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Cinco funciones básicas que todos los gerentes desempeñan (Proceso de administración)

1. Planeación: Establecer metas y normas; elaborar reglas y procedimientos; desarrollar


planes y pronósticos
2. Organización: Asignar una tarea específica, establecer departamentos, delegar;
determinar canales de autoridad y comunicación; coordinar
3. Integración: Determinar qué tipo de personal se debe contratar, establecer normas de
desempeño, remunerarlos, evaluarlos, asesorarlos, capacitarlos y hacer que se
desarrollen.
4. Dirección. Encargarse de que otros cumplan su trabajo.
5. Control. Establecer normas

La administración de recursos humanos es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y


remunerar a los empleados, así como de atender sus relaciones laborales, salud y seguridad.

Porque es importante la administración de recursos humanos para el genrente:

• Contratar a la persona equivocada


• Remuneración
• Insatisfacción laboral en general

Autoridad de línea: otorga a los gerentes el derecho de dar órdenes a otros gerentes o
empleados, y crea una relación entre superior y subordinado. Gerente de línea

Autoridad de staff: otorga a los gerentes el derecho (o la autoridad) de dar órdenes a otros
gerentes o empleados, y crea una relación entre superior y subordinado. Los gerentes de
personal poseen autoridad de staff, y por lo general no pueden dar órdenes hacia abajo de la
estructura jerárquica (con excepción de sus propios departamentos). Los gerentes de recurso
humano la poseen.

Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea

1. Colocar a la persona en el puesto correcto


2. Inducción
3. Capacitar
4. Mejora el desempeño

Responsabilidades del gerente del gerente de recursos humanos:

1. Función de línea: El gerente de recursos humanos dirige las actividades del personal en
su propio departamento y en las áreas de servicios relacionadas. Ejercen una autoridad
implícita.
2. Función de coordinación: Los gerentes de recursos humanos también coordinan las
actividades del personal, responsabilidad que con frecuencia se conoce como autoridad
funcional.
3. Funciones de personal (ayudar y asesorar): Ayudar y asesorar a los gerentes de línea
es
el núcleo del trabajo del gerente de recursos humanos. También funge como defensor de
los
empleados.

Ejemplos de puestos de administración de recursos humanos son:

• Reclutadores
• Analista de puesto
• Gerente de compensaciones
• Especialista en capacitación

La globalización es la tendencia de las empresas a expandir sus ventas, propiedad y/o


manufactura a nuevos mercados en el extranjero

El capital humano se refiere a los conocimientos, la educación, la capacitación, las habilidades y


la pericia de los trabajadores de una empresa.

plan estratégico es la forma en que la empresa planea adaptar sus fortalezas y debilidades
internas con las oportunidades y amenazas externas, con la finalidad de mantener una ventaja
competitiva. La esencia de la planeación estratégica son las preguntas.

La administración estratégica de recursos humanos significa formular y ejecutar políticas y


prácticas de recursos humanos que produzcan en los empleados las habilidades y los
comportamientos que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas.

Un sistema de trabajo de alto desempeño es un grupo de políticas y prácticas de administración


de recursos humanos integrado, que en conjunto promueve empleados con mejor desempeño

Practicas de alto desempeño:

• Seguridad del empleo


• Contratación selectiva
• Amplia capacitación
• Liderazgo transformacional

4 destrezas del gerente de recursos humanos: En RH, negocios, liderazgo y aprendizaje

RESUMEN

❖ Al formular sus estrategias de recursos humanos, los gerentes deben enfrentar tres
desafíos básicos: la necesidad de respaldar los esfuerzos que hace la empresa para
aumentar su productividad y mejorar su desempeño; el hecho de que los empleados
juegan un papel más amplio en los esfuerzos que hace el patrón por mejorar el
desempeño, y el hecho de que RH tiene que participar más en el diseño (no sólo en
la ejecución) del plan estratégico de la empresa.

❖ Hay siete pasos básicos en el proceso de administración estratégica: definir el


negocio y su misión, realizar una auditoría externa e interna, formular nuevas
declaraciones de misión y de negocios, traducir la misión en metas estratégicas,
formular una estrategia para alcanzar las metas estratégicas, implantar la estrategia
y evaluar el desempeño.

❖ Existen tres tipos principales de planes estratégicos. La estrategia a nivel


corporativo identifica el portafolio total de negocios de la empresa; incluye la
diversificación, la integración vertical, la consolidación y la expansión geográfica.
Todo negocio necesita una estrategia competitiva de acuerdo con el nivel del
negocio: dos ejemplos son la diferenciación y el liderazgo en costos. Por último,
cada negocio individual se compone de departamentos que requieren estrategias
funcionales, las cuales identifican las líneas básicas de acción que cada
departamento seguirá para ayudar al negocio a alcanzar sus metas estratégicas.
❖ Una estrategia es una línea de acción; indica la manera en que la empresa pasará
del negocio en que se encuentra ahora al que desea pertenecer, dadas las
oportunidades y amenazas que enfrenta, así como sus fortalezas y debilidades
internas.

❖ La administración estratégica de recursos humanos implica formular y ejecutar


sistemas de RH que produzcan empleados con las habilidades y conductas que la
compañía requiere para alcanzar sus metas estratégicas.

❖ El sistema de trabajo de alto desempeño está diseñado para aumentar al máximo


la calidad general del capital humano de toda la organización; además, proporciona
un conjunto de elementos con los que el gerente de RH puede comparar la
estructura, el contenido, la eficiencia y la eficacia de su sistema de recursos
humanos.

❖ El proceso básico para ajustar las estrategias y acciones de recursos humanos a la


estrategia de negocios está compuesto de cuatro pasos: formular la estrategia de
negocios, identificar las conductas de la fuerza laboral (empleados) que son
necesarias para producir los resultados que ayudarán a la empresa a alcanzar sus
metas estratégicas, formular políticas y acciones estratégicas de recursos humanos
para promover empleados con estas conductas y desarrollar medidas (indicadores)
para evaluar el desempeño del departamento de recursos humanos.

❖ Desarrollar el proceso de tablero de control (HR, Scorecard) para crear un sistema


de re- cursos humanos orientado a la estrategia (que puede leer en el apéndice de
este capítulo,
a partir de la página 102); incluye 10 pasos: definir la estrategia de
negocios, describir la cadena de valor de la empresa, establecer un mapa
estratégico, identificar los resultados organizacionales estratégicos necesarios,
identificar las habilidades y conductas que debe mostrar la fuerza laboral, identificar
las políticas y actividades de recursos humanos que son estratégicamente
relevantes, crear el tablero de control, diseñar el sistema de medición del tablero de
control, resumir las medidas del tablero de control en un tablero digital y evaluar en
forma periódica el sistema de medición.

❖ El tablero de control es un sistema de medición conciso que muestra los estándares


cuantitativos que la empresa utiliza para medir las actividades de recursos humanos
y las conductas de los empleados que son producto de esas actividades, así como
para calcular los resultados organizacionales estratégicamente relevantes de esas
conductas de los empleados.

CONCEPTOS IMPORTANTES:

Plan estratégico es aquel que una empresa diseña para empatar sus fortalezas y
debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas, con el fin de mantener
una ventaja competitiva.

Estrategia es una línea de acción.


Administración estratégica implica la planeación estratégica y su implantación, y es “el
proceso de identificar y ejecutar el plan estratégico de la empresa, al equilibrar sus
capacidades con las demandas de su entorno”.

Hay siete pasos básicos en el proceso de administración estratégica: definir el negocio y su


misión, realizar una auditoría externa e interna, formular nuevas declaraciones de misión y
de negocios, traducir la misión en metas estratégicas, formular una estrategia para alcanzar
las metas estratégicas, implantar la estrategia y evaluar el desempeño.

TIPOS DE ESTRATEGIAS

Estrategia corporativa estrategia a nivel corporativo. La estrategia a nivel corporativo


identifica el portafolio de negocios que, en total, abarca esa compañía, así como las formas
en que éstos se relacionan entre sí. Hay otras posibilidades genéricas:

• Una estrategia corporativa de diversificación implica que la empresa se expande al


añadir nuevas líneas de productos.
• Una estrategia de integración vertical significa que la empresa se expande, quizá,
produciendo sus propias materias primas o vendiendo sus productos de forma
directa.
• La consolidación, es decir, la reducción del tamaño de la empresa.
• La expansión geográfica, por ejemplo llevar el negocio al extranjero, es otra
posibilidad de 
estrategia corporativa

Ventaja competitiva se define como todos los factores que permiten que una organización
distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el objetivo de aumentar su
participación en el mercado.

Estrategia funcional identifican las líneas básicas de acción que cada departamento
seguirá para ayudar a que el negocio alcance sus metas competitivas. Deben ser
coherentes con sus estrategias de negocios y competitiva.

Apalancamiento Toda empresa “debe sincronizar sus recursos con sus


responsabilidades”.

Administración estratégica de recursos humanos implica formular y ejecutar políticas y


prácticas de recursos humanos que produzcan empleados con las habilidades y las
conductas que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas.
Desempeño Laboral

La disposición para desempeñarse, se relaciona con la voluntad y disposición de un individuo para


esforzarse en alcanzar el desempeño laboral. Se trata, en otras palabras, de motivación. La
combinación de capacidad y oportunidad generará un grado de desempeño elevado sin cierto nivel
de motivación o disposición para desempeñarse.

La motivación consta al menos de tres componentes: dirección, intensidad y persistencia:

• La dirección se relaciona con lo que el individuo elige cuando se le presentan varias


opciones. Al enfrentar la tarea de llenar un informe que solicita la gerencia, por ejemplo, el
empleado puede optar por dirigir su esfuerzo hacia la realización del informe o resolver el
crucigrama del diario matutino (o cualquier cantidad de otras posibilidades). Al margen de la
opción que elija, el empleado está motivado; si elige la primera opción, la dirección de su
motivación es congruente con lo que desea la gerencia; si opta por la segunda, la dirección
de su motivación va en contra de lo que desea la gerencia, pero el empleado, pese a ello,
está motivado.
• El componente de la intensidad de la motivación se refiere a la fuerza de la respuesta una
vez que se hace la elección (dirección). Según el ejemplo anterior, el empleado puede optar
por la dirección apropiada (trabajar en el informe), pero responder con muy poca intensidad.
La intensidad, en este sentido, es sinónimo de esfuerzo. Dos personas pueden enfocar su
comportamiento en la misma dirección, pero una tal vez se desempeñe mejor porque ejerce
más esfuerzo que la otra.

• Por último, la persistencia es un componente importante de la motivación. La persistencia


alude a la resistencia del comportamiento o al tiempo que se esfuerza una persona. Algunos
individuos enfocan su comportamiento en la dirección apropiada y con un grado elevado de
intensidad, pero sólo durante un periodo breve.
Conceptos:
Jerarquía de necesidades de Maslow

1. Fisiológicas. Necesidad de alimento.


2. Salud y seguridad. Necesidad de estar libre de amenazas.
3. Pertenencia social y amor. Necesidad de amistad.
4. Estima. Necesidad de autoestima y estima de los demás.
5. Autorrealización. Necesidad de satisfacerse aprovechando al máximo las capacidades,
habilidades y potencial.
Maslow propuso que el adulto promedio en la sociedad satisface cerca de 85 por ciento de la
necesidad fisiológica; 70 por ciento de las necesidades de salud y seguridad; 50 por ciento de las
necesidades de pertenencia social y amor; 40 por ciento de la necesidad de estima; y 10 por ciento
de la necesidad de autorrealización. Sin embargo, muchos críticos no coinciden con estas cifras,
sobre todo la cifra de 10 por ciento en autorrealización.
Teoría ERC de Alderfer : Alderfer coincide con Maslow en que las necesidades individuales
obedecen a una jerarquía, la jerarquía de necesidades que propone sólo comprende tres conjuntos
de necesidades:

1. Existencia. Necesidades satisfechas por factores como alimento.


2. Relaciones. Necesidades satisfechas por relaciones sociales e interpersonales significativas.
3. Crecimiento. Necesidades satisfechas por un individuo que hace aportaciones creativas o
productivas.
La teoría ERC de Alderfer señala que, además del proceso de progreso y satisfacción que propuso
Maslow, actúa también un proceso de frustración y regresión. Esto quiere decir que si una persona
se siente siempre frustrada al tratar de satisfacer las necesidades de crecimiento, las necesidades
de relaciones resurgen como fuerza motivadora importante, por lo que el individuo redirige sus
esfuerzos hacia la satisfacción de una categoría de necesidades de orden inferior.

Teoría de dos factores de Herzberg


Herzberg creó una teoría de contenido conocida como teoría de dos factores de la motivación. Los
dos factores se denominan: insatisfactores —satisfactores o higiénicos— motivacionales, o factores
extrínsecos e intrínsecos, según el nivel de análisis de la teoría.

Hay un conjunto de condiciones extrínsecas, estas condiciones son los factores de insatisfacción o
factores de higiene, pues se necesitan para mantener al menos unnivel de “no insatisfacción”. Son:
1. Salario
2. Seguridad en el trabajo
3. Condiciones laborales
4. Condición social
5. Procedimientos de la compañía
6. Calidad de la supervisión técnica
7. Calidad de las relaciones interpersonales entre los compañeros, con los supervisores y con los
subordinados
También hay un conjunto de condiciones intrínsecas. Si estas condiciones no están presentes, los
trabajos no resultan muy satisfactorios. A este conjunto de condiciones se denominan factores de
satisfacción o factores motivacionales, e incluyen:
1. Logro
2. Reconocimiento
3. Responsabilidad
4. Progreso
5. El trabajo mismo
6. La posibilidad de crecimiento

Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland

McClelland propuso una teoría sobre la motivación que se asocia estrechamente con conceptos del
aprendizaje. Considera que muchas necesidades se adquieren de la cultura. Tres de estas
necesidades aprendidas son la necesidad de logro (n Log), la necesidad de afiliación (n Afl) y la
necesidad de poder (n Pod). McClelland desarrolló un conjunto descriptivo de factores que reflejan
una gran necesidad de logro. Éstos son:

1. A la persona le gusta asumir la responsabilidad en la resolución de problemas.


2. La persona tiende a establecer metas de logro moderadas y se inclina a asumir riesgos calculados.
3. La persona desea retroalimentación sobre el desempeño.
El tema principal en la teoría de McClelland es que estas necesidades se aprenden al enfrentar el
entorno.

Teoría de las expectativas


Victor Vroom planteó una de las explicaciones más populares sobre la motivación. Vroom define la
motivación como un proceso que rige las elecciones entre formas alternas de actividad voluntaria.
Según este planteamiento, se considera que la mayor parte de los comportamientos están bajo
control voluntario de la persona, y, en consecuencia, está motivada. Los cuatro términos más
importantes en esta teoría son: resultados de primero y segundo nivel, instrumentalidad, valencia y
expectativa.
Resultados de primero y segundo nivel: Los resultados de primer nivel que se derivan del
comportamiento son los asociados con la realización del trabajo mismo: productividad, ausentismo,
rotación y calidad de la productividad.
Los resultados de segundo nivel son los sucesos (recompensas o castigos) que es probable que
produzcan los resultados de primer nivel: aumentos de sueldo por méritos, aceptación o rechazo del
grupo, ascenso y terminación.

Instrumentalidad: Es la percepción que un individuo tiene de que los resultados de primer nivel
(desempeño) se asocian con los de segundo nivel (recompensas). Tiene que ver con lo arraigada
que esté en la persona la idea de que la consecución de un determinado resultado generará la
consecución de uno o más resultados de segundo nivel. La instrumentalidad puede ser negativa o
positiva, dependiendo de la percepción que tenga el empleado de la asociación de los resultados de
primer y segundo niveles.

Valencia: La valencia alude a las preferencias de resultados según la percepción del individuo.

Expectativa: La expectativa es la idea del individuo respecto de la posibilidad o probabilidad


subjetiva de que a un determinado comportamiento lo siga un resultado particular, y se concibe más
fácilmente como un enunciado de probabilidad única.

Teoría de la equidad

La esencia de la teoría de la equidad (que también significa “justicia”) es que los empleados
comparan sus esfuerzos y recompensas con los de los demás en situaciones laborales similares.
Esta teoría de la motivación parte de la premisa de que a los individuos los motiva el deseo de que
los traten en forma equitativa.

La equidad existe cuando los empleados perciben que las proporciones de sus insumos (esfuerzos)
en relación con sus resultados (recompensas) equivalen a las proporciones de los demás
empleados.

Conceptos clave:

 La teoría de Maslow sobre la motivación indica que las necesidades de los individuos
obedecen a un orden de importancia jerárquico.

 La teoría ERC de Alderfer es una jerarquía de necesidades compuesta por tres conjuntos
de necesidades: existencia, relaciones y crecimiento.
 El proceso de satisfacción y progreso que describe Maslow, Alderfer señala que si una
persona se siente siempre frustrada al tratar de satisfacer un nivel de necesidad, retrocede
al nivel inferior precedente.

 Las investigaciones de Herzberg indican dos conjuntos de factores importantes. Los


motivadores y los factores de higiene. Según el planteamiento de Herzberg, son sólo los
motivadores los que contribuyen a la satisfacción y, por tanto, tienen el poder de motivar.

 McClelland creó un conjunto de factores descriptivos que reflejan una gran necesidad de
logro son:
1) la persona desea asumir la responsabilidad de resolver problemas;
2) suele establecer metas de logro moderadas y se siente inclinada a asumir riesgos
calculados;
3) desea retroalimentación sobre su desempeño.
Los pasos clave en el establecimiento de metas son:
1) diagnosticar la disposición;
2) preparar a los empleados mediante planes de interacción interpersonal, comunicación,
capacitación y acción para el establecimiento de metas;
3) subrayar los atributos de las metas que deben entender el administrador y sus subordinados;
4) realizar entrevistas intermediadas para hacer los ajustes necesarios en el establecimiento de
metas, y
5) realizar una revisión final para verificar el conjunto de metas, modificadas y logradas.

RESPONSABILIDADES PRINCIPALES DE UN LÍDER

1) Establecer y concretar metas comerciales: La principal razón de los fracasos


comerciales y ejecutivos es la incapacidad para lograr metas de ventas, crecimiento,
productividad y rentabilidad. Establecer y alcanzar metas implica planificar y realizar
estrategias no sólo es seguir un camino para conseguirlas.

2) Innovar y comercializar: Tomando en cuenta que las empresas tienen


el objetivo permanente de conseguir clientes y conservarlos, el líder debe promover
la innovación continua de productos y servicios.

3) Resolver problemas y tomar decisiones: Una meta sin alcanzar es un


problema por resolver, si quieres ser un buen líder, las dificultades y las barreras
deben dejar de serlo para convertirse en retos que puedan ser superados.
4) Establecer prioridades y tareas clave: El tiempo es el recurso más escaso: es
limitado, perecedero, irrecuperable e irremplazable. La manera en la que asignas el
tiempos puede ser un determinante crucial para tus logros.

5) Ser un modelo para los demás: Enseñar con el ejemplo es la única forma en
que se puede lograr aprendizaje en una organización. Los líderes se comportan
como si los estuvieran viendo aun cuando nadie los mira.

6) Persuadir, inspirar y motivar a otros a seguirte: Si las personas no te siguen


entonces no eres un líder. Para lograr que tus compañeros te sigan y respalden es
necesario ganar su confianza y respeto.

7) Tener un buen desempeño y obtener resultados: La capacidad de obtener los


resultados que se esperan es un factor que determina cuán exitoso eres, es por ello
que tu manera de desempeñarte debe relucir de manera positiva pues demostrará
que las metas que trazaste son alcanzables.
Tipos de lideres

✓ Líder burocrático: dirige a sus empleados a la consecución de objetivos y tareas en base


a unas normas estrictas y concretas; en base a la política de la empresa

Característica: desunión entre dirigentes y subordinados .

✓ Líder democrático: es aquel que fomenta la participación de la comunidad, dejando que


los empleados decidan más sobre sus funciones

Características:

• Fomenta la participación.
• Motiva a sus empleados
• Delega tareas de forma efectiva

✓ Líder Orientado a las personas: los líderes únicamente organizan, hacen de soporte y
desarrollan sus equipos.

✓ Líder carismático: Líder carismático es el que crea una atmósfera de motivación basada
en un compromiso emocional y en la identidad con su visión, filosofía y estilo por parte de
los seguidores.

Dos tipos de líder carismático:

• Líder carismático visionario: conecta las necesidades y metas de los seguidores con
las del empleo u organizacionales.
• El líder carismático producido por la crisis comunica con claridad las acciones que
es necesario llevar a cabo y cuáles serán sus consecuencias.

✓ Líder centrado en el empleo: se concentra en llevar a cabo la tarea y aplica estrecha


supervisión para que los subordinados desempeñen sus labores según procedimientos
específicos.
✓ Líder centrado en el empleado: se concentra en las personas que hacen el trabajo y cree
en la delegación de la toma de decisiones y la ayuda a los empleados para que satisfagan
sus necesidades, en un ambiente que los apoye.

Características:

• Se interesa por el progreso, crecimiento y logro personal de sus seguidores.


• Fomentan el desarrollo individual y de grupo

✓ Líder Transaccional: Líder que ayuda al seguidor a identificar lo necesario para lograr los
resultados deseados (por ejemplo, producción de mejor calidad, más ventas o servicios,
reducción de los costos de producción) y procura que los
empleados tengan los recursos para hacerlo.

Características:

• Ajustan metas dirección y misión por razones prácticas.


• Factores según bass: Recompensa contingente (El líder informa a los seguidores lo
que deben de hacer para recoger la recompensa que prefieran), Dirección por
excepción (el líder permite a los seguidores trabajar en la tarea y no interviene a
menos que no se logren los objetivos)

✓ Líder de transformación: Motiva a los seguidores a trabajar por metas en lugar del
interés propio de corto plazo, y por el logro y la autorrealización en lugar de la seguridad;
es capaz de expresar una visión clara y a inspirar a los demás para que se esfuercen por
lograrla.

Características:

• Hacen cambios importantes en la misión de la empresa o de la unidad, en la forma de


hacer negocios y en la administración de recursos humanos para lograr su visión.
• Factores según bass: Carisma (tiene la capacidad de infundir sentido de valor, respeto
y orgullo, y de articular una visión), atención individual (presta atención a las
necesidades de los seguidores y asigna proyectos significativos para que crezcan en lo
personal), Estimulación intelectual: ayuda a los seguidores a volver a pensar en
formas racionales de examinar una situación, anima a los seguidores a ser creativos.

Cinco estilos de liderazgo que encajan con situaciones individuales y de grupo:

1. Autocrático: toma la decisión sin aportación de sus subordinados o bien obtiene


aportación de sus subordinados y luego toma la decisión.
2. Consultivo: los subordinados intervienen con alguna aportación, pero la toma la decisión.
3. De grupo: el grupo toma la decisión usted solo es un miembro más.
4. Delegativos: Asigna la responsabilidad exclusiva a sus subordinados.

Cuatro estilos de liderazgo más disponibles para los administradores:

1. Indicador: El líder define las funciones necesarias para hacer el trabajo y les indica a los
seguidores qué hay que hacer, y dónde, cómo y cuándo, para llevar a cabo las tareas.
2. Vendedor: El líder les proporciona instrucciones estructuradas a los seguidores, pero
asimismo los apoya.
3. Participativo: el líder y los seguidores comparten las decisiones para efectuar mejor un
trabajo de calidad.
4. Delegativo: El líder proporciona poca dirección específica cercana o apoyo personal a los
seguidores.
Análisis de puestos (ocupado por personas): procedimiento para determinar las obligaciones de
estos y las características de la gente que se contratara para cubrirlos.

Descripciones de puestos: lista de tareas

Especificaciones del puesto: lista del tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo.

Tipos de información resultantes a través del análisis de puestos:

1. Actividades laborales: actividades del puesto, trata de responder como, por qué y cuándo.
2. Conductas humanas: incluirá datos acerca de las exigencias del trabajo.
3. Máquinas, herramientas, equipos y auxiliares de trabajo: reúne información de
herramientas utilizadas, conocimientos, materiales y servicios prestados.
4. Estándares de desempeño: la gerencia utilizará tales estándares para evaluar a los
empleados.
5. Contexto del puesto: incluye información respecto a cuestiones como las condiciones
físicas para trabajar.
6. Requisitos humanos para el puesto

Uso de la información del análisis del puesto

1. Reclutamiento y selección: proporciona información acerca de lo que entraña el puesto y


las características humanas.
2. Remuneración o compensación: depende de aspectos como el grado de estudios y
habilidades.
3. Capacitación: la capacitación es necesaria (según descripción del puesto)
4. Evaluación del desempeño: compara la actuación real de cada empleado con los estándares
para su desempeño.
5. Descubrimiento de obligaciones no asignadas
6. Cumplimiento de la igualdad de oportunidades en el empleo:

Pasos del análisis de puestos

1. Decida como utilizara la información: las entrevistas son buenas para redactar descripciones
de puestos y para seleccionar a los empleados.
2. Revise la información básica: uso de organigramas, graficas de procesos y descripciones de
puestos.

Organigramas: muestran la división del trabajo en toda la organización, la manera en que se


relaciona el puesto en cuestión con otros puestos y donde encaja dentro de toda la organización.

Gráfica de procesos: ofrece un panorama más detallado del flujo del trabajo.

3. Seleccione puestos representativos


4. Analice el puesto
5. Verifique la información del análisis de puestos
6. Prepare una descripción y una especificación del puesto.
Entrevistas: puede haber entrevistas estructuradas y no estructuradas, individuales o grupales. Es
el método más utilizado para identificar obligación y responsabilidades. Es un método rápido y
sencillo. Su principal problema es la distorsión de la información.

Cuestionarios: pueden ser muy estructurados o muy abiertos (el ideal esta entre ambos). Es un
método rápido y eficiente, lo malo es que probar uno puede ser costoso en tiempo y dinero.

Observación: es especialmente útil la directa cuando hay puestos con actividades físicas. No es
apropiada cuando la actividad lleva una gran cantidad de actividad mental, tampoco es bueno
cuando los empleados aparecen de vez en cuando en las actividades importantes.

Diario o bitácora: el empleado registra por escrito cada una de las actividades que realiza así como
el tiempo que tarda.

Técnicas para análisis cuantitativo de puestos

Cuestionario para el análisis de puestos (CAP) es un cuestionario muy estructurado.

El procedimiento de análisis del Departamento de trabajo de Estados unidos, ofrece un método


estandarizado para evaluar, clasificar y comparar cuantita… diferentes puestos.

Análisis funcional de puestos: similar al método de departamento de trabajo, no solo califica el


puesto en relación con datos, personas y cosas, también respecto al grado en que se requieren
instrucciones específicas para diseñar una tarea.

Análisis de puestos por internet: su uso ha incrementado drásticamente en los últimos años, la
mayoría de empresas eligen Internet para reunir tipos de datos.

Redacción de descripciones de puestos: consiste en un texto que explica lo que hace en realiza la
persona que ocupa un puesto, debe cubrir los siguientes aspectos:

1. Identificación del puesto


2. Resumen del puesto: debe incluir únicamente sus principales funciones o actividades.
3. Responsabilidades y obligaciones: debe incluir una lista de sus principales obligaciones y
responsabilidades.
4. Autoridad del titular:
5. Estándares de desempeño
6. Condiciones laborales
7. Especificaciones del puesto: se recurre a la descripción para responder una pregunta
¿Cuáles rasgos humanos y experiencia se necesita para desempeñar bien este trabajo?

Especificaciones basadas en criterio: los puestos provienen de las opiniones de individuos


conocedores, como supervisores y gerentes de recursos humanos. Se pueden basar usando el
sentido común.

Especificaciones de puestos basadas en análisis estadísticos: es aquel que se basa en el análisis


estadísticos, aunque también es más difícil. Su principal objetivos es buscar relación de:

1. Predictor o rasgos humanos


2. Algún indicador o criterio de la eficiencia laboral.
Ampliación de un puesto: significa asignar a los trabajadores más tareas dentro del mismo nivel,
aumentando las actividades que desempeñan.

Rotación de puestos: cambiar a los trabajares de manera sistemática de una posición a otra.

Enriquecimiento de puestos: implica rediseñar los puestos de forma que el trabajador reciba
mayores oportunidades de experimentar sentimientos de responsabilidad.

Reingeniería: implica rediseñar de un proceso de negocios para que pequeños grupos auto
administrados trabajen en conjunto y completen la tarea en el mismo tiempo.

Análisis de puestos basados en competencias: implica la redacción de descripciones de puestos a


partir de competencias en lugar de obligaciones. Significa describir el puesto en términos de
competencia conductuales medibles y observables que el empleado que ocupa el puesto debe
mostrar para desempeñar bien el trabajo.

Competencia: características demostrables de una persona que permiten el desempeño.

Remuneración basada en competencia

El equipo de remuneración compara los puestos utilizando factores compensables como el esfuerzo
y la responsabilidad.

Permite

1. Comparar puestos entre si


2. Asignar tarifas salariales internamente equitativas para cada puesto

Remuneración basada en competencias: la empresa paga al empleado según su rango, cobertura,


habilidades y conocimientos.

Competencias: se definen como conocimientos, habilidades y conductas demostrables que facilitan


el desempeño.

Dos tipos de programas salariales:

Pago por conocimientos: por adquirir conocimientos importantes para la organización.

Pago basado en habilidades: se usa más con empleados que hacen trabajos manuales.

El método de remuneración basado en competencias se distingue por:

1. Los empleados desarrollan competencias laborales por medio de la experiencia.


2. Vincula el salario del individuo con sus habilidades. El pago está más orientado hacia la
persona.
3. La remuneración está más orientada hacia el puesto.

¿Para qué utilizar la remuneración basada en competencias?

1. Para respaldar sistemas de trabajo de alto desempeño, Los planes salariales tradicionales
pueden ser contraproducentes si su meta es un sistema de trabajo de alto desempeño.
2. Para respaldar metas estratégicas, la remuneración por habilidad, conocimientos y
competencias es más estratégica.
3. Para respaldar la administración del desempeño, administrar el desempeño significa ajustar
las metas, la capacitación, la valuación y las recompensas de los empleados.

La remuneración basada en las competencias en la práctica

Los programas salariales basados en habilidades, competencias y conocimientos tienen cuatro


elementos principales:

1. Un sistema para definir habilidades específicas, y un proceso para vincular el salario con su
nivel de habilidades.
2. Un sistema de capacitación para buscar y adquirir habilidades.
3. Un sistema formal de vinculación de competencias
4. Diseños que permitan rotar en diferentes puestos con el fin de lograr flexibilidad en la
asignación del trabajo.

Remuneración basada en las competencias: ventajas, desventajas y resultados

1. La productividad es mayor en la planta en la que no se implanta la remuneración…


2. Ignora los costos que implica el hecho de pagar por sus conocimientos, habilidades y
conductas aun cuando no la utilizan.

Bandas anchas

Uso de bandas anchas implica reducir los escalafones salariales a sólo unos cuantos niveles o bandas
amplias, cada una con un rango relativamente amplio de puestos y niveles salariales.

Ventajas y desventajas: permiten una mayor flexibilidad en las tareas de los empleados, también
facilitan el traslado de personal hacia arriba y hacia debajo de la escala salarial. Puede ser confuso
para nuevos empleados, puede provocar que un empleado se sienta a la deriva.

Valor comparable: obligación que tiene el patrón de otorgar a los hombres y mujeres salarios
iguales por trabajos con valor comparable.

Brecha salarial: los salarios iniciales de mujeres son bajos porque los patrones consideran que ellas
tiene unos menos títulos de puestos. Esto incita a la discriminación.

Revisiones focales: gerentes de la empresa revisan el desempeño de los empleados durante un año.

Método cuantitativo para la valuación de puestos (método de la comparación de factores)

1. Obtener información sobre los puestos


2. Seleccionar puestos clave de referencia
3. Clasificar los puestos clave por factor
4. Distribuir los rangos salariales por factores