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JULIAN EDGARDO GOYENECHE PEREZ

COD: 200820967

INSTRUMENTOS DE PLANEACION

La planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que


planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo
que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para
determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende
en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran
por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una
definición de la planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más
reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:
"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su
realización". A. Reyes Ponce.
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los
pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos
definidos" Ernest Dale.
"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
esperados" George R. Terry.
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes
y programas" J. A. Fernández Arenas.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas,
procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos
cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
MATRIZ DOFA

Se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con el


propósito de generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa
poseedora de mucho capital de trabajo (una fortaleza interna) podría aprovecharse
del gran crecimiento de la industria aeroespacial (40% anual) comprando una
firma en dicho sector. Este ejemplo sólo ilustra comparación uno a uno. En la
mayoría de las situaciones, las relaciones internas y externas son mucho más
complicadas y el proceso de cotejamiento requiere mayor reflexión.

La matriz D.O.F.A. es una importante herramienta de formulación de estrategias


que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA 5. Las
letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con
el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Sería ideal para una empresa
poder usar sus fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades externas. Ella
podría partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse del
mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a través de
sus conocimientos técnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podría
usar para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad
externa) ampliando su producción

MATRIZ VESTER

Se aplica en la matriz el nivel de CAUSALIDAD de cada criterio y se utiliza para


identificar las CAUSAS y EFECTOS y sus relaciones.

Se empleó la Escala de Véster ajustada en 1997.

0 No es causa.

1 Causa Débil.
2 Causa Media.

3 Causa Fuerte.

4 Causa Muy Fuerte.

De acuerdo con la calificación otorgada a cada criterio en cuanto a su ACTIVIDAD


o PASIVIDAD se tipifican en cuatro categorías de criterios que deben ser tratados
de forma diferente.

1. CRITERIOS ACTIVOS.

Tienen un total de ACTIVOS ALTOS y un total de PASIVOS BAJOS. Son criterios


que influyen mucho sobre los demás criterios; pero que no son causados por
otros.

2. CRITERIOS PASIVOS.

Tienen un total PASIVOS ALTOS y un total de ACTIVOS BAJOS, son criterios que
no influyen de manera importante sobre otros criterios; pero que son causados por
la mayoría de los demás y son determinados como los EFECTOS.

3. CRITERIOS CRITICOS:

Tienen un total de ACTIVOS ALTOS y un total PASIVOS ALTOS representa el


criterio que es CAUSA apreciable de otros y que es causado por los demás.
Requiere un tratamiento especial pues influyen y son influenciados, es decir, que
están en un punto de equilibrio entre las CAUSAS y CONSECUENCIAS
(EFECTOS).

4. CRITERIOS INDIFERENTES.

Tienen un total de ACTIVOS BAJOS y un total de PASIVOS BAJOS, no tienen


ningún efecto de Causalidad ni de Consecuencia Metodología de Trabajo con la
Matriz de Véster.

MATRIZ DE MARCO LOGICO

El Marco Lógico es una herramienta de trabajo con la cual un evaluador puede


examinar el desempeño de un programa en todas sus etapas. Permite presentar
de forma sistemática y lógica los objetivos de un programa y sus relaciones de
causalidad. Asimismo, sirve para evaluar si se han alcanzado los objetivos y para
definir los factores externos al programa que pueden influir en su consecución.
La Matriz de Marco Lógico que se elabora para efectos de la evaluación debe
reflejar lo que el programa es en la actualidad. Si bien muchos programas no han
sido diseñados con el método del Marco Lógico, se debe realizar un ejercicio de
reconstrucción de los distintos niveles de objetivos del programa (fin, propósito,
componentes) e indicadores de sus resultados que permitan medir el nivel de
logro alcanzado.

ENUNCIADO INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS


DEL OBJETIVO ENUNCIADO Formula de VERIFICACION
(Dimensión/Ámbito de calculo
control)
FIN
PROPOSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES

- Fin del Programa: Es la descripción de cómo el programa contribuye, en el


largo plazo, a la solución del problema o satisfacción de una necesidad que
se ha diagnosticado. No implica que el programa, en sí mismo, será
suficiente para lograr el Fin, pudiendo existir otros programas que también
contribuyen a su logro.
- Propósito del Programa: Es el resultado directo a ser logrado como
consecuencia de la utilización de los componentes (bienes y/o servicios)
producidos por el programa. Es una hipótesis sobre el beneficio que se
desea lograr. Es la contribución específica a la solución del problema (o
problemas) diagnosticado (s).
- Componentes del Programa: Son los bienes y/o servicios que produce o
entrega el programa para cumplir su propósito. Deben expresarse en
acciones o trabajo terminado (sistemas instalados, población capacitada,
alumnos egresados, etc).
El conjunto de los componentes permite el logro del propósito. Un
componente es un bien y/o servicio dirigido al beneficiario final o, en
algunos casos, dirigido a beneficiarios intermedios. No es una etapa en el
proceso de producción del componente.
- Actividades del Programa: Son las principales tareas que se debe cumplir
para el logro de cada uno de los componentes del programa. Corresponde
a un listado de actividades en orden cronológico para cada componente.
CADENA DE IMPACTOS

El impacto del modelo de excelencia en las empresas

La adopción e implementación del modelo de excelencia contribuye a la mejora


permanente de todos los procesos de la organización, a partir de un conjunto de
factores de desempeño, integrados y orientados a los resultados. El modelo ofrece
la posibilidad de realizar autoevaluaciones, las que permiten cuantificar el nivel de
calidad de la gestión de la organización y poder seguir su tendencia a lo largo del
tiempo. Además, utilizado como una herramienta interna, ayuda a detectar
fortalezas y áreas de mejora de la empresa, y permite el desarrollo de planes de
mejora. La razón de ser de las empresas es la obtención de resultados
adecuados, muy especialmente los económico-financieros. A su vez,
particularmente en los tiempos actuales de mercados globalizados, la
sostenibilidad de los resultados depende de la consistencia de la adecuada
competitividad. La única manera de asegurar en el tiempo la calidad de los
resultados es mediante una gestión sistémica que privilegie el logro de buenos
niveles de satisfacción. Las empresas gestionadas para la excelencia generan un
entorno de alta competitividad:

La competitividad consistente, innovadora y creativa es un atributo de las


empresas gestionadas para la excelencia y un requisito básico para el éxito
organizacional.

Las empresas no operan aisladamente en los mercados. Un grupo de


organizaciones, que puede ser numeroso, contribuye aportando productos,
servicios, tecnología, y transportando y distribuyendo todo lo que genera. Todas
las partes interesadas y su satisfacción son importantes para el éxito de un
emprendimiento. Sin embargo, la cadena de valor, en particular, es muy
importante como vector vinculante de todos los stakeholders con la empresa y
como vaso comunicante de la satisfacción, ya que:
• interactúa con los clientes en particular y con el mercado en general, llevando en
una dirección productos y servicios y trayendo, además de retribuciones,
requerimientos y expectativas vitales para la sostenibilidad de la organización.
• aporta recursos de todo tipo, tanto materiales como intangibles, cuyo
procesamiento genera todo aquello que la empresa ofrece y que constituye la
razón de ser de la organización y el objetivo último de los accionistas.
• constituye la primera interfase de los empleados de una organización con el
exterior.
• opera con miembros externos de la comunidad, transmitiendo mensajes y
operando en formas que contribuyen a configurar el posicionamiento de la
empresa en la sociedad, permitiendo, al mismo tiempo, conocer cuáles son las
demandas y expectativas. Tan crítica es la cadena de valor para una empresa que
su excelencia depende de la de aquélla: una empresa excelente requiere una
cadena de valor excelente. Al facilitar a su cadena de valor la marcha por el
camino de la calidad en busca de la excelencia, una empresa se ayuda a sí misma
sustantivamente por los vínculos y lazos que aquélla tiene con el resto de las
partes interesadas.

METODOLOGIA MAPP (Metodología altadir de planificación popular)

Es un método creativo, diseñado para guiar la discusión de los problemas en la


base popular. Propone que las organizaciones de base y la comunidad
identifiquen y seleccionen los problemas que consideren más relevantes, los
jerarquicen y definan maneras de enfrentarlos con los medios a su alcance. No
requiere de conocimientos académicos previos, pero exige la capacidad de salir
de lo casuístico y anecdótico para integrar la lógica casual elemental con el
conocimiento y vivencia particular de la realidad.

Rasgos generales
Es un método muy simple que trabaja con técnicas de discusión en grupos, y
sigue estos pasos:
- Identificación de inconformidades
- Descripción de problemas
- Análisis de causas y consecuencias de los problemas
- Definición de objetivos
- Identificación de las causas criticas
- Selección y diseño de operaciones para atacar las causas principales de los
problemas
- Precisión y presupuestación de los recursos necesarios para realizar las
operaciones
- Análisis delos problemas críticos de poder en un problema
- Análisis de trayectorias o secuencia temporal del plan
- Análisis de vulnerabilidad del plan
- Evaluación del desempeño de los responsables del plan y las operaciones.

Es un método diseñado especialmente para procesar problemas de la naturaleza y


complejidad propios del nivel local. Es solo un componente dentro del sistema
integral de planificación y opera como organización de tercer nivel.
Es una expresión resumida de la lógica conceptual y metodológica de la obra
Planificación Estratégica Situacional (PES). Este texto será de gran utilidad para
quienes desde el nivel local construyen procesos que requieren de lógicas de
planificación/programación. Las dificultades de aplicación del método deben ser
pensadas en el marco de la complejidad de los problemas que se quieren abordar
y la debilidad institucional/organizativa que caracterizan a la mayoría de las
instituciones y/u organizaciones de nuestros países.

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