INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

INTEGRANTES:

Torres Casas Harbey Leonardo Cód. 172198105

TUTORA:

Nidia Consuelo Hernández Mora

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES

Bogotá D.C., 24 de Septiembre de 2019

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Tabla de contenido

Lista de Tablas .............................................................................................................. 4

Lista de Ilustraciones ...................................................................................................... 5
Introducción .................................................................................................................. 6
Objetivos ...................................................................................................................... 8
Objetivos generales ........................................................................................................ 8
Objetivos específicos...................................................................................................... 8
1. Generalidades de la Empresa ..................................................................................... 10
1.1 Descripción de la empresa .................................................................................... 10
1.1.1 Razón Social .......................................................................................................................... 10
1.1.2 Objeto Social ......................................................................................................................... 10
1.2 Plan Estratégico actual de la compañía ................................................................... 11
1.2.1 Misión ......................................................................................................................................... 11
1.2.2 Visión .......................................................................................................................................... 12
1.2.3 Objetivo General .......................................................................................................................... 12
1.2.4 Objetivos Específicos .................................................................................................................... 12
1.2.5 Política de Calidad ........................................................................................................................ 12
1.2.6 Principios y Valores Corporativos .................................................................................................. 13
1.2.7 Análisis del Plan Estratégico .......................................................................................................... 14
1.3 Reseña Histórica..................................................................................................... 15
1.4. Descripción del cliente ........................................................................................... 16
1.5 Factores críticos del éxito internos y del sector ....................................................... 17
1.6 Estructura Organizacional .................................................................................... 18
1.7 Análisis de la información financiera: activos, ventas, utilidades, ROE, ROA,
endeudamiento ............................................................................................................. 19
1.8 Ventas de la Industria sector comercio actividad 4773 ................................................ 21
1.8.1 Ventas del líder sector comercio actividad 4773 .............................................................................. 22
1.9 Grupo estratégico (descripción de competidores) análisis de ventas ROE-ROA............. 24
2. Conclusiones de las Matrices elaboradas ..................................................................... 27
2.1 Conclusiones Matriz Pestel ............................................................................................................... 27
2.2 Conclusiones Matriz Porter .............................................................................................................. 29
2.3 Conclusión Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ......................................................... 30
2. 4 Conclusión Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)........................................................... 31
2.5 Conclusión Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ................................................................................ 31
2.6 Conclusión Matriz Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA) ................................. 31
2.7 Conclusión de la Matriz SPACE ....................................................................................................... 32
2.8 Conclusión de la Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica ........................................................... 32
2.9. Identificación, Fundamentación y explicación de la Estrategia seleccionada ................ 33
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3. Propuesta al Modelo del Proceso Estratégico ........................................................ 35

3.1 Misión................................................................................................................ 35
3.2 Visión ................................................................................................................... 36
3.3. Objetivos ............................................................................................................ 37
3.4 Propuesta Estrategias ........................................................................................... 37
4. Presentación de un proyecto de inversión que aporte al logro de la estrategia planteada y
definida en la Fase 2 ..................................................................................................... 38
4.1 Presentación del proyecto ..................................................................................... 38
4.2 Proyección de ingresos y costos del proyecto (para los próximos 2 años) .................. 41
5. Cuadro de mando integral (los siguientes ítems se pueden observar al detalle en el
anexo de Excel) ........................................................................................................... 43
Conclusiones ............................................................................................................... 44
Recomendaciones ........................................................................................................ 46
Referencias Bibliográficas ............................................................................................ 48
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Lista de Tablas

Tabla 1 Información de los principios y valores corporativos que maneja ............................ 13

Tabla 2 Información de los factores críticos externos e internos ........................................... 17
Tabla 3. Variación porcentual y contribución año corrido de las ventas reales del comercio
minorista según actividad económica – Total nacional (Enero-Diciembre 2018 / Enero-
Diciembre 2017). Fuente DANE ............................................................................................. 22
Tabla 4 . Principales competidores ………………………………………22
Tabla 5 Competidores del sector .............................................................................................. 24
Tabla 6. Propuesta estrategias…………….... ………………………………………………..38
Tabla 7. Información de los costos de la propuesta…………………………………………..41
Tabla 8. Métodos de Decisión Escenario Probable…………………………………………..42
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Lista de Ilustraciones

Ilustración 1. Vista nocturna edificio ...................................................................................... 10

Ilustración 2. Edificio La Muela S.A.S, Sector El Prado ……………………10
Ilustración 3. Línea de Tiempo ……………………………………………...15
Ilustración 4. Estructura Organizacional………………………………...19
Ilustración 5. Estados financieros………………………………………….23
Ilustración 6. Estados financieros Dental Nader S.A.S………………………………………23
Ilustración7. Estados Financieros Aldental S.A………………………………………………23
Ilustración 8. Estados financieros Ultradental S.A.S…………………………………………23
Ilustración 9. Estados financieros Orbidental S.A.S………………………………………….24
Ilustración 10. ROE Vrs ROA año 2016……………………………………………………..26
Ilustración11. ROE Vrs. ROA año 2017……………………………………………………..27
Ilustración 12. Matriz SPACE………………………………………………………………..32
Ilustración 13. Canal de Distribución. ……………………………………………………….39
Ilustración 14. Países seleccionados para la propuesta……………………………………….40
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Introducción

El presente proyecto tiene como finalidad desarrollar un proceso teórico práctico de

diagnóstico para dar a conocer la situación actual en una empresa real cuya razón social es LA

MUELA S.A.S con NIT: 804009440-5 domiciliada en la Ciudad de Bucaramanga, la cual

actualmente desarrolla su actividad económica en la importación de material y equipo

odontológico, médico-quirúrgico, laboratorio clínico, elementos de protección y seguridad

industrial, abarcando la mayor información posible en cuanto a las generalidades de la

empresa entre ellas su descripción, plan estratégico, reseña histórica, tipo de clientes, factores

críticos del éxito internos y del sector, estructura organizacional en relación con los conceptos

de Mintzberg, sus principales competidores, información financiera tomando como base los

balances de los dos últimos años suministrados por LA MUELA S.A.S; y como segunda

medida se realizará un diagnóstico de la compañía del Macro entorno a través del análisis

PESTEL, su Micro entorno a través de las cinco (5) fuerzas de PORTER y el Análisis Interno

de las áreas de la empresa.

Teniendo en cuenta el tipo de empresa y sus características internas y del sector que estamos

interviniendo, debemos diseñar las estrategias realizando un diagnóstico detallado para lo cual

vamos a aplicar las Matrices de Evaluación de Factores tanto internos como externos tales

como la matriz de evaluación MEFE, MEFi, MPC, DOFA, SPACE y Matriz Cuantitativa de

Planeación Estratégica en LA MUELA S.A.S con el fin de seleccionar una estrategia a raíz del

resultado obtenido de este análisis, siendo éstas las herramientas más eficaces para tomar la

decisión más adecuada en pro del cumplimiento de la planificación estratégica de la empresa,

teniendo como base sus capacidades y recursos.

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Para que podamos tomar una decisión estratégica que no vaya a influir negativamente en la

empresa LA MUELA S.A.S, debemos tener en cuenta que las herramientas de evaluación

empleadas se interpreten de manera correcta y contengan información detallada, completa y

veraz en relación con el micro y macro entorno de la empresa. Así podremos intervenir en

uno o diferentes procesos de tipo administrativo de la compañía.

Por otra parte, se presentará una propuesta del grupo de trabajo, al modelo del proceso

estratégico de la empresa, en la cual en conceso se delibera que la misión de la empresa no se

propone ya que cumple con los criterios necesarios y es clara, para la visión se realiza la

propuesta de ampliar el tiempo a dos años y para los objetivos se propone resaltar la calidad de

los productos y servicios, que aorta al medio ambiente y que valora y piensan en el bienestar de

los colaboradores. Se continúa con la presentación del proyecto de inversión, con la protección

de ingresos y el costo para dos años, también se encontrará la viabilidad y evaluación financiera

por medio de la VAN, TIR y VNP. Seguidamente se podrá observar el cuadro de mando integral

con el mapa estratégico, objetivos generales, indicadores de gestión, hoja de indicadores y el

plan de acción del cuadro de mando.

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Objetivos

Objetivos generales

Aplicar la metodología del diagnóstico empresarial para la organización identificada con

razón social LA MUELA S.A.S, con el fin de buscar las causas y efectos de los problemas

para poder plantear un plan de mejoramiento en busca de la competitividad empresarial.

Aplicar correctamente las matrices MEFE, MEFi, MPC, DOFA, SPACE y Cuantitativa de

Planeación Estratégica con el fin de identificar los factores críticos tanto internos como

externos de la empresa LA MUELA S.A.S, y así poder generar estrategias que le permitan

alcanzar sus metas.

Plantear una propuesta de mejora a la planeación estratégica de la empresa y a través de la

estrategia seleccionada presentar un proyecto de inversión aplicando todas sus herramientas

que le garantice a la empresa su sostenimiento a futuro.

Objetivos específicos

 Realizar una breve descripción de las particularidades de la empresa en estudio.

 Conocer el planeamiento estratégico de la compañía.

 Plantear propuestas o recomendaciones al direccionamiento estratégico actual.

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 Analizar el macro entorno teniendo como base diversos factores en los campos político,

económico, social, tecnológico y ambiental.

 Analizar el Micro entorno a través de la competencia, los sustitutos, proveedores y

clientes.

 Identificar los factores críticos del éxito que hacen diferente a la empresa de otra.

 Llevar a cabo el análisis interno de LA MUELA S.A.S a través de sus áreas funcionales.

 Obtener los balances y estados financieros de los dos últimos años de la empresa objeto

de estudio, para mirar un panorama completo su desempeño financiero, con el fin de

saber si los resultados de estos procesos son óptimos o son deficientes.

 Tener la capacidad de aplicar las matrices de Evaluación y enfocarlas a la realidad de la

empresa para proponer una estrategia en pro de la mejora de la compañía y aumentar las

ventas.

 Presentar una propuesta al plan estratégico de la empresa si se requiere.

 Proponer un proyecto de inversión a raíz de la estrategia seleccionada.

 10

1. Generalidades de la Empresa

1.1 Descripción de la empresa

1.1.1 Razón Social

LA MUELA S.A.S. (Sociedad por Acciones Simplificada) con Nit: 804009440-5” es un tipo

de sociedad Comercial constituida mediante la Escritura Pública No. 973 el 12 de Abril del

2000, otorgada en la Notaría dos (2) del círculo de Bucaramanga inscrita ante la Cámara de

Comercio el 18 de Mayo de 2000, con domicilio principal en la ciudad de Bucaramanga en la

Calle 38 #35-53 barrio El prado; su representante legal es el señor Diego Armando Calpa

Jerez. Cuenta con una sucursal en Bogotá en la Carrera 7B Bis No. 124-51 Santa Bárbara.

Ilustración 1 Vista nocturna edificio "La Muela" - Ilustración 2. Edificio La Muela S.A.S, Sector El Prado "Bucaramanga"

1.1.2 Objeto Social

Comercialización, fabricación, distribución, compra y venta al por mayor y detal, importación

de material y equipo odontológico, médico-quirúrgico, laboratorio clínico, protección y

seguridad industrial de marcas reconocidas en el sector Odontológico como: GC América,

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NSK, Hu-friedy, genatus sector médico como: Dräger, Nihon Kohden, Welch Allyn y sector

industrial: Cirene, Armadura, Kondor, Croydon, Insafe. Proporcionando a los clientes

herramientas de última generación y permanentes asesorías profesionales. Todo esto

respaldado en diversidad de marcas de calidad y garantía para dar confianza en la

comercialización de los productos y así continuar trabajando con un talento humano idóneo

comprometido a satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez analizada la empresa, su razón y objeto social, son coherentes con las actividades que

realiza diariamente ya que se encarga de comercializar los productos que compran e importan

desde la ciudad de Bucaramanga “siendo esta su sede principal” cubriendo el territorio

nacional.

1.2 Plan Estratégico actual de la compañía

1.2.1 Misión

LA MUELA S.A.S es una empresa santandereana que importa, comercializa, distribuye y

asesora en su uso, material y equipo médico-odontológico, médico-quirúrgico, equipo

biomédico, de laboratorio clínico y dotación de elementos y equipos de seguridad industrial,

su mantenimiento y reparación, a entidades e instituciones prestadoras de servicios de salud a

nivel nacional, empresas sociales del Estado, profesionales en el área de: Odontología,

Medicina, Bacteriología, Seguridad y Salud en el trabajo, contribuyendo así, a incrementar la

calidad de vida de las personas, al desarrollo profesional y tecnológico del país.

 12

1.2.2 Visión

LA MUELA S.A.S para el 2021 se posicionará como una empresa comercializadora y

distribuidora de amplio reconocimiento a nivel nacional e internacional, con un completo

portafolio de productos y servicios que aseguren la satisfacción de nuestros clientes, por

medio del mejoramiento de nuestros procesos, el fortalecimiento de las competencias, el

bienestar de nuestros asociados, y un crecimiento sostenido y rentable.

1.2.3 Objetivo General

Brindar Herramientas Perfectas para manos expertas

1.2.4 Objetivos Específicos

 Lograr la satisfacción de nuestros clientes a través del cumplimiento de sus requisitos,

garantizando la mejora continua en nuestros procesos fortaleciendo las competencias.

 Mejorar la cultura de servicio basado en protocolos, políticas logrando así disminuir los

PQR.

 Personal capacitado en todas las líneas de producto para dar una atención oportuna y de

excelente calidad.

1.2.5 Política de Calidad

LA MUELA S.A.S., empresa santandereana que importa, comercializa, distribuye y asesora

en su uso, material y equipo médico-odontológico, médico-quirúrgico, biomédico, de

 13

laboratorio clínico y dotación de elementos y equipos de seguridad industrial, su

mantenimiento y reparación se compromete a lograr la satisfacción de los clientes a través del

cumplimiento de sus requerimientos, asegurando mayor aceptación frente al suministro de

productos y servicios que cumplan todas las especificaciones técnicas y legales vigentes,

garantizando la mejora continua de los procesos, el cumplimiento de los requisitos legales y

los suscritos por la organización, el fortalecimiento de las competencias y el bienestar de los

empleados; protegiéndolos de incidentes de trabajo o enfermedades relacionadas con el

mismo, a través de la implementación del sistema de gestión acorde con la priorización de los

riesgos identificados, proporcionando los recursos necesarios para el desarrollo y

mantenimiento, logrando así, un crecimiento sostenido y rentable de la organización.

1.2.6 Principios y Valores Corporativos

En la siguiente tabla se puede visualizar los principios y valores corporativos de la empresa :

PRINCIPIOS VALORES CORPORATIVOS

 Innovación  Lealtad
 Calidad  Responsabilidad
 Servicio al cliente  Respeto
 Cumplimiento  Confiabilidad
 Mejora continua  Excelencia
 Compromiso institucional  Comunicación

Tabla 1 Información de los principios y valores corporativos de la Muela s.a.s

Nota 1 Información recuperada de: https://www.lamuela.com.co/publicaciones/category/Noticias/page/8.html
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1.2.7 Análisis del Plan Estratégico

La misión de LA MUELA S.A.S refleja su identidad en el momento actual, recoge los

aspectos que la definen y el objeto por ella desarrollado, responde a cuáles son las necesidades

del cliente “material y equipo médico-odontológico, médico-quirúrgico, equipo biomédico,

laboratorio clínico, dotación de elementos y equipos de seguridad industrial, su mantenimiento

y reparación” y a quién se está tratando de satisfacer “a entidades e instituciones prestadoras

de servicios de salud a nivel nacional, empresas sociales del Estado, profesionales en el área

de: Odontología, Medicina, Bacteriología, Seguridad y Salud en el trabajo”.

En la visión se incluyen aspectos como qué clase de empresa quiere ser, hacia dónde se dirige,

en qué negocio desea estar, cómo desea ser reconocida por los clientes y la sociedad, establece

un tiempo de proyección a futuro en años.

Los objetivos estratégicos tienen una serie de características que permiten el alcance de la

visión, son claros, verificables y medibles que permiten que los empleados conozcan y

compartan la cultura organizacional.

Los principios, se encuentran bien definidos, constituyen las reglas de comportamiento y

criterios de actuación los cuales deben ser transmitidos a todos los integrantes de la empresa.

En conclusión la empresa LA MUELA S.A.S ha venido desarrollando sus actividades

comerciales acorde con su planeación estratégica, lo que le ha permitido alcanzar las metas

proyectadas para el año 2021, siendo coherente entre lo que es y lo que quiere ser.
 15

1.3 Reseña Histórica

Los acontecimientos más significativos que han marcado los momentos más importantes del

desarrollo y crecimiento de la empresa a partir de su creación desde el año 1990, están

enmarcados la iniciativa de vender productos de odontología contando a través del tiempo con

clientes y un completo directorio de odontólogos, dando inicio a la compra de productos a los

importadores del país, donde sus relaciones comerciales abarcaban el territorio nacional y le

permitieron llegar a ser importadora directa, siendo hoy en día 7 multinacionales las que

depositan confianza en su crecimiento. Se expandió con una sucursal en la ciudad de Bogotá,

y gracias a la red de aliados cubren todo el territorio nacional. Su crecimiento empezó a darse

hace 10 años ampliando el portafolio de productos, pero el proyecto que le dio una completa

transformación a su crecimiento, fue el ‘show room’ más grande del país.

Ilustración 3. Línea de Tiempo La Muela S.A.S. Fuente Propia

 16

1.4. Descripción del cliente

Los principales clientes de LA MUELA S.A.S son instituciones prestadoras de servicios de

salud a nivel nacional, empresas sociales del Estado profesionales en el área de Odontología,

Medicina, Bacteriología y Seguridad- salud en el trabajo”. Dentro de ellos se encuentran:

varios hospitales públicos y privados a nivel nacional, Policía y Ejército Nacional Dirección

de Sanidad, (Establecimientos de Sanidad a nivel regional); empresas como: HITACCHI

(Japón), SUTURAS & NUDOS (Colombia), EQUISPON (Holanda), KG SORENSEN

(Brasil), KOREN (Japón), CIRENE (Inglaterra/Japón), GC CORPORATION (Japón),

también son importadores directos de WELCH ALLYN (USA), NIHON KOHDEN (Japón),

NSK NAKANISHI (Japón), HU-FRIEDY (USA), TOP GLOVE (Malasia) KYOTO

KAGAKU (Japón), GNATUS (Brasil) CRISTOFOLI (Brasil), DENTTIO (USA), y

Distribuidores de : STRYKER ( USA ), DRAGER (Alemania), ALEAR (México),

CARESTREAM (USA), DENTSPLY (Austria), TUTTNAUER (Israel), 3B

SCIENTIFIC (USA), BTL. Podemos decir que los clientes de esta empresa se les puede

denominar clientes de “Compra Habitual”: quienes utilizan el servicio con cierta regularidad

porque están satisfechos con la empresa. Por tanto, es aconsejable brindarles una atención

esmerada para incrementar su nivel de satisfacción, y de esa manera incrementar su frecuencia

de utilización de servicios y “Clientes Satisfechos”: quienes perciben el desempeño de la

empresa y el servicio como coincidente con sus expectativas. Se muestran pocos dispuestos a

cambiar de distribuidor, pero pueden hacerlo si encuentran otra empresa que les ofrezca

mejores garantías. Si se quiere elevar el nivel de satisfacción de estos clientes se debe

planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un

plus que no esperaban recibir.

 17

1.5 Factores críticos del éxito internos y del sector

En la siguiente tabla comparativa, se puede visualizar el análisis de los factores críticos

(Externos – Internos), los cuales se lograron identificar dentro y fuera de la empresa LA

MUELA S.A.S, que definen y garantizan el desarrollo y el crecimiento de la misma,

permitiendo el cumplimiento de los objetivos propuestos, así:

ANÁLISIS FACTORES EXTERNOS ANÁLISIS FACTORES INTERNOS

Como conclusión de los resultados obtenidos

en el análisis de las fuerzas externas a través
de las herramientas (PESTEL-PORTER), las
cuales influyen de una manera u otra en el
desempeño de la empresa podemos decir que:
Se concluye que en los factores críticos
El sector se encuentra bien posicionado y en
del éxito para el análisis INTERNO hay un
crecimiento con un 60% de Oportunidades en
87% de Fortalezas las cuales ubican a LA
el Macroentorno y un 40% de Amenazas; y en
MUELA S.A.S como una de las empresas
el Microentorno con un 67% de Amenazas y
Mi pymes fuertes a nivel competitivo dentro
un 33% de Oportunidades.
del sector, y con un 17% de oportunidades
de mejora dado a las debilidades
En el MACROENTORNO las oportunidades
encontradas en el momento de la
se dan gracias a la inversión extranjera, las
consultoría, las cuales si no son tratadas a
tasas de crecimiento positivas, los tratados de
tiempo puede ocasionar que sus
libre comercio y los avances tecnológicos.
competidores se posicionen mejor en el
mercado.
Si bien en el sector está en crecimiento, la
informalidad, la competencia desleal, el
DUMPING, los cuales afectan su desarrollo
amenazando al gremio y también esto se
evidencia por la falta de políticas públicas
para mitigar la problemática.

Tabla 2 Información de los factores críticos externos e internos de la Muela s.a.s

 18

1.6 Estructura Organizacional

De su estructura organizacional, podemos deducir que es de tipo funcional y vertical dado a la

relación jerárquica acorde a la clasificación de Henry Minzberg, donde las responsabilidades

recaen sobre la (Gerencia y Subgerencia), y a medida que va descendiendo por cada área

funcional, el nivel de autoridad y responsabilidad disminuye, lo que facilita líneas claras de

autoridad, un amplio control y conduce a la alta eficiencia de operación. Podemos ver que la

empresa está compuesta por departamentos o áreas relativamente pequeñas, lo que permite

que los administradores supervisen de cerca y controlen las actividades del personal operativo.

Cada capa de la empresa informa al que está directamente encima de él, recorriendo toda la

cadena hasta la alta Dirección obteniendo sus propias funciones y responsabilidades

claramente definidas.

Teniendo en cuenta lo anterior, podemos deducir que esta estructura es apropiada para la

empresa por ser una de las más comunes en el medio y eficaces en la relación de tener claro

quién es el jefe, dado que su estructura de trabajo interno permite generar estrategias de

mejora para cada situación específica, siendo eficiente porque hay un punto de autoridad que

toma las decisiones sin olvidar el propósito central de la empresa.

 19
JUNTA DE SOCIOS

JUNTA DIRECTIVA

REVISOR FISCAL

GERENCIA
ASESOR DE MEJORA
ASESOR GENERAL
CONTINUA

ASESOR
JURIDICO ASESOR DE SST

SUBGERENCIA

DIRECTOR COMERCIAL ASESORES

COORD . MARKETING DIRECTOR TECNOLOGIA COORDINADOR DE JEFE IMPRTACIONES DIRECCION TECNICA COORD. ADMIN. Y DE COORD. FINANCIERO Y DE
COMERCIALES COORD.CONTABILIDAD
ODONTOLOGIA Y PUBLICIDAD Y COMUNICACIONES COMPRAS
AUX SOPORTE TECNICO GESTIÓN HUMANA AUX
AUX AUX AUX AUX AUX
AUX
COORD. LOGISTICA ANALISTA DE
INGENIERO ANALISTA
DIRECTOR SEGURIDAD CALL CENTER ANALISTA COMPRAS
JEFE ALMACEN ANALISTA SOPORTE CONTABLE
INDUSTRIAL ADMTRATIVO.
TECNICO
ASESORES ANALISTA DE AUXILIAR LOGISTICO
ANAL. DE JEFE DE CARTERA
COMERCIALES MERCADEO JEFE TESORERIA
NOMINA Y SST AUX
SUPERNUMERARIO
COORD. LICITACIONES AUX. SERVICIO LOGISTICO
AL CLIENTE RECEPCIONISTA
AUX
AUX. RECEPCION
AUX. DE AUX
DISEÑO MANTENIMIENTO
JEFE PUNTO DE VENTA JEFE ALTO COSTOS Y
CONTROLADA SERVICIOS
ASESORES
GENERALES
COMERCIALES
JEFE RECEPCIÓN Y
ASESOR LINEA MEDICA DESPACHOS

AUX
JEFE INVENT. Y
FACTURACION
AUX
ASESOR DIAGNOSTICA Y
LABORATORIO CLINICO
AUX
ANALISTA
INVENTARIOS
JEFE PROMOTORAS

PROMOTORAS

LINEA BASE

CARGOS AUXILIARES/ANALISTAS/APRENDICES

JEFATURAS
ELABORADO: APROBADO: REVISADO:
ASESORA MEJORA CONTINUA GERENTE SUBGERENTE FUERZA DE VENTAS
LAURA RIVERO TORO DIEGO CALPA JEREZ IVONNE CALPA
INFRAESTRUCTURA

Ilustración 4. Estructura Organizacional A MUELA S.A.S. Fuente LA MUELA SAS

1.7 Análisis de la información financiera: activos, ventas, utilidades, ROE, ROA,

endeudamiento

A continuación facilitaremos la interpretación de las cifras reveladas en los balances financieros

de la empresa LA MUELA SAS, así:

El capital de trabajo

Nos muestra el dinero que le queda a la empresa para poder operar en su trabajo diario, siendo

matemáticamente la diferencia entre los activos corrientes menos Pasivos Corrientes. Nuestro

análisis nos presenta una capacidad económica suficiente para responder obligaciones con

terceros, la cual se ha incrementado en el 2017 en un 0.90% en relación al periodo 2016.

 20

Razón Corriente

El rubro de liquidez general lo obtenemos dividiendo el activo corriente entre el pasivo

corriente. El activo corriente incluye básicamente las cuentas de caja, bancos, cuentas y letras

por cobrar, valores de fácil negociación e inventarios. Este rubro es la principal medida de

liquidez, muestra qué proporción de deudas de corto plazo son cubiertas por elementos del

activo, cuya conversión en dinero corresponde aproximadamente al vencimiento de las deudas.

Razón corriente

En el caso del balance se evidencia que el resultado arroja 3.06 veces para el año 2016, 5.01

veces para el 2017 observando una tendencia de aumento en los dos años anteriores, de tal

manera que la empresa cuenta con liquidez inmediata para cubrir rápidamente sus deudas

corrientes.

El rubro de prueba ácida

Es aquel indicador que al descartar del activo corriente cuentas que no son fácilmente

realizables, proporciona una medida más exigente de la capacidad de pago de una empresa en

el corto plazo. Es algo más severa que la anterior y es calculada restando el inventario del activo

corriente y dividiendo esta diferencia entre el pasivo corriente. Los inventarios son excluidos

del análisis porque son los activos menos líquidos y los más sujetos a pérdidas en caso de

quiebra.

A diferencia de la razón de liquidez, esta excluye los inventarios por ser considerada la parte

menos líquida en caso de quiebre de la empresa. De esta manera podemos decir que la empresa
 21

se encuentra en una situación estable, ya que cuenta en el 2017 con 2.77% adicionales para

pagar la deuda a corto plazo.

En el análisis se cuenta con el 2.77% al 2017 de liquidez para operar sin recurrir a los flujos de

venta, es un indicador un poco bajo pero suficiente para afrontar las operaciones normales.

BALANCE GENERAL

La empresa presenta en el balance general una disminución en sus activos, a causa de sus

ventas, lo cual incrementó los inventarios en 1.777% en el año 2017.

Se identifica que disminuyó el cobro de cartera vencida para el 2017 en 1.50%.

También se valida que la empresa en el año 2017 se enfrentó al ingreso de empresas

competidoras en el segmento, lo que llevó a tomar decisiones e incrementar las obligaciones

financieras para la cobertura de los costos y gastos estando actualmente muy bien atendida en

el sector financiero.

De esta manera se deben implementar estrategias para poder incrementar las ventas, para así

suplir las obligaciones adquiridas.

1.8 Ventas de la Industria sector comercio actividad 4773

Según los estudios realizados por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística

(DANE) la Variación anual: Enero-Diciembre 2018 / Enero-Diciembre 2017 para el sector

comercio minoristas:

La actividad económica 4773 generó una variación positiva con un bajo aporte de 1,3 para el

sector comercio en la variación y generó igualmente una baja contribución de crecimiento con

un puntaje de 0,1 como se evidencia en la siguiente ilustración:

 22

Tabla 3. Variación porcentual y contribución año corrido de las ventas reales del comercio minorista según actividad
económica – Total nacional (Enero-Diciembre 2018 / Enero-Diciembre 2017). Fuente DANE

1.8.1 Ventas del líder sector comercio actividad 4773

Según el análisis de los competidores directos de la empresa La Muela S.A.S, se realiza

estudio con resultados del año 2017 y se evidencia que el líder en ventas fue Al dental S.A,

con un ingreso operacional en COP Miles (14,214.01) sin embargo aunque fue el líder en

ventas no generó rentabilidad, como se puede evidenciar en el análisis a continuación:

Tabla 4. Principales competidores LA MUELA S.A.S. Fuente Propia

 23

Ilustración 5. Estados financieros La Muela S.A.S Ilustración 6. Estados financieros Dental Nader S.A.S Recuperado
de Emis abril de 2019 Recuperado de Emis abril de 2019

Ilustración7. Estados Financieros Aldental S.A Ilustración 8. Estados financieros Ultradental S.A.S
Recuperado de Emis abril de 2019 Recuperado de Emis abril de 2019
 24

Ilustración 9. Estados financieros Orbidental S.A.S Recuperado de Emis abril de 2019

1.9 Grupo estratégico (descripción de competidores) análisis de ventas ROE-ROA

A continuación se puede ver los dos más importantes competidores del sector:

DENTAL NADER ALDENTAL

INDICADOR LA MUELA S.A.S SAS S.A
ROE 2016 8,14% 13,37% 2,40%
ROA 2016 4,62% 9,17% 1,52%
ROE 2017 9,02% 11,83% 11,69%
ROA 2017 5,16% 7,75% 8,50%
Tabla 5: Competidores del sector

 ANALISIS ROA 2016: La rentabilidad que presentó la muela sobre los activos en el año

2016 v/s sus competidores y con la oportunidad de generar beneficios futuros, es de un 4.62%

generando un estándar medio frente a la empresa DENTAL NADER que sobresale con un

4.55% de diferencia, y a su vez sobresaliendo frente a ALDENTAL con el 3.1%.

 25

 ANALISIS ROA 2017: La rentabilidad que presentó la muela sobre los activos en el año

2017 v/s sus competidores y con la oportunidad de generar beneficios futuros, es de un 5.16%

generando un crecimiento del 0.54% en comparación con el año anterior, pero generando una

disminución en su indicador frente a la competencia con una diferencia del 2.59 comparada

con la empresa DENTAL NADER y a su vez con una disminución frente a ALDENTAL del

3.34%.

 ANALISIS ROE 2016-2017: La rentabilidad que presentó la muela sobre su patrimonio

neto constante aumentó en un 0.88% de una año al otro, donde se identifica que tuvo un buen

rendimiento de capital y con respecto a su competencia DENTAL NADER SAS se evidencia

que fue menor frente al año anterior el rendimiento de capital invertido por los accionistas,

mientras que ALDENTAL SA generó un crecimiento superior al 100% demostrando que su

inyección en el patrimonio en el año 2017 fue muy relevante.

En conclusión se evidencia que fue positivo para las empresas la utilidad de los activos y la

inversión del patrimonio toda vez que el ROE en los tres casos fue mayor que el ROA.

En el estudio encontrado en el sector del año 2017 se evidencia que el comercio minorista

aumentó en un 7% con relación al año 2016 y la actividad principal (4773) generó un aumentó

positivo del 1.3% generando mayor oportunidad tanto para la empresa como para sus

competidores.

El ROE y ROA son indicadores financieros que permiten medir el grado de eficiencia con el

que una empresa compensa el endeudamiento respecto a la rentabilidad de la inversión

 26

realizada. Para el ejercicio de identificar qué empresa cuenta con un mejor manejo de sus activos

y su endeudamiento tenemos que:

Para el año 2016 la empresa que tuvo un mejor balance fue Dental, con un ROE de 4 puntos

porcentuales por encima del ROA, respecto al del sector, que estuvo en 3 puntos; el menor

desempeño lo tuvo la empresa al dental que apenas pudo llegar a menos de un porcentual, del

ROE sobre el ROA. Para el caso de la empresa LA MUELA, se ubica como la segunda con

mejor desempeño y por encima de los indicadores de referencia para el sector.

Ilustración 10. ROE Vrs ROA año 2016. Fuente Propia

Para el año 2017 se aprecia una mejora en la administración de los fondos de endeudamiento,

que generaron mejor rentabilidad, con una diferencia porcentual de tres puntos y dental se

mantuvo en los 4 puntos porcentuales mejor el ROE respecto al ROA. La empresa LA

MUELA SAS se mantiene como la segunda empresa con mejor resultado y con una variación

positiva de 0,3% respecto al 2016.

 27

Ilustración11. ROE Vrs. ROA año 2017. Fuente Propia

2. Conclusiones de las Matrices elaboradas

2.1 Conclusiones Matriz Pestel

Dentro de los 15 factores críticos del éxito encontrados en el macroentorno, se evidenció que

siete (7) de ellos, es decir el 47.8%, apuntan hacia el factor económico donde se identificó que

el comercio minorista es de gran importancia para el sector, porque puede llegar a generar una

estabilidad en la comercialización de los productos que maneja la empresa; así mismo, las

pequeñas Pymes se encuentran afectadas por la competencia y la afluencia de productos de

menor costo y con baja calidad que está penetrando el mercado odontológico. América Latina

ha sido unas de las afectadas, porque el crecimiento del sector no ha sido el esperado, a causa

de las tasas de intereses internacionales que varían dependiendo a la variación del dólar.

También se puede ver que en el 2108 las exportaciones e importaciones tuvieron un impacto

positivo para el sector, porque importo un 10.7% respecto al año anterior. La inversión
 28

extranjera en América Latina cuenta con un papel importante, porque están avaladas y

respaldadas por importantes centros de estudios latino americanos.

Seguido de estos encontramos tres (3) factores de aspecto tecnológico donde el desarrollo

humano va de la mano de la revolución industrial, donde el deseo es aprovechar la tecnología

con el fin de crear un futuro inclusivo y centrado. La intención de América Latina y el Caribe

es proponer el uso de las tecnologías para un mejor crecimiento tanto para el ser humano y los

ingresos de capital, ya que éstas proporcionan que el ser humano se pueda fusionar en el

mundo digital, físico y biológico para crear países más desarrollados.

Otros dos factores encontrados en el aspecto Social en el sector odontológico es el

contrabando con un 15,0% y la competencia desleal con un 17,0%, ante eso no hay un plan

que pueda combatir contra esos flagelos de forma asertiva.

En cuanto a los dos factores de carácter político hallados se puede ver el gran impacto de las

leyes impuestas al sector Odontológico, que han afectado el mercado con el aval para el

ingreso de productos de menor costo y calidad importados de la China. Es importante que se

puedan regular algunas normas de importación de algunos países que llenan el mercado de

productos de baja calidad. El gobierno puede llegar a implementar medidas, para que las

nuevas Pymes puedan llegar a tener incentivos por manejar productos de mejor calidad.

Por último en el aspecto ecológico se encontró que América Latina y el Caribe promueven el

no uso del plástico desechable, porque afecta el medio ambiente, el consumidor actual quiere
 29

cuidar su salud oral, con productos que preserven el medio ambiente y que protejan su

integridad.

2.2 Conclusiones Matriz Porter

Toda vez desarrollado el análisis del Microentorno a través de las 5 fuerzas de Porter se

encontraron cinco (5) factores como amenaza de nuevos competidores entrantes, lo cual indica

que la relevancia que tiene este factor en la matriz es sumamente importante y ante la

informalidad que se presenta en el sector odontológico es un riesgo económico y de solidez

para las empresas y los nuevos odontólogos, a pesar que existen leyes y normativas faltan para

el gremio y así disminuir la informalidad del sector.

Se puede decir que en referencia a los cuatro (4) factores hallados en cuanto a la rivalidad

entre competidores, es una amenaza para cualquier empresa. Por abarcar el mercado están

enfrentados por estrategias de negocios, por la intensidad de la empresa, capacidad de

atención, servicio, profesionalismo, precio y no todas las compañías buscan ser los primeros

cumpliendo con la normatividad y legalidad, utilizando insumos adecuados, pagando

impuestos y trabajando con profesionales certificados apuntando a una competencias desleal o

dumping para llevar a cabo sus proyectos y obtener utilidades.

Al validar los dos factores hallados como Amenazas de nuevos productos sustitutos, una

empresa o sector comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos

comienzan a ser eficaces, reales, más baratos y de tecnología, que sean vistos por los
 30

compradores como valores agregados y diferenciales de una empresa a otro y que como

consumidor son de importancia alta en el momento de salir al mercado poder elegir.

Poder de negociación de clientes: el sector odontológico se puede mantener y crecer a su vez

gracias a los diferentes tipos de clientes como el frecuente, ocasional y de alto volumen.

Actualmente el modelo de clínicas odontológicas son manejadas por franquicias, que manejan

una mejor tecnología y que brindan estabilidad laboral para los jóvenes odontólogos, es

importante que estas franquicias pueda brindar campañas de prevención oral, para estratos

menos favorecidos y así disminuir la problemática que se presenta para esos estratos.

Por último en el único factor encontrado referente al Poder de negociación de proveedores, se

refiere tanto a una amenaza como oportunidad impuesta por la industria, ya que los

proveedores a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de diversidad en los

productos, costo, por la especificidad de los insumos que proveen, se vuelven esenciales en la

cadena de producción o comercialización de las empresas. Es un punto muy relevante la

oferta que existe en el mercado y un factor que como industria te da el valor de competencia

sobre la los demás a mejor calidad y precio se puede abarcar más clientes.

2.3 Conclusión Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

El promedio ponderado es de 2,54 para la empresa LA MUELA SAS según el resultado

arrojado por la matriz, lo que significa que su ambiente es favorable en la organización porque

se encuentra en un nivel intermedio cerca de la media que es de 2,5, se concluye que sus
 31

oportunidades no han sido aprovechadas por la falta de un planeamiento estratégico

estructurado.

2. 4 Conclusión Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Las Fuerzas Internas de LA MUELA S.A.S son favorables para la organización con un peso

ponderado de cumplimiento del 2,94% superando la media de 2,5%; si realizamos una

comparación con las debilidades de la empresa el factor de éxito es el conjunto interno

(reconocimiento de marca, endeudamiento, portafolio, seguridad industrial), siendo la

injerencia más positiva en la matriz, LA MUELA S.A.S aprovecha las fortalezas que tiene

tratando de manejar sus debilidades de la mejor manera.

2.5 Conclusión Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

De acuerdo a los resultados arrojados en la Matriz, podemos evidenciar que La MUELA SAS

es fuerte con respecto a la competencia porque obtuvo un puntaje mayor de 3,90 en cuanto a

fortalezas y debilidades en los factores críticos evaluados, con una diferencia de 0,34.

2.6 Conclusión Matriz Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)

Una vez analizada la Matriz, permite evaluar los factores internos y externos que

consecutivamente sufre un proceso de cambio internamente de LA MUELA SAS, al ser

analizadas se llegó a la conclusión que en el área comercial es donde se encuentran más

estrategias para desarrollar.

 32

2.7 Conclusión de la Matriz SPACE

Toda vez identificados los factores internos y externos en la matriz DOFA, y de haber

planteado la posición de las estrategias internas y externas en la Matriz SPACE se concluye

que la MUELA SAS se ubica en el cuadrante agresivo (Buena posición para utilizar las

fortalezas internas y lograr las siguientes metas: aprovechar las oportunidades externas,

superar las debilidades y evitar las amenazas) generando los siguientes puntajes y estrategias:

(FF 4,25) (EA -3,67) dando como resultado en el eje X 0,58

(FI 3,71) (VC -2,63) dando como resultado en el eje y 1,09

Ilustración 12. Matriz SPACE. Fuente Propia

2.8 Conclusión de la Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica

Integra factores pertinentes tanto internos como externos para el proceso de decisión de la

estrategia más favorable y menos favorable, teniendo en cuenta factores claves concentrando la

atención en componentes importantes que pueden afectar las decisiones estratégicas analizadas

desde una secuencia simultánea.

 33

2.9. Identificación, Fundamentación y explicación de la Estrategia seleccionada

De acuerdo a la identificación de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas en las

matriz DOFA y las estrategias propuestas en la matriz SPACE, la empresa se ubica en el

Cuadrante Agresivo y en la calificación de la Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica se

propone para la empresa plantear la estrategia “Penetración del mercado exterior (F1,F2,F3,F8-

F6, O1, O2, O3) identificar la capacidad de venta y comercialización de los productos que

ofrece La Muela para un mayor crecimiento en el sector.” Teniendo en cuenta que fue la que

obtuvo mayor puntuación de las cuatro estrategias propuestas en el cuadrante con un total de

6,44.

Para el desarrollo de esta estrategia se plantean las siguientes tácticas:

 Contratación de una fuerza de venta de 2 comerciales.

 Establecer nuevas alianzas corporativas para incrementar las ventas y atraer nuevos

clientes".

 Comprar mercancía cuando baje el precio de la moneda extranjera para disminuir los costos

en las importaciones identificando los productos con mayor rotación en el mercado.

 Abrir una bodega de insumos en la ciudad de Bogotá para evitar gastos en el envío de la

mercancía a los clientes y mejorar tiempos de entrega.

 "Marketing Digital, estrategias de contenido en redes sociales que involucren los productos

de mayor demanda junto con los de menor demanda para incrementar las ventas.

 Resaltar las características más llamativas y los beneficios ofrecidos al cliente , la calidad y

el precio de los productos y servicios, para atraer a los segmentos de los mercados ya
 34

existentes, con el fin de ser reconocidos en la marca y competir con la alta oferta de negocios

en el área de la salud oral"

 Identificar las PQR que tienen mayor demanda por el mismo motivo y generar estrategias

para corregir las fallas presentadas con el producto o servicio con el fin de controlar y

disminuir el porcentaje de PQRS.

 Mejorar la interacción cara a cara con el cliente para que la relación proveedor vs cliente

tenga un valor agregado que genere confianza y credibilidad para satisfacer sus necesidades.

 Implementar la promoción y publicidad de la línea de productos y servicios ofrecidos,

generando un valor agregado a los clientes para reducir el impacto de la competencia.

 Innovar en los procesos internos de la empresa a través de la integración de la tecnología

para optimizar las operaciones

 Adquisición de la Licencia de Power BI para el desarrollo del sistema de medición por

ventas.

 Definir políticas de gestión humana que incluyan el manejo de canales de comunicación

efectivos para fortalecer el clima laboral y despertar en los empleados el compromiso

institucional.

 Invertir en capacitación dirigido a los colaboradores, con respecto a los nuevos productos y

los avances tecnológicos con el fin de aumentar la productividad de la empresa.

 Promover el uso de las TIC en los empleados y los clientes.

 Capacitar continuamente al personal.

 Realizar un estudio del mercado

 Innovar la oferta y adaptarla a lo que el mercado demanda.

 35

 Desarrollar las habilidades comerciales de los vendedores para detectar las necesidades del

cliente y manejar los diferentes tipos de objeciones.

 Establecer objetivos del alcance de la estrategia de marketing.

 Mantener una buena actitud (positivo, proactivo, oportuno).

 Realizar evaluaciones periódicas para identificar amenazas, debilidades y generar estrategias

para minimizar el riesgo.

 Realizar campañas publicitarias para generar recordación de marca.

 Determinar tendencias del sector mediante estudio de mercado a través de las herramientas

tecnológicas existentes.

 Aprovechar las nuevas oportunidades generadas por el crecimiento económico para la

apertura de más puntos de venta

 Diseñar plan de mercadeo para establecer políticas de ventas según los acuerdos y políticas

comerciales para abarcar el mercado a nivel nacional e internacional para incrementar las

ventas

 Realizar un estudio de mercado que identifique en qué sector socioeconómico y qué

necesidades buscan los clientes de compra ocasional para fidelizarlos y convertirlos en

clientes frecuentes.

3. Propuesta al Modelo del Proceso Estratégico de La Muela S.A.S

3.1 Misión

Se propone continuar con la misma misión de la empresa, porque la que tiene actualmente

responde a cuestionamientos tales como quiénes son, qué buscan, por qué lo hacen y parar
 36

quiénes trabajan contemplando en la totalidad la actividad que desarrolla, los productos que

brinda y el sector que abarca.

LA MUELA S.A.S es una empresa santandereana que importa, comercializa, distribuye y

asesora en su uso, material y equipo médico-odontológico, médico-quirúrgico, equipo

biomédico, de laboratorio clínico y dotación de elementos y equipos de seguridad industrial,

su mantenimiento y reparación, a entidades e instituciones prestadoras de servicios de salud a

nivel nacional, empresas sociales del Estado, profesionales en el área de: Odontología,

Medicina, Bacteriología, Seguridad y Salud en el trabajo, contribuyendo así, a incrementar la

calidad de vida de las personas, al desarrollo profesional y tecnológico del país.

3.2 Visión

Se plantea una propuesta para que se amplíe el tiempo a seis (6) años más, pese a que en su

visión actual han logrado cumplir con los objetivos y metas propuestas, el tiempo proyectado

no es suficiente para alcanzar el reconocimiento a nivel internacional basado en la estrategia

planteada para la empresa, la cual quedaría de la siguiente manera:

LA MUELA S.A.S para el 2025 se posicionará como una empresa comercializadora y

distribuidora de amplio reconocimiento a nivel nacional e internacional, con un completo

portafolio de productos y servicios de calidad que aseguren la satisfacción de nuestros

clientes, por medio del mejoramiento de nuestros procesos, el fortalecimiento de las

competencias, el bienestar de nuestros asociados, y un crecimiento sostenido y rentable.

 37

3.3. Objetivos

 Objetivos Específicos

Se plantea una propuesta para los objetivos específicos, porque los que tiene actualmente

están enfocados en su mayoría a la parte de mercadeo y ventas y sería importante resaltar la

calidad de los productos y servicios, lo importante que son los colaboradores, la atención al

cliente y el aporte que brinda La Muela S.A.S a la preservación del medio ambiente, para ello

se proponen los siguientes:

 Lograr la satisfacción y fidelización de nuestros clientes a través del cumplimiento de los

estándares de calidad de los productos y servicios que ofrecemos.

 Ser eficaz con la cultura de servicio, basado en protocolos y políticas, logrando la atención

y solución oportuna de las PQR.

 Promover una cultura ambiental que permita que los clientes tanto internos como externos,

puedan identificar buenos hábitos para la preservación del medio ambiente.

 Garantizar condiciones aptas y seguras para el personal colaborador, por medio de

actividades de promoción, protección de salud y control de los riesgos ocupacionales, que

aporten al bienestar físico, mental y social.

3.4 Propuesta Estrategias

Se proponen las siguientes estrategias para la empresa con el fin de mejorar y garantizar el

desarrollo y crecimiento de la misma para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos,

así:
 38

ESTRATEGIAS CUADRANTE AGRESIVO

 Penetración del mercado exterior (F1, F2, F3, F8-F6, O1, O2, O3) identificar la
capacidad, de venta y comercialización de los productos que ofrece la Muela para un
mayor crecimiento en el sector.
 Desarrollo del mercado (F8,F11,O3,O5) inclusión de productos y servicios en las
ciudades donde no hay punto de venta físico, con el fin de aumentar las ventas a nivel
nacional
 Diversificación relacionada (F7, F8, F9, F11, O1, O2, O3, O5). Ampliar la línea de
productos y servicios a clientes nuevos y existentes, aprovechando las herramientas
tecnológicas presentes.
 Integración hacia adelante (F1, F6, F11, O1, O2, O5) mejorar los canales de
distribución.
Tabla 6. Propuesta estrategias

4. Presentación de un proyecto de inversión que aporte al logro de la estrategia

planteada y definida en la Fase 2

4.1 Presentación del proyecto

Luego de realizar un diagnóstico tanto de factores Externos como Internos en la MUELA

S.A.S, se tomó como estrategia la “Penetración del mercado exterior (F1, F2, F3, F8-F6, O1,

O2, O3) identificar la capacidad de venta y comercialización de los productos que ofrece La

Muela para un mayor crecimiento en el sector.

El crecimiento económico y expansión de mercado para muchas empresas ha sido

favorable en los últimos años, teniendo en cuenta que juegan un papel importante en la

economía de cada país, debido a su contribución en la generación de empleo y al desarrollo de

ideas innovadoras que aportan solidez y mejor estabilidad económica a cada una de las

empresas.
 39

Un canal de distribución es en pocas palabras, el camino pavimentado para llegar a los

consumidores finales, cuanto mejor esté mantenido y diseñado, más eficiente serán los

tiempos de respuesta para las ventas futuras y un mejor posicionamiento en el mercado

odontológico. En la siguiente ilustración se puede visualizar un modelo de canal de

distribución que cuenta con varias alternativas de llegada:

Ilustración 13: Canal de Distribución. Adaptada y recuperada de:

AREPUBLICAhttp://empresayeconomia.republica.com/planificacion/cuatro-puntos-clave-para-disenar-un-canal-de-
distribucion.html

Este proyecto se desarrolla en dos fases:

FASE 1. Se centra en elaborar la propuesta de diseño del área de distribución y logística,

cargos, perfiles y funciones; esto con el propósito de que LA MUELA S.A.S pueda planear,
organizar, dirigir:

DEFINICIÓN DEL MERCADO POTENCIAL. El nuevo canal estará enfocado en la

atracción de nuevos clientes en los siguientes países Suramericanos: Argentina, Perú, Chile y
Ecuador, generando un incremento en ventas del 1,75% trimestral, las cuales por falta de un
distribuidor o intermediario están siendo absorbidos por la competencia.
 40

En la siguiente imagen se pueden resaltar los países seleccionados para la propuesta:

Ilustración 14. Países seleccionados para la propuesta. Recuperado de:

https://www.google.com/search?q=mapara+de+suramerica&rlz

El estudio del mercado se realizará a través de entrevistas, encuestas e investigación del

mercado para determinar clientes potenciales en los países antes mencionados, para desarrollo
de la estrategia en el incremento de las ventas, para lo cual el capital de trabajo será de dos
personas comerciales contratadas directamente por la empresa con un seguimiento y control
del plan estratégico definido para tal fin. Es necesario considerar la penetración del mercado
con descuentos, promociones, publicidad, establecer precios adecuados, políticas de
devoluciones y reclamos, servicio post-venta, plazos y tiempos de entrega, políticas sobre
fletes, transporte y otras cosas que deben venir asociadas.

FASE 2. (Julio 2020- Junio 2025) La MUELA SAS. Definirá plan de mercadeo, con el fin de
que pueda aumentar las ventas de su marca propia. Palabras clave: Mercadeo, Ventas,
Estrategias, Comercial, Posicionamiento, ventaja competitiva.
 41

Ampliará su planta de personal en 10 visitadoras (Vendedoras TAT o Ruteras) quienes estarán

asignadas 2 por cada uno de los países con centro de distribución, estarán sectorizadas y

tendrán como funciones apertura de nuevos mercados, asesoría, ventas TAT, preventas etc.

4.2 Proyección de ingresos y costos del proyecto (para los próximos 2 años)

En la siguiente tabla se puede observar los costos de cada fase para el desarrollo de la
propuesta:

Tabla 7. Información de los costos de la propuesta. Fuente Propia

 42

4.3 Viabilidad del proyecto y evaluación financiera: (VAN, TIR y VNP)

Productos que se desean vender en Sur América:

 Kit profesional con pieza de mano pana-max2

 Equipo de órganos de los sentidos pocket led Accesorios (Espátulas, espejo doble cara, kit
de fresas, línea industrial)

Tabla 8. Métodos de Decisión escenario probable. Fuente Propia

En los parámetros de los escenarios probables podemos identificar los kits de promoción, entre

otros, con el fin de poder llevar a cabo el incremento de ventas junto a los productos analizados

que se definen a continuación:

 Producto 1 Kit de fresas Black Extrem

 Producto 2 Resina SPectra
 Producto 3 Mi pastel plus Crema
 Producto 4 Kavo unispray
 Producto 5 Grapa RDCM
 43

A través de ello se valida que la probabilidad de la tasa de rentabilidad es de 61,17% siendo éste

un porcentaje bueno y representativo para la compañía, mejorando la colocación de productos

en el sector, generando fortalecimiento con los clientes actuales y potenciales.

También se puede validar que la empresa realiza expansión de sedes con el arriendo de bodegas,

se lleva a cabo la contratación de transporte para poder llevar a cabo la entrega de los productos

dentro de los tiempos acordados con nuestros clientes, destacando el cumplimento.

La proyección del indicador de RBC (Relación, Beneficio, Costo) es muy favorable puesto que

planea en un período un incremento del 2,83% positivamente generando beneficios a la

inversión que se está proyectando estratégicamente.

Con estos resultados de los indicadores se puede evidenciar que la estrategia es favorable para

la compañía, y se ve reflejado en el incremento de ventas, mostrando adicionalmente que al

realizar las inversiones de adecuaciones de locales toma de arriendo de bodegas, la compañía

continúa presentando crecimiento y rentabilidad.

5. Cuadro de mando integral (los siguientes ítems se pueden observar al detalle en el

anexo de Excel)
 44

Conclusiones

La Muela S.A.S se ubica con 83% de fortalezas como una empresa fuerte a nivel competitivo
dentro el sector de importación y distribución de equipos e insumos odontológicos y en un
17% de oportunidades de mejorar e innovar en el mercado odontológico.

Con el presente análisis se identificó que el sector odontológico ha tenido altibajos por el
contrabando y la competencia desleal, lo cual conlleva a la MUELA SAS a generar estrategias
en el mercado para combatir y permanecer en el sector como una empresa sólida y generadora
de empleo.

El presente proyecto sirve para desarrollar nuevas destrezas y conocimientos y así poder
aplicarlos a la vida real.

Se identificó que la empresa tiene un gran potencial en el sector odontológico el cual debería
aprovechar como una gran oportunidad para distribuir los productos a Sur América, para
seguir siendo una empresa estable, rentable, competitiva y con continuidad en el sector.

Las empresas colombianas tienen una oportunidad de expandirse en el mercado de Sur

América, siempre y cuando se tenga presente un excelente análisis del sector para aprovechar

las fortalezas y ser competitivos.

Teniendo en cuenta que el plan estratégico de la empresa es de gran relevancia para el

desempeño de la misma, se realiza una modificación mínima en la visión, objetivos
 45

corporativos y se plantean estrategias, encaminados a sus trabajadores y a los clientes,

permitiendo proyectar lo que la empresa pretende alcanzar en los próximos cinco años.

El aumento de ventas en el sector genera una gran oportunidad a nivel nacional, sin embargo
ante el gobierno son un sector casi invisible porque la actividad no está regulada y no se tienen
cifras reales de la capacidad productiva en el sector odontologico en Colombia.

Con la innovación de la tecnología en el sector odontológico es importante combinar los

tratamientos del paciente entre lo nuevo y lo convencional con el fin de optimizar los tiempos
y promover la demanda para que continúe en crecimiento.

Es importante promover los recursos tecnológicos publicitarios ya que actualmente juegan un

punto clave en el crecimiento para abarcar mercados a nivel local, nacional e internacional.

Siempre en el crecimiento de una empresa es importante tener procesos bien estructurados en

los que se involucren cada una de las personas que componen la compañía.

El estudio de la compañía nos permite desarrollar las habilidades de análisis con el fin de

implementar estrategias verídicas para el fortalecimiento de la misma.

 46

Recomendaciones

La empresa debe tener en cuenta que los productos que comercializa son de calidad y de

marcas reconocidas en el mercado, el cual es un punto clave que puede ser aprovechado para

generar confianza por parte de clientes y proveedores, fidelización en los clientes, promover la

imagen de la empresa, con el fin de ser utilizado como estrategia de marketing para

incursionar en nuevos mercados.

Después de realizado el diagnóstico empresarial aplicando las herramientas entregadas se

sugiere que todas las áreas de trabajo deben participar activamente en la ejecución de los

planes para lograr que las metas se cumplan sin contratiempos.

Adicional a generar una o varias estrategias en pro de la mejora continua en algunas áreas de

la empresa, es importante que se realice el debido seguimiento (Control, Medición y

Evaluación) toda vez implementada, para identificar si se están cumpliendo los objetivos con

respecto al programa establecido.

Las visitas a los clientes se deben fortalecer con el servicio al cliente que puedan proyectar los

vendedores, para lo cual se debe capacitar en el desarrollo de las habilidades comerciales que

promuevan las políticas y actividades de servicio en pro de la mejora continua.

 47

Realizar evaluaciones periódicas para identificar cómo se encuentra la compañía frente a la

competencia, y de esos resultados generar planes que minimicen el riesgo y fortalezcan las

oportunidades y minimicen las debilidades.

Implementar actividades encaminadas a mantener y mejorar de forma constante la atención y

servicio que reciben los clientes y disminuir las PQR teniendo en cuenta aspectos como su

opinión con el fin de mantenerlos y fidelizarlos.

 48

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