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1. ANTECEDENTES
c) No considera estrategias de liquidez, ni identifica los riesgos a los que está expuesta la
entidad.
e) No está definida claramente la dirección de los negocios; asimismo, las actividades planteadas
en el plan operativo 2006 no se encuentran alineadas con las estrategias generales.
el futuro, y que en este momento, la Cooperativa no cuenta con una planificación estratégica
integrada.
¿Cómo rediseñar el plan estratégico institucional, que beneficie y contribuya al éxito de los
programas microfinancieros en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San Roque” Ltda.?.
Proponer un plan estratégico integrado, basado en riesgos para la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Abierta “San Roque” Ltda., que permita a los administradores de la entidad, desarrollar una
dirección efectiva y eficiente, teniendo en cuenta las variables internas de la organización y del
mercado microfinanciero.
Alinear los objetivos y las estrategias específicas para la Cooperativa “San Roque” Ltda.,
en el marco de un proceso de una planificación estratégica.
4. JUSTIFICACIÓN
El resultado del rediseño de un plan estratégico integrado, basado en riesgos, tiene valor muy
particular y significado a la práctica, puesto que se trata de una herramienta de gestión que
ayudará en la toma de decisiones a nivel gerencial en el corto y largo plazo, establecido desde el
3
Puesto que, los cambios y retos que se avizoran en el ámbito microfinanciero, donde se espera
que la Cooperativa sobreviva por su nivel de competitividad para producir y prestar servicios con
eficiencia y calidad, factores que han promovido el rediseño de una planificación estratégica
integrada, para tener una administración financiera y operativa eficiente, eficaz y de calidad.
5. MARCO TEÓRICO
5.1. Introducción
Dadas las condiciones actuales en las que se desenvuelve la industria microfinanciera que exigen
el planteamiento de la visión estratégica del negocio en el contexto de la gestión empresarial
moderna adecuada a los nuevos retos del mercado altamente competitivo, las entidades
microfinancieras para mantener y consolidar su posición competitiva en el sistema, enfrentan el
reto de reforzar los sistemas de planificación, adecuándolo permanentemente a los nuevos riesgos
emergentes. En virtud a la importancia del plan estratégico en el ambiente microfinanciero de
Bolivia, es necesario precisar la planificación estratégica, descripción del cuadro de mando integral
y las 5 fuerzas de Porter.
La planeación Estratégica se define como “el proceso por el cual los miembros guía de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlos”. [1].
Para la formulación del plan estratégico, es posible diferenciar el término planeación táctica (como
hacerlo), de la planeación estratégica (el que hacer).
1
GOODSTEIN Leonard D., NOLAN Timothy M. y PFEIFFER J. William: “Planeación Estratégica Aplicada”, McGraw-
hill Interamericana, S.A., Santafé de Bogotá, 1998, Pág. 5.
4
La planeación estratégica representa el proceso seguido para establecer los objetivos mercantiles,
financieros, sociales y tecnológicos trazados por la gerencia, con base en la constante evaluación
de las fuerzas ambientales que contraen o estimulan el crecimiento empresarial y con el propósito
de sentar con claridad los fundamentos de la misma (procedimientos, reglas, estrategias, políticas,
proyectos, programas y presupuestos).[2].
Sistema de información: atención especial a la calidad de los datos de entrada útiles para la toma
de decisiones.
Diagnóstico interno: el plan no puede convertirse en una camisa de fuerza que ahoga la iniciativa
y no permite la adaptación a los cambios.
El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en
1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía
que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento
de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza,
el nivel de competencia en una industria.
2
RIVERA Michel, Henry y GARAY Anaya, Gonzalo: “Finanzas”, Editorial Educación y Cultura, Cochabamba, Bolivia,
2002, Pag. 283.
5
En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores
determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, [ 3] existen 5
diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:
2) La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.
3
Negocios EmprendedoreS: “Análisis de Porter de las cinco fuerzas”, http://www.emprendedores.com.pe/sitio
6
Las figuras responsables de la administración integral de riesgos y sus actividades generales son:
La Unidad de Riesgos tiene como objetivo identificar, medir, vigilar e informar los riesgos
cuantificables que enfrenta la institución.
Auditoria Interna tiene entre sus funciones el realizar una auditoria de administración
integral de riesgos al cierre de cada ejercicio.
Los riesgos a los que se encuentra expuesta la institución son el riesgo de crédito, riesgo de
liquidez, riesgo de mercado y riesgo operativo, el cual agrupa al riesgo tecnológico y legal, y se
definen de la siguiente manera:
Riesgo de mercado se define como la pérdida potencial por cambios en los factores de riesgo que
inciden sobre la valuación o sobre los resultados esperados de las operaciones activas, pasivas o
causantes de pasivo contingente, tales como tasas de interés, tipos de cambio, índices de precios,
entre otros.
4
“Administración Integral de Riesgos”, http:/www.portal.banregio.com
7
Riesgo de liquidez se define como la pérdida potencial ante la imposibilidad o dificultad de renovar
pasivos o de contratar otros en condiciones normales para la institución, por la venta anticipada o
forzosa de activos a descuentos inusuales para hacer frente a sus obligaciones, o bien, por el
hecho de que una posición no pueda ser oportunamente enajenada, adquirida o cubierta mediante
el establecimiento de una posición contraria equivalente.
Riesgo de crédito o crediticio se define como la pérdida potencial por la falta de pago de un
acreditado o contraparte en las operaciones que efectúan las instituciones, incluyendo las
garantías reales o personales que les otorguen, así como cualquier otro mecanismo de mitigación
utilizado por las instituciones de crédito.
Se define como la pérdida potencial por fallas o deficiencias en los controles internos, por errores
en el procesamiento y almacenamiento de las operaciones o en la transmisión de información, así
como por factores humanos o externos, resoluciones administrativas o judiciales adversas, fraudes
o robos y comprende, entre otros, al riesgo tecnológico y al riesgo legal.
Se define como la pérdida potencial por daños, interrupción, alteración o fallas derivadas del uso o
dependencia en el hardware, software, aplicaciones, redes, y cualquier otro canal de distribución
de información en la prestación de servicios bancarios con los clientes de la institución.
El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con
medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se
derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización
desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y
crecimiento. [5].
El cuadro de mando integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá
de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en
que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que
deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos
que son necesarios para mejorar su actuación futura.
Últimamente el tema de Cuadro de Mando Integral CMI ha venido ganando espacio en el ámbito de
la planeación estratégica, ello se debe entre otras cosas a que con el tiempo se ha devaluado el
concepto de planeación estratégica debido fundamentalmente a la calidad de los resultados los
cuales en términos prácticos poco o nada le servían a la organización debido a que se hizo de la
planeación una taller de motivación del cual provenían misiones, visiones, objetivos y demás que
sencillamente eran imposibles de alcanzar en virtud de la ausencia generalizada de argumentos
sólidos que sustentaran los resultados de dichos talleres.
Hoy las organizaciones vuelven a retomar la planeación como una herramienta necesaria para
prever los eventos del mediano plazo, ya no se habla tanto del largo plazo debido a que no solo las
Cooperativas de Ahorro y Crédito (CACs) sino el mundo empresarial se ha dado cuenta que el
ambiente económico y financiero se ha vuelto cada vez mas cambiante y turbulento por lo que en
la mayor parte de los casos resulta demasiado soñador e irreal tratar de aventurar pronósticos para
el largo plazo.
Desde el punto de vista empresarial también para las Cooperativas de Ahorro y Crédito tienen
vigencia las cuatro (4) perspectivas que componen el Cuadro de Mando Integral (CMI); sin
embargo es extremadamente necesario que los factores forman parte de cada una de las
perspectivas recojan los elementos que son determinantes para la operación de las CACs ya que
se corre el riesgo de tratar generalidades que no terminan de tener una verdadera aplicación
práctica volviendo entonces inútil dicho cuadro de mando o Balanced Scorecard, que gráficamente
5
KAPLAN Robert S. Y NORTON P. David: “El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard”, Ediciones
Gestión 2000, S.A., Barcelona, 1999, Pag. 21.
9
se expone a continuación:
Gráfico Nº. 1
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA COOPERATIVA
PERSPECTIVA FINANCIERA
MISIÓN
PERSPECTIVA DE FORMACIÓN PERSPECTIVA DEL
Y CRECIMIENTO SOCIO / CLIENTE
VISIÓN
PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
1) Perspectiva Financiera
a) Estrategia de crecimiento.
b) Estrategia de inversiones.
c) Estrategia de productividad.
Nos encontramos frente a un tema de especial importancia para el cual el Cuadro de Mando
Integral, ofrece en términos de planeación una perspectiva dedicada exclusivamente al cliente que
para el caso de las Cooperativas de Ahorro y Crédito CACs se trataría del socio, perspectiva que
se fundamenta en aspectos de mercado a través de los cuales se pretende conocer cuál es el
número de nuevos socios que se incorporan a la CAC así como también los niveles de satisfacción
del cliente y de fidelización del mismo.
10
Las CACs al igual que cualquier otra empresa se encuentran dentro de alguna de las estrategias
competitivas siguientes:
Esta perspectiva se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos basados en esta
perspectiva permiten a los directivos y administradores saber como está funcionando la actividad
empresarial de la CAC, y si sus productos o servicios están cumpliendo con los requerimientos del
socio-cliente, en donde se identifica las siguientes estrategias:
Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos de las otras tres perspectivas, siendo estos objetivos los inductores necesarios para
conseguir resultados planteados en dos perspectivas:
a) Estrategia de competencia.
b) Estrategia de clima organizacional.
La planificación estratégica de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San Roque” Ltda.; está
diseñada tomando en cuenta la oferta de productos crediticios, servicios de ahorro, depósitos a
plazo, giros y pago de impuestos.
“Ser líderes en la región Sur del País, reconocidos por la excelencia en la calidad de nuestros
servicios, la integridad de nuestra gente y por la contribución al desarrollo regional y nacional”.
11
6.2. Misión
“Brindar servicios financieros de calidad en la región Sur del País, reconocidos por la integridad de
su gente y por su contribución al desarrollo regional y nacional”
Los principios operacionales de la Cooperativa de Ahorro y Crédito, son los aprobados por Consejo
de Afiliados del WOCCU el 24 de agosto de 1984, que se describe a continuación:
1) Estructura democrática.-
Retorno a los socios: Para fomentar el ahorro y poder conceder préstamos y brindar
otros servicios a los socios, los ahorros y depósitos de éstos devengarán una tasa equitativa
de interés, de acuerdo con la capacidad de la cooperativa de ahorro y crédito.
Los excedentes derivados de las operaciones de la cooperativa de ahorro y crédito, una vez
asegurados los niveles de reserva apropiados y pagados los dividendos limitados sobre el
capital social permanente, donde éste exista, pertenece y beneficia a todos los socios sin que
un socio o grupo de socios se beneficie en detrimento de los otros. Dichos excedentes podrán
repartirse entre los socios en proporción a sus transacciones con la cooperativa de ahorro y
crédito (devoluciones o retornos de intereses o por servicios) o pueden utilizarse para mejorar
o establecer los servicios que soliciten los socios.
3) Metas sociales.-
el de proporcionar servicios a todas las personas que los necesiten y los puedan usar. Cada
persona es un socio en potencia y apropiadamente forma parte de la esfera de interés y
preocupación de las cooperativas de ahorro y crédito. Deben tomarse las decisiones en plena
consideración del interés de la comunidad en que la cooperativa de ahorro y crédito y sus
socios se mueven.
Los presentes Principios operacionales de las cooperativas de ahorro y crédito están basados en la
filosofía de cooperación y sus valores de igualdad, equidad y pluralidad. Reconociendo las variadas
prácticas que existen en la ejecución de la filosofía del cooperativismo de ahorro y crédito
alrededor del mundo, el núcleo de los presentes principios se centra en el concepto del desarrollo
humano y la hermandad del hombre expresados a través de la colaboración de personas que unen
sus esfuerzos para lograr una vida mejor para sí mismas y para su comunidad.
b) Servicio de Excelencia: La atención del personal hacia los socios y clientes se caracteriza
por ofrecer soluciones a sus requerimientos y exceder sus expectativas en cuento a la
oportunidad, suficiencia y calidad de los servicios proporcionados.
c) Trabajo en equipo: Es la manera de llevar a cabo las labores y actividades con un espíritu
de colaboración y corresponsabilidad en el cumplimiento de los objetivos, fomentando el
pensamiento sistémico, la integración de cadenas de valor y la generación de resultados.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San Roque” Ltda., es una persona jurídica de derecho
privado, de fondo social y número de asociados variable e ilimitado, organizada como sociedad de
responsabilidad limitada y se rige por su Ley General de Sociedades Cooperativas Decreto Ley
Nº.5035 de 13 de septiembre de 1958 y por el Texto Ordenado de la Ley Nº.1488 de Bancos y
Entidades Financieras del 20 de diciembre de 2001.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San Roque” Ltda., opera bajo el siguiente marco
regulatorio:
entre otros.
Los sectores que tuvieron mayor crecimiento fueron el de servicios financieros (12.8%), de la
industria de productos minerales no metálicos (11.9%) y la industria de alimentos, bebidas y
tabaco (10.6%).
El sector manufacturero presentó mayor incidencia con 1.33% en el crecimiento del PIB con
un tasa de crecimiento del 8.05%. Este ha estado beneficiado por un buen panorama
externo. El 2006, el precio de nuestros principales productos de exportación registraron
niveles elevados lo que suscitó mayor valor en las exportaciones.
Se proyecta que para el 2007, el crecimiento del PIB sea menor al registrado en el 2006. Ya
que a pesar de continuar con un buen panorama externo, existe una mayor inseguridad
política para los inversionistas extranjeros.
El 2006 se caracterizó por la buena coyuntura externa para muchos de los productos
básicos, agrícolas y extractivos. La industria extractiva registró un crecimiento mayor al
promedio gracias a altos precios de los minerales en el exterior y mayores volúmenes
exportados.
Por otro lado, el 15 de julio del 2006, Bolivia y Argentina suscribieron un acuerdo donde
aumentan el precio de exportación del gas de $us 3.63 a $us 5 por MM de BTU y el volumen
exportado a 7.7 MM de metros cúbicos diarios a partir de enero 2007. Lo que muestra que
los ingresos por los hidrocarburos serán más importantes en un corto plazo.
El 57% de las exportaciones a USA tuvieron libre acceso al mercado gracias al ATPDEA. Si
no se consigue una extensión de este tratado el 20% de nuestras exportaciones no
tradicionales estaría en peligro.
Se proyecta que para el 2007, la tendencia creciente de las exportaciones continué pero con
una tasa de crecimiento menor a la registrada el 2006. El crecimiento de las exportaciones
dependerá también de la extensión del ATPDEA.
Los principales países de origen para la importación de bienes fueron Brasil (20.7%),
Argentina (15.5%) y USA (12.1%).
d) Saldo de la Balanza Comercial: Al 2006, Bolivia registró una balanza comercial positiva
llegando a $us 1,308 MM, equivalentes a 12.4% del PIB. Nuestro principal socio es Brasil
con el que también se registró un saldo positivo al igual que con los países de la CAN2. Se
estima que para el 2007, seguirá habiendo un superávit de la balanza comercial pero de
menor índole.
Chile mantiene una política de vinculación exterior muy fuerte. Se firmaron acuerdos
internacionales de importancia económica y social con el MERCOSUR, con la Unión
Europea, con Estados Unidos, con China, con Japón y con otros países.
2005. Este superávit representaría 11% del PIB a diciembre 2006. Este saldo positivo de la
cuenta corriente se dio gracias al superávit comercial, sin embargo, la cuenta de rentas
también jugó un papel muy importante. Las remesas recibidas llegaron a $us 500 MM al
2006 representando un crecimiento del más del 80% en relación al 2005. Esto se dio por el
aumento de personas que migran a países desarrollados en busca de mejores ingresos. La
evolución del flujo de divisas ha permitido incrementar las reservas internacionales a $us
3,000 MM. Esto indujo una apreciación del tipo de cambio de un 0.5%.
Esto puede generar problemas en un mediano plazo si no se toman las medidas necesarias
ya que según muchos economistas, Bolivia presenta síntomas de la “enfermedad
holandesa”. Existe una sobreabundancia de recursos provenientes del negocio del gas y de
los minerales; sin mencionar los ingresos provenientes de las remesas del exterior. Lo que a
la larga puede causar una fuerte pérdida de competitividad.
Al analizar la evolución de los IED netos, vemos que se logró tener un saldo positivo de 2.2%
del PIB, relacionado a una menor desinverisón5 correspondiente a menos retiros de capital,
menos amortizaciones de préstamos provenientes de la casa matriz o filiales extranjeras o
menores ventas de participación accionaría a inversionistas residentes.
Este saldo positivo tuvo como resultado un superávit de la cuenta capital y financiera de $us
192 MM al 2006 a diferencia del 2005 que se registró un déficit. Esto también estuvo
influenciado por un mayor flujo del sector público gracias al alivio de la deuda multilateral.
g) Sector Fiscal: El 2006 fue un buen año para las finanzas públicas. A diferencia de los
últimos años, al 2006 se registró un superávit fiscal de $us 527.7 MM (4.7% de PIB). Los
ingresos fiscales tuvieron un crecimiento de 47.5% mientras que el gasto fiscal solo creció un
21.4%.
Se estima que para la gestión 2007, se registrará un déficit de menos de 3% influido por una
mayor necesidad de inversiones.
El 53% del saldo adeudado tiene plazo a más de 30 años. Solo el 5.7% de la deuda externa
tiene una plazo inferior a 10 años.
Dentro de los acreedores bilaterales, los más importantes son Brasil ($us 133.4 MM) y
España ($us 129.2 MM).
La disminución de la deuda externa del país hizo que ésta sea sostenible en un largo plazo.
Está proyectado que se continúe con la tendencia decreciente, sin embargo, en un mediano
plazo, la deuda fiscal se incrementará al disminuir los ingresos de los hidrocarburos.
Los problemas como las sequías, inundaciones o bloqueos provocaron un alza en los
precios de los productos básicos. En Santa Cruz, donde la variación de precios llego a
5.02%, la mayor incidencia proviene de la oferta, siendo esta la más afectada por “El Niño”.
Para el 2007, se tenía un proyección de 4% de inflación acumulada, sin embargo, los daños
causados por el niño tendrán una influencia negativa haciendo que suba esta proyección.
19
j) Sistema financiero: El 2006 ha sido un buen año para el sistema financiero. Gracias a la
recuperación del sector productivo y a un entorno internacional favorable, el sistema
financiero se muestra estable y confiable.
Existe una mejora en la calidad de cartera de todo el sistema, en relación al 2005 la porción
de cartera en mora del total de cartera representa 9%, mostrando una disminución del
10.89%.
En lo que respecta la rentabilidad del sistema financiero, vemos que el 2006 se obtuvo los
mejores resultados de los últimos 15 años. Al 2006 se llego a un resultado que representa
11.5% de todo el patrimonio. Esto estuvo influenciado por un crecimiento de los activos
productivos, así como mayores ingresos por servicios y menor asignación de previsiones.
servicios financieros principalmente para capital de trabajo con más de 85% de sus préstamos a
microempresarios en 2006.
Datos de Comparación
Para el análisis de Benchmarking, los datos utilizados tienen fecha de corte el 31 de diciembre del
2006 totalizando 228 IMF latinoamericanas, 18 de las cuales son bolivianas (7.9% de la muestra).
Para el análisis de Tendencias los datos son al cierre de cada año totalizando 135 IMF
latinoamericanas, 12 de las cuales son bolivianas (8.9% de la muestra).
Para la gran mayoría de las IMF reguladas de Bolivia, la información ha sido facilitada gracias a la
intermediación de la Asociación de Entidades Financieras Especializadas en Microfinanzas,
ASOFIN.
De esta forma, los grupos de pares utilizados para el análisis de comparación se resumen en el
siguiente cuadro:
Grupo
Categoría Definición IMF Participantes
Par
GRA Grande, Cartera Bruta de Agrocapital, BancoSol, COOP Fátima,
Préstamos > US$ 15 millones CRECER, Ecofuturo FFP, FADES, FIE FFP,
Fortaleza FFP, ProCredit - BOL, PRODEM
FFP.
MED Mediana, Cartera Bruta de Diaconia, Fassil, FUNBODEM, ProMujer -
Préstamos entre US$ 4 y 15 BOL.
Escala
millones
PEQ Pequeña, Cartera Bruta de Emprender, FONCRESOL, IDEPRO, IMPRO
Préstamos < US$ 4 millones REG Regulada, IMF bajo supervisión bancaria
BancoSol, COOP Fátima, Ecofuturo FFP,
Fassil, FIE FFP, Fortaleza FFP, ProCredit –
BOL, PRODEM FFP.
REG Regulada, IMF bajo BancoSol, COOP Fátima, Ecofuturo FFP,
supervisión bancaria Fassil, FIE FFP, Fortaleza FFP, ProCredit –
BOL, PRODEM FFP.
Regulación
NRE No Regulada, IMF sin Agrocapital, CRECER, Diaconia, Emprender,
supervisión bancaria FADES, FONCRESOL, FUNBODEM,
IDEPRO, IMPRO, ProMujer - BOL.
BOL Todas las IMFs de Bolivia Agrocapital, BancoSol, COOP Fátima,
CRECER, Diaconia, Ecofuturo FFP,
Emprender, FADES, Fassil, FIE FFP,
FONCRESOL, Fortaleza FFP, FUNBODEM,
Comparación IDEPRO, IMPRO, ProMujer - BOL, ProCredit –
Internacional BOL, PRODEM FFP.
LNB Resto de IMFs de América 210 IMFs del Resto de América Latina y El
Latina y El Caribe Caribe.
LAC Todas las IMFs de América 228 IMFs de América Latina y El Caribe
Latina y El Caribe
Comparación de Grupos Pares
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Escala
Con medianos de 13,716 préstamos y US$ 18 millones de cartera al final de 2006, las instituciones
microfinancieras Bolivianas fueron ligeramente más grandes en alcance y mucho más en escala
que sus pares en el resto de la región. Su gran escala se debió en parte a los altos saldos
promedios por préstamo de US$ 1,343 de las IMF del país, cerca del doble de las IMF de la región
en total.
Aunque hubo una diferencia moderada en la escala y alcance de las instituciones de acuerdo a su
tamaño respecto a otros países de la región, las IMF grandes ofrecieron préstamos hasta 4 veces
más grandes que las instituciones pequeñas debido a su tendencia a utilizar con mayor énfasis
préstamos individuales.
Existió una cierta brecha en el mercado entre las instituciones reguladas y no reguladas por varios
indicadores de desempeño, comenzando con su tamaño. Las IMF reguladas se mostraron mucho
más grandes que las no reguladas en escala (7.5 veces), alcance (6.5 veces) y saldos promedios
por prestatario (3 veces). Una explicación del gran tamaño de las IMF reguladas se debió a que
captaron depósitos del público, con un mediano de US$ 41 millones en ahorros en 48,843 cuentas
de ahorros.
Estructura de Financiamiento
Bolivia mostró indicadores de estructura financiera muy similares al resto de la región. No obstante,
estos indicadores escondieron una gran fragmentación entre los grupos pares.
El tamaño de las IMF tuvo una relación directa con la estructura financiera de la institución. Las
instituciones grandes destacaron por su alto nivel de apalancamiento. En cambio, las instituciones
pequeñas y medianas utilizaron principalmente fondeo propio para financiar gran parte de su
cartera bruta de préstamos.
Las IMF reguladas mostraron el impacto de intermediar depósitos del público con sus altos niveles
de apalancamiento y fondeo comercial. Por su parte, las instituciones no reguladas financiaron sus
activos con 44.2% fondeo propio y sólo 58.0% pasivos a precio del mercado. Similar a las IMF de
menor tamaño, las no reguladas usaron sus activos más productivamente.
Rentabilidad
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En Bolivia, las IMFs terminaron el año 2006 con indicadores de rentabilidad similares al resto de la
región. Aunque su retorno sobre activos fue ligeramente menor, su retorno sobre patrimonio logró
ser mayor debido al alto apalancamiento de algunas instituciones. Además, las instituciones
bolivianas mostraron mayor autosuficiencia financiera y márgenes, indicando que sus retornos
sobre activos se diluyeron parcialmente respecto al resto de la región debido al gran tamaño de sus
activos.
Considerando la escala de operaciones, las IMF medianas fueron las más rentables, retornando
más de 5% sobre activos, mayor aun que las IMF grandes que retornaron menos de 2% sobre
activos, aunque el retorno sobre patrimonio fue de 15% gracias a su alto apalancamiento. Las
instituciones pequeñas terminaron entre los otros dos con 2.8% retorno sobre activos, pero debido
a su bajo apalancamiento solo 4.8% retorno sobre patrimonio.
Parecido a la relación de IMF grandes con las de menor tamaño, las instituciones reguladas
retornaron menos sobre activos pero más sobre patrimonio influenciadas por su alto
apalancamiento y gran tamaño de activos. Sin embargo, las no reguladas exhibieron mayor
autosuficiencia financiera comprobando sus altos márgenes sin la influencia directa de tamaño en
el indicador.
Ingresos
En Bolivia, las microfinancieras terminaron el año 2006 con una razón de ingresos muy por debajo
del resto de la región. Esto se debió al hecho de que las IMF bolivianas cobraron las tasas de
interés menores de América Latina con un rendimiento nominal sobre la cartera bruta de 22.7%
frente a 33.4% en el resto de la región.
En las instituciones medianas y pequeñas bolivianas sus tasas activas fueron ligeramente más
altas que las grandes debido a la necesidad de cubrir sus mayores gastos asociados con su mayor
uso de metodologías grupales. No obstante, estas mismas IMF también lograron razones de
ingresos mayores gracias a su alta productividad de activos.
Las IMF reguladas bolivianas cobraron tasas de interés entre las menores de la región, que al
combinarlo con sus activos menos productivos influenció en su menor razón de ingresos. Por otro
lado, las instituciones no reguladas mostraron una mayor razón de ingresos debido a sus activos
productivos y sus tasas de interés ligeramente más altas.
Gastos
23
Las instituciones de microfinanzas bolivianas destacaron en la región por obtener los niveles de
gastos más bajos de América Latina proporcional a sus activos en todas las categorías. Sus bajos
gastos permitieron las IMF en el país también cobrar bajas tasas de interés, mientras mantuvieron
una sólida rentabilidad.
Las IMF grandes aprovecharon su mayor escala de operaciones y sus préstamos más grandes
para terminar el año 2006 con gastos menores de sus pares. Casi todos sus ahorros en costos
fueron resultado de sus operaciones eficientes. Las IMF pequeñas y medianas de Bolivia también
presentaron gastos extremadamente bajos, permitiéndoles lograr mayor rentabilidad debido a sus
ingresos más altos.
En Bolivia, las IMF reguladas lideraron a sus pares en la categoría de costos operacionales entre
los más bajos en la región, menor a 10% de sus activos. Sin embargo, las instituciones no
reguladas lograron mayor rentabilidad debido a sus ingresos más altos comparados con sus gastos
operacionales ligeramente mayores. Las instituciones reguladas y no reguladas no mostraron
mayor diferencia en los gastos financieros o los gastos de provisiones.
Eficiencia y Productividad
Las IMF bolivianas estuvieron entre las más eficientes en América Latina en el año 2006 medido
por los gastos operacionales sobre la cartera bruta. Sin embargo, las IMF del país gastaron más
por préstamo que sus pares en el resto de la región, debido a su alto saldo promedio por préstamo
y su menor productividad de personal.
Las IMF grandes, con préstamos mayores y una menor productividad de personal, gastaron sólo
13.8% en operaciones en proporción a su cartera de préstamos, pero US$ 210 por préstamo. En
cambio, las IMF pequeñas mostraron resultados opuestos con una eficiencia operativa de 23.8% y
un gasto por préstamo de solo US$ 70, debido a sus préstamos pequeños y la alta productividad
de sus oficiales de crédito.
Las instituciones reguladas bolivianas aprovecharon sus economías de escala para gastar sólo
12.1% en operaciones en proporción a su cartera de préstamos comparadas a las no reguladas
que gastaron 18.4%. Pero las IMF reguladas gastaron también mucho más por préstamo debido a
su mayor uso de prestamos individuales más grandes y la menor productividad de su personal.
Cabe destacar que en Bolivia, las IMF reguladas y no reguladas terminaron el año 2006 con
indicadores de eficiencia operativa menor al resto de la región latinoamericana.
24
Calidad de Cartera
Con 1.2% cartera en riesgo mayor a 30 días y 1.6% razón de préstamos castigados, las
instituciones de microfinanzas bolivianas estuvieron por lejos entre las menos riesgosas de la
región gracias a sus fuertes mecanismos para el control de la morosidad. Sus bajos niveles de
riesgo resultaron en una baja razón de gasto de provisiones y contribuyeron a los bajos gastos
operativos en el país.
Todos los grupos pares sin excepción mantuvieron un bajo riesgo frente al resto de la región. Las
IMF de escala mediana lideraron entre sus pares de tamaño con solo 0.7% cartera en riesgo mayor
a 30 días y 0.8% ratio de préstamos castigados. Su menor morosidad contribuyó directamente a
sus altos márgenes gracias a sus bajos gastos por provisiones y su efecto sobre gastos operativos.
Mientras las IMF grandes y pequeñas presentaron niveles de riesgo más altos, todavía terminaron
el año con su cartera en riesgo mayor a 30 días a la mitad del resto de la región.
La regulación tampoco tuvo mayor impacto sobre la morosidad de las microfinancieras bolivianas.
Las IMF reguladas y no reguladas terminaron el año 2006 con indicadores de cartera en riesgo a la
mitad del resto de América Latina. Sin embargo, ambas reguladas y no reguladas se acercaron al
resto de la región en su nivel de castigos.
El crecimiento en escala y alcance en Bolivia siguió el patrón del resto de la región con un fuerte
crecimiento en cartera y préstamos de mayor a 20% por año. Cabe notar que las IMF bolivianas
mostraron una expansión más balanceada entre su cartera bruta de préstamos y su número de
prestatarios durante el periodo, con sus saldos promedios por prestatario y préstamo
incrementándose alrededor de solo 5% anualmente.
Las instituciones bolivianas mostraron una tendencia en rentabilidad opuesta al resto de la región.
Después de un incremento sólido en el 2005, las IMF bolivianas nivelaron su ROA en el año 2006.
En cambio, las IMF del resto de la región recuperaron su nivel de retornos en el año 2006 después
de una caída en el año anterior. Sin embargo, las IMF bolivianas incrementaron su retorno sobre
25
Los ingresos y gastos de las instituciones bolivianas disminuyeron levemente durante el periodo. El
cambio en ingresos fue el producto de un leve decremento en la productividad de activos ya que
las tasas activas en Bolivia casi no disminuyeron más allá de sus ya bajos niveles. Los gastos de
las microfinancieras bolivianas también disminuyeron levemente en línea con las tendencias de
toda la región, pero a niveles más bajos. Estos menores cambios tanto en ingresos y gastos en
Bolivia resultaron en la menor variación en ROA en el año 2006.
También la eficiencia de las IMF bolivianas medida por gastos operacionales sobre la cartera bruta
se mantuvo más o menos constante durante los últimos dos años. Sin embargo, el gasto por
prestatario subió rápidamente durante el mismo periodo. Este fenómeno no fue tan bien explicado
por una rápida expansión en el saldo promedio por prestatario en Bolivia como en otro países de la
región, sino más bien fue un síntoma de una caída constante en la productividad del personal de
las IMF Bolivianas. Con un mercado con una alta penetración y un saldo promedio entre los más
altos de la región, la productividad de su personal, y especialmente los oficiales de crédito, se vio
disminuida por la tendencia hacia préstamos más grandes en el país.
Las IMF de Bolivia siguieron siendo las menos riesgosas en América Latina. Después de reducir su
cartera en riesgo en el año 2005, la mantuvieron a un nivel muy bajo durante 2006. Además, las
IMF bolivianas incrementaron su nivel de cobertura de riesgo a casi 4 veces, superando el resto de
la región latinoamericana.
El municipio de Sucre, ubicado en la provincia Oropeza del departamento de Chuquisaca tiene una
superficie de 1.876,91 Km2 y forma parte de la unidad geomorfologica denominada "Cordillera
Andina Oriental". Las estructuras presentes en la región son el resultado del plegamiento y las
fallas geológicas que ocasionaron la formación de montañas complejas. La topografía por lo tanto
es disectada, con predominancia de cerros, montañas y reducidas superficies planas aptas para
cultivo (Mapa 1).
El clima dominante es templado sub.-húmedo, con una temperatura media anual de 15 C, una
máxima media de 22.2 C, y una mínima media de 1.9 C; las temperaturas máxima y mínima
extrema llegan a 35 C y - 4.3 e, respectivamente.
26
El sistema hidrográfico de la sección municipal esta dividido en dos vertientes principales: la del rió
grande y la del Río Pilcomayo.
Uno de los principales tributarios del rió grande es el rió chico, qu8e a su vez esta conformado por
aportes de numerosos de numerosos afluentes como el luje. Potrero, Cainacas, Gallego, Sanabria
y otros de caudales menor.
En general los cauces superficiales en la sección, son de ríos torrentosos estacionales, cuyos
caudales disminuyen considerablemente pasada la temporada de lluvias. Por su ?parte el caudal
del río Ravelo tiene un promedio de 470lts/seg y del Río Chico 750Its/seg.
En el sector publico, la promoción del desarrollo económico y productivo regional constituye una de
las principales funciones de la prefectura. En cumplimiento de sus atribuciones, la formulación de
los planes departamentales incorpora propuestas sustentadas en la orientación de las políticas
nacionales para impulsar el desarrollo productivo, es decir, mediante al creación de condiciones de
ambiente , mediante la inversión de infraestructura y servicios de apoyo y el estimulo a la
concertación entre los agentes públicos y privados en este marco se crea la Dirección de
Producción Productiva como instancia encargada de aplicar las normas y políticas para el
desarrollo de la producción en el departamento; para. el desarrollo de la producción en el
departamento; desarrollar sistemas de información sobre los factores que contribuyen el sistema
productivo (mercados, inversión, créditos, tecnología, ); apoyar técnicamente a la generación,
ejecución y seguimiento de proyectos productivos y de infraestructura en los municipios.
Por otra parte, en la alcaldía no existe una unidad con competencias especificas para la promoción
productiva, que articule interna y externamente líneas de intervención en este campo, de este
modo las acciones que ejecuta también son puntuales entre otras, la realización de un estudio
27
sobre los sub sectores de alimentos y bebidas y el apoyo a la organización de ferias exposiciones a
través de la fundación Sucre Productivo.
Sector Privado, En el sector privado existe un amplio espectro de instituciones comprometidas con
la promoción y desarrollo del sector productivo humano.
Por otra parte las instituciones privadas de apoyo han alcanzado logros importantes en la atención
de las demandas de acceso de los recursos productivos de la pequeña y mediana empresa con
una fuerte concentración.
Si bien las entidades que representan a las artesanales, pequeñas y medianas industrias
identifican los factores estratégicos que se requiere enfrentar para el desarrollo productivo urbano
28
En este contexto, puede señalarse que no existe liderazgo del sector público o privado para
encarar el desarrollo productivo local con posibilidades de articular los agentes económico y local.
En ambos sectores se reconoce que la ausencia de una estrategia a largo plazo dificulta la
coordinación y que la comunicación se ha reducido a espacios informativos puntuales.
El sector privado desconoce el estado y avance de las propuestas y proyectos del sector público y
este último no es permeable a las iniciativas del sector privado lo que se interpreta como una falta
de voluntas política del estado para la concertación.
8. ANALISIS DE LA EMPRESA
Cuenta con personería jurídica Nº 0302 mediante Resolución del Consejo Nacional de
Cooperativas, de fecha 20 de enero de 1964, emitido por el Instituto Nacional de Cooperativas
INALCO, organismo estatal bajo Nº.279.
En cumplimiento a lo dispuesto en la Ley 1488 de fecha 14 de abril de 1993, Ley 1670 del
31 de octubre de 1995 y DS Nº. 24439 del 13 de diciembre de 1996, la Cooperativa modificó
su estatuto.
El objetivo general de la Cooperativa está sustentado bajo los Principios Filosóficos del
Cooperativismo, basados en el control democrático, la solidaridad y la neutralidad política,
económica y religiosa, con lo cual tiende a promover el desarrollo y la cooperación económico
y social de sus asociados y clientes, mediante la ejecución de las operaciones que le son
permitidas, como objeto social único.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito "San Roque" Ltda. promueve el bienestar social y desarrollo
económico de sus Socios que son el principal motivo de su existencia y lo hace a través de
acciones tendientes a facilitar, desconcentrar y expandir el crédito en favor, siempre de sus Socios
tanto en el área urbana como en el área rural, los mismos que por diversas causas, confrontan
dificultades para obtenerlo.
Con este cometido, la cooperativa ejecuta una estrategia de apoyo financiero al área urbana y rural
administrando un programa de crédito educativo e impulsando el desarrollo del mercado financiero
Cooperativista orientado a la micro y pequeña empresa patrocinando, proyectos de su
fortalecimiento .institucional y actividades de formación y actualización a su personal Ejecutivo y
Administrativo.
Con los resultados de cuarenta y dos años de trabajo, la Cooperativa de Ahorro y Crédito "San
Roque" Ltda. consolidó en 1999 su posición en los mercados financieros emergentes en Bolivia, al
obtener la Licencia de Funcionamiento otorgada por la Superintendencia de Bancos y Entidades
Financieras.
o Producción
o Vivienda
o Microempresa
Giros Nacionales y Provinciales
Compra - Venta de dólares
Servicio de cajero móvil
Pago de sueldo al magisterio en las provincias
Pago de impuestos
Pago del BONOSOL
Cuadro No.1
Estado de Depósitos del Público
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Dólares Americanos)
Compo- Variación
Junio / 06 Dicbre / 06 Junio / 07 sición Semestral
Giros y Transferencias 0 0 438 0.0% 438
Caja de Ahorros 1,799,088 1,920,510 2,174,072 45.0% 253,561
Depósitos a Plazo Fijo 2,477,470 2,243,089 2,660,228 55.0% 417,139
TOTALES 4,276,558 4,163,600 4,834,738 100.0% 671,138
De acuerdo al cuadro No.1, a lo largo del primer semestre de 2007, el total de obligaciones
recibidas del público, que la Cooperativa mantiene al 30 de junio de 2007, alcanzó a
US$.4.834.738.-, monto mayor en comparación al registrado al 31 de diciembre de 2007, en
US$.671.138.-, lo que significa que, la entidad ha logrado aumentar la confianza del público. En lo
referente a los Depósitos a Plazo Fijo podemos mencionar que estos tienen un aumento de
US$.417.139.-, lo que significa, que se tienen captaciones razonables de DPFs.
El monto ascendente y significativo en los DPFs, afirma que la entidad tiene un margen aceptable
de confianza del público, lo cual, permite fondear liquidez para las colocaciones de los créditos de
la Cooperativa.
Se ha obtenido información relativa a los depósitos en Caja de Ahorros por estado y saldos al 30
de junio de 2007, que se exponen a continuación:
Cuadro No.2
32
Monto Porcentaje
Detalle en US$. %
Caja de Ahorros vigente 1,894,283 87,1%
Caja de ahorros sin movimiento 279,789 12,9%
TOTALES 2,174,072 100,0%
De acuerdo al cuadro No.2, se advirtió que los depósitos realizados por los socios y/o clientes en
cuentas de Caja de Ahorros, suman US$.1.894.283.-, equivalente a un 87,1% en relación al monto
total, que se encuentran con movimiento; mientras que un 12,9%, es decir, un importe de
$us.279.789.- se encuentra sin movimiento, con respecto al monto total de $us.2.174.072.-.
Se obtuvo información de los Depósitos a plazo fijo por monto de apertura y número de cuentas,
con fecha de corte al 30 de junio de 2007, sobre la base del “Reporte para el Análisis de Depósitos
a Plazo Fijo” emitido por el Sistema de Análisis Financiero y Evaluación de Riesgos (SAFER), que
se expone a continuación:
Cuadro No.3
Estratificación de Depósitos a Plazo Fijo
por Monto y Cantidad de Cuentas
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Dólares Americanos)
De acuerdo al cuadro No.3, la concentración de “APERTURAS” de los depósitos a plazo fijo por
rango de montos de apertura, de un importe total de US$.2.660.228.-, el 34,3% de los depósitos,
han sido aperturados con montos dentro el rango de US$.10.001 a US$.30.000, cuyo monto
33
Con respecto a la concentración del “NÚMERO DE CUENTAS” de rango por montos de apertura,
de una cantidad de 519 cuentas, el 49,3% equivalente a 256 cuentas de depósito a plazo fijo, han
aperturado cuentas con importes que se encuentran en el intervalo de US$.1.001 a 5.000; y la
menor concentración del número de cuentas es de 7, que equivale a un 1,3%, que se realizaron
aperturas de depósitos a plazo fijo en la Cooperativa, en el intervalo de mayores a US$.30.000.
4) Cartera de Créditos
Cuadro No.4
Estado de Cartera de Créditos
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Dólares Americanos)
Cuadro No.5
Cartera por Destino del Crédito
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Dólares Americanos)
Asimismo, se aprecia que los créditos con destino a comercio, servicio, vivienda y educación, han
35
aumentado con relación al 31/12/2006, y contrariamente los préstamos con destino al consumo
han disminuido.
6) Mora y previsiones
Cuadro No.6
Cartera en Mora e Índice de Morosidad
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Dólares Americanos)
Cuadro No.7
36
Estratificación de Cartera
por Monto y Número de Prestatarios
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Dólares Americanos)
Con respecto a la mayor concentración del “NÚMERO DE PRESTATARIOS” de rango por montos
de saldos de Cartera, de un universo de 1902 prestatarios, 868 deudores (45,6%) tienen deudas
que se encuentran en el intervalo de US$.1.001 a US$.5.000; y la menor concentración del
número de prestatarios es de 3 deudores, que equivale a un 0,2%, que tienen deudas pendientes
de pago a la Cooperativa, con saldos que se encuentran en el intervalo de > a US$.30.000.
8) Liquidez
Los recursos monetarios disponibles para hacer frente a las obligaciones de corto plazo, al 30 de
junio de 2007 alcanza a US$.1.820.544.-, monto superior en US$.744.683.- respecto al cierre de la
gestión 2006. El aumento responde a cambios e incrementos en las disponibilidades e inversiones
temporarias registradas en la Cooperativa, cuyos montos son de US$.450.429.- y US$.72.216.-
respectivamente, fondos que fueron depositados por socios y/o clientes, por pago de préstamos
37
Cuadro No.9
Disponibilidades y Obligaciones a Corto Plazo
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Dólares Americanos)
Analizando en forma global, los recursos económicos que se encuentran en las cuentas de
disponibilidades e inversiones temporarias de la entidad, en sus componentes principales, se
observa que éstas se concentran en Caja la suma de US$.269.641.- (14,8%), en el Banco Central
de Bolivia US$.126.596.- (7%) y en cuentas de Bancos y Corresponsales del país US$.499.906.-
(27,5%). Por su parte, las inversiones temporarias, son básicamente inversiones en caja de
ahorros depositados en entidades bancarias y no bancarias un importe de US$.164.675.- (9%), los
depósitos a plazo fijo US$.106.210.- (5,8%), las inversiones en otras entidades financieras de
US$.171.787.- (9,4%) y las inversiones de disponibilidad de encaje legal llega a US$.481.729.-
equivalente a un 26,5%.
El índice que mide las Disponibilidades con relación al Pasivo a Corto Plazo, llega al 36,6%
habiendo aumentado respecto a diciembre de 2006 en 22,9%. Si se revisan las Disponibilidades y
las Inversiones Temporarias, la cobertura de los Depósitos a Corto Plazo tienen un porcentaje de
74,3%, manteniéndose el aumento de este indicador en 34,6%. Finalmente, el índice de liquidez
con relación a los Depósitos del Público es de 37,3%, cuya variación porcentual es de 11,7%, lo
38
que muestra que la Cooperativa, aumentó en gran medida su liquidez; por lo que, la capacidad
para responder un eventual retiro de sus captaciones tiene respaldo favorable, y además tiene un
fondeo de liquidez suficiente para las colocaciones de préstamos.
9) Rentabilidad
El resultado neto acumulado en los seis meses precedentes (enero a junio) del 2007, su estableció
una suma de US$.174.302.-. A continuación se presentan los índices de rentabilidad:
Cuadro No.10
Índices de Rentabilidad
(En porcentajes)
10) Patrimonio
La composición del Patrimonio está dado por el Capital social, Aportes no Capitalizables y
Reservas, cuyos montos alcanzan a US$.149.002.-, US$.393.711.-, US$.591.752.-,
respectivamente, y Resultados acumulados a US$.465.476.-. El aumento de reservas en
US$.215.304.-, se debió a una reclasificación de certificados de aportación inactivos por 5 años, los
mismos que fueron registrados a la cuenta de Fortalecimiento patrimonial.
Refiriéndonos al, Capital Social de la Cooperativa que esta conformado por los Certificados de
Aportación que los socios realizan a la Cooperativa, podemos afirmar que existe una disminución
en $us.(-110.891.-), y ésta es originada por la reclasificación de certificados inactivos.
Al 30 de junio de 2007, se ha obtenido información financiera de Activos con riesgo por categorías,
que se exponen como sigue:
Cuadro No.12
Coeficiente de Ponderación de
Activos y Suficiencia Patrimonial
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Bolivianos)
en un 21%, nivel por encima del mínimo establecido por la SBEF, que es el 10%, coeficiente que
permite a la Cooperativa, contar con un buen margen para enfrentar un proceso de expansión y
crecimiento.
9. ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Es así que las cooperativas y fondos financieros al flexibilizar las colocaciones de créditos se han
constituido poco a poco en competidores de la banca tradicional constituida por bancos como el
Banco Mercantil, Banco Nacional de Bolivia, Banco de Crédito, etc., el sector caracterizado por su
valor patrimonial y su larga trayectoria en el medio, al tener mayor patrimonio, este sector realiza
una mezcla promocional continua cuya efectividad es muy subjetiva, sin embargo la continuidad de
la presencia física de estas instituciones seguido de la continuidad promocional y la continua
actualización tecnológica los coloca como entidades confiables, y solventes, sin embargo la misma
realidad económica social del país ha hecho que estas entidades con el fin de precautelar su
patrimonio eleven el nivel de dificultad en la colocación de créditos, y algunos trámites que
incomodan al público.
Un segundo sector que constituye parte de Ia competencia son los conocidos como "Fondos
financieros privados", estos son de menor valor patrimonial, están supervisados por la SBEF
(Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras), lo que da mayor confiabilidad al
consumidor de estos servicios. Una ventaja objetiva es la facilidad de acceder a créditos en estas
instituciones incluso en 24 horas, esto a captado el interés de un sector importante que ha
requerido y actualmente requiere este tipo de servicio financiero además de enfocar su
mercadotecnia a posicionarse en una relación percibida como amistosa con el cliente lo que da
mayor confianza a la hora de que el cliente desee indagar y acceder a este servicio, el uso de, una
mejor tecnológica, en el caso de PRODEM, que accede incluso a un sector analfabeto de la
población, esta fortaleza se convierte en una barrera de entrada a la hora de querer capturar ese
41
segmento de mercado.
Al tener este último sector poco valor patrimonial y no estar supervisado por la SBEF, según la
gaceta informativa de agosto, de la misma no se contemplan un ranking de estas instituciones
exceptuando algunos datos no trascendentales.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San Roque” Ltda. influye en el progreso y desarrollo de
toda la región de Sucre, teniendo como competidores directos tanto en los servicios de Ahorro
como en los servicios de Crédito a las siguientes Entidades de intermediación Financieras, Bancos,
Fondos Financieros Privados y Cooperativas.
Los servicios de ahorro que la Cooperativa ofrece son: Caja de Ahorro, así como también ofrece
préstamos para el sector de Comercio en Pequeña Escala, Transporte, Microcrédito, Construcción
de Vivienda, Consumo y para Asalariados.
Banco Los Andes es uno de los principales competidores de la Cooperativa, porque ofrecen los
siguientes productos: Caja de Ahorro, Depósitos a Plazo Fijo, Créditos, ahora también por el pago
del Bonosol a los ancianos mayores de 65 años.
PRODEM es uno de los competidores directos de la Cooperativa porque brinda los mismos
servicios, Caja de Ahorro, Depósitos a Plazo Fijo y Créditos.
PRODEM ofrece 2 clases de prestamos: en grupo con garantía mancomunada entre los
componentes de este e individuales con garantía hipotecaria y prendaria.
42
La Cooperativa Magisterio Rural brinda servicios financieros de caja de ahorros, depósito a plazo
fijo, préstamos de consumo e hipotecario de vivienda, al sector del magisterio urbano y rural, y a
los asalariados del sector público y privado.
Producto del análisis efectuado a las cinco fuerzas competitivas según el Model de Porter, se
revela lo siguiente:
4) Falta de tecnología
de punta.
10.2.2. Análisis FODA de la Cooperativa
44
a) Fortalezas y Debilidades.-
No se ha elevado el nivel de la
venta de créditos.
PRODUCTIVOS soluciones.
Tasas Competitivas
Colocación insuficiente.
Diversidad en la oferta de créditos
Deficiencia en el logro de
resultados.
Se dispone de planes
estratégicos, fundamentalmente
Ausencia de proyectos de
en las unidades de créditos y de
expansión institucional.
captaciones, por ser las
productivas.
El monto de la cartera de créditos
que cuenta la Cooperativa es
mínima.
La entidad cuenta con un monto
elevado de cuentas por cobrar.
b) Oportunidades y Amenazas.-
Inspección continua y de
PLANIFICACION ANTINGENTE La falta de canales de
asesoramiento de parte de la
información tecnológica en la
S.B.E.F.
agencias rurales crea la
desconfianza de los socios y
Existencia de normas de la S.B.E.F.
clientes.
La deslealtad de la competencia.
Producto del análisis estratégico interno y externo, la Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San
Roque” Ltda., pretende desarrollar los siguientes Objetivos Estratégicos Generales:
El diseño de productos de crédito y de ahorro, alcanza un equilibrio entro lo que pueden ganar
los socios / clientes y lo que debe ganar la Cooperativa, para cubrir sus costos, mediante la
fijación de tasas activas y pasivas accesibles e idóneas.
e) Mejorar constantemente los productos financieros. (Diferenciación)
Los procesos internos que desarrolla la Cooperativa, están encaminados a garantizar que la
calidad de los diversos tipos de créditos concedidos a los socios, sea óptima dentro del
mercado crediticio microfinanciero a nivel departamental.
La creación y elaboración de normas internas para incentivos por resultados, por el logro de
objetivos y metas cuantitativas, sobre la base de las proyecciones establecidas en el plan de
negocios, tanto para los funcionarios del sector comercial y como del operativo.
Estos objetivos estratégicos generales se encuentran ubicados en las cuatro perspectivas básicas
del Balanced Scorecard. Asimismo, estos objetivos se desarrollan a través de los siguientes
objetivos estratégicos específicos, que se presentan a continuación:
Pers-
Tema Objetivos Estratégicos Generales Estrategias Específicas
pectiva
51
organizacionalClima Compe-tencias Tecnoló-gicos Opera-tivos Produc-tos Segmen-tación Diferen-ciación CostosLiderazgo en Producti-vidad Inversio-nes Crecimiento
Obtener un crecimiento sostenido en los activos socios.
productivos. (Crecimiento). Mantener la captación de recursos financieros.
Sostener el indicador de suficiencia patrimonial.
FINANCIERA
BIBLIOGRAFÍA
52
KAPLAN Robert S. Y NORTON P. David: “El Cuadro de Mando Integral – The Balanced
Scorecard”, Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 1999.
RIVERA Michel, Henry y GARAY Anaya, Gonzalo: “Finanzas”, Editorial Educación y Cultura,
Cochabamba, Bolivia, 2002.
Webgrafía: