CAPITULO 2 ;ENERALIDADES SOBRE LA PLANEACION Objetivos de aprendizaje Al finalizar el estudio de este capitulo, usted sera capaz de: 1. Comprender los aspectos generales de la funcién administrativa de planeaci6n. Apreciar la importancia de la funcién administrativa de planeacion. Definir los diversos propésitos de la funcién administrativa de planeacion. Entender el significado del cambio estratégico. Identificar como se interrelacionan los planes y el ciclo de vida de una empresa. vo Sefialar las consecuencias estretégicas del ciclo de vida de la empresa. Para entender cabalmente cuales son los aspectos que comprende la planeacion, ebemos mencionar, en primer lugar, que para obtener resultados es necesario actuar. n general, hay dos formas de hacer que el trabajo se cumpla: 1. Improvisar, es decir, realizar las tareas que parezcan necesarias, resolver los problemas a medida que surjan, y aprovechar las oportunidades que se presen- tan. Esta forma puede dar resultados, pero en general exige la presencia de un genio que pueda dominar todo el trabajo. 2. Pensar por adelantado qué es lo que se desea alcanzar y la forma de conse- guirlo. La formulacién de planes constituye una representacion mental de éxi- tos futuros. La planeacién simplifica en gran medida la tarea de un adminis- trador y facilita el esfuerzo coordinado. Si sabemos hacia dénde vamos, sin duda nos sera més facil llegar ahi.20 cismo optoar a planeecén esratégia a la paquiay medianaenipresa La planeacion implica una visién del futuro, ya que de una Situacién Actual (Sa) se espera llegar a un Resultado Final (RF), para lo cual se requiere del transcurso del tiempo. Sa RF fe — Tiempo Para llegar al resultado final, existen varios caminos y, por lo tanto, hay que elegir las opciones y los medios idéneos que nos permitan alcanzar el objetivo esperado. La forma en que la planeacién se vincula con la operacién hace que la Sa avance, lo- Brando estados diferentes en el tiempo, bajo un espacio condiciones también diferentes, Carranza (Administracién: un Enfoque Integral, Limusa, p. 46). Esta variabilidad implica, por una parte, que la planeacién es una funcién admi- nistrativa que debe cubrirse en forma continua dentro del proceso administrativo, Por otra, la diversidad de factores y situaciones imposibilitan la elaboracién de un ma- nual con las actividades y decisiones que deben aplicarse para la planeacién adminis- trativa en los organismos sociales, ya que la planeacién tiene que adaptarse a dicha diversidad (véase la siguiente figura). Figura 2.1 Estados diferentes de la planeacién El E2 E3 Ea Estados diferéntes Tiempo CONCEPTO DE PLANEACION Antes de emprender cualquier accién administrativa, es preciso determinar los resul- tados que pretende lograr un organismo social, asi como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que funcione eficazmente. Esto sélo se puede lograr a tra- vés de la planeacién.(Cap. 2: Géneralidades sobre la planeacién a Actuar sin planeacién supone muchos riesgos, como el desperdicio de esfuerzos y recursos, 0 una administracién improvisada y empirica Es por ello que'la planeacion precede a las demas funciones del proceso de admi- nistracién, ya que planear significa tomar las decisiones mas adecuadas acerca de lo que habra de realizarse. Munch y Garefa definen la planeacién como: La determinacién de los objetivos y la eleccién de los cursos de accién para lo- grarlos, con base en la investigacién y elaboracién de un esquema detallado que habrd de realizarse en un futuro. Harry Jones la define asi: El desarrollo sistematico de programas de accién encaminados a aleanzar los ob- jetivos organizacionales convenidos mediante el proceso de analizar, evaluar y se- leccionar entre las oportunidades que hayan sido previstas. La definicién de Gémez Ceja es: EI proceso que nos permite la identificacién de oportunidades de mejoramiento en la operacién de la organizacién con base en la técnica, asi como en el estable- cimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades. Burt K. Scalan la define como: El sistema que comienza con los objetivos, desarrolla politicas, planes, procedi- mientos y cuenta con un método de retroalimentacién de informacién, para adap- tarse a cualquier cambio en las circunstancias. La esencia de la administracién es alcanzar un objetivo determinado. Si uno no busca un objetivo o resultado final, no hay justificacién para la planeacién adminis- trativa. Ya Séneca lo expres6 acertadamente: dal Snees IO. res ogteaamene Si un hombre no sabe.a.qué puerto se dirige, ningtin viento le es favorable, La planeacién esta compuesta de numerosas decisiones orientadas hacia el futu- ro. A ella se destinan pensamiento y tiempo en el presente para una inversi6n en el futuro. Algunos tratadistas de la planeacién han expresado como descubrir cosas hoy, para poder tener un futuro majiana. Es verdad que ciertos objetivos se alcanzan relativamente con poca planeacién pero, en esta época moderna, en la que algunas tareas se han vuelto bastante complejas (por gjemplo, la tecnologia es mas sofisticada y abarca cada vez més campos, las personas desean estar informadas y participar en lo que se va a hacer, con la siempre creciente di- versidad de bienes y servicios), la planeacién se ha convertido en una necesidad, Ra ee ae IMPORTANCIA DE LA PLANEACION La importancia de la planeacién se aprecia mejor cuando consideramos el lugar que ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro depende de la planeacién y de la tecnologia, estas organizaciones esperan que todos22. Céiro aplcar la planeacign esttatégiea 8 la pequera y mediana empress. aa sus administradores, desde el supervisor de primera linea hasta la direcci6n superior dediquen una gran parte de su tiempo a la formulacion de planes, antes de tomar cualquier iniciativa. La planeacién es importante por dos razones: su primacia (es decir, la posicion que ocupa en la secuencia de las funciones administrativas) y su transitividad (como una actividad que penetra y afecta todas las funciones y la organizaci6n total). Ur- wick pig. 416) lo expresa del siguiente modo: a) Primacia. La planeacion tiene una posicién de primacia entre las demas fun- ciones administrativas, y la razén de ello es que en algunas instancias puede ser la tnica funcién administrativa ejecutada. La planeacién puede resultar en una decisién, tal que no se requiera accién 0 que ésta no sea posible. Cuando esto sucede, no hay necesidad de los subsecuentes procesos de organizacién, direccién, control y coordinacién. b) Transitividad. Cuando surge la necesidad de una accién subsiguiente, se ev dencia entonces la transitividad de la funcién de planeaci6n. La implantacién de los resultados de planeacién tiene efectos en las funciones de organizacién, direccién, control, etc. Por otra parte, la planeacién es ante todo una actividad para ejecutar funciones de organizacién, direccién, eteétera. Por lo tanto, la planeacién es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, ya que a través de ella se prevén los cambios que depara el futuro y se establecen las medidas necesarias para aftontarlos. Por otra parte, reconocer hacia dén- de se dirige la accién permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Los aspectos bisicos que muestran la importancia de la planeaci6n se indican en el cuadro 2.1. Cuadro 2.1 Aspectos que indican la importancia de la planeacién + Promueve el desarrollo del organismo al establecer métodos para utilizar racionalmente los recursos. «+ Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, aunque no los elimina. + Propicia una mentalidad futursta, teniendo més vision del porvenir y un an por lograr y me- jorar las cosas. . + Condiciona al organismo social al medio externo, «+ Establece un sistema racional para la toma de decisiones evitando el empirismo (intuicién, im provisacion). + Reduce al minimo los riesgos y aprovecha al maximo las oportunidades. + Alestablecer planes de trabajo, éstos sientan las bases con que operard el organismo, + Minimiza los problemas potenciales y proporciona al administrador adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo. + Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos os niveles dela organizacién. + Hace que los empleados conozean perfectamente qué es lo que se espera de ellos y es da oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se leguen. + Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control(Cap!2. Genefalidades sobre la planeacisn 2 PROPOSITOS DE LA PLANEACION La operacién de una organizacién no ocurre en condiciones de completa certeza ni tampoco en condiciones de absoluta incertidumbre. Las condiciones de completa certeza, existen cuando se conoce mas de 99% de todos los factores relevantes, mien- tras que las condiciones de absoluta incertidumbre estan Presentes sdlo cuando se co- noce 1% de dichos factores relevantes. Las operaciones organizacionales ocurren en condiciones que oscilan entre los ex- tremos de certeza ¢ incertidumbre (de 99 a 1%), situacién que se conoce como riesgo. INCERTIDUMBRE CERTEZA 1% : RIESGO 99% EI riesgo se define como: El conocimiento de la probabilidad de que un evento dado pueda ocurrir. Durante afios, los estudiosos de la administracién, han subrayado cudles son los. diferentes propésitos de la planeacién. * Minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea a las condiciones de las organizaciones y aclarando las consecuencias de una accién administrativa en este sentido. * Proveet informacién sobre las condiciones de un curso de accién propuesto, de manera que el factor de riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad. * Elevar el nivel de éxito organizacional. + Establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organizacién. Ayudar a la organizacién a alcanzar sus objetivos. La planeacién no elimina el riesgo, sin embargo, ofrece las bases para determinar con precisién el grado de riesgo. Cuanto mayor es el conocimiento de los hechos que influyen en el éxito o el fracaso de un plan, menor es el grado de riesgo. LA FUNCION DE PLANEACION ES PARTE INTEGRAL DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS La planeacién es el proceso de decidir por anticipado lo que ha de hacerse y cémo ha de hacerse. La planeacién coordina las actividades de la organizacién hacia objetivos perfecta- mente definidos y convenidos. Existe una pequefia posibilidad de que las actividades puedan coordinarse sin planeacién (tal posibilidad en ocasiones resulta elevada, debi- do a la variabilidad de personas y objetivos que en la actividad no planeada haya de ser al azar, no funcional y no dirigida hacia los objetivos organizacionales). En la figu- ra 2.2 se representan los diferentes objetivos departamentales; el centro representa el momento actual, y cada flecha, la direccién potencial o intensidad del movimiento de los respectivos departamentos sin un plan que los coordine, por el contrario, en la figu- ra 2.3 se representan los objetivos departamentales siguiendo un plan coordinado.24 ‘comarpietle isi eater patsy empresa ¢ intensidad de siete departamentos actuando cada uno de forma independiente R= Movimiento neto potencial de toda la organizacién Momento actual Figura 2.3 Direcciones potenciales de siete departamentos siguiendo un plan coordinado R= Movimiento potencial neto dela organizacién total Momento actual5 (Cap 2." Géneraidades sobre la planeacisn ' El factor tiempo y la planeacién EI factor tiempo afecta la planeacién en tres formas: 1. Se requiere un tiempo considerable para hacer una planeacién efectiva. 2. Con frecuencia, es necesario proceder con cada uno de los pasos de la planea- cién sin la informacién completa acerca de las variables y alternativas, debido al tiempo requerido, para reunir los datos y calcular todas las posibilidades, 3. _Debe tomarse en cuenta la cantidad (0 espacio) de tiempo que se incluira en el plan. “La gran mayoria de las organizaciones combinan sus planes a corto, mediano y largo plazos. En la figura 2.4 se muestran los periodos de planeacién. Figura 2.4 Planeacién de los diferentes niveles NIVEL: DIRECTIVO + Planes a largo plazo 3, 5 0 mas afios: Consejo administracién {Qué indice de crecimiento? Director General Qué estrategias competitivas? Gerentes funcionales Qué nuevos productos? NIVEL: ADMINISTRATIVO * Planes a mediano plazo, 2, 3 aftos: ‘Subgerentes de area {Cémo mejorar la program: Jefes de Depto. ¢Cémo mejorar la coordinacién? * Planes a corto plazo hasta un aio: NIVEL: OPERATIVO {Como implantar nuevas politicas? Supervisores de linea 4Cémo implantar nuevos procedimientos? ¢Cémo aumentar la eficiencia? Muchas organizaciones (comerciales, industrials, de servicios), piblicas 0 priva- das de mis éxito en la actualidad, estén aqui porque hace tiempo lanzaron el bien o servicio en el momento adecuado a un mercado de répida expansién, No obstante, los administradores actuales reconocen cada vez mas que los conocimientos y lain tuicién por si solos no son suficientes para guiar el destino de sus grandes organiza- ciones en el cambiante medio ambiente moderno, y estin recurtiendo a la planeacion estratégica. Las politicas y estrategias dan orientacién a los planes La funcion de las politicas y estrategias es dar orientacién unificada a los planes, es decir, contribuir a que la organizacién se acerque al punto donde quiere legar. Pero Por si mismas no aseguran que se llegue realmente adonde se quiere. {as politicas y estrategias les confieren estructura a los planes, canal ando las, decisiones operativas y a menudo precediéndol as. Por lo tanto, cuanto mas cuidado- Samente se desarrollen y més claramente se ent iendan las estrategias y politicas, mas26 cémo pica a paneacon estattic 8 pequee y neciona ‘empresa firme y efectiva ser la estructura de los planes. Si esta politica existe realmente y si este principio se sigue en la prictica, la consistencia de la accion y la eficiencia en el empleo de los recursos reemplazaran gran parte del conflicto en la accién y el des- Perdicio de los recursos. Las politicas son guias generales de accién que se refieren al logro de objetivos. Las politicas definen el universo, del cual se toman decisiones futuras. La organizacién Ropvat, s.4., iene como politica desarrollar tan s6lo nuevos pro- ductos que encajen con la organizacién de su mercado; tal politica evitard el desper- dicio de recursos en nuevos productos que no satisfagan este requisito. Las estrategias y politicas afectan todas las areas funcionales de una organiza- cién, y su impacto en la planeacién real es, por supuesto, considerable. Sin embargo, las estrategias y politicas tienen también un fuerte efecto sobre otras funciones ope- racionales (produccién, comercializacién, personal, etcétera), La estrategia define el modo o plan de accién para asignar recursos escasos, con el fin de obtener una ventaja competitiva y lograr un objetivo con un nivel de riesgo aceptable. En otras palabras, la estrategia es una mezcla de objetivos y politicas principales, que se traduce en una accién especifica y generalmente requiere del desarrollo de re- cursos. La estrategia define el planteamiento basico que hay que seguir para alcanzar ciertos objetivos. Por ejemplo, las estrategias y politicas influirdn naturalmente en la estructura de la organizacién y, a través de esto, en otras funciones del administrador. La organizacién Dupont (en México) aplicaba un control centralizado de las lineas de produccién, seguido de la estrategia de diversificacién de productos; esta estrate- gia de diversificacin fue dictada por la necesidad de usar los recursos que quedaron. como excedentes. Determinacién de la estrategia organizacional La estrategia es el plan basico que se traza para alcanzar y ejecutar los resultados de una organizacién. Esta crea una direccién unificada que establece diversos objetivos y guia el empleo de los recursos que se utilizan para alcanzarlos, En la realidad po- demos observar tres tipos de organizaciones: 1. Las que tienen un gran éxito, 2. Las que logran apenas resultados modestos o marginales, 3. Aquellas que fracasan del todo. Para explicar el éxito 0 el fracaso de las organizaciones podemos recurrir al con- cepto de la supervivencia de los mas aptos, que sefiala que: A la larga sélo sobreviven aquellas organizaciones que satisfacen las necesidades de la sociedad en forma eficaz y eficiente, esto es, que suministran los beneficios que la sociedad exige a precios suficientes para cubrir los costos de produccién.(Cap: 2." Generalidades sobre fa planeacisn 21 La eficacia Cuando los administradores utilizan recursos, deben esforzarse por emplearlos efi- caz y eficientemente. La eficacia administrativa se define en términos del logro de los objetivos orga- nizacionales. La eficiencia administrativa se define en términos de la produccién de recursos totales utilizados durante el proceso productivo. En la figura 2.5 se muestra la relacién entre los conceptos de eficacia y eficiencia. Figura 2.5 Relacién entre los conceptos de eficacia y eficiencia + Nose logran los objeti-. + Se alcanzan los objetivos EFICIENTE vos yno se desperdician _y no se desperdician re- Usos recursos. cursos. DELOS + Nose alcanzan objetivos + Se alcanzan los objetivos RECURSOS INEFICIENTE —_y se desperdician recur _y se desperdician recur- sos sos. Ineficaz Eficaz Logro de objetivos e EL CAMBIO ESTRATEGICO La planeacién estratégica es importante para los administradores, pues les permite Drepararse para hacer frente a los répidos cambios del medio ambiente en que opera tuna organizacién. Cuando el ritmo de vida era mas lento, los gerentes actuaban su. Poniendo que el futuro iba a ser relativamente igual al pasado; podian establecerse planes y objetivos simplemente recurriendo a la experiencia (previsin A/P datos es. tadisticos). Pero hoy, los hechos suceden con demasiada rapidez para que la experien- cia sea siempre una guia totalmente confiable, y los administradores estin obligados 4 desarrollar nuevas estrategias, apropiadas a los problemas tinicos y a las oportuni. dades del futuro * (Qué ocurre en las organizaciones ya establecidas que las llevan a la inefecti- vidad? {Qué le pasé a Crolls Mexicana, S.A.? En la década de los setenta, Crolls era una de las tres empresas mis eficaces en la fabricacién de lavadoras de México, pero no se dio cuenta de los cambios que es. ‘aban ocurriendo en el mercado, mientras que Hoover ¢ Easy si los vieron, En com. Secuencia, a pesar de su eficacia superior, Crolls perdié la batalla por la supremacia en la industria de las lavadoras, mientras que la competencia si hizo lo que debia ha. cer, que era ofrecer cambios de modelos y una linea més completa de lavadoras pa. ra satisfacer los gustos y el aspecto econémico de esa época.ias para el mplo ant i iciencii necesarias El ejemplo anterior indica que la eficacia y la eficiencia son i ymamos idas las Ila! buen funcionamiento de una empresa, y a las a oe i ‘ivi le cambios estratégicos, porque alteraron las condiciones de efect inacio legia organi- En la figura 2.6 se muestra el proceso de rao . ee zacional. La naturaleza del proceso de formulacién de estrategi a nee ot podiian dindmico e interactivo. Por ejemplo, los resultados de una estate ee ee cambiar el medio ambiente a tal grado que los valores de la ai rian y se tendria que considerar una nueva estrategia. oe La dificultad de decidir en qué proporeién de los recursos de es debe destinar a mejorar su eficacia y qué proporeién a mejorar su ee plica, porque los cambios ambientales importantes que determinan & Piezan generalmente siendo muy pequefios y se desarrollan poco a poco. Figura 2.6 RECURSOS (Fuerzas y debilidades de la organizacién) | OBJETIVOS ESTRATEGIA RESULTADOS VALORES ORGANIZACIONAL ~~ MEDIO AMBIENTE a (Oportunidades y amenazas) Podemos definir la estrategia como el patron de resp ambiente; la estrategia Pone los recursos (humanos, fii gn juego frente alos problemas y riesgos que plantea uesta de la organizacién a su inancieros, materiales y técnicos) el medio ambiente externo, De acuerdo con esta definicién, toda organizaci Sariamente buena), aunque nunca la haya formulade da organizacién esta relacior ion tiene una estrategia (no nece- de manera explicita, ademas, to- sta vinculacion puede examinar-(Cap? Generaldades sabvela pleneacian’ administradores siempre se han involucrado, explicita e implicitamente, en alguna clase de planeacién. Sin embargo, durante las tltimas dos décadas se ha dado un pe- so excesivo a la planeacién formal a largo plazo, como medio para la adaptacién a su medio ambiente. Importancia de las estrategias Los siguientes puntos expresan caracteristicas fundamentales de la estrategia: + La falta de estrategia puede originar que no se logren los objetivos. + Son lineamientos generales que permiten guiar las acciones de la empresa al es- tablecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo. * Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisién. * Facilitan la toma de decisiones al evaluar alternativas y elegir la mejor. + Lacreciente competencia hace necesario el establecimiento de estrategias. Desarrollan la creatividad en la solucién de problemas. éDe qué manera se relacionan los planes y el ciclo de vida de la empresa? Una de las actividades potencialmente mas gratificantes en que puede participar cualquier persona es el inicio y la operacién de su propia empresa. En general, el ciclo de vida de las empresas comprende cuatro etapas (iniciacién, crecimiento, madurez y declinacién) y cada una enfrenta problemas especificos. El ciclo de vida de las empresas y la forma en que la organizacién responde durante di- cho ciclo son de especial importancia para el proceso de planeacién estratégica, Cuando una empresa es nueva, es muy probable que se halle en una situacién de supervivencia y seguramente tendré poco interés en los ciclos (vida de la empresa y formas de expansién). Sin embargo, en la medida en que una empresa madura los ci- clos se convierten en un aspecto importante de sus procesos de planeacién. Planes y ciclo de vida de la empresa EI ciclo de vida de la empresa permite tener una idea més precisa de sus movimien- tos y desplazamientos. Las organizaciones, la gente, los bienes y servicios, las mo- das, todo tiene ciclos de vida. Una empresa incrementa la riqueza de su propietario © de los accionistas cuando se encuentra en la fase de crecimiento de su ciclo de vida (Rodriguez: 1999b: 161). La planeacion no es homogénea a través de estas eta- pas, La figura 2.7 muestra los planes y el ciclo de vida de la empresa. Fuente: adap- tado de Robbins S. (Fundamentos de Administracién, p. 64, Edit. Prentice Hall, Mé- xico, 1996). Como se muestra en la figura 2.7, la duracién de los planes debe ajustarse a ca- da etapa, Si todas las cosas fueran iguales, la administracién proporcionaria segura- mente mayores beneficios al diseiiar y usar planes especificos; no sélo proporciona- ria una orientacién més clara, sino también estableceria los puntos de referencia mas detallados con que se compara el desempefio real. Sin embargo, nada es igual.NY Od EEE 30 Cte sok AEE eto castaa Yn riba Figura 2.7 Planes y ciclo de vida de la empresa Iniciacién Crecimiento Madurez Declinacién Planes direccionales | Planes especificos Planes especificos | Planes mas corto plazo. | a mediano plazo. | a largo plazo. direccionales a corto plazo. DESEMPENO [ te ee EO Iniciacién. En esta etapa los problemas buscar financiamiento, adaptar instalacio; Primeros dos afios son precarios y es posible que se invierta mucho esfuerzo en la cy pervivencia. ' principales de la empresa consisten en La mayoria de los problemas giran en torno a encontrar financiamiento suficien- {e para proporcionar servicio a las actividades basicas de la empresa, al desarrollo de sistemas administrativos, al refinamiento del bien o servicio, a reclutar y seleceionar Personal idéneo. La base de clientela suele ser pequefia y es posible que la fumcion de mercadotecnia sea demasiado informal. Asimismo, el gerente o el propietario se ven obligados a realizar simulténeamente actividades operativas y administratvas, y casi siempre le hace falta tiempo. Durante esta etapa el desarrollo, aunque lento, debe ser firme. La duracién de la plancacién también deberia estar relacionada con esta etapa, esto es, con los planes direccionales que permitan al gerente 0 propietario realizar los cambios necesarios para que la empresa sea cada vez més estable. Crecimiento. En esta etapa la empresa debe lograr un mayor grado de estabili- dad, implantar los sistemas fundamentales, incrementar tanto la base de clientela co- mo el niimero de empleados, y comenzar a usar las técnicas de mercadotecnia, La demanda de tiempo administrative habra aumentado, pero puede ser que atin no cuente con personal administrativo, Durante la etapa de crecimiento, los planes se hacen mas especificos a corto plazo ya que se definen més claramente los objetivos, se confia més en los recursos y se de- sarrolla més la lealtad de los clientes. Madurez. Tal vez la empresa llegé ya a la etapa del éxito y es posible que el ge- ente o el propietario esté al frente de una empresa con credibilidad y capacidad téc- nica comprobada. Habré aumentado también la necesidad de delegar y es posible que se haya formado un pequefio equipo administrativo 0, cuando menos, se le esté dan- do forma.La etapa de crecimiento de la empresa implica crecer de una entidad pequefia a una empresa mediana que debe hacer frente a muchos problemas nuevos. De pronto, Jos sistemas de control ¢ informacién resultan inadecuados para manejar las crecien- tes necesidades, y pueden presentarse problemas de liquidez relacionados con los requerimientos de capital y financiamiento. Una mayor inversién significa mayor riesgo; en virtud de ello, es necesario evaluar dichos riesgos compardndolos con las oportunidades del mercado. De lo anterior se deduce que es urgente Ievar a cabo la accién de planear en to- das las areas funcionales de la empresa. La etapa de madurez es la época en que la estabilidad es mayor y los planes especificos a largo plazo pueden dar grandes divi- dendos. Declinacién. Con el tiempo, las necesidades de los clientes cambian y el merca- do comienza a declinar. El potencial de crecimiento se limita y se tienen que desechar las lineas de bienes o los servicios menos rentables. Ante esta situacién, el objetivo principal consiste en lograr equilibrar las ventas, el flujo de efectivo y el riesgo, con el propésito de crecer de manera lucrativa durante cierto tiempo. Habra que observar cada bien y cada servicio por separado, atendiendo el lugar que ocupa en su ciclo de vida. Cuando se llega al estadio final de crecimiento, resultara crucial una enérgica ad- ministracién del efectivo, es decir, centrar la atencién en la reduccién de costos, la utilizacin eficaz de la fuerza de trabajo, el limite de gastos, el control de crédito y la cobranza, y el incremento de la rotacién de existencias. El propésito es mante- ner la posicién en el mercado y generar efectivo y capacidad para invertir en nuevos bienes 0 servicios. En el transito de la madurez a la declinacién, se necesita ir cambiando de planes especificos a largo plazo a planes direccionales a corto plazo, al volver a considerar los objetivos, reasignar los recursos y realizar otros ajustes. Otro objetivo importante de la planeacién estratégica es mantenerse dentro de la situacién de crecimiento, expansién y declinacién, asi como evitar las situaciones de expansién excesiva. La planeacién oftece nuevas alternativas a la empresa; y al gerente o propietario le permite anticipar oportunidades, desarrollar los recursos y establecer los contactos pertinentes, La planeacin genera también informacién nueva e importante. Mediante el proceso de planeacién es posible crear espacios para pensar en me- dio de las presiones cotidianas de la actividad empresarial. A través de esta planea- cién (que en ocasiones se denomina pensamiento estratégico) los propietarios pue- den meditar acerca de temas mas abstractos. Consecuencias estratégicas del ciclo de vida de la empresa Conservar activa una empresa es, probablemente, la tarea mas compleja en la actua- lidad. En general, los ciclos vitales de las empresas pequefias duran alrededor de veinte afios (comercio al menudeo, distribucién mayorista, fabricacién de componen-32 Como epiicar ta plaestién estretégica @ a pequeta y mediona empresa corte debi- inte afios se a tes y servicios). Sin embargo, es probable que el ciclo de veint elobaliza- i etidores y la do a los cambios tecnolégicos, a la mayor cantidad de St anaeiees eucniet ce Gién de las normas de competitividad. Por daigeiee ital durante su permanen- Pequefias empresas quiz presenciaran dos o mas ciclos vitales cia en la gerencia. En la medida en que se presentan cambios —en mercados, aoe tes—, cambian también las caracteristicas de la empresa. Los propietarios del a siderar sus puntos de vista acerca de los productos, precios, distribucién, aon zacién, ventas, promocién, produccién y operatividad. En el cuadro 2.2 se anaes de manera abreviada las consecuencias estratégicas del ciclo vital de la empresa. Asi- mismo se exponen estrategias adaptables a las etapas inicial, intermedia y avanzada del ciclo de vida de la empresa, y se dan ejemplos de la clase de cambios que los ge- rentes 0 los propietarios en su caso deberin realizar a lo largo del proceso evolutivo de sus empresas. Cuadro 2,2 Consecuencias estratégicas del ciclo vital de la empresa Etapa Inicial Intermedia Avanzada Producto Linea completa en pre- Productos nuevos y mejo- Linea de produccién sim- cios y modelos. rados. plificada y normalizada. Enfasis en repuestos, servi- cios y atencién posventa, Perfecionaro y educar al Adecuacién a exigencias y Respuesta a productos com: consumidor, deseos del consumidor. _petitvos. Eivase identificable fi- Nueva presentacién para Envae eficiente para mini cilmente. atraer la atencién. ‘Mizar costos. Precio Precio just, fijo. Ala defensiva, Mantener el margen aun a costa del volumen, Pistribucién Conseguir alos primeros. Conseguir una mis incisiva Ser mis selectivo y eficien- Contratar apoyo logistco y extensa. Generar lealtades te en la distibucige (Por ¢j. vehiculos).. Y oftecer incentivos, Apoyo logistico propio, Comerciali-Intensa paricipacién per-- Nuevos enfoques en la pro- Comercializacién masiva, zacién, sonal en ventas, servicios movin: mayor empleo de coherent y eficay y difusién, medios. Crear una fuerte imagen Poner énfasis en mejoras, Destacar las Ventajas com- de la marca, Imuevos productos y estilo. _petitivas, quizis hacer publi. cidad comparativa, Apuntar a clientes grandes e impor- tantes; marcas privadas.IC8B!2E Generalisates sobre la planeacisg Continuacién Etapa Consecuencias estratégicas del ciclo vital de la empresa Inicial Comerciali- Promocién del producto zacién, Produeciin ‘mediante relaciones y par- ticipacin personal, Promociones, pruebas de productos y servicios. Crear un equipo de ventas Equipo de ventas orienta- do a penetracin del mer- cado, Investigacién det merea- do para averiguar debil dades del producto y el grado de su aceptacién. Enfrentarsituaciones crit- cas y cambios en el diseio. Entregar dentro de plazos prometidos. Enfasis en calidad eleva- day uniforme, Posiblemente fabricacién del tipo tallerista, Se busca entregas en tiem- po de componentes 0 de ‘materia prima. Se pretende tener muchos proveedores; incluso se los inicia en los negocios. Intermedia Promocionar la disponibili- dad, la utilidad, la frecuencia de empleo y a los nuevos usuarios. ‘Segmentar el mercado, Ditigit el equipo de ventas hacia clientes de alto poten- cial. Equipo de ventas asalariado yy entrenado para ser “profe- sional”. para conocer cémo pronos- ticar ventas y segmentar el mercado. Aleanzar economia de esca- Ja, Adecuar la produccién a la demanda. Producir més répidamente, énfasis en eficiencia laboral, eliminacién de cuellos de botella en la produccién, Lo mas probable: produc~ cidn por lotes o en linea de montaje, Control de productos termi- nados para confrontar la de- ‘manda de! mercado Integracion descendente tan- to.como se pueda. Avanzada Definir nuevamente y con solidar el mercado en nue~ ‘vos segmentos. Lograr mayores ventas por cada vendedor. Esfuerzos y compensaciones de ventas Se reorganizan pa- ra su mixima eficacia, Investigacion de mercados para conocer acciones de ‘competencia y sus ventajas y desventajas. Mantener ocupada la capa- cidad productiva minima. Simplificar y homogeneizar al maximo los productos. Bisqueda de materiales al- temativos y énfasis en efi- ciencia operativa Probablemente, sistema de produceién masiva Reduceién al minimo de las existencias de partes en proceso y de productos ter- minados. Subcontratacién dentro de lo posible.34 com apicori planeaconexvatigc ala pequte y mediona empress : . se ob- Del cuadro de consecuencias estratégicas del ciclo de vida de la empresa, tienen las siguientes conclusiones: 1. Hay que hacer ajustes durante el ciclo de vida de la empresa. Conforme un bien o un servicio van madurando en el mercado, es preciso introducir cam- bios de acuerdo con lo que los clientes demandan. Puede ser necesario modi- Ficar un producto (bien o servicio), 0 quizé los precios, o los sistemas de dis- tribucién, comercializacién y operacién. 2. Entre un ciclo y otro es necesario regenerar la empresa. Debido a la compe- tencia, précticamente todo bien o servicio llegar a un punto de decadencia, y £n esta situacién, si el objetivo de la empresa es continuar creciendo, debe re- Rovarse, Tal renovacién puede requerir una reinversién significativa en la em. Presa, lo que a su vez exige una planeacién para asegurar que la reinversion se haga en las areas adecuadas, abarca algo mas que las ventas: supone conocer los cambiantes deseos de loc Consumidores, enfocarse en ellos através de la publicidad y promocién, y pre. ver los movimientos de la competencia. ‘A pesar de que resulta obvio que los clientes tienen deseos, y que estos descos cambian, muchos propietarios se resisten a aceptarlo, Recuerdan la agresiva excice ci6n de los primeros tiempos; ahora es cuando deben actuar més a la defensiva y planear de manera més sistematica, Ciclo vital de fa estructura organizacional Al tiempo que una empresa y sus productos (bienes o servicios) recorren su ciclo vi- tal, también su estructura organizacional sigue este recorrido. Los sistemas de orga- nizacién evolucionan por el crecimiento de la empresa, que demanda un mayor numero de empleados; pero también evolucionan porque empresas pequefias y me- dianas, —més grandes y maduras—, poseen una mayor complejidad, Es probable que tengan més productos y mas clientes y, en consecuencia, necesitan contar con di- ferentes capacidades administrativas. Aparecen por tanto compromisos formales mas firmes con las personas que laboran en la empresa, y esto implica cambios en el es- tilo de conducta gerencial, En cualquier etapa, la actividad gerencial es un proceso destinado a lograr la efi- cacia y eficiencia de una empresa. Sus propésitos son: * Fijar objetivos. * Orientar los esfuerzos de la empresa. aay ES ee Peas(Cap. 2. Generaiades sobre le paneacién Implantar la estructura organizacional. Escoger la manera de evaluar el desempeiio. istracién de sueldos y salarios. Establecer un sistema de admi Establecer un sistema de compensacién «+ Decidir cémo controlar la gestién para lograr los resultados planeados. en funcién de la madurez de la empresa. El cumplimiento de estos objetivos esté de Ia gerencia en las distintas etapas del En el cuadro 2.3 se muestran las funciones desarrollo organizacional. Cuadro 2.3 Funciones de la gerencia en las distintas etapas del desarrollo orga Etapas Temprana Intermedia Avancada Metas Supervivencia y flexbil- Control de costos y estabili-- Dominio del mercado y efi- cad. dad. ciencia organizacional. Focode El propietario Formacién de equipos y re- Requerimientos externos:tec- atencién. querimientos del mercado. nologia, proveedores, sustitu- tos, competidores. Grado de Ninguno. Descentralizacion de deci- Descentralizacion de ciertas descentrali- siones operativos. decisiones estratégicas zacién. Decisiones Todas, incluso las téeni- Las estratégicas y las vincu- Principalmente las estraté- del duetio. cas. ladas con relaciones huma- gicas. as. Estructura Informal. Formal. de la orga- nizacin y de comuni- caciones | Metas operativas: presu- Objetivos estratégicos: ga- empeo. puesto actual comparado nancias y porcién del mer- con el anterior; metas efecti- cado. vvas comparadas con las pla- neadas Compensa- Subjetivas, individualis- Obj cies. ws ycambianies a Sistema de Flujo de fondos. Pr a a ‘resupuestos y prondsticos. Uso del capital, planifica- cién estratégica y fijacién de objetivos estratégicos,