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Reingeniería y Logística

Reingeniería y Logística

ÍNDICE

1

Introducción

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Objetivos

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Metodología Utilizada

2

Desarrollo del Trabajo

3

*Reingeniería

-Definición, Inicios, Evolución, Estado Actual

3

-Reingeniería desde diferentes perspectivas

4

-Conclusiones y Comentarios sobre Reingeniería

5

*Tesis sobre Reingeniería -Principios de Reingeniería y Proceso

6

-Reingeniería a una Planta de Polímeros para Mejorar su Productividad

7

-Comentarios sobre el objetivo, metodología y resultados

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-Seminario de Investigación. Reingeniería: Transformación de Funciones a Procesos

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-Comentarios sobre el objetivo, metodología y resultados

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-Reingeniería Administrativa, Operativa y Comercial del Almacén de Electrodomésticos Juan José Aguirre Aguivisa

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-Comentarios sobre el objetivo, metodología y resultados

12

*Empresas Desarrolladoras de Reingeniería

- Clasificación de las empresas según la SECOFI

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-Empresas Mexicanas que han emprendido proyectos de Reingeniería

14

-Caso Iberdrola

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-Caso Pemex Gas y Petroquímica Básica

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-Caso Transportación Marítima Mexicana

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*Textos que citan el concepto de Reingeniería

-La Reingeniería de Procesos y su Aplicación Práctica (artículo)

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-La Reingeniería: Una Herramienta Controversial (artículo)

25

-Reingeniería y Calidad Total en la Administración Pública (Ponencia)

25

-Reingeniería. Michael Hammer & James Champy (Libro)

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-Reingeniería del Cambio. Benoît Grouard / Francis Meston (Libro)

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Conclusiones y Comentarios

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Reingeniería y Logística

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Reingeniería y Logística

Introducción

Hoy en día el concepto de Reingeniería se ha adoptado por muchas empresas, motivo por el cual ha sido nombrada de diferentes maneras, entre ellas, modernización, transformación, y reestructuración. Ahora bien, sea cual sea el nombre con el que se le llame; su finalidad es y será siempre la misma, aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos.

El presente trabajo trata de ampliar el conocimiento de un tema de suma importancia en cualquier sector industrial: La Reingeniería. Experiencias de compañías, fuentes documentales (tesis, ensayos, etc.) aportaron elementos para conocimiento del tema, aunque no se pretende arrojar conclusiones absolutas y definitivas, sino a partir de ellas proporcionar elementos que generen una reflexión positiva en cuanto al tema en cuestión.

También como se ha visto la logística es un proceso para administrar de manera eficiente y óptima el flujo de materiales a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, la cual se concibe como todos los eslabones por los cuales el flujo de materia prima, materiales e información tiene que pasar; desde el proveedor, fabricante, aduana, mayorista, minorista hasta el consumidor final.

Por lo antes mencionado, se encuentra que tanto la Reingeniería como la Logística tienen como objetivo mantener a la empresa en constante competencia en el mercado.

Objetivos

*Determinar la relación que existe en la actualidad entre la Reingeniería y Logística. *Analizar fuentes documentales (tesis) y verificar la existencia de los principios de Reingeniería así como su proceso. *Investigar tres empresas que han desarrollado Reingeniería. *Analizar 5 textos que citaran el concepto de Reingeniería.

Metodología Utilizada

*Se investigó en diferentes fuentes de información (internet, biblioteca) el concepto de interés, en este caso: Reingeniería. *Se buscaron tesis sobre Reingeniería, al principio no se obtuvieron resultados favorables, ya que se encontró una tesis sobre el estudio de Reingeniería en un almacén de una empresa panificadora y al analizar dicha tesis se observó que no contenía ningún concepto que nos hiciera pensar que se había aplicado esta herramienta. *Se recopilaron documentos de empresas que desarrollaron Reingeniería y se analizaron cada una de ellas a fin de obtener el proceso aplicado.

Desarrollo

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1.- Reingeniería.

Según Hammer y Champy (1993) definieron a la reingeniería como: “la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y componentes de rendimiento, tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega”. Sin embargo, según Cantú (1999), este concepto ha tenido una evolución al incluir un contenido estratégico, quedando una definición como la que Lowenthal (1994) nos dice: “es un rediseño y replanteamiento fundamental de los procesos operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la competitividad de la empresa por medio de mejoras dramáticas de su desempeño”. [1]

Inicios.

El término de reingeniería de procesos o simplemente reingeniería comenzó a utilizarse en los años 80’s cuando muchas empresas se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo, en donde el entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad. Es en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren una posición determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de los mercados internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios de los años ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opción por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatización de los sistemas, mejora de la calidad y costos más bajos. La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniería. [2]

Evolución.

La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.

Como todo, su expansión se ha dado mediante etapas, las cuales se mencionan a continuación:

1er. Fase. En la década de los 80’s varias empresas dieron un dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas. 2da. Fase. Esta se inicia en 1993, cuando se publicaron casos de empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la manera en que esto se había logrado. Para ello Michael Hammer y James Champy, por medio de la publicación del libro Reingeniería, permitieron que se divulgara de forma masiva y

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rápida el concepto de rediseño. Durante este tiempo las empresas de muchos países iniciaron procesos de reingeniería por lo cual fue que el concepto se empezó a difundir más. 3era. Fase. En esta etapa básicamente las empresas conservadoras siguen el camino hacia la reingeniería, igualmente sigue creciendo el número de empresas seguidoras de tal enfoque. 4ta. Fase. Esta se da a partir de 1995, y es aquí cuando se comienza una fuerte crítica hacia el concepto de reingeniería, dado que consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a difundir que la reingeniería tenía algunas limitaciones de la versión original por lo que tales limitaciones atentaban contra el éxito de la empresa que aplicara reingeniería. 5ta. Fase. La quinta fase o etapa empieza casi concluyendo los años 90’s, donde lejos de imponerse como moda se constituyó como una alternativa permanente de efectividad para los ejecutivos. [3]

Estado Actual.

En la actualidad se puede decir que la reingeniería es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, la cual ayudará a que se tenga una productividad mayor con costos reducidos, pero esta también puede ser perjudicial para tales si se le diseña y/o aplica con superficialidad.

Reingeniería desde diferentes perspectivas.

Conociendo la definición, inicio, evolución y estado actual de la reingeniería se prosigue a conocer como diferentes autores la definen para así poder hacer una comparativa de dichas definiciones y asimismo elaborar una propia.

1.- Hammer y Champy (1993) en su obra conjunta definen Reingeniería como “Cambio total de mentalidad y rediseño radical de los procesos de negocios, a fin de conseguir mejoras espectaculares, en las valoraciones, hoy día críticas, de características tales como costos, calidad, servicios y rapidez”. [4]

2.- Según Michel Hammer y Steven A. Staton la definen como “La revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos empresariales con el fin de provocar mejoras espectaculares en los rendimientos y resultados”. [5]

3.- Daniel Alberto Defant Palmero concibe la Reingeniería como “Pensar en un rediseño radical para obtener una mejora drástica en el rendimiento: (costo, calidad y servicio), con enfoque hacia el ciudadano, centrado en los procesos, rompiendo con las reglas, usando creativamente la tecnología, algo realmente nuevo en busca de oportunidades”. [6]

Otras definiciones encontradas en el Seminario de Reingeniería: Transformación de Funciones a Procesos (2000) son las siguientes:

*Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costo, calidad, servicio, rapidez. 1

*Es el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radial en el rendimiento, medido por el costom tiempo de ciclo, servicios y calidad. Esto por medio de la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas al negocio. 2

1 Hammer Michael. Champy James. Reingeniería. México. Editorial Diana.

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*Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado-y de los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que los sustentan-para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización. 3

*Acto de repensar lo fundamental y rediseñar radicalmente los procesos de negocios para lograr mejoras asombrosas en medidas de rendimiento como costos, calidad, servicio y velocidad. 4

*El análisis y rediseño radical de procesos para alcanzar beneficios muy importantes en medidores de desempeño críticsos (costo, calidad, velocidad de respuesta, ventas), mediante un rediseño de procesos sistemáticos, comprensivos y creativos que estudien las entradas y salidas de los mismos. 5

*Es un paquete de medidas que buscan una transformación radical de la organización (misión, objetivos, estrategias y procedimientos). 6

Como resultado de las definiciones anteriores se creó una definición propia del concepto de Reingeniería, precisándola como una técnica de reinvención en las organizaciones logrando con ello un mejoramiento radical en las características de costos, calidad, servicio y rapidez de respuesta.

Similitudes

Diferencias

*Rediseño radical de los procesos. *Se obtienen mejoras espectaculares (costo, calidad, servicio y rapidez de respuesta)

*La manera de citarlo depende de cada autor, algunos la definen de forma muy extensa y profunda, otras insertan palabras clave en su redacción que se repiten en otras.

Cuadro 1. Similitudes y Diferencias en el concepto Reingeniería (Fuente: Elaboración propia)

Conclusiones y Comentarios.

Aunque puedan existir infinidad de definiciones de tal concepto todos llegan al mismo objetivo el cual es conseguir mejoras en los rendimientos y resultados.

Se pudo observar que cada una de las definiciones se basó en la principal de Hammer y Champy, solo que cada autor la comenta con su propio estilo.

2 Johanson and James Henry. Reingenieria de Procesos de Negocios. México Editorial Limusa.

3 Manganelli Raymond Klein Mark. Cómo Hacer Reingeniería. México. Editorial Norma.

4 R. González Carlos. Reingeniería Moda o Concepto Crucial. México. Revista Expansión.

5 R. Leo Carlos. Reingeniería de Procesos. México. Instituto de Estudios Superiores de México.

6 Goss Tracy. Pascal Richards.Reingeniería. México. Harvard Business Review.

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2.- Tesis (Reingeniería).

Se seleccionaron las siguientes 3 Tesis con el fin de analizar el contenido de ellas, además de localizar los principios y procesos citados en el manual de Logística y Cadena de Suministros, los cuales se mencionan a continuación:

Principios de reingeniería.

La reingeniería trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovación, personalización y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniería y la integración 7 .

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene más sentido llevarlo a cabo. Así, las personas más cercanas al proceso desempeñan realmente el trabajo, cambiándolo a través de las fronteras tradicionales tanto al interior como entre organizaciones.

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la información. Esto quiere decir que las personas que recopilan la información también deben ser responsables de su procesamiento.

Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Esto facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempeñan el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la compañía.

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados. El concepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga convergen en un punto es la causa principal de la repetición del trabajo, de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso.

Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado. En la actualidad los controles son parte del proceso. La compresión vertical que resulta produce organizaciones más planas y más responsables.

Regla 7. La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente. La información debe recopilarse y capturarse en el sistema de información en línea de la compañía sólo una vez y en la fuente en donde se creó. Este enfoque evita entradas de datos erróneos y nuevas entradas que resultan costosas.

7 CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 378

Proceso de la Reingeniería.

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La reingeniería de los procesos requiere innovación, pero sigue siendo esencial un enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuación se presenta un plan de seis pasos para la reingeniería de los procesos.

1. Exponer un caso para tomar medidas

2. Identificar el proceso para reingeniería.

3. Evaluar los facilitadores de la reingeniería.

4. Comprender el proceso actual.

5. Crear un nuevo diseño del proceso.

6. Poner en ejecución el proceso de reingeniería.

REINGENIERÍA A UNA PLANTA DE POLÍMEROS PARA MEJORAR SU PRODUCTIVIDAD

Universidad de las Américas Puebla Escuela de Ingeniería Departamento de Ingeniería Industrial y Textil Tesis profesional presentada por Joab Cortés Herrera César Rodrigo Zaragoza López

Introducción La aplicación de un proceso de reingeniería en operaciones es una técnica utilizada en la industria actualmente, ya que es necesario realizar cambios o adaptaciones radicales para hacer frente a los nuevos retos y oportunidades que se presentan. La reingeniería demanda conocimientos que han sido adquiridos en la formación académica del Ingeniero Industrial. Esto complementado con diversas técnicas como planeación de instalaciones, sistemas de logística, simulación, análisis financiero (factibilidad de proyectos), entre otras, nos facilitan el proceso de adaptación y/o realización de nuevas actividades en una empresa, como en nuestro caso, la planta de DuPont Polímeros de Ingeniería México.

Hace cinco meses la planta obtuvo un nuevo proyecto en el cual su principal producción sería la manufactura de pigmentos concentrados de color para surtir a nivel mundial, por lo cual se tenía que adaptar su sistema de logística, el layout del almacén, además de evaluar posibles alternativas de mejora, todo enfocado en incrementar la productividad. DuPont es una empresa con certificaciones como QS 9000, ISO 9000:2000 e ISO 14000 por lo que ya se tenían sistemas definidos y establecidos, sin embargo, el estudio realizado le proporcionó una alternativa para el proceso de adaptación a la producción de un nuevo producto, y contribuyera en la búsqueda de opciones que mejoren su productividad e hicieran de esta una planta más competitiva en el circuito de plantas de DuPont. Para entender el entorno de estudio debemos comentar que de acuerdo a lo que nos comentaron los ingenieros de la planta, se producía el 2% de la totalidad de la producción mundial de DuPont, y con la producción de la nueva línea de productos la colocó como el surtidor global de los mismos, cambiando por completo su rol en la organización y haciendo necesario un análisis de sus operaciones que aseguraran la producción de los mismos a un costo competitivo. Para esto, se realizó un análisis de operaciones de la línea de extrusión I que tiene la planta, además de su almacén de materia prima y producto terminado.

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Objetivos El objetivo general de este estudio fue re-diseñar los sistemas de proceso y manejo de materiales existentes en la planta para incrementar su productividad. Para ello, se establecieron cuatro líneas de acción con objetivos específicos que nos dieran la base para lograr nuestro objetivo general.

Las cuatro líneas de acción fueron las siguientes:

- Re-diseño de layout de almacén de productos: materia prima, producto terminado y empaque.

- Adaptar el sistema de manejo de inventarios o posibles mejoras en su sistema de recepción, manejo y entrega de materiales.

- Análisis de operaciones de la línea de extrusión I para identificar puntos de mejora.

- Estudio de factibilidad de proyectos de inversión que mejoren el manejo de materiales.

Conclusiones Con base en los resultados obtenidos del estudio, podemos decir que se cumplió con el objetivo general de incrementar la productividad de la planta con el uso de la reingeniería. Dado que las propuestas presentadas tuvieron la aprobación de los directivos por representar soluciones viables para la reducción de costos e incrementar la producción, que son algunos de los principales índices para mejorar la productividad. De las propuestas presentadas, el transporte Piggy Back y el empaque Power Liner, se encuentran en una segunda etapa de estudio y desarrollo por parte del departamento de Ingeniería de Procesos de la planta y, la implantación de ellos, es factible que en los próximos años se realice.

En el caso del almacén, la nueva distribución podría generar los siguientes beneficios:

Adecuada asignación de los espacios para cada material.

Orden y limpieza dentro del área.

Accesibilidad a los materiales.

Disminución del tiempo de búsqueda de materiales.

Por su parte, la propuesta de la compra del silo para la línea de extrusión T1 se encuentra en fase de implementación, por los altos beneficios que genera, entre los que podemos mencionar:

Reducción del tiempo de ciclo de los productos.

Incremento de la eficiencia de los operadores.

Reducción de costos de mano de obra.

Una línea semiautomática de producción.

Este estudio nos permitió aplicar varias de las herramientas y técnicas aprendidas a través de nuestra formación profesional, lo que nos permitió poner en práctica dichos conocimientos en una empresa que pos su naturaleza contaba con estrictos estándares de operación y que, sin embargo, fue posible modificar alguna de sus áreas. En resumen, la integración de los resultados de cada una de las propuestas y/o cada unos de los cambios, contribuyeron al logro del objetivo general de incrementar la productividad en la planta, medida desde el enfoque de la reducción de costos/libra de material (materia prima y producto terminado) El reto en este tipo de estudios es que con una base muy pequeña de conocimientos sobre el funcionamiento real de una empresa se logre la aceptación de las propuestas para su implementación: podemos decir, que en este aspecto nos sentimos satisfechos por el trabajo que realizamos.

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*Comentarios sobre el objetivo, metodología y resultados.

Al analizar la tesis presentada se observó que de alguna manera si menciona los principios de la Reingeniería, y hace mención también del proceso que se siguió para la implantación de la Reingeniería.

Asimismo se observó que dentro de sus objetivos estaba el rediseño del layout del almacén de productos: materia prima, productos terminados y empaque, además de la adaptación del sistema de manejo de inventarios y/o sistema de recepción, manejo y entrega de materiales; actividades muy relacionadas con el sistema logístico. Cabe mencionar que el área en el que se aplicó Reingeniería fue el sistema de recepción, manejo y entrega de materiales, apoyados en los tres criterios de Hammer y Champy (1994) para selección del proceso más adecuado, los cuales son: disfunción, importancia y factibilidad.

La metodología que se utilizó fue una de las más adecuadas, porque se basó en el proceso de Hammer y Champy; el cual fue descrito anteriormente.

Los resultados que se obtuvieron fueron favorables, porque todos los objetivos se cumplieron gracias a una respuesta satisfactoria por parte de los directivos de la empresa DuPont.

SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN. REINGENIERÍA: TRANSFORMACIÓN DE FUNCIONES A PROCESOS.

Año 2000 Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa División de Ciencias Sociales y Humanidades Seminario de Investigación presentado por Rafael Arrazate Hernández.

Introducción. El presente trabajo trata de ampliar el conocimiento de una figura empresarial importante: La Reingenieria. Experiencias organizacionales y fuentes documentales me aportaron elementos de juicio para situar a la instancia aludida, así como ampliar las conclusiones de la investigación. Estas dos circunstancias son importantes y necesarias a la vez, ya que la vinculación de ambas, explica y justifican ampliamente esta herramienta de la alta gerencia.

Por la naturaleza del estudio no se pretende arrojar conclusiones absolutas y definitivas, sino a partir del mismo proporcionar elementos de discusión y reflexión. El presente estudio supone además una prueba de constancia, de asiduidad y de paciencia, esto es fundamento bastante para su respetabilidad.

Sabemos que las empresariales de los años ochenta basaron sus logros en términos de productividad y calidad. Este tipo de situación cambar gradualmente y presenta diversos signos que se dejan sentir tanto en el entorno macroeconómico y el microeconómico. En este sentido mencionamos que las empresas competitivas de cara al fin de siglo serán aquellas que experimenten continuos movimientos; es decir, empresas con capacidad de adaptación y de transformación de manera

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permanente, estas condiciones les brindará ventajas competitivas y les dará un peso específico en el concierto económico internacional.

En efecto, las condiciones del mercado se modifican con los avances de la ciencia y la tecnología lo que hace que surjan empresas flexibles en términos organizacionales, mejor armadas y más adaptadas. Sabemos que los factores que aseguraban el éxito en la década de los noventa ya no garantizarán el éxito mañana. Desde ahora, ninguna situación se adquiere de manera definitiva, el cambio es permanente y debe de formar parte de una cultura empresarial.

Sabemos que las empresas se enfrentan a fenómenos extremadamente complejos, ante los cuales los métodos y modelos tradicionales de Management resultan poco eficaces. Es necesario gestionar el cambio e inventar constantemente.

La técnica de alta gerencia que presenta toda una filosofía de romper con las funciones jerárquicas y tradicionales y que replantea los procesos estratégicos y los procesos que incorporan valor agregado, es sin duda la Reingeniería. Esta nueva figura que se incorporó a la agenda ejecutiva desde hace más de un lustro, tiene el propósito fundamental de innovar procesos buscando resultados espectaculares.

Para ello recurre a toda una metodología para que a partir de interrogantes se haga un diagnóstico completo y puntual de la organización y a partir de este estudio objetivo se establecen planes estratégicos de trabajo con el objeto de rediseñar funciones y culturas laborales. El conocimiento y establecimiento de la Reingeniería significa un manejo profesional de toda la estructura organizacional. En este sentido, las empresas deben de contar con indicadores de gestión a efecto de medir desempeños empresariales. Esto significa darle a la empresa un enfoque y control profesional que le permita hacer exploraciones y diagnósticos oportunos e instrumentar medidas correctivas necesarias y un seguimiento exacto de las mismas.

En términos productivos la realidad objetiva indicará dos situaciones: manejo organizacional eficiente y manejo productivo ineficiente. En el primer caso, y bajo un enfoque de competitividad constante, supone incorporar aún más valor agregado a los proceso de la compañía. En el segundo caso, la realidad económica nos indica que ante entornos empresariales críticos, la alta gerencia recurre a medidas drásticas que provoquen resultados notables a corto plazo, sus efectos los podemos apreciar en cuatro elementos: disminución de la estructura organizacional; despido de trabajadores; disminución radical de gastos; insolvencia financiera. Consideramos que mediantes el uso estratégico de la herramienta de la Reingeniería, se atacan problemas de esta naturaleza y vigilan y controlan los procesos sujetos a cambios. Bajo esta idea, se pretende que el sector empresarial trabaje en torno a los resultados, así pues, si estos no son favorables rediseñan los procesos, se reorganizan las tareas productivas y se logra la tan ansiada satisfacción del cliente y presencia en el mercado.

Objetivos. -Estudiar el fenómeno de la Reingeniería desde el punto de vista teórico; entenderlo y estar en posibilidades de establecer críticas. -Aplicar los principios e ideas fundamentales sobre los que descansa la Reingeniería en una organización y observar sus resultados. -Percibir la transformación de funciones a procesos en las organizaciones, -Contribuir al conocimiento y la difusión de la Reingeniería en el ámbito empresarial. -Proponer a la Reingeniería como una herramienta accesible a los diversos sectores industriales.

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Conclusiones. El uso de la Reingeniería en las organizaciones es importante y básico. Mediante la aplicación correcta de esta herramienta directiva se tiene un conocimiento profundo tanto de la empresa en su interior como de la empresa en su contexto socioeconómico. En el primer caso porque permite conocer a nivel de detalle los aspectos de la organización. Al hacer la valoración interna se responde al Cuándo, Quién, Qué. Se facilita el establecimiento de metas acorde a los objetivos, misión y visión de la organización y se pone especial cuidado en la satisfacción del cliente.

En el segundo caso, la empresa en su contexto, porque permite el conocimiento e identificación del sector en el que se ubica la organización y los diversos elementos que lo constituyen (tipos de productos, proveedores, competidores, competidores potenciales, productos/servicios sustitutos, compradores) a fin de establecer estrategias competitivas.

*Comentarios sobre los objetivos, metodología y resultados.

En el caso particular de este escrito, el cual es un Seminario de Investigación sobre el Tema de Reingeniería se hace mención tanto de los principios como del proceso; se podría decir que es una especial de manual, donde se indican los pasos que se tienen que seguir si se quiere implantar Reingeniería en una empresa.

Entre los objetivos de esta investigación están estudiar la herramienta poderosa que es sin duda la Reingeniería, además de aplicar los principios y proceso de esta en una empresa y observar sus resultados, también está el de brindar conocimiento del tema en cuestión y crearle mayor difusión en el campo empresarial; de igual forma se presentan diferentes paradigmas directivos y se mencionan sus semejanzas y diferencias.

Este trabajo también incluye un ejemplo donde se aplicó la Reingeniería, se trata del Instituto Mexicano del Petróleo, donde se apoyaron del pensamiento de Michael Hammer y James Champy.

Este Seminario de Investigación es sin duda uno de los mejores trabajos referentes a Reingeniería, porque aporta un conocimiento enriquecido del tema y trata de ampliar la visión de esta herramienta organizacional.

REINGENIERÍA ADMINISTRATIVA, OPERATIVA Y COMERCIAL DEL ALMACÉN DE ELECTRODOMÉSTICOS JUAN JOSÉ AGUIRRE AGUIVISA S.A.

Año 2004 Tesis presentada por Erika Nieto Mosquera Belén Serrano Peña Msc. Ciceron Tacle Vega.

Este escrito es un artículo que se publicó de una tesis, así que no presenta los objetivos de la tesis, solo menciona en qué áreas se desarrolló la Reingeniería y cuáles fueron los resultados obtenidos.

Resumen La imagen que tenía el almacén Juan José Aguirre en años anteriores desapareció de la mente del consumidor y las personas en la ciudad de Guayaquil piensan que ya no existe. Actualmente no se realiza ningún tipo de esfuerzo para recuperar la imagen que un día tuvo el almacén, motivo por el cual decidimos tomar como nuestro tema de tesis la Reingeniería total en el manejo del negocio de dicha institución. Con la reingeniería administrativa buscamos mejorar y cambiar los aspectos que

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tienen que ver con el manejo del negocio, como los diferentes procesos que se realizan entre estos las ventas al por mayor, ventas a crédito y actividades de diferentes áreas de la empresa como contabilidad, caja, facturación, bodega. La reingeniería comercial radica en diferentes estudios realizados para analizar la situación actual del mercado de electrodomésticos y desarrollar diferentes estrategias comerciales con el firme propósito de lograr incrementar las ventas del almacén consiguiendo con esto un incremento de los ingresos. En la reingeniería financiera se plantean diferentes estrategias, estructuras y formas de administrar los ingresos y egresos que se generarán con la aplicación de las demás reingenierías, así también el financiamiento necesario para poder cumplir este proyecto.

Introducción En décadas pasadas el Almacén de Electrodomésticos “Juan José Aguirre” era muy reconocido en la ciudad de Guayaquil, habiendo estado posesionado como uno de los mejores del mercado. Con el fallecimiento de su fundador se presentaron diferentes problemas entre los herederos del mismo, eran 4 hijos los que se disputaron la herencia, originando debilidad en los almacenes y después de cierto tiempo estos almacenes cerraron sus puertas al público. Años después con la iniciativa de uno de sus herederos uno de los 3 almacenes anteriormente existentes reinició su funcionamiento, el cual es el que está ubicado actualmente en Rumichaca y 9 de Octubre. En el lapso de tiempo en que los almacenes desaparecieron del mercado, la competencia se incrementó, apareciendo una gran cantidad de nuevos almacenes e importadoras ubicadas en la bahía de la ciudad que se fueron posicionando en el mercado durante dicho periodo. La imagen que Juan José Aguirre había ganado en años anteriores desapareció de la mente del consumidor tanto así que actualmente las personas en la ciudad de Guayaquil piensan que ya no existe, pero recuerdan que en tiempos pasados existió.

Conclusiones -Todo el personal del almacén estará más motivado en sus labores debido a su participación en las actividades y así también realizarán un mejor trabajo en equipo orientados al cliente más no a la empresa. -En la aplicación de la reingeniería comercial es muy importante el compromiso que se ha logrado obtener por parte de los proveedores con los contratos de cooperación, de esta manera el almacén disminuye gastos para publicidad y merchandising y los costos de ventas del almacén disminuyen por lo que se pueden obtener mayores ganancias. -La utilización del sistema de información multiusuario en los diferentes procesos de compra permite brindar un excelente servicio al cliente por la rapidez y agilidad que este representa disminuyendo el tiempo de los procesos, generando de esta manera un mayor valor a la actividad comercial del almacén y mayor satisfacción en el cliente -Con la aplicación de la reingeniería financiera se logrará obtener un mayor monto de cuentas por cobrar con el incremento de las ventas y la agilidad que se manejará ahora para realizar los cobros. -El análisis de los créditos a otorgarse se realizará de una manera más ágil y eficiente con una menor cantidad de requisitos necesarios de los clientes, de esta manera esta actividad requerirá menos tiempo, el cliente se sentirá más satisfecho al realizar su compra en el almacén. -Como resultado de las actividades de merchandising visual se mejorará la presentación del área de ventas y no ventas de modo que se genera una atmósfera agradable al realizar las compras fomentando de esta manera las compras por impulso y las complementarias

*Comentarios sobre los objetivos, metodología y resultados.

Al realizar el análisis de la tesis se pudo observar que se dividió en 3 áreas de aplicación de la Reingeniería, las cuales fueron: Reingeniería Administrativa, Reingeniería Comercial y Reingeniería Financiera; apoyándose de tres herramientas como son el Benchmarking, Investigación de Mercado y Sistemas de Información.

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En lo que respecta a la Reingeniería Administrativa se tuvieron los siguientes objetivos:

Optimizar el proceso de compra al contado y a crédito.

Mejorar el proceso de facturación y entrega de mercadería.

Reducir Gastos Administrativos

Ofrecer excelencia en el servicio al cliente

Eliminar imagen negativa del almacén en la mente de los consumidores

Además de mencionar claramente el proceso que sigue la Reingeniería mencionado al principio de la revisión de Tesis.

En el análisis de la Reingeniería Comercial se utilizó la herramienta de Benchmarking para el estudio de la competencia, y también se observó la Reingeniería Financiera donde se hizo uso de los sistemas de información, aplicando el análisis de sensibilidad.

También hace mención de un apartado llamado Financiamiento de la Reingeniería, donde se muestra los costos que se generarían en la aplicación de la misma.

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3.-Empresas Desarrolladoras de Reingeniería

Clasificación de las empresas según la SECOFI

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Según la Secretaria de Economía (antes SECOFI), la función o giro de una empresa se puede clasificar en 3 grupos:

Tipo de Giro

 

Giro Industrial

Extractivas

Manufactureras

Giro Comercial

Mayoristas

Minoristas

Comisionistas

Servicios

Sector Educación

Sector Turismo

Sector Bancario

Cuadro 2. Clasificación Empresas (Elaboración Propia)

Empresas Mexicanas que han emprendido proyectos de Reingeniería

La Reingeniería en México por Mireya Hernández Almazán 8

Desafortunadamente en nuestro país no se cuenta todavía con una gama interesante de casos de REINGENIERÍA documentados adecuadamente, para que investigadores o autoridades en la materia puedan enriquecer a sus investigaciones con datos de análisis reales. Además, los pocos casos de éxito que se han dado a conocer abiertamente muestran sólo un panorama general de proyecto, sin dar un énfasis en particular a estrategias desarrolladas o barreras encontradas por políticas de confidencialidad.

Así pues, esta problemática nos hace contar con sólo algunos ejemplos de empresas que han adoptado esquemas de Reingeniería, y posterior a ello sólo muestran un esbozo genérico del proyecto que en particular se está mencionando.

Las siguientes compañías emprendieron en México en la década de los 90’s proyectos de Reingeniería, teniendo en común la adopción de la tecnología como detonador del cambio:

Instituto Mexicano del Petróleo.

Petróleos Mexicanos.

Glaxo.

Coca Cola Femsa.

Conservas la Costeña.

EDS de México.

Grupo Maseca.

la Costeña.  EDS de México.  Grupo Maseca. 8 Revista Investigación Administrativa. La Reingeniería

8 Revista Investigación Administrativa. La Reingeniería de Procesos y su Aplicación Práctica. Págs. 91, 92 Año 30 No. 89.

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Grupo Pecuario San Antonio.

Grupo Jumex.

Industrias Vinícolas Pedro Domeq.

Lucas (Alimentos Matre)

Cementos Apasco.

Industria Nacional de Cementos.

Confuerte.

Celanese Mexicana.

Grupo Elektra.

Altos Hornos de México.

Cartones Ponderosa.

Transportación Ferroviaria Mexicana.

Transportación Marítima Mexicana.

Teléfonos de México.

Fernández Editores.

 Teléfonos de México.  Fernández Editores. 15 Las compañías que han tenido experiencias en la
 Teléfonos de México.  Fernández Editores. 15 Las compañías que han tenido experiencias en la
 Teléfonos de México.  Fernández Editores. 15 Las compañías que han tenido experiencias en la
 Teléfonos de México.  Fernández Editores. 15 Las compañías que han tenido experiencias en la
 Teléfonos de México.  Fernández Editores. 15 Las compañías que han tenido experiencias en la
 Teléfonos de México.  Fernández Editores. 15 Las compañías que han tenido experiencias en la

15

Las compañías que han tenido experiencias en la aplicación de la reingeniería, están localizadas en la parte norte de la república mexicana (Monterrey, Chihuahua, Coahuila), y otras están ubicadas en el Distrito Federal. Las actividades empresariales de las seis empresas mexicanas son múltiples. Se encuentra en la actividad de producción de cemento; Vidrio, bebidas, química y servicios departamentales. 9

Los problemas detectados en las organizaciones los podemos ubicar en seis principales: Servicios al cliente (malo, deficiente e inexistente); Estructuras complejas y burocráticas; Competencia y posición en el mercado; Aspectos tecnológicos; Indicadores financieros (regulares y malos); Imagen corporativa mala.

financieros (regulares y malos); Imagen corporativa mala. Cuadro 3. Principales Problemas en Empresas Mexicanas

Cuadro 3. Principales Problemas en Empresas Mexicanas (Fuente: Seminario de Investigación. Reingeniería: Transformación de Funciones a Procesos)

9 Seminarios de Investigación. Reingeniería: Transformación de Funciones a Procesos. Pág. 47.

Reingeniería y Logística

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Podemos advertir que servicios al cliente ocupa porcentualmente más del 13% lo que indica que en las compañías mencionadas son una constante. En este sentido los problemas comunes que se presentan abarcan: Clientes llaman a distintas oficinas para obtener la información que necesitan (Femsa, Sears). Necesidad de prestar un servicio de calidad (la mayoria). Desconocimiento total del proceso para ayudar al cliente (John Deere, Grupo Basf). Descontento de clientes con el tiempo de trámite (Femsa, La laguna, Sears).

Las estructuras complejas absorben mas del 8% en términos de problemas de las compañías mencionadas, el común denominador entre ellas es el de contar con operaciones fragmentadas en muchas manos.

La competencia y posición del mercado son elementos que porcentualmente absorben el 27%. Este rubro como podemos apreciar representa el principal problema de este grupo de empresas. Dentro de los problemas que atañen a estas empresas se menciona el que buscan expandir el mercado (La laguna, Grupo Basf). Consolidar su posición (John Deere, Femsa, Sears).

Dentro de los problemas de tipo financiero, las empresas han obtenido pérdidas en ejercicios anteriores (Sears, La laguna, John Deere). En general se preocupan por la reducción de costos.

Deere). En general se preocupan por la reducción de costos. Cuadro 4. Metas en Empresas Mexicanas

Cuadro 4. Metas en Empresas Mexicanas (Fuente: Seminario de Investigación. Reingeniería:

Transformación de Funciones a Procesos)

Las metas planteadas en la aplicación de la herramienta de la Reingeniería, están en función de los diagnósticos elaborados por los expertos, sean estos internos o externos. Podemos ver que los rubros relativos a rapidez y flexibilidad en los procesos básicos y el relativo a la reducción de costos y manejo financiero correcto absorben el 28.5 %. Otro de los rubros que ocupan un lugar importante dentro de las metas de las compañías mexicanas mencionadas, se refiere al de mejor atención al cliente ya que absorbe el 19%.

La aplicación de una estrategia adecuada que se adapte al tipo de organización es de vital

rediseño de procesos ocupa

importancia. Dentro de estas, la metamorfosis empresarial vía

Reingeniería y Logística

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porcentualmente el 16% al igual que la creación de equipos interfuncionales y la capacitación y sensibilización. Esto nos indica que los esfuerzos

Reingeniería enfocados a los procesos consiguen clientes, crean valor para ellos o tienen un impacto en su satisfacción. Las principales áreas de procesos donde se aplica el rediseño esquemáticamente se presentan.

Administración de Materiales Ingeniería y Operaciones y Diseño Manufactura Rediseño de Procesos
Administración
de Materiales
Ingeniería y
Operaciones y
Diseño
Manufactura
Rediseño
de
Procesos
Administración
Abastecimiento
de Pedidos.

De las compañías mencionadas, la implementación de equipos interfuncionales y su seguimiento y evaluación, es otra de las estrategas importantes usadas, estas absorben el 16%. En el mismo nivel de importancia, se localizan las estrategias en las que la capacitación y sensibilización son herramientas; en este sentido, podemos advertir que se pondera el readiestramiento en gran escala con el objeto de desarrollar destrezas operativas. Existe una retroalimentación en los equipos facultados. Existe comunicación oral y escrita de las políticas a implementar.

El uso de tecnología de punta, es otro de los elementos que ponderan las organizaciones. En este sentido las particularidades que se mencionan son: El destino de las inversiones es variable, las compañías mencionadas invierten en sistemas de comunicación y automatización (Cementos, Basf, John Deere), remodelación de instalaciones (Femsa, La Laguna , Sears). Inversión en equipo de transporte, equipo y maquinaria. En general el monto de las inversiones se ubican en el rango de $ 500,000.00 y $ 1, 500,000.00 pesos.

Otro de los elementos como la búsqueda de apoyo total de la alta gerencia y la contratación de consultores externos son considerados por estas compañías como indispensables. De las compañías mencionadas la participación en el proceso de reingeniería participaron además del director general, los ejecutivos de primer y segundo nivel.

La capacidad de respuesta en términos de calidad es el elemento que mayor consistencia se presenta en las compañías mencionadas. Este elemento abarca varias ideas, dentro de las que se mencionan:

Capacidad de factura acorde a la demanda en (la mayoría). Reducción de los costos de producción. Baja reclamación de los clientes, mejora su imagen y considerada como de las mejores.

Reingeniería y Logística

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Los costos de operación de las compañías se redujeron, esto se tradujo en el logro de ventaja competitiva en sus respectivas actividades económicas. En el caso de empresas que ya tenían una presencia fuerte en el mercado, mediante el uso de la reingeniería, se afianzaron mediante la reducción de costos y reducción del tiempo de prestación de los servicios/productos.

del tiempo de prestación de los servicios/productos. Cuadro 5. Principales Resultados en Empresas Mexicanas

Cuadro 5. Principales Resultados en Empresas Mexicanas (Fuente: Seminario de Investigación. Reingeniería: Transformación de Funciones a Procesos)

*Caso de Éxito: Iberdrola

de Funciones a Procesos) *Caso de Éxito: Iberdrola La Reingeniería como programa de cambio organizativo.

La Reingeniería como programa de cambio organizativo. Análisis de las claves del éxito desde la experiencia de Iberdrola.

Resumen:

Este trabajo presenta un estudio de caso realizado sobre la experiencia de la compañía española Iberdrola, integrada en el sector eléctrico, con el objetivo de explicar las que a nuestro juicio constituyen las principales claves del éxito de la reingeniería en una compañía europea. A tal efecto, partiendo de una breve revisión del concepto de reingeniería, se analiza la idea de BRP que adopta la compañía, se explican las principales puntas de la implantación efectuada y se interpretan los resultados obtenidos. Finalmente, y desde la perspectiva transversal del caso, se plantean las

Reingeniería y Logística

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principales claves del éxito de la reingeniería; a saber, atravesar por una situación de beneficios estables; realizar una concienzuda gestión de las relaciones laborales, largo periodo de maduración; colaboración de los mandos en la comunicación e implantación del proyecto; gestión integral del cambio y creación de una unidad organizativa que se encargue específicamente de la gestión del proyecto.

Desarrollo de la Reingeniería en Iberdrola.

Este caso en particular utilizó el siguiente proceso:

Fase I. (1994) Arranque.

La idea de implantar la reingeniería surge a iniciativa del Equipo de Dirección que se consolida tras

la fusión de Iberduero e Hidroeléctrica. El nuevo Director General está convencido de que en un

horizonte próximo se va a producir la liberalización del mercado eléctrico e, incluso antes de ser nombrado para este cargo, promueve la realización de varios estudios que le permitirán determinar posibles escenarios de gestión futuros. Asimismo, se lanza un proceso de reflexión estratégica en

orden a determinar el posicionamiento que debe tener la compañía en los siguientes años.

Una idea fundamental que se gesta en esta fase, y subyase a lo largo del desarrollo de todo el proyecto, es la de globalidad. Parece claro que la reingeniería de los procesos, si bien está en la base del cambio posibilitando la optimización de las operaciones, se tiene que abordar conjuntamente con otros cambios de gran calado. Estas ideas aparecen con nitidez en la siguiente afirmación del Director del Departamento de Planificación.

“en un entorno de liberilización la empresa tiene que cambiar radicalmente, ahí no valen movimientos paso a paso, sino que se require un fuerte cambio cualitativo y, dentro de éste, uno de los aspectos relevantes va a resultar la reingeniería que, junto con otras iniciativas, va a converger en el Plan Global de Transformación”

A

finales de 1994, hecha una primera estimación de las potencialidades del proyecto - puestos que

se

conseguirían reducir y ahorros en costes que se derivarían se toma la decisión de iniciarlo pese

a las grandes dificultades que entrñaba (la regulación laboral de las condiciones de trabajo de los empleados procedentes de las dos compañías no estaba todavía unificada y había que afrontar unas

inversiones multimillonarias). Asimismo, se crea una unidad organizativa que se ocupará de su desarrollo GETRA y se habilita un primer presupuesto.

Fase II. (1995) Conceptualización del modelo y planificación de la implantación.

Esta fase se inicia con la realización de un diagnóstico de la situación en colaboración con dos firmas de consultoría con las que venía trabajando la compañía. De este diagnóstico se desprenden diferentes consecuencias. De un lado, se empiezan a estudiar concienzudamente los procesos desarrollados por la compañía llegando a establecer un Mapa de Procesos de Iberdrola. Con el Mapa de Procesos de Iberdrola queda representado de manera esquemática en la siguiente figura.

Reingeniería y Logística

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Reingeniería y Logística 20 Fase III. (1995 y 1996) Lanzamiento En la primera parte de esta

Fase III. (1995 y 1996) Lanzamiento

En la primera parte de esta fase los esfuerzos se centran principalmente, en desarrollar una metodología. Así, con la colaboración de una firma consultora el grupo creado para el desarrollo de la reingeniería adaptó la metodología que disponía ésta a las especificidades de Iberdrola. En esta fase se trabajó básicamante en dos sentidos: desarrollo de la metodología para la mejora de procesos y adaptación de los sistemas.

En esta fase se pone en marcha los primeros 8 proyectos de reingeniería, así como algunos proyectos no relacionados con procesos pero considerados críticos por su impacto sobre los objetivos estratégicos. Para posibilitar la puesta en marcha de los proyectos se nombran unos equipos que se responsabilizarán de la implantación de la reingeniería. Previamente al inicio de sus trabajos se les transfiere la metodología que han de aplicar. Asimismo, se establecen indicadores de rendimiento en los diferentes proyectos de reingeniería caracterizándose éstos por estar íntimamente relacionados con los proceso que mejoran los propios proyectos de reingeniería, reflejar los objetivos planteados en cada proyecto y ser asumidos por la organización como referencia del éxito de los mismos.

En esta fase también se crea un sistema de información sobre el desarrollo de los diferentes proyectos en el que se especificaban a modo de plan de ruta: los objetivos, grado de avance del proyecto, nivel de cumplimiento de los indicadores, costes, plantillas, etc. Con esta herramienta se pueden monitorear el conjunto de los proyectos emprendidos conociendo así su grado de evolución y eficiencia.

Fase IV. (1997) Desarrollo.

Evaluados los resultados correspondiente a la fase de lanzamiento se produce una revisión del Mapa de Procesos y actividades iniciándose, asimismo 9 nuevos proyecots de reingeniería.

El modelo finalista de información para el control de la gestión que se pretendía establecer en Iberdrola en línea con los objetivos estratégicos estaba basado en las actividades. Así se pretndía realizar la actividad presupuestaria en base a las actividades desplegadas en los procesos definidos en el mapa de procesos.

Fase V. (1998) Consolidación.

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En esta fase se finaliza la implantación de varios de los primeros proyectos de reingeniería y se lanzan los últimos. En algunos de los procesos en los que se ha culminado la implantación de reingeniería se empiezan a implantar mecanismos de mejora continua.

Posteriormente, la herramienta hasta ese momento paralela a la contabilidad corporativa se integra de manera definitiva en ésta aportando una información muy valiosa para el análisis del consumo de recursos en cada proceso. Asimismo, este periodo transitorio sirvió para que todas aquellas personas encargadas de utilizar estados contables se familiarizaran con una nueva manera de ordenar los hechos económicos.

Resultados de la Reingeniería en Iberdrola

Los resultados de la reingeniería afectan a aspectos de diferente tenor, tanto cuantitativos como cualitativos, entre los cuales podemos destacar: la reducción de la plantilla, la mejora de la eficiencia y de la calidad; el establecimiento de una nueva cultura organizacional; la aparición de grandes necesidades de formación; la modificación de contenidos de los puestos de trabajo; la introducción de nuevas prácticas de dirección y gestión de recursos humanos y la puesta en marcha de un cambio cultural.

*Caso de Éxito: Pemex Gas y Petroquímica Básica.

*Caso de Éxito: Pemex Gas y Petroquímica Básica. Pemex Gas y Petroquímica Básica es uno de

Pemex Gas y Petroquímica Básica es uno de los organismos subsidiaríos de Petróleos Mexicanos, la empresa nacional de petróleo en México. Tiene cuatro líneas de negocio principales: Producción, Duetos (Transporte de Gas y Petroquímicos), Comercialización de Gas Natural y de Gas Licuado y Petroquímicos Básicos. Se ubica en el séptimo lugar mundial dentro de las compañías procesadoras de gas, y la primera en el mismo contexto, como productora de líquidos del gas. Es asimismo, el segundo proveedor de energía primaria de México. PEMEX Gas y Petroquímica Básica (PGPB) logró un tremendo éxito y un significativo retorno sobre inversión al concluir su proyecto de REINGENIERíA, utilizando a la tecnología como detonador final del proyecto. El sistema ERP adoptado se ha convertido en la columna vertebral de PGPB, al ser utilizado por 1 de cada 4 empleados en 63 locaciones en toda la República Mexicana, para generar estándares de eficiencia que les permitan enfrentar nuevas condiciones de mercado.

La línea de negocios del gas y los petroquímicos básicos operó durante muchos años como parte del monopolio de estado, que representaba Petróleos Mexicanos, con una clientela cautiva; prácticas de negocio tradicionales; una integración vertical de las actividades primarias y secundarias, una limitada capacidad de oferta de servicios con sistemas de infom-tación desintegrados y en muchos

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casos insuficientes. Ante los retos y oportunidades de un mercado cambiante y la necesidad de contribuir en una forma más sólida a la generación de valor y obtención de utilidades, PGPB se enfrentó a un mercado más abierto, nueva competencia de productos y servicios, regulación tarifaria del mercado energético e incremento de la demanda de sus generadores de energía.

Uno de los grandes retos era transportar a PGPB de una plataforma de funciones verticales departamentalizadas hacia la atención integral de sus procesos de negocio; adoptar una visión orientada hacia el mercado; garantizar la captura en el origen de las transacciones y el seguimiento en tiempo real de nuestras operaciones; ofertar y proporcionar servicios de valor agregado, y consolidar una solución integral de negocio. Se buscó adoptar y consolidar las mejores prácticas internacionales de negocio, y estudiar las herramientas que utilizan las principales compañías en el mundo -especialmente las petroleras y gaseras-, para ser más competitivos, además de satisfacer de forma integral los requerimientos de la empresa y la normatividad gubernamental, dado que PEMEX es un organismo descentralizado del gobierno mexicano.

Así pues, con la REINGENIERíA de negocios se pretendió realizar un profundo proceso de transformación dinámica, aunque se concientizó de que los esfuerzos podrían terminar en carpetas descansando en un escritorio, si las nuevas ideas no se llevaban a la práctica. Por ello se tomó a la tecnología como el componente clave para posibilitar una profunda transformación del negocio, soportar las operaciones futuras con los cambios en el mercado y revisar con profundidad los procesos. La organización se enfocó a fortalecer las acciones que proveían valor agregado a PGPB, minimizar aquellas que no lo aportaban pero eran necesarias, y eliminar las acciones que destruían el valor.

Con el fin de generar una actitud positiva con respecto a este cambio, se realizó un proyecto de comunicación y liderazgo al que se denominó “Transformación Integral del Negocio”. En él participaron aproximadamente 80 personas de PGPB -de todas las áreas, centros de trabajo, líneas de negocio y dueños de los procesos de negocio-, así como consultores de la firma Emst & Young, en el desarrollo de la implantación. Además, fueron capacitados más de 3,000 usuarios.

Se revisaron cerca de 800 transacciones de negocio que quedaron redefinidas en sólo 300, lo que significó una reducción de casi el 60 por ciento. Esto se logró mediante la eliminación de duplicidades, recapturas, actividades manuales y reconciliaciones, entre otros. PGPB decidió explotar al máximo la funcionalidad del Sistema, para lograr una solución integral que soportara una profunda transformación del negocio.

La empresa, según El Director del proyecto “

fluctuará entre el 350 y el 500 por ciento o más, en un periodo de 2 años estudio de benchmarking realizado por una compañía independiente.

puede

obtener un Retorno a Capital Invertido que

de conformidad con un

“,

Este retorno se atribuye a importantes reducciones en diferentes áreas:

45 % en el número de operaciones manuales.

60% en las transacciones de ciclo de abastecimiento

40% de inventarios

45 % de los procesos en almacenes

35% del costo total de mantenimiento

10% en los tiempos de paro de plantas

De 35 a 4 días, para el cierre financiero del mes

Reingeniería y Logística

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*Caso de Éxito: Transportación Marítima Mexicana.

23 *Caso de Éxito: Transportación Marítima Mexicana. Con presencia en 35 países, Transportación Marítima

Con presencia en 35 países, Transportación Marítima Mexicana es una empresa mexicana que opera 5 vertientes de negocios: líneas (transporte multimodal de puerta a puerta); especializados (tanqueros para productos químicos y petróleo); ferroviario (sur de Estados Unidos y norte de México); terrestre (con cerca de 300 camiones) y puertos y termínales. La división de Puertos y Terminales, de reciente creación y con un crecimiento muy grande, opera en el puerto de Manzanillo, el muelle de cruceros de Cozumel, la API de Acapulco y Marítima Mexicana, para ofrecer servicios de cabotaje. TMM requería más que un sistema de información; era necesaria una herramienta que integrará todos los procesos administrativos, que llevara a incrementar la eficiencia de la empresa, y permitiera el flujo y el proceso de una actividad en forma continua, sin necesidad de pasar de una arquitectura específica a otra. Un sistema administrativo que procesara cada información en el lugar de origen, en vez de centralizar los procesos en un solo sitio; por lo tanto, se necesitaba de un sistema que pudiera integrarlos y que se conectara en línea con el centro donde residen las bases de datos, y éstas a su vez se complementaran entre sí para crear un producto integrado.

Definida la arquitectura, había que seleccionar el sistema. Transportación Marítima Mexicana estudió los softwares que ofrecían por lo menos 5 proveedores, y conforme avanzó el análisis se dieron cuenta los ejecutivos de la empresa de cuál era la mejor opción.

En menos de un año se pusieron en marcha las aplicaciones que seleccionaron como las más importantes: Contabilidad Financiera, Activos Fijos, Ventas y Distribución, Compras y Manejo de Materiales, Recursos Humanos y Costos y Contribución Marginal. Posteriormente dichas aplicaciones se comenzaron a expandir en forma horizontal (llevándolas a las empresas que integran el grupo), y en forma vertical (abriendo más funcionalidades por cada aplicación).

Los medidores de desempeño desarrollados por TMM dieron pauta para la creación del primer Club de Benchmarking en México, del cual forman parte alrededor de 40 compañías. Hay más de 400 medidores de desempeño; por ejemplo: el cierre contable mensual llevaba 14 días, que comparándolo con los estándares de los Estados Unidos marcaba una gran diferencia, ya que en ese país se toman tan sólo 3 ó 4 días. Además, se redujo la redundancia en forma significativa en los diferentes ciclos de ingresos y de egresos de la empresa. Al reducir la redundancia se evitaron muchos errores de captura que se daban con frecuencia al incorporar la información por diferentes usuarios.

Reingeniería y Logística

*Textos que citan el concepto de Reingeniería.

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Se analizaron 5 textos en los cuales citaban el concepto de Reingeniería en la parte de Introducción.

*El primer texto que se analizó fue un artículo llamado Reingeniería de Procesos y su Aplicación. Publicado en la Revista Investigación Administrativa, en el año 2001, con la autoría de la M.C. Mireya Hernández Almazán.

Introducción REINGENIERíA de procesos es un enfoque administrativo relativamente joven; de hecho, a principios de la década de los 90’s se comenzaron a emprender esfuerzos internacionales por lograr mejoras en las organizaciones, aunque los primeros proyectos formales en nuestro país se dieron a partir de 1995. Dentro del ámbito de la consultoría de empresas es bien sabido que las inversiones que comienzan a realizar las empresas en esta materia se centran principalmente en las tecnologías de información, comunicaciones, automatización y maquinaria y equipo, lo cual lleva a la obtención de mejoras en el servicio a clientes, reducción de costos de administración, distribución, producción, tiempo de respuesta y calidad de productos.

Estos beneficios posteriormente han requerido enfrentarse con variables importantes como la permanencia en el tiempo, tomando en cuenta las condiciones particulares de cada empresa, región y clase de producto del que se esté hablando. Este tipo de resultados son fácilmente detectados en experiencias extranjeras, mas no así en nuestro país, ya que son pocos los casos que se conocen y contados los resultados. Por otra parte, en los noventa, México sustituyó drásticamente su antiguo modelo autárquico hacia uno de apertura, donde la adopción de esquemas internacionales de mejora empresarial creció con gran vertiginosidad provocando fracasos masivos, ya que el molde no encaja en todas las regiones y se modifica dramáticamente sobre la base de las condiciones a las cuales se enfrenta.

Ante este panorama, la empresa mexicana se encuentra actualmente en una condición clara de desventaja por no poseer tecnología ni un desarrollo integral de la administración, por lo que se ha visto forzada a adoptar sin dilación una dinámica de cambio organizacional con esquemas extranjeros, a los que la mayoría de las empresas mexicanas no están acostumbradas. Se requiere el desarrollo de esquemas realistas, tanto en términos de recursos humanos como de cultura laboral, que permitan desarrollar estrategias viables y congruentes con los objetivos de la REINGENIERíA. El análisis de la Reingeniería de procesos se realiza en tres etapas fundamentales. La primera de ellas mostrando las definiciones de la REINGENIERíA; las críticas y mitos en los que ha sido envuelta, y algunos ejemplos en donde se ha llevado a cabo en nuestro país. La segunda parte aborda la descripción de modelos de REINGENIERíA de reconocidos autores, proveyendo una descripción básica de su metodología, así como ventajas y desventajas. La tercera parte contiene la descripción de nuestra propuesta metodológica, y las diferencias fundamentales con respecto a’ los modelos revisados. Después de todo ello presentamos nuestras conclusiones.

Comentarios sobre el texto. Este artículo en particular despertó gran atención debido a que es una persona mexicana quien lo escribe, fue escrito hace alrededor de 9 años, pero sin embargo; lo que menciona el autor es de gran importancia en el ámbito de la Reingeniería, porque amplió la perspectiva de lo que era Reingeniería, además de aportar un estudio sobre las diferentes empresas que emprendieron proyectos de Reingeniería en los años 90’s, y citando 2 de ellas; explicando cuales fueron los resultados obtenidos.

Reingeniería y Logística

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*El segundo texto que se analizó fue también un artículo llamado Reingeniería: una Herramienta Controversial, con autoría de Carlos Bustos.

Introducción Actualmente, muchas organizaciones han dejado de ser competitivas y productivas debido principalmente a las estructuras organizativas tan complejas que la conforman, es decir, debido a sus estructuras rígidas, lentas, burocráticas, ineficaces e ineficientes, preocupadas más por la mejora de la infraestructura de sus procesos, la especialización de las personas y la jerarquización por niveles que por la satisfacción de sus clientes tanto internos como externos.

Esta situación ha provocado, desde hace algunas décadas, el auge de metodologías orientadas a aportar soluciones, como es el caso del Justo a Tiempo (Just-in-Time, en inglés) y Calidad Total que ya tenían como objetivo el rediseño de algunas estructuras organizativas en busca de eficiencia. Sin embargo, estos enfoques parciales ya no son suficientes en el nuevo mundo en el que han de competir las organizaciones.

Por lo tanto, las organizaciones que quieren ser exitosas, competitivas, flexibles, ágiles, innovadoras, tecnológicamente actualizadas, dedicadas al redimiendo máximo de su misión con calidad y a la satisfacción del cliente, tienen que dejar de un lado los principios organizativos y los procedimientos operativos actuales, fundamentados en los descubrimientos de Adam Smith “de que el trabajo industrial debía dividirse en sus tareas más simples y básicas” (Hammer y Champy, 1994:13), y empezar de nuevo creando otros e ingeniando nuevas formas de hacer mejor el trabajo.

Este artículo tiene como objetivo fundamental dar a conocer la definición de la Reingeniería, su diferencia con otros enfoques que se utilizan para mejorar la competitividad de las empresas, su evolución y sus limitaciones; con la expectativa de que pueda servir de base para el estudio posterior de esta herramienta gerencial.

Comentarios sobre el texto. Este artículo trata de adentrar a las personas en el tema de reingeniería, el porqué se puede aplicar y cuales son algunas de las críticas que ha tenido esta herramienta durante el paso de los años, además muestra cómo ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. Sin duda es un artículo que valió la pena leer, muy bueno.

*El tercer texto que se analizó fue una ponencia llamada Reingeniería y Calidad Total en la Administración Pública, cuya autoría es del Consultor Daniel Alberto Defant Palmero, presentada en el Segundo Congreso Argentino de Administración Pública, Sociedad, Estado y Administración en la Ciudad de Córdoba, Argentina los días 27, 28 y 29 de Noviembre de 2003.

Introducción En el marco de la temática establecida en este segundo congreso basado sobre tres ejes elementales:

1) La re-significación de las organizaciones y su rol en el contexto nacional e internacional a comienzos de un nuevo siglo.- 2) Los profundos cambios contextuales planteados en términos de discontinuidad, turbulencia, efectos sorpresivos, caos, etc 3) La cantidad creciente de modelos que han ido surgiendo con el correr de las décadas y con mucho más énfasis en los últimos 30 años.-

Estamos frente a un resumen conciso y claro de conceptos tales como el de reingeniería y calidad total en sus posibilidades de aplicación y dificultades que entrañan en la Administración Pública.

Reingeniería y Logística

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Se señala que, como siempre, cuando se encara una técnica de renovación de estructuras, es necesario contar con el apoyo convencido, activo y explícito de la Dirección Política.- Nos proponemos en esta oportunidad ir más allá de las operaciones, tareas y estructuras para analizar procesos, rediseñando estrategias en condiciones de excelencia o calidad total.- Nos ocuparemos de obtener un enfoque general, de la creatividad tecnológica innovadora y de las

principales críticas, para determinar su metodología desde la movilización hasta su implementación

inclusive.-

Comentarios sobre el texto. En esta ponencia se analizan los diferentes puntos de vista tanto de la Reingeniería como de la Calidad Total; trata de estos conceptos si son opuestos o si pueden hacer sinergia; y cuáles son sus procesos respectivamente, el autor hace una comparativa entre estas dos herramientas y como se aplican.

*El cuarto texto analizado fue el libro de Hammer y Champy llamado Reingeniería quienes son fieles precursores de esta herramienta y/o proceso.

Introducción Un conjunto de principios sentados hace más de dos siglos ha dado forma a la estructura, la administración y el desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX. En este libro sostenemos que llegó la hora de descartarlos y adoptar nuevos principios. La alternativa es en que las corporaciones cierren sus puertas y se retiren de los negocios.La elección es así de sencilla y dura.Nuestros empresarios, ejecutivos y gerentes crearon y dirigieron compañías que durante más de cien años correspondieron a la demanda siempre creciente de productos y servicios para un mercado masivo. Esos administradores y sus empresas fijaron las normas de desempeño para el resto del mundo de los negocios. Lamentablemente, ya no es ése el caso. En el libro que el lector tiene en sus manos se describe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías, a fin de competir en un mundo nuevo. Para ello necesitan abandonar las viejas ideas acerca de cómo se debía organizar y dirigir un negocio. Tienen que abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operativos que se usan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos.

Comentario sobre el texto. Para empezar es el primer libro que se escribió sobre Reingeniería cuyos autores fueron Michael Hammer y James Champy, una de las frases que impacta al leerlo fue la siguiente: “La Reingeniería es nueva y hay que ponerla en práctica” Peter F. Drucker; donde significa volver a empezar arrancando de cero, esto quiere decir que no se harán sólo cambios superficiales ni tratar de reparar lo que ya está instalado, si no es dejar de la vieja manera de hacer las cosas y efectuarlas de una nueva forma . El libro básicamente trata de sumergir al lector en cuanto al tema de Reingeniería, habla también de experiencia de compañías que aplicaron Reingeniería en sus Procesos, dando como resultados cambios espectaculares de tal manera que se aumenta la efectividad.

*Y por último se analizó el libro Reingeniería del Cambio de Benoît Grouard / Francis.

Comentario sobre el texto El libro se basa principalmente en 10 puntos que pueden aplicarse al implementar la Reingeniería. Trata de hacer entender que hay caminos que no son los más adecuados para llevar a cabo la Reingeniería

Conclusiones y Comentarios.

Reingeniería y Logística

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Al realizar esta investigación; se pudo observar que existe demasiada información acerca del tema, aunque no muy actualizada. Se puede decir también que se obtuvo un conocimiento de algo que posiblemente se desconocía o se tenía solamente una idea vaga.

De entre la gran cantidad de información recopilada se concluye que la Reingeniería está estrechamente ligada con la Logística debido a que con la Reingeniería se rediseña el proceso que administra el flujo de la materia prima, materiales y/o información que transitan por todos los eslabones de la cadena de suministros.

Al buscar las empresas que han aplicado Reingeniería, se pudo encontrar que existen una gran cantidad de ellas que la han aplicado, sin embargo; no todas ofrecen la información necesaria para saber cuáles fueron los resultados obtenidos ni la manera de hacerlo.

Otro objetivo fue el de buscar textos que citaran en su introducción el concepto de Reingeniería, se pudo observar que hay sin número de documentos basados en este tema, algunos muy concretos y otros demasiado extensos, pero sin duda cada uno de ellos aportó un conocimiento en cuanto al tema en cuestión.

Bibliografía

1. Tesis Reingeniería a una Planta de Polímeros para aumentar su Productividad. Autor: Joab Cortés Herrera, César Rodrigo Zaragoza López.

2. Archivo PDF Reingeniería. Carlos A. Morales. 05/03/2008

3. Archivo PDF Reingeniería. Carlos A. Morales. 05/03/2008

4. Reingeniería y Seguridad en el Ciberespacio. J.A. Calle Guglieri. ISBN: 84-7978-273-0. Ediciones Díaz de Santos S.A.

5. La Revolución de la Reingeniería. Hammer y Steven A. Staton. ISBN: 84-7978-309-5. Ediciones Díaz de Santos S.A. 1997

6. Ponencia Reingeniería y Calidad Total en la Administración Pública. Daniel Alberto Defant Palmero. Noviembre 2003