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Carlos Agreda, Ph.

D 1

Generalidades

Para enfrentar los retos con éxito del tercer milenio


tanto en la vida profesional y personal, se debe
conocer por cultura otros conceptos básicos, tal
como el planeamiento estratégico, etc.

Por otro lado, la investigación de operaciones usa


modelos matemáticos para optimizar y otros modelos
matemáticos para tomar decisiones adecuadas y
oportunas.

Entonces, el modelos matemático diagrama de redes


no optimiza.

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Los seis pasos del planeamiento estratégico

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1. Analizar los escenarios: Consiste en estudiar las


circunstancias que nos rodean para detectar las
oportunidades y anticipar los riesgos.

La vida alrededor de
las personas y de las
organizaciones está
en permanente
cambio, y es necesario
conocer en qué
sentido se modifican
esos escenarios para
orientarnos
adecuadamente.

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2. Formular una visión de futuro: Se trata de saber
“hacia dónde se quiere avanzar”, estableciendo el
destino al que se desea llegar. La visión permite
desarrollar conductas “proactivas”, con las que se
hace frente a los desafíos que se tiene por delante.

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3. Seleccionar las estrategias más adecuadas: Las


estrategias son los “caminos” que se pueden tomar
para alcanzar las metas que se han identificado en
la visión. Siempre existe más de una vía para
alcanzar la meta que se propuso. Si sólo
vislumbramos un camino, entonces se debe revisar
el mapa: un buen “mapa de estrategias” debe
identificar distintas rutas posibles.

Entre ellas, se elegirá las más convenientes, en función


de la visión, el tiempo disponible, los recursos
necesarios y las oportunidades y los riesgos de cada
alternativa.

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4. Asignar una misión: La definición de la misión


responde a dos preguntas: “¿qué se hará?” y
“¿dónde se hará?”. La misión, entonces, es el
resultado de una visión previa que indica hacia
dónde se desea dirigir la empresa, y de la elección
de determinadas estrategias o determinados
caminos que permitirá alcanzar esas metas.

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5. Diseñar una estructura adecuada: Cada
organización debe tener una estructura que se
adecue a la misión asignada. Esta estructura podrá
ser funcional, divisional, por proyecto, en forma de
holding, internacional o una micro empresa que
trabaja en red con otras empresas de mayor
tamaño.

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6. Preparar el plan de acción: Se definen los


objetivos asignados a cada persona y a cada área,
se obtienen y asignan los distintos recursos
humanos, materiales, tecnológicos y económicos,
se ponen en marcha las actividades diarias y se
monitorean los resultados. Las organizaciones más
prestigiosas y reconocidas lo son por la calidad y la
capacidad de sus ejecutivos y de las personas que
componen sus equipos.

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Beneficios del planeamiento estratégico

1. Fortalece 2. Favorece la
el trabajo en percepción de los
equipo cambios

3. Desarrolla 4. Optimiza los


actitudes resultados
proactivas económicos y
operativos

5. Asigna con
mayor eficacia Planeamiento
los recursos estratégico

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Dr. Carlos Agreda T.


drcarlosagreda@yahoo.ca
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DIAGRAMA DE REDES

Introducción.

Una buena administración de proyectos requiere una


implementación, programación y coordinación
adecuada de varias actividades interrelacionadas.

Entre los procedimientos formales basado en la teoría


de redes, destacan las técnicas:

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Técnica de evaluación y revisión


PERT de programas

CPM Método de la ruta critica

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Por otro lado, este modelo de programación de
redes, permite lo siguiente:

i. Encontrar la ruta mas corta a través de una red en


los sistemas de transporte.
ii. Elegir un conjunto de conexiones que proporcione
una ruta entre dos puntos de una red, de manera
que minimice la longitud total de estas conexiones.
iii. Asignar flujos para maximizar la ruta a través de
una red que conecta una fuente y un destino.
iv. La planificación y control de proyectos, etc., etc.

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Diagrama de Redes.
Definición.
Un diagrama de redes se define como un conjunto
de puntos, llamados nudos (o vértices) que son
unidos entre si mediante un alinea llamada rama o
arco y que circula a través de ella un flujo de
cualquier tipo.

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TERMINOLOGÍA DE LOS DIAGRAMAS DE REDES.

Cadena: Una cadena entre los nudos i, j es una


sucesión de ramas que unen estos nudos.
Por ejemplo en el siguiente diagrama conceptual, se
muestra una cadena que conecta

Ciclo o circuito: Es una cadena cuyo nudo inicial


coincide con el nudo final.
Ejemplo (1, 2, 3, 4, 1)

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Diagrama de Redes.

2 5

1 3 7

4 6
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Bucle: Es una rama, cuyo origen y destino se
confunden (2,2), (3, 3)

2 5
Muestra un bucle

Red Conexa: Aquella en la cual entre todo par de


nudos de la misma existe por lo menos una cadena.
Ejemplo: Red conexa.

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Red Inconexa: Aquella que no esta conectada.

Árbol: Red conectada que no tiene ciclos.


Ejemplo: Árbol

Nota: Una red que tiene n nudos es un árbol, si tiene (n-1) ramas y ningún
ciclo Carlos Agreda, Ph. D 24

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Rama orientada o flechada: Una rama de una red
esta orientada si existe un sentido atribuido a la rama
de modo que uno de los nudos se considera como
punto de inicio y el otro como el punto de destino.

Red orientada: Una red es orientada si todas sus


ramas son orientadas, y la orientación de las ramas es
la dirección factible del flujo a lo largo de esta.

Capacidad de flujo: Asociada con cada rama, se define


lo siguiente:
Xij ≥ o flujo que va del nudo i al nudo j
ui ≥ o capacidad máxima del flujo de la rama (i, j)
ℓij ≥ o cantidad mínima del flujo que debe fluir del nudo i al
nudo j
Cij = o costo por unidad del flujo que va del nudo i al nudo j.
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Nudo fuente: Aquel por donde entra el flujo a una red S

Nudo destino: Es aquel por donde sale el flujo de la


red t

Desde el inicio del presente curso, se enfatizo que la


investigación de operaciones es muy importante para
cualquier organización por que usa las herramientas
gerenciales modernas, las cuales sirven para el
planeamiento estratégico, organizar, dirigir, ejecutar,
controlar y evaluar los resultados de cualquier proyecto
minero, obras civiles y/o de cualquier rama del saber
humano. Es por ello que el planeamiento estratégico es
muy importante en toda empresa ya sea pequeña,
mediana o grande y de cualquier actividad económica.

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PERT y CPM

Las herramientas de programación basadas en las


redes, como PERT y CPM, pueden emplearse en
reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con
éstos.

En 1958, la oficina de proyectos especiales de


Estados Unidos, junto con Booz, Allen y Hamilton,
desarrolló la PERT (técnica de revisión y evaluación de
programas) para planear y controlar el programa de
misiles Polaris. En la década de los años cincuenta,
duPont y Remington Rand desarrollaron el CPM
(método de ruta crítica) para ayudar en la construcción
y mantenimiento de plantas químicas. En la
actualidad, el CPM y la PERT se emplean
indistintamente y se parecen mucho entre sí.
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Los diagramas de red PERT y CPM son mejores


instrumentos que los de Gantt para ilustrar la secuencia
de actividades que deben ejecutarse. Éstos indican
cuáles actividades pueden ejecutarse con simultaneidad
y cuáles no. Otra información que puede deducirse de
estas herramientas de programación basadas en las
redes es la siguiente:

La fecha estimada de terminación del proyecto.


Actividades que son críticas (que retrasarán el proyecto
completo si no se cumplen en la fecha indicada).
Actividades que no son críticas. Estas actividades
pueden retrasarse (si existen razones) sin que afecten
la terminación del proyecto.
Saber si el proyecto está al día, retrasada o
adelantado.
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Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual,
mayor o menor que la suma presupuestada.
Saber si existen suficientes recursos disponibles para
terminar a tiempo el proyecto.
Conocer la manera más adecuada para reducir la
duración estimada del proyecto.

Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el


CPM:
Definir el proyecto y todas las actividades o tareas
importantes.
Determinar las relaciones entre las actividades. Decidir
qué actividades deben preceder a otras y cuáles deben
seguir a otras.
Esbozar una red que conecte todas las actividades.

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Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.


Calcular el tiempo requerido para completar las
actividades en cada trayecto de la red.
Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el
programa, el monitoreo y el control del proyecto.

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En la actualidad la única diferencia entre PERT y
CPM se relaciona con la duración estimada de cada
actividad:

PERT Utiliza tres (muy probable, probable, lo


menos probable

mientras que

CPM Emplea un estimado de tiempo de un


solo punto de duración de la actividad

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Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas


valiosas en la planeación y el control de proyectos, no
son adecuadas para todo tipo de proyecto.

El proyecto debe consistir en una serie de actividades


bien definidas, cada una de las cuales puede comenzar
y detenerse independientemente de las otras.

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Herramienta gerencial PERT
(Técnica de evaluación y revisión de programas)
Originalmente, la técnica PERT se aplico para evaluar
la programación de proyectos de investigación y
desarrollo, también, se utiliza actualmente para
controlar el avance de otros proyectos, tales como:
Programas de construcción
Programas de ordenadores
Preparación de presupuestos
Producción de películas
Campanas políticas
Lanzamientos de nuevos productos, etc.
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PERT
Objetivos: Se tiene los siguientes:
 Efectuar el planeamiento estratégico, organizar,
dirigir, ejecutar, controlar y evaluar los resultados de
cualquier proyecto
Determinar las probabilidades de la culminación de
cualquier proyecto en las fechas programadas
Identificar las actividades que probablemente se
conviertan en cuellos de botella
Evaluación de las actividades y análisis de tiempos
programados.
Evaluar los efectos de cualquier cambios en el
proyecto, etc.
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Herramienta gerencial CPM
(método de la ruta critica).

La realización de cualquier proyecto trae consigo dos


tipos de costos:
Costos directos: Los cuales provienen de factores
directamente imputables a cada actividad (materias
primas, horas-maquina, horas hombre, etc.). Es decir
son todos aquellos que pueden identificarse en la
fabricación de un producto terminado, fácilmente se
asocian con éste y representan el principal costo de
materiales en la elaboración de un producto.
Costos indirectos: Que son imputables mediante
claves de distribución (gastos generales, multas, etc.).
Es decir son los que están involucrados en la
elaboración de un producto, pero tienen una relevancia
relativa frente a los directos. Carlos Agreda, Ph. D 35

Ejemplos de costos

COSTOS Perforación: Barrenos, brocas,


DIRECTOS etc.

COSTOS Impuestos, multas, honorarios


de los inspectores, etc.
INDIRECTOS

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Condiciones que deben satisfacer el flujo de una red.

i)  Xij   Xjk  V
i k
Si jS

Donde V ≥ 0 es el flujo total que entra a la red y S es


el nudo fuente

ii)  Xij   Xjk  0


i k
 j  s, t

Donde: S = nudo fuente y t = nudo destino

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iii) El flujo sale de la red únicamente por el nudo destino


Esto se expresa matemáticamente de la siguiente
manera:

 Xij   Xjk  V
i k
si j t

iv) 0  ij  Xij  uij  (i, j )

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Aplicaciones de los diagramas de redes.

1. Problemas de flujo máximo


2. Problemas de flujo máximo con corte mínimo.
3. Problemas de flujo con un costo mínimo.
4. Cadenas múltiples económicas en una red.
5. Problemas del árbol de extensión máxima.
6. Flujo de bienes o productos múltiples de una red
7. Redes de actividades

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Clasificación de los diagramas de redes.


a) CPM (Critical Path Method – Metodo de la ruta
critica)
b) PERT (Program Evaluation and Review Tecnique –
Tecnica de evaluacion y control de proyectos)
c) CPS (Critical Systems Procedure)
d) P/C ( Per Cost (Evaluating cost as work
progresses)
e) LESS (Least cost estimating and scheduling
system, etc., etc.)

Determinìstica: CPM
Probabilística: PERT
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Representación grafica de las actividades que
conforman un diagrama de redes.

Diagrama con flechas: Las redes de las actividades


utilizadas tanto en las herramientas gerenciales del
PERT y CPM son mejor representadas mediante un
diagrama de flechas.
Según la diagramación con flechas; una actividad (i, j)
se representa por medio de flechas y consta de
eventos de inicio y evento de terminación.

i j

Muestra una actividad (i, j) y la flecha representativa


correspondiente.
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Cuando una actividad sigue a otra, ambas comparten


un nudo común, en el cual la cabeza de la flecha que
representa la actividad precedente, esta unida a la
cola de la flecha que representa la actividad siguiente:

1 2 3

Nudo común

Muestra dos actividades y las flechas y nudos


respectivos.

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Cuando el inicio de una actividad requiere terminación
previa de dos o mas actividades, esta se representa
de la siguiente manera:
Las cabezas de las flechas convergen en un nudo que
es cola de la siguiente:

3 4
2

Muestra la convergencia en un nudo.

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De igual manera, cuando una actividad va seguida de


dos o mas actividades, las flechas que representan
cada una de las actividades siguientes tienen su cola en
un nudo común, que es también la cabeza de la flecha
que representa la actividad precedente.

3
Construir camino
1 2
Hasta punto A

Muestra las colas en un nudo común.

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En casos mas complejos en que diversas actividades
comunes; en igualdad de condiciones a la terminación de
varias actividades; una serie de fechas representativas
de las actividades precedentes convergen en un nudo
común y una serie de flechas representativas de las
actividades siguientes se inician en este mismo nudo.
Muestra varias actividades con un nudo común.
4
1

3 5

2
6
El nudo (3) representa el evento en el cual las actividades (1, 3)
y (2, 3) han terminado y el instante en que las actividades (3, 4),
(3, 5), (3, 6) pueden iniciarse.
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Actividades Ficticias.

•No tienen ningún valor físico


•Tienen duraciones nulas
•No requieren recursos.

A C
1 3 4

Muestra las actividades A, B, C.

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Este problema se soluciona introduciendo una
flecha ficticia que representa un intervalo de tiempo
nulo, tal como se muestra:

A 2 C
1 5

3 B 4 D 6

Muestra una flecha ficticia.

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Todas las actividades que comienzan y terminan en


el mismo evento tienen un numero común. De esta
manera, la diagramación con flechas permite ver
claramente la secuencia de actividades.

Cuando se incluye una escala de tiempos la duración


de la actividad progresa de izquierda a derecha,
siguiendo la flecha que la representa.

La longitud de su proyección sobre una escala de


tiempos horizontal indicara su duración.

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Análisis y/o determinación de la ruta critica
PERT- CPM.

Cuando se refiere a programación de proyectos el flujo


que va del nudo i al nudo j, es el tiempo representado
por la duración Dij de la actividad (i, j); el tiempo
mínimo que puede durar la actividad es dij.
Asociado con cada una de las duraciones, la actividad
(i, j) se tienen los costos de la actividad CDij y Cdij
respectivamente.

CDij
i j
Cdij

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Tiempos de inicio mas temprano de todas las


actividades que se originan en el evento i (ESi).

En el tiempo de ocurrencia mas temprano del evento i


dentro de la red; estos valores se muestran dentro de
un cuadrado

Si i = 1 es el evento de inicio,
entonces se conviene que ES1 = 0

Para la determinación de los valores ESj de cada


actividad (i, j) se utiliza el método del paso hacia
delante y se procede de la siguiente manera. Sea el
evento i. Un evento de la red del cual se requiere
determinar ESj de acuerdo a como se muestra:

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25
Muestra el grafico usado para efectuar el calculo ESj.

i1

i2 ij

ESj  MaxEsi  Dij


ik

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En cualquier actividad (i, j) ESj es el tiempo de inicio


de la actividad i, j; Dij es la duración de la actividad (i,
j).
De la siguiente relacion ESj se determinara como si.

 ES i1  Di1 j 
 
ESj  Max  Esi 2  Dij 2 
 
ES
 ik  D ikj 

Eligiéndose el mayor valor de todas las actividades


concurrentes en j.
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26
Tiempos de terminación mas tardío para todas las
actividades que están en el evento i LCi.

Es la duración mínima de los tiempos de iniciación


mas tardío de las actividades que se eligen.
En la red se presenta dentro de un triangulo ∆, si i =
n es el evento final de la red de activiaddes.
Se conviene en LCn = ESn y para determinar LCi, se
utiliza cálculos llamados paso hacia atrás a partir de
la siguiente relación matemática de recurrencia.

LCi  Min j LC j  Dij 

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Para toda actividad (i, j) ejemplo para determinar


el tiempo de terminación mas tardío del evento j
del diagrama siguiente, donde se procede:
Muestra el grafico usado para calcular LCj.

j1  LC j1  Dij1 
 
 LC j 2  Dij 2 
LCi   
................ 
 LC jk  Dijk 
i j2  

jk

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Determinación de la ruta critica.

Una ruta critica define una serie de actividades criticas


las cuales conectan el inicio y el final de la actividad del
diagrama de flechas.

Actividad critica: Una actividad (i, j) esta en la ruta


critica, si cumple con las tres condiciones necesarias y
suficientes siguientes:

i) ESi = LCi
ii) ESj = LCj
iii) ESj – ESi = LCj – LCi = Dij

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Determinación de las holguras.

•Actividades criticas: Holgura igual a cero.


•Actividades no criticas: Las holguras deben ser
calculadas.
Para poder determinar las holguras es necesario definir
dos tipos de tiempo:
•Tiempo de inicio mas tardío LS
•Tiempo de determinación mas temprano EC

Para una actividad (i, j) se tiene lo siguiente:


LSij = LCj – Dij
ECij = ESi + Dij
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Holgura total (T. F)

La holgura total TFij de la actividad (i, j) es la


diferencia entre el tiempo disponible para realizar la
actividad (LCj – ESi) y su duracion Dij.

Lo que matemáticamente se puede expresar como


sigue:

TFij  LC j  ESi  Dij  LS j  ESi

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Holgura libre (FFij)

Holgura libre de toda actividad (i, j): Exceso del tiempo


disponible (ESj – Esi) sobre su duracion Dij. Esto se
puede expresar mediante la siguiente relación
matemática:

FFij  ES j  ES i  Dij
Actividad critica: Holgura total cero.
Holgura libre, también debe ser cero.

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Asignación de Recursos.

i) Mano de obra:
 Personal directo
 Profesionales
 Trabajadores calificados
• Mecánicos
• Carpinteros
• Tractoristas
• Choferes
• Paleros, etc.

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ii) Equipos
 Palas mecánicas
 Grúas
 Tractores
 Perforadoras
 Camiones, etc., etc.

iii) Materiales
 Cemento
 Fierro
 Madera, etc., etc.

iv) Dinero
Para pagar la mano de obra.
Compra de materiales, equipos, etc., etc.
Carlos Agreda, Ph. D 60

30
Procedimiento general para la asignación de
recursos.
i. Se define el problema, se construye la red y se determinan
las holguras de las actividades no criticas, y luego se
desarrolla una tabla cronológica de actividades, que
conforman el diagrama de redes.
ii. Conociendo las necesidades de recursos para cada
actividad, se construye una matriz de recursos para cada
actividad.
iii. Se establece una grafica donde se considera a las
actividades criticas y actividades no criticas indicando sus
limitaciones de tiempo ES y LC.
iv. Se prepara un diagrama (en base a iii) mostrando las
necesidades del recurso en el tiempo y las actividades no
criticas se programan, como sigue:
• Tan temprano como sea posible, o
• Tan tarde como sea posible.

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Consideraciones de probabilidad y costo en las


operaciones del PERT-CPM.

Una actividad (i, j) puede llevarse a cabo en tres


tiempos de duración posible:

1. Tiempo optimista (a): Si todas las condiciones son


favorables.
2. Tiempo pesimista (b): Si todas las condiciones son
adversas.
3. Tiempo mas probable (m): Si las condiciones de
ejecución son normales.

Carlos Agreda, Ph. D 62

31
Una relación matemática.

a  b  4m
Dij 
6
ba
2

Vij   
 6 
Varianza del tiempo de duración de la actividad (i, j)
esta dada por la siguiente expresión matemática:

Carlos Agreda, Ph. D 63

Consideraciones de costo en el CPM.

Toda actividad (i, j) tiene un tiempo de duración normal


(Dij) y un costo directo normal (CDij).
Sin embargo, la actividad (i, j) debe ser llevada a cabo
en un tiempo menor dij; por supuesto que, este es un
tiempo menor que el de las condiciones normales. El
hecho de reducir la duración de la actividad (i, j)
implica que se incurra en costos extras como:
•Horas extras en mano de obra o
•contratar mayor numero de personal
•Mayor utilización de equipos, materiales, etc.

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32
Por lo que se puede describir lo siguiente:
dij = tiempo de quiebra para la actividad (i, j)
Cdij = costo de quiebra (directo) para la actividad (i, j)
Representa la curva costo-tiempo para la actividad (i, j).

(bij) Costo directo de la actividad (bij)

Cdij

Punto
normal
Dij

Tiempo de
duración de la
actividad (i, j)
dij tij Dij (tij)
Carlos Agreda, Ph. D 65

La ecuación de la recta es la siguiente:

C tij  bij 

C  C 
dij Dij

t ij  0 D  d  ij ij

Luego, se tiene:

Ctij  bij 
C C 
dij Dij

D  d 
ij
t
ij
ij

Carlos Agreda, Ph. D 66

33
Donde:
Ctij = Costo directo de la actividad (i, j),
correspondiente a un tiempo de una duración tij.

Cij 
C  C   Incremento del costo directo de la
dij Dij

D  d  actividad
ij ij
(i, j) por unidad de
disminución en el tiempo t . ij

 Ctij  bij  Cij tij


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El costo total directo para el proyecto esta


expresado matemáticamente por:

W   bij  Cij tij ,


( ij )
   i, j 
En este caso, el objetivo es minimizar el costo total
directo. Es decir se tendrá lo siguiente:

Min(W )   bij   Cij tij


( ij ) ( ij )

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34
Como la primera sumatoria de la función objetivo es
una constante; el costo será mínimo cuando la
segunda sumatoria sea máxima.
Si el tiempo programado para completar el proyecto
es  y el evento inicial es 1; y el evento final es n de
modo que se tiene lo siguiente:

•ES1 = 0
•ESk = tiempo programado para el evento k
•ESn =  = tiempo programado para completar el
proyecto.
 El problema de programación lineal será planteado
como sigue:

Carlos Agreda, Ph. D 69

Max( Z )   Cij tij


i, j
Sujeto a:
a) 0 ≤ dij ≤ tij ≤ Dij b) Esi + Dij – ESj ≤ o

t R1
ij 

t
R2
ij 

.
.
t Rk
ij 

Rk = Camino que toma un determinado tiempo de duración del


proyecto 
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35
Planeamiento estratégico, organización, dirección,
ejecución, control y evaluación de resultados de un
proyecto usando PERT – CPM.
Problema de aplicación Nº 1
En una operación minera subterránea, se debe hacer el
traslado de una jumbo con un motor diesel del nivel
1200 al nivel 1300. al mismo tiempo se debe realizar
el overhaul de dicho motor.
Actividad (i, j) Descripción Dij
(días)
1, 2 Desensamble del ventilador 2.0

3, 5 Overhaul del motor diesel 7.0

4, 6 Instalación del ventilador 9.0

5, 7 Prueba del motor diesel 2.5

8, 9 Instalación del motor 2.0


Carlos Agreda, Ph. D 71

Carlos Agreda, Ph. D 72

36
a) Aplicando CPM
Calculo de la ruta critica
2 9 11.5
2 9 11.5
7 2.5
3 5 7
0
11.5 13.5
0 11.5 13.5
2
2 2 2 2
1 8 9

4 9
6
2.5 11.5
2 11.5

Diagrama conceptual: Redes para el proyecto del traslado del


ventilador.
Carlos Agreda, Ph. D 73

Cálculos:
LC9 = 13.5
ES1 = 0 LC8 = Min { 13.5 – 2 } = 11.5
ES2 = Max {0+2 } =2 LC7 = Min { 11.5 – 0 } = 11.5
ES3 = Max {2+0 } =2 LC6 = Min { 11.5 – 0 } = 11.5
ES4 = Max {2+0 } =2 LC5 = Min { 11.5 – 2.5 } = 9
ES5 = Max {2+7 } =9
ES6 = Max {2+9 } =11 LC4 = Min { 11.5 – 9 } = 2.5
ES7 = Max {9+2.5 } =11.5 LC3 = Min { 9 – 7 } = 2
ES8 = Max 11.5+0 =11.5 2.5 – 0 = 2.5
11.5+0 LC2 = Min
2 -0 =2
ES9 = Max {11.5+2 } =13.5 LC1 = Min { 2 – 2 } = 0
Carlos Agreda, Ph. D 74

37
Determinación de la ruta critica

Actividades que cumplen (ESi = LCi), (Esj = LCj),


(ESj – ESi= LCj – LCi = Dij)
(1, 2, 3, 5, 7, 8, 9)

La holgura libre es cero cundo la holgura total es


cero; lo inverso no se cumple.

Carlos Agreda, Ph. D 75

Cronología de las actividades del diagrama de redes para el


proyecto del traslado del jumbo.

Temprano Tardío Holgura Holhura


Acti- Dura- Total libre TFij
Inicio Termino Inicio Termino
vidad ción Dij TFij (7) (5)- (8) Critica
□ ESi ECij LSij (5) ∆= LCi
(2) (3)
(3) (4) = (2) +(3) (6) –(2) (6)
1, 2 2 0 2 0 2 0 0 *
3, 5 7 0 9 2 9 0 0 *
4, 6 9 2 11 25 11.5 0.5 0
5, 7 2.5 9 11.5 9 11.5 0 0 *
8,9 2 11.5 13.5 11.5 13.5 0 0 *

Carlos Agreda, Ph. D 76

38
b) Aplicando PERT

Duración
Actividad a m b Dij Vij

Desensamble (1, 2) 2 2 2 2 0

Ocerhaul motor (3, 5) diesel 6 7 14 8 16/9

Instalación ventilador (4, 6) 8 9 10 9 1/9

Prueba del motor diesel (5, 7) 2 2.5 6 3 4/9

Instalación del motor (8, 9) 2 2 2 2 0

Carlos Agreda, Ph. D 77

2 10 13
2 10 13
8 3
3 5 7
0 13 15
0 2 13 15
2 2 2 2
1 8 9

4 4 9
6 13
2
11

Carlos Agreda, Ph. D 78

39
La varianza esperada a lo largo de la ruta critica será:

 16 4  20
 0    0 
 9 9  9
La probabilidad de completar el proyecto en: 15
días, 13.5 días y 17.9 días serán:

15  15
PU i  15  k   0  F (0)  0.50  50%
1.49
13.5  15
PU i  13.5  k   1.0  F (1)  0.138  13.8%
1.48
17.9  15
PU i  17.9  K   1.95  F (1.95)  0.979  97.9%
1.49
Carlos Agreda, Ph. D 79

La mayoría de problemas de aplicación serán


resueltos manualmente y algunos de ellos usando un
software desarrollado para tal fin por los estudiantes o
también se podrán usar los que están en el mercado
como: LINDO y SUPERLINDO, etc.

Carlos Agreda, Ph. D 80

40
Problema de aplicación Nº 2

Los directivos de una compañía minera, han


tomado los servicios de un contratista para
llevar a cabo la construcción de una carretera
dentro del complejo minero-metalúrgico; para lo
cual dicha compañía ha proveído al contratista
con la siguiente información de campo:

Carlos Agreda, Ph. D 81

Características de la carretera:
Longitud : 7.2 millas.
Ancho de la berma : 100 pies.
Superficie de limpieza : 46 acres.
Estructura de drenaje : 12 cajas múltiples de concreto,
con dos salidas con una longitud promedio de 36 pies.
Movimiento de material : 172,400 yd3.
Pavimento de concreto :
Ancho : 24 pies
Altura promedio : 9 pulgadas
Área total : 101,376 yd2.

Los eventos, actividades y los tiempos estimados para la


ejecución del proyecto se muestran en la siguiente tabla:

Carlos Agreda, Ph. D 82

41
Tabla I

Evento Tiempos estimados


Prece- Evento (semanas)
Actividad dente sucesor
a m b

A (1,7) Traslado maquina. - B 0.5 1.0 1.5


B (7,3) Limpieza terreno 1 A CD 1.5 3.0 4.5
C (3,4) Limpieza de terreno 2 B E 3.0 5.0 7.0
D (3,5) Estructura drenaje I B EF 4.0 6.0 8.0
E (4,6) Estructura drenaje II CD G 5.0 6.0 7.0
F (5, 6) Mov.Tierra I D G 4.5 6.0 7.5
G (6, 7) Mov.Tierra II EF H 3.5 6.0 8.5
H (7, 8) Pav. concreto G I 5.0 8.0 11.0
I (8, 9) Limpieza final H J 0.6 1.0 1.4
J (9,10) Retiro Equipo y Pers. I - 0.8 1.0 1.2

Carlos Agreda, Ph. D 83

Se pide:
i. Graficar el diagrama de redes correspondiente para
el proyecto antes mencionado.
ii. Calcular lo siguiente:
a) La ruta critica
b) El tiempo mínimo en el que se puede concluir el
proyecto.
c) Los valores de holgura de cada actividad
d) La desviación típica y la probabilidad para que el
proyecto pueda ser terminado en 30, 32, 34 y 36
semanas respectivamente.

iii. Si el proyecto no puede ser terminado en la fecha


deseada ¿Qué debe hacerse?
iv. Graficar la ruta critica
v. Discutir los resultados desde un punto de vista
técnico- económico-ecológico.
Carlos Agreda, Ph. D 84

42
Carlos Agreda, Ph. D 85

 a  b  4(m) 
Cálculos para Dij: Dij   
 6 

 0.5  1.5  4(1) 


DA(1,7 )    1
   4.0  8.0  4(6) 
6 DD (3,5)   6
 6 

 1.5  4.5  4(3) 


DB ( 7,3)   3 .
 6 
.
 0.8  1.2  4(1) 
DJ (9,10)    1
 6 
 3.0  7.0  4(5) 
DC (3, 4)   5
 6 

Carlos Agreda, Ph. D 86

43
ba
2

Cálculos para Vij: Vij   


 6 

 8.0  4.0 
 1.5  0.5 
2 2
VA(1,7 )     0.03
 6 
VD (3,5)    0.44
 6 

.
 4.5  1.5 
2
.
VB ( 7,3)     0.25
 6  .
 1.2  0.8 
2

VJ (9,10)     0.012
 7.0  3.0 
 6 

VC (3, 4)     0.44
 6 

Carlos Agreda, Ph. D 87

Tabla I
Actividad Evento Evento Tiempos estimados
Prece-dente Sucesor (semanas) Dij Vij
a m b

A (1,7) - B 0.5 1 1.5 1 0.03


B (7,3) A CD 1.5 3 4.5 3 0.25
C (3,4) B E 3.0 5 7.0 5 0.44
D (3,5) B EF 4.0 6 8.0 6 0.44
E (4,6) CD G 5.0 6 7.0 6 0.11
F (5,6) D G 4.5 6 7.5 6 0.25
G (6,7) EF H 3.5 6 8.5 6 0.69
H (7,8) G I 5.0 8 11.0 8 1.00
I (8,9) H J 0.6 1 1.4 1 0.02
J (9,10) I - 0.8 1 1.2 1 0.01

Carlos Agreda, Ph. D 88

44
0
10

4
0 4 16 22 30
1 31
0 4 6 E 16 22 30
1 C 5 31
A B G H I
1 2 3 0 6 7 8 9
1 3 6 8 1
D 6 6 F 1 J

5 10

10 32
10 32

Carlos Agreda, Ph. D 89

Para determinar la ruta Tabla II


critica, debe cumplir tres
Ruta Critica
condiciones:
Actividad Dij Vij

A 1 0.03
B 3 0.25
1) Esi = Lsi D 6 0.44
F 6 0.25
2) Esj = Lcj G 6 0.69
H 8 1.00
3) Esj – Esi = Lcj – Lci = Dij I 1 0.02
J 1 0.01
= 32 2.69

Carlos Agreda, Ph. D 90

45
Es1 = Tiempo de inicio mas temprano que origina el
evento i □.
Esi = Max Esi + Dij

Es1 =0
Es2 = Max Es1 + B12 = Max (0 + 1) = 1
Es3 = Max 1 + 3 = 4
Es4 = Max 4 + 5 = 9 ~ 10
Max 4 + 6 = 10
Es5 = Max 4 + 6 = 10
Es6 = Max 10 + 6 = 16
Es7 = Max 16 + 6 = 22
Es8 = Max 22 + 8 = 30
Es9 = Max 30 + 1 = 31
Es10 = Max 31 + 1 = 32
Tiempo de ocurrencia mas temprana del
proyecto.
Carlos Agreda, Ph. D 91

LCi: Se denominara la terminación mas tardía para todas


las actividades para el evento ∆.

Lci = Min Lcj - Dij

Lc10 = Min 32 - 0 = 32 Lc5 = Min 16 - 6 = 10


Lc9 = Min 32 - 1 = 31 Lc4 = Min 16 - 6 = 10
Lc8 = Min 31 - 1 = 30 Lc3 = Min 10 - 6 = 4
Lc7 = Min 30 - 8 = 22 Lc2 = Min 4 - 3 = 1
Lc6 = Min 22 - 6 = 16 Lc1 = Min 1 - 1 = 0

Carlos Agreda, Ph. D 92

46
TP  TE
Probabilidad para terminar el proyecto K
en: Vij

a) Para 30 semanas:
30  32  2
32  32 0 K (30)    1.2
K (32)   0 2.69 1.64
2.69 1.64

Tabla de Gauss: P t ≤ -1.2  = 0.1151  = 11.51%

b) Para 32 semanas:

Tabla de Gauss: P t ≤ 0 = 0.5000  = 50 %

Carlos Agreda, Ph. D 93

c) Para 34 semanas: 34  32 2
K (34)    1.2
2.69 1.64

Tabla de Gauss: P t ≤ 1.2  = 0.8849  = 88.49%

a) Para 36 semanas:
36  32 4
K (36)    2.4
2.69 1.64

Tabla de Gauss: P t ≤ 2.4  = 0.9918  = 99.18%

Carlos Agreda, Ph. D 94

47
Tabla Resumen.

Tiempo Programado % de culminación del


(semanas) proyecto
30 11.51

32 50

34 88.49

36 99.18

Carlos Agreda, Ph. D 95

Se pide:
i. Programar el tiempo requerido para asignar las
necesidades de la mano de obra durante la
ejecución de dicho proyecto (numero máximo de
hombres que es necesario)

Carlos Agreda, Ph. D 96

48
3

1 3 10

15 22
1 4 7
3 8
2 10 12

7 5 7

6
Diagrama de redes del proyecto en estudio
Carlos Agreda, Ph. D 97

Necesidades de personal para el proyecto en


estudio.
Actividad (i, j) Numero de hombres
(1, 2) 1
(1, 3) 2
(1, 4) 5
(1, 6) 3
(2, 3) 1
(2, 5) 4
(3, 4) 2
(3, 7) 5
(4, 5) 3
(4, 7) 7
(5, 8) 2
(5, 7) 5
(6, 7) 3
Carlos Agreda, Ph. D 98

49
Ojo Posible solución
Dij (dato) a m b Vij
(1, 3) =1 1 2 1 0
(1, 2) =8 4 8 12 1.7778
(1, 4) =15 15 15 15 0
(1, 6) =7 7 7 8 0.0278
(2, 5) = 0 0 0 0 0
(3, 2) =8 6 7 14 1.7778
(3, 4) =3 2 3 4 0.1111
(3, 7) =10 6 11 10 0.4444
(4, 5) =10 8 10 12 0.4444
(4, 7) =22 12 25 20 1.7778
(5, 6) = 5 4 5 6 0.1111
(5, 7) =12 8 12 16 1.7778
(6, 7) =7 8 6 10 0.1111

Carlos Agreda, Ph. D 99

“Ser joven es nunca darse por vencido, aun cuando la


adversidad esté a punto de derrotarnos, en el ultimo
instante buscar el pulso final para lograr la conquista. La
única diferencia entre perdedores y triunfadores es que
los primeros casi lo logran y los triunfadores si lo
lograron”

Carlos Agreda, Ph. D


Profesor
Carlos Agreda, Ph. D 100

50

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