.

Mejora continua con las 4 p

Los resultados de la medición de las 4p van a mostrar tres posibles situaciones

respecto al desempeño. La primera es que el proceso no está cumpliendo sus
objetivos y en este caso se deben identificar las causas y eliminarlas para corregir
esta situación. La segunda es que a pesar de que se cumplen los objetivos las
tendencias muestran probables incumplimientos, aquí se deben tomar acciones
para prevenir estos incumplimientos. Finalmente cuando el proceso cumple sus
objetivos y metas existe aun la posibilidad de mejorarlo incrementando su
capacidad.

Sin embargo la aproximación a la mejora continua no debe manejarse como un tema

aislado en cada proceso, ya que el proceso pertenece a un sistema y debe primar
la mejora de desempeño completo del sistema y no la mejora individual que puede
sub optimizar y causar sobre costos al sistema completo sin resultados globales.

Para la mejora continua del los procesos existen varias técnicas y metodologías
que pueden adoptarse de acuerdo con las características propias, cultura y recursos
de la organización que incluyen:

Procedimientos de mejora (Acciones correctivas, preventivas y de mejora)

CQ Store (Ruta de la calidad)
QFD (Quality function development)
Benchmarking
Kaizen
Seis Sigma
Gestión de riesgos y AMFEP
C.E.P
Teoría de restricciones
TPM
No es buena idea darle a alguno de estos métodos (o cualquier otro), la categoría
de “lo último”, o “la solución final que corrige los errores del pasado”, ya que estas
ideas tan extremas no consideran el principio de relatividad o “todo depende”. Unas
herramientas son apropiadas para tipos de empresa que en otros casos no son
aplicables. Tampoco es buen enfoque despreciar herramientas más antiguas por la
nueva “moda” administrativa.

DISEÑO METODOLÓGICO

EL mejoramiento de procesos aparece hoy como una de las herramientas

utilizadas por las organizaciones, no sólo con el fin de aumentar la calidad de sus
productos o servicios y satisfacer a plenitud las necesidades de sus clientes, sino
para autoevaluar continuamente sus factores clave competitivos e identificar
oportunidades de mejora.

Además, la política de las 4p, pueden aumentar las posibilidades de incrementar

resultados financieros y operativos a las empresas que lo utilizan. Por lo que en la
COOPERATIVA PREVISORA VIVIR LOS OLIVOS se utilizara la metodología de
Harrington para la implementación de las 4 p.

Según la metodología de Harrington existen cinco fases para el mejoramiento

continuo de los procesos de la empresa, cada una de las cuales está determinada
por actividades específicas:

• Fase I: Organización para el mejoramiento.

• Fase II: Conocimiento del proceso.
• Fase III: Modernización las 4p en los procesos.
• Fase IV: Mediciones y Controles.
• Fase V: Mejoramiento continúo.

Organizarse para el mejoramiento: Se convierte en el punto de partida para el

mejoramiento e involucra todo lo relacionado con la preparación de la organización
para hacerle frente a un proceso de mejoramiento.

Conocimiento del proceso: El conocimiento del proceso es lo que permite

enmarcar los esfuerzos dentro de límites específicos de acción que permitan llevar
a cabo el mejoramiento. Para obtener el conocimiento necesario, se generara una
visión general del proceso a partir de la lista de actividades que lo conforman y se
analiza cada uno de los empleados.
Revisión de los problemas del proceso: durante el desarrollo de la actividad de la
implementación de las 4p se hace indispensable la identificación de las causas de
la problemática que enfrenta los procesos en el area de operaciones, con el fin de
levantar un diagnóstico de su situación actual. La revisión del proceso llevada a
cabo mediante entrevistas con las personas involucradas y lluvia de ideas.

Identificación de oportunidades de mejoramiento Para la identificación de las

oportunidades de mejoramiento se hace necesario determinar cuáles de las
causas generan el mayor número de errores, para poder tomar acciones
correctivas en cuanto a ellas.

Mediciones y controles para las 4p: La eficiencia y la efectividad constituyen dos

aspectos importantes para controlar el desarrollo de un proceso; en éste sentido
se elaboraron algunos indicadores propuestos para hacer seguimiento al
mejoramiento realizado en el proceso de las 4p. Las mediciones de la eficiencia se
elaboraron a partir de indicadores que permiten hacer seguimiento al avance de
las acciones propuestas para los puntos críticos del proceso, mientras que los
controles para la efectividad están relacionados con aspectos como la revisión
mensual del estado de resultados, observación paso a paso de la realización de
las actividades del proceso, entrevistas al personal involucrado, y elaboración
periódica de encuestas de satisfacción en las áreas distintas a operaciones como
lo es comercial, entre otros.

Para la implementación de las 4p se define un líder del proceso el cual estará

documentando las mejoras que se logran con las 4p como los inconvenientes que
se tienen en este proyecto, Inicialmente como líder del proyecto 4p estará
designada Deisy Yohana López Valencia que es la ponente de las 4p, así mismo
el jefe del área de operaciones tendrá pleno conocimiento de sus actividades. Se
realizara por medio de un cronograma de Gantt.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
EL INFORME SOBRE LA EVALUACIÓN DEL IMPACTO DEL PROYECTO
DE LA PRÁCTICA INTERINSTITUCIONAL

Culminada la ejecución del proyecto, el estudiante debe evaluar el impacto de

mismo, mostrando:

Alcance de los objetivos planteados en el proyecto.

Si se logra la implementación de las 4 p en la Cooperativa vivir obtendríamos

 Una estructura coherente de procesos representara el buen

funcionamiento de la organización
 Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los
procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento)
como externo (indicadores de percepción).
 Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y
mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso

Actividades realizadas.
 1. Analizar y estudiar las funciones de cada empleado
2. Organización para el mejoramiento
3. Reunión con los miembros del equipo
4. Análisis de los procesos actuales
5. Conocimiento del proceso
6. Entrega de documentación sobre las 4p al equipo
7. Desarrollo e implementación de las políticas 4p
8. Seguimiento de la implementación de las 4p
9. Socialización de las 4p
10. Mediciones y controles
11. Reunión informe política 4p
12. 4 p como política en el manual de funciones
13. Efectuar el mapeo de los procesos.
14. Análisis del Procesos e Identificación de Mejoras.
15. Realizar las Mejoras de los Procesos.
16. Establecer Indicadores de Gestión de Procesos.

Dificultades encontradas en la ejecución del proyecto y de qué forma fueron

superadas.

Si se realiza la ejecución del proyecto 4 p la mayor dificultad encontrada seria la

identificación de los vacíos u omisiones en los procesos que se llevan actualmente,
ya que para identificarlos requiere realizar un estudio a todos los procesos con cada
miembro del equipo, para superarla hay que realizar un cronograma individual con
cada empleado ya que demandaría mucho tiempo.

Otra dificultad es la falta de aceptación del proyecto ya que los empleados lo pueden
percibir como una intromisión en la manera como están haciendo su trabajo.

Conclusiones

El presente trabajo tiene la finalidad de proponer la estrategia de control de proceso,

requerida para el desarrollo eficiente, eficaz y oportuno de los procesos que se
desarrollan en la COOPERATIVA VIVIR LOS OLIVOS.

Implementar las 4p representa el lógico paso al auto gestión, la experiencia

adquirida permite enfocar y dimensionar un sistema de donde los procesos del área
de operaciones estén debidamente apropiados evitando cometer errores o
minimizándoles a una cantidad mínima.

El análisis y mejora de procesos constituye no solo la herramienta sino toda una

estrategia de mejora en el cumplimiento de las responsabilidades que el trabajo nos
confiere.
Este tipo de gestión permite a la compañía entender mejor cómo funciona así como
conocer los procesos que la forman, obteniendo una mayor visibilidad y control de
los mismos.

Las políticas 4 p diseñadas para el analizar y evitar errores en los procesos,

constituye una importante contribución metodológica para la implantación del
proceso de mejoramiento continuo en la empresa, por cuanto emplea técnicas
estadísticas y de gestión de procesos que permiten alinear las estrategias
planteadas con la gestión del día a día.

El procedimiento de implementación de las 4p, permite adoptar un lenguaje común

y universal para la solución de problemas, que es fácilmente comprensible para
todos en la Cooperativa los olivos y se puede utilizar para administrar otras
actividades de la empresa, haciendo posible que la mejora de la calidad se realice
tomando en consideración todos los factores que propician la misma y, por tanto,
sea redituable

Recomendaciones

Se recomienda para todas las empresas y organizaciones la implantación

de procesos de mejora continua como las 4p, pues la experiencia viene
demostrando, desde hace muchos años, que es el mejor modo de conseguir un
aumento gradual y constante de la calidad, productividad y eficacia.

Un buen consejo para cualquier empresa sería poner en marcha las acciones de
mejora que históricamente le han dado resultado, adaptándolas a los nuevos
tiempos y a las características concretas de cada metodología de gestión.

También se recomienda ponerse en contacto con empresas que utiliza las 4 p

como proceso de mejora, para que les asesore en la implantación de las
soluciones más adecuadas a cada compañía.
Analizar los resultados obtenidos. Es importante disponer de herramientas para
analizar los resultados obtenidos con la implementación de las 4p.Los resultados
se deben comunicar tanto al equipo implicado como a todos los olivos.

Bibliografia

Smurfit Kappa Colombia: documentación interna