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Servicio Nacional de Aprendizaje

PROGRAMA DE FORMACIÓN COMPLEMENTARIA

CÁTEDRA VIRTUAL DE PENSAMIENTO
EMPRESARIAL – MÓDULO III: EMPRESA Y GESTIÓN

FORMATO PARA LA ELABORACIÓN DEL

DOCUMENTO ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DEL
RIESGO Y SU APLICABILIDAD EN UN PLAN
DE MEJORAMIENTO

ANGIE MATILDE LUNA GOMEZ

C.C1093923719

2019
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Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

FORMATO PARA ELABORACIÓN DE EVIDENCIA DE

PRODUCTO

COMO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS

Desarrollar un plan de administración de riesgos eficaz es una parte importante de

cualquier proyecto, pero por desgracia a menudo es visto como algo que puede hacerse
más adelante. Los problemas aparecen a menudo, y sin un plan bien desarrollado, incluso
los pequeños problemas pueden convertirse en situaciones de emergencia. Existen
diferentes tipos de administración de riesgos y diferentes usos que incluyen el cálculo del
crédito, la determinación de cuánto debe durar la garantía en un producto y el cálculo de
tarifas de un seguro. En este documento vamos a ver la administración de riesgos desde la
perspectiva de la planificación de los eventos adversos.

Entiende cómo funciona la administración de riesgos. El riesgo es el efecto (positivo o

negativo) de un evento o serie de eventos que puede ocurrir en uno o varios lugares. Se
calcula a partir de la probabilidad del evento convirtiéndolo en un problema y el impacto
que tendría (Ver riesgo = Probabilidad X Impacto). Hay varios factores que deben ser
identificados con el fin de analizar el riesgo.

 Después de que identifiques lo anterior, el resultado será lo que se llama la exposition. Esta Commented [s1]:

es la cantidad de riesgo que simplemente no se puede evitar. La exposición también se

puede denominar como la amenaza, la responsabilidad o la gravedad, pero más o menos el
mismo significado. Se utiliza para ayudar a determinar si la actividad proyectada debe tener
lugar.
 Esto es a menudo un simple coste vs fórmula de beneficios. Puedes usar estos elementos
para determinar si el riesgo de la implementación del cambio es mayor o menor que el
riesgo de no llevar a cabo el cambio.
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 Riesgo asumido. Si decides proceder (a veces no hay otra opción, por ejemplo, cambios de
mandato federal), entonces tu exposición se convierte en lo que se conoce como riesgo
asumido. En algunos entornos, el riesgo asumido se reduce a un valor en dólares que se
utiliza entonces para calcular la rentabilidad del producto final.
Define tu proyecto. En este artículo, vamos a suponer que eres responsable de un sistema
informático que proporciona información importante (pero no crítico para la vida) en
alguna gran población. El ordenador principal de ese sistema es viejo y necesita ser
reemplazado. Tu tarea es desarrollar un plan de administración de riesgos para la
migración. Este será un modelo simplificado en el que el Riesgo y el Impacto se enlistan
como alto, medio o bajo (que es muy común sobre todo en la administración de proyectos)

Impacto: ¿Qué tan malo será si pasa?

 Mitigación: ¿Cómo se puede reducir la probabilidad (y en qué medida)?
 Contingencia: ¿Cómo se puede reducir el impacto (y en qué medida)?
 Reducción = Mitigación X Contingencia
 Exposición = Riesgo–Reducción

 Después de que identifiques lo anterior, el resultado será lo que se llama la exposición. Esta
es la cantidad de riesgo que simplemente no se puede evitar. La exposición también se
puede denominar como la amenaza, la responsabilidad o la gravedad, pero más o menos el
mismo significado. Se utiliza para ayudar a determinar si la actividad proyectada debe tener
lugar.
 Esto es a menudo un simple coste vs fórmula de beneficios. Puedes usar estos elementos
para determinar si el riesgo de la implementación del cambio es mayor o menor que el
riesgo de no llevar a cabo el cambio.
 Riesgo asumido. Si decides proceder (a veces no hay otra opción, por ejemplo, cambios de
mandato federal), entonces tu exposición se convierte en lo que se conoce como riesgo
asumido. En algunos entornos, el riesgo asumido se reduce a un valor en dólares que se
utiliza entonces para calcular la rentabilidad del producto final.

Define tu proyecto. En este artículo, vamos a suponer que eres responsable de un sistema
informático que proporciona información importante (pero no crítico para la vida) en
alguna gran población. El ordenador principal de ese sistema es viejo y necesita ser
reemplazado. Tu tarea es desarrollar un plan de administración de riesgos para la
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migración. Este será un modelo simplificado en el que el Riesgo y el Impacto se enlistan

como alto, medio o bajo (que es muy común sobre todo en la administración de proyectos).

Busca la ayuda de los demás. Hagan una lluvia de ideas sobre los riesgos. Consigue varias
personas juntas que estén familiarizadas con el proyecto y pídeles información sobre lo que
podría suceder, cómo ayudar a prevenirlo y qué hacer si sucede. ¡Toma muchas notas!
Necesitarás la ayuda de este importante período de sesiones varias veces durante los
siguientes pasos. Trata de mantener una mente abierta acerca de las ideas. Pensar "Fuera
de la caja" es bueno, pero mantén el control durante la sesión. Debes mantenerte
concentrado y en el objetivo.

Identifica las consecuencias de cada riesgo. Desde la sesión de lluvia de ideas que reunió
información acerca de lo que sucedería si los riesgos se materializan. Asocia cada riesgo con
las consecuencias a las que llegaron durante esa sesión. Sé lo más específico posible con
cada una. "El proyecto se atrasó" no es tan aceptable como "el proyecto se retrasará 13
días." Si hay un valor en dólares, enlístalo. Que simplemente diga "sobre el presupuesto" es
muy general.
Elimina los problemas irrelevantes. Si te estás moviendo, por ejemplo, estás moviendo el
sistema informático de una concesionaria de automóviles, pensar en amenazas como la
guerra nuclear, una plaga pandémica o asteroides asesinos, son más o menos las cosas que
interrumpirán el proyecto. No hay nada que puedas hacer para hacer un plan contra esas
cosas o para disminuir el impacto. Es posible que quieras tenerlos en cuenta, pero no
pongas ese tipo de cosas en tu plan de riesgos.

Enlista todos los elementos de riesgo identificados. No es necesario ponerlos en orden por
el momento. Sólo tienes que enumerarlos uno por uno.

Asígnale probabilidades. Para cada elemento de riesgo en tu lista, determina si la

probabilidad de que en realidad se materialice es Alta, Media o Baja. Si es absolutamente
necesario usar números, entonces calcula la probabilidad en una escala de 0.00 a 1.00. 0.01
a 0.33 = Baja, 0.34 a 0.66 = Media, 0.67 a 1.00 = Alta.
 Nota: Si la probabilidad de que ocurra un evento es cero, entonces se eliminará de la
consideración. No hay razón para considerar cosas que simplemente no puede suceder (un
enfurecido T-Rex se come el equipo).
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Asigna el impacto. En general, asigna el impacto como Alto, Medio o Bajo en base a unas
pautas preestablecidas. Si es absolutamente necesario usar números, entonces averigua el
impacto en una escala de 0.00 a 1.00 de la siguiente manera: 0.01 a 0.33 = Baja, 0.34 – 066
= Meda, 0.67 – 1.00 = Alta.
 Nota: Si el impacto de un evento es cero, no debe ser enlistado. No hay razón para
considerar cosas que son irrelevantes, con independencia de la probabilidad (mi perro se
comió la cena).

Determina el riesgo para el elemento. A menudo, se utiliza una tabla para esto. Si has
usado los valores bajo, medio y alto de probabilidad e impacto, la tabla de arriba es más
útil. Si has usado los valores numéricos, será necesario considerar un sistema de
clasificación más compleja poco similar a la segunda tabla. Es importante tener en cuenta
que no hay una fórmula universal para la combinación de probabilidad e impacto, puede
variar entre las personas y proyectos. Esto es sólo un ejemplo (aunque de la vida real):
 Sé flexible en el análisis. A veces puede ser conveniente alternar entre las denominaciones
BMA y las designaciones numéricas. Puedes usar una tabla similar a la de abajo.

Clasifica los riesgos: Lista todos los elementos que se han identificado en el riesgo más alto
al más bajo.

Desarrolla planes de contingencia. La contingencia está diseñada para reducir el impacto si

el riesgo se materializa. Una vez más, lo normal es que sólo se desarrolle la contingencia
para los elementos de riesgo alto y medio. Por ejemplo, si las partes fundamentales que
necesitas no llegan a tiempo, es posible que tengas que usar las piezas viejas existentes
mientras esperas las nuevas.

Analiza la efectividad de las estrategias. ¿Cuánto has reducido la probabilidad y el

impacto? Evalúa tu contingencia y las estrategias de mitigación y reasigna las valoraciones
eficaces a tus riesgos.
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Calcula el riesgo eficaz. Ahora tus 7 riesgos son M, M, M, B, B, B and B, que se traduce en
0.5, 0.5, 0.5, 0.2, 0.2, 0.2 y 0.2. Esto te da un riesgo promedio de 0.329. En cuanto a la tabla
5, se observa que el riesgo general es ahora clasificado como bajo. Originalmente, el riesgo
fue medio (0.5). Después de añadir las estrategias de gestión, tu exposición es baja
(0.329). Eso significa que has logrado una reducción del 34.2% en el riesgo por medio de
mitigación y contingencia. ¡No está mal!
Monitorea tus riesgos. Ahora que sabes cuáles son tus riesgos, es necesario determinar
cómo sabrás si se materializan para saber cuándo y si debes poner tus contingencias en su
lugar. Esto se realiza mediante la identificación de pistas de riesgo. Haz esto para cada uno
de los elementos de riesgo alto y medio. Entonces, conforme el proyecto avanza, podrás
determinar si un elemento de riesgo se ha convertido en un problema. Si no sabes estas
señales, es muy posible que el riesgo pueda materializarse en silencio y afectar el proyecto,
incluso si tienes buenas contingencias en su lugar.

Consejos
 El plan de cambio. La gestión de riesgos es un proceso fluido ya que los riesgos siempre
están cambiando. Hoy en día, es posible asignar un cierto riesgo con una alta probabilidad y
alto impacto. Mañana, la probabilidad o el impacto podrían cambiar. Además, algunos
riesgos pueden perderse por completo fuera de la tabla, mientras que otros pueden entrar
en juego.
 Siempre investiga. ¿Qué has echado de menos? ¿Qué cosas podrían suceder que no has
considerado? Esta es una de las cosas más difíciles de hacer, y uno de las más críticas. Haz
una lista y revísala continuamente.
 Usa una hoja de cálculo para realizar un seguimiento del plan de riesgos de forma
permanente. Los riesgos cambian, los riesgos viejos pueden desaparecer y entrar nuevos
riesgos en los debas enfocarte.
 Parte de un buen plan de contingencia es una señal de alerta temprana. Si hay un resultado
de alguna prueba que te dirá si necesitas adoptar tu plan de contingencia, asegúrate de
agilizar los resultados de la misma. Si no hay una buena señal de advertencia, trata de
diseñar una.
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 Puedes usar la exposición para ayudar a determinar si quieres hacer realidad el proyecto. Si
la estimación total del proyecto es de $1,000,000 y tu exposición es de 0.329, la regla
general es que hay un potencial de 329.000 dólares en el presupuesto. ¿Puedes
presupuestar el dinero extra por si acaso? Si no es así, es posible que quieras volver a
reconsiderar el alcance del proyecto.
 Reducción = Riesgo – Exposición. En este ejemplo (y suponiendo una estimación de
$1,000,000 del proyecto) el riesgo es 0.5 X $1,000,000 ($500,000) y tu exposición es 0.329 X
$1,000,000 ($329.000), lo que significa que el valor de tu reducción es = $171,000. Usa esto
como una indicación de cuánto puedes gastar razonablemente sobre la gestión de los
riesgos, que debe ser parte de la estimación revisada del proyecto (como un seguro).
 En situaciones en las que el director del proyecto puede llegar a sobrecargase con la
función de gestión de riesgos, el análisis podría limitarse al camino crítico del proyecto. En
ese caso, es conveniente calcular varios caminos críticos con el tiempo de atraso adicional
para identificar de manera más proactiva las tareas que pueden aterrizar en el camino
crítica. Esto es especialmente apropiado cuando un solo director está controlando múltiples
proyectos. La gestión de riesgos debe ser considerada como una parte del proyecto, pero sin
opacar el resto de las funciones de planificación y control (mira las advertencias).
 Si eres un gerente de proyectos sin experiencia, o el proyecto es pequeño, considera
ahorrarte tiempo saltándote los pasos que no aplican o que tienen poco impacto en el
proyecto; pasa por alto la probabilidad oficial y la evaluación de impactos, haz el "cálculo
mental" y sáltate inmediatamente a mirar la gravedad. Por ejemplo, si tienes que hacer el
mantenimiento de un circuito eléctrico y la actividad derribará el servidor, es "más
arriesgado" mover el servidor a un nuevo circuito antes del mantenimiento o esperar a que
el mantenimiento se termine para poner la máquina en línea de nuevo. En cualquier caso,
el servidor se caerá, pero puedes simplemente identificar qué actividad representa el
menor riesgo para el proyecto.