ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y

LOGISTICA.

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CASO:
RODAMIENTOS SKF
Focalización de fábricas y nueva
cadena logística en Europa.
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Profesor: Dr. August CASANOVAS

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CASO:
RODAMIENTOS SKF
FOCALIZACIÓN DE FÁBRICAS Y
NUEVA CADENA LOGÍSTICA EN
EUROPA.

HOJA DE PREPARACIÓN.
1.- ¿Cuales son los puntos fuertes y débiles, así como las oportunidades y
amenazas, de SKF en Europa al inicio de los años ochenta?

2.- Analizar las acciones clave emprendidas por Michel Savonasac entre los años
1986 y 1990 dentro de su "Proyecto de Enfoque de las plantas de SKF en Europa".

3.- Según la descripción del caso SKF, el Sr. Savonasac entre 1986 y 1990 no
emprendió ninguna acción de REDUCCIÓN DEL NUMERO DE REFERENCIAS, ni
de COMUNALIDAD en el diseño de los productos.
a.- ¿Por qué?
b.- ¿Cual hubiera sido el impacto diferencial sobre los beneficios del proyecto
durante ese período si hubiera llevado a cabo tales acciones?

4.- ¿Cuales son las nuevas acciones que aconsejaría usted realizar a Michel
Savonasac durante los próximos cuatro años (1991-1994), para la implementación
completa de su "Proyecto de Focalización de la Cadena Logística de SKF en
Europa".
Describa para cada una de sus acciones propuestas: la metodología de trabajo, la
forma de organización, la estructura necesaria, los términos de negociación interna
y externa, y el tiempo necesario que sería necesario para su implementación.

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SKF, FOCALIZACION DE LA CADENA LOGÍSTICA EN EUROPA. 1

1. INTRODUCCIÓN.

1.1 Los Inicios de SKF.

SKF (Svenska Kullager Fabriken), uno de los mayores fabricantes de rodamientos a nivel
mundial, fue fundada en Suecia en el año 1907. Desde ese momento su centro de
producción más importante se encuentra en Gothemburg (Suecia).

En 1910 se establecieron oficinas de ventas de SKF en Francia y en Alemania. En este

mismo año fueron nombrados agentes comerciales de SKF en Helsinki y Melbourne, y
también fueron establecidas compañías filiales de SKF en el Reino Unido y en los Estados
Unidos.

La primera fábrica en el Reino Unido fue abierta en 1911, y el año 1913 vio la inauguración
de las primeras unidades de fabricación en Alemania y en Francia. En 1916, SKF compró su
propia fábrica siderúrgica en Malmo (Suecia). El rápido desarrollo de la industria del
automóvil en Estados Unidos condujo a SKF a establecer en 1916 la primera fábrica de la
compañía en los Estados Unidos (en Hartford - Connecticut).

Entre las dos guerras mundiales tuvo lugar una mayor expansión del negocio, incluyendo la
compra de un competidor en Estados Unidos y la apertura de una segunda fábrica en
Francia.

La Segunda Guerra Mundial conllevó una interrupción en el boom expansionista de SKF, y

al igual que otros grupos de ingeniería internacionales, SKF estuvo inmersa de lleno en la
guerra con sus instalaciones utilizadas con fines bélicos. La tarea de volver a la normalidad,
cinco años después, fue realizada de forma excelente, a pesar de que la posición de SKF
no era probablemente mejor que la de otros grupos en aquel mismo momento. La fábrica
alemana de SKF estaba totalmente en ruinas, y las instalaciones de SKF en Francia
también habían sido fatalmente bombardeadas.

1.2 Incremento de la competencia.

La competencia en los comienzos de los años sesenta se había vuelto más feroz, por lo que
SKF decidió reforzar sus operaciones en el área del Mercado Común. Esto fue logrado
parcialmente en 1965, con la toma de posición de RIV, un fabricante italiano de rodamientos

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Caso SKF: Caso adaptado a partir de datos de la propia empresa SKF y preparado por el
profesor August Casanovas.
Este caso ha sido preparado para servir de base para su discusión académica y no como ilustración
de la gestión, adecuada o no, de una situación determinada de una empresa o personas.
Publicación para uso exclusivo de su autor. No esta permitido reproducirlo totalmente o parcialmente
sin la autorización expresa de su autor.
© Queda prohibida la reproducción, duplicación, redistribución y/o comercialización, total o parcial, de
los contenidos de este documento, ni aún citando las fuentes, salvo con consentimiento previo por
escrito de August CASANOVAS. Copyright © 2000 August CASANOVAS. All rights reserved.

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con diez plantas locales, y la apertura de una fábrica en Pamplona en España y otra en
Argentina.

Después de una década, el 67% del mercado italiano de rodamientos era suministrado por
RIV-SKF. Durante la misma década 1965-1975, la compañía SKF francesa empezó a
expansionarse, debido en parte a sus necesidades de crecimiento provenientes de los
mercados de exportación. Por lo que ya en 1965, SKF adquirió dos nuevas filiales, Les
Applications du Roulement (ADR) y RKS. Estas dos nuevas filiales se desarrollaron
satisfactoriamente, por lo que en 1975 SKF compró la mayoría de las acciones de La
Technique Integrale (TI) y de la Compagnie Generale du Roulement (CGR).

Durante todos los años sesenta y setenta, SKF compró varias compañías, tanto dentro
como fuera (acerías y fundiciones) del negocio de rodamientos. A pesar de la fuerte
diversificación de SKF, los rodamientos a rodillos todavía eran en 1980 para SKF el 70% de
su negocio.

1.3 Globalización del mercado internacional.

En 1985 una auditoria corporativa sobre la posición de SKF en la industria de rodamientos

en Europa mostró que SKF era una organización excesivamente fragmentada, que
englobaba seis amplias compañías de SKF en Europa, con operaciones de fabricación y
comercialización en Suecia, Alemania, Reino Unido, Francia, Italia y España, sin
coordinación alguna entre ellas. Entre todos estos países SKF disponía de once plantas de
fabricación. Estas seis compañías suministraban a las veinte sociedades de venta situadas
en otros países de Europa, donde SKF no disponía de ninguna planta de fabricación.

SKF tenía una fuerte posición en el mercado, en parte porqué había desarrollado una gama
muy amplia de rodamientos (50.000 modelos o referencias) para satisfacer cada una de las
necesidades de sus clientes. Muchas de ellas eran referencias de bajo volumen, productos
hechos a medida para los requerimientos específicos de sus clientes individuales.

Esta política de marketing sobre la extensa gama de referencias existente en la cartera de

productos en venta requería una forma de producción por lotes de bajo volumen, fabricados
en un proceso discontinuo.

En los primeros años de los ochenta, SKF recibió una fuerte presión competitiva debido a la
penetración en el mercado Europeo de compañías Japonesas. Dos de los mayores
fabricantes de maquinaria de Japón, Fuyo y Sumitomo, invirtieron enormes cantidades de
recursos en compañías de rodamientos tales como Koyo Seiko, NSR, Tsubakimoto
Precision Products y algunas otras. La dimensión de estas inversiones permitió a los
fabricantes Japoneses seguir una estrategia de precios agresiva para penetrar en el
mercado Europeo.

Los fabricantes Japoneses utilizaron el sistema de producción en línea, es decir producir

altos volúmenes de cada referencia o modelo. Debido a ello, sus costes de producción eran
mucho mas bajos que los de SKF, no obstante los Japoneses comercializaban en Europa
pocas referencias (solo 10.000 comparado con las 50.000 de SKF). Debido a ello, los
japoneses fueron capaces de vender en Europa productos de calidad equivalente a los de
SKF con unos precios iguales a los costes de fabricación de SKF.

Esta situación requería de cambios importantes en la estrategia de SKF en Europa.

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2. INICIOS DEL PROYECTO DE FOCALIZACION DE LA CADENA LOGÍSTICA.

2.1 Situación actual.

Como resultado de la auditoria corporativa
Europeo de SKF, decidió la contratación de
Producción de la División Europea de SKF,
producción en Europa con el objetivo de
competitividad en costes del grupo SKF.
del año 1985, Andrew Mardon, Presidente
Michel Savonasac, como Vicepresidente de
dotándole de plenos poderes en el área de
dar una respuesta eficaz a esta falta de

Michel, hijo de refugiados polacos que emigraron a Francia durante la Segunda Guerra
Mundial, había desempeñado varios cargos ejecutivos en el área de producción en la
compañía líder de automóviles de Francia.

Hoy, Abril 1990, Michel Savonasac se encuentra preparando para Andrew Mardon un
documento donde detalla los resultados del proyecto diseñado y llevado a cabo por el
mismo en el área de producción de las seis Compañías Europeas de SKF (Suecia,
Alemania Occidental, Reino Unido, Francia, Italia y España) entre 1986 y 1990. También
esta preparando el diseño de las próximas acciones a implementar en el plan cuatrienal:
1991/1994.

El proyecto propuesto por Michel en 1986 que englobaba consideraciones de ubicación y

capacidad de fabricación, asignación de productos a las fábricas y tecnología utilizada, fue
denominado "PROYECTO DE ENFOQUE DE LAS PLANTAS DE SKF EN EUROPA".

2.2 Desarrollo del proyecto.

Al iniciar el proyecto, en 1986, la compañía producía y comercializaba en Europa 50.000

variantes de rodamientos. En principio cada una de las seis compañías Europeas fabricaba
todas las líneas, familias, tipos y modelos de rodamientos para sus propios mercados. Esto
significaba que un rodamiento dado podía ser fabricado hasta en once centros de
producción diferentes distribuidos en seis países. Esta política de marketing de presentar
una extensa gama de modelos en su cartera de productos implicaba una forma de
producción por lotes de bajo volumen con un proceso discontinuo.

Michel Savonasac encargó, en 1986, una serie de estudios urgentes para investigar estos
hechos, tanto a departamentos interiores de la empresa como a consultores externos. Uno
de los estudios reveló que la razón principal de la aplastante ventaja de los costes más
bajos de los productos japoneses era sus economías de escala en los procesos de
producción. Se detectó que los japoneses estaban produciendo para Europa un número
reducido de referencias, unas 10.000, pero en unos volúmenes de lote de fabricación
mucho mayores. No obstante la competencia japonesa tenía que mantener importantes
niveles de inventario en Europa para asegurar un adecuado nivel de servicio al cliente y
para paliar los problemas causados por el largo tiempo de transporte, la frecuencia de
suministro, y el riesgo de retrasos en el transporte.

El sistema tradicional de fabricación de SKF era la producción por lotes en proceso

discontinuo, mientras que los fabricantes japoneses, con muchas menos variantes a
producir, usaban procesos de producción tipo línea de montaje. Esto significaba que los

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japoneses eran capaces de obtener una ventaja mayor en costes debido al efecto de las
economías de escala, de la tecnología de proceso y de la curva de experiencia.

200
Coste de personal

150
SKF Gothemburg
por Unidad

100
(Indice)

FAG Alemania

50
NSR Japan

0
2000 10000 50000 100000

Tamaño medio de lote por referencia

Figura 1: Tamaño de lote y productividad de personal.

Otro estudio examinó los costes de personal por unidad de producción, y permitió ver
bastante claro el problema. El mayor descubrimiento de este estudio esta representado en
la Figura 1.

Michel era consciente de que para combatir esta pérdida de ventaja competitiva, el
"PROYECTO DE ENFOQUE DE LAS PLANTAS DE SKF EN EUROPA" además de
contemplar una revisión profunda de la gestión de producción, tendría que estar enfocado a
determinar las bases de una revisión profunda de la Estrategia de Marketing y Ventas, y
establecer una Estrategia Global de Logística, y tal vez de revisar la filosofía misma de la
empresa en Europa.

Pero Michel, para evitar dispersar esfuerzos, y enfocado a una gestión eficaz, concretó la
primera fase del proyecto entre 1986 y 1990, en las áreas que estaban estrictamente bajo
su directa responsabilidad en Producción.

Así con todos los datos y estudios realizados diseñó su Estrategia de Producción en Europa
desarrollando un Plan de Acción para cada uno de los apartados de esta primera fase:
1.- Reducción del número de plantas de producción.
2.- Concentración de la Producción.
3.- Cambio del sistema de producción por lote al sistema de producción por línea de
montaje.
4.- Mejora de la calidad de los rodamientos.

6
3. PROYECTO DE ENFOQUE DE LAS PLANTAS DE SKF EN EUROPA.

3.1 Reducción del número de plantas de producción.

La primera decisión de Michel fue cerrar aquellas plantas más pequeñas, con reducidas
economías de escala (principalmente las plantas de nueva adquisición), y centrar todos sus
esfuerzos y recursos tecnológicos, de capital y humanos en las seis plantas principales
existentes en este momento en Europa repartidas estratégicamente para suministrar a
todos los países (Figura 2):
- Gothemburg, Suecia.
- Birmingham, Reino Unido.
- Frankfurt. Alemania.
- St. Etienne, Francia
- Udine, Italia
- Pamplona, España

Figura 2: Ubicación seis plantas principales de SKF.

Esta decisión estuvo soportada por detallados planes de:

- Regulación de personal (jubilaciones anticipadas, ajuste de eventuales, traslado de
personal entre plantas,...).
- Venta de los activos fijos inactivos (terrenos y edificios de las fábricas abandonadas).

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- Traslado de maquinaria desde esas plantas a las plantas donde la producción sería
concentrada.

El saldo económico de esta reestructuración de la capacidad instalada en Europa (plantas,

maquinaria, personal, capital circulante,...) ofreció una reducción importante en los costes
totales operativos y en el capital invertido, tanto fijo como circulante. Ello le permitió en los
años siguientes disponer de la credibilidad y de los fondos suficientes para afrontar las
nuevas inversiones, que tenía previstas, en maquinaria y en nuevas tecnologías de
fabricación.

3.2 Concentración de la Producción.

Cada uno de los seis centros de producción que quedaron en Europa fabricaban todos los
tipos de rodamientos, tamaños, y referencias para sus propios mercados. Esto significaba
que una referencia de un rodamiento determinado podía ser fabricada hasta en seis fábricas
diferentes. Había pues aquí, campo suficiente para la racionalización de la producción
mediante un cambio de criterio en la asignación de los productos a cada una de las plantas.

El objetivo general fue que cada referencia (tipo y modelo) de rodamiento individual fuera
fabricado en solo un centro de producción, de esta forma cada uno de los centros de
producción podría fabricar un menor número de tipos y modelos pero en volúmenes mucho
mayores por modelo.

Cada fábrica tendría también la responsabilidad total para el suministro de los productos a
sus anteriores mercados, nacional y exportación (oficinas de ventas).

El programa de concentración de la producción, que debía estar acabado a mitad de 1988,

estaba basado en los dos principios fundamentales siguientes:
1.- Cada centro de producción debía mantener su participación relativa sobre el total
de la producción en Europa, con el objetivo de mantener los mismos niveles de
utilización de los recursos utilizados: maquinaria, personal,...
2.- Hacer uso óptimo de la especialización en tecnología, y del personal de cada
centro de producción.

Esta forma de concentración implicaría que algunos tipos (conjunto de modelos) de

rodamientos de alto volumen serían fabricados por varia fábricas, pero que cada referencia
o modelo de rodamiento sería fabricado en solo un centro de trabajo.

La fabricación de todos los modelos de un tipo de rodamiento con bajo volumen de ventas
se concentraría en una sola fábrica especializada.

Se estableció un flujo regular de camiones trailer entre las plantas (interplantas) para
reponer los stocks de los productos no fabricados por ellas.

3.3 Cambio del Sistema de Producción por Lote al Sistema de Producción por
Línea de Montaje.

La concentración de la fabricación significaba que cada fábrica obtendría unos volúmenes

mayores de producción para cada referencia o modelo de rodamiento. Este hecho hizo
posible una posterior automatización de la maquinaria de producción, e invertir, entre 1987 y

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1989, de una forma más rentable en nuevas técnicas y en mejores equipos de control de
proceso de lo que hubiera sido posible con los bajos volúmenes de producción en lote hasta
1985 (Ver figura 3).

Entre 1987 y 1989, muchas líneas de fabricación totalmente nuevas fueron compradas,
instaladas y destinadas para la producción de rodamientos de alto volumen en las diferentes
plantas.

Actualmente, las líneas de fabricación son de dos tipos principales:

- "líneas permanentes" para fabricar un solo modelo de rodamiento (enfoque a producto), y
- "líneas flexibles" para fabricar un número limitado de modelos de rodamientos (enfoque a
proceso/producto).

Algunos rodamientos de muy bajo volumen de venta todavía son fabricados en lotes
discontinuos (enfoque proceso) dado que sus volúmenes no son lo suficientemente grandes
para su producción en línea. Pero incluso en estos casos la concentración de la producción
tiene sus ventajas ya que las fábricas pueden planificar la producción de forma más efectiva
y mejorar los procesos y métodos de fabricación.

Coste de
fabricación por
rodamiento

Producción por lote

Producción en línea

Volumen Producción anual

Figura 3: Comparación del coste por rodamiento en función del volumen.

3.4 Mejora de la Calidad de los rodamientos.

Actualmente, los seis centros de producción fabrican exactamente con las mismas
especificaciones de calidad, cuestión que lleva a SKF a unos estándares altos con
independencia del centro de fabricación.
La producción automatizada en línea continua con sus nuevas técnicas y los nuevos
equipos de control de proceso dan incluso una calidad mejor y mas uniforme.

Por ejemplo, consideremos la evolución de la calidad del rodamiento a bolas con

acanaladura profunda - 6205 - desde el año 1986 hasta 1990. Durante todo este tiempo no

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se produjeron cambios significativos en la especificación de este rodamiento, pero, la
mejora en calidad debido al cambio en el método de producción de lote a línea, queda
reflejado en los gráficos adjuntos, al ver las diferencias observadas en fiabilidad de rodadura
(Running accuracy), nivel de vibración (Vibration level) y puntas de vibración (Vibration
peaks). Los gráficos hablan por ellos mismos (Ver figura 4).

Running accuracy Vibration level Vibration peaks

100 100 100

50 50 50

% % %
P4 P5 P6 N X Q5 Q6 N X Q05 Q06 N X

Producción en línea (1990)

Producción en lotes (1986)

N indica calidad normal. A la izquierda de N es superior a lo normal, a la derecha

es inferior.

Figura 4: Gráficos de calidad del rodamiento a bolas 6205

La calidad de los rodamientos SKF es ahora mucho mejor, y sale muy bien valorada en
calidad en un proceso de benchmarking, realizado por una consultoría externa, frente a
cualquier competidor internacional.

Para consolidar la posición de SKF como un fabricante de rodamientos de alta calidad se

han incorporado, en el programa de ENFOQUE DE PLANTAS, la definición de nuevas
especificaciones de diseño, tolerancias, y calidad de materiales. Durante este proceso, la
mayor parte de las especificaciones han sido modificadas y completadas.

3.5 Los Resultados son ya evidentes.

Desde que el proyecto fue iniciado hace cuatro años (1986),

la implantación del nuevo modelo de fabricación se ha desarrollado de forma continuada. Se
ha ganado en experiencia a través de las medidas ya tomadas, y los resultados de trabajar
conjuntamente las seis fábricas han aflorado.

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La concentración de la producción y los lotes de producción más grandes han reducido los
costes de fabricación, este hecho ha permitido anular de forma efectiva el incremento en
precios, absorbiendo el nivel de inflación de esos años.
Otros resultados han sido: reducir el volumen de inventarios de trabajo en curso,
incrementar la capacidad y flexibilidad de suministro, y mejorar la calidad de los
rodamientos. Todo ello han sido ventajas directas para las actividades comerciales de venta
por lo que la compañía ha visto ya reforzada su posición en el mercado.

4. SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN.

Según uno de los informes solicitados por Michel, la actual estructura de Distribución de
SKF en Europa tiene tres niveles:

1.- En el primer nivel están las seis plantas de SKF que suministran los mercados
nacionales y los mercados de exportación gestionados por las veinte Compañías de Ventas.

2.- En el segundo nivel están setenta Oficinas de Ventas (propiedad de SKF) y cincuenta
concesionarios de SKF (de propiedad externa).

3.- En el tercer nivel están mil quinientos distribuidores y diez mil puntos de venta
adicionales.

Todos estos niveles mantienen inventarios según su gama de venta, y el sistema de

cascada es utilizado para la reposición de inventarios de los niveles inferiores. Solo algunos
de los clientes principales eran suministrados directamente desde las fábricas o desde los
almacenes de las Compañías de Venta.

5. PRÓXIMOS PASOS EN EL PROYECTO DE FOCALIZACION DE LA CADENA

LOGÍSTICA EN EUROPA.

Pero a pesar de los excelentes resultados obtenidos en este proyecto desde su

incorporación a SKF en 1986, Michel Savonasac es consciente de que el proyecto de
ENFOQUE de las plantas europeas de SKF, no debería pararse aquí. Ya que en su opinión,
extendiendo los criterios de focalización a toda la cadena logística, se pueden conseguir
unos resultados mucho mas ambiciosos y reforzar la posición competitiva de SKF a pesar
de la introducción de los productos japoneses, la recesión económica, la crisis del sector de
automoción,...

Hasta el momento, todas las decisiones y acciones tomadas se han situado bajo su área de
responsabilidad en producción. Michel es consciente de que es posible conseguir una
posición más competitiva en el sector europeo de rodamientos avanzando en el proyecto de
focalizacion iniciado, pero ello requiere de compromisos con otras áreas internas de la
empresa: Marketing, Comercial, Logística, Compras,.. y otras externas a la empresa:
Clientes, Proveedores, Transportistas, Distribuidores,....

Las acciones que hoy está esbozando Michel son las siguientes:
1.- Reducción de la gama de productos (número de SKU's).
2.- Planificación integrada de las seis fábricas europeas y Nuevos Sistemas de
información.
3.- Estrategia de Compras europeas.

11
 4.- Creación de Plataformas de Distribución.
5.- Sinergias de aprovisionamiento y distribución.
6.- Cambios en la Organización Europea de SKF.

Michel Savonasac tiene previsto preparar para la próxima reunión con Andrew Mardon,
Presidente Europeo de SKF, una valoración del Proyecto de Focalizacion de Plantas
realizado hasta ahora, así como sus propuestas para la continuación del proyecto en los
próximos años.

Puede usted ayudarle en esta tarea, contestando a las preguntas formuladas al inicio de
este caso. Muchas gracias.

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ANEXO: ¿QUE ES UN RODAMIENTO?, TIPOS DE RODAMIENTOS, CRITERIOS
EN LA SELECCIÓN Y UTILIZACIÓN DE UN RODAMIENTO.

RODAMIENTO: Cojinete formado por dos cilindros concéntricos, entre los que se intercala
una corona de bolas o de rodillos que pueden girar libremente.

SELECCIÓN Y UTILIZACIÓN DE UN RODAMIENTO:

Cada rodamiento tiene propiedades características que lo hacen particularmente adecuado
para ciertos usos. La selección del tipo de rodamiento a utilizar se realizará en función de
los siguientes parámetros:
- Espacio disponible.
- Cargas que actúan sobre el rodamiento (magnitud de la carga, y dirección de la carga
radial y/o axial).
- Desalineación angular.
- Límite de velocidad.
- Precisión.
- Funcionamiento silencioso.
- Rigidez.
- Desplazamiento axial.
- Montaje y desmontaje.

TIPOS DE RODAMIENTOS:
(Ver en figuras 5 y 6 algunos tipos de rodamientos de la gama de SKF.)

Estructura de producto de SKF:

- LÍNEA: Rodamientos radiales, Rodamientos axiales, Rotulas, Rodamientos para
instrumentos, Coronas de orientación.
- FAMILIA: De bolas, de rodillos, de agujas, de rotulas.
- TIPO: De uno o dos hileras de bolas, De una o dos hileras de rodillos, con jaula,...
- MODELOS: Tamaños.

CLASIFICACIÓN ABC DE VENTAS.

A. Modelos de alto volumen de venta - sector automóvil y maquinaria industrial.

B. Modelos con un volumen medio de venta - maquinaria de obras públicas, ferrocarriles,...

C. Modelos de bajo volumen de ventas (diseñados y fabricados a medida para los

requerimientos específicos de clientes individuales) - instrumentación de precisión, sector
naval, grúas,...

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Figura 5: Tipos y modelos de rodamientos de la gama SKF.

14
Figura 6: Tipos y modelos de rodamientos de la gama SKF.

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