GRUPOS EFECTIVOS

Cada miembro del grupo deberá...

 Tratar de ser puntual, para que los demás no tengan que explicarle lo ya hablado.
 Tener siempre presente el objetivo de la reunión. Evitar de hablar de temas no relacionados
con el mismo.
 Pensar en si como parte del grupo, no como individuo. Hablar a todos, no solamente a su
vecino. Hacerlo en forma clara y breve. Tener presente que está usando el tiempo de todos los
demás.
 No interrumpir mientras otro habla. Sino escuchar, para tratar de entenderle. No pensar
solamente en su contestación, mientras otro habla todavía, porque sino, no captará todo lo que
aquél dice. Si lo que otro dice, no está claro, le permitirá terminar de hablar, y luego pedirá
aclaraciones.
 Contribuir al logro del objetivo del grupo, buscando soluciones y aceptar tareas
relacionadas con este objetivo. Saber que nadie tiene conocimiento completo de un asunto, que
cada uno aporta un parte mayor o menor. Tratar de convencer con razones y ejemplos, no
emocionalmente. La meta es llegar a una conclusión consensual, no de "ganar".
 No atacar las ideas de otros, cuando éstas no son practicables tal como fueron expresadas, sino
tratar de rescatarlas, mejorándolas. No atacar a las demás personas, ni hablar de ellas, sino
solamente de las ideas presentadas. El clima de la reunión debe ser amigable y relajado, así
los resultados serán mejores.
 Tener presente que a las conclusiones del grupo se llega por consenso; quiere decir, que todos
deben haber opinado y una vez convencidos, deben aceptar las conclusiones. Saber que el
consenso no puede ser apurado y aceptar que lleve el tiempo necesario.

CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS

Tamaño del grupo.

A medida que aumenta el tamaño del grupo, disminuye la participación verbal de cada uno de los
miembros. Las inhibiciones aumentan y a medida que aumenta el tamaño, hay que tomar en cuenta un
mayor número de puntos de vista diferentes.

El tamaño del grupo es muy importante para la forma en que opera, y, finalmente, en su desempeño. El
tamaño óptimo de un grupo va en relación con alguna tarea específica.
Categoría / dimensión 2-7 miembros 8-12 miembros 13-16 miembros

Liderazgo.

1.-Exigencias sobre el líder bajo moderado Alto

2.-Diferencias entre Bajo Bajo a moderado Moderado a alto

líderes y miembros.

3.-Dirección por parte del Bajo Bajo a moderado Moderado a alto

líder

Miembros

4.Tolerancia de la Bajo a elevado Moderado a elevado Alto

dirección del líder

5.-Dominio de la Bajo Moderado a elevado Alto

interacción.

6.-inhibición a los Bajo Moderado Alto

participantes por parte
de los miembros
comunes.

Proceso de grupo

7.-Formalización de Bajo Bajo a moderado Moderado a alto

reglas y procedimientos.

8.-Tiempo necesario para Bajo a moderado Moderado Moderado a alto

tomar decisiones juiciosas.

9.-Tendencia de que se Bajo Moderado a elevado alto

formen subgrupos dentro
del grupo.

Cohesión.

La cohesión es el adhesivo que mantiene unidos a los grupos. La determinan diferente factores como el
contacto, la identidad, el parentesco, amenazas y la competencia, el éxito, la semejanza de los miembros,
el tamaño y la intensidad de la iniciación (Johns 1992). Las consecuencias de la cohesión incluyen una
mayor participación en los asuntos de grupo, mas integración y muchas veces mayor éxito.
Sayles y Strauss (1996) se refieren a cuatro tipos básicos de trabajo en un planta automotriz, en la que la
cohesión es una de las variables principales que los distingue:

 Grupos apáticos. De baja cohesión y un liderazgo no evidente.

 Grupos erráticos. Cohesivos pero con liderazgo centralizado.
 Grupos estratégicos. Muy cohesivos, con demasiada actividad sindical y presión permanente en cuanto
a quejas.
 Grupos conservadores. Moderadamente cohesivos, pocas quejas, alta productividad. Se encuentran
entre personas puestos con estatus más alto.

Funciones.

 Función orientada a las tareas. La función orientada a las tareas de los miembros facilita y coordina las
tareas de toma de decisiones:

1. los iniciadores ofrecen nuevas ideas o formas modificadas de considerar los problemas u objetivos del
grupo, además de sugerir soluciones a sus dificultados, incluidos nuevos procedimientos u
organización del mismo.
2. los recopiladores de información tratan de aclarar las sugerencias y recabar hechos autorizados y
pertinentes.
3. las transmisiones de información ofrecen datos o generalizaciones que son autorizadas o que
evalúan las experiencias relacionadas con lso problemas de grupo.
4. los coordinadores aclaran las relaciones entre las ideas y las sugerencias, las amalgaman y coordinan
las actividades de los miembros.
5. los evaluadores califican las operaciones del grupo; pueden evaluar o poner en tela de juicio la
viabilidad, lógica, información o sugerencias de otros miembros.

 Función orientada a las relaciones. La función orientada a las relaciones de los miembros estableces
actividades, sentimientos y puntos de vista centrados en el grupo:

1. los promotores aprueban, aceptan y ratifican las ideas de otros; se muestran cordiales y solidarios con
los miembros.
2. los armonizadores operan como mediadores entre grupo y liberan las tensiones.
3. los guardabarreras fomentan la participación de los demás con comentarios como ¿Tú que piensas?
¿Por qué no limitamos el tiempo de participación para que todos podamos expresar nuestra opinión
acerca del problema?
4. los fijadores de estándares se refieren a los estándares que debe alcanzar el grupo o que hay que
aplicar cuando se evalúan la calidad de los procesos de grupo, hacen preguntas sobre los objetivos
grupales y evalúan sus movimientos a la luz de las metas.
5. los seguidores actúan pasivamente y son miembros amigables.
6. los observadores del grupo tienden a permanecer al margen del proceso grupal y proporcionan
retroalimentación sobre el mismo, como si fueran evaluadores imparciales.

 Función orientada a si mismo. La función orientada a si mismos se centra solo en las necesidades
individuales de los miembros, posiblemente a expensas de grupo:

1. los bloqueadores son negativos, obstinados e irracionalmente resistentes

 2. los buscadores de reconocimiento tratan de que los demás se repartan en ellos; es posible que
alardeen, que hablen de sus logros personales, que lo hagan de formas poco convencionales y que
traten de evitar que los coloquen en puestos inferiores.
3. los dominantes tratan de imponer su autoridad manipulando al grupo o algunos de sus miembros;
es posible que se jacten o presuman de su estatus superior o su derecho a recibir atenciones y pueden
interrumpir las participaciones de los demás.
4. los elusivos guardan su distancia respecto a los demás; estos practicantes de la resistencia pasiva
tratan de evitar la interacción.

Normas.

Son reglas implícitas y no escritas que rigen el comportamiento de cada uno de los miembros del grupo.
Pueden ser prescriptitas (determinan los comportamientos que se deben presentar) y proscriptitas
(establecen los comportamientos que no se deben presentar).

Las normas se establecen por muchas razones: son precedentes, debido a que la gente tiende a repetir los
modelos que ha visto y a seguir pautas de comportamiento, a fijar modelos habituales evidentes.

Las normas tienen tres características fundamentales según Porter el al. (1975):

1. Básicamente se relacionan con comportamientos observables y menos con sentimientos o

pensamientos. Las personas tienen ideas y sentimientos claros acerca de las normas en cuento a
comportamientos que son importantes para el grupo.
2. solo se establecen normas en cuanto a comportamientos que son importantes para el grupo.
3. especifican una gama de comportamientos aceptables, más que uno solo.

Feldman (1987) sostiene que las normas pueden tener cuatro propósitos fundamentales:

1. Expresan los valores centrales del grupo y al hacerlo pueden inspirar a los miembros y proyectar a
otros la naturaleza del grupo.
2. Simplifican y hacen más predecible el comportamiento esperado de los miembros del grupo, de tal
forma que se puede predecir su comportamiento.
3. Las normas ayudan al grupo a evitar situaciones vergonzosas cuando por ejemplo, los miembros
quizá dejen de hablar de determinados asuntos que pueden lastimar los sentimientos de algún
miembro en especial.
4. Ayudan al grupo a sobrevivir.

Estatus.

La jerarquía o posición social relativa concedida a los miembros es la esencia del estatus. El estatus puede
dividirse en formal, que quizá incluye el nombre del puesto, uniforme, beneficios específicos; e informal,
mediante el cual a algunos grupos se les asigna una posición, digamos empleados de mayor antigüedad o
personal con habilidades o necesidades especiales.

El estatus es funcional: refuerza las funciones, proporciona estabilidad y un sentimiento de identificación al

recordar al grupo sus valores. Pero el estatus no es físico ni tangible.

El estatus afecta las comunicaciones: desde la forma de dirigir la palabra hasta el objeto preferido de
comunicación.

Estructura de Comunicación.
Ayuda a identificar quién puede y efectivamente se comunica con quién, tanto en el plano oficial como no
oficial. Muchas veces se establecen los canales de comunicación que serán utilizados, lo cual refleja la
estructura. Estas estructuras difieren de manera significativa.

Ejemplo de Evaluación de Desempeño para Programadores

Ya mencioné en este otro post que al momento de encarar un proceso de evaluación de desempeño hay
factores humanos fundamentales que van más allá de los indicadores que se elija evaluar, el formulario
que se utilice o el proceso en sí mismo.

Sigo opinando que lo más importante para maximizar el resultado de la experiencia – tanto para el
evaluado como para el evaluador – es que la misma esté bien enfocada. El evaluador debe tener en
cuenta que el objetivo fundamental de la evaluación es facilitar la comunicación y el entendimiento con su
evaluado, generando un espacio formal para conversar sobre expectativas, fortalezas, puntos a mejorar y
plan de acción para lograrlo.

En esta oportunidad supondremos que esto sucede y que cada evaluador ha recibido formación básica
para poder conducirse durante el proceso.

El ejemplo que presento está orientado a evaluar a 90 grados (de arriba hacia abajo) el desempeño de
programadores, analistas, líderes de proyecto… pero bien podría adaptarse para otras especialidades.

Paso 1 – Confeccionar una Guía de Conceptos a evaluar

Se debe facilitar a los evaluadores una guía donde se describan cada uno de los indicadores a evaluar.
Puede variar dependiendo del rol evaluado. Cuantos más ejemplos se incluyan en la guía, mucho mejor.
Un ejemplo simple para evaluar a un programador podría ser el siguiente:

Desempeño

Grado de compromiso que asume para el cumplimiento de las metas. Grado de

Responsabilidad tranquilidad que le genera a su superior. (Por ejemplo entregando el código
testeado)
Coherencia entre el trabajo solicitado y el efectivamente realizado. Grado de
Exactitud y calidad de perfeccionismo que demuestra en el trabajo. El trabajo realizado cumple con lo
trabajo requerido y además es de buena calidad. (El código funciona correctamente,
está optimizado, es performante, etc.)
Cumplimiento de Cumplimiento de las fechas de entrega pautadas. Se aplica a las tareas de
fechas análisis, desarrollos, documentación, reporting, etc.
Volumen de trabajo que realiza por unidad de tiempo. Proporción del tiempo
Productividad
dedicado al trabajo exclusivamente.
Sus desarrollos pueden ser abordados con facilidad por otras personas. (Los
Orden y claridad del
nombres de las variables son claros, el código es ordenado y legible, de ser
trabajo
necesario modificar su código es posible hacerlo)
Planificación de sus tareas. Conocimiento exacto del estado de sus tareas.
Planificación del
Analiza sus tareas contemplando el tiempo que requiere para llevarlas
trabajo
adelante.
Documentación que Documentación del código, minutas, documentación de alcances. Aplica
genera metodologías coherentes de documentación. Validez y calidad de la misma.
Frecuencia, constancia y calidad en los reportes (por email, orales, informes
Reporta avances de
escritos, etc.). Capacidad de extraer la información relevante al elevar un
tareas
informe.
Practicidad, autonomía, pragmatismo. Posibilidad de llegar a la última
Capacidad de
instancia de una tarea superando los obstáculos. Capacidad de interactuar con
realización
otros en búsqueda de alcanzar las metas.
Comprensión de Capacidad de entender conceptos y situaciones rápidamente. Capacidad de
situaciones modelar elementos complejos, tanto técnicos, funcionales o conceptuales.
Capacidad para ubicarse en las situaciones de manera coherente. Capacidad de
Sentido Común
elegir alternativas convenientes con visión estratégica a futuro y siendo realista.
Cumplimiento de los
procedimientos Grado de cumplimiento de las normas, procedimientos y políticas existentes.
existentes
Grado de Conocimiento Conocimiento de las distintas herramientas necesarias para desarrollar sus
Técnico labores (programación, base de datos, arquitectura).

Factor Humano – Actitud

Capacidad de defender los intereses de la Empresa y adherirse a sus

Actitud hacia la
lineamientos. Lealtad para con la Empresa. Disponibilidad para extender el
Empresa
horario de trabajo ante una necesidad puntual.
Actitud hacia Relación con los superiores inmediatos y no inmediatos. Reconocimiento y
superior/es respeto. Lealtad, sinceridad y colaboración.
Actitud hacia los Forma en la que se maneja con sus compañeros inmediatos. Camaradería. Se
Compañeros considera la relación más allá de lo estrictamente laboral.
 Claridad en la comunicación con el cliente. Respeto, cooperación y cordialidad.
Actitud hacia el cliente Manejo de situaciones conflictivas con el cliente, tanto en reuniones como por
mail o telefónicamente.
Cooperación con el Colaboración en el desarrollo de trabajos de integrantes de otros grupos.
equipo Trabajo en equipo. Capacidad de compartir conocimiento y habilidades.
Capacidad de recibir críticas constructivas en forma abierta. Grado de
Capacidad de aceptar
adaptación a las mismas. Capacidad de no ofenderse y aprovechar las críticas
críticas
para mejorar.
Capacidad de generar Cantidad de sugerencias que realiza para mejorar el trabajo. Calidad de las
sugerencias mismas. Capacidad de elevar las sugerencias oportunamente a quien
constructivas corresponde.
Presentación personal Manera de Vestir. Prolijidad.
Se muestra predispuesto hacia la tarea. Manifiesta una actitud positiva frente a
Predisposición
los diferentes requerimientos. Entusiasmo y Motivación.
Puntualidad Puntualidad en horario laboral y reuniones.

Habilidades

Inquietud por avanzar y mejorar. Facilidad para ofrecerse como ejecutor de sus
Iniciativa
propuestas. Tiene empuje.
Ofrece alternativas innovadoras para solucionar problemas. Capacidad de
Creatividad
vincular distintos conocimientos para una nueva aplicación de los mismos.
Adaptabilidad (temas, Capacidad para desempeñarse con facilidad en situaciones que no le son
grupos, funciones) naturales. Adaptabilidad a situaciones adversas.
Capacidad de mantener la calma y transmitirla a sus compañeros. Capacidad
Respuesta bajo presión de tomar decisiones correctas bajo presión. Capacidad de sacar provecho de
situaciones adversas. Capacidad de realización en estos casos.
Mantiene en orden sus tareas incluso cuando maneja múltiples temas. Tiempo
Capacidad de manejar
que le insume la conmutación entre un tema y el otro. Capacidad de realización
múltiples tareas
en estos casos.
Coordinación y Carisma, liderazgo natural, capacidad de mediar en los conflictos internos y
Liderazgo capacidad de mediar en los conflictos con los clientes.
Potencialidad –
Tiene perfil funcional. Inquietud y capacidad para conocer las distintas
Capacidad de
herramientas necesarias para el trabajo.
Aprendizaje

Paso 2 – Completar el formulario de evaluación

Cada evaluador completa un formulario por cada persona evaluada, con tiempo, dándole al proceso la
importancia que merece.

Recomiendo calificar de 0 a 10 (como en la escuela) lo cual a la mayoría nos resultará muy natural… si se
quiere que el evaluador se “juegue” un poco más, entonces se pueden proponer calificaciones de 1 a 5,
siendo sus interpretaciones:

1: Es una alarma para que la persona cambie, se esperara un cambio de actitud y se evaluara su
performance nuevamente en 3 meses
2: Necesitamos que mejore, no estamos feliz con lo logrado hasta ahora
3: El desempeño es el esperado, adecuado, correcto
4: Estamos muy contentos con lo logrado, felicitaciones
5: Estamos fascinados y encantados con los logros. Es un ejemplo para los demás

Entonces, una evaluación ya completa podría verse de la siguiente manera (click en la imagen para
ampliarla):
Paso 3 -Reunirse y dar el feedback
El propósito final de la devolución, es generar un espacio de comunicación de cada empleado con su líder.

Más allá de las calificaciones que se pongan, al finalizar la experiencia deben rescatarse tres aspectos
fundamentales:

1. Resaltar fortalezas de la persona.

2. Resaltar aspectos por mejorar de la persona (no lo llamen “debilidades”)
3. Proponer un plan de acción para mejorar dichos aspectos

El plan de acción es mucho más enriquecedor si se plantea en conjunto.

Es una buena idea que estos tres puntos figuren en el formulario de evaluación.

Recientemente he publicado este artículo con algunos consejos para dar feedback.

También publiqué este artículo con ejemplos (para descargar) sobre evaluaciones a líderes de proyecto.