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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TESINA

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING PARA


MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN UNA PASTELERÍA, EL AGUSTINO, 2018

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR EL GRADO DE BACHILLER


EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

AUTORES:

CHAVEZ NINAHUANCA, CARLOS


MALLMA CORDOVA, LESLIE
OROSCO CONDORI, CRISTIAN
VILLACRESIS VERA, YOSELIN
ASESOR:

ALBORNOZ JIMENEZ, CARLOS FRANCISCO

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA

LIMA – PERÚ
(2018)
Índice
I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 6
1.1. Realidad Problemática ........................................................................................... 6
1.2. Trabajos Previos .................................................................................................... 9
1.2.1. Antecedentes Nacionales................................................................................. 9
1.2.2. Antecedentes Internacionales ........................................................................ 10
1.3. Teorías relacionadas al tema ................................................................................ 10
1.3.1. Lean manufacturing....................................................................................... 10
1.3.2. Productividad ................................................................................................ 12
1.4. Formulación del Problema ................................................................................... 14
1.4.1. Problema General .......................................................................................... 14
1.4.2. Problema Específico ...................................................................................... 14
1.5. Justificación de estudio ........................................................................................ 14
1.5.1. Justificación Metodológica ........................................................................... 14
1.5.2. Justificación Económica ................................................................................ 14
1.6. Hipótesis características y tipos. .......................................................................... 15
1.6.1. Hipótesis General .......................................................................................... 15
1.6.2. Hipótesis Específicas..................................................................................... 15
1.7. Objetivos .............................................................................................................. 15
1.7.1. Objetivo General ........................................................................................... 15
1.7.2. Objetivos Específicos .................................................................................... 15
II. MÉTODO .................................................................................................................. 16
2.1. Diseño de investigación ....................................................................................... 16
2.1.1 Tipo de investigación ..................................................................................... 16
2.1.2 Por el diseño ................................................................................................... 16
2.1.3 Enfoque .......................................................................................................... 16
2.1.4 Diseño de la investigación ............................................................................. 16
2.1.5 Alcance ........................................................................................................... 17
2.2. Variables y Operacionalización ........................................................................... 18
2.3. Población y muestra, selección de la unidad de análisis. ..................................... 19
2.3.1 Población ........................................................................................................ 19
2.3.2 Muestra ........................................................................................................... 19
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad. ......... 19
2.4.1 Técnicas .......................................................................................................... 19
2.4.2 Instrumentos ................................................................................................... 19
2.5 Métodos de análisis de datos................................................................................. 20
2.6 Aspectos éticos. .................................................................................................... 20
2.7 Desarrollo de la propuesta. ................................................................................... 21
2.7.1. Descripción de la empresa............................................................................. 21
2.7.2. Diagnóstico de la empresa............................................................................. 30
2.7.3 Diagnóstico de las principales causas ............................................................ 38
2.7.4 Propuesta de mejora ....................................................................................... 41
2.7.5 Implementación de la propuesta. .................................................................... 45
2.7.6 Análisis Beneficio Costo ................................................................................ 47
III. RESULTADOS ........................................................................................................ 50
3.1 Análisis descriptivo............................................................................................... 50
3.2. Análisis inferencial .............................................................................................. 51
3.2.1 Análisis de la hipótesis general ...................................................................... 51
3.2.2 Análisis de la hipótesis especifico 1 ............................................................... 54
3.2.3 Análisis de la hipótesis especifico 2 ............................................................... 57
IV. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ........................................................................... 61
V. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 62
VI. RECOMENDACIONES .......................................................................................... 63
VII. ANEXOS ................................................................................................................ 64
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. ............ Error! Bookmark not defined.
RESUMEN

El presente trabajo tuvo como objetivo general mejorar la productividad en una pastelería
en el distrito del Agustino, para ello se realizó una propuesta de mejora en el área de
producción haciendo uso de las herramientas del Lean Manufacturing.

En primer lugar, se evaluaron las causas que afectan la producción, así como también se
analizó aquellas causas que originan la disminución de las utilidades, y se evaluó para
conocer el impacto de cada uno de estas causas, entre los motivos encontrados tenemos
los desperdicios de los productos terminados debido al desorden en el proceso de la
producción y la falta de capacitación del personal; generando estos una pérdida mensual
de s/.1.237,00 haciendo al año un monto de s/. 14.844,00.

Se propone el uso de las herramientas del Lean Manufacturing con el objetivo de erradicar
estos desperdicios y establecer un beneficio mayor para la empresa, según los cálculos
realizados en el análisis financiero se obtuvo un VAN de s/. 43736,50, una TIR de 78%
y una relación beneficio - costo (B/C) DE 1.77 lo que indica que la propuesta es viable.

Se concluye que el impacto de la propuesta es positivo y se recomienda su


implementación.
ABSTRACT

The general objective of this work was to improve productivity in a pastry shop in the
Agustino district, for which a proposal for improvement was made in the production
area using Lean manufacturing tools.

First, the causes that affect production were evaluated, as well as those causes that cause
the decrease in profits, and it was evaluated to know the impact of each of these causes,
among the reasons found we have the waste of the finished products due to clutter in the
production process and lack of staff training; generating a monthly loss of S / .1, 237.00,
making an amount of S /. 14,844.00.

The use of Lean Manufacturing tools is proposed in order to eradicate these wastes and
establish a greater benefit for the company, according to the calculations made in the
financial analysis, a VAN of s /. 43736.50, an IRR of 78% and a benefit-cost ratio (B /
C) OF 1.77 which indicates that the proposal is viable.

It is concluded that the impact of the proposal is positive and its implementation is
recommended.
I. INTRODUCCIÓN

1.1. Realidad Problemática


La investigación en la pastelería a desarrollar se encuentra dentro del grupo de las pymes,
es por ello que se necesita conocer sobre el problema que generalmente existe en ellas.
Es que en su gran mayoría no cuentan con un sistema de gestión, lo que no permite que
se trabaje una idea ordenadamente, con el fin de lograr cada vez más una mejora en las
deficiencias que puede tener la organización.

Las pymes necesitan de una organización dentro de sus procesos, no solo basta en
comprar bienes y producir y vender, sino más, bien es necesario que la empresa tenga una
gestión bien estructurada. Así mismo al respecto La editorial Vértice en su publicación
La gestión de Marketing, producción y calidad en las pymes (2008) nos dice: “Para la
producción de un bien o servicio, no basta con disponer de materias primas, de mano de
obra, de maquinaria, etc., sino que es necesario disponer de una organización que sirva
de soporte a este conjunto de elementos y asuma la función de supervisar, coordinar y
dirigir. Esta organización es la empresa” (p. 6).

Se estima que en el Perú existen alrededor de 10 mil panaderías – pastelerías


aproximadamente y de estas el 43% se ubican en Lima, seguido por Arequipa (7%), La
Libertad (5%), Piura (5%), Callao (4.5%), Lambayeque (4.4%), Junín (4%), Cusco y
Ancash (3% cada uno). Las otras ciudades del país concentran menos del 3% del total de
panaderías – pastelerías, según el último censo manufacturero 2007 realizado por el
ministerio de producción. (RPP noticias, párr. 2, 3)

En una pastelería se puede encontrar muchas deficiencias principalmente en el ambiente


interno. Los problemas se pueden encontrar desde la compra de los insumos hasta la hora
de vender un producto. En el caso de la pastelería a investigar identificamos los problemas
en la gestión de la empresa.

Actualmente la Pastelería utiliza diariamente 85 kilos de harina entre kekes, pasteles,


bizcochos y tortas (12 bocaditos, 110 postres, 61.47 empanadas, 23.87 tortas, 3.33
kekes) trabajando en un solo turno.
Tabla 1:
Tabla de producción mensual promedio de postres, kekes, tortas, empanadas y bocaditos

N° PRODUCTO UNID / SEMANA TOTAL UNDS/MES

1 BOCADITOS 90 360

2 KEKES 25 100

3 EMPANADAS 461 1844

4 POSTRES 825 3300

5 TORTAS 179 716

TOTAL 1580 6320

Fuente: Elaboración propia.

En la pastelería Aroha se producen mensualmente aproximadamente 360 bocaditos, 3300


postres, 1844 empanadas, 716 tortas, 100 kekes.

Tabla 2:
Informe de las ventas esperadas, ventas reales y las pérdidas por los productos no vendidos.

PRODUCTO UNID/ SEMA TOTAL PRECIO CAN.V CANT. V. V. PÉRDIDA PÉRDIDA


NA UNDS/ UNID. END NO ESPERADA MENSUAL MENSUA SEMANA
MES VEND. MES S/. S/. L S/. L

TORTAS 179 716 S/.42,00 707 9 S/30.072,00 S/29.694,00 S/. 378,00 S/. 94,50

EMPANADA 461 1844 S/.3,00 1737 107 S/. 5.532,00 S/.5.211,00 S/. 321,00 S/. 80,25
S

POSTRES 825 3300 S/.1,00 3026 274 S/. 3.300,00 S/ 3.026,00 S/. 274,00 S/. 68,50

KEKES 25 100 S/.14,00 92 8 S/. 1.400,00 S/ 1.288,00 S/. 112,00 S/. 28,00

BOCADITOS 90 360 S/.2,00 284 76 S/. 720,00 S/ 568,00 S/. 152,00 S/. 38,00

TOTAL 1580 6320 5846 474 S/.41.024,00 S/.39.787,00 S/.1.237,00 S/. 309,25

Fuente: Elaboración propia.

Según el cuadro de debería tener un ingreso mensual de 41024 soles; sin embargo, se
registran ventas de 39787 dejando de percibir 1237 soles mensuales.
Los principales problemas que podemos encontrar, es que no existe una administración
eficiente o, dicho de otro modo, no cuenta con un sistema de gestión integral, en ese
sentido se puede mencionar algunos errores en la actividad de la empresa:

Desorden en las existencias:


La Pastelería “Aroha” no cuenta con un registro sobre las cantidades de insumos que
deben comprar en un tiempo establecido, en consecuencia, incurre en el exceso o
insuficiencia de los ingredientes. Esto puede provocar pérdidas de tiempo en la
elaboración del producto, y altos costos por almacenar insumos innecesarios.

Distribución del local:


El establecimiento de la pastelería no cuenta con un espacio ordenado y distribuido,
principalmente el lugar de operaciones se ha notado que es muy angosto por lo que es
necesario realizar una estrategia de mejora en ese aspecto.

Desconocimiento en el control de ventas:


Cuando la pastelería no lleva un registro de ventas es muy probable que se desconozca
algunos problemas como: las pérdidas o mermas, costos de producción sobre elevados,
entre otros. Si no conocemos los problemas no podemos influenciar en las causas de estos
y como resultado obteniendo ingresos deficientes.

No cuenta con un registro de control de personal


El personal de la pastelería no tiene una guía establecida sobre las diferentes actividades
que debe de realizar cada uno de ellos durante las horas laborales, así mismo, los
propietarios no tienen establecido una función o un horario sujeto a una política de la
empresa.
1.2. Trabajos Previos

1.2.1. Antecedentes Nacionales

Cardona (2013) basa en “La implementación de técnicas Lean Manufacturing”, su objeto


es diseñar un modelo de gestión se basa en el enfoque de Lean Manufacturing para la
empresa industrial se busca reducir los costos, a través de la eliminación de residuos y la
implementación de diferentes técnica de mejoramiento influye en el desempeño
operativo de las plantas industriales, para lo cual se realizó un estudio descriptivo en 5
industrias.se puede concluir que la identificación de la actividad de la empresa como de
su principios aspectos desde el punto de vista productivo llevan a definir el entorno sobre
el cual opera, permitiendo conceptualizar las principales Variables en su funcionamiento,
de otra parte la identificación de los procesos y la interacción de estos, como las
condiciones establecido de manera general respecto a la calidad , nos da a conocer la
operativa de la empresa de un modelo sistemático, que adquiere todas las áreas para poder
cumplir cada uno de los objetivos.

Vigo y Astocaza (2013) “Análisis y mejora de proceso de una línea procesadora de


bizcocho” empleando manufacturas esbelta, tiene como objetivo implementación y
mejoras en el sistema productivo actual de una empresa contando con la elaboración
bizcochos, contando con la aplicación de la herramienta de manufactura esbelta
contando con la optimizar tanto los procesos productivo, uso de equipos y recursos
humano, asegurando la competitividad en la empresa del mercado de panificación,
aplicando una investigación descriptiva en la panificadora. Se puede concluir la
optimización en el proceso productivo es importante la participación de los recursos
humanos en las panaderías, contando con los roles y políticas en las empresas.

Sedamano (2013) “Propuesta de mejora de las operaciones de la cadena de


abastecimientos de una empresa de panadería”, nos da a conocer que el significado de
lean es algo amargo o delgado, la comparación de un proceso ineficiente con una persona
con el contexto del peso lo que hace la implementación del pensamiento lean es terminar
con esos kilos de más que tiene un proceso productivo. En Conclusión, la filosofía de
Lean Manufacturing aporta de un manejo netamente Lean cada una de las cadenas de los
abastecimientos de las panaderías, no habiendo una mostración de un análisis posterior.
1.2.2. Antecedentes Internacionales

Villanueva Herrera, (2007) presentó su tesis: “Análisis y propuesta de la mejora de una


empresa metalmecánica utilizando manufactura esbelta” , para poder contar con el título
de maestro en ingeniería universidad nacional autónoma de México donde dio a conocer
que la compañía tenía un gran incremento en su rotación 7.22 vueltas por un año después
de la aplicación de las herramientas necesarias se observa que mejora contando con los
días de inventario es reducida a 50.53 en días lo nos indica es una reducción significativa
también implica una significativa reducción del capital de trabajo que refleja una mejoría
en las condiciones de la operación y la salud financiera de la misma. Su recomendación
se basa en lograr una implementación sumamente exitosa de cada una de las herramientas
de factura esbelta selectas es indispensable de ser copartícipe a un cambio de los
involucrados en el proceso manufactura por un nuevo cambio manufactura esbelta.

Pages (2010) indican que “La baja Productividad suele ser resultado no intencionado de
la gran cantidad de la fallas en el mercado y las distorsiones al estado los incentivos para
poder innovar ,cuenta con impedimento la expansión de la compañía eficiente y
promueve la supervivencia y la expansión de la empresas ineficientes el estado es más
pronunciadas en la economía de bajo ingreso y américa latina no es la excepción también
constituye un factor muy que explica los niveles bajo de productividad no es universal,
también la presentación es en algunas empresas especificando en las medianas empresas
como el américa latina”.

1.3. Teorías relacionadas al tema


La presente tesis es de alcance descriptiva, y se tendrán en cuenta dos variables, los
cuales son: Lean manufacturing y Rentabilidad.

1.3.1. Lean manufacturing

Según Hernández y Vizan (2013) Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada
en las personas que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción
focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos estos como
aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.
Identifica varios tipos de desperdicios que se observan en la producción:
sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos. Lean nos dice lo que no deberíamos estar haciendo porque no
agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega una
aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica
(totalidad de las áreas productivas de fabricación): Organización de puestos de trabajo,
gestión de la calidad, flujo interno de la producción, mantenimiento, gestión de la cadena
de suministros. Los beneficios obtenidos en una implantación Lean son evidentes y están
demostrados. (Gráfico 1).

Gráfico 1: Beneficios de la implantación del Lean Manufacturing. Fuente: Estudio 300


empresas Aberdeen Group.

Según Walter Garvin (2015) “Lean Manufacturing fue desarrollado hace décadas,
principalmente en Ford y Toyota, esta filosofía se ha ido perfeccionando con el tiempo
por investigadores y profesionales, no hay modelo único para su implementación. La
variación entre los sistemas muestra que lean no es para un tamaño único sino para todos
los sistemas” (p. 43); por ello con el pasar del tiempo ha sido adoptado, desarrollado e
implementado en distintos tipos de industrias no solo automovilística ya que por el diseño
de gestión orientado a la mejora continua permite a las compañías optimizar sus procesos
logrando así ser más eficientes reduciendo sus costos e incrementando sus ingresos.
Para Liker (2011) “Los procesos Lean pueden ser efectivos en la conducción de alta
calidad, baja costo y plazos de entrega cortos en el desarrollo de productos. Un magro
proceso es impulsado por la mejora continua para eliminar residuos, que resuelve
problemas, reduciendo el tiempo de problema a la solución” (p. 26); A través de la
práctica de la filosofía Lean Manufacturing muchas compañías buscan lograr mejoras
optimizando sus operaciones, productividad, calidad, con un mejor manejo y disminución
de costos con la finalidad de lograr ser más competitivos y rentables. Si bien es cierto el
Lean Manufacturing no brindara una solución de manera inmediata a todas las
deficiencias y problemas que se presentan en la empresa, sus efectos son evidenciados
después de un periodo de tiempo corto, cabe señalar que para conseguir resultados se debe
realizar seguimiento asegurando se cumpla con lo establecido.

1.3.2. Productividad

Para Febrero (2000) Se entiende por productividad a “La relación entre el producto y
los insumos requeridos para su obtención a lo largo de un proceso de producción; así
mismo indica que la productividad puede medirse como un cociente (diferencia) entre
dos magnitudes cuantificadas por alguna propiedad física (masa, volumen, etc)”(p.6).

Según Alfaro (1999) nos dice que “La productividad que también podemos llamar
rendimiento o eficiencia del factor humano se obtiene por el cociente resultante entre las
cifras que determinan la producción obtenida medida en unidades físicas (piezas o
elementos) o de tiempo- hombre, llamado así porque debe estar mayorado mediante unos
suplementos agregados al tiempo, reloj, expresados ambos en cualquiera de las unidades
de tiempo”.
donde: E = P/Fp
E= Productividad, rendimiento o eficiencia del factor humano
P= Producción obtenida medida en unidades físicas (piezas, elementos, conjuntos, etc) o
en unidades de tiempo asignado a la producción obtenida.
Fp= Factores productivos humanos, referidos al tiempo invertido en obtener la
producción realizada (p.25).

Fernández y Ramírez (2017) (citado de Aquino y Castañeda) nos dice que la


productividad lo define como la relación que existe entre las entradas y salidas, además
la productividad debe ser medida por la cantidad en unidades de la salida dividida entre
los costos totales. Por otro lado, podemos decir, si aumenta la cantidad de salidas con los
mismos recursos utilizados se habrá logrado incrementar la productividad o también
podríamos disminuir los recursos y producir lo mismo.

a) Tipos de productividad
La productividad puede clasificarse, en productividad parcial y de factor total según los
factores que se pretendan indicar (Jiménez y Espinoza, 2007, p.528)

Productividad parcial: Este tipo de productividad se caracteriza por que se utiliza un


solo tipo de insumo, analizando los factores de manera individual (Jiménez y Espinoza,
2007, p.528).

Productividad Total: La productividad total es la medición de todos los productos entre


todos los insumos, su resultados se expresa en uns reducción o aumento de inventario
(Jiménez y Espinoza, 2007, p.529).

b) Dimensiones de la productividad

Eficiencia
Es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir algo, la eficiencia se
refiere a la relación entre esfuerzo y resultado de un esfuerzo determinado; por otro lado,
la eficiencia también consiste en realizar un trabajo o actividad al menor costo posible y
en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos, pero a
la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace (Fleitman, 2007, p.41).

Eficacia: La eficiencia mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se
han propuesto, haciendo que se cumplan de manera organizada y ordenada sobre la base
de su relación. Miden los objetivos y metas que se cumplieron (Fleitman, 2007, p.45).
1.4. Formulación del Problema

1.4.1. Problema General

¿La propuesta de implementación del Lean Manufacturing permitirá mejorar la


productividad en una pastelería, el Agustino, 2018?

1.4.2. Problema Específico

1. ¿La propuesta de implementación del Lean manufacturing permitirá incrementar la


producción en una pastelería, el Agustino, 2018?
2. ¿La propuesta de implementación del Lean manufacturing permitirá reducir los costos
en una pastelería, el Agustino, 2018?

1.5. Justificación de estudio

1.5.1. Justificación Metodológica

La propuesta de implementación de la metodología Lean management en la empresa


Aroha tiene como finalidad evaluar las ventajas que se podría obtener al aplicar esta
metodología ya que para lograr tener una mejora en la productividad se evaluará si es
factible implementar las herramientas con las que trabaja el Lean que son: Mapa de flujo
de valor (Value Stream Mapping), 5S`s, control visual,SMED (Single Minute Exchange
of Die), Mantenimiento productivo total, Kaizan, Poka Yoke, Kanban.

1.5.2. Justificación Económica

Esta investigación permitirá diagnosticar si es viable la implementación de la


metodología Lean Manufacturing con la finalidad de mejorar la ventaja económica de la
empresa y obtener mejores resultados haciendo uso de menos recursos. Es importante
para las empresas gestionar sus recursos de manera eficiente porque ello permitirá generar
mayores ingresos a la compañía y tener clientes satisfechos, en tal sentido es
indispensable contar con un sistema de gestión estable y flexible al mismo tiempo que
permita cumplir con los objetivos, misión y visión de la compañía y principalmente
genere mayores ingresos para la compañía reduciendo los costos, mejorando sus procesos
y evitando los gastos innecesarios.
1.6. Hipótesis características y tipos.

1.6.1. Hipótesis General

La propuesta de implementación del Lean Manufacturing permitirá mejorar la


productividad en una pastelería, el Agustino, 2018.

1.6.2. Hipótesis Específicas

1. La propuesta de implementación del Lean Manufacturing permitirá incrementar la


producción en una pastelería, el Agustino, 2018.
2. La propuesta de implementación del Lean manufacturing permitirá reducir los costos
en una pastelería, el Agustino, 2018.

1.7. Objetivos

1.7.1. Objetivo General

Determinar si la propuesta de implementación del Lean manufacturing permitirá mejorar


la productividad en una pastelería, el Agustino, 2018.

1.7.2. Objetivos Específicos

1. Determinar si la propuesta de implementación del Lean manufacturing permitirá


incrementar la producción en una pastelería, el Agustino, 2018.
2. Determinar si la propuesta de implementación del Lean manufacturing permitirá
reducir los costos en una pastelería, el Agustino, 2018.
II. MÉTODO

2.1. Diseño de investigación

2.1.1 Tipo de investigación

El tipo de investigación es aplicada, porque se implementa el lean manufacturing en la


pastelería, con la finalidad de mejorar la productividad y permitir solucionar la
problemática actual reduciendo los costos. Valderrama (2013) “la investigación aplicada
busca conocer qué hacer, actuar y concentrar soluciones concretas y necesarias a los
problemas planteado” (P. 142).

2.1.2 Por el diseño

El diseño de investigación es descriptivo. Vigo y Astocaza (2013) “Análisis y mejora de


proceso de una línea procesadora, tiene como objetivo implementación y mejoras en el
sistema productivo, contando con la aplicación de la herramienta de la optimizar tanto los
procesos productivos”

2.1.3 Enfoque

Es de orientación Cuantitativa, ya que los datos analizar son numéricos, como es la


cantidad de ventas en la pastelería. Según Bautista y Hernández (2013, p.19) menciona
que una investigación con enfoque cuantitativo, establece hipótesis determina variable,
se traza un plan para probarlos, si miden la variable en un determinado contexto, analiza
las mediciones obtenidas utilizando métodos estadísticos y se extrae una serie de
conclusiones.

2.1.4 Diseño de la investigación

El Diseño De Investigación corresponde al pre – experimental De acuerdo a carrasco


(2007, p.64) este diseño consiste en la aplicación de estímulo o tratamiento a un grupo y
realiza una medición en una o más variables.
2.1.5 Alcance
Longitudinal, ya que es una investigación con la finalidad de tipo aplicada y teniendo en
cuenta que vamos a realizar mediciones al elemento para obtener un resultado, de acuerdo
a Hernández y Fernández (2012, p.84). Da a conocer que una investigación de tipo
alcance longitudinal, para realizar la evolución de problema de investigación o fenómeno,
sus causas y sus efectos.
2.2. Variables y Operacionalización

Tabla 3:
Variables y Operacionalización.

Variables Definición conceptual Definición operacional Indicadores Escala de medición

“EL lean manufacturing es un enfoque de Esta variable está relacionada a promover un .Kaisen (Mejora continua) %
gestión de los procesos basados en llevar nuevo sistema en la pastelería Aroha, con la personal capacitado (Cantidad de
a cabo aquello y sólo aquello que es finalidad de obtener más con menos, a partir personal capacitado/Cantidad total de
preciso para entregar al cliente lo que de los bajos costes y disponer el producto en el personal) x 100.
Variable Independiente desea exactamente, en la cantidad que tiempo adecuado. El lean management se basa JIT (Justo a tiempo) % pérdida Razón
Lean Manufacturing desea y justo cuando lo desea. Ni más ni en cuatro principios básicos, los cuales sirven (Cantidad de productos
menos” (Cuatrecasas, 2006, p. 13). de soporte para los dos elementos vendidos/Cantidad total de
fundamentales para cumplir con el objetivo de productos) x 100
este.

“Esta productividad de debe medir en


relación como una razón de la salida La variable productividad está relacionado a
dividida entre la entrada. Si se produce
la obtención de producir una mayor cantidad
más salida con las mismas entradas se Unidades producidas / mes
Variable Dependiente mejora la productividad. De la misma utilizando los mismos recursos o Razón
Productividad manera, al utilizar menos entradas para disminuyendo estos recursos y producir lo Costos por recursos Utilizados / mes
producir la misma salida también se
mismo.
mejora la productividad” (Fernández y
Ramírez, 2017, p. 13).
Fuente: Elaboración propia.
2.3. Población y muestra, selección de la unidad de análisis.
2.3.1 Población
La población de investigación está compuesta por la cantidad de producción realizada en
los 30 días del mes de abril en una pastelería en el Agustino, 2018. Al respecto Lerma
(2016) nos dice que “La población es el conjunto de todos los elementos de la misma
especie que presenta una característica determinada o que corresponden a una misma
definición, a cuyos elementos se le estudiaran sus características y relaciones” (p.58).

2.3.2 Muestra
Se tomará en cuenta la población total, por lo tanto, la muestra está conformada por la
cantidad producida de los 5 productos vendidos en el mes.

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad.


2.4.1 Técnicas
En la presente investigación se empleó la técnica de la observación para determinar la
situación real del problema a estudiar y poder recolectar los datos suficientes para medir
la productividad en la Pastelería.

b). Análisis de documentos


Nicol (2003) La recopilación de datos de los costos y ingresos de la pastelería “se analiza
el tamaño y evolución de la literatura la tipología documental y las temáticas de la revistas
donde se publican las principales trabajos públicos sobre este tema” (p.1129).

2.4.2 Instrumentos
Según Valderrama menciona que “El investigador realiza varios instrumentos para que pueda
almacenar y acopiar la información adquirida para la investigación” (2012, p.193).

a). Ficha de observación


Ficha de observación: Se formuló estas fichas para llevar el registro de los datos
(instrumento de recolección de datos) obtenidos en el proceso de investigación, de los
problemas que actualmente afectan a la productividad de la empresa los cuales fueron
ingresados al Excel para tener un mejor orden y sea más comprensible.
a). Cuestionario
Sierra (1994, p.184) este instrumento consiste en aplicar a un inverso definido de
individuos una serie de preguntas sobre un determinado problema de investigación. Es
una forma de entrevista para poder minimizar el error de respuesta, adaptada las preguntas
al informante o formato que no se preste a confusión al responder.

b). Guía de análisis de documentos


A través de este instrumento se logra obtener datos tiene un sentido simbólico el cual
puede ser extraído de ellos no siempre es manifiesto único, para esto deberá considerar
de entrada clasificación del texto. Su análisis, explicación y comentario final.

2.5 Métodos de análisis de datos.


Para el análisis de datos dentro de la investigación se utilizará el sistema SPSS 22

2.6 Aspectos éticos.


En el presente trabajo de investigación se consideraron datos importantes y
enriquecedores en cuanto a información que permite sustentar la factibilidad de ésta
investigación, llegando a citarse detalladamente cada autor sin omitir ninguna de las
fuentes para respetar la propiedad intelectual.
Se toma en cuenta que el manejo de la información obtenida de la Pastelería tiene un
grado de confidencialidad, por lo tanto solo se considerará exclusivamente con fines
académicos y los resultados obtenidos serán presentados al gerente de dicha empresa
para sustentar el uso de la misma.

a). Claridad
Mantener la información de transparencia personal, para su fácil comprensión la
sinceridad y la honestidad de aquel que no tenga segunda intenciones en sus actos sino
que mira de frente al otro. Para ello apoyamos de guía y formatos de observación de
manera ordenada.

b). Transparencia
Los datos recolectados para hacer referencia a formas de comportamiento, y se lo aprecio
con especial énfasis en el contexto de ser transparente es ser claro legalmente.
c). Confiabilidad
Rusque (2003, p.133) la confiabilidad, consistencia y credibilidad de la investigación se logra
a través del analizar las bases teórica, el cuerpo de ideas y la realidad. La recolección de datos
observado directamente el objeto de estudio que nos permite hacer cálculos estadísticos para
saber el nivel de confianza.

d). Validez
Valderrama (2012, p.214) en muchas ocasiones en donde utiliza el instrumento brinda
instrumentos firmes, entonces se afirma que el instrumento es confiable.
Se define en función de la capacidad es la validez del instrumento de recolección de datos de la
presente investigación, se determinó hasta donde los ítems que conviene los instrumentos fueron
representativos del contenido en lo que se desea medir.

2.7 Desarrollo de la propuesta.


2.7.1. Descripción de la empresa
a). Características del lugar
La fábrica de la pastelería se encuentra ubicado en el distrito del Agustino, lugar donde
se elaborará los productos y se venden, ya que solo cuenta con una tienda. Es un lugar
muy accesible para tener acceso a los insumos ya que los mercados se encuentran cerca
y es muy transitado por los clientes.

b). Distribución de la empresa

Gráfico 2: Distribución de la pastelería. Fuente: Datos obtenidos en el campo


(Elaboración propia).
c). Recursos de la empresa
En cuanto a la distribución del personal la empresa está distribuida de la siguiente manera:

Tabla 4:
Distribución del Personal.

Administración Administración 1
y producción
Compra de materia prima 1

PRODUCCIÓN Formulación, amasado y refinado 1

Horneado 1

Ventas Contabilidad 1

Ventas 1

Fuente: Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia).

d). Maquinaria
La empresa cuenta con un horno, batidora, y una cocina. (Gráfico 3)

Gráfico 3: Distribución de máquinas. Fuente: Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia).

e). Organigrama General


La pastelería cuenta con las áreas distribuidas como se muestra en el gráfico 4. Para la
actividad económica.
Gráfico 4: Organigrama funcional. Fuente: Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia).

f). Descripción del área de producción


La preparación de los productos se realiza con todas las medidas de higiene para asegurar
la calidad de los mismos, para llevar a cabo la fabricación de los productos se pesa la
cantidad de harina que se va a utilizar y en base a ello se agregan los demás ingredientes.
Costo de elaboración de los productos.

g). Proceso de fabricación

1. Formulación y Amasado
En este proceso se pesa la materia prima y se mezcla en una tolva de la máquina
amasadora hasta que tome punto liga pasar nuevamente por el proceso de pesado.

2. Pesado y División
Aquí se define la forma del producto que se desea producir una vez refinada la masa se
pesa y se divide en la máquina divisora de masa para ser formado dependiendo el tipo de
producto que se quiera adquirir.

3. Elaboración de producto
Luego del pesado y de la división, se procede a dar forma a los pasteles, keke, biscochos,
tortas para luego dejar reposar (bizcocho reposa para crecer 2 horas aproximadamente,
los pasteles se hornean de forma directa)
4. Reposo
Luego de haber dado forma a los diferentes tipos de pasteles y bizcochos se procede a dar
reposo de 2 a 3 horas aproximadamente (solo reposa el bizcocho)

5. Horneado
Se realiza el horneado de los diferentes tipos de productos.

6. Enfriado
Después del horneado se deja enfriar los productos pon un tiempo aproximado de 30
minutos dependiendo de la clase del producto se espera unos 45 minutos como máximo.

7. Envasado y distribución
Se envasa los productos terminados como biscochos, tortas, kekes, pasteles, empanadas
que serán destinados para la venta. También se prepara las empanadas y bocaditos que
será distribuido en la tienda para la venta directa y diaria al público.

8. Venta
La venta se realiza en el mismo local de la panadería como venta directa al público.
h). Diagrama del flujo del proceso productivo antes de la mejora

Gráfico 5: Diagrama de flujo de producción “Bizcocho “Datos obtenidos en el campo


(Elaboración propia)
Gráfico 6: Diagrama de flujo de producción “Pasteles” Fuente: Datos obtenidos en el campo
(Elaboración propia).
Gráfico 7: Diagrama de flujo de producción “Empanadas” Fuente: Datos obtenidos en el
campo (Elaboración propia).
Gráfico 8: Diagrama de flujo de producción “Kekes” Fuente: Datos obtenidos en el campo
(Elaboración propia).
Gráfico 9: Diagrama de operaciones de producción “Bizcocho. Fuente: Datos obtenidos en el
campo (Elaboración propia).
2.7.2. Diagnóstico de la empresa

2.7.2.1. Análisis de documentos con respecto a la productividad


Respecto al análisis de los documentos con relación a la variable dependiente
productividad se ha realizado una entrevista al administrador, lo cual se ha llegado a
analizar los documentos de compras, ventas, etcétera, para la investigación en la empresa
dedicada a la producción de tortas, postres, y otros, en el año 2018 del mes de abril. De
acuerdo a los documentos facilitados por la empresa se encontraron la siguiente
información, lo cual logrará determinar la productividad del mes de mayo en el año 2018.

a). Producción abril del 2018


La producción depende del requerimiento de los clientes, y la producción se realiza en
base a ventas que se realizan durante cada mes, en el mes de abril se vendió las cantidades
como se muestra (tabla 5).

Tabla 5:
Cantidad de producción según producto en el mes de abril del 2018.

N.º PRODUCTO UNID/ SEMANA TOTAL UNDS/MES TOTAL UNID. /AÑO

A TORTAS 179 716 8592

B EMPANADAS 461 1844 22128

C POSTRES 825 3300 39600

D KEKES 25 100 1200

E BOCADITOS 90 360 4320

TOTAL 1580 6320 75840

Fuente: Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia).

Para tener una mejor perspectiva del comportamiento de la producción según el tipo de
producto se ha construido una gráfica de barra (gráfico 10).
Gráfico 10: Comportamiento de la producción por tipo de producto. Fuente:
Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia).

b). Ingreso por tipo de producto vendido


Los ingresos se dan en relación a las cantidades vendidas por el precio de venta que tiene
cada producto durante el mes (tabla 6).

Tabla.6:
Total de producción y valor en venta en el mes de abril del 2018.

Nº PRODUCTO TOTAL CAN. ING. X UNID.


UNDS/MES VEND VENDIDA MES

A TORTAS 716 707 S/. 29.694,00

B EMPANADAS 1844 1737 S/. 5.211,00

C POSTRES 3300 3026 S/. 3.026,00

D KEKES 100 92 S/. 1.288,00

E BOCADITOS 360 284 S/. 568,00

TOTAL 6320 5846 S/. 39.787,00


Fuente: Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia).
Para lograr entender mejor el ingreso que tiene por cada producto vendido, se ha
construido un gráfico de línea, donde se muestra su comportamiento durante el mes
(gráfico 14).

Gráfico 11. Valor de venta por tipo de producto vendido en el mes de abril del
2018. Fuente: Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia).

En el gráfico 11 se puede notar que el mayor ingreso del mes de abril del 2018, fue por
parte de las tortas vendidas a diferencia de los demás productos, pues, su precio de venta
es mayor a los demás.
c). Materia prima e insumos

Tabla 7:
Costo de materia prima e insumos durante el mes de abril del 2018.

N° Producto Unids/semana Total costo de materia


unds/mes prima e insumos

1 Bocaditos 90 360 180

2 Kekes 25 100 350

3 Empanadas 461 1844 1475.2

4 Postres 825 3300 2805

5 Tortas 179 716 19184

TOTAL 1580 6320 23994.2

Fuente: Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia).

En la tabla 7 se observa el costo por materia prima e insumos, del mes de abril del 2018,
por la elaboración de cada producto, así mismo se ve que la mayor cantidad de costos de
materia prima e insumos es para la fabricación de tortas.

d). Mano de obra directa e indirecta

Tabla 8:
Detalle de costo por mano de obra directa e indirecta del mes de abril del 2018.

Área de Cantidad Pago semanal Total Total en el


trabajadores por semana (s/) mes (s/)
empleado(s/)
Producción y 2 S/. 350.00 S/. 700.00 S/. 2800.00
oficina
Pastelero 1 1 S/. 480.00 S/. 480.00 S/. 1920.00
Pastelero 2 1 S/. 320.00 S/. 320.00 S/. 1280.00
Ventas 2 S/. 190.00 S/. 380.00 S/. 1520.00
Total 6 S/. 1340.00 S/. 1880.00 S/. 7520.00
Fuente: Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia).
En la tabla 8 se muestra la cantidad de personas que laboran por cada tipo de área con su
respectivo pago semanal. Actualmente cuentan con un total de seis personas que laboran
8 horas diarias.

e). Depreciación de los equipos, muebles y enseres


La pastelería en la actualidad cuenta con una computadora de mesa y una impresora, entre
otros, en la tabla 9 se describe cada uno de ellos con su respectivo precio, vida útil y su
depreciación.

Tabla 9:
Detalle del costo de los equipos, y depreciaciones.
Equipos

Equipo Cantidad Precio Vida Vida útil Depreciación


unitario (S/.) útil (meses) mensual (soles)
(años)

Computadora 1 S/. 1200 5 60 S/. 20

Impresoras 1 S/. 400 5 60 S/. 7

Cocina 1 S/. 1800 5 60 S/. 30

Licuadora 1 S/. 500 4 48 S/. 10

Horno 1 S/. 300 6 72 S/. 4


Microondas

Horno de 1 S/. 14000 6 72 S/. 194


producción

Batidora 1 S/. 3500 5 60 S/. 58

Mezcladora 1 S/. 4000 5 60 S/. 67

Total S/. 391


Fuente: Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia).
Tabla 10:
Costos de muebles y enseres, y depreciaciones

Muebles y enseres

Mostradores 4 S/. 15000 6 72 S/. 208.33

Estantes 3 S/. 400 6 72 S/. 5.56

Mesas 10 S/. 35 7 84 S/. 0.42

Sillas 30 S/. 18 7 84 S/. 0.21

Mesa de trabajo 3 S/. 300 5 60 S/. 5.00

Total S/. 219.52


Fuente: Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia).

f). Otros gastos de fabricación

Tabla 11:
Gastos indirectos del mes de abril del 2018.

Mes de Luz Teléfono e Agua Combustible


mayo Internet

Semana 1 450 140 75 80

Semana 2 450 140 75 120

Semana 3 450 140 75 110

Semana 4 450 140 75 145

Total 1800 560 300 455


Fuente: Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia).

En la tabla 11. Se puede observar los gastos con la que cuenta la empresa por cada semana
en el mes de abril del 2018, el costo por combustible está conformado por las reparticiones
de pedidos.
g). costos por Alquileres
La pastelería por el momento a un no cuenta con un local propio, por lo que alquila un
establecimiento para el funcionamiento de las actividades, en la tabla 12 se muestra el
costo de alquiler por mes.

Tabla 12:
Costo de alquiler de local.

Tipo de alquiler Cantidad Costo mensual

Local 1 2300

Total 2300

Fuente: Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia).

h). Total de Costos y gastos de la empresa

Tabla 13:
Total costos y gastos en el mes de abril del 2018.
Producción 5846
Valor de venta S/.39787.00
Total de costos y gastos S/. 37539.41
Costo de materia prima e insumos S/. 23994.20
Costo de MOD S/. 6000.00
Costo de MOI S/. 1520.00
Depreciación de equipos S/. 390.69
Depreciación de muebles y enseres S/. 219.52
Agua S/. 300.00
Luz S/. 1800.00
Combustible S/. 455.00
Teléfono e Internet S/. 560.00
Alquiler S/. 2300.00

Fuente: Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia).


En la Tabla 13. Se describe los costos y gastos totales, lo cual tiene un valor de 37539.41
dentro del mes de abril del 2018 de la pastelería, así mismo con un ingreso en ese mes de
S/. 39787.00

i). Productividad Global o mensual


Primero identificamos la productividad actual de la empresa y para determinar la
productividad global o mensual ya que nuestro estudio es únicamente durante el mes de
abril del 2018 y la fórmula está dada como se muestra a continuación:

El valor del resultado significa, que esta cantidad, la empresa puede producir por cada
sol invertido en recursos, en otras palabras, el 15.6% de un producto produce por cada
sol en recurso.

j) Cálculo de la eficiencia económica


La siguiente fórmula nos ayudará a determinar la eficiencia económica en el mes de abril.

El resultado nos manifiesta que por cada S/. 1 que invierte en recursos, se recupera S/. 1,
06 ganando S/. 1.06 por S/. 1 invertido.

k) Cálculo de la utilidad
Para determinar la utilidad total utilizaremos la siguiente fórmula:
El valor de S/. 2247.59 representa la ganancia que consigue la empresa en el mes de abril
del 2018.

l) Cálculo de la rentabilidad sobre las ventas


La fórmula que nos permitirá hallar la rentabilidad está dada por la siguiente fórmula:

El resultado de la rentabilidad sobre las ventas nos revela la utilidad obtenida por cada
producto vendido en el mes de abril del 2018, es decir que el 5.6% también interpretado
como el S/. 0.056 será la utilidad obtenida por cada producto vendido al determinado
precio.

2.7.3 Diagnóstico de las principales causas


Para el diagnóstico de la pastelería se elaboró un diagrama de causa efectos que se muestra
en el grafico 12.

Gráfico 12: Diagrama de Ishikawa de la Pastelería Fuente: datos obtenidos en el campo


(Elaboración propia).
Causas Raíces de los problemas que se presenta en la pastelería

Causa raíz 1: No se cuenta con una herramienta que permita programar la


producción exacta a realizar; es decir no se sabe cuándo se tiene que producir y en qué
cantidad se tiene que realizar, es decir que no cuentan con un cronograma de producción,
lo que genera desorden en la producción y existen desperdicios ya que los productos, por
el prolongado tiempo que llevan en tienda se secan y luego ya no se pueden vender.

Causa raíz 2: El personal no cuenta con capacitación especializada; los colaboradores


no cuentan con capacitación por lo que existen muchas fallas en la elaboración de los
productos, la decoración de las tortas, las formas y diseños que se deben elaborar, estos
errores se presentan con frecuencia y casi siempre son los mismos debido a que no
cuentan con capacitación y no tienen un plan de mejora continua.

a). Diagrama de Pareto

Gráfico 13: Resultado de ponderación de las causas según la encuesta. Fuente: Elaboración
propia.
Tabla 14:
Identificación de las causas que más impactan sobre el problema diagnosticado (Diagrama de
Pareto).

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 14: Diagrama de Pareto para identificar causas raíces. Fuente: Elaboración propia.

En el gráfico 15 el diagrama de Pareto nos indica que debemos encauzarnos en trabajar


para dar solución en dos causas raíces las cuales son: Falta de herramienta para la
nivelación de producción y la Falta de capacitación de personal.

Identificación de los indicadores de la pastelería


Mediante el cuadro de matriz de priorización se evaluarán, las dos causas raíces que
fueron el resultado de una priorización de los problemas encontrados. Se evaluará qué
herramienta se puede utilizar para mejorar cada causa raíz y cuál es el monto de inversión
que representa la aplicación de cada herramienta de mejora en la pastelería.
Tabla 15:
Indicadores de las principales causas raíces
CAUSA INDICADORES FÓRMULA HERRAMIENTAS DE
MEJORA

Falta herramienta (Cantidad de productos JIT (Justo a tiempo; Hei


para la nivelación % pérdida vendidos/Cantidad total Yunka)
de la producción de productos) x 100
Falta programa de
capacitación de % personal
personal capacitado (Cantidad de personal
capacitado/Cantidad KAIZEN (Mejora
total de personal) x 100 continua)
Fuente: Elaboración propia

2.7.4 Propuesta de mejora


Causa raíz 1: No se cuenta con una herramienta que permita programar la
producción exacta a realizar

a) Explicación de causa raíz: Dentro de las herramientas del Lean Manufacturing se


encuentra un componente como es Just in Time a la vez éste engloba otra herramienta
que es Heijunka la cual nos ayudará a programar la elaboración de productos para que no
se generen desperdicios y de esta forma se pueda incrementar la productividad de la
empresa.

Tabla 16:
Productos vendidos y no vendidos.

N.º PRODUCTO TOTAL UNDS/MES CAN.VEND CANT. NO VEND.


A TORTAS 716 707 9
B EMPANADAS 1844 1737 107
C POSTRES 3300 3026 274
D KEKES 100 92 8
E BOCADITOS 360 284 76

TOTAL 6320 5846 474


Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia).
b) Determinación del ritmo de producción

Heijunka
Es una de las herramientas del Just in time. Esta herramienta se utiliza para nivelar la
carga de trabajo y así lograr ser más eficientes en el momento de producir. El Heijunka
ajusta los volúmenes y secuencias de los productos según la demanda del cliente; con una
producción nivelada el cliente recibe el producto a medida que la demanda lo requiere.

Tabla 17:
Demanda de producto mensual

N. PRODUCTO UNID/ TOTAL TOTAL


º SEMANA UNDS/MES UNID./AÑO

A POSTRES 825 3300 39600

B EMPANADAS 461 1844 22128


C TORTAS 179 716 8592

D BOCADITOS 90 360 4320


E KEKES 25 100 1200

TOTAL 1580 6320 75840


Fuente: Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia.

CALCULO DEL TAKT TIME

 Jornada laboral: 8.75 horas por turno


 Tiempo de almuerzo: 0.75 horas por turno
 Días trabajados por mes: 30 días al mes
 Demanda mensual: 6320 productos al mes
 Tiempo disponible = (8 horas/turno) * (60 min/hora) * 30 días = 14400 min.
Con este análisis podemos decir que el cliente compra 2,3 productos por minuto de
manera que el tiempo estándar por producto debe ser igual o inferior a 2,3 minutos por
producto.

Tabla 18:
Determinación de ciclo para la elaboración de productos en el mes.

N.º PRODUCTO TOTAL % DÍAS DE TRABAJO ACUMULAD


UNDS/MES PARTICIPACIÓN X MODELO O

A POSTRES 3300 52,22% 15,67 15,67

B EMPANADAS 1844 29,18% 8,75 24,42

C TORTAS 716 11,33% 3,40 27,82

D BOCADITOS 360 5,70% 1,71 29,53

E KEKES 100 1,58% 0,47 30,00

TOTAL 6320 100% 30

Fuente: Elaboración propia

Los días de trabajo por modelo se encontraron después de realizar la división de la


participación entre los días trabajados en el mes (30 días) multiplicados por 100.

Tabla 19:
Determinación de ciclo para la elaboración de productos en un día.

N.º PRODUCTO TOTAL % HORAS DE TRABAJO ACUMULADO


UNDS/MES PARTICIPACIÓN X MODELO

A POSTRES 3300 52,22% 4,2 4,18

B EMPANADAS 1844 29,18% 2,3 6,51

C TORTAS 716 11,33% 0,9 7,42

D BOCADITOS 360 5,70% 0,5 7,87

E KEKES 100 1,58% 0,1 8,00

TOTAL 6320 100% 8

Fuente: Elaboración propia.

Los días de trabajo por modelo se encontraron después de realizar la división de la


participación entre las horas trabajadas en el día (8 horas) multiplicados por 100.
Gráfico 15: Programación por días.

Gráfico 16: Nivelación de carga.

Según los cuadros usamos el concepto de justo a tiempo de carga nivelada que se centra
en el producto mismo teniendo en cuenta el tiempo de ciclo y considerando que los
productos se venden todos los días ya que la pastelería tiene un horario de atención de 8
horas al día durante los 30 días del mes.

Utilizando el Heijunka sabemos cuántas horas debemos producir cada producto por día,
se designa horas para cada uno de ellos, en este caso la designación será de la siguiente
manera: Postres 4.2 horas, empanadas 2,3 horas, tortas 0.9 horas, bocaditos, 0.5 horas y
kekes 0,1 horas.

El anexo 3 nos indica que se necesita una hora para hornear todos los productos, esto
quiere decir que no es necesario esperar para hornear producto por producto, sino que se
puede aprovechar el tiempo y hornear todos los productos al mismo tiempo de tal modo
que podemos ahorrar 1.40 horas con respecto a la programación de fabricación antes de
aplicar la propuesta de mejora.

Causa raíz 2: El personal no cuenta con capacitación especializada


Explicación de causa raíz: La falta de capacitación del personal para la elaboración de
los productos en cuanto a la preparación, forma, pesado y punto exacto de amasado
conlleva a que no se tenga buenos resultado en el producto final.
Utilizaremos la herramienta del Lean Manufacturing denominada Kaizen (mejora
continua) y dentro de esta herramienta aplicaremos el ciclo de Deming para la
capacitación del personal.
2.7.5 Implementación de la propuesta.
a) Planificación: Inicialmente se procedió a identificar cuál era la causa que se debía
atacar para poder definir las acciones a tomar. Se considera que es la falta de capacitación
en la elaboración de productos en el área de producción lleva a un resultado de producto
final deficiente.
Se establecieron los objetivos y estrategias que van a permitir alcanzar el contenido
deseado:

Objetivos:
● Capacitar al personal para el buen desempeño de sus actividades
● Documentar las actividades en el área de producción en cuanto a la evolución en
la elaboración de los productos.

b) Plan de mejora por estrategia:


Objetivo 1: Capacitar al personal para un buen desempeño de sus actividades.

Tabla 20: Estrategia de mejora Objetivo 1: Capacitación directa en el área de trabajo.


N° Estrategia de mejora Tiempo de Responsable Medición Insumos
ejecución necesarios
1 Capacitación directa Corto Técnico de Supervisión del Material de
en el área de trabajo plazo la empresa cumplimiento oficina,
del local de la por correcto de las viáticos
empresa por convenio convenio actividades del
proceso
Fuente: Elaboración propia.

Objetivo 2: Documentar las actividades del área de producción.

Tabla 21: Estrategia de mejora objetivo 2: Documentación de actividades.


N° Estrategia de Tiempo de Responsable Medición Insumos
mejora ejecución necesarios
1 Revisar las Corto plazo Bachiller de Supervisión del Material
actividades Ingeniería cumplimiento de
actuales y realizar Industrial correcto de lo oficina.
su documentación documentado.
y ajuste
Fuente: Elaboración propia.
c) Comprobar
Se recomendó realizar el seguimiento de las estrategias planteadas a través de un
monitoreo constante para ser ejecutadas a corto plazo, por parte del Administrador, para
asegurar que se esté realizando el procedimiento de elaboración de los productos
implementando las observaciones realizadas en capacitación y verificar los cambios que
ocurran en el desempeño del personal.

d) Actuar
En función a lo obtenido después de que se implemente las estrategias propuestas
consideramos que se debe realizar verificaciones de este cambio y realizar los ajustes
necesarios para garantizar que la producción sea de la calidad que se espera

Cuadro del presupuesto de capacitación anual. Como la empresa tiene convenio con la
empresa proveedora de insumos, la capacitación en cuanto a la mejora no tiene costo. Los
técnicos de la empresa proveedora programan siempre 4 capacitaciones anuales
completamente gratis para sus clientes. (Ver gráfico 22).

Tabla 22:
Cronograma de capacitación.

TOTAL
MESES ACTIVIDAD
G
R ACTIVIDADES M M M M M M M M M M M M
N° U E E E E E E E E E E E E
P S S S S S S S S S S S S MESES %
O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 12
0 1
1 1 Capacitación 1 25%
personal
2 2 Capacitación 1 25%
personal
3 3 Capacitación 1 25%
personal
4 4 Capacitación 1 25%
personal

TOTAL 4 100%
Fuente: Elaboración propia.
Según el cuadro se tiene cuatro capacitaciones al año

El número de personal en la zona de producción de la pastelería es de 2 colaboradores, los cuales


son capacitados cada 3 meses para obtener como resultado un producto de alta calidad. La
evaluación de la mejora de los colaboradores está a cargo del Administrador de la empresa, quien
aplicará los criterios correspondientes para así llegar al 100% del personal capacitado.

2.7.6 Análisis Beneficio Costo

a). Inversión de la propuesta


Para poder implementar las mejoras de cada causa raíz encontrada, se elaboró un
presupuesto tomando en cuenta todas las herramientas, materiales de oficina y apoyo del
personal para que todo funcione correctamente. En las tablas siguientes se detalla el costo
de inversión de cada uno de las causas raíces.

Tabla 23:
Costo de implementación Tiempo de ciclo Hein Junka

TOTAL TOTAL
CAUSA RAÍZ 1 CANTIDAD COSTO ANUAL MES
OFICINA 1 3144 3144 262
ASESORÍA 1 12000 12000 1000
(INGENIERO
INDUSTRIAL)
TOTAL 15144 1262
Fuente: Elaboración propia

Tabla 24: Costo para la capacitación del personal


TOTAL
CAUSA RAÍZ 2 CANTIDAD COSTO ANUAL TOTAL MES
CAPACITACIÓN 1 248 248 20.67
DE PERSONAL

TOTAL 248 20.67


Fuente: Elaboración propia.
Tabla 25: Costo mensual de implementación de las causas raíces
COSTO MENSUAL
CAUSA RAÍZ 1 1262
CAUSA RAÍZ 2 20.67

TOTAL 1282.67
Fuente: Elaboración propia

b). Evaluación económica y financiera para la inversión de la propuesta.

Tabla 26:
Evaluación financiera y económica.

Gráfico17: Estados de resultados y flujo de caja Fuente: Elaboración propia.


Indicadores económicos
a) VAN: Se obtiene un van de S/.43736,50 lo que otorga viabilidad a la propuesta

b) TIR: La TIR obtenido es de 78% lo cual implica que el valor obtenido es mayor
a lo solicitado mediante el Costo de capital (COK) de 20%.

c) Análisis Beneficio - Costo: Se obtiene un B/C de 1,77 que al ser mayor que 1, lo
que significa que la propuesta es aceptable.

d) Productividad Global mensual: si se elimina los errores en la producción; es


decir se logra eliminar los desperdicios, la productividad mensual se incrementa
como se evidencia en el siguiente cálculo.

e) Cálculo de la eficiencia económico: Se realiza nuevamente el cálculo de la


eficiencia económica utilizando el valor de las ventas esperadas entre el total de
costos, obteniendo una eficiencia de 1.09 mensual.

f) Cálculo de la utilidad: Se realiza el nuevo cálculo utilizando el valor de las


ventas esperadas menos el total de costos y gastos, obteniendo una utilidad de
S/.3484.59 mensual.

g) Cálculo de la rentabilidad sobre las ventas: Para el cálculo de la rentabilidad


usaremos el valor obtenido como utilidad y lo dividiremos entre el total de
ventas esperadas del mes, obteniendo como resultado una rentabilidad de 8.5%
mensual.
III. RESULTADOS

3.1 Análisis descriptivo.


Se puede concluir según los análisis realizados que la pastelería incrementaría las
ganancias al realizar una nivelación de la producción utilizando la herramienta del Lean
Manufacturing como es el Hein Junka esto con la finalidad de obtener productos frescos
y de mayor calidad. La inversión que se estimó es de S/1,262.00 mensuales en asesoría,
así mismo el personal estará más capacitado para realizar una mejor labor en la
elaboración de los productos; el costo de esta capacitación se estima en S/20,67 mensuales
haciendo un total de S/ 1,282.67 mensuales.

En la tabla 30 se muestra la producción actual mientras que en la tabla 31 se muestra la


productividad que se obtiene después de implementar la propuesta del Lean
Manufacturing.

Tabla 27:
Productividad por producto en el mes de abril.
PRODUCTIVIDAD ANTES
Horas
Horas N° de
N° de Trabajadas * Costos y Productividad
productos Trabajadas productos
Trabajadores N° de gastos Total
(Mes) vendidos
hombres
1 240 6 1128 2889.04 707 0.24
2 240 6 1160 3059.04 1737 0.57
3 192 6 840 4184.24 3026 0.72
4 192 6 1024 5514.04 92 0.02
5 192 6 284 21893.04 284 0.01

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 28:
Productividad después por producto.
PRODUCTIVIDAD DESPUÉS
Horas
N° de
Horas N° de Trabajadas * Costos y Productividad
productos productos
Trabajadas Trabajadores N° de gastos Total
vendidos
hombres
1 240 6 1128 2889.04 716 0.25
2 240 6 1160 3059.04 1844 0.60
3 192 6 840 4184.24 3300 0.79
4 192 6 1024 5514.04 100 0.02
5 192 6 284 21893.04 360 0.02
Fuente: Elaboración propia.
3.2. Análisis inferencial
3.2.1 Análisis de la hipótesis general

a) Análisis de normalidad de productividad antes y después

Ha: La propuesta de implementación del Lean Manufacturing permitirá mejorar la


productividad en una pastelería, el Agustino, 2018

Para lograr la hipótesis general, es obligatorio establecer si los datos que corresponden a
la sucesión de la “PRODUCTIVIDAD ANTES Y DESPUÉS” tienen una conducta
paramétrica, dado que las series de ambos datos son en cantidad 5 productos, se procederá
al estudio de la normalidad mediante el estadígrafo de Shapiro Wilk.

Gráfico 18: Regla de decisión para la normalidad estadígrafo de Shapiro Wilk.

Tabla 29:
Resultado de la prueba de normalidad de la productividad antes y después
Pruebas de normalidad

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Productividad_Antes
.218 5 ,200* .880 5 .308
Productividad_Despues
.218 5 ,200* .882 5 .317

En el cuadro podemos observar que la “productividad del antes y después” son mayores
de 0.05, siendo la productividad antes de 0.308 y la productividad después de 0.317, de
acuerdo a “la regla de decisión”, se demuestra que los análisis de contrastación de la
hipótesis general tienen comportamientos paramétricos.
Para saber si la productividad ha mejorado se realizará el análisis de T student

b) Contrastación de la hipótesis general


Es necesario realizar una comparación de medias, para realizar el tipo de contraste entre
las dos medias de la productividad antes y después, en el cual realizaremos una prueba T
para muestras relacionadas, en ese sentido, NEL (2012) nos dice sobre ello que “Compara
las medias de dos variables de un solo grupo. Calcula las diferencias entre los valores de
las dos variables de cada caso y contrasta si la media difiere de cero” (p.139).

Ha: La propuesta de implementación del Lean Manufacturing permitirá mejorar la


productividad en una pastelería, el Agustino, 2018

Ho: La propuesta de implementación del Lean Manufacturing no permitirá


mejorar la productividad en una pastelería, el Agustino, 2018.

Gráfico 19: Regla de decisión para muestras emparejadas

Comparación de medias de productividad antes y después con T-student

Tabla 30:
Prueba de T student para comparación de medias de la productividad antes y después
Estadísticas de muestras emparejadas
Media de
Desviación
Media N error
estándar
estándar
Par 1 Productividad_Antes
31.2000 5 32.19783 14.39931
Productividad_Despues
33.6000 5 34.74622 15.53898

Del cuadro se puede verificar que la media de la productividad despues es de 33.6, es


mayor que la productividad antes 31.2.

Por consiguiente, según la “regla de decisión” queda demostrado, no se cumple Ho: µPa
≥ µPd, por tal razón se rechaza la hipótesis nula “La propuesta de implementación del
Lean Manufacturing no permitirá mejorar la productividad en una pastelería, el Agustino,
2018” y se acepta la hipótesis de investigación “La propuesta de implementación del Lean
Manufacturing permitirá mejorar la productividad en una pastelería, el Agustino, 2018”
quedando demostrado que mejoro la productividad.
c) Estadisticos de prueba – T student

Gráfico 20: Regla de decisión para la prueba de T student

Tabla 31:
Resultado de la prueba de T student de la productividad antes y después
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
95% de intervalo de
Media de confianza de la Sig.
Desviación error diferencia (bilat
Media estándar estándar Inferior Superior t gl eral)
Par Productividad_
1 Antes -
Productividad_ -2.40000 2.79285 1.24900 -5.86778 1.06778 -1.922 4 .000
Despues

En el cuadro podemos observar que la productividad del antes y después es de 0.000, Por
consiguiente, segun la “regla de decision” queda demostrado:

Por tal razón se rechaza la hipótesis nula “La propuesta de implementación del Lean
Manufacturing no permitirá mejorar la productividad en una pastelería, el Agustino,
2018” y se acepta la hipótesis de investigación “La propuesta de implementación del Lean
Manufacturing permitirá mejorar la productividad en una pastelería, el Agustino, 2018”.

3.2.2 Análisis de la hipótesis especifico 1

a) Análisis de normalidad de eficiencia antes y después


Ha: La propuesta de implementación del Lean Manufacturing permitirá incrementar el
volumen producción en una pastelería, el Agustino, 2018.
Para lograr la hipótesis específica, es obligatorio establecer si los datos que corresponden
a la sucesión de la “PRODUCCIÓN ANTES Y DESPUÉS” tienen una conducta
paramétrica, dado que las series de ambos datos son en cantidad 5, se procederá al estudio
de la normalidad mediante el estadígrafo de Shapiro Wilk.

Gráfico 21: Regla de decisión para la normalidad estadígrafo de Shapiro Wilk.

Tabla 32:
Resultado de la prueba de normalidad de la productividad antes y después
Pruebas de normalidad

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico Gl Sig.
Produccion_Antes
.248 5 ,200* .893 5 .372

Produccion_Despues
.261 5 ,200* .888 5 .347

*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.


a. Corrección de significación de Lilliefors

En el cuadro podemos observar que la “producción del antes y después” son mayores
de 0.05, siendo la producción antes de 0.372 y la producción después de 0.347, de acuerdo
a “la regla de decisión”, se demuestra que los análisis de contrastación de la hipótesis
general tienen comportamientos paramétricos

b) Contrastación de la hipótesis especifico 1

Ha: La propuesta de implementación del Lean Manufacturing permitirá incrementar el


volumen producción en una pastelería, el Agustino, 2018.
Ho: La propuesta de implementación del Lean Manufacturing no permitirá incrementar
el volumen producción en una pastelería, el Agustino, 2018.

Gráfico 22: Regla de decisión para muestras emparejadas

Comparación de medias de productividad antes y después con T-student

Tabla 33:
Prueba de T student para comparación de medias de la productividad antes y después
Estadísticas de muestras emparejadas
Desviación Media de error
Media N estándar estándar
Par Produccion_Antes 1169.2000 5 1217.34042 544.41119
1
Produccion_Despues 1264.0000 5 1318.53252 589.66567

Del cuadro se puede verificar que la media de la eficiencia después es de 1169.20, es


mayor que la productividad antes 1264.

Por consiguiente, según la “regla de decisión” queda demostrado, no se cumple Ho: µPa
≥ µPd, por tal razón se rechaza la hipótesis nula “La propuesta de implementación del
Lean Manufacturing no permitirá incrementar el volumen producción en una pastelería,
el Agustino, 2018.” y se acepta la hipótesis de investigación “La propuesta de
implementación del Lean Manufacturing permitirá incrementar el volumen producción
en una pastelería, el Agustino, 2018.” quedando demostrado que mejoro la eficiencia.

c) Estadísticos de prueba – T student

Gráfico 23: Regla de decisión para la prueba de T student


Tabla 34:
Resultado de la prueba de T student de la productividad antes y después
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
95% de intervalo de
Media Sig.
Desviación confianza de la t gl
Media de error (bilateral)
estándar diferencia
estándar
Inferior Superior
Par Produccion
1 _Antes -
Produccion 48.7395
-94.80000 108.98486 -230.12258 40.52258 -1.945 4 .012
_Despues 1

En el cuadro podemos observar que la producción del antes y después es de 0.012, Por
consiguiente, según la “regla de decisión” queda demostrado:

Por tal razón se rechaza la hipótesis nula “La propuesta de implementación del Lean
Manufacturing no permitirá mejorar la producción en una pastelería, el Agustino, 2018”
y se acepta la hipótesis de investigación “La propuesta de implementación del Lean
Manufacturing permitirá mejorar la producción en una pastelería, el Agustino, 2018”.

3.2.3 Análisis de la hipótesis especifico 2

a) Análisis de normalidad de costos antes y después

Ha: La propuesta de implementación del Lean Manufacturing permitirá reducir los costos
en una pastelería, el Agustino, 2018.

Para lograr la hipótesis específica, es obligatorio establecer si los datos que corresponden
a la sucesión de la “costos antes y después” tienen una conducta paramétrica, dado que
las series de ambos datos son en cantidad 5, se procederá al estudio de la normalidad
mediante el estadígrafo de Shapiro Wilk.
Gráfico 24: Regla de decisión para la normalidad estadígrafo de Shapiro Wilk.

Tabla 35:
Resultado de la prueba de normalidad de la productividad antes y después.
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
.Costos_y_Ga
.397 5 .010 .665 5 .004
stos_Antes
Costos_y_Ga
.397 5 .010 .665 5 .004
stos_Despues

a. Corrección de significación de Lilliefors

En el cuadro podemos observar que los costos se mantienen iguales del antes y del
después, por cualquiera de los datos no es mayor a 0.05, siendo la los costos antes de
0.004 y los costos después de 0.004, de acuerdo a “la regla de decisión”, se demuestra
que los análisis de contrastación de la hipótesis general tienen comportamientos no
paramétricos

Para saber si la productividad ha mejorado se realizará el análisis de Wilcoxon.

b) Contrastación de la hipótesis especifico 2


Ha: La propuesta de implementación del Lean manufacturing permitirá reducir los costos
en una pastelería, el Agustino, 2018.

Ho: La propuesta de implementación del Lean manufacturing no permitirá reducir los


costos en una pastelería, el Agustino, 2018.
Gráfico 25: Regla de decisión para muestras
Emparejadas

Comparación de medias de productividad antes y después con T-student

Tabla 36:
Prueba de T student para comparación de medias de la productividad antes y después.
Estadísticas de muestras emparejadas
Desviación Media de
Media N
estándar error estándar
Costos_y_G 750788,00 362684.8972
5 810988.08455
astos_Antes 00a 0
Par
1 Costos_y_G 750788,00 362684.8972
5 810988.08455
astos_Despues 00a 0

a. La correlación y t no se pueden calcular porque el error estándar de la diferencia es 0.

Del cuadro se puede verificar que la media de los costos después es de 750788.00,
es igual que los costos antes 750788.00.

Por consiguiente, según la “regla de decisión” queda demostrado, que si se cumple la Ho:
µPa ≥ µPd, por tal razón se acepta la hipótesis nula “La propuesta de implementación del
Lean Manufacturing no permitirá reducir los costos en una pastelería, el Agustino, 2018”
y no se acepta la hipótesis de investigación “La propuesta de implementación del Lean
Manufacturing permitirá reducir los costos en una pastelería, el Agustino, 2018”
quedando demostrado que no mejoro los costos.

c) Estadísticos prueba DE Wilcoxon

Para determinar si la observación es el exacto, se procede al análisis mediante a “la regla


de decisión” para ello se realiza la prueba de Wilcoxon con la finalidad de comparar
ambos resultados de los costos.
Gáfico 26: Regla de decisión para la prueba Wicoxon

Tabla 37:
Resultado de la prueba de Wilcoxon de la productividad antes y
después.

Estadísticos de pruebaa

Costos_y_Gastos_Despues
- Costos_y_Gastos_Antes
Z ,000b
Sig.
asintótica 1.000
(bilateral)

En el cuadro podemos observar que los costos antes y después es de 1.00, Por
consiguiente, según la “regla de decisión” queda demostrado que se acepta la hipótesis
nula: “La propuesta de implementación del Lean Manufacturing no permitirá reducir los
costos en una pastelería, el Agustino, 2018” y se rechaza la hipótesis de investigación:
“La propuesta de implementación del Lean Manufacturing permitirá reducir los costos en
una pastelería, el Agustino, 2018”.
IV. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Es importante resaltar que este estudio de investigación fue fiable para la empresa. Con
la investigación se ha comprobado y demostrado que la aplicación de las herramientas de
lean Manufacturing mejora la productividad en la pastelería, en el distrito de el agustino
en el año 2018, se logró cumplir con el incremento de la productividad, así mismo se
generó una mejora.

Se realizó un diagnóstico de la situación actual de la pastelería, midiendo su productividad


para determinar cómo se puede llegar a incrementar, lo cual Coincide con el autor Pagés
(2010), en la cual menciona que la baja Productividad suele ser resultado no intencionado
de la gran cantidad de las fallas en el mercado y las distorsiones al estado los incentivos
para poder innovar la productividad.

por otro lado, el resultado de la investigación coincide con los resultados obtenidos en la
tesis de Cardona (2013) quien establece que la implementación de técnicas Lean
Manufacturing” diseñar un modelo de gestión se basa en el enfoque de Lean
Manufacturing para la empresa industrial se busca reducir los costos, a través de la
eliminación de residuos y la implementación de diferentes técnica de mejoramiento,
después de haber realizado una un nuevo método de investigación en la pastelería, su
productividad se incrementó en un 0.02

Se demuestra que después de ejecutar la aplicación de las herramientas de lean


Manufacturing para mejorar la productividad, se logró un incremento de 0.02 este
resultado coincide con el trabajo de investigación realizado por el autor Sedamano (2013)
en el cual señala que la propuesta de mejora de las operaciones de la cadena de
abastecimientos de una empresa de panadería mejorara la productividad.
V. CONCLUSIONES

1) Se determinó el incremento de la productividad en 2% teniendo como diagnosticó de


la productividad inicial de 15.6% y luego obteniendo un 17% de productividad, si
implementamos la propuesta de la aplicación de Lean Manufacturing en la pastelería del
agustino en el 2018, por lo tanto, la propuesta permitirá mejorar la productividad.

2) Se logró incrementar la producción en 474 unidades, consiguiendo obtener la


producción en el tiempo que se requiere, ya que en un inicio se tenía un valor de ingreso
por 5846 unidades producidas y luego de la implementación se llega a lograr una producción
de 6320 unidades, lo cual la producción influye significativamente con el incremento de la
productividad. Por lo tanto, se puede aceptar la propuesta de la implementación de Lean
Manufacturing lo cual permitirá mejorar la productividad en la pastelería del Agustino,
2018.

3) Se determinó si la propuesta de implementación del Lean Manufacturing permitirá


reducir los costos en una pastelería, el Agustino, 2018, teniendo como resultado que los
los costos de S/ 37539.41 se han mantenido iguales del antes y del después de la propuesta
de la implementación. Por lo tanto, la propuesta no ha permitido reducir los costos en una
pastelería, sin embargo, esto solo no influye para el incremento de la productividad, dado
que para incrementar la productividad se puede conseguir teniendo mayores salidas con
los mismos recursos utilizados.
VI. RECOMENDACIONES

1) Se recomienda a los dueños de la pastelería a invertir en la propuesta de mejora que


fue analizada en este trabajo de investigación con la finalidad de mejorar la productividad
al momento de producir y que por consecuencia mejore sus utilidades.

2) Como apoyo a las propuestas se recomienda capacitaciones constantes a los


colaboradores de la empresa que pertenecen al área de producción. Cabe indicar que estas
capacitaciones no generan un costo, ya que se consiguen por convenios con las empresas
proveedoras. Esto tiene también como finalidad que el personal se comprometa con la
mejora continua y asuman la responsabilidad y compromiso con la implementación de
las propuestas planteadas.

3) la pastelería debe planificar sus ventas, una estimación de las ventas próximas que
tendrá en el mercado para que pueda determinar un plan de marketing, una estrategia de
mercado y otros elementos de negocio que permitan generar una mayor rentabilidad.
VII. ANEXOS

Anexo 1: Horas utilizadas para elaborar el producto

TIEMPO TIEMPO
TIEMPO DE TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO
ENCENDIDO TOTAL
MODELO PRODUCTO PREPARACIÓN AMASADO MOLDEDO REPOSO TRASLADO HORNEADO
HORNO EMPLEADO
(MIN) (MIN) (MIN) (MIN) (MIN) (MIN)
(MIN) (HORAS)

A BISCOCHOS 5 5 571,14 120 2 30 15 12.47


B PASTELES 5 5 271,17 0 2 30 60 6.22
C EMPANADAS 5 5 375 0 2 30 20 7.28
D KEKES 2 2 16 0 2 30 50 1.7
27.67
6.92
Anexo 2: Horas utilizadas para elaborar el producto por día aplicando Heijunka

TIEMPO
TIEMPO DE TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO
TOTAL
MODELO PRODUCTO PREPARACIÓN AMASADO MOLDEDO REPOSO TRASLADO ENCENDIDO HORNEADO
EMPLEADO
(MIN) (MIN) (MIN) (MIN) (MIN) HORNO (MIN) (MIN)
(HORAS)
A BISCOCHOS 5 5 76.15 120 2 30 -15 3.72
B PASTELES 5 5 36 0 2 30 60 1.8
C EMPANADAS 5 5 50 0 2 30 -20 0.7
D KEKES 2 2 2 0 2 30 -50 -0.7
5.52
Anexo 3: Costo de implementación Heijunka

ÚTILES DE UNIDAD DE COSTO COSTO


CANTIDAD
ESCRITORIO MEDIDA UNITARIO TOTAL

Papel bond A4 millar Millar 2 20 40


Lapiceros Unid. 10 0.5 5
Archivero Unid. 1 5 5
Corrector Unid. 4 3 12
Impresiones Millar 2 100 200
TOTAL 262
Anexo 4: Detalle de presupuesto de capacitación
Anexo 5: Resultado de la encuesta
La encuesta al cliente interno se ha hecho a seis trabajadores de la pastelería con el fin de
la recolección de datos como se muestran a continuación:
Se considero