Kenwin - Gestión Integral de La Calidad

Este ejemplar fue entregado a Jhon Marcos Parra Suarez
de la empresa Teleperformance Colombia
Seminario COPC®
Gestión Integral de la Calidad
Diseño e implementación de una estrategia de calidad para la
mejora de resultados: monitoreo, muestra, calibración,
inteligencia del negocio, evaluación y gestión de agentes
ón
Visión General
n ci
Kenwin S.A. - COPC® Implementation Partner
ió uc
Kenwin es licenciataria exclusiva de COPC Inc. en América Latina, España y
Portugal. En dicha región es la única firma autorizada para prestar servicios y
brindar formaciones basadas en la familia de Normas COPC®
www.kenwin.net
uc d
ib ro
tr p
© 1996-2016 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidencial y Propietaria de COPC Inc.
is Re
Kenwin S.A.– COPC® Implementation Partner– Derechos de autor reservados Kenwin S.A. – Uso y reproducción prohibidos
o su
Misión del Seminario
y/ a
D
d
Lograr una mejora objetiva , medible e inmediata de la Experiencia del
Cliente, los ingresos y los Costos, a través del diseño y ejecución de una
bi
Estrategia de Calidad efectiva y eficiente.
i
Reposicionar al monitoreo de transacciones como una herramienta que genera valor a la operación y al
oh
negocio a través de la reducción de defectos, re‐trabajo, y detección de oportunidades de mejora.
Alinear la definición y medición de la Calidad con la Voz del Cliente y del negocio.
Pr
Asegurar la interpretación unívoca de los conceptos y criterios de cálculo de las métricas de Calidad
necesarias para gestionar el negocio.
Entrenar en las técnicas y metodologías de gestión que permiten conseguir altos niveles de performance
en un Centro de Contactos.
Incorporar la metodología que permite asegurar una calibración efectiva entre los responsables de evaluar
transacciones.
Conocernos y aprender unos de otros.
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© 1996-2016 CO PC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidencial y Propietaria de COPC Inc.
Kenwin S.A.– CO PC ® Implementation Partner– Derechos de autor reservados Kenwin S.A. – Uso y reproducción prohibidos 1
Sistema de Gestión de Performance COPC®
ón
n ci
ió uc
La Norma COPC CX demuestra que el servicio y la calidad pueden
uc d
mejorarse y que pueden aumentarse los ingresos al tiempo que se
ib ro
reducen los costos
tr p
is Re
o su
¿Por qué estas operaciones no alcanzan
y/ a
sistemáticamente sus objetivos?
D
d
i bi
oh
Pr
¿Los resultados de Calidad pueden explicar la Experiencia
del cliente y el desempeño del Negocio?
Experiencia
del Cliente
ón
Resolución
Costos /
Rellamadas
n ci
Resultados
ió uc
de Calidad
Retenciones Ventas
uc d
ib ro
Cobranzas
tr p
is Re
o su
La realidad de los procesos de Calidad en los Centros de

y/ a
Contacto
D
d
Las Empresas invierten mucho tiempo, dinero, recursos y sistemas en Procesos

de Calidad pero experimentan poco impacto en la Experiencia del Cliente,
bi
Ingresos, Costos, Eficiencia y Desempeño de cumplimiento.

COPC® encuentra que la mayoría de las organizaciones pueden mejorar su desempeño cambiando su proceso de
Calidad, eliminando las “fallas frecuentes” de este proceso.
i
oh
CALIDAD: FALLAS FRECUENTES
Demasiado foco
a nivel de agente “Calidad” no se Desvinculado de Información El proceso de
Pr
Implementación
y no en los utiliza como un los conductores Métricas escasa del accionable no es Calidad no tiene
resultados del puesto de clave del incorrectas para proceso de provista a la herramientas
Negocio y Sat de escucha. desempeño medir la Calidad. Calidad operación. efectivas.
Clientes
Impacto en el Negocio
El Proceso de Calidad y sus resultados no están vinculados con los Resultados del

Negocio y no generan un retorno sobre la inversion.
Temario
Perfil y habilidades Reportes e
mínimas de Monitores, información
Muestra y Calibración para accionable para la
ón
contar con datos confiables operación a nivel
e íntegros proceso
Métricas de Monitoreo
estratificado
n ci
calidad que
reflejan el para la gestión
desempeño de la variación
ió uc
del proceso
Foco en los Herramientas/
Resultados Sistemas que
Gestión respondan a las
uc d
Globales del
necesidades de
Negocio. integral de datos y
ib ro
Información de
Inteligencia de
la Calidad funcionalidades
requeridas por
Negocios (BI)
tr p la operación
is Re
o su
Monitoreo con Foco en el Agente vs Monitoreo con Foco
y/ a
en el Negocio
D
d
¿Los Agentes están haciendo lo que les pedimos?

bi
Foco en el Agente
¿Están siguiendo el Scritpt?
¿El agente demora 30 segundos ¡Los agentes repiten el nombre
i
en Hold? del cliente

oh
3 veces?
¿Cuál promoción ¿Qué tengo que hacer
es la más para que mis Clientes
rechazada? estén más satisfechos?
Pr
¿Cómo vender más?

¿Telemarketing ¿Qué me falta para impulsar mis
puede ofrecer objetivos estratégicos?
¿El agente ofrecio todas las alternativas? ¿Tenemos las mismas
Alternativas de Retención? promociones que la
Sucursal?
¿Los Planes
Ofrecidos tienen la ¿El cliente puede El Sistema XYZ
expectative del ser resuelto por esta
Usuario? email? actualizado?
¿La Base de Datos
apunta al Mercado
esperado? ¿El cliente tiene
el poder de
compra? Foco en el Negocio (Agente +
Procesos de la empresa)
Foco de la Estrategia de Calidad
La estrategia de Calidad debe estar enfocada en los resultados globales del negocio y
en cómo mejorarlos
ón
Experiencia Servicio Ventas Cumplimiento Eficiencia/
del Cliente Costo
•¿Estamos logrando el •¿Estamos •¿Tenemos índices •¿Estamos •¿Estamos manejando
n ci
nivel objetivo de contactando a los de conversión logrando tasas de las transacciones de
CSAT? clientes cuando altos? cumplimiento una manera eficiente
•¿Qué está decimos que lo •Si no, ¿por qué no altas? sin sacrificar la CSAT?
haremos?
ió uc
conduciendo la y cómo podemos •Si no, ¿por qué no •Si no, ¿por qué no y
experiencia de •Si no, por qué no mejorar? y cómo podemos cómo podemos
nuestros clientes y lo estamos •¿Qué está mejorar? mejorar?
qué estamos haciendo haciendo y cómo contribuyendo al •¿Existen costos
para impactarla? podemos éxito de las innecesarios y cómo
uc d
•¿Tenemos problemas mejorar? ventas o podemos
de CSAT o DSAT? dificultando las minimizarlos?
ib ro
•¿Cómo podemos ventas?
mejorar?
tr p
is Re
o su
Estrategia de Calidad ‐ Dos tipos de Monitoreos
y/ a
D
d
bi
Monitoreo a nivel Proceso (muestra aleatoria)
Monitoreo a Nivel de Agente
i
oh
Contar con un indicador interno que permita (muestra perfilada)
anticipar
Resultados de la experiencia del cliente y del negocio Obtener un INPUT para el Desarrollo del agente
para poder gestionarlos a tiempo. En función de la “fragilidad” de cada agente, y
así ayudarlo a alcanzar sus KPIs.
Pr
Obtener un Diagnóstico
¿Con qué nivel de error trabaja mi proceso?¿Cuáles son Verificar Efectividad
mis errores frecuentes a nivel de agente y de procesos?
Detecto las oportunidades de mejora para el Negocio De acciones implementadas a nivel agente
en términos de Resolución, Ingresos y Costos.
Verificar Efectividad
Las acciones estén dando resultado a nivel de Proceso
Los 3 Objetivos principales de la estrategia de Calidad
¿Cómo se desempeña el Generalmente realizado por:
proceso de Servicio al 1.
Feedback a
Cliente?¿Soporte Nivel
Técnico?¿El de Proceso Calidad
ón
Ventas?¿Cobranzas?
¿Qué cambios necesitamos
realizar en el negocio para
impulsar la mejora?
n ci
Calidad Gestión
¿Por qué los clientes 2. Integral de la
potenciales no compran? Inteligencia
Calidad para
ió uc
¿Cómo impactó en los del
clientes el cambio de Negocio la Mejora de
política?
Resultados
uc d
ib ro
¿Cómo se desempeñan
nuestros agentes? 3.
¿Qué necesitan cambiar Feedback a Supervisor
para mejorar sus Nivel
tr p
resultados?
Agente
is Re
o su
Objetivo primario: Feedback a nivel proceso
y/ a
Ejemplo: Comprendiendo la "no Resolución"
D
d
Potenciales mejoras en la No comprendió el problema (12%)
Resolución:
bi
Por responsabilidad del Agente No utilizó las herramientas
Potencial mejora por “Agente” (22%) (28%)
= ~8 puntos
No siguió los pasos de resolución del
i
No
problema
(43%)
oh
(27%)
Por falta de conocimiento
(25%)
Oportunidades
¿El problema del cliente
de mejora para No realizó escalamiento
Pr
fue resuelto? la operación (6%)
SI Responsabilidad ajena al agente Política/ Procedimiento compañía Manejado por otro departamento

(57%) (78%) (67%) (75%)
Problema del cliente No hay soporte disponible
(8%) (2%)
Inconvenientes técnicos/
Incorrecto ruteo de llamada
herramientas
(13%)
Potencial mejora por “proceso” (25%)
= ~30 puntos
Llamadas caídas
Oportunidades de mejora (8%)
a nivel Proceso
Base de conocimiento
Kenwin S.A.– COPC® Implementation Partner– Derechos de autor reservados Kenwin S.A. – Uso y reproducción prohibidos (4%)
Ejemplo: Comprendiendo la "no Resolución"
La consulta no fue resuelta por limitaciones en La llamada requiere ser transferida a otro
políticas, procesos y procedimientos compañía departamento
250 99% 100% 100% 100% 100%
59
ón
60
206
200 80% 79% 80%
75% 77%
74% 44
45
# transferencias
65%
150 60% 27 60%
# Errores
54%
n ci
30
100 40% 42% 25 23 40%
68 18
29%
15
50 20% 20%
ió uc
6
4
2
0 0% 0 0%
LaIssue needs call Company policy Customer sent
Tarjeta de crédito
llamada La política de El cliente envió
Soporte técnico
to be transferred
requiere ser ladictates that no
Compañía information in to
información
Dep. Ejecutivo
Línea español
to anothera define
transferida support is
que no Client B, but issue
pero el
Facturación
uc d
department hay available not resolved
Soporte 2
Soporte 3
otro soporte problema no
departamento disponible fue resuelto
Otros
ib ro
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is Re
o su
y/ a
Ejemplo: Ventas
D
d
4. Del potencial 34% se Tomado de

bi
órdenes
cerró un 30% Completamos la (24%)
venta SI
(30%) Venta
i
3. Consiguientemente Verificada(6%)
Debería haberse
oh
34% eran ventas hecho la venta Si

potenciales (34%)
Reason #1
Completamos la
venta —No
5. Aunque la mayoría de
Oportunidad de
Ventas —Si (4%) estas ventas (24% de 30%)
Pr
(43%) eran símplemente

Reason #2… tomar
órdenes.
Reason #1
Se debería haber
Número total de completado la
llamadas (100%) venta—No (9%)
Reason #2…
2. Un 9% adicional no
Reason #1
eran ventas que
Oportunidad de pudieran cerrarse.
Ventas – No (57%)
Reason #2…
1. 57% de las llamadas
no eran oportunidades
de venta
Objetivo secundario: Inteligencia de Negocios
ón
n ci
Llamamos a esto Inteligencia de Negocios
Porqué estamos vendiendo/no vendiendo
ió uc
Por qué rellaman los clientes
Cómo están reaccionando los Clientes a cambios en el Negocio
uc d
Qué tan efectiva es una campaña reciente
ib ro
Motivos de la no retención
Otros
tr p
is Re
o su
y/ a
Ejemplo para Servicios de Retención y Cobranzas
D
d
Retención Cobranzas
bi
• Motivo del llamado: ¿para solicitar la • Motivos de mora / no pago
baja o para obtener un descuento, o no • ¿Se logra obtener una promesa de pago?
es una llamada de retención?
i
• ¿Cliente paga en línea?
oh
• Motivo de la baja (económico, mudanza, • ¿Es una rellamada? (Ej. Cliente tenía un
competencia) acuerdo de pago y lo incumplió; Cliente
• ¿Es una rellamada? (ej. para aceptar una ya pagó)
oferta realizada previamente o porque • Herramientas utilizadas para obtener la
no se le aplicaron los descuentos/ o no
Pr
promesa de pago/ pago (formas de
se procesó la baja) pago/ financiación/ descuentos/ pactar
• ¿Cómo se logra la retención? (con nueva fecha/pago en línea)
argumento o sólo ofreciendo descuento) • Objeciones presentadas a las formas de
• Herramienta utilizada para retener pago ofrecidas
(Seleccionar herramienta utilizada) • ¿Cliente con problemas de pago en
• ¿Clientes con o sin promociones previas períodos anteriores?
en su cuenta? • Hubo quejas por..
• Hubo quejas por…
• Otros?
Ejemplo para Retención
• El 76% de los clientes retenidos no
quieren la baja sino que llaman para
obtener un descuento únicamente.
¿Modificación procesos? Revisión
ón
beneficios planes comerciales nuevos vs
condiciones clientes actuales.
n ci
ió uc
uc d
Retención Genuina
ib ro
tr p
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o su
Temario
y/ a
D
d
bi
e íntegros proceso
i
oh
calidad que estratificado
Pr
del proceso
Globales del Gestión respondan a las
necesidades de
Información de
Inteligencia de
requeridas por
Negocios (BI) la operación
Métricas ‐ ¿Qué medir?
Definir defectos por impacto
• Primero, es importante entender y clasificar los defectos sobre la base del
impacto
ón
• No distinguir críticos de no críticos a menudo da como resultado demasiado
foco en atributos que tienen impacto limitado en el desempeño
• Errores Críticos
n ci
(definidos en la
Críticos próxima
diapositiva)
ió uc
uc d
• Molestias (errores
ib ro
ortográficos)
No
• Atributos que no
tr p Críticos conducen al
desempeño
is Re
o su
Tres tipos de Errores Críticos
y/ a
D
d
bi
Cumplimiento Crítico
i Críticos que afectan al Usuario Final
Críticos que Afectan al Negocio
• Cualquiera que • Por lo general, todos • Cualquier Acción o

impacte en la estos en 3 categorías Declaración que está
oh
experiencia del • Perdida de Ventas contra las leyes

cliente tal como: • Costo/Eficiencia vigentes y pueda
• No resolver el causar riesgo legal a
• Pérdida Innecesaria
problema del ala compañía, tal
de ingresos (Por ej :
como:
Pr
cliente Darle soporte a no
• Dar una respuesta suscriptos) • Privacidad
incorrecta • Otros temas • Otras regulaciones/
• Maltratar al cliente críticos del negocio, Leyes
por ejemplo: evitar
futuras llamadas
Sólo esta métrica debe ser

comparada con la Satisfacción
del Usuario Final. Un puntaje
global de Calidad seguramente
no correlacionará con la SAT
Definición de Errores Críticos que afectan al Usuario Final
Satisfactores e Insatisfactores típicos
Una encuesta de atributos clave y el análisis resultante es importante para que una compañía entienda
qué impulsa la Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final Estos atributos clave deben ser
considerados como Errores Críticos para el Cliente en un formulario de Calidad. En la experiencia de
COPC Inc., los conductores clave aquí expuestos casi siempre están presentes (aunque puede haber
otros dependiendo de las características de la organización).
ón
• Resolución de Problema (resolver su
Satisfactores problema)
n ci
• Precisión (proporcionar la respuesta
¡Más es mejor! correcta)
ió uc
• Tiempo de Manejo/Velocidad de
Insatisfactores Resolución
uc d
• Empatía (darle importancia al problema
¡Cumplir con El Nivel Mínimo Aceptable o “dar del cliente)
ib ro
en el blanco”!
• Comprensión de lo que dice el agente
• Amabilidad/Cortesía
por ejemplo, el agente no puede ser descortés, pero
tr p ser más cortés no aumenta la satisfacción del usuario
© 1996-2016 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidencial y Propietaria de COPC Inc. final 24
is Re
o su
Ejemplo Análisis de Atributos de la Encuesta de
y/ a
Satisfacción – Matriz de prioridad
D
d
 Deseo y habilidad para resolver, precisión y conocimiento son oportunidad porque (1) hay una gran oportunidad
para mejorar y (2) si mejorando , moverá el indicador del CSAT (importancia alta pero performance baja)
bi
 Estos deben estar incluidos en el formulario como atributos CRÍTICOS QUE AFECTAN AL CLIENTE
Mapa de Impacto/Performance ‐ Atributos
ALTO 1
i
Enfoque no
oh
Cortesía Habilidad a entender necesitado

Facilidad de
la pregunta del
entender al rep Área alta de
programa
(Top 2 Box %)
0.8
Performance
Tratar al cliente enfoque
valorado
Pr
Deseo a Enfoque
Conocimiento resolver PUEDE ser
Precisión necesitado
Disposición
0.6 a escalar Habilidad
para
resolver
BAJO 0.4
0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
BAJO ALTO
Importancia
(Correlación de Atributos con Rep Sat Global )
Errores Críticos que Afectan al Usuario Final
Análisis más detallado
• Brindar una respuesta incorrecta al usuario final
y que el cliente descubrirá pronto
ón
• Trato no profesional
Conocidos
• Algo que genere un gasto innecesario para el
Usuario Final, (por ej., cobrar el precio
incorrecto)
n ci
• Brindar al Usuario Final una respuesta incorrecta
Errores Críticos
ió uc
que el cliente puede no descubrir o descubrir
mucho tiempo después de la transacción inicial,
que Afectan al por ej.:
Cliente • Indicar al cliente que debe dirigirse al
Desconoci‐ negocio minorista cuando el problema
uc d
dos podría haber sido resuelto por el agente
del call center;
ib ro
• Vender al cliente un pasaje sin devolución
y no explicar las consecuencias
tr p
is Re
o su
Errores críticos del Usuario Final ‐ ¿Qué medir?
y/ a
D
d
El puntaje de calidad debería …Factores Causales ( ¿por qué falló la
estar focalizado en medir métrica de output?) El análisis debería
bi
métricas de Output continuar con los factores causales.
i
• Falta de conocimiento
oh
• No usa herramientas / recursos
Se resolvió el apropiadamente
problema • No entiende el problema del cliente
• Etc
Pr
• Falta de control de la llamada
La llamada fue • Falta de conocimiento
manejada de • No siguió un proceso documentado
• Etc
manera eficiente
Errores críticos ‐ ¿Qué medir?
Mejor práctica – Los puntajes de Calidad solo
ón
incluyen el desempeño en “Métricas Output”.
n ci
Los factores causales deben ser evaluados
ió uc
porque identifican qué se debe mejorar para
mejorar el desempeño de las Métricas Output.
uc d
• Pero solo deben ser evaluados cuando la Métrica Output
falla.
ib ro
• Ejemplo: La Resolución mejora, mejorando el conocimiento
de los agentes y el uso de herramientas.
tr p
is Re
o su
Identificación de los Errores que son Críticos
y/ a
para el Usuario Final
D
d
Errores Críticos Identifique los impulsores de la Satisfacción e

Insatisfacción del Usuario Final (Satisfactores/
bi
para el Usuario Insatisfactores).
Utilizando una combinación de feedback del Usuario
Final Final y un análisis de quejas y de datos de encuestas
i
• Afectan de manera
oh
directa al usuario final Priorice la identificación de aquellos impulsores que

tienen el mayor impacto en el Usuario Final o que el
usuario califica como los más importantes: éstos son
• Pueden causar que el los Errores Críticos
usuario final deba
Pr
contactar nuevamente
al centro Identifique los “Factores Causales” relacionados para
cada error crítico. Equivocaciones/fallas que llevan a
• Llevarán una generar errores críticos (por ej., “no escuchar” puede
experiencia negativa resultar en dar una respuesta incorrecta al usuario
final)
del usuario final
Desarrolle el proceso de monitoreo y de coaching

para evaluar y superar los errores críticos, focalizando
en corregir los factores causales
Identificación de Errores Críticos para el
Negocio
Errores Revise el contrato con el Cliente o SLA para
Críticos para el determinar qué requisitos específicos del Cliente
se requieren durante el manejo de transacciones
ón
Negocio
• Resultan en un
costo
¿El programa involucra generación de ingresos?
¿El programa involucra que el RAC dispense
n ci
innecesario para
bonificaciones u otra asistencia discrecional al
el negocio
Usuario Final?
• Pérdida para el
ió uc
negocio o
Cliente ¿El RAC tiene que aplicar la política de clientes o
del PSIC mientras maneja la transacción?
uc d
ib ro
¿Existen tareas específicas con las que el RAC
debe cumplir durante la transacción que no
hayan sido ya cubiertas más arriba?
tr p
is Re
o su
Calcular las Tasas de Precisión o Error
y/ a
Dos Elecciones Inversas
D
d
bi
Tasa de Precisión Tasa de Error
i
oh
Si disminuye está
Si aumentaestá bien bien
Pr
# de Llamadas con al menos un
# de Llamadas sin errores críticos error crítico
Errores
Críticos
Cantidad total de llamadas Cantidad total de llamadas
COPC® Benchmarks para Métricas de Calidad
Crítico para el Usuario Final Critico para el Negocio Crítico de Cumplimiento
ón
Precisión Precisión Precisión
% de transacciones sin
% de transacciones sin Error Crítico % de transacciones sin
error crítico de
Usuario Final error crítico del negocio
n ci
cumplimiento
COPC® Benchmarks
ió uc
Cuando medimos Cuando medimos
solo satisfactores satisfactores e 90% 99.5%
insatisfactores (Por unidad) (Por unidad)
98%
uc d
(Por unidad) 95%
(Por unidad)
ib ro
Uno de los motivos por los que COPC Inc. ha distinguido entre los
diferentes tipos de errores críticos es que los benchmarks son
tr p diferentes
is Re
o su
Métricas de Calidad‐ Resolución de Problemas
y/ a
(Resolución en el Contacto)
D
d
• La Resolución de Problemas es más importante que la Resolución en
el Primer Contacto como impulsor de la Experiencia del Cliente
bi
» Los Usuarios Finales serán indulgentes con una demora genuina y
realista en la resolución de su problema siempre que:
i
• Se los mantenga informados

oh
• La demora sea aceptable: algún inconveniente debe ocurrir, no

debido a un pobre conocimiento o a procedimientos malos
• No tengan que “perseguir” al centro
» También serán relativamente indulgentes si deben llamar
Pr
nuevamente porque algo que se les dijo debían hacer no funcionó
Aunque luego de 1 llamada repetida la satisfacción desciende
bruscamente
» No serán indulgentes con:
• La no comprensión de su problema
• Falta de empatía respecto de cuán importante es para ellos su
problema
• Tiempos de manejo inaceptablemente largos
• Tener que “perseguir” al centro
Métricas de Calidad‐ Resolución de Problemas
(Resolución en el Contacto)
Reportadas por el
Usuario Final
Los Métodos Preguntar al usuario en la
ón
Encuesta de Satisfacción del
para medir la Usuario Final si su problema
fue resuelto
• Se puede también preguntar el
Resolución de número de transacciones que llevó
n ci
resolver el problema, para medir FCR
Problemas
ió uc
Auto Reportadas Auto Reportadas
(Resolución en Estimar el % de Determinar, a partir del
transacciones repetidas registro de llamadas, si
uc d
el Contacto) mediante monitoreo de
transacciones
el mismo cliente
contacta al centro
ib ro
• Este método puede proporcionar nuevamente dentro de
incluyen:
tr p detalles útiles respecto de las
razones por las que se repiten las
transacciones
un número
especificado de días
is Re
o su
Resolución en el Contacto
y/ a
D
d
Resolución en el Contacto
bi
Resolución de Resolución en el Primer
Problemas Contacto (FCR)
i
oh
Ó % de Contactos
% de Transacciones Procesados Exitosamente
Procesadas donde se durante el Primer
Pr
Resuelve Exitosamente Contacto efectuado por el
lo Solicitado por el Usuario Final
(que no resulta en un nuevo
Usuario Final
contacto repitiendo el mismo
problema)
El PSIC debe analizar los resultados de Resolución en el Contacto al menos
trimestralmente y debe entender la correlación existente entre estos
resultados y la Satisfacción del Usuario Final
Diseño de Formulario de Calidad

¿Qué transacciones se deben monitorear?
ón
n ci
Teléfono E-Mail Chat Fax Correo Internet - RRSS Atención
ió uc
Personalizada
Se deben monitorear todos los tipos de transacciones que
uc d
posea el Centro de Contactos, tanto entrantes como salientes
ib ro
y por cualquier canal de comunicación
tr p
is Re
o su
Diseño del Formulario de Calidad – Fallas
y/ a
comunes
D
d
Fallas comunes en el diseño del
Impacto en el Negocio
bi
Formulario de Calidad
• Impulsores clave de SAT, Costos e • La mejora de los puntajes de Calidad
ingresos no son considerados no mejora el desempeño de la SAT,
i
oh
“críticos” en el formulario. Costos e Ingresos.
• Muchos atributos con “errores no • La operación se focaliza en mejorar
críticos” atributos de bajo impacto.
• Se evalúan “factores causales” como si • Los puntajes de calidad reportados no
Pr
fueran “Métricas Output”. reflejan el desempeño del negocio.
• No hay sub atributos para identificar • El proceso de calidad agrega poco
factores causales. valor a la Operación para la mejora de
• Un solo puntaje global de Calidad sus indicadores clave.
(Deben ser 3) • Los Benchmarks son diferentes para
• No se recolecta información de los 3 tipos de errores.
“Inteligencia de Negocio” • No se utiliza las miles de transacciones
para brindar al negocio información
sobre aspectos clave.
Falla Común en el Diseño de Formulario
 Un error Común sucede cuando en los formularios se confunde los FACTORES CAUSALES con
métricas de Output
Ejemplo de Atributos de un Como deberían ser tratados
Formulario Mal Diseñado
ón
Habilidades para atender a los Clientes
Mostró dominio en habilidades de escucha, como ser: no pedir al
cliente que repita la información claramente brindada y reformular Factor causal para la resolución
1 cualquier pedido de aclaración y confirmación. de problemas
Utilizó el lenguaje de negocios correcto, gramática y pronunciación
n ci
2 correctas, evitando la jerga interna. No‐critica (eliminar)
Permitió que el cliente hablara sin interrupciones antes de respon‐ Factor causal de cortesía
3 derle. (Falta de)
ió uc
Demostró empatía mediante comentarios/preguntas que indican
intención de ayudar , demostrando entusiasmo para responder a las
4 necesidades del cliente. Atributo crítico
5 Creó un vínculo con el cliente. No‐crítico (eliminar)
Reconoció la relación del cliente con la empresa, incluido el valor
6 de la relación. No‐crítico (eliminar)
uc d
Demostró pertenencia al demostrar su preocupación por alguna in‐
terrupción del servicio, (real o percibida), y al no emitir comentarios Factor causal para empatía
descalificadores respecto de otros departamentos o sistemas. (Falta de)
ib ro
7
8 Adaptó el ritmo y tono de la llamada a las necesidades del cliente. No‐critica (eliminar)
Demostró habilidades de comunicación efectivas, mediante las
preguntas correctas para brindar al cliente lo que éste desea. Factor causal para la resolución
9 de problemas
tr p 10
Cumplió con la solicitud del cliente y/o le brindó las explicaciones
adecuadas para las acciones. Atributo crítico
is Re
o su
Diseño del Formulario de Calidad – Mejores
y/ a
prácticas
D
d
bi
Mejor Práctica: Los puntajes de Calidad solo

incluyen el desempeño en “Métricas Output”.
i
oh
Los factores causales deben ser evaluados
Pr
porque identifican qué se debe mejorar para
mejorar el desempeño de las Métricas Output.
• Pero solo deben ser evaluados cuando la Métrica Output
falla.
• Ejemplo: La Resolución mejora, mejorando el conocimiento
de los agentes y el uso de herramientas.
¿Qué busca el cliente cuando se contacta con
su centro de contactos?
Errores críticos Usuario Final – RESOLUCIÓN
de su
Ejemplos de Métricas Output solicitud
ón
n ci
EMPATÍA:
Sentir que la
empresa se
Respeto y
Cliente interesa por
ió uc
cortesía
su caso y lo
ayuda a
resolverlo.
uc d
ib ro
Interacción
rápida y
tr p eficiente
is Re
o su
¡Lo que marca la diferencia!
y/ a
¡HACER LO
D
d
CORRECTO!! BUENA NOTICIA
MAL COMUNICADA
bi
RESOLVER
BUENA NOTICIA
BIEN COMUNICADA
i
oh
INFORMAR
C O M U N I C A R
RETENER
?
Pr
VENDER
MALA NOTICIA MAL
COMUNICADA
COBRAR
MALA NOTICIA BIEN
COMUNICADA
¿Qué espera “la empresa/ el centro” que Actionable
suceda en cada transacción? data
Errores críticos Negocio Vender/
Ejemplos de Métricas Output Cobrar/
Retener/
ón
Resolver
Brindar
Promover uso
n ci
información
de otros
correcta y
canales (para
completa (con
evitar futuras
impacto en el
llamadas)
negocio)
ió uc
Negocio
uc d
ib ro
Manejo Registro
eficiente de la correcto en los
transacción sistemas
tr p
is Re
o su
Ejemplo: Un Formulario Diseñado Correctamente
y/ a
D
d
Opcoes
Nível 0
nível 0
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Ch 1 ch 2
ERRO CRÍTICO USUARIO FINAL
O Cliente teve a sua solicitação • Pocos Errores Críticos
bi
focalizados en Métricas
completamente resolvida? Desde a Sim, Nao
perspectiva do cliente sim Nao
Nao resolvido por erro do assistente (o assistente poderia ter resolvido de acordo com a sua alcad
Nao passou informacao correta e completa
Não houve clareza nas informações transmitidas pelo assistente
Output.
O assistente nao se apropria da chamada para resolver a solicitacao do cliente (favor de
O assistente nao compreendeu completamente a solicitacao do cliente • Muchos factores causales
i
(varios Niveles de
Nao escutou ativamente ao cliente
Assistente estava distraído
O assistente falou em cima do cliente
oh
Não realiza a sondagem para entender a necessidade do cliente
Não esgotou as possibilidades de resolução
subatributos) para poder
Transferência indevida para outras centrais/canais
Outros comprender y detectar las
causas de los errores que
Nao resolvido Por erro de processo
Nao resolvido por erro do Sistema
Nao resolvido por Responsabilidade do Cliente x
Queda de ligação
Outros (inserir comentario)
se deben trabajar.
O cliente pensou que a sua
Pr
solicitacao ficou resolvida mas, ela Nao, Sim
Veamos en las próximas

nao estava nao sim
Assistente nao passou informacao correta e completa
Assistente nao documentou apropriadamente a chamada o que faz com que a solicitacao nao fiq
•
O assistente transmite
Outros (favor preencher no campo comentario) x
diapositivas ejemplos de
credibilidade e confiança para o
cliente
Sim, Nao
sim sim diferentes formularios, los
errores críticos y factores
Falta de confianca na voz
O assistente passou informacao contraditoria o que fiz com que o cliente tivesse dúvidas do ate
causales definidos…
Outros (inserir comentarios)
O assistente monstrou interesse
em ajudar e cuidar o cliente‐
Sim, Nao
Empatizou com o cliente? ‐ O
cliente se sentiu acolhido? sim sim
Ejemplo Formulario Servicio al cliente ‐ Ventas
ón
Detalles del
monitoreo a
realizar
n ci
ió uc
uc d
ib ro
tr p
is Re
o su
y/ a
D
d
bi
Errores Críticos UF
“Métricas Output”
i
oh
Errores Críticos NEG
Pr
Errores Críticos CUM
ón
n ci
Evaluación de
ió uc
Factores causales
cuando el EC
“Métrica Output”
falla
uc d
Resultado
Evaluación
ib ro
tr p
is Re
o su
y/ a
D
d
i bi
oh
Evaluación de
Pr
Factores causales
“2do nivel” y así
sucesivamente
ón
Evaluación de
n ci
Factores causales
(ECNeg)
ió uc
uc d
ib ro
tr p
is Re
o su
y/ a
D
d
i bi
oh
Pr
Información de
Inteligencia de
Negocio
ón
n ci
ió uc
Información de
Inteligencia de
Negocio – segundo
nivel de detalle
uc d
ib ro
tr p
is Re
o su
Ejemplo de formulario de Retención
y/ a
D
d
i bi
oh
Errores Críticos UF
Pr
Errores Críticos NEG
Ejemplo de formulario de Retención
ón
n ci
Errores Críticos CUM
ió uc
Información
Inteligencia de
negocios
uc d
ib ro
tr p
is Re
o su
Ejemplo de Formulario de Cobranzas
y/ a
D
d
Atributo Tipo error
No se realizó la cobranza / promesa de pago por responsabilidad del Agente Neg
No sondea ‐No hizo las preguntas apropiadas de verificación
No argumenta, no presenta los beneficios correctamente • Atributos relacionados
bi
No aborda objeciones
No usó de manera efectiva las herramientas / recursos para lograr una promesa de pago con errores del Agente
No demuestra interés en lograr la promesa de pago
No siguió los pasos apropiados para el logro la promesa de pago
La falta de conocimientos del agente impidió la cobranza
No ofrece alternativas adecuados al perfil del Cliente
i
No realiza escucha activa para detectar necesidad
No escaló o transfirió apropiadamente
oh
No brindó la información correcta y completa UF
Información incorrecta de la deuda
Información incorrecta de plazo
información incorrecta del servicio en general
Información incorrecta de planes de financiación
Información incompleta de la deuda
Información incompleta de plazo
Pr
información incompleta del servicio en general
Información incompleta de planes de financiación
No realizó la registración correcta y completa Neg
Registró en la cuenta incorrecta
No reconecta el servicio o aplica prórroga
No tipifica correctamente
No realizó la registración de lo que acordó con el cliente
No se realiza un correcto manejo de la llamada Neg
no conduce la llamada, el cliente se apodera de la llamada
se extiende la llamada de forma innecesaria
No se interactúa de forma correcta con el cliente UF
Cortar/cerrar la llamada de manera injustificada
Utilizó vocabulario indebido / trato irónico /agresivo
No empatiza con el cliente
Evita desmerecer el funcionamiento de otras Areas/Racs/Producto
Utilizar vocabulario técnico
Genera perdidas de ingresos innecesarias para el negocio Neg
entrega beneficios al cliente que no corresponden (ej no pagar algo que debe)
genera un rellamado innecesario
No se cumplió con los requisitos de las políticas de seguridad Cumpl
Divulga / modifica informacion confidencial del cliente sin tomar los recaudos estipulados
Ejemplo de Formulario de Cobranzas
ón
No se realizó la cobranza / promesa de pago por motivos ajenos al agente Tipo error
Hubo limitaciones técnicas Neg
aplicativos intermitentes o lentitud
Intranet no disponible • Atributos con
Llamada mal ruteada o caída errores
falta de actualización de la base Cliente ya pagó
ajenos al
n ci
Falta de permisos o accesos
Hubo limitaciones por procedimientos, políticas o procesos Neg Agente
Los planes de financiación no cubren las necesidades del cliente
La transacción debe escalarse o o requieres una autorización
ió uc
No se realizó la conversión por responsabilidad del Usuario Final UF
Quien llama no tiene poder de decisión
El Usuario Final no entrega la información necesaria
uc d
ib ro
tr p
is Re
o su
Atención Personalizada – Ejemplo de atributos específicos
y/ a
D
d
Crítico Negocio El RAC tiene • No cumple las políticas de RRHH

(uniformes, credenciales, etc.)
bi
una imagen y
• Falta de higiene personal/
cuidado
cuidado imagen personal (A ser
personal evaluada de acuerdo a las
adecuados convenciones locales)
i
oh
Crítico UF
• Demuestra cansancio ante el
El RAC cliente.
mantiene un • Utiliza un tono apagado y/o
desganado
Pr
lenguaje
• No tiene postura de acuerdo al
corporal protocolo y modelo de atención,
adecuado (invasión de espacio, atenderlo de
lado, etc.)
Respeto y • Informó al cliente el motivo por
Crítico UF cortesía el cuál se ausentó
Redes Sociales – E mail – Ejemplo de atributos

específicos
• No consulta del historial antes de
responder (RRSS)
Crítico UF Otros factores
• Errores de ortografía y sintaxis que no
permiten comprender la respuesta
Causales de “No
ón
enviada al cliente (RRSS, e‐mail).
Resolución por
responsabilidad del • No deja claro los pasos a seguir para la
agente”: resolución del problema (Ej. Solicitud de
datos adicionales para poder solucionar
el problema, o pasos a seguir por el
cliente para la resolución).
n ci
ió uc
Responde la
uc d
consulta con un
estilo que se
ib ro
adecúa al perfil del
cliente y siguiendo
el estilo de la
marca.
Crítico Negocio
tr p
is Re
o su
Monitoreo de Back Office/BPO – Ejemplo de
y/ a
atributos específicos
D
d
• El Monitoreo de Back Office generalmente es una revisión de la
salida en lugar del contacto con el usuario final
bi
• Esto produce un conjunto diferente de errores de monitoreo
i
Ejemplos de Críticos de Ejemplos de Críticos del
oh
Usuario Final Negocio
No se pudo resolver al Usuario Final No usar material de referencia
correctamente
Pr
Error al citar los detalles de pago correctos Error al adherir a los procedimientos
en la correspondencia
Error al llevar a cabo controles obligatorios Error al colocar la carpeta en destino
correcto
Error al modificar la carta Destino de pago incorrecto
Error al disculparse Uso incorrecto de plantilla
Fecha incorrecta utilizada en la Error Gramatical
correspondencia
Número de póliza incorrecta citado
Diseño del Formulario de Calidad – Mejores
prácticas
Errores Críticos que Afectan al Cliente, Afectan al Negocio, Afecta al Cumplimiento son capturados y
medidos separadamente.
ón
Debe existir un claro umbral “Pasa/No Pasa”, que debe, como mínimo, basarse en los puntajes de los 3 tipos
de Precisión Error Crítico (Ej.Un RAC no puede aprobar el monitoreo si comete Errores Críticos)
Los errores críticos se focalizan en medir las “Métricas Output”.
n ci
Captura de “Sub‐atributos” – Razones causantes de fallas en “Métricas Output”.
ió uc
Tener pocos errores críticos que se puedan puntuar para el resultado. Muchos atributos de factores causales
para entender por qué se comete ese error.
Contemplar en el formulario errores a nivel Agente como a nivel Proceso e información de inteligencia de
uc d
Negocios.
ib ro
Forma de evaluar el atributo : desde la perspectiva del cliente (no habilidades del CSR).
• Escritos desde el lugar del resultado a ser logrado y no desde lo que haya hecho el RAC
• Ejemplo: El problema del cliente fue resuelto vs. El Representante resolvió el problema del cliente.
tr p
is Re
o su
Tipos de Monitoreo de Transacciones Básico
y/ a
D
• Lejos del agente

d
• Puede visualizarse o escucharse (o ambos)

en tiempo real
bi
• Puede interrumpirse, si es necesario

Remoto – • Puede calificarse según criterios requeridos
En vivo • Puede utilizarse para análisis de causas raíz
• Puede utilizarse para fines de cumplimiento
• Feedback inmediato de este método: un
i
plus. Pero si la grabación de la transacción

oh
remota no está activada, no se puede

“reproducir” al agente después
Pr
3
Tipos de
Monitoreo de
Al lado Transacciones Remoto ‐
Grabado
• Al lado del agente (presencia física)
• Se puede calificar • Lejos del agente
• Mejor método para verificar capacidades • Transacción grabada con tecnología
• Causa raíz (hasta cierto grado) • Se puede calificar
• Feedback inmediato: un plus • Causa raíz
• Puede interrumpirse, si es necesario • Cumplimiento
• MEJOR MÉTODO PARA FINES DE FORMACIÓN • Feedback: un plus Y se puede reproducir la
© 1996-2016 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidencial y Propietaria de COPC Inc.
transacción al agente 59
Tipo de Monitoreo: Fallas comunes

El monitoreo sólo puede realizarse en forma remota
‐ Para COPC Inc. tanto el monitoreo Al Lado como el Remoto son eficaces
ón
“Formación” • Al Lado sirve para mejorar la precisión y formación
• No se puede saber cómo los agentes usan las herramientas y obtienen
n ci
información si no se los observa (aun extrayendo datos de pantalla)
• Un agente debería poder hacer aquello para lo que es competente
ió uc
“Verificación” • Remotoes mejor para Cumplimiento Legal, Profesionalismo y “verificación”
• Para COPC Inc. . el problema más grande en los centros es la Aptitud, no la
Actitud
uc d
• El valor principal del monitoreo remoto es para problemas de Actitud
• COPC Inc. recomienda monitoreo al lado al menos en un 50%
ib ro
• Para COPC Inc. casi todos los agentes prefieren Al Lado si se hace bien
tr p • Basado en resultados de 100+ focus group en centros de todo el mundo
is Re
o su
Tipo de Monitoreo – Consideraciones para
y/ a
Atención Personalizada
D
d
bi
• Pararse detrás del agente a ser monitoreado.
• No intervenir absolutamente en la atención del cliente.
Como mínimo, • Si el cliente realiza una consulta al Monitoreador, se sugiere definir un “script”.
i
Ejemplos:
en
oh
• Disculpe, el agente XX inmediatamente le responderá su pregunta (en caso
operaciones que el agente se haya levantado de su puesto a buscar algo)
de atención • Estoy aquí para hacer un relevamiento del sistema observando la transacción,
el agente XX inmediatamente le responderá su duda.
personalizada, • Estoy observando la atención en proceso de capacitación, el agente XX
Pr
se debe inmediatamente le responderá su duda.
realizar • ….otras
• El monitoreador puede ser el supervisor de la Sucursal, siempre y cuando:
monitoreo “al
• Se asegure que haya sido capacitado para ello
lado”. Se • Que el resultado arrojado sea íntegro
sugiere: • Que el supervisor esté calibrado con el experto
Temario
ón
e íntegros proceso
estratificado
n ci
calidad que
ió uc
del proceso
uc d
Globales del
necesidades de
ib ro
Información de
Inteligencia de
requeridas por
Negocios (BI)
tr p la operación
is Re
o su
Indicadores de Calidad íntegros y Confiables para la
y/ a
gestión: 3 Aspectos clave
D
d
bi
Calibración
i
oh
Pr
Muestra
Selección de Monitores
¿Quién puede monitorear?
Las Habilidades Mínimas y perfil de los monitores son clave para la mejora de
la Experiencia del Cliente y del desempeño del negocio
ón
Habilidades mínimas de CONTRATACIÓN Habilidades mínimas para ser CAPACITADO
Habilidades de comunicación verbal efectiva (y de Conocimiento de programa y producto (a menos que sea
escritura efectiva dependiendo del programa) reclutado desde el programa relevante, caso en el cuál
debería tener las habilidades cuando se contrate)
n ci
Habilidades para analizar la transacción desde la perspectiva del cliente, del negocio, y de cumplimiento
Habilidad para observar eficientemente las transacciones e identificar problemas y tendencias observadas durante el
monitoreo – Habilidad para identificar problemas de negocios
ió uc
Conocimiento avanzado de Matemáticas (Nivel Conocimiento avanzado de herramientas de monitoreo
dependiendo del programa) (Herramienta de grabación, herramientas de control de
pantalla, herramienta de ingreso de datos)
Habilidad básica para usar computadora, incluida la Nivel avanzado de monitoreo de formularios (puntaje,
habilidad para usar Microsoft Office umbrales, criterio)
uc d
Habilidades de gestión de tiempo avanzadas Conocimiento y entendimiento de calidad de
procesamiento y requisitos (muestreos, métricas,
ib ro
calibración, proceso de mejora de performance)
Orientación a trabajo en equipo Nivel avanzado Sistema del cliente / aplicaciones (a menos
que se reclute desde el programa relevante)
Confiable Entendimiento de coaching y desarrollo de agentes (si
tr p trata con monitoreo de cualquier nivel de agente)
is Re
o su
y/ a
Falla común de Muestra– Sesgo en selección de Llamadas
D
d
bi
COPC Inc. encuentra que en muchas compañías, hay
sesgo sustancial en las muestras
i
oh
• En >90% de la compañías evaluadas por COPC Inc. las
transacciones de Control de Calidad seleccionadas eran cercanas
al Tiempo de Manejo Promedio – esto es altamente sesgado
Pr
• Transacciones cortas no fueron revisadas porque “el formulario
no pudo ser completado”
• Transacciones largas no fueron revisadas porque hacia difícil
completar la cantidad de monitoreo designado
• En muchas compañías, COPC Inc. encontró que hay más errores
críticos en transacciones largas y cortas que en transacciones de
longitud promedio.
Muestra: Problemas Típicos de Ejecución
• Procesos listos para generar una selección de llamadas
aleatoria, pero la muestra resultante no refleja al total
ón
de las llamadas
Distribución de llamadas por AHT -
Distribución de llamadas por AHT -
Llamadas evaluadas
Llamadas atendidas
Llamadas auditadas
n ci
ió uc
uc d
ib ro
Al evaluar pocas llamadas cortas y largas, los datos
arrojados por Calidad no son representativos de la
Llamadas cortas y largas no
experiencia del cliente y se pierde información de
son suficientemente
gestión
monitoreadas
tr p
is Re
o su
Muestra: Cómo asegurar que la muestra no es sesgada al

y/ a
balancear el monitoreo a nivel del proceso y del agente

D
d
• “Primero” asegurarse de que la muestra no es sesgada
bi
• Muchos centros fijan un objetivo operativo de “X” cantidad por agente de
transacción monitoreada
i
‐ Para el nivel de proceso, los centros deben realizar primero su monitoreo
oh
de transacciones no sesgado, al azar, y luego…
‐ “Completar los espacios en blanco” para cubrir los cupos a nivel de agente
Pr
‐ Esto puede lograrse segmentando los tipos de monitores como “proceso”
y “extra” (o segmentación similar)
• COPC Inc . recomienda monitorear primero a nivel de proceso, basado en una
muestra al azar
‐ Luego puede realizarse el monitoreo a nivel de agente para coaching de
desempeño, pero no debe hacerse junto con el muestreo a nivel de proceso (ver
ilustración en la siguiente página)
Monitoreo a nivel de proceso y de agente

Ilustración de Selección al Azar
Tamaño del Equipo: 5 Agentes
Objetivos del Monitoreo de Transacciones:
• Seleccionar transacciones al azar para análisis de procesos
ón
• 4 transacciones por Agente por mes para coaching
Selección al Azar para Análisis a Nivel de Proceso:

• Seleccionar transacciones al azar sin tener en cuenta
n ci
al Agente
• Todas las transacciones tienen la misma probabilidad de ser
seleccionadas para reflejar la perspectiva del Usuario Final
ió uc
• Las transacciones monitoreadas no se distribuirán
uniformemente entre los agentes
Selecciónpara Coachingde Desempeñoa nivel delAgente:

Transacciones adicionales a ser monitoreadas
uc d
• Puede ser necesario seleccionar transacciones adicionales para lograr el
objetivo mínimo de 4 por Agente
Seleccionar Seleccionar Seleccionar Seleccionar No se
• También seleccionadas al azar
ib ro
1 3 2 4 necesitan
más al más al más al más al más para • Las transacciones adicionales podrían NO incluirse en el
azar azar azar azar llegar a 4 análisis a nivel de proceso
tr p por agente
is Re
o su
Muestra Estadísticamente Válida
y/ a
D
Cuadro 1. Tamaño de muestra para Niveles de Precisión de ±3%, ±5%, ±7% y ±10% en los que el Nivel de Confianza es del 95% y P=.5.

d
Para colas de llamadas típicas, tipos de transacción, y segmentos de clientes que COPC Inc. observa, el tamaño de la poblaciones lo suficientemente grande como para tener poco
impacto en el tamaño de
bi
Tamaño Tamaño muestra (n) para Precisión (e) de:
Población ±3% ±5% ±7% ±10%
500 s/d 222 145 83
600 s/d 240 152 86
i
700 s/d 255 158 88

oh
800 s/d 267 163 89

900 s/d 277 166 90
1.000 s/d 286 169 91
2.000 714 333 185 95
3.000 811 353 191 97
Pr
4.000 870 La diferencia 364 194 98

entre 2K y 9K La La diferencia
5.000 909 transacciones 370 La diferencia 196 diferencia 98 entre
entre 500 y entre 500 y transacciones
6.000 938 es sólo de 375 100.000 197 98
transacciones 100.000tran 500 y
7.000 959 275 muestras 378 198 sacciones es 99 100.000 es
es de sólo de sólo 17
8.000 976 381 178 muestras 199 de sólo 59 99
muestras muestras
9.000 989 383 200 99
10.000 1.000 385 200 99
15.000 1.034 390 201 99
20.000 1.053 La diferencia 392 204 100
entre 10K y
25.000 1.064 100K 394 204 100
transacciones
50.000 1.087 es de sólo 397 204 100
100.000 1.099 111 muestras 398 204 100
>100.000 1.111 400 204 100
s/d = Se presume que la población normal es pobre (Yamane, 1967). Se debería muestrear a toda la población.
Error Común ‐ Muestra: No entender implicancias estadísticas de

tamaños muestrales a nivel de Proceso
• Normalmente, la organizaciones establecen requisitos de monitoreo a nivel del
agente que resultan en “sobre‐muestreo”, causando el exceso de personal en los
departamentos de Calidad
ón
‐ Para tener una vista precisa del negocio/entidad, solamente ~300 transacciones monitoreadas
proporcionarán una muestra estatisticamente váida
 Observación: la entidad es una línea de negocios, tipo de llamadas, un centro, etc. que el negocio quiere medir
n ci
‐ Monitorear más no aumenta significativamente la tasa de precisión
Precisión vs. Tamaño de Muestra
ió uc
Con una muestra de ≈300
transacciones por mes, las
organizaciones pueden
uc d
obtener una visión precisa
del desempeño del negocio.
ib ro
tr p Confidence Level: 95%
is Re
o su
Error Común: Muestra – No entender el impacto del error muestral a nivel de

y/ a
agente (muestras chicas)

D
d
 Muchas organizaciones no se dan cuenta que es casi imposible conseguir un tamaño de
muestra estadísticamente válido al nivel del agente mensualmente, sin embargo muchos
enfocan sus esfuerzos de monitoreo a nivel del agente
i bi
Precisión a nivel del Agente vs. Tamaño de Muestra

oh
Ejemplo:
•Monitorear a un agente 5 veces al mes = ~+/‐40% tasa de

precisión
•Si un agente tiene el resultado mensual de Calidad de 60% su
Pr
performance verdadera en realidad es entre 20% ‐ 100% (60% +

Tasa de Precisión
o – 40% de tasa de precisión)

• Por lo tanto, no se puede llegar a una conclusión sobre la
performance del agente a través de TODAS las llamadas que
contestó durante el mes.
Tamaño de Muestra Confidence Level: 95%
Mejores prácticas
Las operaciones de alto desempeño realizan dos tipos de
monitoreo, con objetivos bien diferenciados.
ón
Monitoreo de los Procesos
n ci
• Muestra 100% aleatoria a través del proceso/programa, ~ 200‐380 observaciones
aleatorias para cada programa
• Cuantifica el nivel del error que está entregando el proceso calibrado con los
ió uc
resultados del negocio (Experiencia del cliente, costos, ingresos)
• Anticipa los resultados de los indicadores del negocio para corregirlos de inmediato
• Diagnostica problemas de procesos que están generando una experiencia negativa en
los clientes, costos excesivos y/o perjudicando los ingresos
uc d
• Monitoreo estratificado de procesos ofensores para diagnosticar rápidamente las
causas raíces de las diferencias del proceso diferente de la muestra aleatoria, puede
ib ro
utilizar datos de esa muestra y completar con mas casos del proceso ofensor, por
ejemplo tomar solamente llamadas que generan rellamadas para evaluar causas raíces
de las rellamadas
tr p
is Re
o su
Mejores prácticas
y/ a
D
d
Las operaciones de alto desempeño realizan dos tipos de monitoreo, con

objetivos bien diferenciados.
bi
Monitoreo de los Agentes

i
oh
• Tanto lado a lado como remoto
• Muestras mas grandes para agentes ofensores
• Mezcla de muestreo aleatorio y muestreo estratificado para cada agente
Pr
• Las muestras se estratifican según lo que es necesario que cada agente corrija

• Identificar las fragilidades que generan los resultados bajos de los agentes ofensores
en los indicadores importantes del negocio para suministrar feedback y desarrollar
acciones con cada agente
Muestra ‐ Consideraciones para Procesos Salientes
Campañas con ALTO RPC Campañas con BAJO RPC
(Contacto con la parte correcta) (Contacto con la parte correcta)
ón
• En el caso de campañas con RPC más alto, • En campañas donde la Base de Datos utilizada
ejemplo campañas de ventas a clientes tiene por diseño baja contactabilidad de RPC
actuales, nuevos, se recomienda monitorear: (Ej. Clientes dados de baja, o no clientes), se
• Una muestra global aleatoria 100%, de 200 tx. recomienda monitorear:
n ci
para ver grandes números y evoluciones o • Una muestra chica (alrededor de 100) de no
cambios significativos" de un mes a otro RPC y una muestra de 200 tx. de RPC.
• Muestras zoom estratificadas de poblaciones • La muestra aleatoria global no sería necesaria,
ió uc
que queremos estudiar para hacer paretos ya que es altamente probable que la mayoría
significativos: de las transacciones monitoreadas sean “no
• Muestra de llamadas de no venta (para RPC”, por lo tanto se obtendría poca
indagar estrategia de entrada, presentación, información útil para la gestión, de ese
oferta, conocimiento previo del cliente). universo.
uc d
• Muestra de llamadas de venta
• Muestra de llamadas No RPC (verificar
ib ro
indagación y agendamiento de cuándo
encontrar al RPC antes que le corten la
llamada, ver estrategia de entrada).
tr p
is Re
o su
Muestra ‐ Consideraciones para Atención Personalizada
y/ a
D
d
Según el tamaño de la sucursal y la cantidad de Agentes que hay en cada una de ellas, la
muestra a nivel de sucursal suele no ser representativa estadísticamente. Por lo tanto se
bi
recomienda:
i
oh
Monitorear a cada Agente no más de 3 a 4 transacciones mensuales.
Consolidar el resultado de Monitoreo a nivel de Sucursal como trimestre móvil para darle
Pr
mayor representatividad a la muestra a nivel de sucursal y utilizar dichos datos para la
gestión.
Consolidar los resultados de las Sucursales a nivel de “Proceso de Atención Personal” o a
nivel “Regional” y reportar dicho resultado mensualmente.
Nota: Es importante en ambos casos (A nivel sucursal , a nivel “Regional” y a nivel
“proceso de atención personal”) dar visibilidad al error muestral que conllevan dichas
mediciones.
Calibración – Fallas e impactos
• En lugar de hacer foco en la perspectiva del cliente, la calibación se
focaliza en evaluar si el agente hizo todo lo que tenia que hacer.
• Los resultados varían dependiendo de la persona que conduzca la
ón
evaluación. Los agentes se quejan que algunos Evaluadores son “más
difíciles” o “más fáciles”.
• No hay calibraciones cuantitativas – Sólo se hacen calibraciones de
n ci
capacitación.
• Los resultados de Calidad indican que los centros tienen buena
ió uc
performance (y no es necesario tomar acciones), pero los resultados
de Experiencia del cliente dicen lo contrario
• Se implementan acciones correctivas basadas en datos de monitoreo
uc d
de transacciones, resultando en poco o nada de mejoras en CSAT,
Ventas, Costos o KPIs.
ib ro
• Los datos de monitoreo de transacciones tienen problemas de
tr p credibilidad entre el personal/organización
is Re
o su
Enfoque de Calibración
y/ a
D
d
Las personas que realizan Monitoreo deben ser:
bi
Entrenadas Monitoreo El enfoque de calibración debe

ser un enfoque cuantitativo,
que mide la calibración a nivel
i
Calibradas Trimestralmente del atributo en comparación
oh
con un referente o indicador
estándar
El enfoque de calibración debe:
 Ser cuantitativo
Pr
 Medir la calibración a nivel del atributo en comparación con un referente o

indicador estándar (experto de monitoreo)
La calibración debe asegurar ambos:
a) Puntajes de referencia o indicadores que reflejen lo experimentado por el
usuario final
‒ Los puntajes no deben ser significativamente diferentes de aquellos
recibidos en Satisfacción del Usuario Final.
b) Consistencia en la evaluación entre los diferentes monitoreadores.
Ejemplo de Calibración Cuantificada
Atributos
Atributos
Precisión
puntuados
Puntuados
Atributos
Errados
Totales
Todos los Atributos10 90 4 96%
ón
Atributos Críticos 6 54 4 93%
Resaltados en colorado, puntaje no calibrado
Atributos No Críticos 4 36 0 100%
con el Experto
# Evaluadores 9
Reproducibilidad 80%
Totales
Total errores 0 2 0 0 0 1 0 1 0 4
n ci
Errores fatales 0 2 0 0 0 1 0 1 0 4
Errores no fatales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Precis. fatal evaluador 100% 67% 100% 100% 100% 83% 100% 83% 100% 93%
Precis. no fatal evaluador 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Precis. Global evaluador 100% 80% 100% 100% 100% 90% 100% 90% 100% 96%
ió uc
Anne Scott Charlie Edward Paul Jane Lisa Ashley Nombre Experto Precisión elemento
CRITICO QUE IMPACTA EN EL CLIENTE
1.1Verificó información del Cliente NP P
P NP NP NP NP NP NP NP NP 89%
1.2 Explicación efectiva NP P NP NP NP P NP P NP NP 67%
1.3 Información precisa/Resolución adecuada NP NP NP NP NP NP NP NP NP NP 100%
1.4 Demostró profesionalismo NP NP NP NP NP NP NP NP NP NP 100%
1.5 Documentación correcta NP NP NP NP NP NP NP NP NP NP 100%
uc d
CRITICO QUE IMPACTA EN EL NEGOCIO
2.1 Gestión adecuada de gastos de la empresa P P P P P P P P P P 100%
NO CríticoL
3.1 Saludo/Cierre adecuado NP NP NP NP NP NP NP NP NP NP 100%
ib ro
3.2 Habilidades de comunicación efectivas NP NP NP NP NP NP NP NP NP NP 100%
3.3 Documentación correcta NP NP NP NP NP NP NP NP NP NP 100%
3.4 Cantidad de tiempo adecuada NP NP NP NP NP NP NP NP NP NP 100%
tr p
is Re
o su
Ejemplo: Problemas de Calibración según el evaluador

y/ a
(Calidad vs. Supervisor)
D
d
Comparison Resultados
Comparativo of Quality Results
de Calidad
ÁreaQuality Group
Calidad vs.vs Supervisors
Supervisores
bi
100 99
99
97
96
95
i
oh
91
90
90
85
83
Pr
80
75
75
70
Month 1 Month 2 Month 3 Month 4
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
Quality Results ‐
Área by QA Team
Calidad Quality Results ‐ by Supervisors
Supervisores
Puntajes de Calidad y Resultados de CSAT sin correlación
Resultados Departamento Calidad Resultados Encuesta a Clientes
ón
5’s 501 54% 5’s 405 29%
91% 39%
4’s 338 37% 4’s 137 10%
3’s 74 8% 3’s 457 33%
n ci
2’s 10 1% 2’s 258 19%
ió uc
1’s 1 0% 0% 1’s 129 9% 9%
• Al observar los puntajes globales del mes, el Top Box y TTB anticipado por “Calidad” es mucho
uc d
mayor que el de encuestas a clientes (TTB: 91% vs. 39%)
• El puntaje de Bottom Box anticipado por Calidad es mucho menor que el resultado de las
encuestas a clients (0% vs. 9%)
ib ro
• Conclusión: El Indicador de Calidad no es un buen predictor de la Experiencia de los Clientes –
esto es un error!
tr p
is Re
o su
Buen Ejemplo de Calibración con la Experiencia del

y/ a
Cliente “Resolución del contacto ”

D
d
medido por el Departamento de

Calidad.
Observe como la medición de
bi
interna de calidad “Resolución de

contacto” es un muy buen
predictor de cómo se mueve la
i
Satosfacción del cliente.
oh
Mejorando la
Resolución
del contacto,
Pr
se redujeron
12 millones
SAT Top 2 Box
de llamadas y
se ahorró $53
millones.
ISAT Bottom Box
Buen ejemplo de calibración con indicadores del
Negocio
ón
n ci
ió uc
uc d
ib ro
tr p
is Re
o su
Calibración continua: Auditando transacciones

y/ a
previamente evaluadas.
D
d
Objetivo: Determinar si los evaluadores están calificando correctamente y

consistentemente las transacciones, alineados con el experto, a lo largo de todo
bi
el período.
1
Se designa un experto, y se
seleccionan llamadas previamente
Aspectos Clave a considerar:
i
evaluadas por los monitores.

• El proceso se ejecuta consistentemente
oh
2
El Experto evalúa las transacciones en
forma independiente • Los resultados son medidos
• Al igual que en las sesiones de calibración, si se
Pr
3 El Experto analiza la transacción

evaluada por el “Monitor” y calcula la
precision de la calibración a nivel de detectan problemas de calibración, el monitor‐
atributo. evaluador no podrá monitorear hasta que vuelva
4 El Experto determina si hay a estar calibrado.
problemas de calibración que no
fueron identificados en las sesiones
de Calibración • Cuando se detecten transacciones evaluadas
5 incorrectamente, las mismas no deben ser
El Experto implementa plan de acción
para calibrar al monitor contempladas dentro del puntaje de calidad o
deben ser corregidas.
Otros ejemplos de análisis de Calibración

Análisis Objetivo
Cantidad de # transacciones monitoreadas Determinar si se cumplieron los objetivos.
evaluaciones por monitor vs. objetivo. Identificar picos y valles que no pueden ser
ón
explicados.
Duración de las Promedio de duración de las Determinar si hay algún sesgo potencial en la
llamadas llamadas evaluadas por selección de llamadas para monitorear. (e.j.,
n ci
monitoreadas monitor Todas son llamadas cortas)
Puntaje de las • Puntaje global promedio por • Determinar si hay anomalías en la

monitor puntuación de los monitores.
ió uc
transacciones
monitoreadas • Puntaje promedio por • Determinar si los puntajes a nivel de
atributo por monitor. atributo hacen sentido con los puntajes
• Análisis comparativo de globales (Verificar integridad de datos).
uc d
puntajes por atributo vs.
puntaje global
ib ro
Puntajes • Total # y % de puntajes Determinar si hay alguna tendencia (e.j.,
“disputados” disputados por grupo Monitores/evaluadores tienen muchos
tr p • Total # y % puntajes puntajes disputados.)
disputados por evaluador
is Re
o su
Calibración: Consideraciones para Atención
y/ a
Personalizada
D
d
• Realizar la calibración del Experto con un
bi
Monitoreador (Ejemplo supervisor de la sucursal).
• Las dos personas que participan en la calibración , se
colocan detrás del agente para observar la misma
i
transacción.
Para realizar la
oh
• Si el cliente realiza una consulta a las personas que
están observando la transacción , responder por
calibración en ejemplo: “Estamos en un proceso de calibración, el
agente XX responderá sus preguntas”
Atención • Si se quisiera hacer una calibración masiva, el experto
Pr
podría observar una transacción y transcribirla en un
Personal se documento detallado como un Role play donde se
exponga claramente:
sugiere: • el diálogo entre cliente y agente,
• los sistemas utilizados tanto de consulta como de
registro,
• los datos ingresados al sistema,
• la información brindada/entregada
Temario
ón
e íntegros proceso
estratificado
n ci
calidad que
ió uc
del proceso
uc d
Globales del
necesidades de
ib ro
Información de
Inteligencia de
requeridas por
Negocios (BI)
tr p la operación
is Re
o su
Brindar a la operación información de gestión ‐
y/ a
accionable
D
d
bi
Para mejorar el desempeño debemos:
i
• Comprender de dónde partimos: Cuál es la precisión crítica del cliente, negocio y
oh
de Cumplimiento. Luego definir objetivos escalonados para la mejora.
• Identificar los errores que están impactando el desempeño de indicadores clave
(Ej. Pareto)
Pr
• Implementar planes de acción para trabajar sobre los errores más frecuentes.
Para realizarlo, necesitamos información de gestión en forma
continua:
• Reportes de las 3 métricas (y sus atributos) y sus tendencia a lo largo del tiempo.
• Análisis de pareto para identificar los errores más frecuentes y sus factores
causales.

accionable
La información que se envía a la Operación debe mostrar el desempeño global y la
tendencia de cada una de las métricas de precision error crítico.
ón
Resultados de Precisión del período Tendencia Mensual de las métricas de Precisión
Evolución mensual resultados de Calidad
Resultados Mensuales Calidad ‐ % Precisión crítica para el cliente ‐ % Precisión crítica para el negocio
‐ % Precisión crítica de cumplimiento ‐ % Precisión Error Crítico
n ci
ió uc
uc d
% Precisión error
% Precisión % Precisión % Precisión crítico
crítica para crítica para el crítica de
el cliente negocio % Precisión % Precisión % Precisión
cumplimiento Cantidad de Crítico del Crítico del Crítico del % Precisión
Crítico
Mes
Mes # trans. crítica para el crítica del crítica de
transacciones Cliente Negocio Cumplimiento error crítico
ib ro
cliente negocio cumplimiento
%
Número de
Cant. de Crítico del
Precisión crítica Crítico del Crítico del
Precisión crítica de Crítico
Precisión error
Precisión crítica Cumplimiento
transacciones
transacciones Cliente
para el cliente % Negocio cumplimiento % crítico %
para el negocio %
tr p
is Re
o su

y/ a
accionable
D
d
La información brindada por el Proceso de Calidad, debe ayudar a la

operación a focalizarse en los errores más críticos.
bi
Ejemplo de Análisis a nivel de atributo: Atributos críticos “Cliente”

i
Gráfico Pareto Errores que afectan al cliente
‐NC(#) es la cantidad de No Cumplimientos – Cum (%) es el Porcentaje Acumulado
oh
95% 98% 99% 100%

90%
83%
Un 29% de los Errores Críticos del
El 54% de Cliente son por No cumplimiento
Cantidad de No Cumplimientos
Pr
los errores de promesas.

críticos del 54%
Los primeros dos tipos de error
cliente se concentran el 83% de los Errores
concentra críticos del Cliente.
en “No
resolvió el
Manejo eficiente
problema”
Se le entendía
Demostró la
fácilmente al
Amable y
Cumplimiento
de promesas
del contacto
adecuada
empatía
información
cordial
Se resolvió el
agente
problema
Brrindó
precisa
Defectos
Vamos a profundizar en las causas del 54% de No Resolución


accionable
Ejemplo a nivel Sub atributo: Factores causales de la No Resolución
Gráfico Pareto – Errores por No Resolución
ón
‐NC (#) es la cantidad de No Cumplimientos – Cum (%) es el Porcentaje Acumulado
94% 96% 97% 98% 99% 100%

92%
65% Un 30% de los errores de No
Resolucíón es por No seguir los
n ci
El 54% de los
Errores pasos de Resolución de
Críticos del problemas.
Cliente era
ió uc
por No
Resolución
35%
El 35% son
por razones
No se utilizó escucha
El Agente no entendió
No se siguieron los
relacionado con el
preguntas de sondeo
apoderamiento del
No se utilizaron las
con el agente (si
conocimiento del
No relacionado
no
uc d
agente, ir a la
resolución de
herramientas/
No se usaron
No se siguió el
el problema del
agente no se
escalamiento
pasos para
Por falta de
adecuados
sección BI)
proceso de
problemas
resolvió el
recursos
no está
problema
Falta de
adecuadas
relacionadas
correcto
agente
activa
cliente
con el agente
ib ro
tr p Vamos a focalizar en las causas del 35% “No relacionadas con el agente”
is Re
o su

y/ a
accionable
D
d
Ejemplo de análisis del sub atributo “No relacionado con el agente”

bi
Gráfico Pareto – Errores por No Resolución NO relacionados con el agente

‐ Cant (#) es la cantidad de No Cumplimientos del Parámetro – Cum (%) es el Porcentaje Acumulado del Parámetro
100%
95%
85%
i
41%
oh
64%
Cantidad de No
Cumplimientos
Pr
Demora de
Relacionado
con el dealer
proceso de la
Relacionado
con el cliente
sistemas o de
piartes
herramientas
técnicas, de
Limitaciónes
Política o
compañía
41% son por Un 23% por Un 21% por

política/ motivos motivos del
proceso relacionados Dealer
compañía con el
cliente
Temario
ón
e íntegros proceso
estratificado
n ci
calidad que
ió uc
del proceso
uc d
Globales del
necesidades de
ib ro
Información de
Inteligencia de
requeridas por
Negocios (BI)
tr p la operación
is Re
o su
¿Por qué algunos logran el resultado y otros no?
y/ a
D
d
Empresa de Telefonía ‐Cantidad de Ventas por agente por día trabajado Enero / 13
bi
45,00
40,00
Cantidad de Ventas por Días Trabajados
i
35,00 Q4 Q3 Q2 Q1
oh
30,00
25,00
20,00
Pr
15,00
10,00
5,00
0,00
17
25
33
41
49
57
65
73
81
89
97
105
113
121
129
137
145
153
161
169
177
185
193
201
209
217
225
233
241
249
257
265
273
281
289
297
305
313
321
329
337
345
353
361
369
377
385
393
401
409
417
425
1
9
Agentes
¿Qué hacen unos que los otros no?
¿Por qué algunos consiguen y otros no?
¿El supervisor de esas dos personas.... sabe
lo que ellos hacen de diferente para generar
resultados diferentes?
ón
Si un agente alcanza una tasa de FCR de
90%, y otro agente de la misma ¿Cada vez que el supervisor escucha las
operación del mismo PSIC alcanza 40% llamadas del ofensor, identifica lo diferente,
del mismo indicador (FCR)... y lo aplica en el feedback para él?
n ci
• Los sistemas son los mismos para todos los agentes
• Los problemas de los procesos del cliente son los Y el Coordinador... ¿sabe eso? ¿Sabe si el
mismos para los dos agentes supervisor lo está haciendo correctamente?
ió uc
Y el Gerente.... ¿sabe si los supervisores
La diferencia en la ejecución entre los están haciendo lo correcto? ¿Si los
coordinadores están cuidando esto?
uc d
dos agentes está 100% en manos del
Supervisor...
ib ro
Entonces... ¿Por qué los ofensores no
mejoran?
tr p
is Re
o su
Monitoreo Estratificado
y/ a
D
d
bi
Hablaremos del Monitoreo
Estratificado como la
i
oh
metodología más efectiva, para
comprender las causas raíces
Pr
SIMPLES de la variación en una
operación de contacto con
clientes
Hablaremos del Monitoreo Estratificado como la
metodología más efectiva, para comprender las causas
ón
raíces SIMPLES de la variación en una operación de
contacto con clientes.
n ci
¿Cuál es el Entregable de este ejercicio?
ió uc
Lista de los Errores “causas” de la Variación
uc d
Lista de las Acciones “Tips” para corregir la Variación
ib ro
tr p
is Re
o su
¿Cuál es la metodología “paso a paso” del
y/ a
Monitoreo Estratificado para que sea efectivo?
D
d
1‐Pareto de Motivos 2‐Perfilar las llamadas 3‐Secuencia de las

Relevantes de llamadas del Pareto de los escuchas por Motivo
bi
Motivos en dos grupos
• Buscar los motivos • “Buenas” llamadas • COMENZAR por 10

de llamadas más de los agentes llamadas del grupo
i
frecuentes Bench de las “malas”

oh
• Los motivos que • no tuvieron • hasta aturdir

generan los rellamada nuestro oído con
mayores errores, • Tuvieron nota 5 las “malas”
aunque no sea el en la encuesta prácticas.
motivo más • el cliente fue • LUEGO, 10 llamadas
frecuente del grupo, de las
Pr
retenido
• Buscar el primer • hubo cobranza “buenas”
nivel de submotivos • para facilitar
• Llamadas “malas”
• Sólo si fuera de los agentes percibir la
necesario ofensores diferencia entre
ellas
• tuvieron rellamada
• tuvieron nota 1 en
la encuesta
• el cliente no fue
retenido
• No hubo cobro
¿Quién lo ¿Cuál es la
¿Para qué?
ón
hace? Frecuencia?
Para identificar lo que
marca la diferencia
Grupo experto de la
n ci
entre los agentes VMO y dela centro –
Benchmark y los Grupo SWAT
Ofensores de Gestión • Gestores VMO, Gerentes
ió uc
y Coordinadores del
Entregar las centro, gestores y
analistas de Calidad de la Una vez por mes o
verdaderas causas VMO y del centro cada dos meses
raíces de la variación • Los Supervisores son
uc d
invitados para
involucrarse y para
Entregar las acciones “seguimiento”
ib ro
efectivas para
corregir la variación
tr p
is Re
o su
¿Cuáles son los Beneficios del Monitoreo
y/ a
Estratificado?
D
d
Causas y Acciones CONCRETAS y SIMPLES de la variación:
bi
• Qué hacer... Qué no hacer
• Que decir... Qué no decir
i
• Cómo decir... Cómo no decir
oh
Aplicación INMEDIATA – EN EL PRÓXIMO CONTACTO
• Los agentes benchmarks lo están logrando AHORA, por lo tanto, los
Pr
Ofensores pueden lograrlo también ahora
• ¡A partir del siguiente contacto!
No son aceptadas frases como:
• “necesito 4 semanas o 3 meses ” para entregar...
• “necesito que el área técnica haga, o que los sistemas estén arreglados...
• O .…”
Resultados del ejercicio
Atributo Errores de comunicación y empatía
Sr. Permítame que le facilite su gestión
Trámite
Sr. Entiendo el motivo de su consulta y voy a facilitarle la solución
Fácil
Sr. Esto voy a resolverlo fácilmente, ahora mismo
Sr. Déjeme comprender el motivo de su consulta
ón
Sr. Comprendo su situación
Empatía
Sr. Ahora mismo resuelvo esto
Sr. Entiendo lo que me dice, déjeme ver lo que puedo hacer por usted.
Sr. ¿Consigue resolver el motivo de su consulta?
Resolución ¿Quedó resuelto el motivo por el cual nos ha contactado?
n ci
(FCR) ¿Hay algo que está pendiente de resolución?
Despedida: Fue un placer atenderlo, estamos aquí para resolver todas sus solicitudes.
Errores de
Una vez resuelto el caso por el cual el cliente se contactó, intentar captar el interés del cliente:
Resolución Sr. Déjeme ver el plan que usted tiene. Veamos... Lo mejor para usted es: ....
Ventas
ió uc
Sr. Vio los nuevos planes... Productos...
Inmediatamente después, ofrecer y finalizar
Resolución + Empatía
No podemos pensar en mejorar la Experiencia del cliente sin resolución
La resolución es básico para el cliente, llama para que resuelvan el motivo de su consulta
La resolución sola no es suficiente, se debe tener Empatía para que el cliente quede Satisfecho
uc d
La Empatía sin Resolución NO SATISFACE
Experiencia La Resolución es una Mas Mejor. Resuelvo más, satisfago más; menos resuelvo, menos
Positiva de satisfago
ib ro
los Clientes La empatía es algo Higiénico: Sin empatía NO hay Experiencia positiva aunque haya resolución
y un mínimo de empatía no garantiza una buena experiencia del cliente.
Para alcanzar una Experiencia positiva del Cliente se debe RESOLVER CON EMPATÍA
Preguntas:
Sr. ¿Logra satisfacer el motivo de su llamada/visita/consulta?
tr p Sr. ¿Puedo satisfacerlo en algo más?
is Re
o su
y/ a
D
d
¿Quién recibe esa lista ¿Qué deben hacer con
bi
de causas y acciones? ello los SUPERVISORES?
i
oh
Supervisores del centro Supervisores monitorean ofensores sabiendo lo

que buscar
Pr
Coordinadores del centro

90% queda previamente identificado
Gerentes del centro
Supervisores aplican feedback disparando acciones
correctas para la mejora inmediata
Gestores VMO
Minimiza el riesgo de descalibración de los
supervisores: ellos tienen un guía PRECISO de lo
Gestores de Calidad
que debe ser buscado y aplicado a cada llamada
Supervisores aplican feedback disparando
acciones correctas para la mejora inmediata
Monitoreamos
ón
Ofrecemos coaching
n ci
AnalizamosResultados
ió uc
Realizamos Acciones
uc d
ib ro
Recomendación: Se deben tomar acciones respecto de quienes
tr p cometen más de 2 Errores Críticos en 6 meses mediante los
procedimientos vigentes
is Re
o su
¿Qué es el Coaching?
y/ a
D
d
Es un proceso interactivo y transparente en el cual una persona
instruye y capacita a otra persona o un grupo de ellas, con el
bi
objetivo de alcanzar sus objetivos o de desarrollar habilidades
específicas, utilizando sus propios recursos y habilidades.
i
oh
En nuestro caso, el Coaching busca un cambio
en la ejecución, que permita alcanzar los
resultados que no se está logrando alcanzar
Pr
Agentes en Agentes en Mesa

Partitura de Comando
• Coaching para • Coaching para
disciplinarlos Coaching para Agentes; Supervisores;
Coordinadores
Etapas - Resumen
Preparar Colaborar Ejecutar
ón
• Evidencia • Traduzco esa • Diseño el Plan de
cuantitativa de lo evidencia en acción en conjunto
n ci
que quiero que el comportamientos con él.
RAC vea.
• Le explico que • Acordamos
ió uc
• Que el RAC entiendo porqué Acciones
entienda que no está ocurriendo y
es una opinión. hago que se de • Acordamos Metas
cuenta cuando y si es necesario
uc d
• Evidencia que los ocurre. escalonadas
resultados que le
ib ro
muestro DATOS • Le digo por que no • Seguimiento
tr p le sale bien
is Re
o su
Etapas del Proceso de Coaching - Resumen

y/ a
D
d
Preparar Colaborar Ejecutar

i bi
• Evidencia • Traduzco esa • Diseño el Plan de

oh
cuantitativa de lo evidencia en acción en conjunto

que quiero que el comportamientos con él.
RAC vea.
• Le explico que • Acordamos
Pr
• Que el RAC entiendo porqué Acciones

entienda que no está ocurriendo y
es una opinión. hago que se de • Acordamos Metas
cuenta cuando y si es necesario
• Evidencia que los ocurre. escalonadas
resultados que le
muestro DATOS • Le digo por que no • Seguimiento
le sale bien
Algunos tips para el momento del coaching
Revisión de las acciones y • “En nuestra última sesión, habíamos conversado sobre lo siguiente
progreso de sesiones anteriores ...¿Cómo usted siente que se desarrolló en este área?”
ón
En cada sesión, en general, hay • Diga al/a los agentes como ese comportamiento causa impacto de manera
algo que se puede valorizar positiva, en la experiencia del cliente.
positivamente • Agradezca al/a los agentes por su aporte para este área
Formule preguntas abiertas referente • “¿Qué le pareció esa llamada?”
n ci
a la llamada monitoreada o de la • “¿Cómo evalúa sus resultados en los últimos meses?”
tendencia que presenta el indicador • “¿Qué podría haber sido realizado de manera diferente?”
ió uc
• “¿Notó alguna oportunidad en la llamada?”
Identificación de oportunidades • “Colóquese en el lugar del Cliente, ¿usted cree que él quedó satisfecho con
ese contacto?”
• Escuche y demuestre recibir los intereses/feedback del agente
uc d
Demuestre Escucha Activa • Evite interrumpir al agente innecesariamente
• Demuestre sensibilidad con la situación
ib ro
Comprométase en Acompañar al • Acompañaremos juntos los resultados y llevaré su evolución a la
tr p Agente coordinación.
is Re
o su
Temario
y/ a
D
d
bi
e íntegros proceso
i
oh
calidad que estratificado
Pr
del proceso
Globales del Gestión respondan a las
necesidades de
Información de
Inteligencia de
requeridas por
Negocios (BI) la operación
Las Herramientas Generalmente son Limitadas en
términos de Funcionalidad o Efectividad
Desafíos Típicos de las Que se necesita
Herramientas
Estructuras de formularios flexibles y adaptadas a cada cliente
ón
Los atributos pueden estar en cualquier orden pero deben ser reportados
Estructura inflexible del formulario como tres métricas distintas
Posibilidad de cambios dinámicos en el formulario, en tiempo real
Dificultades para introducir cambios en Un cambio debe poder introducirse y reflejarse inmediatamente
el formulario
n ci
Múltiples niveles de atributos
Poca o ninguna facilidad para capturar Para capturar factores causales de errores
múltiples niveles de atributos
ió uc
Resultados de Precisión Reportados como Tres Métricas
Crítico para el Cliente, el Negocio y el Cumplimiento
Solo un Puntaje Global/Promedio
Información accionable, robusta y en tiempo real
Resultados de tendencias, precisión por atributo y gráficos Pareto
Datos y Reportes limitados para
uc d
accionar
Filtros de Reportes Definidos por el Usuario
Facilidades mínimas para analizar datos
ib ro
Campos de datos adaptables para cada cliente con capacidad para
en profundidad analizar en profundidad los resultados en todos los niveles
Capturar y Reportar Inteligencia del Negocio
Sin capacidad para capturar datos de Datos que no impactan en los resultados de calidad pero brindan
tr p
Inteligencia del Negocio información valiosa sobre el negocio
is Re
o su
Mejores prácticas para implementar la Estrategia

y/ a
de Monitoreo
D
Monitor/ Calidad Supervisor
d
Monitoreo aleatorio de los procesos X

bi
Diagnostico oportunidades de los procesos X
Monitoreo aleatorio de los agentes X – remoto X – remoto
i
Monitoreo estratificado de los agentes X – remoto

oh
X – lado a lado

Monitoreo estratificado de los procesos X – remoto
X‐ lado a lado
Identificar causas raíces de los errores de los X
Pr
agentes individuales
Corregir los errores de los agentes mediante X
feedback y coaching efectivos
Calibración con la expectativa del Usuario Final X X

Calibración con los resultados del negocio ‐ X X
Costos
Calibración con los resultados del negocio ‐ X X
Ingresos
Monitores y Supervisores calibrados entre ellos
Resumen de las Fallas comunes y cómo abordarlas
COMMON QUALITY
FALLAS PITFALLS
COMUNES
ón
n ci
ió uc
Foco en el Escuchar Comprender Implementar Seleccionar Brindar Asegurar que
Desempeño llamadas con los las 3 métricas correctamente continuamente las
uc d
del Negocio y la perspectiva conductores de calidad que a los a la operación herramientas
comprensión del cliente y clave del reflejen el monitores e información de brindan las
ib ro
de todas las agregando desempeño y desempeño Implementar gestión/ funcionalidade
causas que valor al definir el muestras y accionable. s y datos
impactan los negocio. proceso de calibraciones requeridos
resultados. monitoreo efectivas
tr p basado en
ellos.
is Re
®
Kenwin S.A.– COPC Implementation Partner– Derechos de autor reservados Kenwin S.A. – Uso y reproducción prohibidos
o su
y/ a
D
d
i bi
oh
Preguntas & Repaso
Pr
ón
n ci
ió uc
uc d
ib ro
tr p
is Re
o su
y/ a
D
d
i bi
oh
Pr
ón
Norma COPC PSIC
n ci
Versión 5.2
ió uc
Glosario de Términos
uc d
ib ro
tr p
is Re
o su
y/ a
D
d
i bi
oh
Pr
www.kenwin.net
Glosario de Términos
Acuerdo de ivel de Son contratos o acuerdos, por escrito, con los proveedores de productos o servicios.
Servicio (SLA) Normalmente consisten en niveles y objetivos de desempeño acordados.
Adhesión a la Pro- Existen muchas definiciones de adhesión a la programación. El numerador y deno-
ón
gramación minador serán distintos según la definición. Por ejemplo, comparando el trabajo real
con el programado según el momento del día y el tipo de tarea (manejo de llama-
das, asistencia a reuniones, formación, descanso, etc.)
n ci
Para ilustrar este cálculo suponga que el descanso de 15 min. de un RAC está pro-
gramado para que comience a las 10.00 am, pero en realidad se tome entre las 10.05
y 10.20 am, la Adhesión a la Programación sería entonces:
ió uc
Cálculo
[15 (descanso real) – 5 (comienzo atrasado)- 5 (regreso atrasado)]/[15 (descanso
programado)]=33%
uc d
Antigüedad Categorización de la antigüedad de los ítems en pendientes vencidos que todavía no
ib ro
se han procesado. Se la debe calcular como: “Tiempo Promedio Atraso”.
Aplicación
tr p Información y documentos provistos por el PSIC o por COPC Inc. que proveerán al
equipo de revisión de la certificación o benchmarks con una línea general de los
is Re
enfoques y prácticas usadas por una entidad para cumplir con cada uno de los Ítems
de la Norma COPC PSIC y sus resultados de Desempeño. Las Aplicaciones son
enviadas antes de la evaluaciones diagnósticas operativas, revisión de benchmarks y
auditorías de certificación.
o su
Aplicante Designación por parte de COPC Inc. para identificar a aquellas entidades formal-
mente comprometidas a alcanzar la certificación de la Norma COPC PSIC.
y/ a
Atributos Específicos Elementos o componentes individuales, utilizados para descomponer la satisfacción

global en componentes que crean o contribuyen a la satisfacción (por ejemplo: pre-
D
d
cisión y puntualidad).
bi
Auditor Registrado Es una persona que ha completado satisfactoriamente el Curso de Formación de

COPC Coordinadores Registrados para PSICs, el Curso de Formación de Auditores de
COPC y ha demostrado formalmente su capacidad para aplicar la Norma COPC
i
oh
PSIC. Se requieren evaluaciones anuales y demostraciones de habilidades para con-

servar el status de Auditor Registrado COPC.
Auditoría de Certifi- Revisión abarcativa de todos los Ítems de la Norma COPC PSIC o a fin de determi-
Pr
cación COPC® nar el grado de implementación de la Norma COPC PSIC por parte del PSIC. Gene-
ralmente esta Auditoría requiere de dos a tres Auditores COPC® por el plazo de tres
a cinco días in situ. El resultado de esta Auditoría es una decisión de certificación y
un informe por escrito. Para más detalles ver el documento Proceso de Certificación
de la Norma COPC PSIC (documento separado).
Auditoría de Ver Auditoría de Certificación COPC®
Cumplimiento
© 1996 – 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc. Página | 78
Auditoría de Procesos, Auditorías de PCRCs que siguen el proceso desde el primer paso del proceso hasta
de Punta a Punta la finalización del mismo. Estas auditorías muchas veces cruzan múltiples departa-
mentos dentro del PSIC, incluyendo a aquellos fuera de la entidad, así como a los
proveedores clave.
Auditoría de Re- Las entidades certificadas en la Norma COPC PSIC deben re-certificarse anualmen-
certificación COPC® te. La Auditoría de Re-certificación COPC® es una versión abreviada de la Audi-
toría de Certificación COPC®. Ver el Proceso de Certificación de la Norma COPC
ón
PSIC para más detalles (documento separado).
Ausentismo Una medición del porcentaje de personal que no está presente durante su turno pro-
n ci
gramado (ver 3.7 Rotación y Ausentismo del Personal).
ió uc
Aux (Tiempo en Auxi- Tiempo no pasado al teléfono en un día programado para del RAC. Por lo general
liar) incluye el tiempo utilizado en formación, descansos, reuniones, proyectos especia-
les, ir al baño o tomar un café. La mayoría de los sistemas telefónicos de los centros
de contacto tienen una opción denominada “Aux Tiempo” o “Aux State” que se
uc d
activa cuando el RAC oprime uno o más botones del teléfono. Los Supervisores
ib ro
deben tomar nota de los períodos en Aux Tiempo mayores a lo esperado a fin de
tr p identificar y analizar las posibles desviaciones en la métrica de desempeño.
Benchmarks, Datos de Toda la experiencia de primera mando de COPC Inc., recabada de auditorías y revi-
siones realizadas en todo el mundo y a lo largo de diferentes sectores de la industria
is Re
y/o negocios. Son los mejores ejemplos de desempeño y de prácticas observadas
por COPC Inc. para abordar la Categoría 4.0 Resultados de la Norma COPC PSIC.
Benchmarks, Revisión Una evaluación abarcativa que realiza COPC Inc. de una organización de servicios
o su
de a fin de obtener una comparación del desempeño operacional entre la organización

de servicios y los centros de contacto con el cliente de alto desempeño.
Blogs Sitios específicos manejados por individuos con la intención de compartir opiniones
y/ a
comentarios, multimedia y otros contenidos basados en la web.

D
d
bi
Calidad Es hacer las cosas correctamente en el primer intento (por ejemplo, brindar la res-
puesta correcta a una consulta, ingresar un pedido correctamente, y enviar el pro-
i
ducto correcto a la dirección correcta)

oh
Callback (Procesa- Llamada saliente para contactar a un usuario final que el RAC debe efectuar como
miento de Devolución consecuencia de una acción previa del PSIC, la cual, a su vez, está relacionada di-
Pr
de llamadas al usuario rectamente con una llamada entrante previa del usuario final.
final)
Cambios Mayores Los Cambios Mayores típicamente incluirán la coordinación de múltiples funciones
o departamentos, toman un tiempo significativo para implementarse y/o sustancial
inversión. El nombramiento de un miembro del personal como gerente de proyecto
es un claro indicador de que el cambio es visto por la organización como un cambio
importante.
ón
Otros cambios son simples cambios que se implementan rápidamente y afectan a
unas pocas funciones. Los cambios en la información o procedimientos que pueden
resumirse por correo electrónico o en reuniones cortas son ejemplos típicos.
n ci
Canal de Contacto Un método por el cual un cliente contacta una empresa para resolver un problema o
ió uc
hacer una solicitud y / o la empresa contacta a un cliente en respuesta a una consulta
anterior. El Canal de Contacto puede incluir, pero no se limita a:
1. Sitios Web con y sin capacidad de auto servicio
uc d
2. Telefónico entrante, incluyendo el IVR
3. Redes Sociales
ib ro
4. Foros de discusión
5. Email
6. Chat
tr p
7. Aplicaciones Móviles
is Re
8. Tiendas, sucursales, quioscos y otras ubicaciones físicas
9. Call-backs
10. Texto o SMS (servicio de mensajes cortos)
Los Canales de Contacto no incluyen las comunicaciones de marketing
o su
Centro de Contacto Call centers, Centros de Servicio al Cliente, Centros de Soporte Técnico, Help Des-
con Clientes (CCC) ks, Centros de Cobranzas, Centros de Telemarketing, Centros de respuesta electró-
y/ a
nica, Centros de Soporte de Ventas, Centros de Pedidos de Clientes, etc., que mane-
jan contactos con usuarios finales de diferentes tipos (llamadas entrantes, llamadas
D
d
salientes, fax, correo, e-mail, transacciones Internet y cualesquiera otras interaccio-

bi
nes electrónicas con usuarios finales).
CGC Medios de Comunicación (o contacto) Generados por los Consumidores (Consumer

i
Generated Media)
oh
CGU Contenido Generado por el Usuario

Pr
Clasificación del Per- Las posiciones ocupadas por el personal dentro del PSIC (concepto opuesto al de
sonal personal ocupando posiciones), desde la perspectiva del usuario final, se describen a
través de dos categorías diferentes de personal:
El personal Indefinido ocupa posiciones sin fecha conocida de finalización. Éste es

empleado por el PSIC o por una empresa de búsqueda y contratación de personal o
una empresa de reclutamiento (en cuyo caso generalmente se los llama “temps”).
Una posición de RAC que es ocupada durante el transcurso de un año por cuatro
ón
“temps” con una asignación de tres meses, es de hecho una posición indefinida para
los propósitos de la Familia de Normas COPC.
El personal Temporario ocupa posiciones para las cuales hay una fecha conocida de
n ci
finalización, como ser la temporada de fiestas, en la que se toma personal extra.
ió uc
Cliente Los clientes son (a) las organizaciones que contratan E-PSICs para proveer produc-
tos y servicios a sus usuarios finales y (b) los grupos dentro de una compañía que
obtienen servicios del PSIC de grupos, divisiones, departamentos o equipos asocia-
uc d
dos dentro de la misma compañía.
ib ro
Cliente (genérico) Como genérico, este término se refiere a los clientes y usuarios finales del PSIC.
Comenta- Respuestas de los usuarios a los contenidos online, usualmente a artículos u otro
rios/Respuestas contenido de terceros.
tr p
is Re
Conectado Un RAC le informa al ACD que está empezando a trabajar al conectarse. En gene-
(Logged-on) ral esto se efectúa ingresando un código o número de agente. También se denomina
sign-on.
Contactar (RS) La acción de una empresa respondiendo a los comentarios de usuarios/prospectos

o su
dentro de una comunidad de una red social mediante respuestas públicas o privadas.
Control Estadístico de Enfoque estructurado que utiliza herramientas estadísticas para minimizar la varia-
y/ a
Proceso (SPC) ción y mejorar el desempeño del proceso (cuando no se alcanzan los objetivos).
Dentro de las herramientas SPC más comunes se incluyen Six Sigma, DMAIC,
D
d
Cpk, etc.
bi
Coordinador Regis- La persona de la entidad responsable de coordinar todas las actividades tendientes a
trado COPC cumplir con la Norma COPC. Generalmente esta persona es el principal contacto
i
entre la entidad y COPC Inc.

oh
Coordinador Regis- Alguien que ha completado la Formación de Coordinador Registrado y aprobó el

trado COPC® examen final con 90% o más.
Pr
Costo Generalmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por un PSIC
para suministrar un producto o servicio. El costo se diferencia del precio. El precio
representa lo que un PSIC debe adicionar por sus servicios o la carga del costo
transferida a la empresa matriz.
Costos de Ausentismo Típicamente incluyen la mayoría o todos los siguientes:

- Costos de tiempo adicional– horas extra necesarias para compensar por el
personal ausente.
- Costos de aumento de la dotación en el dimensionamiento– personal adicio-
nal necesario para compensar por las ausencias
- Costos de productividad perdida– horas fuera del trabajo, por ej., "cita con el
médico"
ón
Costos asociados con el ausentismo: un pobre Nivel de Servicio, disminución de los
Ingresos, incremento de los pagos atrasados u otros indicadores de desempeño.
n ci
Costos de Rotación Generalmente incluyen todos o la mayoría de los siguientes:
del Personal Remuneraciones a los nuevos contratados por los períodos no productivos (pe-
ió uc
ríodo de formación)
Honorarios de Agencias de Personal
Costo de oportunidad de producción “perdida” (paga por llamada x cantidad de
llamadas/día x el tiempo que el nuevo contratado no está en “su puesto”)
uc d
Costo de reclutamiento – interno y externo (avisos clasificados, bolsas de traba-
ib ro
jo y tiempo del personal del PSIC)
Costo de Formación – la distribución de costos por estudiante para el programa
de formación
tr p Costos de implementación progresiva (Ramp up) – la eficiencia de los nuevos
empleados respecto de la de los agentes experimentados, comúnmente llamada
is Re
costos de “curva de aprendizaje”. Comúnmente estos costos incluyen reducción
en la producción, en la precisión (solucionar los errores de los nuevos emplea-
dos) y el resultante impacto adverso en la satisfacción del cliente y del usuario
final
o su
Horas extras debido a la disminución de personal
Cpk Ver control estadístico de Procesos.

y/ a
D
d
i bi
oh
Pr
Cumplimiento de la El Cumplimiento de la Programación es el porcentaje de ETCs (Equivalentes de

Programación Tiempo Completo) de la planificación de personal requerida por el cliente, que está
realmente disponible durante un período de tiempo. Se lo puede medir de dos mane-
ras:
1. El porcentaje de intervalos en los que el PSIC dimensionó su dotación de-
ntro de la banda de dimensionamiento acordada con el Cliente. Estas ban-
das pueden permitir un grado de sobre y sub dimensionamiento, y no es ne-
ón
cesario que el PSIC ponga igual énfasis en lo que se encuentra por encima o
por debajo del objetivo para reflejar un énfasis diferente en los costos o en
la experiencia del usuario final. Por ej.: el 85% de los intervalos deben en-
contrarse entre 95% y 115% del requisito.
n ci
ó
ió uc
2. El valor absoluto en la planificación de la dotación de la diferencia entre el
número de ETCs requerido por el cliente y el número real de ETCs dispo-
nible.
uc d
Diaria, semanal o mensualmente, esta medición debe incluir el promedio
ponderado (en base al número de ETC requerido por el cliente) de
ib ro
cumplimiento de la programación para los intervalos relevantes de 30
tr p minutos.
A fines de ilustrar este cálculo, asumamos que la planificación de la
dotación requerida por el cliente estipula que haya 15 ETC disponibles de
is Re
10:00 am a 10:30 am.
Si durante este intervalo hay 14.5 ETC disponibles, el cumplimiento de la
programación se debe calcular de la siguiente manera:
o su
Cálculo
1- (ABS (ETC Real - ETC Requerida) / ETC Requerida)
ETC Real = 14.5, ETC Requerida= 15
y/ a
1 – (ABS(14.5 - 15)/15) = 1 – (ABS(-.5)/15) = 1 – (.5/15) = 1 - .033 = 96.7%

D
d
Cumplir Alcanzar los requisitos detallados de los Ítems individuales de la Norma COPC
bi
PSIC.
Declaración de la Di- Declaración por escrito de la dirección global del PSIC (por ej. visión, misión,
i
rección (DDD) propósito) que pone de manifiesto el compromiso con clientes y usuarios finales.
oh
Debe referirse a uno o todos los puntos de satisfacción del cliente y del usuario fi-
nal, servicio, calidad o costos. El comportamiento de la Dirección y del Personal
debe estar alineado con la declaración de la dirección.
Pr
Defecto Error o resultado no deseado que difiere del resultado esperado

Demanda (Requisito Es un cálculo que identifica las necesidades de recursos estimadas de los RACs, en
de Demanda) base al volumen de transacciones pronosticado y el tiempo medio operativo (“De-
manda No Cargada”) o, en base al volumen de transacciones pronosticado, tiempo
medio operativo y Reductores (“Demanda Cargada”).
Departamentos Dentro de una entidad, un grupo específico o un segmento de la operación a menu-

do definido a través de la estructura de la organización de la entidad. El departa-
mento puede estar compuesto por el componente de servicio de despacho de la ope-
ración de contacto con el cliente o un servicio de apoyo (recursos humanos, I/T).
Desconectado Un RAC se desconecta para informar al ACD que no está trabajando más. Las re-
(Logged-off) glas de desconexión varían en cada empresa (por ej. Los RACs se desconectan
solamente durante las horas de almuerzo y al final de cada turno). COPC recomien-
ón
da que los RACs se desconecten únicamente al finalizar el turno. También se de-
nomina sign off.
n ci
Disponibilidad Porcentaje de tiempo en que los sistemas están disponibles para ser usados como
estaba planeado (Sistemas de Computadoras, Líneas telefónicas, ACDs y Computa-
ió uc
doras de escritorio).
Distribuidor auto- Es el sistema usado por los call centers entrantes para distribuir las llamadas sobre
uc d
mático de llamadas una base “primera que llega/ primera que se atiende” y desplegarlas entre los RACs
(ACD) que las pueden contestar. Estos sistemas pueden ser “standalone” o bien formar
ib ro
parte de un sistema de telecomunicaciones mayor. Ellos tienen en general la capaci-
dad de retener llamadas en cola, informar avisos y guardar datos respecto de las
llamadas para elaborar informes.
tr p
DMAIC Ver Control Estadístico de Proceso (SPC)
is Re
Download Se refiere a los datos que se envían entre clientes y PSIC. Ver también “Download
Electrónico”.
Download Electrónico Es la actividad que ocurre cuando un usuario final accede a la Web o a un sitio FTP,
o su
y solicita bajar información o un software. Ver también “Download”.
Duración de Ciclo El tiempo transcurrido de punta a punta del manejo de la transacción desde el punto
y/ a
de vista del usuario final. Esto se usa para determinar la velocidad de respuesta para
transacciones diferidas.
D
d
bi
E-PSIC (Proveedor PSICs externos contratados por el cliente para prestar servicios a usuarios finales.
Externo de Servicios
Integrales al Cliente)
i
oh
Eficiencia de Activos Existen muchas definiciones de eficiencia de activos. Dentro de las métricas comu-
nes se incluyen: utilización de posiciones, ingresos/activos, y otras métricas que
relacionan el desempeño de activos (dólares o unidades) al output. La eficiencia de
Pr
activos se puede medir y gestionar tanto al nivel de la entidad como al nivel del
programa.
Empresa La compañía del cliente que vende productos o servicios a clientes o usuarios fina-
les; la compañía o entidad representada por la VMO.
Enfoque Los procesos, prácticas y procedimientos que el PSIC debe desarrollar e implemen-
tar de forma tal de cumplir con los requisitos de la Norma COPC PSIC
Entidad Una Entidad es una empresa, organización u operación de servicio que está aplican-
do o buscando alcanzar la certificación según una Norma COPC. Cualquiera de las
siguientes podría ser considerada una entidad para los propósitos de la Certifica-
ción de la Norma COPC PSIC:
Corporación de Servicios “Valor plus”.
El Centro de Atención al Cliente de San José, California, de la Corporación de Ser-
vicios “Valor Plus”.
La Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención al Cliente de San José,
ón
California, de la Corporación de Servicios “Valor plus”.
La Unidad Megasoft de La Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención al
Cliente de San José, California, de la Corporación de Servicios “Valor Plus”.
n ci
Equivalente de Tiem- Definido en general por la entidad. Se requiere estandarizar empleados full time y
ió uc
po Completo (ETC) part time respecto de un equivalente de tiempo completo (ETC). Por ejemplo, dos
RACs part time que trabajan cada uno medio día se consideran un ETC.
uc d
Errores Críticos Errores que causan que una transacción entera sea defectuosa. Generalmente, éstos
son los errores que causarán que el usuario final deba volver a contactar al PSIC o
ib ro
que resultan en un gasto innecesario para el usuario final (Errores Críticos del Usua-
rio Final), el PSIC o el Cliente (Errores Críticos del Negocio) (ver también Preci-
sión de Cumplimiento).
tr p
Errores Críticos de Errores que hacen que una transacción entera se considere defectuosa porque se
is Re
Cumplimiento encuentra en contra de las regulaciones o leyes imperantes y pudiera causar proble-
mas a nivel personal o de la empresa.
Errores Críticos para Todo aquello que desde la perspectiva del negocio causa que una transacción sea
el egocio
o su
defectuosa, como ser:

• Una transacción que resulta en un costo innecesario para el negocio
• Una transacción que resulta en una pérdida innecesaria para el negocio
y/ a
• “Negocio” puede significar el “cliente” para un E-PSIC o la “empresa” para

un centro interno)
D
d
bi
Errores Críticos para Todo aquello que desde la perspectiva del usuario final causa que una transacción
el Usuario Final sea defectuosa, como ser:
i
• No resolver el problema (sin importar si esto requiere o no repetir una tran-

oh
sacción)
• Maltratar al cliente
Pr
• Falla en comunicarse con claridad
Errores o Críticos Errores que no hacen que la transacción entera sea considerada defectuosa. Ejem-
plos: errores en profesionalismo, habilidades blandas y errores en el ingreso de de-
terminados datos.
Evaluación de Punta a Análisis de procesos de inicio a fin, donde el inicio se define como el instante en
Punta que la transacción ingresa al PSIC (ej., día y hora en que se recibe un e-mail ó un
fax) y el fin como el instante en que la transacción se ha completado desde el punto
de vista del usuario final (ej., cuando el producto es despachado, cuando la respues-
ta a un e-mail es enviada al usuario final).
Evaluación Diagnósti- Es una Auditoría COPC® diseñada para brindar un análisis de las deficiencias con
ca Operativa (Baseli- respecto a los Ítems de la Norma COPC PSIC que corresponda, de acuerdo al status
ón
ne) de la entidad en este sentido. Se utiliza para identificar las situaciones de “no con-
formidad” a fin de que la entidad tome las acciones necesarias antes de la Auditoría
de Certificación COPC®.
n ci
Excepciones Procesamiento de transacciones que “no cumplen” (ej., solicitudes incompletas,
ió uc
cheques sobre girados/sin fondo, pedidos incompletos).
Excepciones de cum- Se requieren cuando el E-PSIC no es capaz de cumplir debido a:
uc d
plimiento • Políticas del cliente- por ej., Prohíbe contactar al usuario final para realizar
encuestas de satisfacción.
ib ro
• Deficiencias en los sistemas o procesos del Cliente.
• Conflicto con los términos contractuales o comerciales del Cliente, por ej.,
Requisitos con Objetivos Bajos.
tr p
• El Cliente no responde.
is Re
También requeridas cuando el E-PSIC no puede demostrar competencia en uno o
más ítems dado que la función la desarrolla el Cliente. Por ejemplo: Pronósticos,
Planificación y Programación del Personal.
o su
Fax Back o Son dos nombres diferentes para el mismo servicio. Este servicio permite al usuario
Fax-on-Demand final ingresar dígitos que generarán un pedido de envío automático de un documen-
to a una máquina de fax, utilizando un teléfono por pulsos. Esto también puede ser
activado internamente por un RAC para enviar documentos al fax de un usuario
y/ a
final
D
d
FB Facebook
bi
Foros/ Message Bo- Comunidades Online que permiten a sus usuarios/visitantes discutir y reaccionar a
ards varios temas a través de posts, comentarios y respuestas.
i
oh
Gestión de Outliers Un enfoque para identificar RACs que están en los extremos del desempeño (Ej el
15% de los RACs con mejor o peor en TMO mensual), investigar e implementar
acciones correctivas cuando sea apropiado.
Pr
GMRS Gestión/Marketing de Redes Sociales
Habilidades El término “Habilidades Mínimas y Conocimientos” se usa para describir lo que el

Mínimas y empleado debe conocer y ser capaz de hacer antes de estar operativo en su trabajo.
Conocimientos Estas Habilidades y Conocimientos deben ser verificables y estar definidas para el
trabajo.
NOTA: En el uso común se abrevia a “Habilidades Mínimas”
Horas o Programa- La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo de RACs) debe trabajar,
das pero no lo hace por ausencias no programadas, tales como enfermedad, llegadas
tarde y días personales tomados a último momento, en un determinado marco de
tiempo. Por ejemplo: un RAC está ausente durante un día laboral, se toma un día
personal no programado y dos veces en un mes de 21 días se retrasa 1 hora, lo que
totaliza 18 horas. Esta información se utiliza para calcular el ausentismo.
Grado de extensión con que se utilizan los Enfoques a través de toda la organiza-
ción.
ón
Influyente Un “súper usuario” de un blog o un foro que es activo y tiene suficiente autoridad
en la comunidad online como para influenciar o impactar en otros usuarios.
n ci
Intelligent Voice Re- Hay varias interpretaciones para la sigla IVR, Intelligent Voice Response, Interacti-
ió uc
sponse/Interactive ve Voice Response y Voice Response Units (VRU). Es un árbol de decisión
Voice Response electrónica (es decir, por tonos, correo de voz o reconocimiento de voz) que se usa
(IVR)/ Voice Re- para derivar a un usuario final a información automatizada o bien a la cola apropia-
uc d
sponse Units (VRU) da de RACs
ib ro
Intercambio Electró- El intercambio electrónico de datos de computadora a computadora, como facturas
nico de Datos (EDI) o pedidos. Generalmente, esto ocurre entre clientes y PSICs.
Intervalo de Confian- En base a una determinada muestra de datos, el intervalo de confianza da un rango
tr p
za estimado de valores que es probable incluir un parámetro de población desconocido,
is Re
(Precisión) por ej., media. Los intervalos de confianza se expresan como un porcentaje +/-. Por
ejemplo, los resultados de una encuesta de satisfacción de usuarios finales pueden
indicar que el puntaje promedio es de 87% con un intervalo de confianza de +/-3%.
Esto indica que el promedio real de satisfacción de la población se encuentra entre
84% (87%-3%) y 90% (87%+3%).
o su
Intervalo Término utilizado en pronóstico, planificación y programación del personal para

definir el intervalo de tiempo apropiado para la preparación de los pronósticos y la
y/ a
programación. Se aplica tanto para transacciones en tiempo real y diferidas. Los

intervalos para las transacciones telefónicas entrantes suelen ser de 15 o 30 minutos.
D
d
Para transacciones diferidas, como el correo electrónico, el intervalo utilizado nor-

malmente se relaciona con el objetivo de duración de ciclo y se mide en horas.
bi
Ítem Accionable Post de Red Social (preguntas Inquietudes, problemas) que requieren respuesta de la
i
compañía.
oh
Licenciatarios Son empresas licenciadas por COPC Inc. para determinar el cumplimiento de la
Norma COPC PSIC y nominar a las entidades para la certificación de la Norma
Pr
COPC PSIC. Estas empresas realizan auditorías y revisiones usando la Norma CO-
PC PSIC. Los licenciatarios deben seguir lineamientos específicos para asegurar la
integridad de la Norma COPC PSIC y de la Auditoría de Certificación COPC®.
Líder o RAC Líder Comúnmente el cargo dentro de una entidad que es parcialmente RAC y parcial-
mente responsable de la gestión de las funciones de primera línea del equipo, como
el monitoreo, coaching, ser el referente/experto con relación a los productos o pro-
cedimientos/políticas, manejo de llamadas escaladas, etc.
Límite de Especifica- Se utiliza cuando un proceso deberá gestionarse alrededor de una banda objetivo en
ción vez de un único valor de objetivo. El Límite de Especificación Superior (USL) de-
terminará el resultado más alto permitido y el Límite de Especificación Inferior
(LSL) determinará el resultado más bajo permitido de un proceso.
Llamadas Abandona- Llamadas atendidas por el sistema ACD y colocadas en la cola de atención de un
das agente en vivo o de respuesta automática pero que la persona que llama desconecta
o que el sistema de gestión de la cola de atención deja caer incorrectamente antes de
ón
ser atendida.
Mejora Sostenida Tres puntos consecutivos de datos que se encuentren estadística y significativamen-
n ci
te por sobre el nivel de desempeño previo. Los tres puntos no tienen que demostrar
una mejora sucesiva (es decir, no se requiere que cada punto demuestre un mejor
ió uc
desempeño que el punto previo) pero los tres puntos de datos tienen que encontrarse
estadística y significativamente por sobre el nivel de desempeño previo.
Los puntos de datos que sean mejores que el objetivo serán considerados como que
uc d
están por encima del nivel de performance previo.
ib ro
Mejores Prácticas La experiencia de primera mano de COPC recabada a partir de Auditorías y revi-
siones realizadas en todo el mundo y a lo largo de los diferentes sectores de la in-
dustria y/o negocios. Representan el mejor enfoque, proceso o método observado
tr p
por COPC para abordar requisitos específicos de la Norma COPC PSIC, o de un
is Re
proceso realizado en un centro de contacto o centro de distribución.
Mensaje Privado o Mensaje entregado a la casilla de correo privada de un usuario, no visible por la
MP comunidad de la red social.
o su
Métricas de Desem- Las métricas que el PSIC utiliza para hacer el seguimiento del desempeño, particu-
peño larmente de los PCRCs. Se presentan ejemplos y Requisitos en la Categoría 4.0
Resultados y en el Anexo 1.
y/ a
Métricas de Eficiencia Se refiere a unidades de input (usualmente horas laborales o costos) dividido por
D
d
unidades de output (usualmente cantidad de transacciones, tiempo o ingresos).

También denominadas métricas de productividad.
bi
MI Mensaje Instantáneo
i
oh
Modelo de Gestión de La estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos requeridos para

Desempeño asegurar el desempeño global de servicio, calidad, ingresos y costos; en particular,
en relación con alcanzar de manera consistente los requisitos de clientes y usuarios
Pr
finales.
Monitoreo Ver Monitoreo de Transacciones
Monitoreo (Redes La revisión pasiva de los contenidos de las redes sociales en la medida en que con-
Sociales) cierne a una marca o compañía.
Monitoreo de Tran- Revisión de estilo, formato, profesionalismo, conocimiento y precisión de la infor-

sacciones mación tal como el RAC la provee a los usuarios finales (ver 2.4 Monitoreo de
Transacciones). Para llamadas, esto normalmente se hace a través de la observación
de llamadas reales, tanto de al lado como remotas. Para E-mails o correo, esto ge-
neralmente se hace revisando las respuestas que se le dieron a las inquietudes de los
usuarios finales.
Multimedia Contenido Online que incluye gráficos, imágenes, efectos de sonido, video y músi-
ón
ca.
ivel de Desempeño El promedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio de los datos previos
n ci
Previo si se cuenta con menos de tres puntos de datos).
ió uc
ivel de Servicio Una medición que expresa el porcentaje de transacciones a las que se atiende en un
período específico. Por ejemplo, para un call center, un nivel de servicio 80/30 es-
pecificaría que se atiende o atenderán un 80% de las llamadas dentro de los 30 se-
uc d
gundos. El Nivel de Servicio puede ser un objetivo o una medición del desempeño
real.
ib ro
iveles Métricas que reflejan el desempeño en momentos específicos y que se evalúan en
relación con el desempeño alcanzado mediante comparaciones apropiadas.
tr p
is Re
Objetivo Es un nivel cuantificado de resultados para un requisito (por ejemplo: responder un
95% de e-mails dentro de las 24 horas de haber sido recibidos).
Objetivos de Alto Definiciones que describen el nivel de logros y resultados a los que un PSIC puede
Desempe- aspirar. Algunos ejemplos incluyen liderazgo en el mercado, altos niveles de satis-
o su
ño/Rendimento facción, costos mínimos, etc. COPC Inc. recomienda que estos objetivos se cuanti-
fiquen, aunque no es requisito necesario para certificar la Norma COPC PSIC.
y/ a
Ocupación Una métrica de eficiencia que se calcula así:

D
(tiempo de manejo de transacción)/( tiempo de manejo de transacción + tiempo

d
available)
bi
La métrica de Ocupación comúnmente se utiliza para mostrar cuán efectivamente

están programados los RACs para trabajar a fines de cumplir con la entrada de tran-
sacciones.
i
oh
OJT Formación y/o entrenamiento en el puesto de trabajo (“On the job training”).
OMB Optimización del Motor de Búsqueda

Pr
Órdenes Electrónicas Órdenes de compra generadas electrónicamente y enviadas al PSIC a través de la

de Compra (EPO) red de trabajo.
Organizaciones de Empresas y entidades que son reconocidas por haber alcanzado altos niveles de
Alto Desempeño servicio, calidad, ingresos, costos, y satisfacción del cliente y del usuario final.
ORS Optimización de Redes Sociales

Patrones de Entrada El volumen de transacciones que “entra” en determinados intervalos de tiempo
de Transacciones
Pedido de cotización / Es un documento preparado generalmente por un cliente y enviado a los PSICs para
Pliego de licitación pedirles que presenten una propuesta detallando los métodos y el precio para des-
(RFP) arrollar los servicios que se tercerizarán de acuerdo a lo descrito en el RFP.
Pedido de Informa- Término creado por COPC para todo tipo de Pedido efectuado por una VMO a po-
ción (RFX) tenciales PSICs para Pedidos de Información (RFIs), Pedidos de Cotización/ Plie-
gos de Licitación (RFP).
Pendientes Transacciones que han sido recibidas pero no procesadas dentro de la duración de
ón
ciclo definida. La métrica apropiada para pendientes es tiempo promedio de atraso
(ATL).
n ci
Personal de Apoyo Personal responsable de apoyar al personal en puestos CRC. Generalmente incluye
sistemas de información, IT, telecomunicaciones, recursos humanos, programado-
ió uc
res/pronosticadores y gerencia.
Personal de Línea Personal que maneja los contactos con clientes y otros Puestos CRC.
uc d
Personal Indefinido Personal que ocupa puestos sin una fecha de finalización determinada.
ib ro
Personal Mezclado Personal que procesa una mezcla de transacciones: llamadas y transacciones no
(Blended Staff) electrónicas.
tr p
is Re
Personal, Contratado Personal de tiempo completo y parcial en la nómina de una agencia de búsqueda y
contratación de personal.
Personal, Temporario Personal que ocupa puestos con una fecha determinada de finalización.
o su
Plan de Capacidad Es el típico modelo utilizado para determinar el número de personal RAC que el
PSIC requerirá emplear en una fecha futura. El plan de capacidad, también denomi-
nado "Plan de Dimensionamiento de la Dotación", Normalmente se crea con bastan-
y/ a
te anticipación al período que está siendo planificado, de manera de tomar en cuenta

el tiempo que se requiere para reclutar y formar personal adicional o para generar
D
d
espacio de trabajo adicional. Este plan es distinto de la programación que determina

cuándo trabajará el personal existente.
bi
Plan de egocios de la El plan anual, preparado a nivel de la entidad, que debe contener objetivos financie-
Entidad ros cuantificados (por ej. mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los ingre-
i
sos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), objetivos no financieros cuantifi-

oh
cados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 Resultados que tengan relación con
la declaración de la dirección.
Pr
Plan de egocios del El plan anual, preparado a nivel del departamento, que debe contener objetivos fi-
Departamento nancieros cuantificados (por ej., mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los
ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), y objetivos no financieros
cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 Resultados que tengan
relación con la declaración de la dirección y con el plan anual de negocios de la
entidad.
Planificación de la Cálculo del número estimado de recursos de RAC por período (independientemente
Dotación de quién será efectivamente asignado) que se requiere para manejar la carga de tran-
sacciones pronosticada.
Ver Demanda (Requisito de Demanda).

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multimedia.
ón
Precisión Ver Intervalo de Confianza.
Precisión La calidad de la transacción. Esta medición usualmente se separa en Precisión Error
n ci
Crítico para el Usuario Final, Precisión Error Crítico para el Negocio y de Cum-
plimiento. La precisión se puede medir como “porcentaje correcto”, “porcentaje
ió uc
defectuoso” o “partes defectuosas por millón (pdpm)”.
Precisión de pronósti- La precisión de los pronósticos se define y se mide en dos niveles:
uc d
cos • Precisión de pronósticos para Planificación de Personal (ej.: Volumen de
transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, utilizado para identificar
ib ro
los requerimientos de personal a reclutar/formar)
• Precisión de pronósticos para Programación de Personal (ej.: Volumen de
transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, al nivel del intervalo, para
tr p
el pronóstico desarrollado para armar programaciones para el personal exis-
is Re
tente )
Procedimientos Ope- Son las etapas secuenciales que se deben seguir para un proceso en particular. La
rativos Standard Familia de Normas COPC no requiere que estos procedimientos estén documenta-
(SOP) dos, aunque frecuentemente lo están.
o su
Proceso, Capacidad La medición de cuánta “capacidad” tiene un proceso de alcanzar consistentemente

los objetivos, límites de especificación o requisitos del Usuario Final. Un proceso
y/ a
con capacidad mostrará poca variación y alcanzará los objetivos.

Proceso, Centrado Un proceso está centrado cuando la distribución de los resultados del proceso mues-
D
d
tran una distribución normal y la media de los resultados del proceso son iguales o
muy cercanos al objetivo.
bi
Procesos Clave de Los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) son aquellos procesos necesarios para facili-
i
Apoyo (PCAs) tar o desarrollar PCRCs (Norma PSIC/E-PSIC) o PCNs (Norma VMO) para alcan-
oh
zar los objetivos de nivel de desempeño. Éstos casi siempre incluyen sistemas de
información, pronósticos, selección y contratación de personal y formación de tele-
comunicaciones (para centros de contacto con el cliente). Los PCAs están identifi-
Pr
cados en el Anexo 2 de las Normas PSIC/E-PSIC y PSS.
Procesos Clave del Los PCNs son aquellos procesos que son críticos para la posibilidad de la VMO de
egocio (PC s) brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a usuarios
finales y clientes. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de la Norma VMO
Procesos Clave Rela- Los PCRCs son aquellos procesos que son críticos para la posibilidad del PSIC de
cionados con el Clien- brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a clientes
te (PCRCs) usuarios finales. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de las Normas PSIC/E-
PSIC y PSS.
Productividad Una métrica de Eficiencia que se calcula así:

(tiempo productivo)/(tiempo pago)
ón
Programa Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto específico para un
cliente específico. Los clientes individuales por lo general cuentan con múltiples
programas. Éstos pueden ser servicios provistos a diferentes divisiones o departa-
n ci
mentos dentro de la organización del cliente, un servicio similar provisto para dife-
rentes productos, diferentes servicios provistos para el mismo producto o campañas
ió uc
individuales. Los programas deberían ser definidos primordialmente (aunque no
exclusivamente) en base a la estructura de la organización del cliente y del PSIC.
Cuanto más clara es la estructura de la organización, mayor es la posibilidad de que
uc d
el PSIC tenga diferentes programas. Así, un PSIC que use dos equipos diferentes
para un mismo cliente probablemente tenga dos programas para ese cliente.
ib ro
Programación del Asignación de recursos de RAC (nómina programada) por período, para satisfacer
Personal la demanda cargada estimada. Ver Demanda (Requisito de Demanda)
tr p
is Re
Pronósticos Análisis de volumen de transacciones, patrones de entrada TMO y reductores histó-
ricos, a fines de determinar patrones futuros y requisitos de demanda.
Proveedores Clave Los proveedores clave son aquellas organizaciones, externas a la entidad, que des-
arrollan un PCA. Estos proveedores no necesitan ser externos a la empresa; otras
o su
partes de la empresa que no forman parte de la entidad pueden también ser conside-
radas proveedores clave. Los departamentos corporativos que proveen sistemas de
información y telecomunicaciones son considerados proveedores clave. Los pro-
y/ a
veedores clave pueden incluir también clientes y empresas designadas por el cliente.
D
d
PRT Por favor re-enviar por twitter (Please Re-Tweet)

PSIC Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) proveen servicios a
bi
usuarios finales de parte de clientes. Los PSICs incluyen la mayoría, sino todos, los
tipos de entornos de servicio. Existen PSICs internos, que son parte de las mismas
i
organizaciones que el cliente, y PSICs externos (E-PSICs) que son contratados por
oh
el cliente para proveer servicio a los usuarios finales.

Pr
Puestos CRC (Puestos Los Puestos CRC son posiciones que desarrollan o dirigen en forma directa al per-
Clave Relacionados sonal que desarrolla Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs).
con el Cliente) Los Puestos CRC son aquellas posiciones que ejecutan o dirigen en forma directa al
personal que desarrolla PCRCs (ver definición en el glosario).
Para centros de contacto con el cliente, los Puestos CRC incluyen: RACs, agentes
de e-mail o Internet, procesadores de correo y fax, así como personal que dirige,
gestiona y evalúa su desempeño (en la industria generalmente se refieren a ellos
como líderes de línea o supervisores).
ón
Para operaciones de Distribución, los Puestos CRC incluyen: ensambladores, res-
ponsables de selección empaque y envío, manipuladores de materiales, y personal
que dirige, gestiona y evalúa su desempeño (en la industria generalmente se refieren
n ci
a ellos como líderes de línea o supervisores).
Para la Norma COPC PSIC los Puestos CRC incluyen aquellas posiciones que se
ió uc
encargan de la formación de RACs, de realizar el monitoreo de transacciones y la
planificación y programación del work force.
uc d
Puntaje eto Promo- La diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotores y el porcentaje de
tor clientes que son detractores.
ib ro
Puntualidad Es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de
ciclo.
tr p
is Re
Queja del Cliente Cualquier comentario negativo recibido personalmente o por teléfono, correo, fax,
e-mail, etc. respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios, personal o
Racs del PSIC / E-PSIC.
Redes Sociales Herramientas y Aplicaciones que son creadas con la intención de permitir a indivi-
o su
duos crear perfiles, crear, desarrollar y compartir contenido, comunicarse y conec-

tarse con otros.
y/ a
Reductores (Tiempo Existen muchas definiciones de Reductores. COPC Inc. encuentra que la siguiente
perdido) es la más útil: la cantidad estimada de tiempo programado que no será efectivo de-
D
d
bido a ausentismo, llegadas tarde, formación, coaching, reuniones de equipo, etc.

que no se incluyen en la programación de trabajo..
bi
Representante de Representante de Atención al Cliente, o RAC, es un término utilizado en la Familia

Atención al Cliente de Normas COPC PSIC para referirse al personal que procesa transacciones de
i
(RAC) usuarios finales en un centro de contacto con el cliente (por ej.: llamadas, e-mails,
oh
consultas por internet, faxes, correo, etc.). Otros términos alternativos usados fre-
cuentemente en la industria son los de agentes, representantes de servicios técnicos,
comunicadores, consultores y cyber agentes.
Pr
Representante de So- COPC utiliza este término intercambiablemente con RAC, agente, representante, u
porte Técnico (RST) otros términos usados para referirse al personal de línea que maneja los contactos
con el usuario final.
Requisitos Hay dos definiciones de este término según su utilización en la Norma COPC PSIC
y la Norma COPC VMO:
1. Todas las exigencias/necesidades que un PSIC o VMO deba desempeñar y com-
pletar (por ej.: responder los e-mails). Se hace referencia a los requisitos de clientes
y usuarios finales a todo lo largo de la Familia de Normas COPC.
2. Un componente de cualquiera de las Normas de la Familia de Normas COPC que
constituya un subgrupo de un ítem. Por ejemplo, 1.1.1 es un requisito en 1.1 Decla-
ración de la Dirección.
ón
Requisitos Mínimos Los “Requisitos Mínimos de Contratación” son una lista guía que el candidato a un
de Contratación puesto CRC debe cumplir si él o ella son elegidos para ese rol.
n ci
Son típicamente un conjunto de atributos personales, una combinación de experien-
ió uc
cia previa, personalidad, familiaridad con la computadora y habilidad para trabajar
en los turnos flexibles requeridos.
Habitualmente incluirán habilidades requeridas para hacer el trabajo que el entre-
uc d
namiento ofrecido por la compañía no las incluirá.ej: Habilidad de lenguaje o habi-
ib ro
lidad de tipeo.
tr p
is Re
Resolución de Pro- El porcentaje de transacciones procesadas en las cuales las consultas de los usuarios
blemas finales se resolvieron exitosamente.
o su
Resolución en el Pri- El porcentaje de transacciones procesadas con éxito durante el primer contacto efec-
mer Contacto tuado por el usuario final y que no resultan en llamadas transferidas o repetidas con
y/ a
relación al mismo problema. También denominada “FCR”.

D
d
Resolución en la Pri- El porcentaje de llamadas procesadas con éxito durante la primera llamada realizada
mera Llamada por el usuario final, que no resulta en una llamada repetida respecto del mismo pro-
bi
blema. También denominada “FCR”

i
Respuesta Pública Mensaje o respuesta accesible públicamente para ver o leer por la comunidad de la
oh
Red Social.
Rotación Desvinculación voluntaria o involuntaria del personal (ver 3.7 Rotación y Ausen-
Pr
tismo del Personal)
RUICA Es la sigla utilizada por COPC Inc. para designar la recolección, el análisis y el uso
de los datos de desempeño para permitir al PSIC alcanzar sus objetivos de servicio,
calidad, costos y objetivos de satisfacción (según sea el caso). Debe aplicarse
RUICA a todos los datos de desempeño requeridos en la Categoría 4.0 Resultados.
Los elementos de RUICA están en los Ítems 1.3, 1.4 y 2.10 de la Norma COPC
PSIC
Ruteo basado en Skills Función del ACD controlada por software que rutea a los usuarios que llaman a
(Habilidades) RACs específicos basándose en parámetros predeterminados y condiciones de lla-
madas (ej capacidad de lenguaje, prioridad de llamadas, etc.
Sentimiento Una medida de opinión de una red social específica u otra comunidad online respec-
to de una marca
Servicio Existen dos definiciones de este término según su utilización en las Normas COPC
PSIC y COPC VMO:
ón
1. La velocidad con que se realizan las cosas desde la perspectiva del cliente.
Puede ser cuánto le lleva comunicarse con un agente o cuánto tarda en recibir
la respuesta a un e-mail.
n ci
2. La función específica que suministra el PSIC o la VMO, por ej., Servicios En-
trantes a Clientes, Soporte Técnico, Cobranzas, etc.
ió uc
Sesiones de Calibra- Reuniones durante las cuales las personas responsables del monitoreo de transac-
ción ciones comparan y debaten acerca de los puntajes de transacciones seleccionadas
uc d
para asegurar consistencia en la puntuación. Estas sesiones incluyen evaluaciones
cuantitativas de la consistencia en la puntuación mediante la comparación respecto
ib ro
de un indicador o referente al nivel del atributo y su correlación con la satisfacción
tr p del usuario final y los puntajes provistos por los clientes
Sigma del Proceso Ver Control Estadístico de Procesos

is Re
Sitios de Redes Socia- Sitios específicos que fueron creados para facilitar las actividades de redes sociales,
les incluyendo sitios como Facebook, Twitter, Youtube y Flickr.
Sistema de Contacto Sistemas con los que el cliente interactúa directamente. Esto incluye sistemas IVR,
o su
con el Cliente y sitios web, pero también cubre cualquier provisión de auto servicio que el PSIC /
E-PSIC provea al usuario final (ej: Ruteo de Llamadas por IVR, autoservicio por
IVR, autoservicio por sitio web, auto soporte, auto ayuda)
y/ a
D
d
Sistema de Sistemas que son usados por el personal del PSIC / E-PSIC para desarrollar un
bi
Producción PCRC. Típicamente estos serán el sistema telefónico, sistema CRM, bases de cono-
cimientos, sistemas de gestión de e-mails, y cualquier sistema de flujo de trabajo.
i
Los Sistemas de Producción son fundamentales para la entrega de servicios a clien-

oh
tes pero son usados por el personal del PSIC / E-PSIC, no por los clientes (ej: Con-
mutadores Telefónicos/ Sistemas Telefónicos, Infraestructura de Red y Líneas de
Telecomunicaciones, Discadores Predictivos Salientes, Base de conocimientos,
Pr
Sistemas CRM, Sistemas de Gestión de e-mails, Soluciones proactivas o reactivas

para Redes Sociales)
Sistema de Soporte Sistemas que se requieren para ayudar a gestionar el centro. Estos típicamente au-
tomatizan un PCA. Los ejemplos incluyen: Sistemas de pronósticos, aplicaciones de
programación, bases de datos de monitoreo de transacciones, software de reportes,
sistemas de recursos humanos etc.
SKU Número de Referencia (Stock Keeper’s Unit).
SOW Una definición de requisitos creados por el cliente que claramente delinea el pro-
(Scope of Work) ducto del trabajo a ser entregado por el PSIC.
SROI Retorno de la Inversión Social (Social Return Of Investment)
Supervisor La posición de gestión dentro de un PSIC a la cual reportan los RACs (también
ón
denominada gestión de primera línea).
Tabla de Resumen de Una tabla que resume los resultados de las métricas clave de salida utilizadas para
n ci
Desempeño (PST) calcular el número de métricas consistentemente cumpliendo objetivo y / o mos-
trando una mejoría sostenida (también conocida como la regla del 50/75) exigida en
ió uc
el Ítem 4.8 Alcanzando Resultados.
uc d
Tendencias Evaluación acerca de cómo ha variado el desempeño a lo largo del tiempo.
Tiempo al Teléfono La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra conversando al teléfono con
ib ro
un usuario final, incluyendo tiempo de hold (comúnmente referido como tiempo
promedio de conversación).
Ver Utilización, Utilización de RACs y Ocupación.
tr p
is Re
Tiempo de Desfasaje El tiempo que transcurre desde la preparación de un pronóstico hasta la compleción
de la acción resultante (a menudo llamado tiempo de desfasaje operacional). Por
ejemplo, si se requieren seis semanas para reclutar, formar y asignar exitosamente
nuevos RACs para el manejo de un volumen de transacciones esperado, el pronósti-
co debe prepararse con una antelación mínima de seis semanas (en este caso el
o su
tiempo de desfasaje es de seis semanas).
Tiempo de Manejo de El tiempo total invertido en el manejo de transacciones, incluyendo tiempo de con-
y/ a
Transacciones versación (llamadas entrantes y salientes), tiempo no telefónico (e-mail, correspon-

dencia), y todo tipo de trabajo posterior a la llamada.
D
d
Tiempo Disponible El tiempo entre transacción y transacción, donde un RAC está listo para aceptar la
bi
transacción que sigue.

i
Tiempo medio de es- Es la cantidad de tiempo promedio que los usuarios finales esperan en cola antes de
oh
pera que su llamada o consulta por chat sea atendida por un RAC. A los propósitos de
(TME) comparación, COPC sugeriría también que esta métrica incluya el tiempo del menú
de IVR y tiempo de atención automatizado. Debido a que las llamadas abandonadas
Pr
pueden distorsionar el valor de esta métrica, es importante aclarar si forman parte de

este cálculo y si es así de qué manera.
Tiempo medio opera- El tiempo promedio que le lleva al RAC procesar una transacción. Esto incluye el
tivo tiempo de conversación con el usuario final, colocar al usuario final en hold (Tiem-
(TMO) po en Hold), y completar la transacción luego de que el usuario final haya concluido
su participación en la transacción (wrapping).
Tiempo Pago Tiempo de trabajo pagado. Típicamente hace referencia a las horas que se le pagan
a un RAC durante su día de trabajo (por lo general suele no incluir las licencias con
goce de sueldo y almuerzos y descansos).
Tiempo posterior a la Un componente del Tiempo Promedio de Manejo (tiempo medio operativo). Un
llamada (ACW) estado del ACD que mide cuánto tiempo el RAC se encuentra como no disponible
para tomar otra llamada debido a actividades adicionales necesarias para completar
la llamada previa, mientras el RAC todavía se encuentra conectado al sistema ACD.
ón
Incluye entradas online que no pudieron completarse durante la llamada, tales como
códigos de cierre de la llamada, comentarios e investigación. En algunos ACD esto
también se llama Wrap.
n ci
Tiempo Productivo Tiempo ocupado por los Racs en procesar transacciones. Para agentes mezclados la
ió uc
manipulación en tiempo real y transacciones diferidas que se incluyen son: tiempo
de conversación, tiempo en espera, y tiempo posterior a las llamadas, así como el
tiempo utilizado para el manejo de transacciones diferidas como procesamiento de
uc d
e-mails, devolución de llamadas o envío de respuesta de cartas o faxes
ib ro
Tiempo Promedio de Un cálculo de un promedio ponderado utilizado para monitorear pendientes venci-
Atraso (ATL) tr p dos (ver la sección de Requisitos del Anexo 1)
Tiempo Promedio de Es el tiempo promedio que un RAC está al teléfono con la persona que lo llama.
is Re
Conversación (ATT) (Idealmente, el tiempo que la persona que llama pasa en “hold” no se incluye en
esta métrica. Si el tiempo en “hold” no se puede separar, considérelo en la fórmula
para calcular la utilización del personal.) El tiempo medio de conversación se calcu-
la generalmente como la cantidad total de tiempo al teléfono dividido por la canti-
dad total de llamadas atendidas. Esto también se llama tiempo de ACD en algunos
o su
sistemas telefónicos.
Transacciones Blo- El número de llamadas no recibidas debido a la configuración y/o limitaciones de la

y/ a
queadas red, la troncal o PBX. La medición de las transacciones bloqueadas puede efectuar-
se en base a la cantidad de tiempo que las redes, las troncales o el PBX se encuen-
D
d
tran activas y debe efectuarse al menos una vez por trimestre. Esta frecuencia de-
berá incrementarse en caso de que los datos de la satisfacción e insatisfacción del
bi
usuario final den cuenta de la existencia de un problema con el acceso de los clien-
tes.
i
oh
Transferencia Modalidad de pago de facturas desde una cuenta a otra.

Electrónica de Fondos
(EFT)
Pr
Transacciones Diferi- Las Transacciones Diferidas se tipifican por:

das
• El usuario final no participa activamente del tiempo en cola
• El centro determina cuándo procesar la transacción
• La duración del ciclo para transacciones diferidas usualmente se mide en
horas o días
ón
• Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes
n ci
Los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas son:
- Emails
ió uc
- Web Mails
- Cartas y Fax
uc d
- Devolución de llamadas (Callbacks)
ib ro
- Procesamiento de mensajes de Correo de Voz
- Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo)
tr p
- Excepciones
is Re
- Procesamiento de pagos
- La mayoría de las funciones Back Office
- Procesamiento de Pedidos
o su
- Ensamblado del Producto

- Retiro, Empacado, Transporte
y/ a
- Procesamiento de Devoluciones
D
d
- Recepción de Material y Almacenamiento

bi
- Despacho de Servicio
- Manejo de Casos
i
- Activación de cuentas
oh
- Procesamiento de pedidos de Literatura de Campaña.

- Procesamiento de lista de No Llamar
Pr
- Procesamiento de archivos del cliente

- Procesamiento de correo
- Recepción y Preparación de transacciones
- Actualizaciones de la base de datos
- Procesamiento de transacciones defectuosas o, transacciones que no se pue-
den manejar
Transacciones en Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por:

tiempo real • Hay un intercambio directo con el usuario final y el mismo está presente du-
rante el tiempo en cola
• El usuario final determina cuándo contactar al centro y el centro responde a
esta demanda
• El centro tiene un tiempo limitado para atender la transacción antes que el
usuario abandone
ón
• Si la llamada no se responde en un tiempo razonable, aquellas no atendidas
no se consideran abandono provocado por el UF.
Los tipos de PCRCs que son transacciones en tiempo real incluyen:
n ci
• Llamadas entrantes del usuario final
• Chat vía web
ió uc
• Escalamientos (Transferencia en directo de llamadas telefónicas)
• Servicios Persona a Persona para el Usuario Final
uc d
Upload Son los datos que se envían desde el usuario final al PSIC / Cliente o a otra locali-
zación especificada.
ib ro
Usuario Final Los usuarios finales son los clientes de los PSICs internos y los clientes de los
Clientes de los PSICs externos. Pueden ser consumidores, empresas, negocios, or-
tr p
ganizaciones de campo, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constitu-
is Re
yen un canal de distribución.
Utilización de RACs Una métrica de eficiencia que representa el tiempo que los RACs se encuentran
ocupados en una interacción con el cliente o están esperando una interacción entran-
o su
te con el cliente como un porcentaje del tiempo que se paga a los RACs (esto no
incluye licencia con goce de sueldo ni descansos no pagos). Se calcula del siguien-
te modo:
y/ a
(tiempo de manejo de transacción + tiempo available)/(tiempo on site pago)

D
d
La Utilización de RACs se usa comúnmente para mostrar cuán efectiva es la gestión

bi
de los RACs y cuánto del tiempo del RAC es realmente tiempo disponible para
manejar transacciones del usuario final.
i
oh
Vendor Vendors son aquellas organizaciones, externas a la entidad que desarrollan PCRCs.
Estos vendors no necesitan ser externos a la compañía, otras partes de la compañía
que no son parte de la entidad, pueden también considerarse vendors si ellos
Pr
desarrollan un PCRC para la entidad.
VMO (Organización Las VMOs son una unidad o grupo organizacional de individuos, por lo general
de Gestión de Ven- dentro de la empresa del cliente, responsable por la gestión de al menos una porción
dors) de los programas de la empresa con el PSIC.
Voz Sobre-Datos Llamadas entrantes a los agentes directamente desde los usuarios finales que están
usando la página Web del cliente. El circuito de Internet se comparte entre el audio
para la llamada y el dato para la pantalla. Requiere de parlantes (o auriculares) y un
receptor asociado con la terminal del usuario.
Web Callback Callbacks generados cuando el usuario final activa un botón en el sitio web del
cliente que envía un mensaje con un número telefónico a un marcador automático
de salida (out-discador) en el PSIC. El marcador sintoniza al usuario final y lo co-
ón
necta con un RAC.
Web Chat En una red, intercambio en tiempo real de comunicación por escrito entre clientes y
n ci
un RAC. Por lo general utilizado para soporte técnico, dudas acerca de productos,
sugerencias o debates sobre satisfacción del cliente. Típicamente, un RAC chatea
ió uc
con dos o más usuarios al mismo tiempo.
uc d
ib ro
tr p
is Re
o su
y/ a
D
d
i bi
oh
Pr

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Este ejemplar fue entregado a Jhon Marcos Parra Suarez

de la empresa Teleperformance Colombia

La realidad de los procesos de Calidad en los Centros de

Las Empresas invierten mucho tiempo, dinero, recursos y sistemas en Procesos

Ingresos, Costos, Eficiencia y Desempeño de cumplimiento.

El Proceso de Calidad y sus resultados no están vinculados con los Resultados del

¿Los Agentes están haciendo lo que les pedimos?

en Hold? del cliente

¿Cómo vender más?

•¿Estamos logrando el •¿Estamos •¿Tenemos índices •¿Estamos •¿Estamos manejando

Potenciales mejoras en la No comprendió el problema (12%)

fue resuelto? la operación (6%)

SI Responsabilidad ajena al agente Política/ Procedimiento compañía Manejado por otro departamento

4. Del potencial 34% se Tomado de

34% eran ventas hecho la venta Si

(43%) eran símplemente

• Cualquiera que • Por lo general, todos • Cualquier Acción o

experiencia del • Perdida de Ventas contra las leyes

Sólo esta métrica debe ser

Cortesía Habilidad a entender necesitado

Mejor práctica – Los puntajes de Calidad solo

Errores Críticos Identifique los impulsores de la Satisfacción e

directa al usuario final Priorice la identificación de aquellos impulsores que

Desarrolle el proceso de monitoreo y de coaching

Crítico para el Usuario Final Critico para el Negocio Crítico de Cumplimiento

• Se los mantenga informados

• La demora sea aceptable: algún inconveniente debe ocurrir, no

Diseño de Formulario de Calidad

Mejor Práctica: Los puntajes de Calidad solo

Veamos en las próximas

Crítico Negocio El RAC tiene • No cumple las políticas de RRHH

Redes Sociales – E mail – Ejemplo de atributos

• Lejos del agente

• Puede visualizarse o escucharse (o ambos)

• Puede interrumpirse, si es necesario

plus. Pero si la grabación de la transacción

remota no está activada, no se puede

Tipo de Monitoreo: Fallas comunes

Muestra: Cómo asegurar que la muestra no es sesgada al

balancear el monitoreo a nivel del proceso y del agente

Monitoreo a nivel de proceso y de agente

Selección al Azar para Análisis a Nivel de Proceso:

Selecciónpara Coachingde Desempeñoa nivel delAgente:

Cuadro 1. Tamaño de muestra para Niveles de Precisión de ±3%, ±5%, ±7% y ±10% en los que el Nivel de Confianza es del 95% y P=.5.

700 s/d 255 158 88

800 s/d 267 163 89

4.000 870 La diferencia 364 194 98

Error Común ‐ Muestra: No entender implicancias estadísticas de

Precisión vs. Tamaño de Muestra

Error Común: Muestra – No entender el impacto del error muestral a nivel de

agente (muestras chicas)

Precisión a nivel del Agente vs. Tamaño de Muestra

•Monitorear a un agente 5 veces al mes = ~+/‐40% tasa de

performance verdadera en realidad es entre 20% ‐ 100% (60% +

o – 40% de tasa de precisión)

Tamaño de Muestra Confidence Level: 95%

Las operaciones de alto desempeño realizan dos tipos de monitoreo, con

Monitoreo de los Agentes

• Las muestras se estratifican según lo que es necesario que cada agente corrija

Entrenadas Monitoreo El enfoque de calibración debe

 Medir la calibración a nivel del atributo en comparación con un referente o

Ejemplo: Problemas de Calibración según el evaluador

Puntajes de Calidad y Resultados de CSAT sin correlación

Resultados Departamento Calidad Resultados Encuesta a Clientes