Universidad Jose Carlos Mariategui: Facultad de Ingenierias Escuela Profesional de Ingenieria Civil

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI
FACULTAD DE INGENIERIAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL
PLANIFICACION Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

TRABAJO : PROGRAMACION DE OBRA CON CPM
DOCENTE : ING. MARCO LUIS QUISPE PEREZ
ESTUDIANTES : JOSE GUILLEN VILLANUEVA

LUIS ANGEL SARDON HUACHO
MIGUEL FUENTES OLARTE
OMAR MANZANO PACXI
ERIKA SARDON HUACHO
LAURA SALIZAR MACHACA
CECILIA MAMANI CARPIO
LEYDY AQUINO TORRES
WENDY CARITA LLAHUILLA
OMAR PARIAPAZA MAMANI
WILFREDO CHINO CHINO
CICLO : IX
ILO – MOQUEGUA – PERÚ
2019
INDICE
INTRODUCCION ....................................................................................................... 1
PROGRAMACION DE OBRA CON CPM .................................................................. 2
1. PROGRAMACION DE OBRA .............................................................................. 2
DEFINICION DE PROGRAMACIÓN DE OBRA ..................................................... 2
DEFINICION DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO............................................ 3
¿PARA QUÉ SIRVE LA PROGRAMACIÓN DE OBRA? ........................................ 4
PROCEDIMIENTO PARA UNA PROGRAMACION DE OBRA .............................. 5
DERIVADOS DEL PROCEDIMIENTO DE LA PROGRAMACION DE OBRA ........ 5
2. CPM..................................................................................................................... 6
HISTORIA ............................................................................................................... 6
USOS ..................................................................................................................... 6
METODOLOGÍA ..................................................................................................... 7
REPRESENTACIÓN COMO UN MODELO DE RED ........................................... 8
DEFINICIÓN DE CPM .......................................................................................... 11
3. EL GRAFO PERT-CPM EN LA PLANIFICACION DE LOS PROYECTOS ........ 15
MALLA O RED DE FLECHAS .............................................................................. 15
REGLAS PARA ELABORAR UNA RED O CADENA DE FLECHAS .................... 17
TRAZADO DEL GRAFO ....................................................................................... 20
4. OPTIMIZACION DE GRAFOS EN LA PROGRAMACION PERT-CPM ............. 23
5. DETERMINACION DE RUTA CRÍTICA ............................................................. 29
DEFINICION DE RUTA CRITICA ......................................................................... 29
CALCULOS DE LOS TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM .................................... 30
PROCEDIMIENTO Y FÓRMULAS PARA EL CÁLCULO DE TIEMPOS Y

FLOTANTES ........................................................................................................ 31
6. HOLGURA ......................................................................................................... 33
LA HOLGURA DE UN PROYECTO ..................................................................... 33
TIPOS DE HOLGURAS ........................................................................................ 33
UTILIDAD DE LA HOLGURA EN LA PLANIFICACIÓN........................................ 34
UTILIDAD DE LA HOLGURA DE UN PROYECTO EN SU CONTROL ................ 35
CÁLCULO DE LAS HOLGURAS DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO ...... 36
7. COSTOS DE UN PROYECTO EN EL SISTEMA CPM ..................................... 38
COSTOS .............................................................................................................. 42
TIPOS DE COSTOS: ............................................................................................ 42
8. CONTROL DE COSTOS ................................................................................... 45
IMPORTANCIA ..................................................................................................... 45
9. DURACIÓN O TIEMPO DE UN PROYECTO EN SISTEMA CPM ................... 47
10. MICROSOFT PROYECT............................................................................... 48
ELEMENTOS INICIALES DE MS PROJECT ....................................................... 49
CONCLUSIONES..................................................................................................... 58
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 60
FACULTAD DE INGENIERIA
INTRODUCCION
Uno de los conceptos usados para el desarrollo ordenado de un proyecto es el

método del Camino Critico, que representa una ayuda poderosa y de aplicación
sencilla en los problemas de planeación y control en el campo administrativo. Hoy
en día es poco común que un administrador no tenga conocimiento o capacidad de
utilizar esta herramienta para resolver los problemas de planeación, programación y
control de obras y proyectos.
Las actividades de administración de planeación, programación y control de

proyectos han ido adquiriendo vital importancia en la realización de los mismos.
Aunque con el paso del tiempo las situaciones y eventos se hacen mas complejos y
cambiantes. Por ende las técnicas y métodos usados en estos campos se han visto
con entusiasmo por los administradores y directores de proyectos.
Este método junto con otras técnicas son las que presentaremos en el siguiente
libro. Así podrán ver lo interesante y de la capacidad que te dota el conocimiento de
este método. Uno de los aspectos más importante que podremos notar es como el
método ayuda a obtener el tiempo y costo optimo del proyecto en cuestión. Que
actualmente se pudiera decir que es la incógnita que todo ingeniero, promotor,
administrador desconoce. La importancia de tener en sus manos la administración
del tiempo, del dinero de todo un proyecto, todos los beneficios que te da este
conocimiento en todo el proceso del proyecto. Esta técnica te ayuda a llevar un
control para que así, todos estos beneficios que se estiman se puedan cumplir en su
total plenitud.
PLANIFICACION Y CONTROL DE OBRAS CIVILES Página 1

PROGRAMACION DE OBRA CON CPM
1. PROGRAMACION DE OBRA
DEFINICION DE PROGRAMACIÓN DE OBRA

Se entiende por Programación de obra de un proyecto de construcción, al proceso
de ordenar en el tiempo de forma lógica y secuencial la ejecución de cada una de
las actividades necesarias.
La programación de la obra es el resultado de la planificación del proyecto y en ella

se detallan todas las tareas necesarias para concluir el proyecto en los plazos
previstos al igual que las duraciones, los inicio y fin de cada tarea y los recursos y
costos de cada actividad. En la programación de la obra podemos encontrar la ruta
crítica del proyecto que no es otra cosa que el conjunto de tareas vinculadas entre sí
que no teniendo holgura determinan el plazo de ejecución del proyecto. Un retraso
en cualquiera de las tareas que conforman la ruta crítica significa un retraso en el
plazo de ejecución del proyecto, por esto estas tareas requieren especial atención y
mucho control por parte dela Gerencia del proyecto
-Revisión de planos
-Proyecto y especificaciones
-Coordinación de tiempos
-Calculo
-Tecnología
-Recursos, materiales mano de obra y equipo
-Proceso constructivo
-Controles de la obra determinada
También los Proyectos de construcción a gran escala sufren de exceso de costos y

de tiempo que son normalmente un síntoma de problemas de productividad y
afectan directamente la rentabilidad global de la industria. Como resultado, se han
desarrollado metodologías para reducir el riesgo de pérdidas y mejorar los
resultados del proyecto. Algunos de estos métodos se basan en los principios de
producción ajustada que se centran en la identificación de valor, la eliminación de
las pérdidas y la creación de un buen flujo de los materiales, la información y el

trabajo. La aplicación de Lean construcción se basa en el tratamiento de la obra de
construcción como una línea de producción temporal y se refiere a la construcción
como magra. Se ha encontrado que los métodos ágiles para mejorar la fiabilidad de
la entrega de proyectos en entornos complejos, descomponiendo el alcance en
pequeñas partes manejables, y luego de completar estas partes con el fin de mayor
valor. Aunque Ágil y métodos de manufactura eficiente comparten muchos valores y
principios comunes, los métodos ágiles no han sido investigados adecuadamente
como medio de reducir las pérdidas asociados a los proyectos de construcción a
gran escala.
Construcción Productividad
Pérdidas de tiempo y costos en la construcción a gran escala son muy comunes.

Los estudios sugieren que entre el 70 % y el 90 % de los proyectos exceden el costo
previsto original y que el rebasamiento varía comúnmente entre 50 % y 100 % del
presupuesto. Algunos ejemplos bien conocidos de los sobrecostos importantes del
proyecto son:
Sydney Opera House - El costo final fue de 15 veces más de lo previsto inicialmente
Túnel del Canal - El coste final fue de 80 % más de lo previsto inicialmente
Boston Arterial Tunnel - El coste final fue de 196 % más de lo previsto inicialmente
Construcción Productividad
DEFINICION DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
La planificación de proyectos es la programación y estimación del orden de

prioridades de las actividades necesarias para alcanzar unos objetivos. Y es que,
planificar es estimar técnicamente lo que va a suceder en los próximos días,
semanas, meses o años.
Desde nuestros ancestros, la planificación siempre ha estado presente en la

evolución del ser humano. Necesitamos una organización para crear, desarrollarnos
y dar pasos hacia delante. De ahí, la importancia de la planeación estratégica de
una empresa. Es necesario establecer una ruta a seguir para alcanzar un objetivo
concreto.

Objetivos de la Planificación del Proyecto
— Gestión de riesgos
— Productividad y efectividad
— Control y seguimiento de resultados y trabajo diario
— Decisiones rápidas y competitividad empresarial
— Resultados enfocados al cliente o dueño del proyecto
— Mejora continua de los procesos de producción basados en planificación

anteriores exitosas.
— Bienestar y satisfacción del equipo de trabajo. No olvidemos que realizar una

adecuada planificación de proyectos también mira por el bien del clima laboral y la
satisfacción de que casa persona está realizando un trabajo pertinente en el
proyecto.
¿PARA QUÉ SIRVE LA PROGRAMACIÓN DE OBRA?
Sirve para determinar los tiempos de realización de las distintas actividades que
comprenden el proyecto y la coordinación de las mismas, a fin de poder calcular la
duración total , para efectuar este procedimiento debemos desglosar
adecuadamente las actividades que intervendrán en el proyecto y la secuencia
general de trabajo.
-Desarrollar
-Organizar
-Analizar
-Plazo Ejecución
-Evita tiempos muertos y paralización de la obra

PROCEDIMIENTO PARA UNA PROGRAMACION DE OBRA
La estructura para la división del trabajo consiste en fraccionar el Proyecto en

paquetes de trabajo de manera lógica y sistemática, con el fin de proporcionar un
manejo fácil y efectivo del proyecto; a su vez, estos paquetes se dividen en
capítulos; los capítulos en sub-capítulos, y así sucesivamente hasta obtener
actividades específicas que se puedan programar, presupuestar y controlar.
DERIVADOS DEL PROCEDIMIENTO DE LA PROGRAMACION DE OBRA
-Planificación
-Programación
-Control
-Nivel y precisión de trabajos
-El cálculo de duración a cada operación de inicio y fin
-Tiempo total de la duración

2. CPM
El método del camino critico nace para subir una necesidad y es la de poder
controlar los tiempos de ejecución de las actividades que componen un proyecto.
Luego surge otra necesidad y es la de controlar y optimizar los costos de operación,
controlar los retrasos y optimizar los costos de operación.
El método del camino crítico viene a ser un proceso administrativo de planeación,

programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al
COSTO ÓPTIMO.
HISTORIA
En el año 1957 La Armada de los Estados Unidos de América, crea un método

llamado PERT (Program Evaluation and Review Technique), el cual fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza
en todo el programa espacial. Luego, en el mismo año, un centro de investigación
de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand de los Estado Unidos,
introduce el método CPM (Critical Paht Method), formando con la fusión de ambos
lo que conocemos como “El Camino Crítico”.
USOS
En el campo de aplicación de este método, se puede observar una capacidad muy

amplia, ya que tiene una gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto
grande o pequeño.
Para obtener mejores resultados, los proyectos a los cuales serán aplicados este
método, deben de poseer las siguientes características:

1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él en un tiempo mínimo, sin

variaciones, es decir, en tiempo crítico.
3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo

disponible.
Dentro del ámbito de aplicación, el método se ha estado usando para la planeación

y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos
de salas de operaciones, ampliaciones de fábricas, planeación de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de población, entre otros.
METODOLOGÍA
El método del camino crítico consta de dos ciclos:
1. Planeación y Programación
a) Definición del proyecto
b) Lista de actividades
c) Matriz de secuencias
d) Matriz de tiempos
e) Red de actividades
f) Costos y pendientes
g) Compresión de la red
h) Limitaciones de tiempo, de recursos y económicas
i) Matriz de elasticidad
j) Probabilidad de retraso.

2. Ejecución y Control
a) Aprobación del proyecto
b) Ordenes de trabajo
c) Gráficas de control
d) Reportes y análisis de los avances
e) Toma de decisiones y ajustes
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de
los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo
con el desarrollo, tiempo, costos, elementos utilizados, coordinación, etc. Tomando
como base la red del camino critico diseñada al efecto.
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de
los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo
con el desarrollo, tiempo, costos, elementos utilizados, coordinación, etc. Tomando
como base la red del camino critico diseñada al efecto.
El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre
tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el
trabajo programado y el trabajo realizado. Este ciclo del método será asumido, ya
que el proyecto aun no está en ejecución.
Luego que tengamos bien aclarado estos puntos procedemos a describir el proyecto
al cual le vamos a aplicar el CPM-PERT. Esta descripción le ayudara al cliente a
entender lo que se va a ejecutar en cada una de las actividades y a comprender los
pasos del proceso que ahora inicia.
REPRESENTACIÓN COMO UN MODELO DE RED
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un
proyecto. Se considera que el proyecto está terminado cuando todas las actividades
han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de
actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la
nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las

relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representación gráfica,

cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminación de
una o más actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos

que la actividad A es predecesora de la actividad B. La representación gráfica de
este proyecto se muestra en la figura 1.1 Así, el nodo 2 representa la culminación de
la actividad A y el comienzo de la actividad B.
Figura 1.1: Proyecto de dos actividades A y B
Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una
actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la
figura 1.2. En este caso, el nodo 3 representa que las actividades A y B se han
terminado, además del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora
de las actividades B y C, la red quedaría como se muestra en la figura 1.3.
Figura 1.2: Proyecto de tres actividades A, B y C
Figura 1.3: Proyecto de tres actividades A, B y C
Dado un conjunto de actividades y su relación de predecesión, se puede construir

una representación gráfica de acuerdo a las siguientes reglas:
1. El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que
parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.

2. El nodo terminal o final del proyecto debe representar el termino de todas las
actividades incluidas en la red.
3. Una actividad no puede ser representada por más de un arco en la red.
4. Dos nodos deben estar conectados por a lo más un arco.
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad artificial
o Dummy que posee tiempo de duración nulo. Por ejemplo, supongamos que las
actividades A y B son predecesoras de la actividad C y además comienzan al mismo
tiempo. En este caso, una primera representación podría ser la indicada en la figura
1.4. Sin embargo, la red de la figura 4 viola la regla 4 Para corregir este problema,
se introduce una actividad artificial indicada con un arco segmentado en la figura 1.5
La red de la figura 5 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras
a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar actividades
artificiales para no violar la regla 3.
Figura 1.4: A y B predecesoras de C
Para ilustrar la representación de proyectos más complejos, consideremos el

proyecto definido en el Cuadro 1 En este caso, dado que las actividades C y D
tienen los mismos predecesores es preciso incorporar una actividad artificial para no
violar la regla 3 La malla para el Ejemplo 1 se muestra en la figura 1.6.
Figura 1.5: Incorporación de Actividad Artificial
La numeración de los nodos debe ser de tal forma que siempre una actividad
conecte un nodo de menor numeración con uno de mayor identificación en el
sentido de avance del proyecto.

Cuadro 1: Actividades del Ejemplo 1
Figura 1.6: Red del Ejemplo 1
DEFINICIÓN DE CPM
Existen dos conceptos claves para la aplicación del método CPM:
Definición 1: El tiempo más temprano para un nodo i es el instante más inmediato

en el cual puede ocurrir el evento correspondiente al nodo i.
Definición 2: El tiempo más tarde para un nodo i es el último instante en el cual

puede ocurrir el evento correspondiente al nodo i sin retrasar la duración total del
proyecto.
Para calcular los tiempos más tempranos para cada actividad se comienza fijando el
tiempo como cero en el nodo inicial. Luego, se calcula el intervalo de tiempo que
transcurre entre el inicio y las actividades inmediatas al comienzo del proyecto
(figura 2.1). Debido a que la actividad artificial no tiene duración, el tiempo
acumulado al nodo 3 para que sean terminadas todas las actividades predecesoras
a dicho nodo corresponde a 9 días. En otras palabras, el tiempo más temprano para
el nodo 3 es 9 días. Luego, las actividades que comienzan en el nodo 3 no pueden
comenzar antes de 9. Los nuevos intervalos de tiempo se muestran en la figura 2.2.

Figura 2.1: Resolución de la malla - Paso 1
Figura 2.2: Resolución de la malla – Paso 2
A continuación, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo para la

actividad E (figura 2.3). Finalmente, el tiempo más temprano para el nodo 5 es de 26
días, por lo que la actividad F sólo puede comenzar en dicho instante. Los intervalos
de tiempo más temprano para todas las actividades del proyecto se muestran en la
figura 2.4. A partir de esta figura, se puede concluir que la duración mínima del
proyecto es de 38 días, cantidad que corresponde al camino más largo para llegar
del nodo inicial 1 al nodo final 6.

Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos más tarde para cada nodo.
La idea consiste en determinar cuánto es posible retardar el inicio de cada actividad
sin afectar la duración total del proyecto. Para ello se comienza desde el nodo final.
En este caso, dado que existe una única actividad que llega a dicho nodo no es
posible retardarla sin afectar la duración del proyecto. La figura 2.5 muestra el
intervalo de tiempo más tarde para la última actividad en paréntesis cuadrado.
Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a más tardar en el día 26, por lo tanto,
es posible retardar la actividad C en 26 - 17 = 9 días. Se incorpora los intervalos
de duración de tiempo más tarde a la malla en la figura 3.6. El nodo 4 tiene como
tiempo más tarde 26, por lo que no es factible retardar la actividad D (figura 2.7).
De esta forma, el nodo 3 tiene como tiempo más tarde 9 días, por lo tanto, las
actividades deben llegar a más tardar el día 9. Como la actividad artificial no tiene
duración, la actividad B no puede ser retardada. La actividad A puede ser retardada
en 9−6 = 3 días (figura 2.8).
Luego, se puede definir:
Figura 2.6: Resolución de la malla - Paso 6.

Figura 2.7: Resolución de la malla - Paso 7.
Definición 3 Una actividad critica es una actividad que no puede ser retardada sin
afectar la duración total del proyecto. En otras palabras, en el tiempo más temprano
y el tiempo más tarde de inicio de la actividad son idénticos.
Figura 2.8: Resolución de la malla - Paso 8
Definición: 4 Un camino desde el nodo inicial al final constituido sólo por actividades
críticas se denomina ruta crítica. Es decir, constituye el camino que no puede ser
retrasado sin afectar la duración del proyecto, o bien, la ruta más larga entre los
nodos inicial y final.
De acuerdo a la definición anterior, la ruta crítica del proyecto corresponde a las

actividades B Dummy D-E-F según los cálculos realizados (figura 2.8). La ruta
crítica se ha marcado con línea más gruesa en la figura. Es importante mencionar
que en un proyecto puede existir más de una ruta crítica

3. EL GRAFO PERT-CPM EN LA PLANIFICACION DE LOS PROYECTOS
Como ya se ha visto, cada una de las actividades del proyecto se representan

mediante flechas orientadas, las que se enlazan entre si formando una malla o red y
cuto sentido indica el desarrollo del proyecto a largo del tiempo
MALLA O RED DE FLECHAS
Es la representación reticular de las actividades que comprenden la

realización de proyecto en específico.
La red o malla de flechas orientadas, sirve para el programador para
representar gráficamente el desarrollo general de la obra
La técnica de planificación por mallas ordena todo el itinerario de trabajo
(actividades, proceso u operaciones) cuyas terminaciones sucesivas son
necesarias para la realización del trabajo, corresponde a las necesidades
básicas planeadas de antemano.
Concretamente:
Cada proyecto en particular, consta de una serie de actividades de distinta
naturaleza, donde algunas dependen unas de otras y otras son
independientes.
1. ELEMENTO DE UNA MALLA

El elemento básico de una malla PERT-CPM, es la flecha que comienza y
finaliza en nudos, los cuales representan los sucesos de inicio y termino de
la actividad a la que representa
FIG. Representación de un elemento de una malla de PERT-CPM
Con el propósito de facilitar la identificación y cálculos en la red y evitar

confusiones, toda actividad llevara un nombre y todo suceso un número.
2. TIEMPO DE PREPARACIÓN (TP) Y RESTRICCIONES EXTERNAS

Generalmente en los modelos de red para proyectos, hay un tiempo de
preparación antes de la etapa de ejecución del mismo. En este tiempo se
realiza una serie de actividades restrictivas que condicionan la puesta en
marcha del proyecto y en las que se mencionan:

 Gestiones para obtener autorizaciones y licencias.

 Gestiones financieras.
 Espera de la última decisión para lanzar el proyecto.
 Mejora de las condiciones ambientales
El tiempo de preparación (TP) se representa con una línea sinuosa
con tiempo de duración cero.
En el diagrama se interpreta: el suceso O marca la iniciación del proyecto y

el suceso 1 marca la iniciación de la ejecución física del proyecto.
3. ACTIVIDADES FICTICIAS (FIC)
La correcta enumeración de los sucesos, permite identificar las diferentes
actividades mediante los sucesos de inicio (i) y de terminación (j). Para que
cada actividad pueda ser identificada por una combinación única de sucesos
de inicio y de terminación, es necesario incluir en la elaboración de la red,
las llamadas Actividades Ficticias (FIC) que no consumen trabajo, tiempo o
recursos, sino que sirven para dar consistencia a las interrelaciones de las
actividades en circunstancias especiales.
En teoría de grafos Pert – Cpm, a las Actividades Ficticias se la representa
por una flecha de trazo discontinuo:
Fig. Uso de actividades ficticias

REGLAS PARA ELABORAR UNA RED O CADENA DE FLECHAS
Para lograr una correcta representación gráfica de las dependencias

internas en un diagrama de mallas, se deberá tener en cuenta las siguientes
reglas:
1º La colocación de dos flechas una a continuación de la otra, según la figura,

indica que la actividad A debe estar concluida para que se inicie la actividad
B.
2º La disposición de las flechas, según la figura, indica que la actividad A debe

estar concluida para que puedan iniciarse las actividades B y C.
3º La disposición de las flechas, según la figura, indica que la actividad A y B

debe estar concluidas antes de iniciarse la actividad C.
4º La longitud y la forma de representar las flechas son a voluntad del

programador, lo cual quiere decir que las cuatro figuras que se muestran
son equivalentes.
5º Cuando dos o más cadenas están programadas en paralelo y existen

prioridades, es necesario introducir actividades ficticias para expresar
correlaciones de tiempo.

6º Se debe evitar la conexión de dos nudos mediante dos o más flechas.
7º Una actividad no debe concluir a un nuevo suceso que es previo al inicio de

la actividad.
8º Si el inicio de una actividad no depende de la culminación de un proceso,

sino tan solo de una parte del mismo, hay que descomponerla a esta de
manera racional según criterios tecnológicos.
9º En la Programación Pert – Cpm, normalmente, los proyectos tienen un nudo

de inicio y uno de terminación. Esta exigencia se logrará cumplir siempre si
introducimos actividades ficticias.

10ºLos proyectos pueden presentarse con diferentes grados de sintetización.
1. ENUMERACION DE LOS SUCESOS

A fin de poder identificar las actividades componentes del proyecto y facilitar
los cálculos en el ordenador, es conveniente asignar números naturales a
cada uno de los sucesos desde el inicial hasta el final.
Para evitar correcta numeración secuencial se deberá observar:
 El orden numérico de los sucesos ha de ser creciente en el sentido de las
flechas y de arriba hacia abajo.
 En la numeración de los sucesos, se debe utilizar una serie progresiva de
razón mayor que la unidad para poder intercalar sucesos, de ser preciso, sin
alterar la numeración fundamental.
De esta forma, todas las actividades estarán entonces identificadas

únicamente por su suceso inicial y final.
Actividad A = (1,2)
Actividad B = (2,3)
Actividad C = (2,4)
Actividad D = (3,4)
Actividad E = (4,5)

Generalizando:
En una malla de n sucesos, los sucesos de inicio y terminación serán:
i = 1, 2, 3, 4, 5, 6……. (n-1)
J = 1, 2, 3, 4, 5, 6……. n
de tal forma siempre: i < j
TRAZADO DEL GRAFO
Para comenzar a dar forma a un grafo Pert – Cpm y plantearnos las

relaciones lógicas de precedencia, debemos formularnos
las siguientes preguntas:
 ¿Qué sucesos y actividades deben efectuarse inmediatamente antes de que
tenga lugar este otro suceso?
 ¿Qué sucesos y actividades se pueden realizar en paralelo?
 ¿Qué sucesos y actividades pueden realizarse inmediatamente después de
este suceso?
Inicialmente el grafo debe esbozarse con lápiz para poder borrar varias
veces e ir mejorándolo en sucesivos tanteos.
Las siguientes indicaciones orientativas facilitan el procedimiento:
a) En lo posible las flechas deben ser rectas.
b) Evitar en lo posible que las flechas se crucen.
c) Evitar en lo posible que las longitudes de las flechas sean
desproporcionadas unas con otras.
d) Evitar en lo posible que las flechas tengan ángulos entre ellas pequeños.
e) Evitar el desorden en la numeración, procurando hacer esta de izquierda
a derecha y de arriba hacia abajo.
f) Evitar las flechas ficticias que no sean necesarias.
2. PROCEDIMIENTO PARA ESTABLECER LOS GRAFOS

El replanteo de la red debe hacerse en una forma lógica y secuencial según
las relaciones de precedencia entre las actividades.
Así, tenemos una serie de actividades que forman parte de un proyecto
específico, existirán interdependencias de actividades
entre si y además, existir otras condiciones limitantes que pueden intervenir
en la realización de cada una de ellas.
Con el siguiente ejemplo, quedaran despejadas las deudas que existieran.

Un proyecto consta de 8 actividades las que están interrelacionadas

conforme se indica.
Esboce el grafo Pert – Cpm correspondiente.
SOLUCION

Una vez formada la red, debe verificarse que no existan incongruencias en

las relaciones de precedencia

4. OPTIMIZACION DE GRAFOS EN LA PROGRAMACION PERT-CPM
En los ejemplos dados en los capítulos, precedentes, para una fácil comprensión,
hemos considerado proyectos de un número mínimo de actividades y por ende
también de sucesos.
Y los proyectos de ingeniería, normalmente, esto no sucede así puesto que en un

proyecto real nos encontramos con muchas actividades y sucesos; en estos casos
al plantearnos un grafo, requiere de ciertas premisas que nos permitan confeccionar
el grafo más simple, evitando en lo posible lo posible el cruce de actividades, para lo
cual se han ideado una serie de métodos de los que nos ocuparemos de uno de
ellos por ser el más sencillo y novedoso, y que a nuestro concepto, da buenos
resultados demostrado en nuestra experiencia profesional.
Otro de los tópicos que es importante analizar, son las diversas alternativas que nos
ofrece la programación PERT-CPM para llegar al objetivo de nuestro proyecto y
evitar demoras (contingencia) que puedan presentarse al vernos imposibilitados de
efectuar una actividad programada por una falla de logística. Para salvar este
impase proponemos el método de las presiones con el que se determina el número
total de rutas o alternativas de operación que podamos seguir para terminar el
proyecto.
REGLA N°1: ENUMERACION DE LOS SUCESOS
Los sucesos siempre se enumeran de izquierda a derecha y de arriba abajo.

Ejemplo: la enumeración correcta en el grafo propuesto, sería:
Relaciones de procedencia.- si el grafo propuesto esta enumerado según lo indicado

en la Regla N°1, las relaciones de procedencia entre las actividades serian:
 A1-2 < A2-6
 A1-3 < A3-5 ; A3-7
 A1-4 < A4-5
 A2-6 < A6-8
 A3-5 < A5-7
 A3-7 < A7-8
 A4-5 < A5-7
 A5-7 < A7-8
 A6-8 < A8-9
 A7-8 < A8-9
REGLA N°2: MATRIZ DE INCIDENCIA (MAIN)
Es aquella matriz que nos muestra todas las actividades existentes en un grafo.

Pasos para construir la Matriz de incidencia:
 Se construye un eje cartesiano, donde las ordenadas se enumeran los

sucesos de salida (i) y las abscisas se enumeran los sucesos de llegada
(j)
 Se anulan las “actividades” del mismo suceso (por no existir): 1-1, 2-2, 3-
3, 4-4, etc.
 En las actividades existentes colocamos el número: 1.
 La matriz resultante, se le conoce como “Matriz de Incidencia”
 NOTA: Debe tenerse en cuenta que la Matriz de incidencia se construye

en base a un grafo tentativo, el que nos servirá para su optimización
futura.
PROBLEMA: Hallar la Matriz de Incidencia del siguiente grafo.
SOLUCION:

REGLA N°3: OPTIMIZACION DEL GRAFO
La optimización de un grafo, se basa en una Matriz de Incidencia (MAIN), de la que

se deduce la Matriz de Operación (MAOP), y de esta la una Matriz de Disposición
Espacial (MADE) de los sucesos y de ahí el Grafo Optimo.
REGLA N°4: EL NUMERO DE RUTAS EN LA RED

Aplicando el principio de unidades de presión que ingresan a un suceso y los que

salen del mismo se deduce el número de rutas que existen en la red.
SOLUCIÓN
REGLA N°5: ¿CUALES SON LAS RUTAS?
Hasta el momento hemos visto como se determina el número de rutas de un

grafo; el paso siguiente es identificar cada una de las rutas, para lo cual es
necesario hacer ingresar a la red, una unidad de presión en el suceso inicial,
como ya se ha hecho anteriormente (con el que se determina el número de
rutas que existen en la red), y luego una unidad de presión por el último suceso
(en sentido contrario9, cuyas presiones la vamos a identificar dentro de un
rectángulo (en la red original). Entonces vamos a observar que sobre cada una
de las actividades de la red figuran las unidades de presión obtenidos en los dos
sentidos del flujo, los que, al multiplicarlos, nos indicará el número de
alternativas por las que pasan las diferentes rutas por esa actividad, con los que
se deduce el algoritmo que aparece al final del grafo.


5. DETERMINACION DE RUTA CRÍTICA
Determinar la ruta crítica, requiere de una serie de pasos que se explicarán a

continuación:
1. Definir el proyecto: Se define el proyecto incluyendo todas las actividades a

seguir para cumplir con su objetivo
2. Determinar la relación de las actividades: Una vez definidas las actividades
del proyecto, se establece el orden, la prioridad y la relación que tiene cada
actividad. Esto, ayudará a decidir cuál actividad ejecutar primero y cuál debe
ser la siguiente.
3. Dibujar el diagrama: Se dibuja un diagrama que conecte las actividades ya
establecidas.
4. Establecer costos: Se establecen los costos de cada actividad y el tiempo
estimado de ejecución.
5. Identificar la trayectoria más larga: Este paso determinará la duración del
proyecto, es decir, la ruta crítica.
6. Utilización del diagrama: El diagrama ya establecido servirá para planear,
supervisar y controlar el proyecto.
DEFINICION DE RUTA CRITICA

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el
cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos.Este sistema de cálculo
conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en
1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de
operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la
optimización de los costos mediante la planificación y programación adecuadas de
las actividades componentes del proyecto. Otro proyecto importante de esa época,
el proyecto del misil "Polaris" originó en 1958 la creación de uno de los métodos de
programación por camino crítico, conocido con el nombre de PERT (Program
Evaluation and Review Technique).
Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a
través de la red con la duración total cercana a la de la ruta crítica, aunque
necesariamente menor, se llama ruta sub-crítica.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre

los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual
agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el
momento donde la ruta crítica se presente. A diferencia de la técnica de revisión y
evaluación de programas (PERT), el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos
(reales o deterministas). Sin embargo, la elaboración de un proyecto basándose en
redes CPM y PERT son similares y consisten en: Identificar todas las actividades
que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia,
tiempos técnicos para cada una de las actividades.
 Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método
más usado), que implican el proyecto.
 Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de
las actividades que componen el proyecto.
 En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima
que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean
la crítica, se denominan tiempos de holgura.
CALCULOS DE LOS TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM

Dentro de las actividades se tienen los tiempos próximos de inicio (TPI), tiempo
próximo de terminación (TPT), tiempo remoto de inicio (TRI), y tiempo remoto de
terminación (TRT).3 También se tiene lo que se conoce como tiempo flotante total y
tiempo flotante libre. El tiempo flotante total afecta a toda la red y el libre afecta sólo
a las actividades que le siguen a esa actividad. Para calcular estos tiempos en el
método de precedencias se consideran las siguientes ecuaciones.
Término-inicio:
TPIB = TPTA – tiempo de demora de AB
TRTA = TRIB – tiempo de demora de AB
FT = TRT – TPT
FLA = TPIA – tiempo de demora de AB - TPTA
Inicio-inicio:

TPIB = TPIA + tiempo de avance de AB
TRIA = TRIB – tiempo de avance de AB
FT = TRT – TPT
FLA = TPIB – tiempo de avance - TPIA
Término-término:
TPTB = TPTA + tiempo de demora de AB
TRTA = TRTB – tiempo de demora de AB
FT = TRT – TPT
FLA = TPTB – tiempo de demora - TPTA
donde
FLA: Es el flotante libre de la actividad A.
FT: Es el flotante total de las actividades.
Conceptos básicos utilizados.
“Tiempo flotante total (FT).- Es la suma total del tiempo en el que una actividad
puede ser retrasada, sin aumentar la duración del proyecto. Una actividad crítica
tiene flotante total igual a cero”.
“Tiempo flotante libre (FL).- Es la suma del tiempo en la que el inicio de una
actividad puede ser retrasado sin interferir con el inicio de ninguna otra actividad que
le siga”.
“Tiempo flotante con interferencia (FI).- Es la diferencia entre el flotante total y el

flotante libre de una actividad”.
PROCEDIMIENTO Y FÓRMULAS PARA EL CÁLCULO DE TIEMPOS Y

FLOTANTES
Una vez que el diagrama de la ruta crítica este completo con los valores de TMP Y
TMT, han sido registrados en cada evento, los flotantes pueden ser calculados para
cada actividad. Para realizar estos cálculos es necesario ubicar en la tabla; su
descripción, la flecha (evento anterior – evento posterior), la duración, el tiempo más

próximo (TMP) y el tiempo más tardío (TMT), de cada actividad.
Fórmulas utilizadas para el cálculo:
Tiempo de iniciación más próxima (IMP):
IMP = TMP – Duración
Tiempo de iniciación más tardía (IMT):
IMT = TMT – Duración
Tiempo flotante total (FT):
FT = TMT – TMP
Tiempo flotante libre (FL):
FL = IMP (la mayor actividades posteriores) - TMP (actividad en calculo)
Tiempo flotante con interferencia (FI):
FI = FT – FL
Ejemplo:
Cálculos de la actividad F:
IMP = 83 – 32 = 51
IMT = 83 – 32 = 51
FT = 83 – 83 = 0
FL = 83 – 83 = 0

6. HOLGURA
La holgura de una actividad es el margen de tiempo que disponemos para realizar

esa actividad sin retrasar el proyecto, según las fechas que hayamos fijado en su
planificación.
LA HOLGURA DE UN PROYECTO
La holgura de un proyecto se define como el tiempo que este puede atrasarse sin
afectar a la fecha de finalización. Como se puede ver en el siguiente cronograma, la
tarea 6 está prevista para empezar el día 21/08, pero podría empezar el 22, 25 o 26
sin afectar a la fecha final. Por ello decimos que la tarea 6 tiene una holgura de 3
días.
Podemos definir la holgura de un proyecto como la diferencia entre la fecha de

finalización más cercana (definida por el camino crítico) y la fecha límite de
finalización (habitualmente impuesta por limitaciones externas). En este caso una
holgura negativa indicará que no cumpliremos la fecha límite, por lo que deberemos
buscar formas de comprimir el cronograma, o estaremos delante de un proyecto
imposible.
TIPOS DE HOLGURAS
Cuando hablamos de la holgura de un proyecto, podemos distinguir dos tipos:
 Holgura total: Sería el tiempo que una tarea puede atrasarse sin afectar la
fecha de finalización del proyecto.
 Holgura libre: Sería el tiempo que una tarea puede atrasarse sin afectar la
fecha de inicio de las siguientes tareas.

UTILIDAD DE LA HOLGURA EN LA PLANIFICACIÓN
a) DEFINIR LA DURACIÓN MÍNMA DEL PROYECTO
Pues la primera utilidad, y quizás la más importante, es para definir el camino crítico
del proyecto, que será él que definirá la duración mínima de este. Para ello
deberemos buscar las tareas con margen igual a cero.
Conocer el camino crítico también nos permite focalizar los esfuerzos de dirección
del proyecto en aquellas tareas que tienen mayor repercusión en la duración total, y
por tanto facilitar la consecución de los objetivos temporales del proyecto con un
esfuerzo menor por nuestra parte.
b) OPTIMIZAR LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
En las tareas que no forman parte del camino crítico, su holgura nos va a permitir
optimizar la planificación del proyecto mediante la toma de decisiones referentes a
la gestión de los riesgos, costes, o asignación de recursos, tales como:
 Mover recursos de tareas con holgura a tareas sin holgura para disminuir la
duración total del proyecto. Imaginemos que en el cronograma de ejemplo
movemos recursos de la tarea 4 a la tarea 2, de tal forma que la primera pasa
a durar 3 días y la segunda 2 días. Como vemos, la duración del proyecto ha
disminuido en 1 día sin usar más recursos.

 De forma similar podríamos reducir la cantidad de recursos asignados a la

tarea 6 a la mitad, de tal forma que su duración pasaría a ser el doble. Como
vemos ello no afectaría la fecha de finalización del proyecto, pero nos
permitiría reducir el coste de la tarea 6.
 Como se comenta en los artículos de gestión de riesgos, cada riesgo debe

estar relacionado con una tarea en concreto. Por tanto, un riesgo sobre una
tarea que implique un atraso inferior a la holgura libre de esta será un riesgo
poco importante, ya que no va a provocar atrasos. Esto nos permite optimizar
los esfuerzos de gestión de riesgos
 Las tareas con mayor margen son las que más se pueden atrasar sin afectar
a la fecha final, por lo que podemos asignarles los recursos con menor
experiencia, que normalmente son los que menor rendimiento tienen y
generan más riesgo
 En el caso de tener que subcontratar tareas, será preferible hacerlo en

aquellas que tienen margen.
UTILIDAD DE LA HOLGURA DE UN PROYECTO EN SU CONTROL
Durante la fase de control y seguimiento podemos usar la holgura del proyecto para
definir prioridades entre tareas, tanto dentro de un mismo proyecto, como entre
diferentes proyectos. Esto nos va a facilitar la definición de planes de contingencia.
 En algunos casos nos encontramos que un mismo recurso debe hacer en

serie dos tareas de dos proyectos diferentes, y que debido a un atraso en el

inicio de la primera tarea, la segunda también se atrasa, lo que provoca

atrasos en ambos proyectos.
CÁLCULO DE LAS HOLGURAS DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO
Una vez que hemos determinado las fechas tempranas y tardías de cada una de las
actividades del proyecto, podemos calcular las holguras que podríamos definirlas,
como una medida de flexibilidad del tiempo con que disponemos para desarrollar
determinada actividad.
Podemos identificar cuatro tipo de holguras en el análisis de las actividades del

proyecto, la holgura total, libre, interferente e independiente, pero, para efectos de
este post y con la intención de no hacerlo más largo, solo nos referiremos a la
holgura total de la actividad.
Esta es el resultado de restar el final tardío del final temprano de determinada

actividad o el inicio tardío del temprano. La holgura total de la actividad puede tomar
valores positivos, negativos o cero, en el caso que sea positiva nos indica que existe
un margen de tiempo más allá del fin temprano de la actividad para culminarla, si es
negativa nos indica un retraso en la actividad y si es igual a cero que la actividad es
crítica para la culminación del proyecto.
EJEMPLO:
Calculemos la holgura del proyecto

El cálculo de las holguras nos permite determinar cuál es el camino crítico del
proyecto, conformado por aquellas actividades con holgura igual a cero. Debemos
prestar especial cuidado a todas estas actividades durante el desarrollo del proyecto
ya que su retraso implicaría el incumplimiento del cronograma de la iniciativa y como
ya lo hemos expresado antes en diferentes artículos, cumplir con los tiempos
planificados es vital para el logro de los objetivos del proyecto.
Gráficamente el camino crítico estaría representado en nuestra red por las

actividades en rojo:
Un último indicador que se desprende de todos estos cálculos es el índice de

criticidad del proyecto, que nos indica que tan rígida o flexible es la red de
actividades. Se calcula dividiendo las actividades críticas entre todas las actividades
del proyecto.
Este índice varía entre un 25% y un 5%, en caso de que sea mayor al 25% estamos
hablando de una gran rigidez y la posibilidad de que no podamos cumplir a tiempo
con las actividades planificadas del proyecto, por lo que es recomendable re-
planificar el trabajo. En caso de que el índice sea menor al 5% la red es muy flexible
y nos da la oportunidad de adelantar actividades y la fecha de culminación del
proyecto.
En el caso de nuestro ejemplo el índice de criticidad es igual 5/10 = 0,5 o 50

7. COSTOS DE UN PROYECTO EN EL SISTEMA CPM
Un proyecto define una combinación de actividades interrelacionadas que deben

ejecutarse en un cierto orden antes que el trabajo completo pueda terminarse. Las
actividades están interrelacionadas en una secuencia lógica en el sentido que
algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras hayan terminado. Una
actividad en un proyecto, generalmente se ve como un trabajo que requiere tiempo y
recursos para su terminación.
Su desventaja es que la interdependencia entre las diferentes actividades (la cual

controla principalmente el progreso del proyecto) no puede determinarse a partir del
zxdiagrama de barras. Las complejidades crecientes de los proyectos centrales han
exigido técnicas de planeación más sistemáticas y más efectivas con el objeto de
optimizar la eficiencia en la ejecución del proyecto.
Los métodos Pert y CPM están básicamente orientados en el tiempo, en el sentido

que ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. Quizá la diferencia
más importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las
actividades se pusieron determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora PERT
y CPM comprenden realmente una técnica y las diferencias, si existe alguna, son
únicamente históricas. La programación de proyectos por PERT-CPM consiste en 3
fases básicas:
 La fase de planeación se inicia descomponiendo el proyecto en actividades

distintas. Las estimaciones de tiempo para estas actividades se determinan
luego, y se construye un diagrama de red (o flechas), donde cada uno de sus
arcos (flechas) representa una actividad. El diagrama de flechas completo da
una representación gráfica de las independencias entre las actividades del

proyecto. La construcción del diagrama de flechas como una fase de

planeación, tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle,
sugiriendo quizá mejoras antes de que el proyecto realmente se ejecute.
 La fase de programación será construir un diagrama de tiempo que muestre
los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad, así como en su
relación con otras actividades del proyecto. Además, el programa debe
señalar las actividades críticas (en función del tiempo) que requieren atención
especial si el proyecto se debe terminar oportunamente. Para las actividades
no críticas, el proyecto debe mostrar los tiempos de holgura que pueden
utilizarse cuando tales actividades se demoran o cuando deben ser usados
los recursos de manera eficiente.
 La fase final en la administración de proyectos es el control. Esto incluye el
uso del diagrama de flechas y la gráfica de tiempo para hacer reportes
periódicos del progreso. La red puede, por consiguiente, actualizarse y
analizarse y si es necesario determinar un nuevo programa para la parte
restante del proyecto.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar
gráficamente. Las interrelaciones entre sus elementos. Esta representación
del plan de un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia,
respecto al orden en que se deben realizar las actividades.
Cada arco de la red (flechas) representa una actividad. Cada nodo

representa un evento que por lo general se define como el momento en que
se terminan todas las actividades que llega a ese nodo.
Ejemplo: Red de proyecto inicial para hacer una casa.
• Por cada actividad se tiene un tiempo.

• Se calculan los tiempos más próximos y más lejanos.
• Se calculan las holguras.
• Se calcula la ruta crítica.
• Se hace un análisis para determinar los costos del proyecto a
desarrollar.

Diagrama de GANTT
Es un esquema que incorpora, fundamentalmente, dos variables: actividades y

tiempos. El diagrama de GANTT puede ser utilizado para representar gráficamente
las actividades de un proyecto, planeación de las actividades, determinación de la
ruta crítica, asignación de recursos, supervisión del progreso de las actividades. El
procedimiento para generar un diagrama de GANTT implica lo siguiente.
a) Enlistar el total de actividades que integran al proyecto y ordenarlas en función

del momento en que habrán de ser desarrolladas.
b) Estimar el tiempo necesario para el desarrollo de cada una de las actividades así
como los recursos vayan a ser requeridos para tal efecto (financiero, humano,
tecnológico, material, entre otros).
c) Por último, es necesario construir el esquema considerando la inclusión de barras

horizontales (una por cada actividad incluyen el tiempo necesario para realizarla).
GRAY, C. LARSON, E. Administración de Proyectos.(2009). 4ª Edición. Ed. McGraw
Hill. México. No obstante las bondades del diagrama de GANTT, se tienen ciertas
limitaciones como la dificultad de representar gráficamente el cien por ciento de las
actividades involucradas en un proyecto sumamente complejo, entre otras. Existen
diferentes sistemas electrónicos que permiten elaborar estos diagramas de una
forma rápida y sencilla. A continuación se muestra un diagrama de GANTT a
manera de ejemplo.


COSTOS
En general se pueden identificar los siguientes grandes componentes los cuales

participan en los costos básicos de una obra:
• Materiales.
• Mano de obra.
• Equipos y herramientas.
• Gastos generales: administración e imprevistos.
• Impuestos.
Los tres primeros componentes se denominan costos directos. Tienen una relación
directa con la ejecución física de la obra, estos costos están directamente
relacionados con las cantidades de obra a ejecutar.
Los gastos generales también se conocen como costos indirectos, están

relacionados especialmente con el tiempo de ejecución, e incluyen todos aquellos
factores diferentes de los costos directos, que afectan la ejecución de la obra
incluyendo gastos administrativos, de mantenimiento, financieros, impuestos,
pólizas, servicios públicos, comunicaciones, control técnico, campamentos, vías de
acceso, etc., además de los imprevistos.
TIPOS DE COSTOS:
Las categorías de costos más comunes que deben ser identificados en los
proyectos, son:
 Costos directos.
Pueden identificarse fácilmente con el producto, servicio, proceso o departamento;

por ejemplo la mano de obra, los materiales, el equipo, entre otros. Estos son
destinados completamente al desarrollo de cada actividad en específico, por tanto el
proyecto deberá generar flujos de efectivo suficientes para cubrirlos eventualmente.

 Costos indirectos.
No pueden identificarse o cuantificarse plenamente con una actividad en específico.

Sin embargo, también constituyen salidas de efectivo; por tanto, la organización o
dueño del proyecto deberá considerarlos.
 Costos indirectos de administración y generales.
Son los costos de la organización que no están asociados directamente con algún
proyecto en particular. Están presentes durante toda la vida del proyecto; por
ejemplo los costos de organización para todos los proyectos y productos, como
publicidad, contabilidad y alta administración, los cuales se ubican por encima del
nivel del proyecto.
 Costos semivariables. Son aquellos que tienen un componente fijo y un

elemento variable, sufren alteraciones importantes cuando se presentan
determinados cambios en el volumen de producción o venta.
En cuanto a la estimación de costos, existe una amplia variedad de métodos que

permite realizar esa actividad. Cada procedimiento posee ciertas ventajas y
desventajas con respecto al resto; algunos poseen un amplio soporte estadístico y
matemático, mientras que otros se orientan en estudios técnicos o de ingeniería.
Por lo anterior, resulta conveniente utilizar más de un método a fin de aproximar las
estimaciones lo más que se pueda a la realidad.
A continuación se describen algunos métodos para la estimación de costos:
 Método de estimaciones de ingeniería industrial.

Es también conocido como método de medición del trabajo; considera la
relación entre los insumos y los productos en términos físicos. Por tanto es
muy útil cuando existe una relación física entre insumos y productos.
 Método de distribución.
Se utiliza cuando los proyectos siguen de cerca proyectos previos y similares
en ciertos aspectos y costos; por tanto es un método útil cuando se trata de
proyectos en serie o muy similares en los que los datos históricos permiten
inferir o asumir comportamientos futuros.

 Método de consenso.
Estima las funciones de costos considerando el análisis y opiniones acerca
de los costos y sus causales recopilados en los diferentes departamentos de
una empresa. Por su naturaleza es un método ágil, sin embargo debe tenerse
precaución a fin de no permitir subjetividades en las opiniones que emiten las
personas involucradas en cada área.
 Método de análisis de cuentas.
Clasifica las cuentas de costos como variables, fijas o mixtas con respecto a
las actividades identificadas; el método de consenso puede complementar al
método de análisis de cuentas, incrementando la confiabilidad de las
estimaciones.
 Método de análisis cuantitativo.
Es un método matemático; usualmente se utilizan el análisis de regresión
simple y el método máximo – mínimo. En el primer caso, se debe identificar
las variables, dependiente e independiente, así como establecer el período
de tiempo histórico para la recolección de datos; finalmente se debe graficar y
obtener la función de costos; la función de costos se obtiene a través del
método de mínimos cuadrados, el cual se basa en la ecuación de la línea
recta (y=a+bx) donde y representa los costos, a es el parte fija, b es la parte
variable y x es el volumen o cantidad de unidades producidas; este método
es más útil cuando las observaciones, o datos, presentan una variación
uniforme de desviaciones a lo largo de la línea de tendencia o promedio.
Si el costo es fijo, el coeficiente de la pendiente b es de cero, si el costo es

variable, la intersección a es igual a cero en la función de costos, y cuando se
trata de costos que incorporaran componentes fijos y variables, los
coeficientes (tanto del intercepto como de la pendiente de la recta) asumen
valores positivos. En el segundo caso, se trata de un método simple, dado
que utiliza únicamente los valores observados más altos o más bajos de la
causante del costo dentro de un rango establecido.

8. CONTROL DE COSTOS
IMPORTANCIA
Un buen Sistema de Control de Proyectos (junto con un buen sistema de

presupuestos) asegurará obtener los márgenes presupuestados en cada proyecto y
asegurará los ingresos que le dan estabilidad a las empresas constructoras en el
tiempo. Ciertamente, los gastos de oficina central y el manejo financiero de la
empresa deberán ir de acuerdo con políticas de austeridad, para que la utilidad de
los proyectos se vea reflejada en el balance final de la empresa. Para ello en toda
obra se cuenta con una Oficina Técnica a cargo de un Ingeniero en metrados,
costos y planificación, que es el encargado de proponer las políticas de control de
costos y disponer los recursos necesarios para cumplir con las metas.
El control de costes se realiza una vez que se ha puesto en marcha el proyecto.

Consiste en un monitorizar a diario, semanalmente o en los puntos de control que se
haya establecido, cuáles son los costes en ese momento y comparar con la línea de
base trazada, comprobando así si se ajustan o no a lo que estaba previsto. Esta
medición permite predecir los costes generales del proyecto y si se continuará
trabajando de la manera en la que se ha hecho hasta este momento.
Dado que la monitorización se realiza en tiempo real o permanentemente, la

detección de desviaciones en la línea basal establecida se realiza de manera
temprana, lo que permite tomar medidas correctivas que eviten mayores
desviaciones en los presupuestos finales o incluso que consigan un mayor
acercamiento a los establecidos por la línea de base.Por ello es necesario contar
con una herramienta que me permita a través de un diagrama, esquematizar todas
las actividades en la que se divide el proyecto; especificando el tipo de relación
entre una y otra así como su duración.Una herramienta que me permita estimar el
tiempo más corto en el que es posible completar un proyecto es el método de la ruta
crítica (CPM-Critical Path Method) o del camino crítico. Este es un algoritmo
utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. El
objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, donde cada una de las
actividades del mismo tiene una duración estimada.

El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos o estimados y consiste

prácticamente en:
 Identificar todas las actividades que involucra el proyecto
 Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y
cuál debe seguir después.
 Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus

relaciones de precedencia.
 Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
 Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el

proyecto.
 Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
Existen dos redes dentro del método de la Ruta Crítica:
a) Diagrama de Flechas
Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas las

actividades pertenecientes a la elaboración de un proyecto, muestra una secuencia
lógica en la que se debe realizar dicho proyecto y se especifica la interdependencia
entre una actividad y otra.
b) Redes de Precedencia
Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven únicamente para
conectar actividades, así como especificar el tipo de relación entre una y otro. En
esta podemos establecer relaciones especiales entre todas las actividades. En un
proyecto se puede aplicar las diversas herramientas que existen y que puedan
estimar los resultados que se buscan, es factible usar PERT, Gantt y Microsoft
Project pero en mi caso particular además de utilizar las antes mencionadas no
dejaría de aplicar un CPM o el Método de la Ruta Crítica, de hecho es una
herramienta que no dejaría de aplicar al desarrollar un proyecto.

9. DURACIÓN O TIEMPO DE UN PROYECTO EN SISTEMA CPM
 Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
 se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignación de recursos.
 Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
VENTAJAS
- Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa

detallado de largo alcance.
- Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal;
costo).
- Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que
problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
- Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas
o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus
consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los
programas.
- Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
- En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS
presente del plan de acción.

10. MICROSOFT PROYECT
Microsoft Project es un software diseñado por Microsoft y usado por millones de

colaboradores, administradores y jefes de proyectos. Tiene diversas funciones, cada
una de ellas asignadas para dar seguimiento a procesos, gestionar presupuestos,
evaluar ritmos y cargas laborales, asignar recursos, desarrollar planes y más. El
programa utiliza, además, múltiples gráficos al estilo de diagramas de Gantt. Estos
ayudan a analizar diversos aspectos de un reporte, por ejemplo:
 La ruta crítica. Sirve para evaluar tareas y las secuencias en las que deben
elaborarse, con el objetivo de estimar la duración del proyecto. Sus
indicadores impulsan una planificación óptima.
 Control de proyecto. Una vez se haya incorporado los datos de la ruta crítica,
el control permitirá comparar toda la información con las posteriores
modificaciones que se realicen.
 Sobrecarga de recursos. El objetivo es gestionar la cantidad de tareas de los
colaboradores. Así se evitarán excesos.
La administración de proyectos generalmente no es un trabajo fácil. Microsoft

Project es ideal para evitar atrasos, conflictos de gestión y cruces en la empresa.
Este software pone a disposición las siguientes opciones para la gestión de
proyectos:
 Registro. Se toma en cuenta los participantes, patrocinadores, estatutos,

presupuesto, etc.
 Comunicación de los planes. Ofrece una sincronización virtual entre la lista
de participantes.
 Creación de informes. Brinda capturas de planes iniciales, requisitos,
necesidades del personal, entre otros detalles.
 Creación de la programación. Se pueden utilizar proyectos en blanco o
plantillas utilizadas por otros gestores de negocios similares.
 Adición de tareas. Además de agregarlas, se pueden implementar plazos,
cambiarles propiedades, asignar personas encargadas, etc.

 Elección de la vista de la programación. Después de añadir todos los ítems

anteriores, el proyecto puede ser confuso. El software permite ordenarlo a
través de varias vistas fáciles de revisar.
 Establecer costos. La parte del presupuesto puede ser la más difícil. Sin
embargo, con esta herramienta se realizará de forma casi automática, al
tener en cuenta los participantes, el tiempo, los recursos y otros aspectos ya
asignados.
 Realizar un seguimiento. ¿Alguien se ha retrasado? ¿Se cumplirá con el
presupuesto? ¿La fecha límite es la adecuada? En cualquier momento se
puede revisar la planificación de manera virtual para comprobar estos
factores.
 Administración de riesgos. Un proyecto siempre tiene conflictos y riesgos.
Microsoft Project permite analizar cada uno de ellos identificando las áreas
problemáticas con anticipación.
El crecimiento de una empresa se basa en los proyectos que incorporen nuevos

programas, productos, servicios, tecnologías o procesos en la organización. A
través de la capacitación teórica y práctica de esta herramienta virtual, la gestión de
proyectos contará con la debida planificación, control y ejecución.
ELEMENTOS INICIALES DE MS PROJECT
DESCRIPCIÓN DE ENTORNO DE TRABAJO
Project Professional permite gestionar proyectos en forma única o bien como

carteras de proyectos, al abrir la aplicación nos encontramos con la pantalla
principal la cual se divide en tres secciones, tal como lo puede observarse a

continuación:
1.-Barra de Herramientas: En esta zona se puede apreciar una que está conformada
de botones de acceso rápido como Abrir, Guardar e Imprimir, entre otros
2.-Panel de Actividades: Aquí es donde se debe comenzar a confeccionar la Gantt

completando datos tales como “Nombre de la Tarea, Duración, Comienzo, Fin,
%completado y Nombre de los recursos”.
3.-Vista Diagrama Gantt: En esta área se muestra en forma gráfica el nombre de los
recursos con sus respectivos tiempos asignados en la Gantt.
OPCIONES DE PERSONALIZACIÓN DE MS PROJECT
Antes de comenzar a utilizar Project es necesario personalizar la aplicación, de este

modo se establece una base de trabajo para los futuros proyectos. Para la
configuración debe dirigirse a Herramientas >Opciones, tal como lo muestra a
continuación:
Una vez realizado estos pasos visualizará un cuadro, que permitirá personalizar
aspectos que tiene que ver con el manejo de las actividades como, por ejemplo, el
horario laboral, los costos, la moneda, etc., tal como se puede apreciar en la sgte.
figura:

CREACIÓN DE UNA CARTA GANTT
CONFIGURAR HORARIO LABORAL
Para crear una Gantt como primer paso es necesario configurar el calendario laboral
para esto, Project tiene 3 calendarios bases que se pueden aplicar a un conjunto de
recursos, a tareas o al proyecto en general, estos son Estándar, Turno de Noche, 24
Horas. Dicha configuración se puede realizar en la pestaña calendario, tal como lo
muestra a continuación:

Para esta configuración debe saber que solo afecta a los programas de proyectos
elaborados por el usuario. Al momento de elaborar un calendario laboral, debe
tomar en consideración cuáles son los días de descanso que afectan la
programación y las horas de trabajos que se vaya a implementar en el proyecto.
LISTA DE TAREAS
Escriba en nombre de las tareas en el campo nombre, pulse “Enter”para continuar

con las siguientes actividades. ¿El sistema nuestro la duración “1dia?”, esto para
que ingrese el periodo de duración de la actividad ya que la duración por defecto es
estimada. Las tareas se dividen en dos “Tarea de resumen” y “Subtareas”.
SUBTAREAS
Estas son las tareas reales asignadas a recursos. Asignadas a recursos. A su vez
estas Subtareas pueden ser tareas de resumen de otras Subtareas. El conjunto de
Subtareas define la duración de la tarea de resumen.
 Seleccionar la tarea que vaya a modificar.

 En proyecto haga clic en Esquema.
 Por último, presione Aplicar sangría tal como lo muestra en la sgte. figura:

Al realizar esto la tarea superior se convertirá en tarea de resumen, Estas tareas

aparecen en negrita y se pueden apreciar en el área del grafico como una barra
negra.
CREAR TAREAS PREDECESORAS
Para crear una tarea predecesora debe situarse sobre la columna “Predecesora”, tal
como lo muestra la sgte. figura:
Una vez situado en columna “Predecesora” solo debe ingresar el número de la tarea
que será predecesora, tal como se muestra a continuación:
EQUIPO DE TRABAJO
Si el proyecto hará uso de los recursos humanos registrados en Project server,

previa asignación de estos se debe definir el equipo de proyecto. Para esto debe
dirigirse a Herramientas >Crear Equipo desde la Empresa, tal como lo muestra la
sgte figura:

Una vez realizado los pasos anteriores usted podrá observar la vista de todos los
recursos, solo debe seleccionar al recurso que usted considere adecuado y
presionar Agregar, tal como lo indica la sgte figura:

ASIGNAR RECURSO
Existen 3 tipos de recursos que podemos crear “Persona”, “Materiales” y “Costos”.

Para Asignar alguno de estos recursos debemos dirigirnos a Ver>Hoja de Recursos.
Una vez aquí podremos ver la plantilla con los recursos del proyecto, tal como se
muestra a continuación:
Al hacer clic sobre Hoja de Recursos, se puede apreciar la lista plantilla con los
recursos, tal como lo muestra la sgte figura:
Puede asignar recursos a sus actividades mediante el botón Asignar Recursos, tal
como se muestra a continuación:
Una vez realizado el paso anterior se desplegará el siguiente cuadro de diálogo

ofreciéndolos recursos disponibles para el proyecto, (Esto tomando en cuenta los

pasos previamente visto en este manual). Para seleccionar el recurso es necesario

ubicarse sobre él y después aceptar.
El sistema señala que la asignación del recurso se ha realizado, dejando a la vista el

campo unidades esto por defecto es el 100%, como se muestra en la sgte figura:
CREAR LÍNEA BASE DEL PLAN DEL PROYECTO
La línea base corresponde con la programación oficial del proyecto, con la cual debe
medirse el avance de las actividades. Todo proyecto debe tener línea base para
crear esta debe dirigirse a la opción Herramientas > Seguimiento >Establecer Línea
Base, tal como lo muestra a continuación:

Con esto Project copia las fechas del comienzo y fin de cada actividad otro par de
campos llamado Comienzo Previsto y Fin Previsto.
Al realizar los pasos anteriores se desplegará la siguiente pantalla en donde debe

seleccionar “Establecer Línea de Base”, tal como indica la sgte figura:
GUARDAR CARTA GANTT EN MS PROJECT
Para registrarla Gantt en Project debe seleccionar Archivo> Guardar Como y se

desplegara la siguiente pantalla en donde se le solicitara completar la información
como el nombre del Proyecto ámbito, la etapa, etc. Al completar los campos
requeridos debe presionar Guardar, tal como lo a continuación.

CONCLUSIONES
 Se debe de llevar un control de la ejecución de la obra para verificar que lo

programado es lo que se está ejecutando, y poder evaluar el desempeño del
proyecto y de los procesos durante la ejecución.
 Una correcta programación es vital para la puesta en punto y ejecución de los

proyectos.
 El método CPM-PERT nos brinda una relación entre el tiempo y costo de las
etapas de un proyecto para así poder tomar decisiones tanto de adelanto
como de retraso según las condiciones y exigencias que nos presenten
durante la ejecución del mismo.
 La programación debe estar ajustada lo más cercana a la realidad, basada en

datos reales, y prever la disponibilidad de recursos tanto físico, económicos y
humanos.

AGRADECIMIENTO
A nuestros padres quienes a lo largo de toda nuestra vida nos han apoyado y
motivado en nuestra formación académica, creyeron en nosotros en todo momento
y no dudaron de nuestras habilidades.
A nuestros profesores a quienes les debemos gran parte de nuestros

conocimientos, gracias a su paciencia y enseñanza, finalmente un eterno
agradecimiento.
A esta prestigiosa universidad la cual abre sus puertas a jóvenes como nosotros,
preparándonos para un futuro competitivo y formándonos como profesionales con
sentido de serie

BIBLIOGRAFIA
 Iniciación al Método del Camino Crítico. Agustín Montaño.

 Editorial Trillas, México, Séptima reimpresión, septiembre del 2004.
 Las cátedras dictadas por el Prof. Arq. Derby González sobre la materia
Planeación, Programación y Control en el trimestre Agosto Octubre 2008.
 Fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK), Cuarta
Edicion. Publicado por el Project Management Institute, Inc

Universidad Jose Carlos Mariategui: Facultad de Ingenierias Escuela Profesional de Ingenieria Civil

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UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

PLANIFICACION Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

DOCENTE : ING. MARCO LUIS QUISPE PEREZ

ESTUDIANTES : JOSE GUILLEN VILLANUEVA

ILO – MOQUEGUA – PERÚ

PROGRAMACION DE OBRA CON CPM .................................................................. 2

1. PROGRAMACION DE OBRA .............................................................................. 2

DEFINICION DE PROGRAMACIÓN DE OBRA ..................................................... 2

DEFINICION DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO............................................ 3

¿PARA QUÉ SIRVE LA PROGRAMACIÓN DE OBRA? ........................................ 4

PROCEDIMIENTO PARA UNA PROGRAMACION DE OBRA .............................. 5

DERIVADOS DEL PROCEDIMIENTO DE LA PROGRAMACION DE OBRA ........ 5

REPRESENTACIÓN COMO UN MODELO DE RED ........................................... 8

DEFINICIÓN DE CPM .......................................................................................... 11

3. EL GRAFO PERT-CPM EN LA PLANIFICACION DE LOS PROYECTOS ........ 15

MALLA O RED DE FLECHAS .............................................................................. 15

REGLAS PARA ELABORAR UNA RED O CADENA DE FLECHAS .................... 17

TRAZADO DEL GRAFO ....................................................................................... 20

4. OPTIMIZACION DE GRAFOS EN LA PROGRAMACION PERT-CPM ............. 23

5. DETERMINACION DE RUTA CRÍTICA ............................................................. 29

DEFINICION DE RUTA CRITICA ......................................................................... 29

CALCULOS DE LOS TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM .................................... 30

PROCEDIMIENTO Y FÓRMULAS PARA EL CÁLCULO DE TIEMPOS Y

TIPOS DE HOLGURAS ........................................................................................ 33

UTILIDAD DE LA HOLGURA EN LA PLANIFICACIÓN........................................ 34

UTILIDAD DE LA HOLGURA DE UN PROYECTO EN SU CONTROL ................ 35

CÁLCULO DE LAS HOLGURAS DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO ...... 36

7. COSTOS DE UN PROYECTO EN EL SISTEMA CPM ..................................... 38

TIPOS DE COSTOS: ............................................................................................ 42

8. CONTROL DE COSTOS ................................................................................... 45

9. DURACIÓN O TIEMPO DE UN PROYECTO EN SISTEMA CPM ................... 47

10. MICROSOFT PROYECT............................................................................... 48

ELEMENTOS INICIALES DE MS PROJECT ....................................................... 49

Uno de los conceptos usados para el desarrollo ordenado de un proyecto es el

Las actividades de administración de planeación, programación y control de

PLANIFICACION Y CONTROL DE OBRAS CIVILES Página 1

PROGRAMACION DE OBRA CON CPM

DEFINICION DE PROGRAMACIÓN DE OBRA

La programación de la obra es el resultado de la planificación del proyecto y en ella

-Recursos, materiales mano de obra y equipo

-Controles de la obra determinada

También los Proyectos de construcción a gran escala sufren de exceso de costos y

las pérdidas y la creación de un buen flujo de los materiales, la información y el

Pérdidas de tiempo y costos en la construcción a gran escala son muy comunes.

Túnel del Canal - El coste final fue de 80 % más de lo previsto inicialmente

DEFINICION DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

La planificación de proyectos es la programación y estimación del orden de

Desde nuestros ancestros, la planificación siempre ha estado presente en la

PLANIFICACION Y CONTROL DE OBRAS CIVILES Página 3

Objetivos de la Planificación del Proyecto

— Control y seguimiento de resultados y trabajo diario

— Decisiones rápidas y competitividad empresarial

— Resultados enfocados al cliente o dueño del proyecto

— Mejora continua de los procesos de producción basados en planificación

— Bienestar y satisfacción del equipo de trabajo. No olvidemos que realizar una

¿PARA QUÉ SIRVE LA PROGRAMACIÓN DE OBRA?

-Evita tiempos muertos y paralización de la obra

PLANIFICACION Y CONTROL DE OBRAS CIVILES Página 4

PROCEDIMIENTO PARA UNA PROGRAMACION DE OBRA

La estructura para la división del trabajo consiste en fraccionar el Proyecto en

DERIVADOS DEL PROCEDIMIENTO DE LA PROGRAMACION DE OBRA

-Nivel y precisión de trabajos

-El cálculo de duración a cada operación de inicio y fin