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CÓMO DESARROLLAR
PLANES ESTRATÉGICOS
DE NEGOCIOS:
El proceso es más importante
que el resultado final
Desarrollar un plan estratégico de negocios, incluyendo el paso
previo de pensarlo antes de empezar a escribirlo, nos obliga a
dirigir una mirada objetiva y crítica al proyecto empresarial.
De hecho, el proceso de planificación es mucho más importante
que el resultado final: el plan de negocios escrito

Luis Toro Dupouy

Director de Programas de OBS Business School
Cómo desarrollar planes estratégicos de negocios: el proceso es más importante que el resultado final |33
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D
ecía el general Eisen-
hower (1890-1969)
que los planes no son
importantes. La plani-
ficación sí lo es.
El producto final
–el documento del
plan de negocios– es
una herramienta ope-
rativa que, si se utiliza
correctamente, puede
servir de hoja de ruta
para trabajar efectiva-
mente hacia su éxito, e
inclusive nos ayudará
a administrar la empresa. El plan de
negocios completo comunica nuestras
ideas a los demás y proporciona la ba-
se para una propuesta financiera.
Un plan de negocios es un docu-
mento escrito que explica de forma de-
tallada todos los aspectos del futuro
de una empresa existente o de un
nuevo emprendimiento. Los planes de
negocios son intrínsecamente estraté-
gicos y concebidos con un horizonte
temporal a largo plazo.
Dentro de la empresa, el plan de ne-
gocios puede y debe servir de hoja de
ruta para conseguir los objetivos ex-
presados en la misión organizacional.
Fuera de la empresa, el plan presenta
las oportunidades de negocios a los
posibles inversores y otros grupos de
interés. Aunque son relativamente po-
cos los pequeños empresarios que es-
criben su plan de negocios, existe un
gran consenso de que escribir un plan
de negocios es una muy buena inver-
sión de tiempo y dinero.
Hay dos razones principales para
escribir un plan de negocios:
1. Internas: obliga a sus promotores a
pensar de forma sistemática sobre
cada uno de los aspectos del futuro
de la empresa o el nuevo emprendi-
miento.
2. Externas: comunica los méritos del
nuevo emprendimiento a los grupos
de interés externos, tales como las
fuentes de financiamiento.
A su vez, hay dos audiencias princi-
pales para el plan de negocios de una
empresa:
a. Los empleados, porque en el plan de
negocios se articula la visión y el fu-
turo de la empresa, tanto para el
equipo directivo como para el resto
de empleados. Todos los miembros
de la organización pueden benefi-
ciarse de su lectura con el fin de
operar alineados con el propósito ex-
presado en la misión de la empresa.
b. Los inversores y otros grupos de inte-
rés, proveedores, clientes, organis-
mos de concesión de subvenciones
y los empleados clave que están en
procesos de reclutamiento.
Según Barringer (2014) hay cuatro
directrices principales que deben con-
siderarse a la hora de escribir un plan
de negocios:
I. Estructura y estilo: esto incluye te-
mas como la longitud del plan y,
en general, cuál debe ser su apa-
riencia.
II. Contenidos: esto incluye temas como Estructura y estilo
las secciones que deben incorporar- Según el U.S. Small Business Adminis-
se (descripción de la empresa, aná- tration, no hay una forma correcta o
lisis de la industria, estrategias co- incorrecta de escribir un plan de nego-
merciales, soporte financiero, cios. Aun así, los planes suelen tener
apéndices, etc.). Ver cuadro 1. una estructura bastante estandariza-
da, y las diferencias y particularidades
III. Contrastar el plan con nuestras me- de cada sector de actividad se detallan
tas personales y aspiraciones: esto en las secciones del plan. Lo importan-
incluye temas como, por ejemplo, te es que el plan contemple toda las ac-
las implicaciones que se deberán tividades involucradas en la cadena de
tener en cuenta si es necesario fi- valor de la empresa.
nanciamiento externo. Cuando se escribe un plan de nego-
cios no hay por qué ceñirse a un es-
IV. Reconocer que algunos elementos del quema específico, sino más bien utili-
plan pueden cambiar: esto incluye te- zar aquellos apartados que tengan
mas como el alcance y extensión más sentido para la actividad de la
del plan. empresa y sus necesidades.

el documento del plan de
negocios es una herramienta
operativa que, si se utiliza
correctamente, puede servir
de hoja de ruta para
trabajar efectivamente
hacia su éxito, e inclusive
nos ayudará a administrar
la empresa
Cómo desarrollar planes estratégicos de negocios: el proceso es más importante que el resultado final |35
Existen varias “banderas rojas” po-
tenciales en los planes de negocios,
que llamarán la atención de inversores
expertos y otros cuando algunos as-
pectos sean insuficientes o no consi-
gan su objetivo. Estas banderas rojas
no solo disminuyen la credibilidad del
plan de negocios, sino también la de
sus autores.
Los autores del plan deben hacer un
esfuerzo por evitar estas complicacio-
nes potenciales:
• Fundadores que no arriesgan nada
de su dinero.
• Un plan pobremente soportado.
• Definir de forma demasiado amplia
el tamaño del mercado.
• Unas finanzas demasiado agresivas.
• Esconder o evitar debilidades.
• Descuidos en cualquier área.
• Planes demasiados largos.
Contrastar el plan con nuestras
metas personales y aspiraciones
Esto es especialmente relevante para
proyectos de emprendimiento. Mien-
tras se escribe el plan de negocios, las
personas involucradas deben medir
continuamente el tipo de empresa que
esperan empezar en relación a sus as-
piraciones y metas personales.
Si el plan de negocios contempla so-
licitar fondos a inversores externos, el
emprendedor debe saber qué esperar
si se financia su proyecto. La acepta-
ción de inversión externa implica diluir
la propiedad de la empresa y entregar
parte del control a personas externas
(a cambio de su inversión), y ello con-
lleva a su vez la aceptación de un fuer-
te escrutinio en todos los niveles.
El emprendedor que desarrolla un
plan de negocios para tratar de atraer
financiamiento debe saber en lo que él
o ella se está metiendo, y debe asegu-
rarse de que el estilo de vida asociado
con la propiedad y la gestión de una
empresa financiada por inversores es
algo coherente con sus metas perso-
nales y aspiraciones.
Reconocer que los elementos
del plan de negocios pueden cambiar
El plan de negocios es un documento
vivo, en vez de algo escrito en piedra.
Durante el proceso de su desarrollo, el
plan seguramente cambiará en ampli-
tud y profundidad. Los promotores del
plan de negocios deben estar prepara-
dos para el cambio. Aquí también se
aplica aquel viejo adagio de que “si
planificas, planifica para el cambio”.
¿QUÉ HACER ANTES DE
ESCRIBIR EL PLAN
ESTRATÉGICO DE NEGOCIOS?
La culminación de un plan de nego-
cios va precedida por muchas etapas; —>
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CUADRO 1. Contenido del plan de negocios

La mayoría de los planes están divididos en secciones que Lo verdaderamente importante es que el plan convenza al lector de
representan los aspectos principales del futuro de la empresa o que la oportunidad es emocionante, viable y que está dentro de las
el proyecto de emprendimiento. Las diferentes versiones suelen capacidades de la organización o gente que lo promueve.
reflejar una combinación de alguna de estas secciones.

Resumen ejecutivo
Descripción del negocio
Análisis estratégico
Diagnóstico DAFO
Objetivos
Una descripción breve sobre nuestra empresa y por qué será exitosa. Debe incluir la misión, la descripción del
producto o servicio e información básica sobre el equipo promotor, los empleados y la ubicación de nuestra empresa.
También debe incluir información financiera y planes de crecimiento.
Las infografías pueden ser una herramienta útil y atractiva para presentar esta sección del plan de negocios.
En este apartado se explica de forma sucinta cuál es la idea de negocio, qué se va a vender y cómo, sin entrar en más
detalles, solo para ubicar y centrar el discurso.
a) Análisis del entorno
En este apartado se analizan las variables del entorno empresarial, economía, tecnología, demografía, etc., con el fin
último de encontrar oportunidades que pueden ser aprovechadas, amenazas que deben ser contrarrestadas o algún
hecho que debamos tener en cuenta en el diseño de la organización empresarial.
b) Análisis de la industria
El análisis de la industria pretende evaluar el atractivo de la industria a la que pertenece nuestra idea empresarial,
con el mismo fin último que el análisis del entorno, y encierra el análisis de las fuerzas de esa industria, con especial
atención a proveedores, competidores y compradores.
c) Análisis del mercado
El mercado es el conjunto de todos los clientes potenciales que adquieren bienes similares a los que pretendemos
vender, y su análisis conlleva averiguar a qué segmento debemos dirigirnos y conocer las características
fundamentales del mismo.
Es una técnica útil para entender las fortalezas y debilidades y para identificar tanto las oportunidades abiertas como
las amenazas a las que nos enfrentamos. Lo que la convierte en una herramienta particularmente poderosa es que,
sin necesidad de invertir demasiado tiempo o recursos, nos puede ayudar a descubrir oportunidades que podríamos
explotar. Además, al entender las debilidades de nuestra empresa, podemos actuar para corregirlas, y conociendo las
amenazas, podremos eliminarlas.
Al llevar a cabo el análisis DAFO de nuestra empresa y de nuestros competidores, podemos empezar a perfilar
la estrategia que nos permita desarrollar una ventaja diferencial que nos distinga de los competidores. Debemos
considerar nuestras fortalezas tanto desde una perspectiva interna como desde el punto de vista de nuestros
clientes y el mercado objetivo en general. Asimismo es útil hacerlo desde la perspectiva de nuestros competidores.
Esto también es aplicable para el análisis de nuestras debilidades. Un buen análisis PEST permitirá que no pasemos
por alto factores externos al analizar nuestras oportunidades y amenazas.
En definitiva, el análisis DAFO puede utilizarse como punto de partida para la formulación del plan estratégico o, de
forma más sofisticada, como una verdadera herramienta estratégica. Lo importante es ser riguroso y realista en el
análisis y que se desarrolle en conjunto con otras herramientas.
En este apartado se definen objetivos de rentabilidad, ventas, márgenes, beneficios, etc. Acompañando a esos
objetivos estratégicos, se definen las acciones básicas a desarrollar en forma de cuadro de mando de gestión. Los
objetivos deben desarrollarse de forma SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y especificados en el
tiempo).

—> entre ellas, el examen de las ideas de
negocios y el análisis de su viabilidad.
No son pocos los emprendedores que
han cometido el error de identificar
una idea de negocio y pasar directa-
mente a escribir un plan sin examinar
cuidadosamente la idea y analizar su
viabilidad.
Muchas ideas de negocios fallan por-
que las ideas no eran buenas desde el
principio. Las nuevas ideas de nego-
cios requieren un buen trabajo de in-
vestigación para determinar si son, de
hecho, viables. La idea debe constituir
realmente un aporte de valor y repre-
sentar una ventaja competitiva en el
mercado. Las ideas que son solo una
versión diferente de algo que ya existe
tienen un difícil recorrido. Es difícil
hacer que la gente cambie sus hábitos
y comportamientos de compra y que
cambie un producto que ya usa por
uno nuevo, inclusive si el producto se
percibe como mejor o más económico.
Análisis de viabilidad
Los hechos más convincentes que una
empresa puede incluir en su plan de
negocios son los resultados de un ex-
haustivo análisis de viabilidad. Espe-
cialmente si el análisis incluye la opi-
nión de expertos del sector y clientes
potenciales.
Además de la viabilidad del produc-
to/servicio y su demanda potencial, se
debe analizar la viabilidad del:
 Cómo desarrollar planes estratégicos de negocios: el proceso es más importante que el resultado final |37

Estrategia competitiva a) 'Target'

Estructura organizativa
Plan de operaciones
Plan de márketing y
comercial
Plan de recursos humanos
Plan económico-financiero
Forma jurídica de la empresa
En este apartado definiremos el mercado concreto al que nos dirigiremos, tanto el por qué como sus características.
b) Propuesta de valor competitiva
En este apartado se describe nuestro producto o servicio de forma muy detallada, incluyendo ventajas competitivas
y posicionamiento respecto a los competidores, necesidades que satisface, producto básico y aumentado, precio
genérico, aspectos diferenciadores, etc.
Una vez definida la estrategia competitiva y los objetivos, se define la estructura de la organización, la cultura que
desea establecerse, así como los valores y principios que guiarán la organización, que deben estar en consonancia
con los apartados anteriores.
En el caso de que la actividad esté basada en el desarrollo, producción y comercialización de un producto, se deberán
incluir las fases de desarrollo y producción, desde la investigación hasta el producto final. Si es un servicio, se hablará
de descripción técnica, limitándose a realizar una descripción detallada de los procedimientos y las necesidades
técnicas en las que incurrimos a la hora de prestar el servicio concreto.
Asimismo, incluirá la localización geográfica de las instalaciones, los edificios y terrenos necesarios, equipos
indispensables para la fabricación de los productos o la venta de los servicios, características, modelos, capacidad
de producción, así como la descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de las materias primas
hasta el almacenaje y expedición de los productos. Se hará una comparación con otras empresas del sector. Por
supuesto, hay que definir los objetivos de operaciones que se ajusten al cuadro de mando.
El plan incluye aspectos de promoción y publicidad, políticas de ventas, discriminaciones de precios, rappels, canales
de distribución, servicios posventa y garantías, así como todas aquellas otras variables del mix que lleven a la
obtención de los objetivos de ventas y beneficio por ventas. Por supuesto, hay que definir los objetivos de márketing
en consonancia con el cuadro de mando y los principales KPI (key performance indicators) de la industria.
El plan de márketing también deberá hacer énfasis en aquellas particularidades del sector (p. ej., si es B2B,
predominantemente servicios, digital, etc.).
En este apartado se definen los empleados necesarios (tanto full-time como part-time), sus funciones y
responsabilidades, así como la política estratégica de gestión del talento y capital humano (selección, reclutamiento,
desarrollo, retribución, evaluación…).
a) Plan de inversión
El plan de inversión refleja todos las inversiones a realizar y todos los costes necesarios para la puesta en marcha del
negocio y su desarrollo.
b) Plan financiero
El plan financiero pretende conocer el potencial económico del proyecto, por lo que incluye la proyección de los
flujos de tesorería, el balance y la cuenta de resultados. También es aconsejable incluir un análisis del punto muerto a
partir de la estructura de costes y una descripción de cómo se analizarán las más que probables desviaciones.
En este apartado se define la forma jurídica que se decide que tenga la organización y los motivos para ello.

Plan de contingencias El objetivo del plan de contingencia es prever una salida razonable en caso de producirse alguna situación que haga
inviable el proyecto. Debe recogerse en este apartado un análisis de las posibles situaciones que pueden producirse
en la empresa y que pongan en peligro su viabilidad. En este caso es conveniente tener previsto qué se va a hacer con
los activos de la empresa, la posible salida de socios, la liquidación de la empresa, etc.

• Sector.
• Mercado objetivo (target group).
• Organizacional.
• Financiera.
Análisis del sector
El análisis del sector debe incluir su
tamaño (en volumen y valor), la tasa
de crecimiento (en términos porcen-
tuales) y una proyección de ventas fu-
turas de la industria o industrias en
las que se está entrando.
Análisis de sus características:
Los hechos más convincentes
• Estructura del sector. que una empresa puede
• Naturaleza de los participantes.
• Indicadores clave de gestión (KPI). incluir en su plan de
• Factores clave de éxito.
negocios son los resultados
Esta información no solo proporcio- de un exhaustivo
na insights en relación a la estructura
y atractivo de la industria, sino que análisis de viabilidad
además proporciona un punto de refe-
rencia para comparar las proyecciones —>
38| Harvard Deusto Business Review

gráfico 1. Tipo de competidores

directos Aquellas empresas que ofrecen un producto que es

muy similar al nuestro

Aquellos competidores que ofrecen sustitutos

Indirectos cercanos al producto que ofrecemos

Aquellas empresas que todavía no son competidores

Futuros directos o indirectos, pero que podrían asumir
algunos de estos roles

—> financieras y no financieras de la em-
presa.
En lo que se refiere a la concentra-
ción de la industria, interesa saber
cuán concentrada o fragmentada es la
industria. Industrias concentradas es-
tán dominadas por unas pocas grandes
empresas, mientras que las industrias
fragmentadas incluyen un gran núme-
ro de empresas de menor tamaño.
Otro asunto relativo a la estructura
del sector es el atractivo general de la
industria. Siguiendo el modelo de las
cinco fuerzas de Michael Porter, la in-
dustria es estructuralmente atractiva
si se caracteriza por tener barreras re-
lativamente altas de entrada y bajas
de salida, en la que no exista la ame-
naza de productos o servicios sustitu-
tos y en la que los proveedores y com-
pradores tengan un poder limitado de
negociación para influir sobre los pre-
cios del sector.
Indicadores clave de gestión (KPI)
El sistema de medidas que sirve para
predecir y valorar el desempeño de la
empresa e identificar la necesidad de
hacer cambios en las operaciones. Por
ejemplo:
• Indicadores financieros.
• Satisfacción de los clientes.
• Indicadores de márketing.
• Efectividad operacional.
• Rendimiento del capital humano.
Factores clave del éxito
El análisis del sector debe incluir
aquellos factores clave que definen en
qué tiene que ser buena una organiza-
ción en el sector para ser exitosa. Por
ejemplo:
• Marca.
• Acceso a la distribución.
• Facilidad de uso.
• Precio.
• Atención al cliente.
Análisis del
mercado objetivo
El análisis del mercado divide el sector
en segmentos y se focaliza en el seg-
mento específico (o mercado objetivo)
que la empresa atacará.
• Mercado objetivo de la empresa.
• Sus clientes.
• Sus competidores.
• Cómo va a competir.
• Ventas y cuota de mercado potencial.
Comportamiento del comprador
Existen muchos aspectos importantes
relacionados con el comportamiento
del comprador, y dependen, entre
otras cosas, de la naturaleza del nego-
cio. Por ejemplo, en el sector industrial
(B2B) es importante discernir específi-
camente quiénes son los “tomadores
de decisiones” en la empresa a la que
estamos intentando vender.
En relación a la toma de decisiones
de compra, nos interesa saber:
• ¿Cuál es el comportamiento de com-
pra?
• ¿En qué estadio de preparación para
la compra se encuentra el cliente?
• ¿Quién toma la decisión de compra?
¿Individuos o grupos?
• ¿Qué rol asumen en la toma de deci-
siones? ¿Usuario? ¿Prescriptor?
¿Decisor? ¿Filtro?
• ¿Son compradores profesionales?
• ¿Cuáles son los criterios relevantes
de compra?
Implicación
Es importante conocer el nivel de
implicación en la compra de nuestro
producto/servicio. Debemos saber si,
para nuestro cliente, la compra de
nuestro producto/servicio es una com-
pra de alta, media o baja implicación.
• Alta implicación: en la que el com-
prador está preparado para invertir
una cantidad considerable de tiempo
y esfuerzo en la búsqueda de alter-
nativas.
• Baja implicación: en la que el com-
prador no tiene que pensarlo dema-
siado porque no tiene mucho impac-
to en su vida.
Análisis de los competidores
Es un análisis detallado del entorno
competitivo. Ayuda a comprender

la posición de nuestros principales
competidores y de las oportunidades
disponibles (ver gráfico 1).
Viabilidad organizacional
El análisis de la viabilidad organizacio-
nal se lleva a cabo para determinar si
la empresa propuesta tiene suficiente
experticia de gestión, competencia or-
ganizacional y recursos para lanzar
exitosamente el negocio. Hay dos asun-
tos básicos a considerar en este punto:
habilidad en gestión (destreza o habili-
dad de los promotores del plan) y sufi-
ciencia de recursos (no financieros).
Viabilidad financiera
Entre los factores más relevantes en
este análisis están las expectativas en
relación al crecimiento de las ventas
durante el primer año. También debe-
mos considerar:
Total de tesorería necesaria
para empezar
Se debe preparar un presupuesto rea-
lista que incluya todas las inversiones
en activos fijos y los gastos operativos
necesarios para poner en marcha la
empresa.
Cómo desarrollar planes estratégicos de negocios: el proceso es más importante que el resultado final |39
El análisis del sector
debe incluir aquellos
factores clave que definen
en qué tiene que ser buena
una organización en el
sector para ser exitosa
Desempeño financiero
de empresas similares
Estimar el desempeño financiero po-
tencial de la empresa, comparándola
con negocios que ya están operativos,
es una buena prueba de su viabilidad.
Atractivo financiero global
de la empresa propuesta
Los temas importantes en este punto
son la proyección de ingresos recu-
rrentes y los flujos de tesorería en los
primeros años, contemplando la esta-
cionalidad del negocio.
Como conclusión, la importancia del
proceso de planificación no puede exa-
gerarse. Una aproximación objetiva al
proyecto empresarial nos permitirá
identificar áreas de debilidad y fortale-
za; precisar, evitando subestimarlas,
posibles necesidades; reconocer a
tiempo oportunidades y empezar a
planificar cómo explotarlas para al-
canzar los objetivos propuestos. El
plan de negocios también puede servir
para anticiparse a los problemas, e in-
clusive ayudar a identificar sus cau-
sas, sugiriendo así formas de resolver-
los. De hecho, el plan puede, incluso,
ayudar a evitar algunos problemas.
El plan debe usarse. No debe escon-
derse en un cajón para ser olvidado.
La gestión empresarial es difícil. Ya co-
nocemos las alarmantes estadísticas
relacionadas con el fracaso de los nue-
vos emprendimientos. Una de las
principales razones del fracaso es la
falta de planificación. La mejor mane-
ra de incrementar las probabilidades
de éxito es planificar y hacer segui-
miento de esa planificación.
En el caso de nuevas ideas de nego-
cios, el plan puede evitar el embarcar-
se en el desarrollo de un proyecto que
esté condenado al fracaso. Si el pro-
yecto tiene unas mínimas perspectivas
de éxito, el plan puede demostrar por
qué y ayudar a evitar pagar el altísimo
precio del fracaso empresarial. Es mu-
cho más barato no empezar un nego-
cio condenado al fracaso que aprender
por experiencia lo que el plan de em-
presa habría enseñado invirtiendo al-
gunas horas de trabajo.
Finalmente, como también se ha
mencionado, el plan de empresa pro-
porciona la información que otros ne-
cesitan para evaluar el negocio, espe-
cialmente si se necesita financiación
externa. Un plan de negocios completo
puede convertirse en una muy buena
propuesta financiera que cumpla con
los requisitos de la mayoría de los in-
versores.
referencias
» Barringer, B. R. Preparing effective busi-
ness plans: An entrepreneurial approach.
Pearson, 2014.
"Cómo desarrollar planes estratégicos de negocios:
el proceso es más importante que el resultado final".
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.