CAPITULO 1: DÉLIMITACIÓN DEL TEMA…………………………………………………1

1.1 Antecedentes ………………………………………………………………………………1

1.2 Contexto ……………………………………………………………………………………3

…
1.3 Planteamiento del problema ……………………………………………………………4

1.4 Justificación ………………………………………………………………………………6

1.5 Objetivos …………………………………………………………………………………8

1.5.1 Objetivo general ………………………………………………………………………8

1.5.2 Objetivos específicos ……………………………………………………………………8

1.6 Metodología…………………………………………………………………………………8

1.7 Definición de términos……………………………………………………………………10

CAPITULO 11: MARCO TEORICO ……………………………………………………………13

2.1 Distribución en planta — layout ………………………………………………………………13

2.1.1 Tipos básicos de Distribución en Planta…………………………………………………. 15

2.1.1.1 Distribución por proceso ………………………………………………………………15

2.1.1.2 Distribución por producto…………………………………………………………… 15

2.1.1.3 Distribución por posición fija…………………………………………………………. 15

2.1.1.4 Distribución híbrida …………………………………………………………………16

2.1.2 Principios básicos de la administración en planta………………………………………… 17

2.1.2.1 Principio de la integración de conjunto ……………………………………………18

2.1.2.2 Principio de la mínima distancia recorrida ……………………………………………18

2.1.2.3 Principio de la circulación o flujo de materiales……………………………………. 19

2.1.2.4 Principio del espacio cúbico ……………………………………………………………19

2.1.2.5 Principio de satisfacción y de la seguridad …………………………………………20

2.1.2.6 Principio de la flexibilidad…………………………………………………………… 20

2.1.3 Factores que afectan a la distribución en planta………………………………………… 20

2.1.3.1 Factor 1: material………………………………………………………………………. 21

2.1.3.2 Factor 2: maquinaria………………………………………………………………. 21

 2.1.3.3 Factor 3: hombre…………………………………………………………………. 22

2.1.3.4 Factor 4: movimiento………………………………………………………… 22

2.1.3.5 Factor 5: espera………………………………………………………….... 22
2.1.3.6 Factor 6: servicios…………………………………………………………23
2.1.3.7 Factor 7: edificio…………………………………………………………… 23

2.1.3.8 Factor 8: cambio .......... ........................................................................23

2.1.4 Naturaleza de los problemas de distribución en planta ...........................24
2.1.5 Importancia del estudio de las Distribuciones en la planta para la realización de un
diagrama de espagueti …………………………………………………………………24
2.2 Flujo. ………………………………………………………………………….........26
2.2.1 Análisis de flujo …………………………………………………………………27
2.3 Tiempo De Ciclo — Cycle Time …………………………………………………30
2.4 Diagrama de espagueti ……………………………………………………………31

2.4.1 La visualización del flujo del proceso mediante el diagrama de espagueti……. 33

2.4.2 Pasos para la elaboración del diagrama de. ...................................................37
2.4.2.1 Mapa de espagueti actual………………………………………………………… 38
2.4.2.2 Mapa de espagueti futuro ……………………………………………………38

2.4.3 Por qué hacer un diagrama de espagueti? …………………………………………39

2.4.3.1 Ventajas de la implementación del diagrama de espagueti................................39
2.4.4 El Diagrama de espagueti y su análisis…………………………………………… 40
2.4.4.1 Análisis del diagrama de espagueti ………………………………………………42

2.4.5 Diagrama de espagueti y la Implementación de mejoras…………………………44

2.4.6 ¿cuál es la importancia de la aplicación del diagrama de espagueti para mejorar el
layout? ………………………………………………………………………………………45
2.4.6.1 ¿Cómo mejoraría el diagrama de espagueti el layout empresarial?..............45

2.4.6.2 Retos que hay que eliminar o reducir en el diagrama de espagueti………… 46

2.4.7 Relación de diagrama de espagueti con otros diagramas ………………………47
2.5 5 por qué s ………………………………………………………………………………49
2.6 Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) y su enlace con el diagrama de
espagueti…51
2.6.1 Mudas o desperdicios en el proceso………………………………………………… 52
2.6.2 Kaizen ……………………………………………………………………………………54

2,6.2.1 Los diez mandamientos de Kaizen …………………………………………………55

2.6.2.2 Los Eventos Kaizen…………………………………………………………………… 56
2.6.2.2.1 ¿Qué es el evento Kaizen? ………………………………………………………56
2.6.2.2.2 Objetivo del Evento Kaizen………………………………………………………57

2.6.3 Mapa de proceso……………………………………………………………………………57

2.6.4.1 ¿por qué el mapa de proceso es una herramienta esencial?........................... 57
2.6.4.2 Value Stream mapping (VSM) o Mapeo de la cadena de valor ………………58
2.6.4.3.1 En qué consiste el mapeo de la cadena de valor? …………………………59
 INTRODUCCIÓN

Las actividades industriales desarrolladas en entornos competitivos

se rigen cada vez más por los condicionantes de un mercado exigente y
selectivo, en el que la eficiencia en el desempeño de todas las facetas del
proceso productivo se hace condición necesaria para la subsistencia de la
empresa. Para poder mantenerse a la vanguardia de los nuevos tiempos se hace
necesario que en la empresa se emplee de forma intensiva herramientas que
permitan la observación, recopilación y organización de datos sobre el proceso
Y así determinar sistemáticamente las mejoras de mismo.

Para hacerlo debe trabajar fuertemente, reduciendo todo tipo de

desperdicios para así alcanzar excelentes niveles de producción, calidad y
satisfacción al cliente; enfocándose en lograr un excelente desempeño en todos
los niveles de empresa. v más aun, un impecable desempeño en donde ocurre
toda la acción, en donde se conjugan todas las áreas de la industria. En ese
sentido, nuestras industrias deben iniciarse en la búsqueda de aquellas
herramientas que les permitan realizar una excelente gestión, en donde se
desarrollan los procesos productivos v así poder obtener los niveles de
desempeños deseados para ser cada día más competitivos.

La ordenación de las áreas de trabajó se ha desarrollado desde hace

muchos años. Las primeras distribuciones las desarrollaba el hombre que
llevaba a cabo él trabajó o el que proyectaba el edificio, pero con la llegada de
la revolución industrial, se transformó el pensamiento referente que se tenía
hacia ésta, buscando entonces los propietarios un objetivo económico al estudiar
las transformaciones de las fábricas. Desde entonces se ha buscado la forma de
que exista una adecuada disposición entre el
área de trabajó v el equipo, va sea la más eficiente v económica, al mismo tiempo
la más segura y satisfactoria para el flujo de proceso.

La Distribución de la planta es uno de los aspectos que deben

diseñarse con esmero, ya que repercute directamente en los intereses
económicos; depende de si se aumenta o disminuye la producción. reduce o
incrementan los costos y se mejora el de la empresa e interés social; con el que
se persigue darle seguridad, comodidad v satisfacción al cliente. La forma en
que se coloque Y distribuya la instalación tiene un gran impacto en el desempeño
productivo de la empresa, ya que si no se realiza de una forma adecuada no le
permitirá alcanzar una ventaja competitiva.

La presente investigación teórico-documental tiene como finalidad

brindar una alternativa ante los problemas relacionados con la distribución de los
equipos y/o herramientas en la empresa que afectan proporcionalmente el flujo
de proceso, a través de la implementación del diagrama de espagueti como una
herramienta de Lean Manufacturing.

En el primer capítulo presentamos, los antecedentes del diagrama de

espagueti, el contexto, objetivo y justificación por lo cual se realiza la
investigación, así como también. los problemas que se presentan en las
organizaciones que no han aplicado esta herramienta gráfica, y la definición de
términos que servirán como auxiliar ante la comprensión del tema presentado.

El segundo capítulo abarca todo el marco teórico que envuelve el

tema, y las herramientas auxiliares que ayudaran a su mejor interpretación, se
refieren a conceptos básicos. ventajas de implementación entre otros aspectos
fundamentales.

El tercer capítulo se concentra en la sustentación de los datos,

explicando paso por paso el estudio de caso que se realizó en FIVE STAR
ENTERPRISES, LTD, el cual
consiste en un estudio analítico comparativo de la situación actual Y la
situación luego de ser implementada la herramienta para mejorar la entidad
productiva.

El cuarto capítulo brinda las conclusiones sobre la investigación

realizada con sus respectivas recomendaciones.
CA PITI JI .0 1, DEI IMITACIÓN DFI. TFMA
1.1 Antecedentes

Durante muchos años las empresas han buscado aumentar su capacidad de

producción, centrando sus esfuerzos hacia la mejora de su eficiencia,
eliminación de todo tipo de desperdicios que puedan existir en el proceso Y
mejor aprovechamiento de los recursos. Para cumplir con esto se hace
necesario el estudio y la observación del trabajó para conocer detalladamente
la forma en que se realiza el trabajó Y así determinar mejoras en el proceso.
Entonces a partir de los datos obtenidos de las observaciones se pueden
obtener formas más simples. eficaces Y lógicas de realizar el trabajo y por
ende tener una menor duración de tiempo en los procesos lo que agiliza el
flujo de proceso.

Desde la revolución industrial las empresas manufactureras han trabajado de

forma constante en aumentar sus niveles de producción y cubrir la demanda
de las masas, muchas empresas en este proceso arrastran consigo un sin
número de desperdicios que no agregan valor haciendo más lento el flujo de
sus procesos. Todo esto se traduce en mal uso de los recursos lo que genera
costos innecesarios en la producción.

A partir del siglo XX cuando se trabaja con la filosofía de Administración

Científica es que toma real importancia el estudio y diseño del trabajo, gracias
a sus máximos representante: Frederick W. Taylor Y los esposos Gilbreth.
Con los estudios realizados por estos señores es que nace el estudio de
métodos como una disciplina para analizar los factores que proporcionan una
mayor productividad Y una metodología formal de estudio que le da
capacidad al ingeniero para encontrar rutas de acción para realizar análisis,
mejorar los procesos Y así incrementar la rapidez del flujo de proceso.
La actual competencia existente entre las empresas ha conllevado a que se
explote al máximo la realización de estudio de métodos en sus instalaciones
productivas para así eliminar los desperdicios presentes en el proceso Y
obtener una mejor disposición de los recursos, y de este modo obtener
ventajas competitivas que le permitan mantenerse a la vanguardia del
mercado.

Para lograr estos, las empresas han acudido a la implementación de nuevos

sistemas de gestión que han permitido eficientizar progresivamente los
sistemas productivos, Y que han culminado precisamente con la
incorporación de herramientas de Lean Manufacturing para identificar
desperdicios y para la solución a la problemática. Hace más de una década,
nació el "Lean", Y, desde entonces, uno de los hombres que presentó este
concepto al mundo, James Womack, ha continuado observando su impacto
en la industria. El término lea, significa la eliminación de todos los
desperdicios en la fabricación, fue introducido por Womack, Daniel T. Jones
y un grupo de investigadores en el Massachusetts Institute of Technology
(MIT), como el nombre del sistema de fabricación utilizado por la corporación
Toyota.

Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) puede parecer un concepto

nuevo, sin embargo, el concepto de "LEAN" y las herramientas que
componen el concepto han sido implementados en todo el mundo Y en
particular en el modelo de calidad japonés durante casi sesenta años.

Dentro de Lean manufacturing existen numerosas herramientas con distintas

aplicaciones siendo el diagrama de espagueti una de ellas, a través de ésta
es posible visualizar todos los recorridos realizados en los procesos de
producción de la empresa v observar los desperdicios que se encuentren en
el área.
El diagrama de espagueti ha sido la evolución del diagrama de recorrido, el
cual fue utilizado para el diseño y acomodamiento de las primeras
distribuciones en planta, pero con el paso de los años fue necesario que las
empresas contaran con más diagramas que les permitieran la recopilación y
organización de datos sobre un proceso de forma práctica, siendo los gráficos
Y diagramas apropiados para esta actividad. Se dio paso al uso de otros
diagramas los cuales tomaban parámetros específicos para luego realizar un
análisis, Es así como se introduce lo que hoy conocemos como diagrama de
espagueti.

Esta es una versátil y básica para representar el flujo, movimiento de y o

desplazamiento en un proceso dentro de la empresa. El diagrama de
espagueti ayuda a mostrar los desperdicios asociados a los movimientos, por
ejemplo, la búsqueda de cosas, también el desperdicio del transporte
envuelto en el movimiento de un producto de un proceso a otro.

El diagrama de espagueti es particularmente útil cuando hacemos Kaizen en

áreas para la reducción de los tiempos de cambio en preparaciones o set up,
procesamiento o programación de pedidos, despachos, montajes
complicados, cambios en la sala de operaciones de un hospital, etc. Casi
todas las operaciones que involucran a personas haciendo algún tipo de
trabajó, se benefician al analizar su trabajó con un diagrama de espagueti.
CAPITULO 11: MARCO TEORICO

Dentro del contexto de nuestra tesis estaremos dando detalles de las

principales herramientas a usar para lograr nuestro objetivo primordial, el uso
del diagrama de espagueti como solución de problemas. Algo muy importante
a la hora de desarrollar este tema, es que se hace necesario detallar algunos
conceptos que por lo general nos permitirán adentrarnos a nosotros mismos
v a los lectores en el mundo de la ingeniería de procesos, la cual en la
actualidad se hace dependencia de lo que hoy en día le llamamos LEAN.
hacemos esta mención porque es justo a través de LEAN que intentaremos
mostrar lo importante que es la realización de un perfecto diagrama de
espagueti al momento de iniciar cualquier cambio de procesos en la empresa.
Dichos conceptos estarán definidos en lo que a distribución en planta de
equipos y procesos se refiere.

2. I Distribución en planta layout

Con la llegada de la revolución industrial, se transformó el pensamiento

referente a las distribuciones de planta, entonces los propietarios empezaron
a buscar un objetivo económico al estudiar las transformaciones de sus
fábricas.

Por distribución en planta se entiende: la ordenación física de los elementos

industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los
espacios necesarios para el movimiento de materiales. almacenamiento.
trabajadores indirectos v todas las otras actividades o servicios, así como el
equipo de trabajo y el personal de taller.

La distribución en planta obedece al entorno físico dentro o alrededor donde

se lleva a cabo una actividad productiva, en donde la forma en que se realiza
la ubicación
y distribución de la instalación en la que se realiza el proceso productivo
tiene un gran impacto en el desempeño de sus operaciones. Sin importar
el tipo de empresa la distribución de la planta representa una decisión de
relevancia estratégica. donde la meta de &tener la optimización y eficiencia
de la distribución que permitan alcanzar una competitiva a la empresa.

Las decisiones sobre la distribución implican determinar dónde irán los

departamentos, los grupos de trabajos dentro de esos departamentos y las
máquinas y los puntos de inventarios de existencia dentro de una
instalación de producción. El objetico es arreglar esos elementos en forma
tal que permita un flujo de trabajo ininterrumpido o un patrón determinado
de tráfico. En general. hay elementos que, a decidir el tipo de distribución,
tales como:

l) Especificación de los objetivos Y criterios correspondientes Que se

utilizan para evaluar el diseño. La cantidad de espacio requerido y la
distancia que debe recorrerse entre los elementos de la distribución son
criterios básicos comunes.

2) Estimación de la demanda del producto.

3) Requerimiento de procedimiento en términos del número de

operaciones y de la magnitud del flujo entre elementos de la distribución.

4) Requerimiento de espacio para los elementos de la distribución.

5) Disponibilidad de espacio dentro de la instalación misma o, si se trata

de una nueva instalación, configuración posible del edificio.
2.1.1 Tipos básicos de Distribución en Planta

Los formatos mediante los cuales se determinan las distribuciones de los

departamentos en una instalación se definen por el patrón general del flujo
de trabajo. Hay cuatro tipos básicos: distribución por proceso, distribución por
productos distribución por posición fija y un tipo híbrido.

2.1.1.1 Distribución por proceso

También llamada trabajo de taller o distribución funcional. Es un formato en

el que se agrupan equipos o funciones similares, de tal forma que se optimice
su colocación relativa. Después. la Darte que se está trabajando se transporta
al área en donde están ubicadas las máquinas apropiadas para cada
operación, conforme a la secuencia de operaciones establecida. Este tipo de
operación es común, por ejemplo, en los hospitales, cuyas áreas están
dedicadas a tipos diferentes de cuidado médico.

2.1.1.2 Distribución por producto

También llamada distribución de flujo de taller. Es aquella en la que el equipo

o los procesos de trabajos se arreglan de acuerdos con los pasos
consecutivos que sigue la fabricación del producto. La trayectoria de cada
parte, en efecto, una línea recta.

2.1.1.3 Distribución por posición fija

Es en la que el producto permanece en una sola ubicación. El equipo de

manufactura es el que se mueve hasta el producto. Los sitios en construcción
es un ejemplo de este formato.
2.1.1.4 Distribución híbrida

Conocida también como grupo de tecnología o células, es donde se agrupan

máquinas diferentes para formar centro de trabajos o células que elaboran
productos con forma Y requerimientos de procesamientos similares. Una
distribución por grupo tecnológico (GT) es similar a las distribuciones por
procesos porque las células están diseñadas para desempeñar una serie
específica de procesos, v es similar a la distribución por producto porque las
células están dedicadas a una gama limitada de productos.

Muchas instalaciones de manufactura presentan una combinación de dos

tipos de distribución, i.e, un área para un producto determinado puede tener
una distribución conforme al proceso. mientras que otra área puede tener una
distribución conforme al producto.

La distribución en planta o disposición física de las instalaciones afecta de

manera importante el desempeño de los sistemas de producción de la
empresa. Es por eso por lo que los productores de clase mundial realizan
grandes esfuerzos en el desarrollo de disposiciones físicas diseñadas para
lograr las prioridades competitivas de los productos incluidos en sus planes
empresariales.

Una mala distribución en la empresa genera movimientos inútiles e

innecesarios, lo que provoca retrasos y gastos de energía. Por tanto, contar
con un buen estudio de la distribución en planta de una empresa. es un
elemento necesario e imprescindible. El objetivo primordial que persigue la
distribución en planta es hallar una ordenación de las áreas de trabajo Y del
equiD0, que sea la más económica para el trabajó, al mismo tiempo que la
más segura y satisfactoria para los empleados.
2.1.2 Principios básicos de la administración en planta

Según Vansclocha (2005), los objetivos de la distribución en planta se pueden

expresar en forma de principios, de forma que representen una verdadera
base axiomática para obtener una metodología que permita realizar de forma
ordenada y sistemática la distribución en planta.

Una buena distribución en planta debe cumplir con seis principios básicos,
los cuales también deben ser considerados a la hora de su estudio, el
siguiente organigrama nos muestra como están distribuidos:
2.1.2.1 Principio de la integración de conjunto

La mejor distribución es la que integra a los hombres, los materiales, la

maquinaria, las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor de modo
que resalte el compromiso mejor entre todas estas partes.

La planta tiene que estar convertida en una máquina única, que sea adecuada
para los operarios directos, para el personal indirecto. Los obreros de
mantenimiento deben engrasar la maquinaria; el personal de control de
producción tiene que mantener en marcha las diversas operaciones; los
inspectores han de comprobar la calidad del trabajo en proceso. Todos estos
factores deben ser integrados en una unidad de conjunto, de forma que cada
uno de ellos esté relacionado con los otros y con el total, para cada conjunto
de condiciones.

2.1.2.2 Principio de la mínima distancia recorrida

En igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que

la distancia a recorrer por el material entre operaciones será la más corta,
esta es la base de una producción eficiente.

Al trasladar el material se debe procurar ahorrar, reduciendo las distancias

que ésta debe recorrer. Esto significa que se tratará de colocar las
operaciones sucesivas inmediatamente adyacentes unas a otras. De este
modo se eliminará el transporte entre ellas, puesto que cada una descargará
el material en el punto en que la siguiente lo recoge.
2.1.2.3 Principio de la circulación o flujo de materiales

En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las

áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo
orden o secuencia en que transforma, tratan o montan los materiales.

Este es un complemento del principio de la mínima distancia recorrida.

Significa que el material se moverá progresivamente de cada operación o
movimientos transversales; habrá un mínimo de congestión con otros
materiales. El material se deslizará a través de la planta sin interrupción.

Este principio no implica que el material tenga que desplazarse siempre en

línea recta, ni limita tampoco el movimiento en una sola dirección. Muchas
buenas distribuciones precisan los recorridos en zigzag o en círculo v, cuando
por ejemplo se trabaja en uno de los pisos de un edificio que sólo posea un
elevador, la mejor circulación será siempre la que tenga en forma de U. El
concepto de circulación se centra en la idea de un constante progreso hacia
la terminación, con un mínimo de interrupciones, interferencias o
congestiones, más bien que una idea de dirección.

2.1.2.4 Principio del espacio cúbico

La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio

disponible, tanto en vertical como en horizontal.

Por otra parte, el movimiento de los hombres, material o maquinaria puede

efectuarse en cualquiera de las tres direcciones; esto significa que en
instalaciones se debe aprovechar el espacio libre existente por encima de las
cabezas de las personas o bajo el nivel del suelo.
2.1.2.5 Principio de satisfacción v de la seguridad

Esto no significa que deban instalarse distribuciones con notable desperdicio

de espacio o con capacidad exagerada; pero quiere decir que, si las
demandas de temporada son de importancia en una determinada industria,
el ingeniero de distribución debe tenerlas en cuenta y realizar dicha
distribución de modo que pueda enfrentarse con un programa fluctuante.

2.1.2.6 Principio de la flexibilidad

A igualdad de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que

pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

Este objetivo es cada vez más importante. A medida que los descubrimientos
tecnológicos evolucionan, se exige a la industria que les siga en el ritmo de
su avance. Se puede esperar notables beneficios de una distribución que
permita obtener una planta fácilmente adaptable o ajustable con rapidez y
economía.

2.I.3 Factores que afectan a la distribución en planta

La distribución en planta, ni es extremadamente simple ni es tampoco

extraordinariamente compleja, lo que requiere es:

l) Un conocimiento ordenado de los diversos elementos o particularidades

implicadas en una distribución y de las diversas consideraciones que pueden

afectar a la ordenación de aquellos.

2) Un conocimiento de los procedimientos y técnicas de cómo debe ser

realizada una distribución para integrar cada uno de estos elementos.

Examinando cada uno de los factores que tienen influencian sobre la
distribución en planta se podrán recoger todas las características que deben
ser incluidas, y así identificar los puntos a los que se les tiene que hacer más
énfasis para mejorar la distribución.

Según Vanaclocha (2005) estos ocho factores son: a) material, b) maquinaria,

c) el hombre, d) movimiento, e) espera, f) servicio, g) edificio y h) cambio.

2.1.3.1 Factor 1: material

Es el factor más importante en una distribución. Incluye lo que es materias

primas, ingredientes, material en proceso, productos acabados, desperdicios,
desechos, entre otros elementos. Siendo éstos afectados por el proceso Y
especificaciones del producto, las características físicas o químicas de este,
la cantidad y variedad de productos Y la secuencia de operaciones. La
secuencia u orden en que se efectúan las operaciones es la base de toda
distribución. Una gran herramienta para reunir esta información sería con la
realización de un diagrama de espagueti.

2.1.3.2 Factor 2: maquinaria

Los métodos de producción son el núcleo de la distribución física, ya que

determinan el equipo y la maquinaria a usar, cuya disposición es la que debe
ordenarse. Las maquinarias deben adecuarse teniendo en cuenta su
volumen, disponibilidad, calidad de producción entre otros puntos para prover
un mejor aprovechamiento del espacio de la planta.
2.1.3.3 Factor 3: hombre

A pesar del hombre ser un factor de producción flexible, en comparación de

cualquier material o debe ser tomado en cuenta en la distribución, debido a
las condiciones de seguridad que pueden afectar directamente la empresa, v
hay que evitar que existan condiciones inseguras como cualquier tipo de
accidente, debido a la mala adecuación de elementos sustanciales, como:
que el suelo esté libre de obstrucciones y que no resbale, elementos de
primeros auxilios y extintores de fuego cercanos, entre otros.

2.1.3.4 Factor 4: movimiento

En este factor se maneja generalmente la materia prima, material en proceso

o productos acabados. Es muy importante tomar en cuenta en la distribución
la entrada y salida del material Dara determinar así un flujo efectivo del
material, además de los movimientos del hombre, el espacio reservado para
pasillos, espacio por encima del nivel del trabajó, como por debajo de mismo.
E.g., en muchas industrias los transportadores corren por debajo de los
bancos de trabajo para trasladar los alimentos escogidos Y preparados.

2.1.3.5 Factor 5: espera

Las consideraciones que afectan a una distribución en lo que concierne al

factor espera son: la situación de los puntos de almacenaje o espera, el
espacio para cada punto de espera y el método de almacenamiento. Sin
embargo, la materia prima en espera permite aprovechar las condiciones de
mercado y ayuda a proteger la producción contra retrasos en entregas.
2.1.3.6 Factor 6: servicios

Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que
sirven y auxiliar a la producción. Éstos mantienen y conservan en actividad a
los trabajadores, materiales y maquinaria.

2.1.3.7 Factor 7: edificio

Este factor es muy importante, aunque sea una planta nueva o un edificio ya
existente, y en el mismo se debe propiciar al factor hombre un bienestar físico
manejando adecuadamente la luz, ventilación, calor, ruido, vibración, entre
otros elementos que influyen en su desarrollo laboral y deben ser tomados en
cuenta en la distribución.

2.1.3.8 Factor 8: cambio

El cambio es una parte básica en todo concepto de mejora y su frecuencia y

rapidez se va haciendo cada día mayor, i.e., que hay que está seguro de que
las condiciones de trabajó cambiarán v que estos cambios afectarán a la
distribución en planta en mayor o menor grado. Uno de los cambios más
serios es el de la demanda del producto, cualquier cambio en este sentido
requiere un reajuste de la producción y, por lo tanto, de un modo indudable,
de la distribución en planta.

Primero hay que identificar cuáles y cómo van a ser probablemente estos
cambios: generalmente envuelven modificaciones en los elementos básicos
de la producción (hombres, materiales Y maquinaria) Y en las actividades
auxiliares. También puede cambiar ciertas condiciones externas de modo que
afecte a la distribución.
Así pues, toda distribución en planta es un compromiso entre los varios
objetivos de una buena distribución y los diversos elementos y
consideraciones clasificados en los ocho factores mencionados
anteriormente. Es por tanto que Dara fines de nuestra tesis representarán un
gran soporte auxiliar al momento de realizar nuestro diagrama de espagueti.

2.1.4 Naturaleza de los problemas de distribución en planta

Según Vaughn (1992), los problemas en la distribución en planta

generalmente surgen debido a la "...incorporación de un nuevo producto,
cambios en la demanda del producto, revisión de método Y reducción de
costes, reposición de equipo obsoleto o por la disminución de la inversión en
equipos". Por lo que es un mito que es un problema que solo enfrentan las
plantas de nueva creación, también se ven afectadas aquellas expandidas o
trasladadas, o porque surja la necesidad de efectuar cambios menores o la
reordenación de una planta ya existente.

2.1.5 Importancia del estudio de las Distribuciones en la planta para la

realización de un diagrama de espagueti

El lavout de una empresa es tan sustancial, que influye de forma directa en

el flujo de los procesos, su productividad y eficiencia organizacional, debida
a que cada elemento de la distribución debe estar enlazado con un sentido
lógico Y funcional. Una distribución mal hecha implicaría un sin número de
desperdicios, altos costes en ...movimiento de materiales, redistribución Y
aplicación, utilización económica del espacio disponible, seguridad...".
(Vaughn, 1992)

En la mayoría de las plantas e instalaciones el ingeniero se ve presionado a

trabajar rápidamente con el espacio marcado y el diseño disponible en las
instalaciones.
Debido a la distribución existente la línea de producción de la empresa
presenta las siguientes complicaciones según Michel Baudin (2000): l)
complicaciones en el flujo de materiales, exceso de inventario (WIP), 2)
transportes y movimientos innecesarios, 3) puestos de operadores
desequilibrado, y 4) el desperdicio de espacio de piso.

Los diagramas constituyen una buena herramienta para el estudio v análisis

de las instalaciones de la planta. Un diagrama no es más que una forma de
representar gráficamente un fenómeno, proceso u organización determinado.
En la actualidad, existen diversos tipos de diagramas que sirven de
herramienta metodológica en una organización. A través de estos se pueden
encontrar diferentes variables del proceso de producción, siendo los
diagramas que representa flujo, movimiento u o desplazamiento una buena
herramienta.

La distribución en planta muestra la ubicación específica de toda la planta,

además, es un elemento clave para la realización de un diagrama de
espagueti, ya que es la fuente esencial sobre la cual se marcan los
movimientos que gráficamente este diagrama suministra, por esto es muy
importante que desde el inicio la planta posea una distribución efectiva. Por
lo tanto, para esta herramienta utilizada para hacer una mejora lean, el
diagrama de espagueti debe contar obligatoriamente con el diseño de las
instalaciones Y poder así detectar cualquier punto mejorable con el que se
podría mejorar la productividad y el flujo productivo de la organización; la
elaboración de un diagrama de espagueti no es simplemente trazar líneas de
colores Y hacia todos los lados, en esencia si un diagrama de espagueti no
está bien elaborado es casi seguro que corramos el riesgo de no contar con
informaciones confiable Y lo que es más con diseño de proceso deficiente.
Anteriormente. se estuvo desarrollando los principios Y factores que deben
estar presente en una instalación en planta para su buen desempeño, el
diagrama de espagueti es una herramienta que permite estudiar estos
principios v factores de la distribución en planta para así conocer la situación
de la a partir del estudio realizado se podrá diagnosticar una solución Dara
algún parámetro que se encuentre de forma anormal.

2.2 Flujo

Es una de las consideraciones más importantes a tomar en cuenta en los

requerimientos de una planta. El flujo depende de los tamaños de lotes, los
tamaños de las cargas unitarias, el equipo Y las estrategias de manejo de
materiales, las disposiciones y configuración del edificio. El espacio es una
función de los tamaños de lotes, el sistema.

La forma en que se defina el flujo en los procesos definirá la relación en las

actividades de la empresa, así como también la metodología de mejoramiento
continuo y los aspectos de control Y requerimiento de los procesos.

Es necesario que se investigue continuamente el impacto de los métodos

modernos de fabricación en el flujo, el espacio y las actividades. E.g., entrega
en los puestos de uso, la calidad en el origen, fabricación celular, las
estructuras organizacionales de apoyo y la adquisición de lotes pequeños,
pueden desafiar las relaciones de las actividades Y reducir los requerimientos
de flujo Y de espacio.

Los requerimientos de flujo se reducen con las entregas en los puntos de uso
internos y externos, el almacenamiento de los inventarios en áreas
descentralizadas cercanas a los puntos de uso, el movimiento de materiales
controlado por estrategias
tipo pull con los kanbans v las celdas de fabricación. Se requiere de menos
espacios para los inventarios, equipos de producción y de almacenaje.

En la distribución de la instalación de la empresa se llevan a cabo diferentes

procesos o grupo de procesos que van agregando valor al producto final.
Cada uno de estos procesos suele tener necesidades distintas en cuanto al
uso de recursos humanos, equipos, materia prima, etc., y requieren de
espacios para ejecutarse. En el proceso de diseño de la distribución se
genera una configuración de los espacios v áreas dedicadas a los diferentes
procesos o departamentos que se alojaran en una instalación. Básicamente,
lo que se busca es que cada una de las áreas o departamentos se encuentre
de forma tal que coadyuve a la productividad y eficiencia en la ejecución del
proceso productivo en su totalidad donde se mantenga un flujo efectivo en el
proceso.

Cada proceso es realizado en un departamento el cual posee estaciones de

trabajo que se van a agrupar durante el proceso de producción de la planta.
La disposición de las estaciones de trabajo dentro de los departamentos debe
estar colocada de cierto modo que no afecte el flujo entre departamentos.

Establecida un tipo de distribución en la planta, los departamentos en la

empresa cumplen con un patrón de flujo que sigue en las superficies. Los
tipos de flujos posibles son: el flujo en I, en L, en U, en O Y en S. El natrón de
flujo que se llevará en un departamento depende directamente del tipo de
distribución elegida.

2.21 Análisis de flujo

Con la finalidad de minimizar el manejo de materiales y los movimientos en

las instalaciones es que se realiza el análisis de flujo de los procesos,
enfocándose principalmente en la descripción de cuantitativas Y cualitativas
de dichos flujos. Entre
los departamentos de una instalación el análisis de flujo es uno de los más
importantes a considerar para la distribución de la planta. Para evaluar las
disipaciones alternativas en las instalaciones debe establecerse una medida
de flujo las medidas pueden ser: a) medidas incluyen las piezas por hora, los
movimientos por días. o las libras por semana y b) medidas cuantitativas
abarcara desde las necesidades absolutas de que dos departamentos estén
cercanos entre si hasta la preferencia de que dos departamentos no lo estén.
Para a cabo este análisis se consideran los aspectos que dan forma a los
flujos, como son:

1) Las características del Producto: interesa conocer sus características

de diseños número de partes, tamaños requerimiento de materiales
etc. Así, como una relación con otros productos que se produzcan para
determinar que tienen en común. Es muy poco frecuente que, las
decisiones que se tomen con respecto a la distribución de la empresa
afecten sobre el diseño del producto.
2) Característica del proceso: es la que tiene un efecto más profundo en
la distribución de las instalaciones. Para su análisis se han desarrollado
los siguientes gráficos:
3) Características del programa de producción del producto: son las que
tendrían un efecto más profundo en la distribución de las instalaciones.

Para su análisis se ha desarrollado los siguientes diagramas:

1) Diagrama de ensamble: se pueden encontrar diferentes variantes del

proceso de ensamble y seleccionar algunas que permitan simplificar el
flujo del proceso y materiales. obteniendo el mismo resultado final del
proceso.
 2) Diagrama de flujo: se detalla aún más el proceso Io que permite
considerar el impacto de las inspecciones, almacenamiento y espera
en el flujo de productos y materiales. En los casos que sean necesario
ver la relación que existe entre varios productos que comparten
algunos procesos.
3) Diagrama de recorrido: Es un complemento de cursograma analítica y
permite observar en dos dimensiones la distribución real del área
donde se realiza cada una de las actividades que componen el
proceso. además de los flujos v distancias recorridas. Representa una
ayuda visual a posibles cambios en la distribución de las áreas (layout).
4) Diagrama de espagueti: es un mapa o diagrama que muestra la ruta
tomada por un producto específico a través de los movimientos o viajes
que tiene en la cadena de valor en la organización en su producción en
masa, es llamado así porque el producto en su ruta normalmente se
parece a un plato de espagueti cuando se detalla sus movimientos.

Las herramientas anteriores son de gran ayuda para el proceso de diseño de

distribución de la instalación, pero tienen su origen en el diseño y análisis de
los procesos de producción. Pero existe otra herramienta que no tiene el
mismo caso, que es la matriz de recorrido.

La matriz de recorrido: fue creada como apoyo al diseño de la distribución de

instalaciones, concentrando información relevante sobre la magnitud de los
flujos. Esta matriz se despliega mediante el flujo entre departamentos o áreas
que pueden estar en términos de viajes por día o de costos de materias por
día.
2.3 Tiempo De Ciclo — Cvcle Time

El tiempo de ciclo total es el tiempo desde que la materia prima entra a la

planta hasta que sale como un producto terminado y es enviado al cliente.

El tiempo de ciclo de operación es la cantidad de tiempo que le toma a una

persona para crear un producto en una célula de producción o línea. Los
bienes producidos v el tiempo de operación son las variables para considerar
en el cálculo del tiempo de ciclo de operación. Si se producen 20 partes en I
hora, el tiempo de ciclo de una operación es de 3 minutos. El tiempo de ciclo
del operador es el tiempo total que le toma a un operario completar un ciclo
de una operación (incluyendo el tiempo empleado en caminar, en configurar
la máquina, en inspeccionar, etc.). El tiempo de ciclo de máquina, es el tiempo
desde que se presiona el botón de encendido hasta que la máquina regresa
a su posición original después de que se ha completado un ciclo de
operación. Si una máquina produce 60 partes por minuto, su tiempo de ciclo
es 1 segundo.

Según Wolmanck J. (2003), el tiempo de ciclo es la cantidad real de tiempo

necesario para completar una determinada tarea para entonces moverse
junto con el siguiente paso de la producción. El mejoramiento continuo en el
sistema de producción Lean contribuye al cumplimiento de esta meta. Las
actividades de mejoramiento continuo señalan al tiempo de ciclo como una
de las formas más directas de eliminar desperdicio. Mejorar el tiempo de ciclo
significa eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor, hasta que
la operación sea puramente para agregar valor, o tan cerca a esto como sea
posible. Cuando el tiempo de ciclo de una operación está libre de
desperdicios, la operación se torna confiable.
El tiempo de ciclo es un valor que describe el proceso productivo (v también
un de diseño) a diferencia del tiempo que es un valor obtenido a partir del
mercado y del tiempo productivo.

Entonces si en el proceso existen operaciones que no agreguen valor a los

procesos estos prolongará el tiempo de ciclo haciendo más lento el flujo en
los procesos. Es preciso contar con herramientas que permitan erradicar todo
tipo de desperdicios en los procesos.

2.4 Diagrama de espagueti

El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseño para

incrementar la eficacia, reducir costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos
reduciendo los plazos de producción Y entrega del producto o servicio.

Por lo que el diagrama de espagueti es una herramienta para ayudarle a

establecer el diseño óptimo para un departamento sobre la base de las
observaciones de las distancias recorridas por el personal o productos. Los
diagramas espagueti buscan exponer diseños ineficientes e identificar las
grandes distancias recorrida entre los pasos claves.

Los diagramas de espagueti son una gran ayuda para ver el flujo del material
en proceso e ilustrar los desperdicios de transportación y movimiento que
podrían ser eliminados en el proceso o mucho mejor en una mejora LEAN.

Según Sproull (2009), la premisa básica del diagrama de espagueti es que

los operadores o productos desperdician mucho de su tiempo en su estación
de trabajo en la búsqueda de cosas o en ser transportados a otra localidad.
El diagrama de espagueti suministra un registro gráfico de los movimientos
de los operadores y productos dentro
v fuera de los procesos, también muestra la distancia recorrida en la
búsqueda de materiales y hasta una explicación de por qué ese transporte
fue ejercido.

Si bien esta herramienta tiene sus orígenes en la fabricación, estos diagramas

se pueden utilizar en lotes de diferentes entornos empresariales e incluso son
útiles cuando se analiza un entorno de oficina.

Se llama así según Martin & Osterling (2007), debido a que el diagrama
terminado generalmente luce muy similar a un plato de espagueti. Además
de ser un método común de recolección de datos utilizado en los procesos
manufactureros, ayuda a identificar algunas de las fuentes de problemas y
comunicar donde hay residuos en el proceso. También, le ayuda a decidir
sobre los próximos pasos a tomar. Por ejemplo, puede utilizar el diagrama
para hacer cambios en la disposición del departamento para mejorar la
eficiencia de los flujos de los departamentos. Esto se logra reduciendo la
distancia existente entre departamento, lo que agilizará el flujo reduciendo el
tiempo en que se llevan a cabo los procesos.

Como herramienta minimizadora de arranques, paradas, demoras y

distancias, este diagrama debiese mostrar un flujo continuo, directo y
eficiente. El diagrama de espagueti permite definir v medir el tiempo de ciclo
de los procesos, el cual Chalice (2005) define como: "el tiempo total que tarda
para completarse una secuencia especifica de etapas de un proceso"

Sin embargo, según Jacka & Keller (2009) “…Estos tipos de diagramas
gráficos son utilizados comúnmente en organizaciones que practican Lean
Sigma para determinar si el plan de la planta manufacturera está configurado
eficientemente." (D 224)
"El diagrama de espagueti puede ser usado para identificar ineficiencias
físicas en el área de trabajo, pero además puede ser utilizado para identificar
las ineficiencias en el flujo de procesos": (i.e) Jacka v Keller, además de
diversos autores mencionados anteriormente sostienen su gran utilidad en la
identificación de detalles de los procesos que pueden ser modificados y
podrían mejorar la productividad empresarial. Por consiguiente, el diagrama
de espagueti es herramienta derivada de Lean Six Sigma, esto se refiere a
una estrategia de mejora de los negocios basada en Seis Sigma, cuyo
objetivo es la detección y eliminación de las causas responsables de los fallos
o defectos en los procesos Que afectan a las características críticas de los
productos o servicios que son de importancia vital para los clientes y
añadiendo el enfoque Lean que busca aumentar la velocidad de los procesos
Y optimizar la creación de valor.

2.4.1 La visualización del flujo del proceso mediante el diagrama de espagueti

El diagrama de espagueti representa una excelente visualización del proceso

completo y es una herramienta valiosa para el análisis de mejoras en el
proceso. Según Jacka & Keller (2009), a través del diagrama de espagueti es
mostrado el flujo de materiales o información de un proceso en particular
dentro de la instalación. A menudo son utilizados en las organizaciones para
determinar si el flujo de fabricación cumple con el plan establecido y se
determina entonces si se encuentra la distribución de manera optimizada.
Como ejemplo de uso podemos mencionar a los hospitales, utilizan estos
diagramas para identificar y determinar la distribución óptima del piso y
reducir al mínimo la distancia de viajes con los pacientes o el personal para
las tareas clave. Así. como el diagrama de espagueti es utilizado para
identificar ineficacias en las áreas de trabajó físico, también puede ser
utilizado para identificar eficiencias e ineficiencia en los flujos de los procesos
de trabajo.
Una manera de pensar acerca de diagrama o mapa de espagueti es
imaginarse que se tiene una pelota de hilo Y se ancla al suelo, justo donde
comienza un proceso en la empresa. Entonces según avanza él se soltará el
hilo en donde se realizará un viaje por todos los departamentos donde fluye
para ser trabajado, ya que pasará de una persona o un departamento a otro.
En cada punto de cruce o clave de la acción. la cadena está anclada en el
suelo. Una vez que el proceso se haya acabado, nos tomamos el ojo de águila
para observar la complejidad del proceso. Si hay muy pocas líneas v las rutas
son directas, podríamos concluir que el flujo de proceso es razonablemente
eficiente. Si, sin embargo, la cadena se asemeja al espagueti en general, él
trabajó se puede hacer para mejorar de la eficiencia de este proceso.

Una de las ventajas del mapa de espagueti es que son fáciles de preparar,
una vez que haya identificado las tareas claves en un proceso a analizar.
Cuando se analizan los mapas, se busca maneras de combinar las tareas,
eliminar las tareas, tener menos gente involucrada, y disminuir los tiempos de
ciclo - cualquier cosa que hará que el proceso de flujo funcione de manera
más eficiente. Al igual que un mapa de procesos, el mapa de espagueti ayuda
a ver los procesos y procedimientos de una manera diferente.

Para la realización de diagrama de espagueti es necesario contar con los

siguientes recursos:

1. La distribución en planta del área que será diagramada. La tabla

presentada en el apéndice A muestra la plataforma utilizada para realizar el
diagrama, se debe identificar en el mismo la actividad inicial Y de acuerdo
con la codificación de colores que se observa en la parte inferior proceder con
el proceso, tomando en cuenta no escribir sobre las paredes v aproximarse
lo más posible a los movimientos reales de la(s) persona(s) que ejecutan el
proceso.
2. La ayuda de la persona que regularmente realiza él trabajó en el área: es
la persona más indicada para indicar como se realiza el

3.Podómetro: es un dispositivo Dara medir la distancia es opcional. También

se puede utilizar cintas métricas cronómetros, etc.

En la realización del diagrama de se suele cometer errores cuz

inmediatamente hacen que el diagrama pierda el sentido los cometidos son:
1) realizar trazado de líneas a través de las y no es debido a que se debe
presentar el recorrido real del proceso sin la porque esto nos daría una mala
información del procesó, 2) trazar las líneas de recta, las personas no
caminan en línea recta en todo el procesos, 3) realizar el diagrama sin haber
realizado el recorrido en las instalaciones, es preferible familiarizarse
profundamente con el proceso.

Para la realización del diagrama de espagueti es necesario tener en cuenta

una codificación para el trazado de los recorridos. Con una identificación clara
de las es posible realizar un mejor análisis y un mayor entendimiento de la
situación. Se utiliza una codificación que ofrece colores, tipo de líneas de
acuerdo con la operación realizada, tipo de línea de acuerdo con la relación
Que presenten y hasta se puede llegar a realizar una puntuación de cada tipo
de línea trazada de acuerdo con su funcionalidad. Todo esto depende del
nivel de conocimiento y dominio que presente el que trabaje con esta
herramienta, a continuación, se presenta una posible codificación seguir a la
hora de realizar un diagrama de espagueti:
2.4.2 Pasos para la elaboración del diagrama de espagueti

La idea de que existan pasos para elaborar un diagrama de espagueti se

enmarca en la filosofía LEAN, con el objetivo de que haya estándares que
permitan seguirlos para su mejor aprovechamiento.

Paso 1: Seleccionar el proceso asignado: En general es bueno empezar con

los procesos de trabajo que se ejecutan en repetitivamente y con mucha
frecuencia. Estos procesos se dan los mejores resultados en el tiempo
invertido.

Paso 2: Seguir a una persona a través del proceso en la estación de trabajo:

Si lo desea, la persona puede usar un podómetro para saber la distancia
recorrida (esto también se puede aproximar, si el esquema de planta es a
escala). Con una línea continua se debe marcar el movimiento de la persona
en el esquema de planta. Mientras lo hace, tenga en cuenta cualquier riesgo
de seguridad o ergonómico

Paso 3: Discutir el estado actual: Hablar acerca de la distancia total recorrida

y discutir formas en que podrían reducirse moviendo equipos, colocando los
materiales más cerca a la estación de trabajó, eliminando los pasos de
reproceso, o cambiando el orden de los pasos.

Paso 4: Dibujar un mapa del estado futuro e implementarlo. Dibujar un mapa

que anticipa el futuro estado de flujo de trabajo basado en una lluvia de ideas.
Desarrollar un plan de acción para aplicar el estado futuro.

Paso 5: Verificar el estado futuro siguiendo a una persona a través de la

nueva propuesta: Comprobar que el estado futuro funciona como se espera.
Hacer correcciones donde sea necesario.
2.4.3 Por qué hacer un diagrama de espagueti?

Prácticamente la opción de realizar un diagrama de espagueti es debido a

que es una herramienta muy práctica y sencilla para la identificación de
desperdicios en la principalmente los movimientos Y transportes
innecesarios. v como es un gestor de identificación a través de este nos
podemos dar cuenta de situaciones que no agregan valor al proceso,
entonces a partir de allí sería necesario el auxilio de otras herramientas para
solucionarla. El diagrama de espagueti funciona como especie de delator
para los desperdicios o situaciones inadecuadas en la Planta relacionada con
el movimiento en el flujo del proceso.

2.4.3.1 Ventajas de la implementación del diagrama de espagueti

Como todo mecanismo de mejora el diagrama de espagueti tiene su

funcionabilidad descrita en las siguientes ventajas:

1. Minimización de los costes de manipulación de materiales.

2. Utilización eficiente del espacio.

3. Utilización la mano de obra eficientemente.

4. Eliminación de los cuellos de botella.

5. Facilitación de la comunicación y la interacción entre los propios

trabajadores, con los supervisores y con los clientes.

6. Reducción la duración del ciclo de fabricación 0 del tiempo de servicio al

7. Eliminación los movimientos inútiles o redundantes.

8. Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales, productos 0

personas.

9. Incorporación de medidas de seguridad.

10. Promoción de las actividades de mantenimiento necesarias.

11. Proporcionamiento de un control visual de las operaciones o actividades.

12. Proporcionamiento de la flexibilidad necesaria para adaptarse a las

condiciones cambiantes.

El diagrama de espagueti es mejor utilizado con otras herramientas y técnicas

que ayudan a construir una imagen visual del funcionamiento de un
departamento, por ejemplo, los mapas o diagramas de proceso.

2.4.4 El Diagrama de espagueti y su análisis

Como todo en la vida sigue un proceso ordenado y lógico, el desarrollo de un

diagrama de espagueti no es la excepción. Para su realización este obedece
una secuencia de pasos ordenados que inicia desde la obtención de recursos
e instrumentos para su desarrollo (plano del layout, personal, instrumentos
de medición, etc.) hasta herramientas que contribuyen a la solución de
problemas encontrados a través de este.

En su desarrollo no pueden existir las limitaciones a la hora de plantear

opciones que pueden solucionar los problemas, claro sin que estos impliquen
un costo excesivo. Como punto final en el diagrama de espagueti su
desarrollo va abarcando un
sentido más ya que su análisis implica la toma de decisiones en la cual la
gerencia toma un papel fundamental porque de ella dependerá la
implementación de alguna herramienta que encamine a la solución de los
problemas. Obtenido los recursos para su elaboración, la etapa que sigue es
la realización del diagrama actual. Con el desarrollo del diagrama actual en
el proceso a estudiar, se busca obtener una visión clara de cuál es la situación
hasta el momento de la planta y así poder detectar los problemas que se
achacan al proceso, pero no solo se trata de identificar, sino buscar
soluciones a las problemáticas encontradas. También el diagrama actual
servirá como punto de comparación para observar donde estamos y a donde
queremos estar.

Una vez realizado el diagrama actual del proceso resultará de forma fácil
apreciar que actividad se realiza que no agrega valor al proceso, esta puede
ser un transporte muy distante, o los desperdicios de espacio hasta una
secuencia de operaciones que se realice en el proceso de forma ilógica. A
partir de esta observación lo que sigue es la eliminación o erradicación total
de este tipo de desperdicios, que el diagrama nos muestra, ahora depende
de la implementación o de la disposición de una herramienta de lean que se
pueda aplicar al caso.

En una de las opciones que se puede incurrir para la solución de la

problemática encontradas en el diagrama de espagueti actual realizado, el
rediseño de la distribución en planta existente puede ser una, es por eso por
lo que puede tener un impacto directamente en este. Con el rediseño lo que
se busca es optimizar el layout, cuestión de que se pueda realizar en el un
flujo del proceso de forma idónea.

Pero la propuesta de una distribución en planta viene de lo que sería la

creación de un segundo diagrama de espagueti o lo que podría llamarse un
diagrama futuro, en el
cual también se analizará la nueva configuración se puede utilizar el a actual
que fue el realizado Primero como marco de comparación para notar que tan
conveniente es la mejora propuesta en relación con las actividades que
existían que no agregaban valor.

Sin importar lo que se determine luego de haber realizado la aplicación del

diagrama de espagueti, lo que se procede es buscar la eliminación o
reducción de forma efectiva de los desperdicios presentes en el proceso con
el fin de obtener mejores resultados en los procesos diarios de la empresa.
Para lograr esto hay que contar con la opción de la aplicación de las
herramientas de Lean manufacturing que se ajuste de forma adecuada a la
situación o problemática existente.

2.4.4.1 Análisis del diagrama de espagueti

Tras haber aplicado la herramienta se tiene una visión clara de cómo es el

flujo del proceso en la planta. Al ingeniero industrial le sirve esta herramienta
especialmente porque le brinda información sobre el diseño preliminar o
rediseño de las áreas de trabajo, y con esto conoce realmente los espacios
con que cuenta y la interrelación que existen en los procesos.

Luego de tener el diagrama de espagueti de la situación actual realizado,

como parte del estudio de método lo que sigue es el examen crítico y
profundo de este. Para ello cada actividad, elemento del trabajo y/o paso en
el proceso será sujeto a un análisis a través de un interrogatorio; esta serie
de preguntas sigue una secuencia que intenta indagar según Baca & Cruz
(2007): a) el motivo y utilidad de la actividad, b) el lugar donde se realiza, c)
la secuencia para realizarla, d) las personas que la efectúan y d) la forma en
que es ejecutada.
El objetivo de este interrogatorio es restarle la mayor cantidad posible de
subjetividad al análisis y encontrar nuevos y mejores métodos de trabajo.
Habrá que prestar principal atención a los transportes, demoras, inspecciones
y almacenamiento, pues, en muchas ocasiones estos no ningún valor al
proceso y entorpecen el flujo.

En esta etapa de análisis del diagrama de espagueti toman gran relevancia

distintas interrogantes:

1) ¿Qué es 10 que se hace? Conocer con qué fin se lleva a cabo el proceso,
cual es el resultado de este, qué se obtiene con él; se debe estar claro que
se busca específicamente con la elaboración del es i.e„ aumentar la
productividad, agilizar los procesos, obtener un flujo continuo, en fin, reducir
las pérdidas para la empresa.

2) ¿Dónde es que se Hace? El área donde es desarrollada la actividad debe

ser tomada en cuenta, como el área: en que se unen dos o más partes entre
sí para formar un conjunto o subconjunto completo (proceso de ensamble),
en que se depositan embalajes, piezas de recambio, piezas de
mantenimiento o las materias primas, el producto semiterminado o el
producto terminado a la espera de ser transferido al siguiente eslabón de la
cadena de suministro (almacenaje); los productos producidos o cosechados
son acomodados dentro de un conjunto empaque para su traslado del sitio
de producción al sitio de consumo sin que sufran daño (empaque); en que se
realizan desplazamientos de materiales mayores aun I metro y trasladan los
distintos equipos en la planta (transporte de materiales y equipos); en que se
coleccionan y analizan de grandes cantidades
de datos que después se presentan a diferentes para iniciar una acción
correctiva adecuada (control de calidad); etc.

3) ¿cuál es la secuencia de actividades? Es muy importante conocer el orden

de las actividades que sigue el proceso, ya que es un elemento del cual
influye significativamente la efectividad y certeza del diagrama. Así, se analiza
si se puede eliminar, combinar, simplificar o cambiar su

4) ¿Quién es el encargado de ejecutar el Trabajo? Determinar los personajes

o el autor de la actividad es esencial, ya que a través de sus movimientos se
marcarán los desplazamientos requeridos y conocerán cuales son
innecesarios. Además, se debe analizar las razones por la que, es quién
ejecuta el trabajo, si quizás otra persona no lo haría mejor.

5) ¿Cómo se Realiza el Trabajo? Aquí se analiza y describe brevemente las

actividades realizadas y los pasos que sigue, desde que empieza y culmina
el proceso descrito.

2.4.5 Diagrama de espagueti y la Implementación de mejoras

Luego de la evaluación y análisis del diagrama de espagueti, surgen las

conclusiones sobre las problemáticas las cuales son elaboradas para conocer
que mejoras son recomendables a realizar en el proceso, éstas pueden tomar
diferentes puntos de conclusión dependiendo de la problemática presente. En
ocasiones, el rediseño de la planta completa es una de las opciones más
acatadas, pero hay veces que sólo se necesita un traslado mínimo de
elementos de esta, personas, módulos completos, o hasta una maquinaria.
2.4.6 ¿Cuál es la importancia de la aplicación del diagrama espagueti para
mejorar del layout?

La importancia del diagrama de espagueti radica en que nos permite conocer

de forma visual como está realizándose un proceso estudiado en la así de
esta forma conocemos que forma adquiere el flujo. Pero el estudio a través
de este diagrama nos enlaza con otras herramientas a partir de su análisis,
brindando así la posibilidad de adentrarnos en lo que sería la casa Lean 0
realizando cambios en la distribución con el fin de obtener la optimización de
nuestra planta. El diagrama de espagueti expone de forma visual y clara los
transportes y operaciones que presentan un parámetro anormal en el proceso
(repeticiones constantes 0 grandes desplazamientos), de ahí se podrán
reducir el tiempo de ciclo de los procesos y eficientizarlos.

El diagrama de espagueti debe ser realizado en la empresa por personas que

conozcan todo el proceso productivo. En algunas empresas, en el
departamento de ingeniería este diagrama es realizado por el departamento
de logística, pero más bien es un trabajo del departamento de producción, del
encargado de planificar la producción.

2.4.6. I ¿Cómo mejoraría el diagrama de espagueti el layout empresarial?

Con Io visto hasta el momento acerca del diagrama a de espagueti podemos

decir que este no causa algún efecto de mejora directa en el layout de una
empresa, sino que nos da la oportunidad de ver directamente los desperdicios
y problemáticas que esta encierra en sus procesos, entonces a partir de estas
revelaciones o mejor dicho a partir de esta información que son evaluadas es
que son tomadas y llevadas a cabo acciones a cabo para la solución de las
problemáticas.
El diagrama de espagueti ayuda de forma directa a la mejora del layout, pero
no por sí solo, como parte de la Lean este se apoya en otras herramientas
para su realización.

24.6.2 Retos que hay que eliminar 0 reducir en el diagrama de espagueti

Cada día en el mundo se presentan retos que sirven para el crecimiento,

mientras que la ingeniería del siglo XXI se enfrenta actualmente con 14
desafíos basados en 4 pilares importantes: sostenibilidad, la salud, la
reducción de la vulnerabilidad y la calidad de vida, como toda herramienta de
mejora, el diagrama de espagueti también tiene sus desafíos en su
realización. Tomando en cuenta que el diagrama de espagueti constituye una
herramienta LEAN se deben atacar puntos claves que definirán el
comportamiento del proceso, entre estos tenemos:

Déficit de espacio: hay ocasiones en que existen choques en los procesos,

ciertos roces que se deben a una falta de espacio, debido a que hay
empresas con un área de trabajo muy estrecha para el proceso que van a
realizar, no tienen el tamaño de planta adecuado para una libre circulación
con relación a la gran cantidad de maquinarias y/u operarios que conlleva un
determinado proceso. Sin embargo, la manera en que se distribuya la
empresa puede ser un factor importante, ya que con una pequeña o grande
reordenación se podría aumentar significativamente el espacio de la planta.

Cuellos de botellas; cuando la carga de trabajo está mal distribuida, se rompe

le eficacia del flujo de los procesos, a pesar de que una estación de trabajo
este bien ubicada no se asegura que el flujo será efectivo, pues los cuellos
de botella implican operaciones dentro de un flujo de procesos cuya carga de
trabajo a realizar supera en tiempo al resto de operaciones anteriores y/o
posteriores. Por lo que con el diagrama se debe tratar de reducir esta limitante
al flujo continuo.
Cruces de recorridos durante las operaciones (Cross ways); no siempre se
generan choques cuando una planta es hay ocasiones en que se utiliza la
misma vía para circular el proceso. Por consiguiente, cuando se presenten
los mismos en los procesos, no se podrá claramente identificar en el diagrama
los recorridos realizados.

5S; es un recurso de mejora continua que tiene un impacto a largo plazo para
mejorar las condiciones de trabajo. Es muy importante que se realice 5's
debido a que es necesario para poder implantar cualquier tipo de programa
de mejora. Las cosas que son difíciles de ver; normalmente a diario
realizamos actividades que no evaluamos desde un punto crítico, por el
simple hecho de que estamos acostumbrados a realizar de un mismo modo
y hasta llegamos a pensar que es la forma ideal. Pero va más allá de esto ya
que se tiene que ver esto como un desperdicio en el proceso y no solo verlo
del ojo crítico de que eso está presente y afecta sino, poder aportar una
posible solución a la situación a través de herramientas adicionales. Es para
situaciones como ésta que es útil la aplicación del diagrama d espagueti.

También dentro de estos retos de procesos que no están conectados,

actividades innecesarias, hay que tomar en cuenta factores que ayudarán a
mejorar el proceso y que pueden ser sugeridos a través del diagrama de
espagueti como son Pull y Push System, flujos de valor, etc.

2.4.7 Relación de diagrama de espagueti con otros diagramas

El uso de mapas o diagramas constituyen una buena forma para la

recolección de datos y el análisis de áreas de trabajos, existe una gran
variada de diagramas para esto, los cuales tiene su aplicación específica,
pero en ocasiones nos suelen confundir por el hecho de tener
representaciones parecidas o alguna similitud. A continuación
realizarnos una comparación entre el diagrama de espagueti y otros
diagramas, donde citamos algunas de las diferencias claves. Los diagramas
de análisis de procesos se clasifican y describen a continuación:

1. Diagramas que indican secuencias de operaciones

1.1 Cursograma sinóptico del proceso o diagrama de flujo de proceso del

proceso: representa la secuencia de operaciones e inspecciones principales,
los materiales y componentes de un proceso.

1.2 Cursograma analítico o diagrama de flujo de proceso: esta muestra en

detalles la secuencia que siguen los distintos elementos de un proceso, este
hace uso de números símbolos los cuales deben ser colocados en orden
específico. También, este agrega en columnas el tiempo y las distancias
recorridas.

Con relación a otros diagramas el de espagueti tiene la ventaja de que

presenta de forma visual como se realiza el desempeño del proceso en la
planta tal y como sigue, ya que éstos sólo hacen referencia de cómo sería lo
ideal de un proceso y esto muchas veces se pierde de la forma en que se
ubique la planta. El diagrama de espagueti se auxilia de estos para conocer
la forma en que se desarrolla los procesos.

2. Diagrama para representar flujo, movimiento y/o desplazamientos.

2.1 Diagrama de recorrido: este permite observar en dos dimensiones la

distribución real del área donde se ejecuta cada una de las actividades que
componen el proceso, además de los flujos y distancia. En este diagrama se
emplean líneas rectas que van pasando por los procesos.
Podemos decir que unos de los Puntos fuertes para la utilización del diagrama
de espagueti a diferencia de otros es que es un documento que nos muestra
los movimientos actuales de los trabajos y la personas, dándonos una idea
clara de las distancias recorridas número de desplazamientos, y la real
ubicación de que el trabajo tiene que viajar.

2.5 5 por qué s

Según Michalski & Dana (2003) es una técnica sistemática de preguntas

utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles
causas de un problema. Durante esta fase, los miembros de un equipo
pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría
resultar en la falla de un equipo en identificar las causas principales más
probables del problema debido a que el equipo ha fallado en buscar con
suficiente profundidad. La técnica requiere que el equipo pregunte "por qué"
al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez
que sea difícil responder al "por qué" la causa más probable habrá sido
identificada.

Esta técnica se utilizará siempre que se pretenda identificar las causas

principales de más probables de un problema. La forma de utilizarla es la
siguiente:

1. Realizar una sesión de lluvia de ideas.

2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a
preguntar "¿por qué es así? o ¿por qué está pasando esto?

3. Continuar Preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta a buscar
a fondo y no conformarse con causas ya probadas y ciertas.
4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces
preguntando por qué para poder obtener las causas principales.

Durante este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a preguntar

"quién" se debe recordar, que el interés está en el proceso. Al responder a
las interrogantes es ir un paso adelante y reflexionar en dos aspectos
importante Según Cruz & Cristóbal, (2007):

1. Vislumbrar alguna alternativa de acción, esto significa añadir al análisis

preguntas como: ¿qué más puede hacerse? ¿cuáles son otras formas de
hacer el trabajo? ¿cómo se puede hacer menos costoso el proceso? Es de
suma importancia que se contemple primero las opciones y alternativas que
impliquen el menor desembolso de los recursos por parte de la empresa.

2. Analizar las posibles repercusiones que la decisión pueda causar; si bien

pudiera ya haberse contemplado los beneficios de implantar un nuevo
método, ¿se ha pensado en los posibles efectos negativos y consecuencias
que la acción traería? Los casos más comunes se dan con los recursos
humanos, aunque también hay que considera el papel ético.

Resuelta la etapa de las interrogantes es la concepción del método propuesto

(o perfeccionado) que idealmente debería ser el método más adecuado con
la información y análisis hechos hasta el momento.

De acuerdo con lo analizado en el diagrama de la situación actual es posible

plantear el nuevo método, en un nuevo diagrama de la situación futura y así
efectuar su comparación y observar tangiblemente las mejoras que traerán
en reducción en el
número de actividades, en tiempos, en ahorro de espacio, en número de
personas e incluso en costos.

2.6 Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) y su enlace con el

diagrama de espagueti.

El término puede parecer un concepto nuevo, sin embargo, el concepto de

«LEAN" y las herramientas que componen el concepto han sido
implementados en todo el mundo y en particular en el modelo de calidad
japonés durante casi sesenta años. temas centrales del "LEAN" tienen su
derivación en el Sistema de (Toyota Production System — TPS)
desarrollados durante los 50s y 70s.

Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión

enfocada a la reducción de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción,
tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y
defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad
mejora y el tiempo de producción y el costo se reduce.

Dentro de la casa de herramientas de Lean aparece el diagrama de espagueti

como una herramienta que permite la identificación de los desperdicios y a
partir de esto enfocar otras herramientas de lean para atacar los problemas.
Además, el diagrama de espagueti también guarda una estrecha relación con
otra herramienta que es la Administración Visual, ya que se emplea de forma
paralela para su desarrollo.

Los principales desperdicios que se presentan y que a través de Lean se

pretenden eliminar se detallan a continuación
2.6.1 Mudas o desperdicios en el proceso

Cualquier actividad que consume recursos, pero no crea valor. Según Taiichi

Ohno (padre del TPS), la muda (despilfarro) se divide en sietes áreas: a)

sobreproducción b) el esperar, c) transporte, d) proceso inadecuado, e)
inventarios, f) defectos y g) movimiento.

Sobreproducción: La misma es el producto de un exceso de producción, entre

otros factores de: falencias en las provisiones de ventas, producción al de la
capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor utilización
de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor coste total),
superar problemas generados por picos de demandas o problemas de
producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales
suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es
superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de
operaciones.

En primer lugar, tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo

cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación,
controles y seguros. Pero además debe tenerse muy especialmente en
cuenta los costos financieros debido al dinero con escasa rotación acumulada
en altos niveles de sobreproducción almacenados.

Espera: Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación, los

tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su
procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo
por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de
órdenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se
dan también en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan
menores niveles de productividad.
Transporte: Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte internos,
directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas y las
relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Lo cual
ocasiona de manipulación, lo cual lleva una sobreutilización de mano de y
energía, como así también de espacios para los traslados internos.

Procesamiento: Desperdicios generados por falencias en materia de i.e.

disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los
procedimientos de producción, incluyéndose también las falencias en materia
de diseño de productos y servicios.

Exceso de inventario: Tiene varias manifestaciones Y en él se computan tanto

inventarios de insumos como de repuestos productos en proceso e inventario
de productos terminados. El punto óptimo de pedidos como el querer
asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de
huelgas, falta de recepción a término de estos, remesas con defectos de
calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles
subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de
desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para
garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos
de preparación y problemas de calidad. A los factores apuntados para la
sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento,
pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.

Defectos / rechazos: La necesidad de reacondicionar partes en proceso o

Productos terminados, como así también reciclar o destruir productos que no
reúnen las Condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A
ello debe sumarse las Pérdidas generadas por los gastos de garantías,
servicios técnicos, recambio de
productos, y pérdida de clientes Y ventas. Es lo que en materia de costos de
mala calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas
externas.

Movimiento: se hace referencia con ello a todos los y despilfarros motivados

en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre
otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo
motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además
provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de
productividad.

Las herramientas lean (sin grasa o ágil) incluyen procesos continuos de

análisis, producción pull, y elementos y procesos "a prueba de fallos".

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en

el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta,
minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

2.6.2 Kaizen

Cambio para mejorar o mejoramiento, el uso común de su traducción al

castellano es mejora continua o mejoramiento continuo. Hoy mejor que ayer,
¡mañana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su
significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura
japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una
cierta mejora.

Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que
quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que Kaizen es cambio para
mejorar o continuo Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de
trabajo Y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos
productivos. De hecho, Kaizen se enfoca en la gente y a la estandarización
de los procesos. Su
práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción,
mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el
equipo considere necesario. su objetivo es incrementar la productividad
controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos
de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo
por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de
desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera de sus seis formas.

Podemos centrar el diagrama de espagueti como una herramienta de suma

utilidad en el desarrollo de la mejora continua, ya que se encamina
directamente a los mandamientos de que esta impone.

La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una

dirección envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar
expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo
continuamente.

2.6.2.1 Los diez mandamientos de Kaizen

l) El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para

eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.

2) Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura

puntual.

3) Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia
o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.

4) Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad

sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y
consultores.

5) Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.

6) Se apoya en una " gestión visual”, en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios
sean visibles a los ojos de todos.

7) Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor en

8) Se orienta hacia los procesos.

9) Da prioridad a las personas, al Humanware; cree que el esfuerzo principal

de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las
personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de
la elevación de lo moral, autodisciplina círculos de calidad y práctica de
sugestiones individuales o de grupo).

10) El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean

publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a
asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de
mejora.

2.6.2.2 Los Eventos Kaizen

El kaizen es una filosofía destinada a la superación y mejoría productiva. Los

eventos kaizen son proyectos intensos a corto plazo de mejora de procesos.

2.6.2.2.1 ¿Qué es el evento Kaizen?

Es un Programa de Mejoramiento continuo basado en el trabajo en equipo y

la Utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado.
Un evento kaizen es una buena oportunidad para la aplicación de la
herramienta del diagrama de espagueti.

6.2.2.2 Objetivo del Evento Kaizen

Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier

empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo
de Manufactura Esbelta, técnicas de solución de problemas, detección de
desperdicios basados en el estímulo y capacitación del personal.

En la realización de un evento kaizen el diagrama de espagueti puede ser

uno de los fuertes a utilizar para obtener de forma práctica la información
necesaria para el desarrollo de la actividad.

2.6.3 Mapa de proceso

Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a

través de los principales flujos esenciales para cada producto: a) el flujo de
producción de la materia prima desde que está en manos del cliente y b) el
diseño del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento.

2.6.4.1 ¿Por qué el mapa de proceso es una herramienta esencial?

Es un gran dibujo, no de un proceso individual y el instructivo en su totalidad,

no se optimiza la pieza. Es un dibujo o representación visual de cada proceso
incluyendo el flujo del material y el flujo de la información. Este es esencial ya
que:

1. Ayuda a visualizar más que el proceso individual, por ejemplo: ensamble,

soldadura, etc. en producción.
2, Ayuda a ver más los desperdicios.

3. Provee un lenguaje común para hablar acerca de procesos de

manufactura.

4. Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo. De otra
muchos detalles y decisiones en el almacén ocurren Por no tomar las
decisiones pertinentes.

5. Muestra la conexión entre el flujo de información Y el flujo de material.

6. Es más útil que una herramienta cuantitativa y los layouts producen una
concordancia para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada,
la cantidad de inventario.

7. El mapa de proceso es una herramienta la cual describe a detalle el orden

del flujo.

2.6.4.2 Value Stream mapping (VSM) o Mapeo de la cadena de valor

Es un mapa que muestra todas las acciones (de valor añadido y sin valor
añadido) necesarias en términos de flujo del material físico y flujo de
información para entregar un producto al cliente. Esta herramienta ha sido
desarrollada por el Prof. Mike Rotherjunto con James Womack y Dan Jones
(co-autores del libro Lean Thinking). Es una herramienta estratégica y
operativa que permite englobar la situación actual de la empresa y, a la vez,
mostrar los puntos clave de mejora con el fin de llegar a un estado futuro ideal
de flujo, producción tirada y perfección en las cadenas de valor.

Este método (Value Stream Mapping) es una herramienta de la visualización

orientada a la versión de TOYOTA de la fabricación magra (sistema de
producción),
ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando las
herramientas y las técnicas de la fabricación magra.

Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" Para identificar

formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener
ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr
la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una
interrelación funcional que se basa en la cooperación.

El mapeo de la cadena de valor (VSM) es una herramienta visual de Lean

Manufacturing que sirve para identificar todas las actividades de planeación
y del proceso de manufactura, para localizar y eliminar desperdicios. El vsM
consiste en obtener una fotografía de una familia de productos de una línea
de producción y con ella poder observar las áreas de oportunidad, en un
mapa se puede observar claramente el cuello de botella, el throughput más
alto y más bajo, tiempos de ciclo, lead time, que tiempo le agrega valor al
producto, días de inventario, takt time, flujos de información, etc.

El uso de la eliminación de desechos de conducir ventajas competitivas

dentro de organizaciones fue iniciado en los años 80 por el principal ingeniero
de TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta
fundamental a la productividad más bien que a la calidad. La razón de esto
se piensa para ser que la productividad mejorada conduce a operaciones
magras que ayuden a exponer problemas más futuros de la basura y de la
calidad en el sistema.

26.4.3.1 En qué consiste el mapeo de la cadena de valor?

Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como
de no valor agregado) que se requiere para llevar un producto a través de los
canales
esenciales para hacer: a) que el producto fluya desde la materia Prima hasta
las manos del cliente, y b) que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su
lanzamiento.

Para determinar qué actividades agregan o no valor, se debe tener un

concepto claro de la misma. El término valor agregado ser refiere a todas
aquellas operaciones que transforman el producto y le añade características,
mientras que valor no agregado se refiere a todas aquellas operaciones
donde la materia prima no sufre alguna transformación.

El mapeo de la cadena de valor es un papel y una herramienta del lápiz que

le ayudan a usted para ver y para entender el flujo del material y de la
información como producto o para mantener marcas. Que entendemos
nosotros por el mapeo de la cadena de valor es simple: seguir un producto
de la producción en la trayectoria de los proveedores hasta el cliente, y dibujar
cuidadosamente una representación visual de cada proceso en el flujo de
material e información.

El diagrama de espagueti entra dentro de la realización de Value Stream

Mapping como un complemento para la realización del estudio, ya que
permite obtener información que a simple vista no se nota con un VSM.
Aunque dentro lo que es Lean el diagrama de espagueti puede ser una
especie de mini vsM ya que estudia Componentes de la cadena de valor de
un producto en una empresa determina.
Con en el VSM se concentra en el estudio de la cadena de valor de forma
visual en ocasiones es necesario incluir herramientas directas un proceso
dentro de la cadena de valor, es aquí donde el diagrama de, ya si se está
estudiado la cadena de valor de la empresa existen puntos en los procesos
de producción de la empresa que pueden mostrarse de una manera ciega
que resultan ser no muy claros. En estos puntos, es donde se concentra el
desarrollo de diagrama de espagueti, un ejemplo seria si en una aplicación
de VSM en la empresa X se determinó que con un estándar establecido, su
personal capacitado y una presencia en el puesto permanente dentro de uno
de los departamento se presenta muy por debajo de lo que debería ser su
rendimiento entonces es necesario aplicar en este punto el diagrama de
espagueti; ya que a través del VSM sólo estamos conociendo que algo no
marcha bien en este departamento pero a través del diagrama de espagueti
podremos estudiar de cerca el fenómeno y así buscar la causa raíz del
problema.

Como con el diagrama de espagueti es posible ver los procesos de una forma
diferente ya que nos expone los problemas y situaciones presentes en los
mismos, pero no los resuelve, i.e, que nos sirve de guía para llegar a la
solución de problemas, dependiendo la situación que se presente: ya sea que
existan problemas para llevar o mantener control, existencia de exceso de
inventarios, flujo inadecuado, problemas de auditorías, movimientos
redundantes y prologados para la realización de cambios en los procesos; en
fin, hay un sin número de problemáticas que pueden presentarse, pero para
su solución contamos con herramientas de la casa Lean, las cuales podemos
incorporar y aplicar luego de la aplicación del diagrama de espagueti. A
continuación, se detallan algunas herramientas útiles para la implementación
una vez se ha completado el análisis del diagrama de espagueti y generado
las soluciones.
1. Sistema AND0N Light: es un sistema utilizado Para alertar de problemas
en un proceso de producción. Es un término japonés para indicador visual o
utilizado para mostrar el estado de producción, utiliza señales visuales. Es un
despliegue de luces 0 señales luminosas en un tablero que indican las
condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo, el
color indica el tipo de problema 0 condiciones de trabajo. Andon significa
iAYUDA! Da al operario 0 a la máquina automatizada la capacidad de detener
la producción al encontrarse un defecto y de continuarla cuando se soluciona.

2. Poka Yoke: Es un mecanismo, que ayuda a prevenir errores antes de que

sucedan, o lo que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo
corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo
antes posible. Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de
inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los
defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja
creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo
que tiene un costo muy alto. Las funciones que posee este sistema son: l)
hacer la inspección del 100% de las partes producidas, 2) si ocurren
anormalidades puede dar retroalimentación, 3) acción correctiva.

3. La Administración Visual: son medios, dispositivos que fueron diseñados

para mejorar o controlar las operaciones (proceso) en la planta. Esta se
conduce a la organización con el despliegue de tableros, siendo una
herramienta invaluable que ayuda a los gerentes y al personal de producción
para monitorear una gran cantidad de información en una breve mirada. Sirve
para visualizar gráficas del avance en la producción, calidad, rendimiento y
ciertas áreas de la Es una que nos ayuda a tener el piso de trabajo bajo
control en tiempo real sin la ayuda de reportes o informes, tan sólo con
observar el piso de trabajo sabremos el estado real del mismo. Esta nos
ayuda a tener un lugar de trabajo limpio, ordenado, seguro, eficiente Y
agradable resultando con esto tener: a) menos accidentes, b) mejor c)
reducción en tiempos de d) menos contaminación, e) mejor control visual del
área de trabajo.

4. Kanban: Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los

supermercados. Su significado en japonés es etiqueta de instrucción. La
etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta
es su función principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección
automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que
cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. Podemos decir, que es
un ejemplo de control visual. Las funciones con que cumple el Kanban son
dos: a) control de la producción, b) mejora de los procesos.

5. El set up: es efectivamente una técnica enfocada al cambio rápido de

maquinaria y herramientas productivas sin pérdida de tiempo. Hace parte del
sistema Justo a Tiempo japonés, bajo una filosofía llamada S.M.E.D,
buscando producir diferentes artículos en lotes pequeños de producción,
realizando breves ajustes a los elementos mismos de producción para que la
maquinaria se convierta en multifuncional. sMED significa cambio de modelo
en minutos de un sólo dígito, e implica teorías y técnicas para realizar las
operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última
pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. Los
procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos
mas comunes o similares usados habitualmente.

6. Flujo continuo: podemos decir que es una estrategia de fabricación que

produce una parte a través del busca obtener una línea de producción de
manera óptima y equilibrada con pocos residuos, el costo más bajo posible,
a tiempo y producción libre de defectos. Para obtener un flujo continuo es
necesario la reducción del tamaño de los lotes de fabricación, con esto se
mejora la velocidad de respuesta al cliente, así como también se mejora la
proporción de valor agregado al proceso. El objetivo principal es alcanzar el
paradigma de un solo flujo de pieza (one piece flow) donde una unidad
discreta único de los flujos de producción de un proceso a otro.

7. TPM (Total Productive Maintenance): esta técnica involucra directamente

a los operadores en el mantenimiento de las maquinarias para prevenir el
deterioro y de esta forma aumentar la disponibilidad de los equipos. Se
orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el
sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en
todas las operaciones de la empresa. Esto incluye cero accidentes, cero
defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica
en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos
administrativos. con la aplicación del TPM se obtiene: a) maximizar la eficacia
del equipo, b) desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la
vida del equipo, c) involucrar a todos los diseñan, usan, o mantienen equipo,
en la implementación de TPM y d) activamente involucrar a todos los
empleados, desde la alta dirección hasta los trabajadores de piso.
5s: Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo
más limpias, más organizadas y más seguras, i.e, se trata de imprimirle mayor
calidad de vida al trabajo. Las 5s provienen de términos japoneses que
diariamente ponemos en practica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una cultura japonesa ajena a nosotros, es más, todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las
5s, aunque no nos demos cuenta. Las 5s son a) Clasificar, organizar o
arreglar apropiadamente: Seiri, b) Ordenar: Seiton, c) Limpieza: Seizo, d)
Estandarizar: Seiketsu, e) Diciplina: Shitsuke. Cuando en un entorno de
trabajo esta desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral
en el trabajo se reduce. El objetico central de las 5s es lograr el
funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de
trabajo.

Como se puede apreciar existe una gran influencia del diagrama de

espaguetis hacia la mejora una vez se han completado los pasos y aplicado
cualquiera de las herramientas mencionadas la correlación existente es
evidente y acertada tomando en cuenta que todas ellas están dentro del
concepto LEAN.

La adecuación de la herramienta dependerá de la situación que se viva en la

empresa a la hora de haber determinado la problemática y de lo idóneo que
sea herramienta para la empresa, entonces queda a opción de Ia empresa
tomar medidas para la implementación. Si a través del diagrama de espagueti
se determinó existe un desplazamiento prolongado debido a que es necesario
ir a buscar un producto o cierta información un área, acumulación de
inventarios, o se pierda mucho en la realización de lotes, entonces, a sería
una buena opción incorporar una de las herramientas mencionadas
anteriormente y así solucionar el problema.
 CAPITULO IV

4.1 Conclusiones

Luego de efectuar esta investigación para conocer la cerca del diagrama de

espagueti como herramienta para optimizar la distribución en planta (layout)
y la mejora del flujo de proceso, hemos podido determinar que a través del
diagrama de espagueti es posible conocer la presencia de actividades que se
desarrollan en el proceso de la planta que no agregan valor al proceso e
inciden de forma negativa en el rendimiento, así como en los costos de él la
empresa causando que esta no pueda obtener los resultados esperado en
sus procesos. Por lo que la empresa se ve en la necesidad de contar con
herramientas como el diagrama de espagueti que le permita conocer estas
situaciones para realizar una mejora a través de otras herramientas.

Contando con un buen equipo que realice un análisis bueno del diagrama
para aplicar las medidas más recomendables y factibles para la solución de
la problemática que se observa dentro del área de trabajo.

Esta herramienta nos encamina directamente por el camino Lean ya que se

auxilia de otras para la solución de las problemáticas. El diagrama de
espagueti no resuelve situaciones en el área de trabajo, sino que nos brinda
la forma de descubrir y detectar las situaciones que afectan a la empresa, y
a partir de ahí se tomar las medidas de lugar para erradicarlas, en pocas
palabras las saca a flote.

Como es el layout el lugar donde se llevan a cabo las actividades productivas

de la empresa es uno de los principales puntos que tienen que ser mejorados
y es donde toma su punto de partida el diagrama de espagueti. Conociendo
los factores y
Principios que debe cumplir una distribución en planta es factible descubrir
sus deficiencias a través de la aplicación del diagrama.

En el desarrollo de la investigación se pudo apreciar como el diagrama de

espagueti nos sirve para mostramos las deficiencias en el proceso y como
tiende a auxiliarse de herramientas de lean manufacturing para la solución de
los problemas, tales como: Kanban, las s, Kaizen, Mantenimiento Productivo
Total (TPM), Poka Yoke, One-Piece-Flow (Flujo por pieza) y otras más, según
la situación que se nos revelo

Todas estas y otras son herramientas complementarias del diagrama de

espagueti, para de esta forma poder eliminar todas las actividades y procesos
que no le agregan valor al producto. Esto para lograr un producto de calidad
y al tiempo requerido en una planta productiva que exige crear un ambiente
propicio que involucra a todas las personas y/o departamento.

También la solución puede ser más amplia, como la redistribución de la

organización para recoger todos los desperdicios y realizar la optimización
del área de trabajo para obtener mejores resultados, aunque esto tiene un
impacto directo en los costos, pero la inversión es recompensada con los
beneficios obtenidos pues colabora con el ahorro de espacio y movimiento
que en cierto modo se traduce en beneficios.

Además, busca identificar las actividades que no agregan valor en la empresa

Para proceder a su eliminación y obtener un mejor flujo entre los distintos
procesos que se realizan en la empresa, de esta manera es posible darle un
mejor uso a los recursos con que cuenta la empresa.
La mejora de los procesos de la empresa lleva una responsabilidad primaria
en la gerencia, y no puede delegarla. Ya que en una línea de producción se
pueden conocer los desperdicios presentes y saber como eliminarlos, pero
solo la gerencia tiene la facultad de brindar el apoyo y los recursos necesarios
para su solución.

Mediante el estudio de caso presentado anteriormente pudimos sustentar que

para una empresa poder existir y ser verdaderamente competitiva debe usar
herramientas y técnicas que le den soporte a la misma. Y sin importar lo
complejo o simple que sea la herramienta utilizada su objetivo siempre va a
ser el de obtener mejoras resultados en la realización de sus operaciones, y
permitir a las empresas ser más productivas y, por ende, ser una organización
fuerte, para estos tiempos tan exigentes con un mercado globalizado.

4.2 Recomendaciones

Antes de la elaboración de este se cuente con todo el apoyo del nivel

corporativo para luego de haber determinado los puntos críticos, invertir en
las herramientas para mejorarlos. Luego de haber implementado la mejora
entonces, se exhorta inducir al personal sobre los cambios que se han
realizado, para que ellos mismos también puedan familiarizarse y adaptarse
al cambio, otra meta para la que hay ciertas personas que se le dificulta
adaptarse al cambio.