Análisis de Modelo de Negocio para Emprendedores: O C T U B R E 2 4, 2 0 1 4

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OCTUBRE 24, 2014
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THOMAS EISENMANN
Análisis de modelo de negocio para emprendedores

Los modelos son empleados para entender y predecir fenómenos. El modelo de un arquitecto, por
yo
ejemplo, es una representación simplificada de un edificio propuesto, ilustrando sus elementos
estructurales clave. Un modelo científico explica un sistema en términos de hipótesis acerca de las
relaciones causa-efecto entre algunas variables. Un modelo de negocios sirve a propósitos similares.
Aborda las condiciones definitorias de emprender —incertidumbre y limitación de los recursos— y
por lo tanto ilumina el camino de una startup hacia la autosuficiencia económica. Específicamente, el
análisis de modelo de negocio obliga a tener una apreciación realista de la brecha que hay entre los
recursos disponibles y los requeridos; estimula el pensamiento creativo acerca de las formas para
op
reducir los requerimientos de recursos o la obtención de los mismos en condiciones más favorables.
Además, el análisis de modelos de negocio hace explícitos los supuestos clave de la lógica de
generación de utilidades de una startup, exponiendo incertidumbres críticas y animando a los
emprendedores a idear experimentos para resolverlos.
En un contexto emprendedor, un modelo de negocios es un conjunto integrado de alternativas

distintivas que especifica la propuesta de valor única para los clientes de una startup y que detalla
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cómo configurará las actividades —incluyendo las de sus socios— para suministrar ese valor y ganar
beneficios sostenibles.1 Estas alternativas pueden ser agrupadas en cuatro amplias categorías:
 Propuesta de valor para el cliente. ¿Qué necesidades insatisfechas atenderá la empresa? Al

crear valor para el cliente, ¿enfatizará la empresa la diferenciación o el ahorro en costos? ¿Qué
segmentos de clientes atenderá? ¿Cuáles serán las características clave del producto de la
empresa? ¿Requerirán los clientes de complementos y servicios de soporte por parte de
terceros? De ser así, ¿quiénes los proveerán y bajo qué condiciones? ¿Qué precio tendrá el
No
producto? ¿Puede la empresa apalancarse con los efectos de una red? ¿Qué costos de cambio
enfrentarán los clientes? ¿Cómo se comparará la disposición de los clientes a pagar por el
producto de la empresa con el costo total de propiedad?
 Tecnología y Gestión de operaciones. ¿Qué actividades se necesitan para desarrollar y

producir la oferta central de la empresa? ¿Cuáles de esas actividades serán desempeñadas
internamente? ¿Quiénes desempeñarán las actividades subcontratadas y bajo qué
condiciones? ¿Deberá la empresa afanarse para obtener acceso preferente a insumos de la
producción que podrían ser escasos en el futuro? ¿Creará propiedad intelectual valiosa? De
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ser así, ¿cómo se conservará como propia dicha PI? Con el paso del tiempo, ¿buscará la
empresa explotar economías de escala en las operaciones sustituyendo costos fijos por
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La nota de LACC número 813-S07 es la versión en español del caso de HBS número 812-096. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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813-S07 Análisis de modelo de negocio para emprendedores
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variables? Dadas las restricciones de capacidad y de contratación, ¿será viable escalar las
operaciones rápidamente?
 Plan de salida al mercado. ¿A través de qué mezcla de canales directos (por ejemplo, fuerza
interna de ventas; sitio web) e indirectos (por ejemplo, mayoristas; franquiciados) educará la
empresa a los prospectos, configurará y entregará su producto, proveerá servicio post-venta,
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etcétera? ¿Qué margen requerirán los socios del canal? Dado el valor de la vida útil de un
cliente (LTV, por sus siglas en inglés), ¿qué promedio de costo de adquisición de clientes
(CAC) tendrá la empresa como objetivo? ¿Qué mezcla de métodos de generación de demanda
gratuitos y pagados (por ejemplo, publicidad masiva, relaciones públicas) empleará para
alcanzar su meta? Si la empresa vende un producto fundamentalmente nuevo, ¿es probable
que se enfrente con una “brecha” entre los segmentos de adoptadores tempranos y la
corriente principal de clientes? De ser así, ¿cuál es el plan para cerrar esa brecha? ¿Tendrá la
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empresa fuertes incentivos para invertir agresivamente en la adquisición de clientes debido a
efectos de red o altos costos de cambio?
 Fórmula de utilidades. ¿Qué margen de contribución ganará la empresa por cada unidad de
producto vendida? ¿En qué costos fijos incurrirá la empresa y qué volumen de ventas
representa para lograr el punto de equilibrio? ¿Qué participación del mercado total atendible
representa el volumen de ventas necesario para lograr el punto de equilibrio? ¿Qué tanta
inversión en capital de trabajo y propiedades, planta y equipo se requerirán por peso de
op
ingreso? ¿Cómo cambiarán el margen de contribución, los costos fijos y la razón
inversión/ingreso de la empresa conforme el negocio crezca? Dado el crecimiento proyectado,
¿cuál es el perfil de la curva de flujo de efectivo de la empresa? En particular, ¿qué tan
profundo será el piso de la curva y cuándo se alcanzará?
¿Qué No abarca el análisis inicial del modelo de negocio?

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Nuestra perspectiva aquí será la de un emprendedor que apenas ha comenzado a evaluar

oportunidades y a ensamblar recursos. Una vez que los emprendedores han validado sus modelos, se
enfrentan a alternativas acerca de cuán rápido escalar sus negocios. Estas alternativas son
mencionadas en esta nota, debido a que los emprendedores deberían tenerlas en mente cuando
toman decisiones para el diseño inicial de su modelo de negocio. Sin embargo, debido a que la
mayoría de los modelos se transformarán de maneras inesperadas, no tiene sentido para los
emprendedores invertir demasiado tiempo en analizar opciones de escalamiento al inicio. Tales
No
opciones son examinadas con mayor detalle en una nota acompañante (“Escalando una startup:
cuestiones del ritmo”, HBS No. 814-S05).
Igualmente, durante las primeras etapas de una empresa, la estructura organizacional es

típicamente fluida y los procesos son frecuentemente improvisados. Por esa razón, no abordamos
aquí decisiones acerca del diseño organizacional. Tales decisiones, que pueden ser cruciales para el
éxito a medida que una startup madura, están cubiertas en una nota acompañante (“Escalando una
startup: la gente y los problemas organizacionales”, HBS No. 813-S08).
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Modelos de negocio y estrategia. La larga lista de preguntas que aparece arriba puede parecer
como asuntos que uno abordaría al formular la estrategia de una empresa. No es un accidente. Vemos
el modelo de negocio de una empresa como un reflejo directo de su estrategia. Para ser más precisos,
cuando se comprende el modelo de negocio de una empresa, se entiende una estrategia para esa
empresa, pero no necesariamente toda su estrategia.2 Una estrategia bien diseñada hace explícitos los
planes de la empresa para atender contingencias importantes, por ejemplo, movimientos de los
Análisis de modelo de negocio para emprendedores 813-S07
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competidores o cambios en la regulación. Para cada contingencia, la estrategia requiere un conjunto
diferente integrado por alternativas distintivas, esto es, un modelo de negocio diferente.3
Sin embargo, un método así, basado en opciones, para abordar la estrategia está más allá de las
posibilidades de la mayoría de las startups en etapa temprana, especialmente aquéllas que se dirigen
a nuevos mercados en donde aún no se conoce quiénes serán los rivales y las bases para lograr una
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ventaja competitiva aún pueden ser poco claras. De hecho, dados los altos niveles de incertidumbre a
los que se enfrentan las startups, con frecuencia hace sentido a los emprendedores diseñar su modelo
de negocios inicial, y entonces formular una estrategia global —un plan contingente para escoger
entre múltiples modelos— sólo con el paso del tiempo, conforme las opciones sean mejor entendidas
después de iterar el modelo inicial.
Reclutando un equipo e inversionistas. Un emprendedor que puede presentar una hipótesis bien
razonada abarcando todas las cuestiones enlistadas arriba está encaminado hacia un buen comienzo
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en términos de validar su modelo de negocio. Sin embargo, un modelo atractivo de negocios no
garantiza por sí solo la viabilidad a largo plazo de una startup. Para triunfar, la empresa también
necesita un equipo directivo capaz de ejecutar el modelo de negocio. El modelo de negocio dicta qué
tipos de habilidades de gestión se necesitarán, pero un emprendedor aún tendrá que reclutar a un
equipo con esas habilidades.
Igualmente, un modelo de negocio especifica qué tanto capital requerirá la startup, pero no le dice al
op
emprendedor quién deberá proveer ese capital y bajo qué condiciones. A menos que la empresa esté
financiada completamente con los flujos de efectivo operativos o con los activos personales de los
fundadores, el emprendedor necesitará atraer a inversionistas externos cuya preferencia con respecto al
riesgo-recompensa y la compensación riesgo-ganancia derivada de los tiempos en que se desenvuelven
las cosas sean consistentes con las alternativas que se derivan del modelo de negocio —e idealmente,
con las preferencias personales del emprendedor.
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Estructura y contenido de esta nota

Esta nota está organizada en cinco secciones. Las primeras cuatro secciones tratan las cuatro
categorías de las alternativas de modelo de negocio enlistadas arriba, que conciernen a la propuesta
de valor para el cliente de la empresa startup, la tecnología y dirección de operaciones, el plan para
salir al mercado y la fórmula de utilidades, respectivamente. La sección final de la nota ofrece
algunas sugerencias prácticas para diseñar y analizar el modelo de negocio de una startup en etapa
No
temprana.
El análisis de las alternativas de modelos de negocio parte típicamente de esquemas de cursos

introductorios de negocios en estrategia, comercialización, gestión de tecnología/operaciones y
finanzas. No recapitularemos esos esquemas aquí; el hacerlo requeriría cientos de páginas. Más bien,
nos enfocaremos en formas mediante las cuales los esquemas que resultan familiares deberían ser
adaptados para encajar con empresas en etapas tempranas y en conceptos que pueden no ser
cubiertos a profundidad en cursos introductorios de un MBA (por ejemplo, efectos red; ventajas de
ser el primero; viralidad).
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Propuesta de valor para el cliente

El punto de partida al diseñar el modelo de negocio de una startup es articular una propuesta de
valor para el cliente. Esto involucra abordar las siguientes preguntas:
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 ¿Qué necesidades insatisfechas atenderá el producto de la empresa?
 Al crear valor para el cliente, ¿enfatizará la empresa la diferenciación incrementando la

disposición de los clientes a pagar con respecto a la oferta de los rivales, o el bajo costo
reduciendo los gastos en que los clientes incurren —nuevamente, con respecto a la oferta de
los rivales— por un conjunto de beneficios comparable? Si enfatiza la diferenciación, ¿será la
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ventaja de la empresa principalmente vertical (e.g., un mejor desempeño respecto a los
productos de los rivales en dimensiones para las cuales la mayoría de los clientes estarían de
acuerdo en que “más es mejor,” por ejemplo, el rendimiento del combustible en un automóvil)
u horizontal (e.g., distinguiéndose en dimensiones de gusto que no pueden ser intrínsecamente
acomodadas por rango, por ejemplo, el estilo de un Audi comparado con el de un Saab)?
 ¿A qué segmentos de clientes atenderá la empresa al momento del lanzamiento? ¿Cómo
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cambiarán los segmentos objetivo con el paso del tiempo?
 ¿Atenderá la empresa: 1) a un mercado fundamentalmente nuevo, ofreciendo un producto

radicalmente innovador; 2) un mercado existente, ofreciendo un producto que brinda un
desempeño relativo superior contra un beneficio bien establecido o métricas de costo; o 3) un
mercado re-segmentado, ofreciendo un producto que brinda un desempeño superior en atributos
familiares fuertemente valorados por un subconjunto de los clientes que existen en un
mercado?4 (Las referencias a “producto” a lo largo de esta nota abarcan tanto servicios como
op
bienes tangibles).
 ¿Cuál será el producto viable mínimo de la empresa que será lanzado, esto es, el menor conjunto
de características necesarias para validar los supuestos clave del modelo de negocio? 5 ¿Cuál es
el plan para añadir características con el paso del tiempo, esto es, la hoja de ruta del producto?
 Para acceder a una solución total de producto, ¿necesitarán los clientes adquirir algún
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complemento o servicio auxiliar de terceros? De ser así, ¿quién los proveerá y bajo qué
condiciones?
 ¿Cómo se fijará el precio para el producto? ¿Se recibirá ingreso por transacción, por periodo
(como con una suscripción), o a través de algún método híbrido? ¿Serán los precios/tarifas: 1)
fijados por transacción/periodo (por ejemplo, un precio de $20 dólares por un libro; una tarifa
fija por una asignación de consultoría; una tarifa de suscripción mensual de $16 dólares por
Netflix); 2) variables, basados en una tarifa fija por unidad de actividad (por ejemplo, tarifa
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por hora por un caso legal; una regalía por unidad para el titular de una patente; un cargo por
minuto por llamadas de larga distancia); 3) segmentados, basados en características/nivel de
servicio (por ejemplo, gratuito para un producto básico, o $10 dólares/mes para una versión
“pro”); o 4) vinculados a un resultado (por ejemplo, publicidad de “pago-por-clic”; honorario
de un corredor para la venta de una casa)?
 Si el producto de la empresa es un bien tangible, ¿será vendido directamente —transfiriendo

la propiedad— o será alquilado/arrendado?
Do
 ¿Buscará la empresa inicialmente una estrategia de skimming, esto es, un precio alto para
capturar valor con los adoptadores tempranos con alta disposición a pagar? Alternativamente,
¿se involucrará la empresa en precios de penetración para explotar fuertes economías de escala o
altos costos de cambio?
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 ¿Tiene la empresa oportunidades de capturar valor a través de discriminación de precios, por
ejemplo, a través de precios negociados, subastas o descuentos por reservaciones tempranas?
¿A través de paquetización, por ejemplo incluyendo servicio post-venta con la compra del
producto?
 ¿Se apalancará la empresa con fuertes efectos de red propios?
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 ¿Qué costos de cambio enfrentarán los clientes y cuál será la expectativa de vida promedio de la
relación con un cliente? ¿Puede la empresa mejorar la retención de clientes a través de
incentivos, por ejemplo, una penalización por la terminación temprana de un contrato o un
programa de recompensas para usuarios intensivos?
 En relación con la oferta de probables rivales, ¿cómo será la disposición a pagar (WTP, por sus
siglas en inglés) de los clientes por el producto de la empresa comparado con el costo total de
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propiedad (TCO, por sus siglas en inglés)?6
La mayoría de éstas preguntas abordan conceptos que deberían resultar familiares desde los
cursos introductorios de comercialización y estrategia; no los revisaremos aquí. Más bien, nos
enfocaremos en algunos aspectos únicos del análisis de la propuesta de valor para el cliente que
surgen por la naturaleza de las startups. Tres puntos demandan énfasis.
 Confianza en socios poderosos. En contraste con las grandes corporaciones con grandes
op
reservas de dinero, las startups con recursos limitados frecuentemente no son capaces de
financiar el desarrollo interno de todos los elementos para una solución total de producto; a
diferencia de las grandes corporaciones, es más probable que estas empresas requieran confiar
en socios para entregar complementos y servicios de apoyo. Consecuentemente, los
emprendedores deben confirmar que su empresa puede crear y compartir suficiente valor
para atraer el apoyo de socios. Las startups frecuentemente deben negociar este apoyo desde
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una posición de negociación débil. Sus productos no están probados, su reputación no está
establecida y no han reunido todos los recursos necesarios para implementar sus ideas. Los
socios frecuentemente se mostrarán comprensiblemente escépticos respecto de las
perspectivas de supervivencia de las startups y pueden requerir concesiones económicas
significativas.
 Escepticismo de los clientes. Debido a que una startup carece de un historial y de una marca,
sus declaraciones acerca de la diferenciación y el ahorro en costos también pueden no ser
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creíbles para los posibles clientes. Pueden requerirse fuertes descuentos para atraer a
adoptadores tempranos escépticos. El análisis de la propuesta de valor requiere una
apreciación brutalmente honesta sobre la disposición de los clientes a pagar frente a la
incertidumbre sobre las promesas de la nueva empresa.
 Opciones limitadas de investigación de mercado. Los métodos de investigación de mercado

usados por los directivos de grandes corporaciones para analizar la propuesta de valor de los
productos existentes pueden no ser confiables con productos radicalmente innovadores. Por
ejemplo, las encuestas y grupos de enfoque no es probable que sean útiles si los clientes no
Do
pueden partir de una experiencia personal al articular sus preferencias. Otras técnicas
empleadas en grandes corporaciones, tales como el análisis conjunto de la disposición a pagar
por las características del producto, deben ser implementadas por profesionales expertos en
investigación de mercado y puede ser muy caro para nuevas empresas en sus etapas iniciales.7
Consecuentemente, al refinar una propuesta de valor, los emprendedores frecuentemente
confían en técnicas de bajo costo, tales como “la prueba de humo” que solicita a los
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adoptadores tempranos su reacción sobre productos que aún no han sido construidos. Una
nota acompañante, “Descubrimiento y validación de clientes para emprendedores” (HBS No.
812-097) explora tales técnicas.
El resto de esta sección se enfoca en dos atributos del modelo de negocio que pueden tener un
gran impacto en la habilidad de una startup para crear y capturar valor: el costo de cambiar para los
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clientes y los efectos de red.
Los costos de cambiar para los clientes

Los costos de cambiar son gastos incrementales, inconvenientes y riesgos incurridos cuando un
cliente cambia de un proveedor a otro.8 Por ejemplo, cuando los consumidores cambian de una
computadora con sistema operativo Windows a una Macintosh, deben comprar e instalar software
compatible con Macintosh e invertir tiempo en dominar la nueva interfaz. Los costos de cambiar caen
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en tres grandes categorías:
 Inversiones redundantes de relación específica. Debido a que los proveedores (anterior y

nuevo) pueden tener diferentes requerimientos, los clientes que cambian de proveedores
algunas veces deben invertir en nuevo software/hardware o repetir ciertas actividades que ya
habían terminado. Por ejemplo, para cambiar de intermediario bursátil en línea, los usuarios
incurren en la molestia de transferir fondos y bonos. Por esa razón entre otras, la tasa de
op
retención de clientes para intermediarios bursátiles en línea ha sido alta.
 Riesgos de la disrupción. Cuando las empresas subcontratan actividades de “misión crítica,”

cambiar de proveedores puede involucrar un riesgo significativo. Por ejemplo, algunas
empresas reducen su necesidad de personal e infraestructura de tecnologías de información
confiando en servicios de computación en la nube. Cambiar de un servicio de nube a otro
expone a la empresa a un riesgo significativo si los registros se pierden o se corrompen
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durante la transferencia.
 Penalizaciones contractuales. Las empresas pueden imponer penalizaciones a los clientes si

terminan la relación contractual prematuramente. Por ejemplo, las empresas de telefonía
celular frecuentemente cargan una tarifa de terminación prematura a los clientes que han
firmado contratos por varios años. En algunos casos, estas penalizaciones contractuales
exceden significativamente los verdaderos costos incurridos por una empresa debido a la
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disminución de clientes.
Los costos de cambiar son relevantes para el análisis de la propuesta de valor para el cliente de
una empresa, en dos sentidos. Primero, si la empresa atiende a un mercado existente o re-
segmentado, entonces debe robar clientes de un jugador que ya está en el mercado. Para hacerlo,
debe entregar más valor que la suma del valor que los clientes obtienen del producto del proveedor
actual más cualquier costo de cambiar que se le presente a dichos clientes. En este contexto, para
confirmar que la propuesta de valor de su empresa es atractiva, es crucial que los emprendedores
entiendan la naturaleza y magnitud de los costos de cambiar relevantes.
Do
Segundo, una vez que la empresa ha adquirido clientes, puede capturar una porción mayor del
valor que crea si esos clientes se enfrentan a altos costos de cambiar. Específicamente, elevando su
precio justo por debajo del punto en el cual los clientes actuales son indiferentes entre quedarse con el
producto de la empresa y cambiar al de un rival, la empresa debería ser capaz de ganar utilidades por
encima de lo normal que igualen a la suma de los costos que enfrentan sus clientes (“por encima de lo
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normal” implica utilidades en exceso de un nivel competitivo en el retorno sobre el capital ; ver en el
Anexo A un análisis del impacto de los costos de cambiar en el precio y la rentabilidad).
Con frecuencia las empresas buscan elevar los costos de cambiar para los clientes, ya sea a través
de medios contractuales o tecnológicos. Apple, por ejemplo, ha empleado un software patentado para
el manejo de los derechos digitales, atando a sus clientes a través de dificultarles el transferir a
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dispositivos reproductores rivales sus compras en iTunes Store. Sin embargo, no es tan probable que
los esfuerzos para incrementar los costos de cambiar pasen desapercibidos a los posibles clientes,
quienes podrían temer ser retenidos mediante una estrategia de precios “bajo y después alto.” El
anticiparse a una estrategia de retención forzada puede representar una barrera significativa para la
adopción de un nuevo producto. Para disminuir la preocupación de los clientes acerca de una
retención forzada, las empresas a veces licencian sus productos a proveedores rivales que representen
una “fuente secundaria.”
yo
Efectos de red
Muchas startups aspiran a ganar control sobre los efectos de red, ya sea construyendo nuevas
plataformas (por ejemplo, Facebook) o apalancándose en plataformas existentes (por ejemplo, Zynga,
que se apoya en Facebook para albergar sus juegos sociales).
En estas empresas, los efectos de red son evidentes cuando la disposición a pagar (WTP) de
op
cualquier cliente por un producto depende de la cantidad de otros clientes con los cuales ellos
pueden interactuar usando el producto. En el ejemplo clásico, la primera máquina de fax vendida no
tuvo ningún valor hasta que alguien compró una segunda máquina. Al proveer otro posible destino
para los mensajes, la subsecuente llegada de cada nueva máquina de fax incrementaba el valor de
cada máquina existente y de la misma forma incrementaba la WTP de los prospectos que aún no
habían adquirido una máquina de fax. (Ver en Apéndice B un ejemplo del impacto de los efectos de
red en la disposición a pagar de los clientes).
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Los efectos de red surgen en redes mediadas por plataformas (PMN, por sus siglas en inglés), que
incluyen redes de clientes —frecuentemente llamados usuarios— que desean interactuar entre sí, junto
con uno o más intermediarios que proveen una plataforma, que abarca infraestructura y reglas para
facilitar las interacciones de los usuarios.9 Las PMN forman el corazón de los sectores de
computadoras, telecomunicaciones, medios e Internet. Sin embargo, las PMN no están limitadas a la
industria de la información. También pueden ser encontradas en los servicios financieros
No
(intermediarios bursátiles, tarjetas de crédito, cajeros automáticos), cuidado de la salud

(organizaciones de mantenimiento de la salud), energía (la red de energía eléctrica), transporte
(aerolíneas, transporte de contenedores, estaciones de gasolina), y venta al detalle (centros
comerciales, códigos de barras). Un conjunto diverso de empresas de enlace median en las
transacciones de red, también, incluyendo subastadores, reclutadores de ejecutivos, promotores
inmobiliarios y agencias de viajes. Evaluados por valor de mercado, 60 de las 100 más grandes
empresas del mundo ganan la mayor parte de sus ingresos por medio de las PMN, incluyendo
American Express, Cisco, Citigroup, Time Warner, UPS y Vodafone. En pocas palabras, las PMN son
características esenciales de las economías modernas y, como tales, representan metas atractivas para
Do
emprendedores.
La determinación del precio puede ser compleja en mercados con efectos de red. En el Apéndice
B, explicamos por qué una plataforma debe ser propia —controlada por una sola empresa— para que
quien la provee capture el valor creado a través del crecimiento de la red. También consideramos
reglas para establecer precios en una red “de dos caras” —una con dos distintos grupos de usuarios
(por ejemplo, buscadores de empleo y posibles empleadores en una red de reclutamiento en línea).
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Tecnología y dirección de operaciones
Habiendo definido su propuesta de valor para el cliente, los emprendedores ahora deberán
considerar las siguientes alternativas de tecnología y dirección de operaciones:
 ¿Qué actividades se requieren para desarrollar y producir la oferta central de la empresa?
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 ¿Cuáles de estas actividades debería realizar internamente la empresa? Puesto de otra forma,
¿hasta qué grado debería el negocio estar verticalmente integrado?, ¿quién llevará a cabo las
actividades subcontratadas y bajo qué condiciones?
 ¿Cuáles son los factores determinantes de costos para las actividades clave (por ejemplo, volumen
de unidades, utilización de la capacidad, número de clientes)? ¿Puede la empresa explotar
economías de escala en sus operaciones sustituyendo costos fijos por variables?, ¿Aprovechando
yo
oportunidades de aprender-haciendo?
 ¿Creará la empresa alguna propiedad intelectual valiosa? De ser así, ¿cómo se mantendrá como
propia esta propiedad intelectual?
 ¿Qué tan fuertes son las ventajas del primer jugador (FMA, por sus siglas en inglés) con relación
a la tecnología y dirección de operaciones, por ejemplo, economías de escala en producción o
el acceso anticipado a insumos productivos? ¿Cómo se comparan las FMA con las ventajas del
op
jugador tardío, tales como las oportunidades de hacer ingeniería inversa a los productos de los
pioneros o de los nuevos líderes, aprovechando la nueva tecnología?
 Dadas las restricciones de capacidad y de contratación, ¿será viable escalar las operaciones
rápidamente? (Ver “Escalando una startup: problemas con la tasa de avance,” HBS No. 812-
099, para mayor discusión sobre las restricciones de la capacidad operativa.
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Más abajo, examinamos las decisiones acerca de la integración vertical a través de la lente del
emprendedor. Entonces consideraremos las ventajas del primer jugador y del jugador tardío
concernientes a la tecnología y la dirección de operaciones en las startups.
Integración vertical
Las startups frecuentemente enfrentan condiciones que animan a buscar la integración vertical.
No
Hay ventajas económicas para completar transacciones dentro de una empresa verticalmente
integrada —más que entre dos firmas independientes— cuando las transacciones involucran altos
niveles de incertidumbre, negociación de pequeñas cifras y especificidad de los activos.10 Con transacciones
entre firmas independientes, la incertidumbre dificulta elaborar un contrato que especifique las
obligaciones de cada parte bajo cualquier contingencia que pudiera surgir. Con la ausencia de un
contrato completo, las partes periódicamente requerirán renegociar los términos de las transacciones.
Si alguna parte está sujeta a la “negociación de cifras pequeñas,” esto es, si tiene pocos socios
transaccionales potenciales, entonces esa parte puede ser vulnerable a una retención forzada al
negociar. Finalmente, si los activos de cualquiera de las partes están diseñados para un tipo específico
Do
de transacción y no pueden ser relanzados hacia otros usos, entonces el fallar en completar una
transacción crucial —por ejemplo, obtener un insumo requerido para la producción— puede llevarle
a la bancarrota con poco valor de liquidación.
Las startups frecuentemente logran estas condiciones. Por definición, se enfrentan a altos niveles
de incertidumbre. También, cuando apuntan a nuevos mercados con innovaciones radicales, las
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startups pueden requerir acceso a activos idiosincráticos controlados por sólo unos pocos socios
potenciales.
Sin embargo, la integración vertical plantea retos para las startups con restricciones de recursos,
debido a que frecuentemente requiere de grandes inversiones. Cake Financial, un servicio en línea
que daba asesoría en inversiones a los consumidores, basado en el análisis de las acciones que
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negociaba, ilustra este dilema.11 El fundador de Cake tenía la opción entre desarrollar un software que
pudiera extraer los datos de compra-venta de un cliente (con su autorización) de sus cuentas con
intermediarios bursátiles en línea, o licenciar el acceso a la información de una firma que ya hubiera
desarrollado un software similar. Preocupado por las tarifas de la empresa y de si respondería a las
necesidades de una pequeña startup, el fundador de Cake escogió desarrollar el software
internamente. Esto consumió la mayor parte de los $9 millones de capital de riesgo que Cake había
movilizado y puso a la startup en una posición precaria cuando la demanda por su servicio surgía
yo
con lentitud y luego los mercados de capitales se cerraron durante la crisis económica mundial del
2008.
Las ventajas del primer y del último jugador

Al diseñar modelos de negocio, los emprendedores deben considerar la magnitud relativa de las
ventajas del primer y del último jugador. Los emprendedores (y directores corporativos) tienen una
propensión a sobreestimar las ventajas del primer jugador y subestimar la dificultad de ser pioneros
op
cuando un nuevo mercado requiere que los clientes tengan un cambio significativo de conducta.12 Si
las ventajas del jugador tardío son fuertes, entonces las startups que tienen los medios para abrir un
nuevo mercado pueden tener un incentivo para invertir menos agresivamente y, en el extremo,
pueden desear diferir el lanzamiento.
Algunas ventajas potenciales del primer jugador por lo que concierne a tecnología y dirección de
operaciones incluyen:
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 Anticipación en la relación con clientes. Una empresa con altos costos fijos puede obtener
significativas economías de escala dispersando esos costos entre un mayor número de
unidades. De la misma forma, a través del aprender haciendo, una empresa con un mayor
volumen de producción acumulado (esto es, más “haciendo”) es más probable que identifique
más oportunidades de reducción de costos.13 Cuando las economías de escala en producción
son fuertes, el primero en moverse que adquiera una gran base de clientes antes de que los
No
rivales puedan entrar al mercado, puede conseguir una ventaja significativa en costos
unitarios.
 Anticipación en la obtención de activos escasos. A través de contratos de largo plazo o de

compras, los primeros jugadores pueden asegurarse de activos valiosos, por ejemplo, mano de
obra calificada, ubicaciones geográficas atractivas para fábricas o puntos de venta, acuerdos
exclusivos como proveedor o distribuidor. Los activos escasos son más difíciles de adquirir
después de que entran los rivales. En algunos casos, la entrada puede ser imposible una vez
que un activo crucial está acaparado, como sucede con el espectro que es licenciado por los
Do
gobiernos para los servicios de telecomunicaciones.
 Anticipación de patentes clave. Explotando una ventaja en el arranque en investigación y

desarrollo, los primeros jugadores pueden ser capaces de obtener la protección de patentes
para tecnologías clave. Si el pionero decide no licenciar su tecnología, los rivales potenciales
pueden encontrar que es muy costoso “inventar en torno a” las patentes y, en el extremo,
pueden ser incapaces de entrar al mercado.
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 Anticipación de la capacidad. Si la escala eficiente mínima de las instalaciones productivas es
alta en relación al tamaño esperado del mercado maduro, entonces la primera firma en
construir dichas instalaciones puede ser capaz de disuadir a posibles rivales de alguna vez
entrar al mercado. A principios de la primera década del año 2000, por ejemplo, Teledesic y
SkyBridge se propusieron gastar billones de dólares para lanzar una gran cantidad de satélites
de baja órbita terrestre que pudieran proveer de acceso a Internet de alta velocidad en
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cualquier parte del mundo.14 Sin embargo, no estaba claro si el mercado era lo suficientemente
grande para soportar inclusive a un competidor, así que cada empresa tenía que decidir si
ofrecía su servicio o no, si su rival lograba ser el primero en el lanzamiento.
Las ventajas potenciales del jugador tardío relacionadas con la tecnología y dirección de
operaciones incluyen oportunidades de:
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Reducir costos de investigación y desarrollo a través de ingeniería inversa. Mientras que
algunos pioneros disfrutan de una fuerte protección de patentes, otros no son capaces de
impedir que los rivales copien sus productos. La ingeniería inversa usualmente resulta en
significativos ahorros en costos de investigación y desarrollo comparados con los montos
gastados por el pionero en el producto original.
 Nuevos líderes con tecnología de producción superior recientemente inventada. Los

jugadores tardíos pueden ganar una ventaja en términos de costo o desempeño de producto
op
aprovechando la nueva tecnología que no estaba disponible cuando el pionero hizo su
lanzamiento. Por ejemplo, Qualcomm fue un exitoso jugador tardío que estableció estándares
para equipos de telefonía celular.15 El estándar CDMA de Qualcomm aprovechó las
tecnologías de punta de espectro dividido que entregaban una capacidad y confiabilidad
superior comparada con otros estándares digitales previos.
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Plan para llegar al mercado

Los atributos de las startups mencionadas previamente —incertidumbre acerca de sus soluciones
así como la falta de valor de marca, relaciones con clientes y otros recursos— tienen gran relevancia
cuando las startups van al mercado por primera vez. Comparado con los directivos de corporaciones
establecidas ofreciendo productos que resultan familiares a través de mercados probados, los
emprendedores se enfrentan a retos comerciales mucho más grandes.
No
Un plan para llegar al mercado especifica cómo la startup abordará estos retos. El plan se enfoca
en las siguientes decisiones:
 ¿Qué mezcla de canales directos (fuerza de ventas propia; sitio web de la empresa; tiendas al
detalle propias) y canales indirectos (mayoristas; representantes independientes; revendedores
de valor agregado; franquiciados; terceros detallistas) empleará la empresa para educar a los
prospectos, configurar y entregar sus productos, proveer servicio post-venta, dar
retroalimentación para los futuros esfuerzos de desarrollo de productos, etcétera? ¿Qué
margen requerirán los socios del canal? ¿Debería alguno de los socios obtener derechos
Do
exclusivos de distribución?
 Dado el valor de vida útil (LTV, por sus siglas en inglés) de un cliente, ¿qué promedio de costo
de adquisición de clientes (CAC) buscará lograr la empresa? (Ver en Apéndice C guías para
calcular la LTV y el CAC).
10
t
os
 ¿Qué mezcla de métodos de generación de demanda gratuitos y pagados (por ejemplo,
publicidad masiva y enfocada, muestras de productos; promociones en ferias de la industria;
relaciones públicas; promoción de boca en boca) empleará la empresa en cada etapa del
embudo de conversión (esto es, conciencia > interés > prueba > recompra)? ¿Cuál será la forma
resultante del embudo? ¿Cuál será el CAC promedio para cada medio de generación de
demanda pagado?
rP
 Si la empresa depende fuertemente de los métodos gratuitos de adquisición de clientes, ¿cómo
logrará el diseño de su producto la viralización y cuál será su coeficiente viral?
 Si la empresa vende un producto fundamentalmente nuevo, ¿es posible que se enfrente con
una “brecha” entre los segmentos de adoptadores tempranos y la corriente principal de
clientes? De ser así, ¿cuál es el plan para cerrar la brecha? (Ver “Escalando una startup:
yo
cuestiones del ritmo,” HBS No. 814-S05, para una mayor discusión sobre los atributos del
modelo de negocio que mueven a las startups hacia una carrera para lograr escala).
 ¿Tiene la empresa fuertes incentivos para emprender una carrera para adquirir clientes debido
a crecientes retornos de escala (derivados de los efectos de red o de economías de escala en la
producción) o debido a los altos costos de cambiar? ¿Cómo se comparan estos incentivos con
los factores que pueden desincentivar inversiones agresivas en la adquisición de clientes, en
particular, restricciones en la capacidad operativa? (Ver “Escalando una startup: cuestiones
op
del ritmo”, HBS No. 814-S05, para una mayor discusión sobre atributos del modelo de negocio
que motivan a las nuevas empresas hacia una carrera para lograr escala).
Las opciones mostradas anteriormente dependen en forma crucial de si la empresa está

apuntando a atender un nuevo mercado con un producto radicalmente innovador o un mercado
existente (o un sub-segmento del mismo) con un producto que es superior en dimensiones
convencionales de desempeño. En ambos casos, la startup debe estar preparada para hacer una gran
tC
inversión en mercadotecnia.16 Sin embargo, con un nuevo mercado, estas inversiones típicamente
estarán distribuidas a lo largo de muchos años, conforme la startup corteja a los adoptadores
tempranos y se involucra en trabajo misionero. En contraste, una embestida hacia un mercado
existente es más probable que requiera un asalto frontal implementado en un periodo de tiempo más
corto.
Más adelante trataremos los métodos virales de adquisición de clientes, que son prevalentes con
No
las startups que cuentan con redes en línea.
Viralidad
Un producto crece viralmente cuando su uso se difunde a través de la transmisión directa, cliente
a cliente. El crecimiento viral ocurre a través de cuatro mecanismos enlistados más abajo. Con
excepción de los incentivos, estos mecanismos no involucran gasto en mercadotecnia, así que los
modelos de negocio que involucran un fuerte crecimiento viral pueden ser muy atractivos.
 Efectos directos de red. Para funcionar apropiadamente, algunos productos deben ser usados
Do
conjuntamente por dos o más personas. Se dice que estos productos exhiben efectos directos de
red, debido a que sus usuarios interactúan directamente. Por ejemplo, las primeras versiones
de Skype requerían que tanto el originador de la llamada como el que la recibía usaran el
software de Skype. Cuando una de las partes que ya tenían dicho producto deseaba interactuar
con otro que no lo tenía, el primero podía contactar al segundo para sugerirle que adquiriera
el producto.
11
t
os
 De boca en boca. Aun cuando no gozan de los efectos directos de red, los productos pueden
esparcirse viralmente cuando un cliente contento los recomienda a alguien más, como cuando
un comensal satisfecho sugiere un restaurant a un amigo.
 Contacto casual. Como el resfriado común, algunos productos pueden esparcirse viralmente a
través del contacto casual cliente a cliente. Por ejemplo, el servicio gratuito de Internet de
rP
correo electrónico Hotmail creció explosivamente en 1996 después de que sus fundadores
agregaron un enlace al final de los correos de los usuarios que simplemente decía, “Obtenga
su correo electrónico gratuito en Hotmail.”
 Incentivos. Muchas empresas estructuran incentivos que motivan a sus clientes existentes a
reclutar nuevos clientes, por ejemplo, el plan de MCI en la década de 1990 “Amigos y
Familia,” que ofrecía tarifas reducidas de larga distancia para llamadas entre clientes de MCI
yo
en un círculo de hasta 20 miembros.
La viralidad y los efectos de red son frecuentemente fusionados y confundidos, así que la
distinción entre ellos demanda clarificación. Debería estar claro en la lista de mecanismos citados
arriba que no todos los productos que se difunden viralmente exhiben efectos de red. Igualmente, no
todos los usuarios de productos con efectos de red son adquiridos a través de mecanismos de
transmisión viral, cliente a cliente. Por ejemplo, un nuevo usuario de un producto con efectos directos
de red puede suscribirse basado en menciones del producto en los medios masivos y después
op
descubrir personas con quienes pueden interactuar después de usar el producto. Este patrón fue
evidente en el rápido crecimiento de MySpace, Second Life, Twitter y el servicio de preguntas y
respuestas Quora.
Muchas startups combinan más de un mecanismo viral en su plan para llegar al mercado.
Dropbox, por ejemplo: 1) empleó un efecto directo de red cuando los usuarios emplearon el servicio
para colaborar en documentos; 2) se benefició de las referencias de boca en boca de clientes leales; 3)
tC
adquirió clientes a través de contacto casual cuando los usuarios enviaban enlaces por email que
permitían a los destinatarios bajar (sin instalar Dropbox) archivos almacenados en Dropbox por el
remitente del mensaje; y 4) ofreció un incentivo de dos vías “usuario consigue usuario,” que daba
tanto a quien enviaba la invitación como a quien la recibía, 250 Mb adicionales de almacenaje
gratuito.
Coeficiente viral. El coeficiente viral de una empresa es calculado como el número de clientes
No
adicionales adquiridos subsecuentemente a través de mecanismos virales por cada nuevo cliente
adquirido inicialmente. Las startups que dependen fuertemente del crecimiento viral deberían
rastrear su coeficiente viral en general y por cohorte de clientes —esto es, por cada “cosecha” de
nuevos clientes adquiridos durante un periodo determinado a través de los diferentes tipos de
programas de mercadotecnia empleados por la firma. Como se muestra en la Tabla que aparece más
abajo, un coeficiente viral mayor que 1.0 brinda crecimiento autosustentable de una “semilla” inicial
—esto es, un conjunto de nuevos clientes adquiridos en el periodo 1—. En la tabla, asumimos que un
grupo semilla de 1.000 nuevos clientes cada uno compra una unidad del producto de la empresa en el
año 1. Estos clientes semilla no recompran el producto pero a través de medios virales atraen algunos
Do
clientes adicionales que compran en el año 2, quienes a su vez atraen algunos clientes más en el año 3,
y así.
12
t
os
Tabla: Impacto del coeficiente viral en la adquisición de clientes
Número de clientes adquiridos
Coeficiente
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
viral
rP
0.3 1.000 300 90 27 8
1.0 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
1.3 1.000 1.300 1.690 2.197 2.856
Cuando se modela la dinámica del crecimiento viral para las relaciones con clientes que tienen
yo
vida multianual, es importante ser específico acerca de si el coeficiente viral debería aplicarse
únicamente al año 1, o en cada año. En algunos contextos, es más probable que los nuevos clientes
agoten rápidamente las recomendaciones de boca en boca u otros mecanismos virales (por ejemplo,
las oportunidades de aprovechar los bonos “miembro consigue miembro”).
Fórmula de utilidades
op
El análisis de la fórmula de utilidades de una startup no requiere alternativas adicionales acerca
del diseño del modelo de negocio. Más bien, este análisis evalúa la viabilidad económica de la
empresa, basado en supuestos acerca de su propuesta de valor para el cliente, la tecnología y
dirección de operaciones y el plan para llegar al mercado. Para confirmar que estos supuestos
generan un negocio rentable, un emprendedor debe contestar las siguientes preguntas:
 ¿Qué margen de contribución ganará la empresa? ¿Cuáles serán sus finanzas unitarias, esto es, la
tC
contribución por unidad de producto vendido?
 ¿En qué costos fijos incurrirá la empresa? ¿Qué nivel de utilización de la capacidad y volumen
de ventas implica alcanzar el punto de equilibrio?
 ¿Qué tan grande es el mercado total atendible (TAM, por sus siglas en inglés) para el producto
de la empresa y qué tan rápido es posible que crezca el mercado?
No
 ¿Qué participación del mercado total atendible representa el volumen de ventas para lograr el
punto de equilibrio?
 ¿Qué tanta inversión en capital de trabajo y propiedades, planta y equipo se requerirán por
dólar de ingreso? ¿Puede la empresa reducir el capital de trabajo difiriendo pagos a
proveedores? ¿Recibiendo pagos de clientes antes de entregar su producto (como con las
suscripciones)? ¿Cambiando el inventario a los socios?
 ¿Cómo cambiarán el margen de contribución, los costos fijos y la razón inversión/ingreso de

Do
la empresa conforme el negocio crezca?
 Dado el crecimiento proyectado, ¿cuál es el perfil de la curva de flujo de caja de la empresa? En

particular, ¿qué tan profundo será el piso de la curva y cuándo se alcanzará?
13
t
os
Para startups en etapas tempranas, con restricciones en recursos, administrar el flujo de caja es
absolutamente crucial. La siguiente fórmula muestra cómo las métricas clave en las preguntas que
aparecen arriba contribuyen al flujo de caja:
INGRESO CV INVERSIÓN
) – CF – ( Δ INGRESO X
rP
(TAM X X ) = FLUJO DE CAJA
TAM INGRESO INGRESO
En la fórmula, TAM = Mercado Total Atendible, CV = Costos Variables y CF = Costos Fijos.
Proyectando en el tiempo la fórmula anterior —y tomando en consideración cualquier pago de

intereses e impuestos— se obtiene la curva del flujo de caja de la empresa (ver Figura A). La curva
revela los hechos más importantes que el emprendedor necesita conocer acerca de su modelo de
yo
negocio: ¿Cuál es la magnitud del flujo de caja negativo acumulado máximo y cuándo se alcanzará
ese punto?
Figura A: Curva de flujo de efectivo
Flujo de efectivo
op
acumulado
tC
Cero
Tiempo
No
Pautas para el diseño y análisis de un modelo de negocio

La Figura B sintetiza las preguntas que los emprendedores deberían considerar al diseñar y
analizar los modelos de negocio iniciales. Debido a que la figura incluye cuatro docenas de
Do
preguntas, los emprendedores pueden ver al análisis de modelos de negocio como una tarea
intimidante y una distracción que no resulta bienvenida al inicio de su empresa. Pueden preferir
conducir unas cuantas entrevistas con clientes potenciales y entonces comenzar a construir, para
aprender haciendo de manera improvisada. Sin embargo, este método para emprender de “¡Sólo
hazlo!” puede ser arriesgado por las razones presentadas en la nota acompañante (“El Espíritu
emprendedor impulsado por hipótesis: Startup esbelta (lean startup)”, HBS No. 813-S06).
14
t
os
Si el monto de trabajo requerido para analizar un modelo de negocio es disuasivo, los
emprendedores deberían mantener esto en mente: debido a la dependencia en serie entre las
preguntas —algunas no pueden ser consideradas a menos que otras sean abordadas primero— no es
posible, necesario o incluso deseable contestar todas las preguntas de manera inmediata y
simultánea. El análisis de modelos de negocio es un proceso iterativo que se lleva sobre la marcha.
rP
La mayoría de los emprendedores comienzan el proceso con una introspección acerca de una
necesidad insatisfecha con posibles clientes y otros métodos de investigación rápidos, de bajo costo, y
entonces usan la retroalimentación temprana para refinar su concepto (como se describe en
“Descubrimiento y validación de clientes para emprendedores,” HBS 812-097). Hasta que su idea se
estabilice, no hace sentido que los emprendedores presionen para obtener un entendimiento más
profundo de las opciones de precio, costos de adquisición de clientes, requerimientos de capital de
trabajo, etcétera. Cualquier análisis a profundidad de estos tópicos “posteriores” podría resultar
yo
obsoleto conforme la perspectiva de un emprendedor cambia con respecto a alternativas
fundamentales anteriores.
A la vez que los emprendedores deberían evitar invertir en exceso en análisis detallados en
tópicos posteriores, en algún punto más temprano en el proceso de evaluar una oportunidad
deberían dar una pasada rápida a través de todas las preguntas de la Figura B. Su meta debería ser el
articular hipótesis para tantas cuestiones como sea posible, y medir la confianza de su equipo en que
estas hipótesis dan en el blanco. Un análisis rápido hecho “al reverso de un sobre,” es adecuado en
op
esta etapa.
Esta revisión rápida pero exhaustiva pretende asegurarse de que el emprendedor no haya
ignorado ningún elemento importante del modelo de negocio. La meta es tener en consideración
desde el inicio problemas “rompe tratos” —en particular, cualquier falta de consistencia interna entre
elementos del modelo de negocio— y para estimular una búsqueda de formas de abordarlos. Por
ejemplo, basado en el vistazo inicial un equipo podría concluir: “Visualizamos un producto nuevo y
tC
complejo que probablemente sería vendido mejor a través de demostraciones cara a cara, pero
nuestras finanzas unitarias preliminares sugieren que no podemos darnos el lujo de una fuerza de
ventas directa.”
¡Escríbelo! Al llevar a cabo este primer paso a través de las preguntas para modelos de negocio,
los emprendedores deberían escribir todas sus hipótesis, junto con los supuestos clave detrás de ellas.
Conforme su modelo evoluciona, los emprendedores deberían adherirse a esta disciplina del
No
“¡escríbelo!” Deberían considerar el desplegar un resumen de su modelo como un “radiador de

información” —un despliegue visual prominente que pueda ser fácilmente referenciado y corregido
por los miembros del equipo. Por ejemplo, un pizarrón blanco montado en la pared podría
representar un “lienzo” del modelo de negocio —un resumen de los elementos clave del modelo,
dispuestos en una cuadrícula— siguiendo el método sugerido en el libro de Alexander Osterwalder,
“Generación de Modelos de Negocio.”17
Usando el método del radiador de información, los miembros del equipo podrían pegar notas en
Post-its de diferentes colores en las diferentes celdas del lienzo, mostrando el estatus de las hipótesis
Do
para cada pregunta del modelo de negocio, por ejemplo: 1) verde = la hipótesis ha sido validada a
través de pruebas decisivas; 2) amarillo = una prueba que podría validar la hipótesis ha sido
identificada, pero aún no ha sido ejecutada; 3) azul = se ha desarrollado una hipótesis sin que haya
forma de probarla; y 4) rosado = la pregunta es importante, pero es muy pronto para ofrecer una
hipótesis.
15
t
os
Conforme el equipo avanza, las notas rosadas serán reemplazadas con notas azules, las azules
serán reemplazadas con amarillas, grupos de notas representando hipótesis que compiten entre sí
acerca de una misma cuestión serán cortadas, etcétera. Y, cuando el equipo haga un pivote —esto es,
cuando cambie su modelo de negocio de manera significativa debido a una falla para validar las
hipótesis clave— grandes franjas del pizarrón pueden revertirse, de haber sido notas verdes a ser
otra vez notas amarillas, azules o rosadas.
rP
Cuando una startup pivotea, su equipo frecuentemente sentirá la necesidad de volver sobre los
pasos dados para reconsiderar las hipótesis que fueron marginadas o rechazadas. Por esta razón, al
usar un radiador de información, es importante que los emprendedores hagan un registro de la
evolución de su modelo de negocio, por ejemplo, empleando fotografías del pizarrón con fecha.
Modelos Genéricos. Los emprendedores y los inversionistas frecuentemente caracterizan el

modelo de negocio de una startup como si fuera algo representativo de tipo genérico, por ejemplo,
yo
startups en biotecnología, cadenas de restaurantes o agencias de talento. La variedad de modelos de
negocio genéricos es casi interminable; pueden ser categorizados de muchas formas diferentes:
 Posición en una cadena de valor genérica (e.g., plataforma; franquicia; OEM).
 Métodos de cobro de ingresos (e.g., suscripción; “rastrillo y navajas”; renta).
 Métodos de agregar valor (e.g., presentación de contrapartes; agrupación de compradores;

op
subcontratación; comercialización en multiniveles; subasta).
 Amplio sector de la industria (e.g., servicios profesionales; bienes empacados; industrias

creativas).
 Posicionamiento estratégico dentro de una industria (e.g., software como servicio; aerolínea
de bajo costo; periódico gratuito; diseñador de modas; fabricación de semiconductores sin
tC
planta propia; galería de arte).
Los emprendedores que, carentes de imaginación, tratan de forzar con calzador opciones de
políticas, o que se aferran a elementos estructurales simplemente por conformarse a los patrones
familiares de un modelo genérico, corren el riesgo de tener un desempeño al estilo “yo también.”
Además, los modelos genéricos de negocio están sujetos a modas, especialmente en los sectores de
Internet y móvil, en donde ejemplos recientes incluyen sitios de ofertas diarias, software de código
No
abierto, precios “freemium” donde se obtiene un producto básico gratuito y se ofrece un producto
premium a cambio de una cuota, servicios con base en ubicación y modelos que emplean una
mecánica de juegos. Los emprendedores que persiguen tales tendencias es más probable que fracasen
debido a un lanzamiento demasiado tardío o por navegar en el lugar equivocado.
Consecuentemente, los emprendedores deberían estar en guardia —pero aun así deberían
estudiar modelos genéricos de negocios por al menos dos razones. Primero, los modelos genéricos
representan un buen punto de partida para el análisis. El entender las prescripciones de las mejores
prácticas para un modelo genérico en muchos casos puede ser visto como el requerimiento mínimo
Do
para entrar a un mercado. Tal entendimiento puede ser necesario pero no suficiente para tener éxito
con una startup que toma algunos —pero no todos— de los elementos de un modelo genérico.
Segundo, los modelos genéricos pueden servir como una herramienta útil para las comunicaciones
iniciales con inversionistas y socios potenciales. Los emprendedores regularmente deben confiar en
“charlas de ascensor” y el estilo taquigráfico de los modelos genéricos puede ayudar a orientar a los
involucrados.
16
t
os
Conclusión
Esta nota ha definido los elementos de un modelo de negocio y ha descrito cómo un emprendedor
que apenas ha comenzado a evaluar una nueva oportunidad de negocio debería analizar dichos
elementos. La nota está pensada para ser leída junto con una serie de notas del curso. Un proceso
para probar rigurosamente las hipótesis de un modelo de negocios es revisado en “El Espíritu
rP
emprendedor impulsado por hipótesis: Startup esbelta (lean startup)”, HBS No. 813-S06. Un par de
notas acompañantes ofrecen una guía práctica para emprendedores en etapa temprana acerca de
técnicas para investigar la demanda de los clientes: “Descubrimiento y validación de clientes para
emprendedores”, HBS No. 813-S10 y “Visitas a clientes para emprendedores”, HBS 812-098). Los
problemas de los modelos de negocio y los retos organizacionales relacionados que son relevantes
para un emprendedor que está escalando agresivamente una empresa en una etapa posterior son
discutidos en “Escalando una startup: cuestiones del ritmo”, HBS No. 814-S05 y “Escalando una
yo
startup: la gente y los problemas organizacionales”, HBS No. 813-S08, respectivamente.
Esta nota presenta una vista estática, una “fotografía” del modelo de negocio de una startup en
etapa temprana, en un punto específico del tiempo. Sin embargo, en empresas así, los modelos de
negocio tienden a evolucionar rápidamente. Conforme analizan las oportunidades, los
emprendedores deberían recordar que el ajustar un modelo de negocio —pivotear— es casi siempre
parte de una exitosa travesía emprendedora, y presenta retos tanto intelectuales como emocionales.
op
Figura B: Resumen de preguntas de modelos de negocio
Propuesta de valor para el cliente Plan para llegar al mercado

tC
 ¿Qué necesidades insatisfechas atenderá la empresa?  ¿Qué mezcla de canales directos e indirectos
 ¿Enfatizará la diferenciación o el bajo costo? empleará la empresa? ¿Qué margen y/o derechos
 ¿En qué segmentos de clientes se enfocará? exclusivos requerirán los socios de canal?
 ¿Atenderá un mercado nuevo, existente o  Dado un valor de la vida útil de un cliente (LTV),
resegmentado? ¿qué costo de adquisición de clientes (CAC)
 ¿Cuál será el producto mínimo viable al momento del buscará lograr la empresa?
lanzamiento?,¿El mapa de desarrollo para agregar  ¿Qué mezcla de métodos de generación de
características? demanda gratuitos y pagados empleará la
 ¿Quién proveerá los complementos requeridos para empresa? ¿Cuál será la forma de su embudo de
No
una solución completa de producto? ¿Bajo qué conversión de clientes? ¿El CAC para cada método
condiciones? pagado?
 ¿Cómo se determinará el precio del producto? ¿Hacen  Si la empresa depende de métodos gratuitos de
sentido el skimming o el uso de precios de generación de demanda, ¿cuál será su coeficiente
penetración? viral?
 ¿Puede la empresa apalancarse en los métodos de  ¿Se enfrentará la empresa a una brecha entre el
discriminación de precios? ¿Empaquetamiento? segmento de los adoptadores tempranos y la
¿Efectos de red? corriente principal? De ser así, ¿cuál es el plan
 ¿En qué costos de cambiar incurrirán los clientes? para cruzar la brecha?
¿Cuál es la vida esperada de la relación con un  ¿Tiene la empresa incentivos fuertes para alcanzar
Do
cliente? escala debido a efectos de red, altos costos de

 Con respecto a los productos rivales, ¿cómo se cambio o alguna otra ventaja del primer jugador?,
compara la disposición a pagar de los clientes con su ¿Las restricciones de escalabilidad y las ventajas
costo total de propiedad? del jugador tardío neutralizan estos incentivos?
17
t
os
Tecnología y dirección de operaciones Fórmula de utilidades
 ¿Qué actividades son requeridas para desarrollar y  ¿Qué contribución marginal ganará la empresa?
producir el producto de la empresa?  ¿En qué costos fijos incurrirá la empresa y cuál es
 ¿Qué actividades desempeñará la empresa la capacidad de utilización y el volumen de ventas
rP
internamente y cuáles subcontratará? que implica alcanzar el punto de equilibrio?
 ¿Quién realizará las actividades subcontratadas y bajo  ¿Qué participación de mercado total atendible
qué condiciones? representa el volumen de ventas necesario para
 ¿Cuáles son los factores derivadores de costos para alcanzar el punto de equilibrio?
las actividades clave? ¿Puede la empresa explotar  ¿Qué tanta inversión en capital de trabajo y
economías de escala en producción sustituyendo propiedades, planta y equipo se requerirán por
costos fijos por variables? dólar de ingreso?
 ¿Creará la empresa alguna propiedad intelectual? De  ¿Cómo cambiarán los márgenes de contribución,
ser así, ¿cómo se conservará como propia dicha los costos fijos y la razón inversión/ingreso con el
yo
propiedad intelectual? paso del tiempo?
 ¿Hay algunas otras ventajas del primer jugador en  Dado el crecimiento proyectado, ¿cómo será el
tecnología y operaciones (por ejemplo, anticipación perfil de la curva de flujo de efectivo de la
para obtener insumos escasos)? ¿Ventajas de jugador empresa? ¿Qué tan profundo es el piso de la curva
tardío (por ejemplo, ingeniería inversa)? y cuándo se alcanzará?
 Dadas las restricciones de capacidad y contratación,
¿puede la empresa escalar las operaciones
rápidamente?
op
Apéndice A: Apalancamiento en los costos de cambiar y precios
Para ver cómo los costos de cambiar pueden impactar la flexibilidad de precios de una empresa,
consideremos el siguiente ejemplo.18
tC
Asumamos que dos empresas, “Alfa” y “Beta” ofrecen productos idénticos. Un cliente típico
compra una unidad del producto de cualquiera de las empresas en el periodo 1, luego requiere una
unidad de reemplazo en el periodo 2. El costo variable de producir una unidad es el mismo para
ambas empresas: $100. En un mercado perfectamente competitivo sin costos de cambiar, Alfa y Beta
fijarían el precio a sus productos en $100 en los periodos 1 y 2. Si cualquier empresa tratara de elevar
su precio, la otra le robaría todos sus clientes al ubicarse ligeramente por debajo del nuevo precio más
alto del rival.
No
Ahora asumamos que cada empresa tiene una base de clientes que adquirió en el periodo 1, pero
que estos clientes incurrirían en un costo de $50 cambiando de proveedores en el periodo 2.
Asumamos también que durante el periodo 2 las empresas son capaces de ofrecer un precio a sus
clientes existentes y, en un esfuerzo para robar participación de mercado, un precio diferente, más
bajo, a los clientes del rival (por ejemplo, una oferta promocional especial únicamente para nuevos
clientes).
Si Alfa quisiera robar los clientes de Beta en el periodo 2, tendría que compensar a esos clientes en
la forma de un precio promocional más bajo, por los $50 del costo de cambiar en los que incurrirían.
Do
Sin embargo, Alfa también debe recuperar sus $100 de su costo variable, así que el precio más bajo
posible que podría ofrecer en el periodo 2 a los clientes de Beta y aun así quedar en el punto de
equilibrio sería $150. Si, en respuesta, Beta estableciera su precio para el periodo 2 en $149,99, sus
clientes existentes no se tomarían la molestia de cambiar al producto de Alfa. Beta retendría todos sus
clientes existentes y obtendría una utilidad del periodo 2 igual a $49,99 de cada uno de ellos.
18
t
os
Ahora imaginemos que un nuevo comprador de primera vez, hasta ahora no afiliado ni con Alfa
ni con Beta, entra al mercado durante el periodo 2. Al igual que otros clientes, el comprador de
primera vez deseará comprar una unidad de repuesto, aunque durante el periodo 3. También, al
igual que otros clientes existentes, el comprador de primera vez se enfrentará a un costo de cambiar
de $50 una vez que se comprometa con un proveedor.
rP
Asumiendo una vez más que Alfa y Beta pueden ofrecer precios diferentes a clientes existentes vs
clientes nuevos, ¿qué precio ofrecerían a este nuevo comprador de primera vez durante el periodo 2?
Siguiendo la lógica de arriba (e ignorando el valor del dinero en el tiempo), podemos ver que el
precio más bajo para el periodo 2 que cada firma puede ofrecer sería $50,01. Quien obtenga a este
nuevo cliente elevaría entonces su precio del periodo 3 para este cliente a $149,99. El ingreso total a lo
largo de los dos periodos sería igual a $200, como lo sería también el costo, y la utilidad neta de los
dos periodos sería cero.
yo
De esta forma, los costos de cambiar permiten a las empresas elevar sus precios a los clientes
existentes, pero la oportunidad de una utilidad resultante también los motiva para buscar adquirir
clientes de primera vez. En un mercado competitivo, fuertes descuentos o un fuerte gasto en
mercadotecnia para atraer a estos compradores de primera vez pueden disipar cualquier utilidad por
encima de lo normal, que de otra manera se obtendría debido a los costos de cambiar.
op
Apéndice B: Efectos de red, disposición a pagar y precio
En un mercado que presenta efectos de red, una empresa debe considerar los beneficios presentes
y futuros de construir su base de clientes cuando toma decisiones sobre los precios para el periodo
tC
actual y sobre las inversiones que hace. Con la ausencia de efectos de red, una empresa típicamente
maximiza la rentabilidad del periodo actual estableciendo su precio y los gastos de comercialización a
niveles que igualan el ingreso marginal y el costo marginal del periodo actual. Sin embargo, con
efectos de red, la optimización no es tan sencilla. El adquirir un cliente adicional —llamémosle “X”—
en el periodo actual genera ingresos directamente de X durante ese periodo y también eleva, muy
ligeramente, la disposición a pagar de todos los demás clientes, quienes valoran una red más grande.
La disposición a pagar de otros clientes permanece más alta debido a este pequeño incremento en
futuros periodos, hasta que “X” sale de la red. Este incremento en la disposición de otros clientes a
No
pagar en el periodo actual y en los periodos futuros debería ser considerado en las decisiones acerca
de si se invierte en crecimiento acelerado.
Estas dinámicas pueden ser ilustradas usando un ejemplo estilizado de una empresa ficticia
—llamémosla “Blossom”— vendiendo software de hojas de cálculo en 1989 (antes de que la
mayoría de los sistemas de cómputo para la productividad de las oficinas fuera vendido
empaquetado en suites). Entonces como ahora, el software de hojas de cálculo estaba sujeto a un
efecto de red bastante fuerte: los usuarios valoran la capacidad de int ercambiar archivos y
requieren de software que emplee un estándar compatible para poder hacerlo. Utilizamos este
Do
ejemplo debido a que los académicos han estimado el impacto de los efectos de red en la disposición
de los clientes a pagar por software de hojas de cálculo en 1989 usando una técnica econométrica
llamada regresión hedónica.19 Estas estimaciones son empleadas en el ejemplo estilizado que aparece
más abajo para mostrar cómo los efectos de red pueden influenciar los niveles óptimos de gasto en
comercialización.
19
t
os
Asumamos que el precio unitario de Blossom era $360 y que sus gastos variables (excluyendo los
costos de adquisición de clientes) para abastecer una unidad adicional eran de $72 o el 20% del
ingreso. Para mantener sencillo el análisis, también asumamos que un cliente nuevo utilizaría el
producto por cuatro años, punto en el cual el producto sería considerado tecnológicamente obsoleto y
el cliente no mantendría absolutamente nada de lealtad a Blossom. Este supuesto es poco realista,
pero nos permite evitar el tener que considerar el valor presente de las futuras ventas del producto en
rP
nuestros cálculos. En realidad, los clientes podrían preferir comprar la siguiente generación de
Blossom si proporcionara compatibilidad con los formatos previos de archivo o redujera el tiempo
empleado en dominar una nueva interfaz.
Primero, consideremos un escenario en el cual el software de hojas de cálculo no estuviera sujeto al

efecto de red. ¿Cuál es el monto más alto que Blossom debería estar dispuesta a pagar para adquirir
un cliente adicional en 1989? Este cálculo es bastante sencillo: la empresa podría permitirse gastar
yo
hasta $288 ($360 menos los gastos variables pre-marketing de $72) para adquirir un cliente. Más allá
de $288, el costo marginal de adquirir y abastecer a un nuevo cliente excedería el ingreso marginal de
ese cliente.
¿Cómo influenciarían los efectos de red el monto máximo que Blossom debería estar dispuesta a
gastar para adquirir un cliente? La investigación mencionada más arriba provee la siguiente fórmula
para predecir el logaritmo del precio de un producto de hoja de cálculo en 1989 (“P”), basado en la
participación de la base instalada de su autor (“S”), después de controlar diferencias en la calidad del
op
producto. Consistente con el concepto de los efectos de red, la fórmula indica que los clientes
pagarían más por una hoja de datos usada que por una base instalada más grande:
Log P = 5,7376 + .0075S
Si asumimos que Blossom tenía una participación del 20,000000% del total de la base instalada de
software de hojas de cálculo, entonces esta fórmula predeciría que la disposición de pagar de los
tC
clientes sería igual a $360,5389517 (la razón para mostrar tantos decimales será más evidente en un
momento). Adicionalmente asumamos que:
 La base instalada total de software de hojas de cálculo era exactamente 50.000.000 en 1989
—aproximadamente la mitad del tamaño real de la base instalada mundial de
computadoras personales en ese año.
 El mercado de hojas de cálculo no estaba creciendo. Esto claramente no es realista, pero

No
simplifica nuestro análisis, ya que no cambian las conclusiones en absoluto.
 Las ventas unitarias anuales para la industria equivalían a un cuarto del total de la base
instalada de la industria, correspondiendo al ciclo de reemplazo de cuatro años descrito más
arriba.
Basados en estos supuestos, ¿qué tanto apalancamiento en precio ganaría Blossom incrementando
su base instalada en exactamente un usuario, de 10.000.000 a 10.000.001? Esto corresponde a una
participación de mercado de 20,000002%, que arroja un precio predicho de $360,5389571, y así se
Do
genera un incremento en precio de $0,0000054. En el total de las ventas de Blossom en 1989 de

2.500.001 unidades, este apalancamiento adicional en precio valdría $13,50 (2.500.001 x $0,0000054). Si
Blossom mantuviera su nueva participación de mercado de 20,000002%, materializaría esta pequeña
ventaja en precio en cada uno de los tres años subsecuentes. El valor presente de $13,50 durante
cuatro años al 15% es $38,54. Así, con los efectos de red, sería económicamente racional que Blossom
20
t
os
invirtiera hasta $326,54 ($288 + $38,54) para adquirir un nuevo cliente —un 13% más que el máximo
de $288 que podía gastar bajo el escenario “sin efectos de red.”
Obviamente, una empresa no puede elevar su precio en incrementos tan pequeños como
$0,0000054, pero mayores incrementos en la participación de mercado pueden generar importantes
beneficios en precio. Específicamente, basados en la fórmula que aparece arriba, un incremento de un
rP
1% en la participación de mercado genera un 0,75% de incremento en la disposición a pagar de los
clientes por el software de hojas de cálculo en 1989. Por esta razón, los efectos propios de red proveen
un incentivo para las empresas para invertir más agresivamente en estrategias de crecimiento
acelerado, esto es, competir para ganar escala.
Plataformas propias y apalancamiento en precios

Cuando se expande la base de usuarios de una red mediada por una plataforma, el incremento
yo
resultante en la disposición a pagar de los usuarios por el acceso a la plataforma no se traduce
automáticamente en precios más altos para la plataforma. Los proveedores sólo ganan
apalancamiento en precios con el crecimiento de una red cuando las plataformas siguen siendo de su
propiedad. Una plataforma propia tiene un único proveedor quien controla exclusivamente su
tecnología, por ejemplo, eBay, Federal Express, Google o “Blossom” en el ejemplo de arriba. Con una
plataforma compartida tal como códigos de barras, DVD o WiFi, múltiples firmas colaboran para
desarrollar la tecnología de la plataforma y entonces compiten entre sí para proveer versiones
op
diferenciadas pero compatibles de la plataforma. La compatibilidad asegura que los usuarios pueden
cambiar entre productos ofrecidos por varios proveedores de una plataforma compartida sin incurrir
en costos significativos. Por ejemplo, al reemplazar una computadora personal compatible con
Windows con otra —digamos, cambiar de una Dell a una Compaq— un usuario no necesita invertir
en nuevo software de aplicación. En contraste, cambiar a una plataforma rival, por ejemplo, de
Windows a Macintosh, sería mucho más costoso.
tC
Para los proveedores de una plataforma compartida, los costos más bajos de cambiar para los
clientes limitan el apalancamiento en precio. En contraste, el único proveedor de una plataforma
propia puede elevar su precio cuando el crecimiento de la base de usuarios incrementa la disposición
de los usuarios a pagar, hasta el punto en el que un usuario es indiferente entre permanecer con la
plataforma y cambiar a una plataforma rival, si existe alguna.20 Dicho apalancamiento en precio
permite a los proveedores de plataforma capturar una participación mayor del valor que crean a
través de los efectos de red. Consecuentemente, los emprendedores normalmente preferirán
No
plataformas propias al diseñar modelos de negocio. Sin embargo, hay circunstancias en las que puede
ser ventajoso compartir plataformas con rivales. En particular, cuando muchos rivales igualmente
capaces entran simultáneamente a un nuevo mercado que está destinado a ser dominado por una
única plataforma debido a los fuertes efectos de red, las empresas podrían estar mucho mejor
compartiendo el mercado que enfrascándose en una carísima batalla del tipo “el ganador se lleva
todo.” A pesar de que ofrecen versiones competidoras de una plataforma compatible, las empresas
pueden todavía generar rentabilidad contribuyendo con nueva tecnología a la plataforma
compartida, ganando a cambio cuotas de licenciamiento o ganando una ventaja en el tiempo para
entrar al mercado.
Do
El precio en las redes de dos lados

Las redes mediadas a través de plataformas (PMN, por sus siglas en inglés) pueden ser
categorizadas de acuerdo al número de usuarios distintos que incluyen. En algunas PMN, los
usuarios son bastante homogéneos en términos de la funcionalidad que requieren de la plataforma.
21
t
os
Por ejemplo, a pesar de que la compra-venta de algún determinado título accionario tiene un
comprador y un vendedor, estos roles son transitorios; casi todos los que participan juegan ambos
roles en momentos diferentes. Las PMN con usuarios homogéneos son llamadas de un lado para
distinguirlas de las redes de dos lados, que tienen a dos grupos distintos de usuarios cuyos respectivos
miembros consistentemente juegan un único rol en las transacciones (por ejemplo, los
tarjetahabientes y los vendedores en las redes de tarjetas de crédito).
rP
Los proveedores de plataforma que buscan movilizar nuevas redes de dos lados quedan
atrapados en una situación paradójica: cada lado se rehusará a unirse hasta que el otro lado ya esté a
bordo. Para evitar este punto muerto, los proveedores de plataforma frecuentemente subsidian a los
usuarios de un lado, esto es, ponen un precio por debajo del costo marginal para ese lado o incluso
dan a sus usuarios acceso gratuito a la plataforma, como sucede con el software de Adobe para leer
archivos PDF o con la máquina de búsqueda de Google. Debido a los efectos de red, atraer usuarios a
yo
este “lado subsidiado” dispara la disposición de los usuarios a pagar en el “lado del dinero” de la
red, como sucede con los clientes de software de Adobe para la creación de archivos PDF y con los
anunciantes de Google. Generalmente, hace sentido para los proveedores de plataforma el subsidiar
permanentemente el lado de la red más sensible al precio y cobrarle al lado de la red que incrementa
la demanda fuertemente en respuesta al crecimiento del otro lado.21
op
Apéndice C Calcular el CAC y la LTV
La tasa del valor de la vida útil de un cliente (LTV) vs el costo de adquisición de clientes (CAC) es
una medida crucial de la viabilidad económica del plan de una startup para llegar al mercado. LTV es
igual al valor presente descontado de la contribución variable —ingresos menos costos variables—
ganados a lo largo de la vida de una relación típica de un cliente con una empresa. LTV no deduce los
tC
costos de adquisición de clientes (CAC). Como se explica más abajo, CAC = LTV es el monto máximo
que una startup puede, rentablemente, pagar para adquirir un cliente nuevo, a menos que su modelo
de negocio exhiba: 1) crecimiento viral; 2) retornos incrementales para escalar debido a efectos de red
o a fuertes economías de escala en la producción; o 3) altos costos de cambiar.
Para calcular el costo máximo de adquisición de un cliente (CAC) para una empresa basados en el
valor promedio de la vida útil de un cliente se requieren cuatro pasos:
No
Paso 1: Determinar la contribución por cliente. La contribución variable es igual al ingreso

ganado menos todos los costos variables incurridos para atender a un cliente en un año determinado,
excluyendo los costos de comercialización relacionados con la adquisición de clientes. Un método
rápido para calcular la contribución promedio por cliente —usualmente suficiente para proveer una
burda “revisión de la realidad” en un modelo de negocios— simplemente resta el costo variable total
de una empresa de sus ingresos del periodo más reciente y entonces divide el resultado entre el
número promedio de clientes atendidos durante ese periodo.
Un método más sofisticado reconoce que: 1) la contribución por cliente puede variar
substancialmente para diferentes segmentos de clientes, y 2) la contribución anual por cliente es
Do
probable que cambie durante la vida de la relación con un cliente. Con respecto al último punto, una
empresa puede ser capaz de incrementar sus precios en el transcurso del tiempo. También, una
empresa debería ser capaz de recabar información acerca de las preferencias de los clientes y puede
ser capaz de usar esa información para hacer venta cruzada de productos relacionados. Finalmente,
con el tiempo, los costos variables incurridos en atender a un cliente tienden a declinar como
porcentaje de los ingresos por dos razones. Primero, los clientes experimentados tienden a generar
22
t
os
menos peticiones de servicio al cliente debido a que “saben cómo manejarse.” Segundo, conforme
una empresa crece, típicamente puede mejorar su eficiencia operativa y realizar descuentos en
volúmenes de compra.
Paso 2: Determinar la vida de un cliente. Para calcular la duración promedio de la relación con
un cliente, se puede emplear la fórmula 1/x, donde “x” es la tasa anual de abandono de los clientes,
rP
esto es, el porcentaje de clientes que terminan su relación con la empresa de un año a otro. Así, si una
empresa pierde el 30% de sus clientes cada año, entonces la vida promedio de un clientes es 1/0.3 =
3,33 años. Por supuesto, la duración promedio de la relación con un cliente puede variar
ampliamente para diferentes segmentos de clientes.
Paso 3: Calcular la LTV. Los flujos de efectivo anuales por cliente calculados en el Paso 1 son
descontados a su valor presente, usando el número de años de la duración de la relación con un
cliente calculada en el Paso 2.
yo
Paso 4: Calcular el CAC. Un método sencillo para calcular el costo promedio de adquirir un
nuevo cliente toma las ventas totales y el gasto en mercadotecnia incurrido durante un periodo,
entonces 1) substrae cualquier costo relacionado con los esfuerzos de retención y de estimulación del
uso enfocados a los clientes existentes (por ejemplo, el tiempo dedicado por los representantes de
ventas visitando a las cuentas existentes, en lugar de prospectando nuevos clientes); y 2) divide el
número total de nuevos clientes adquiridos durante el periodo.
op
Al igual que con los otros datos de entrada descritos anteriormente, los costos promedio de
adquisición de clientes variarán considerablemente por segmento de clientes. Del mismo modo,
diferentes métodos de adquisición de clientes pueden tener costos muy diferentes. Cada método será
sujeto a retornos decrecientes durante un periodo dado ya que los prospectos disponibles en los
segmentos más atractivos se convierten en compradores y la empresa entonces es forzada a dirigirse
a prospectos para quienes el producto resulta menos atractivo. Por esta razón, los emprendedores
tC
emplean el análisis de cohortes: miden la productividad de sus esfuerzos de comercialización —y

optimizan sus esfuerzos en conformidad— haciendo seguimiento, en el transcurso del tiempo, la
LTV y el CAC de las “cosechas” de nuevos clientes adquiridos durante un periodo determinado a
través de diferentes métodos de comercialización.
Paso 5: Comparar la LTV y el CAC. En teoría, para cualquier cliente dado, una empresa puede
permitirse incrementar el CAC hasta el punto en el cual CAC = LTV para ese cliente. Por supuesto, si
CAC = LTV para cada nuevo cliente que una empresa adquiere, no se generaría suficiente
No
contribución para cubrir sus costos fijos. Por esta razón, muchas empresas emplean una tasa meta
LTV/CAC. Por ejemplo, para muchas empresas de software como servicio, la tasa meta es 3:1.
Calculando la LTV y el CAC con viralidad y efectos de red

Al calcular la LTV y el CAC para empresas que exhiben viralidad y/o fuertes efectos de red,
pueden surgir complicaciones:
 Viralidad. El monto máximo que una empresa puede permitirse gastar para adquirir un
Do
cliente a través de métodos de comercialización pagados debería tomar en consideración las

oportunidades de crecimiento viral. En teoría, al calcular el valor de un cliente “semilla,” uno
debería reflejar la LTV de cada cliente adicional que será adquirido subsecuentemente debido
a los mecanismos virales gratuitos que son puestos en movimiento por la semilla. Esto podría
involucrar una cadena de adquisiciones virales que se estira por muchos años en el futuro. En
la práctica, es mucho más conservador dar crédito al cliente semilla con tan sólo un año de
23
t
os
adquisiciones virales. Una forma simple de hacer esto es multiplicar la LTV directamente
generada por el cliente semilla por 1.0 + V, en donde V es el coeficiente viral de un nuevo
cliente de ese tipo de cohorte.
 Los efectos de red generan valor para otros clientes. Cuando una empresa exhibe retornos
crecientes para escalar debido a los efectos de red o economías de escala en la producción,
rP
adquirir un cliente en el periodo actual incrementa los flujos de efectivo futuros de otros
clientes, tal como se explicó en el Apéndice B. Al calcular la LTV, este valor incremental
debería ser añadido al valor presente de los flujos de efectivo futuros derivados directamente
de un nuevo cliente.
 Los costos variables dependen de la densidad de la red. Cuando las redes tienen un
componente espacial, la proximidad física de los clientes puede ser un factor importante para
yo
determinar los costos variables. Por ejemplo, un servicio de abarrotes en línea puede lograr
costos de entrega por cliente mucho más bajos cuando las paradas de un conductor están
separadas una de otra por tan sólo unos minutos. Así, para calcular con precisión los
márgenes de contribución, los directivos necesitan un pronóstico confiable para la densidad
de la red.
 Redes de dos lados. Las redes de dos lados tienen dos grupos distintos de usuarios cuyos
respectivos miembros consistentemente juegan el mismo rol en las transacciones, por ejemplo
op
los tarjetahabientes y los vendedores en la red de tarjetas de crédito de American Express; las
personas que buscan un empleo y los reclutadores en la red de reclutamiento en línea
Monster.com. Para movilizar una red de dos lados, los proveedores de plataforma deben
atraer usuarios a ambos lados.
 En este contexto, el cálculo de la LTV puede tornarse muy complicado; explicar su

mecánica está más allá del alcance de esta nota. De hecho, los académicos de la
tC
mercadotecnia apenas sólo recientemente han comenzado a desarrollar modelos

estadísticos que pueden ser usados para estimar la LTV en redes de dos lados.22 De
manera consistente con el punto anterior, estos modelos toman en consideración el
impacto sobre los flujos de efectivo futuros de los usuarios del Lado B para estimar el
valor de usuarios adicionales en el Lado A, y viceversa.
 En algunas empresas que atienden redes de dos lados, distintas unidades organizacionales
No
serán cargadas con gastos de mercadotecnia para los lados separados; estas unidades deben
coordinar sus planes para asegurarse de que el gasto total de mercadotecnia sea optimizado.
En particular, es importante evitar contabilizar por duplicado el incremento en la utilidad
atribuible a los efectos de red cuando cada una de las unidades organizacionales separadas
calcula la LTV para sus lados respectivos. Para complicar aún más las cosas, ciertos programas
de comercialización impactarán las tasas de adquisición de usuarios en ambos lados (por
ejemplo, el patrocinio de Monster.com en los Juegos Olímpicos, que creó conciencia tanto
entre los reclutadores como entre las personas que buscan empleo). Los directivos deben
determinar cómo asignar estos gastos a ambos lados al calcular el CAC.
Do
24
t
os
Referencias
1 Nuestra definición de modelo de negocio ‒un conjunto integrado de alternativas distintas que especifican la
propuesta de valor única para los clientes de una empresa y cómo la misma configurará las actividades para
rP
entregar ese valor y ganar utilidades sostenibles‒ hace eco con la definición de estrategia en los cursos
introductorios de estrategia en Harvard Business School para los MBA. Para otras definiciones y descripciones
de modelos de negocios, ver H. Chesbrough & R. Rosenbloom, “El rol del modelo de negocios para capturar
valor de la innovación: Evidencia de las empresas tecnológicas desincorporadas de Xerox Corporation,”
Industrial and Corporate Change, 2002, 11: 529-555; J. Magretta, “¿Por qué importan los modelos de negocio,”
Harvard Business Review, mayo de 2002; T. Malone, et al., “¿Algunos modelos de negocio funcionan mejor que
otros?,” MIT Sloan working paper 4615-06 (2006); L. Applegate, “Diseñando modelos de negocio,” HBS 808-705;
yo
M. Johnson, C. Christensen H. Kaermann, “Reinventando su modelo de negocio,” Harvard Business Review,
diciembre de 2008; J. Mullins y R. Komisar, “Yendo al Plan B: Triunfando a Través de un Mejor Modelo de
Negocio,” Harvard Business Press, 2009; A. Osterwalder, 2010, “Generación de Modelos de Negocio,” Wiley; y R.
Casadesus-Masanell & J. Ricart, “Cómo diseñar un modelo de negocios ganador,” Harvard Business Review,
enero-febrero de 2011.
2 R. Casadesus-Masanell & J. Ricart, op. cit., notar que: “Estrategia se refiere al plan contingente acerca de qué
modelo de negocio usar. La palabra clave es contingente; las estrategias contienen provisiones en contra de una
op
cantidad de contingencias (tales como movimientos de los competidores o shocks ambientales), ya sea que se
lleven a cabo o no. Mientras que cada organización tiene un modelo de negocio, no todas las organizaciones
tienen una estrategia ‒un plan de acción para contingencias que puedan surgir.” Casadesus-Masanell ha
publicado una serie de notas y casos (disponibles en Harvard Business Publishing) usadas en su curso electivo.
Ver en particular: “Compitiendo a través de modelos de negocios: Nota introductoria para estudiantes,” HBS
710-409.
tC
3La definición de estrategia empleada aquí y el concepto de formulación de estrategia basada en alternativas
están adaptados de J. Rivkin “Un método conducido mediante alternativas para formular alternativas
estratégicas,” HBS 02-433.
4Esta distinción entre mercado nuevo, existente y re-segmentado y las implicaciones de cada uno para la
magnitud de los gastos en mercadotecnia es de S. Blank, “Cuatro Pasos a la Epifanía,” Café Press, 2005.
5 El concepto de producto mínimo viable es descrito en E. Ries, “La Startup Esbelta,” Crown, 2011.
No
6Ver en particular P. Ghemawat & J. Rivkin, “Creando una ventaja competitiva” (HBS 798-062); J. Rivkin & H.
Halaburda, “Analizando costos relativos” (HBS 708-462); D. Collis, “Análisis cuantitativo de la posición
competitiva: la demanda de los clientes y la disposición a pagar,” HBS 711-495.
7 Ver R. Dolan, “Análisis conjunto: una guía para el director,” HBS 590-059.
8Esta sección está adaptada de T. Eisenmann, “Nota sobre la carrera para adquirir clientes,” HBS 803-103. Para
el análisis académico de los costos de cambiar, ver P. Klemperer, “Mercados con costos de cambiar de los
consumidores,” Quarterly Journal of Economics 1987, 102: 375-394.
9 Esta sección fue adaptada de T. Eisenmann, “Redes mediadas por plataformas: definiciones y conceptos
Do
centrales,” HBS 807-049. Para más antecedentes sobre redes mediadas por plataformas y efectos de red, ver O.
Shy, “Las Finanzas de las Industrias de Red,” Cambridge University Press (2001); C. Shapiro & H. Varian, “Reglas
de Información: Una Guía Estratégica a la Economía de Redes,” Harvard Business School Press (1999); y D. Evans
& R.Schmalensee, “El Código Catalista: Las estrategias detrás de las empresas más dinámicas del mundo,”
Harvard Business School Press, 2007.
10 Ver capítulos 4 y 5 de O. Williamson (1985), “Las Instituciones Económicas del Capitalismo,” Free Press.
25
t
os
11 T. Eisenmann & A. Wagonfeld, “Steve Carpenter en Cake Financial,” HBS 811-041.
12Para más antecedentes sobre las ventajas del primer y último jugador, ver M. Lieberman & D. Montgomery,
“Ventajas del primer jugador,” Strategic Management Journal 9, 1988: 41-58; S. Schnaars, Manejando Estrategias de
Imitación: Cómo los Entrantes Tardíos Arrebatan los Mercados a los Pioneros (New York: McGraw-Hill, 1994); G.
rP
Tellis & P. Golder, Voluntad y Visión: Cómo los Que Llegan Después Crecen y Dominan los Mercados (New York:
Free Press, 2002). G. Tellis, E. Yin & R. Nira, “Cómo la calidad dirige el surgimiento y la caída de los productos
de alta tecnología,” Sloan Management Review, (verano de 2011), resume la investigación que muestra que los
cambios en el liderazgo del mercado son comunes en la alta tecnología; el liderazgo está más fuertemente
vinculado a la calidad del producto que la entrada temprana al mercado que se apalanca en los efectos de red.
13Para antecedentes sobre estrategias de curva de aprendizaje, ver P. Ghemawat, “Construyendo la estrategia
sobre la curva de experiencia,” Harvard Business Review 63 (1985). Para análisis académico, ver G. Day & D.
yo
Montgomery, “Diagnosticando la curva de experiencia,” Journal of Marketing 47: 44-58: 143-149, 1983; P.
Ghemawat & A. Spence, “Aprendiendo los derrames en la curva y el desempeño en el mercado,” Quarterly
Journal of Economics 100: 839-852, 1985; R. Amit, “Estrategia de liderazgo en costo y curvas de experiencia,”
Strategic Management Journal 7: 281-292, 1986; y M. Lieberman, “La curva de aprendizaje, difusión y estrategia
competitiva,” Strategic Management Journal (1987), 8: 441-452.
14 T. Eisenmann & D. Green, “Teledesic,” HBS 802-154.
15 J. West, “Qualcomm 2000: Tecnologías CDMA,” ECCH Caso 302-069-1, 2002.
op
Esta distinción entre mercado nuevo, existente y re-segmentado y las implicaciones de cada uno para la
16
magnitud de los gastos en mercadotecnia es de S. Blank, “Cuatro Pasos a la Epifanía,” Café Press (2005).
17 A. Osterwalder, “Generación de Modelos de Negocio,” Wiley (2010).
Los apéndices en esta nota fueron adaptados de T. Eisenmann, “Nota sobre la carrera para adquirir clientes,”
18
HBS 803-103.
tC
19E. Brynjolfsson & C. Kemerer, “Externalidades de la red en el software para microcomputadoras: un análisis
econométrico del mercado de hojas de cálculo,” Management Science 42 (1996): 1627-1647.
20Para más antecedentes sobre estructuras propias y compartidas y cómo escoger entre ellas al diseñar una
nueva plataforma, ver T. Eisenmann, “Manejando plataformas propias y compartidas,” California Management
Review (verano de 2008).
Para más antecedentes sobre el establecimiento de precios en redes de dos lados, ver T. Eisenmann, G. Parker
21
No
& M. Van Alstyne, “Estrategias para mercados de dos lados,” Harvard Business Review (octubre de 2006).
22 Ver S. Gupta & C. Mela, “¿Cuánto vale un cliente gratis?,” Harvard Business Review (noviembre de 2008).
Do
26

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Análisis de Modelo de Negocio para Emprendedores: O C T U B R E 2 4, 2 0 1 4

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t

Análisis de modelo de negocio para emprendedores

En un contexto emprendedor, un modelo de negocios es un conjunto integrado de alternativas

 Propuesta de valor para el cliente. ¿Qué necesidades insatisfechas atenderá la empresa? Al

 Tecnología y Gestión de operaciones. ¿Qué actividades se necesitan para desarrollar y

¿Qué No abarca el análisis inicial del modelo de negocio?

Nuestra perspectiva aquí será la de un emprendedor que apenas ha comenzado a evaluar

Igualmente, durante las primeras etapas de una empresa, la estructura organizacional es

Estructura y contenido de esta nota

El análisis de las alternativas de modelos de negocio parte típicamente de esquemas de cursos

Propuesta de valor para el cliente

 Al crear valor para el cliente, ¿enfatizará la empresa la diferenciación incrementando la

 ¿A qué segmentos de clientes atenderá la empresa al momento del lanzamiento? ¿Cómo

 ¿Atenderá la empresa: 1) a un mercado fundamentalmente nuevo, ofreciendo un producto

 Si el producto de la empresa es un bien tangible, ¿será vendido directamente —transfiriendo

 ¿Se apalancará la empresa con fuertes efectos de red propios?

 Opciones limitadas de investigación de mercado. Los métodos de investigación de mercado

Los costos de cambiar para los clientes

 Inversiones redundantes de relación específica. Debido a que los proveedores (anterior y

 Riesgos de la disrupción. Cuando las empresas subcontratan actividades de “misión crítica,”

 Penalizaciones contractuales. Las empresas pueden imponer penalizaciones a los clientes si

(intermediarios bursátiles, tarjetas de crédito, cajeros automáticos), cuidado de la salud

 ¿Qué actividades se requieren para desarrollar y producir la oferta central de la empresa?

Las ventajas del primer y del último jugador

 Anticipación en la obtención de activos escasos. A través de contratos de largo plazo o de

gobiernos para los servicios de telecomunicaciones.

 Anticipación de patentes clave. Explotando una ventaja en el arranque en investigación y

 Nuevos líderes con tecnología de producción superior recientemente inventada. Los

Plan para llegar al mercado

Las opciones mostradas anteriormente dependen en forma crucial de si la empresa está

las startups que cuentan con redes en línea.

Número de clientes adquiridos

1.0 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

1.3 1.000 1.300 1.690 2.197 2.856

contribución por unidad de producto vendido?

 ¿Cómo cambiarán el margen de contribución, los costos fijos y la razón inversión/ingreso de

la empresa conforme el negocio crezca?

 Dado el crecimiento proyectado, ¿cuál es el perfil de la curva de flujo de caja de la empresa? En

En la fórmula, TAM = Mercado Total Atendible, CV = Costos Variables y CF = Costos Fijos.

Proyectando en el tiempo la fórmula anterior —y tomando en consideración cualquier pago de

Figura A: Curva de flujo de efectivo

Pautas para el diseño y análisis de un modelo de negocio

“¡escríbelo!” Deberían considerar el desplegar un resumen de su modelo como un “radiador de

Modelos Genéricos. Los emprendedores y los inversionistas frecuentemente caracterizan el

 Posición en una cadena de valor genérica (e.g., plataforma; franquicia; OEM).

 Métodos de cobro de ingresos (e.g., suscripción; “rastrillo y navajas”; renta).

 Métodos de agregar valor (e.g., presentación de contrapartes; agrupación de compradores;

 Amplio sector de la industria (e.g., servicios profesionales; bienes empacados; industrias

planta propia; galería de arte).

Propuesta de valor para el cliente Plan para llegar al mercado

cliente? escala debido a efectos de red, altos costos de

Primero, consideremos un escenario en el cual el software de hojas de cálculo no estuviera sujeto al

Log P = 5,7376 + .0075S

 El mercado de hojas de cálculo no estaba creciendo. Esto claramente no es realista, pero

simplifica nuestro análisis, ya que no cambian las conclusiones en absoluto.

genera un incremento en precio de $0,0000054. En el total de las ventas de Blossom en 1989 de

Plataformas propias y apalancamiento en precios

El precio en las redes de dos lados

Paso 1: Determinar la contribución por cliente. La contribución variable es igual al ingreso

emplean el análisis de cohortes: miden la productividad de sus esfuerzos de comercialización —y

Calculando la LTV y el CAC con viralidad y efectos de red

cliente a través de métodos de comercialización pagados debería tomar en consideración las