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Universidad Ricardo Palma
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Escuela Profesional de Administración y Gerencia
Tesis
Programa de Comportamiento Organizacional de La Empresa
Ingeniería de Apoyo y Servicios SAC, Para Optimizar los
Servicios de Tercerización que Presta en La Sede
Administrativa de Backus - Lima
Presentado por el Bachiller:

Hayro Joel Rodríguez Pajuelo
Para optar el título profesional de:

Licenciado en Administración y Gerencia
Lima, Perú
Año 2016
2
Dedicatoria
A mi familia, por su motivación en
ayudarme a lograr mi sueño.
A mi novia y amigos, por su apoyo

incondicional y consejos constantes
A mi abuela, un ángel que me cuida y

guía desde el cielo
3
Agradecimientos
Quiero agradecer a mis compañeros de Trabajo de

la empresa Ingeniería de Apoyo y Servicios SAC,
sin su colaboración no hubiera sido posible
culminar esta investigación. También a mis
compañeros de la Universidad Ricardo Palma,
quienes me brindaron información valiosa que
intenté plasmar en las páginas que presento a
continuación. Finalmente, agradecer a mi alma
mater, la Universidad Ricardo Palma, por la
oportunidad de poder presentar mi investigación
para conseguir el título de Licenciado en
Administración
4
Prefacio
El Comportamiento Organizacional es un campo de estudio que se apoya en otras ciencias

importantes como la antropología, la psicología o la sociología; para estudiar el comportamiento
de las personas, y a partir de allí predecir sus acciones futuras en base a un diagnostico actual de
lo que viene sucediendo en una organización. Es decir, retrata a las personas en su entorno
organizacional.
Por otro lado la Tercerización es un proceso mediante el cual, una empresa delega parte de sus
procesos importantes, a otra que se especialista en realizarlos, a fin de poder enfocarse en su
actividad principal. Esto no se limita solo a la prestación de personal, sino que además la
empresa contratada tiene autonomía y libertad total sobre el proceso y sus trabajadores;
creándose, de esta manera, una retroalimentación constante, que no se limita al simple pago por
un servicio o producto.
La razón principal por la que escogí este tema de investigación, fue la necesidad de conocer
cómo es el Comportamiento Organizacional en una empresa de Tercerización. Si bien existen
tesis previas que abordan, ya sea el Comportamiento Organizacional por sí mismo o la
tercerización a secas, son casi nulos los estudios que relacionan ambos conceptos; sobre todo si
tomamos en cuenta las investigaciones realizadas en nuestro país.
La presente investigación fue enfocada en analizar las distintas variables del Comportamiento
Organizacional, en sus diversos niveles jerárquicos, desde lo individual hasta lo estructural, para
poder comparar, posteriormente, los fundamentos existentes, con la situación actual que presenta
la empresa contratista. A partir de este contraste es que se propusieron las mejoras, que apuntan a
fortalecer aquellos aspectos del comportamiento que están debilitados.
De la misma forma se procedió a analizar los factores críticos de la tercerización, comparando

las diversos fundamentos teóricos con el diagnostico final que se obtuvo del análisis de la
empresa contratista, con el fin de reajustar los lineamientos del servicio, para obtener una mejor
5
eficiencia. El objetivo principal es que las mejoras planteadas sobre el Comportamiento

Organizacional encuentren un entorno adecuado donde desarrollarse, con un servicio de
tercerización llevado a cabo en los mejores términos.
Para finalizar, quiero agradecer a los profesores Gustavo Zorrilla Jurado, Luis Fernando
Valeriano y Javier Ramos de Rosas y Antonio Bravo Quiroz, por su valiosa asesoría, en el
transcurso de la elaboración de la presente investigación; quienes me guiaron y corrigieron a lo
largo del desarrollo de mi tesis. Sus aportes dejan en mí una huella imborrable, que seguirá
conmigo en mi futuro laboral y profesional.
6
Indice
Agradecimientos ............................................................................................................................. 3
Prefacio ........................................................................................................................................... 4
Indice............................................................................................................................................... 6
Lista de tablas ................................................................................................................................. 8
Resumen........................................................................................................................................ 13
Abstract ......................................................................................................................................... 14
Capítulo 1 Planteamiento del estudio ........................................................................................ 15
1.1 Descripción de la realidad problemática ............................................................................. 16
1.2 Formulación del problema .................................................................................................. 37
1.2.1 Problema Principal. ...................................................................................................... 37
1.2.2 Problemas Secundarios. ............................................................................................... 38
1.3 Objetivos de la investigación .............................................................................................. 38
1.4 Delimitación de la investigación......................................................................................... 38
1.4.1 Delimitación Temporal. ............................................................................................... 38
1.4.2 Delimitación Espacial. ................................................................................................. 39
1.4.3 Delimitación Social. ..................................................................................................... 39
1.4.4 Delimitación Conceptual. ............................................................................................ 39
1.5 Justificación e implementación de la investigación ............................................................ 39
1.6 Limitaciones de la investigación......................................................................................... 40
Capítulo 2 Marco teórico y conceptual ........................................................................................ 41
2.1.1 Antecedentes de la investigación. ................................................................................ 42
2.1.2 Marco histórico. ........................................................................................................... 50
2.1.3 Marco Legal. ................................................................................................................ 58
2.1.4 Marco Teórico.............................................................................................................. 62
2.1.5 Marco Conceptual. ..................................................................................................... 140
7
2.1 Hipótesis de la investigación. ........................................................................................... 143

2.2.1 Hipótesis General. ...................................................................................................... 143
2.2.2 Hipótesis Específicas. ................................................................................................ 143
Capítulo 3 Marco metodológico ................................................................................................ 144
3.1 Método de la investigación. .............................................................................................. 145
3.1.1 Diseño de la investigación. ........................................................................................ 145
3.1.2 Población y muestra de la investigación. ................................................................... 146
3.1.3 Variables de la investigación. .................................................................................... 146
3.1.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos. ..................................................... 147
3.1.5 Procedimiento y recolección de datos. ...................................................................... 148
3.1.6 Técnicas de procesamiento de análisis de datos. ....................................................... 150
Capítulo 4 Resultados obtenidos ................................................................................................ 151
Capítulo 5 Resumen, conclusiones y recomendaciones ............................................................ 194
Resumen.................................................................................................................................. 195
1. A nivel individual. .......................................................................................................... 195
2. A nivel grupal. ................................................................................................................ 196
3. A nivel organizacional. ................................................................................................... 199
Conclusiones ........................................................................................................................... 200
Recomendaciones ................................................................................................................... 202
Bibliografía ................................................................................................................................. 205
Anexos ........................................................................................................................................ 212
8
Lista de tablas
Tabla 1: Pregunta: "¿Cuántos años lleva laborando en su empresa?". Elaboración propia. ...... 154
Tabla 2: Pregunta: "¿Tiene dificultades para resolver problemas en el trabajo?". Elaboración
propia. ................................................................................................................................. 155
Tabla 3: Pregunta: "¿Considera Ud. que su nivel de salud es?". Elaboración propia. ................ 156
Tabla 4: Pregunta: "¿Se siente con fuerza física para realizar su trabajo?". Elaboración propia.
............................................................................................................................................. 156
Tabla 5: Pregunta: "¿En general, en su trabajo, Ud. trata de dar…?". Elaboración propia. ....... 157
Tabla 6: Pregunta: "¿Ud. siente que dejar la empresa sería algo triste por el cariño que le tiene y
porque se siente identificada con ella?". Elaboración propia. ............................................ 157
Tabla 7: Pregunta: "¿Ud. tiene buen control sobre sus emociones?". Elaboración propia. ........ 158
Tabla 8: Pregunta: "¿Cuándo analiza un problema, también analiza el contexto que llevo a que eso
suceda?". Elaboración propia. ............................................................................................. 158
Tabla 9: Pregunta: "¿Cuándo analiza un problema Ud. trata de ponerse en los zapatos de la persona
que lo ocasionó?". Elaboración propia. ............................................................................. 159
Tabla 10: Pregunta: "¿Cuenta con la información necesaria cada vez que toma una decisión?".
Elaboración propia. ............................................................................................................. 159
Tabla 11: Pregunta: "¿Considera que Ud. hace las cosas mejor que antes?". Elaboración propia.
............................................................................................................................................. 160
Tabla 12: Pregunta: "¿Dedica su energía por completo al resolver un problema sin importar si este
esfuerzo es valorado?". Elaboración propia. ...................................................................... 161
Tabla 13: Pregunta: "¿Se cuenta con los recursos necesarios (personas, materiales, etc.) para poder
hacer bien el trabajo?". Elaboración propia. ...................................................................... 161
Tabla 14: Pregunta: "¿Considera que sus compañeros y superiores le dan la libertad que Ud. desea
para hacer su trabajo?". Elaboración propia. ..................................................................... 162
Tabla 15: Pregunta: "¿En su trabajo se revisa si se están cumpliendo los objetivos y se hacen
reajustes?”. Elaboración propia. ......................................................................................... 163
9
Tabla 16: Pregunta: "Aparte de las metas que tiene que cumplir su área. ¿Ud. tiene que cumplir
tareas personales?". Elaboración propia. ............................................................................ 163
Tabla 17: Pregunta: "¿Existe comunicación jefe-empleado, sobre las necesidades y dificultades
que se tienen para hacer el trabajo?". Elaboración propia. ................................................ 164
Tabla 18: Pregunta: "¿Comunica a sus compañeros de trabajo lo que considera que puede ayudar
a mejorar las tareas?". Elaboración propia.......................................................................... 164
Tabla 19: Pregunta: "¿Ud. considera que se comunica por teléfono y hablando en persona?".
Tabla 20 : Pregunta: "¿Considera que se comunica por correo electrónico…?". Elaboración propia.
............................................................................................................................................. 165
Tabla 21: Pregunta: "¿Ud. considera que tiene la libertad para expresar todo lo que piensa, en su
trabajo?". Elaboración propia. ............................................................................................ 166
Tabla 22: Pregunta: "¿El jefe utiliza premios o castigos para incentivar al personal?". Elaboración
propia. ................................................................................................................................. 167
Tabla 23: Pregunta: "¿El jefe trata de explicar a su personal, los objetivos que se buscan cumplir
con el trabajo?". Elaboración propia. .................................................................................. 167
Tabla 24: Pregunta: "¿El jefe está pendiente de las preocupaciones y necesidades del personal?".
Tabla 25: Pregunta: "¿Cuándo sus superiores le dan una orden Ud. la cumple por qué razón?".
Tabla 26: Pregunta: "¿La información del trabajo se comparte con todos los miembros del área?".
Elaboración propia. ............................................................................................................ 169
Tabla 27: Pregunta: "¿Qué tan fácilmente se podrían sustituir los recursos y recuperar la
información que se manejan en el trabajo?". Elaboración propia. ..................................... 170
Tabla 28: Pregunta: "¿Cuándo Ud. trata de negociar algo en su trabajo considera que mientras más
gane, mas pierde la otra parte?". Elaboración propia. ....................................................... 171
Tabla 29: Pregunta: "¿Cuándo Ud. no logra salirse con la suya al negociar algo, generalmente
siente que…?". Elaboración propia. ................................................................................... 171
10
Tabla 30: Pregunta: "¿Ud. tiene claro los puestos de la empresa, en caso tenga que reportar algo a
alguien?". Elaboración propia. ............................................................................................ 172
Tabla 32: Pregunta: "¿Su empresa está ampliando su cartera de clientes, proveedores y
competidores constantemente?". Elaboración propia. ....................................................... 173
Tabla 33: Pregunta: "¿La empresa necesita reglamentar todo para que los empleados hagan su
trabajo?". Elaboración propia. ............................................................................................ 174
Tabla 34: Pregunta: "¿Se evalúa el desempeño de los trabajadores?". Elaboración propia. ..... 174
Tabla 35: Pregunta: "¿La empresa trata de adaptarse y de adaptar a los empleados a los constantes
cambios que se producen?". Elaboración propia. .............................................................. 175
Tabla 36: Pregunta: "¿Ud. considera que el factor que más incide en el estrés que se genera en el
área es…?". Elaboración propia.......................................................................................... 175
Tabla 37: Pregunta: "¿Ha ascendido alguna vez en su trabajo, aunque sea temporalmente?".
Tabla 38 : Pregunta: "¿Considera que es importante obedecer a sus superiores?". Elaboración
propia. ................................................................................................................................. 176
Tabla 39: Pregunta: "¿Esta Ud. Satisfecho(a) con el trabajo que tiene?". Elaboración propia. 177
Tabla 40: Pregunta: "¿Le cuesta trabajar con personas difíciles?". Elaboración propia............. 178
Tabla 41: Pregunta: "¿Considera que la intuición es importante a la hora de tomar una decisión?".
Elaboración propia. ............................................................................................................ 178
Tabla 42: Pregunta: "¿Considera Ud. que recibe las recompensas que merece por su trabajo?".
Tabla 43: Pregunta: "¿Ud. Confía en las personas con las que trabaja en la empresa?". Elaboración
propia. ................................................................................................................................. 180
Tabla 44: Pregunta: "¿Qué tan parecidos son Ud. y sus compañeros en sus costumbres, forma de
ser, edad, rasgos físicos, etc.?". Elaboración propia. .......................................................... 180
Tabla 45: Pregunta: "¿Considera Ud. que el trabajo que realiza Ud. y sus compañeros se ajusta a
las aptitudes que tiene cada uno?". Elaboración propia. .................................................... 181
Tabla 46: Pregunta: "¿Ud. prefiere trabajar solo(a) o en equipo?". Elaboración propia. .......... 182
11
Tabla 47: Pregunta: "¿Considera que la información que recibe (correos, pedidos, etc.) excede su
capacidad de trabajo diario?". Elaboración propia. ........................................................... 182
Tabla 48: Pregunta: "¿Se siente un poco tenso o ansioso cuando tiene que comunicar o pedir
algo?". Elaboración propia. ................................................................................................. 183
Tabla 49: Pregunta: "¿El jefe se molesta si el personal a su cargo no hace las cosas como les
indicó?". Elaboración propia.............................................................................................. 184
Tabla 50: Pregunta: "Cuando Ud. trata de resolver un conflicto en el trabajo, ¿Intenta
principalmente?". Elaboración propia................................................................................. 184
Tabla 51 : Pregunta: "¿Ud. recibe capacitaciones para hacer mejor su trabajo?". Elaboración
propia. ................................................................................................................................. 185
Tabla 53 : Pregunta: "¿Cuántos empleados están a su cargo de su jefe?". Elaboración propia. . 186
Tabla 54: Pregunta: "¿Ud. participa en las decisiones que toman sus superiores?". Elaboración
propia. ................................................................................................................................. 187
Tabla 55: Pregunta: "¿Los puestos de su empresa se tienen manuales de procedimiento que Ud. ha
leído?". Elaboración propia................................................................................................. 187
Tabla 56 : Pregunta: "¿En su empresa copia ideas exitosas de otras empresas?". Elaboración
propia. ................................................................................................................................. 188
Tabla 57: Pregunta: "¿En la empresa del servicio, los valores se comparten con intensidad y en
forma extensa?". Elaboración propia. ................................................................................. 189
Tabla 58: Pregunta: "¿En cada área se transmite la historia de la empresa, se practican costumbres
y se utilizan símbolos y lenguaje que son propios de la empresa, para fomentar su
identificación con ella?". Elaboración propia. .................................................................... 189
Tabla 59: Pregunta: "¿Al momento de contratar nuevo personal, se busca que los candidatos tengan
aptitudes similares al equipo de trabajo al que se va a adaptar?". Elaboración propia. ...... 190
Tabla 60: Pregunta: "Marque todas las opciones en las que se capacita a los nuevos ingresantes
para fortalecer sus capacidades:". Elaboración propia........................................................ 190
Tabla 61: Pregunta: "¿En qué puestos de la empresa considera que hay mayor resistencia al
cambio?". Elaboración propia. ........................................................................................... 191
12
Tabla 62: Pregunta: "¿Ud. considera que el tipo de trabajo del servicio genera estrés…?".
13
Resumen
Esta investigación tiene como finalidad analizar el Comportamiento Organizacional de la empresa

IAYS; y proponer una mejora, que permita optimizar los servicios de tercerización que presta a la
empresa Backus – Sede Ate. Asimismo, se realizó entre los años 2015 y 2016, con una duración
total de quince meses. Es una investigación descriptiva, ya que se basa en la evaluación y
exposición, en forma detallada, de las características de los variables que se estudian: en este caso,
busca señalar los aspectos que afectan el Comportamiento Organizacional, teniendo en cuenta sus
variables dependientes e independientes, así como los diversos factores que intervienen en la
Tercerización. Para efectos de una mejor precisión (y al ser limitada la población), se consideró
utilizar al universo total como muestra, la cual se eligió de forma no probabilística y está
conformada por 6 gerentes, 4 coordinadores, 2 asistentes y 45 operarios de servicios. Para la
obtención de resultados se utilizó la técnica de la encuesta, con un cuestionario, como instrumento
de medición, elaborado con la ayuda de dos psicólogos. Consta de 142 preguntas: 103 para el
Comportamiento Organizacional y 39 para los factores de la Tercerización. Los resultados
demuestran que la motivación, el compromiso y la productividad son altos, pero
contradictoriamente el ausentismo y la rotación son amplios también. Además existen muchas
variables del Comportamiento Organizacional que están debilitadas y necesitan ser reforzadas. Del
mismo modo se encontró que tanto el servicio de Tercerización como el contrato que lo sustenta
son imprecisos y arrojan resultados bastante negativos
Palabras clave: Comportamiento, Organizacional, Tercerización, Factores, servicios, variables,

individual, grupal.
14
Abstract
This research aims to analyze the organizational behavior of the company IAYS; and propose an
improvement for optimizing outsourcing services provided to the company Backus - Location Ate.
It also was done between 2015 and 2016, with a total duration of fifteen months. It is a descriptive
research because it is based on the assessment and exposure, in detail, on characteristics of the
variables being studied: in this case, seeks to point out the aspects that affect organizational
behavior, considering the dependent variables and the independent ones too, as well considering
many factors involved in outsourcing. For purposes of better accuracy (and being limited the
population), it was considered using the total universe as a sample, which was chosen
nonprobability shape and is made up of six managers, four coordinators, 2 assistants and 45
workers of services. The survey technique was used with a questionnaire as a measuring tool,
developed with the help of two psychologists to obtain results. It consists of 142 questions: 103
for organizational behavior and 39 for the factors of outsourcing. The results show that the
motivation, commitment and productivity are high, but contradictorily absenteeism and turnover
are spacious too. In addition there are many variables of organizational behavior that are weak and
need to be reinforced. Similarly it was found that both service outsourcing as the contract that
sustains it, are imprecise and shed considerable negative results
Keywords: Behavior, Organizational, outsourcing, factors, services, variables, individual, group.

15
Capítulo 1
Planteamiento del estudio
16
1.1 Descripción de la realidad problemática

Introducción
INGENIERIA DE APOYO Y SERVICIOS S.A.C. (IAYS), con RUC 20522209121 es una

entidad privada, actualmente activa, dedicada a brindar servicios de tercerización desde el 01 de
julio de 2009.
Su sede principal se encuentra ubicada en Mza. D, Lote 10, urbanización Benjamín Doig, sector
José Carlos Mariátegui, La perla Callao. También está empadronada en el Registro
Nacional de Proveedores con la actividad comercial: Actividades de Asesoramiento Empresarial.
A su vez, forma parte de PROMOTORA INTERAMERICANA DE SERVICIOS S.A.
(PISERSA), entidad privada, activa desde el 03 de marzo de 1981, que tiene la misma dirección
legal y cuya actividad comercial es la limpieza de edificios.
IAYS cuenta con personal calificado para servicios de intermediación laboral, así como servicios
de tercerización, como es el caso de la coordinación de servicios generales. Esta última, objeto de
estudio de la presente investigación.
Actualmente IAYS coordina servicios tales como: limpieza, control de activos fijos (Inventario),
digitalización, embalaje, retiro de residuos sólidos, mantenimiento de ascensores, reciclaje de
plásticos y papel, mantenimiento de puertas y portones, mantenimiento de aire acondicionado,
cerrajería, courier, jardinería y plantas ornamentales, distribución de diarios y revistas, archivo
central, servicio de comedor, gimnasio, transporte, peluquería, lavandería, fumigación,
fotocopiado y mantenimiento de máquinas expendedoras.
A manera de explicación de la realidad problemática actual de la empresa IAYS, se ha considerado

analizar la interacción de la empresa con su entorno. Por ello se ha considerado
17
sobre este aspecto, explicar esta interacción hablando del Macro Entorno (desde la perspectiva del
exterior), del Micro Entorno (Desde la perspectiva de la empresa) y del Intorno (situación al
interior de la empresa); a fin de tener un panorama completo de lo que viene sucediendo
actualmente en IAYS. De esta manera se pueden conocer las posibilidades y limitaciones actuales
de desarrollo de la empresa contratista. A continuación se procede con este análisis:
Análisis del Macro Entorno
Son muchos los factores del exterior, que influyen en el desarrollo actual y futuro de la empresa
IAYS, Se mencionan a continuación:
Política
Este aspecto es muy importante porque tiene gran influencia sobre las empresas del país, en la
medida que genera un clima adecuado para que los distintos mercados económicos interactúen.
Entre los principales aspectos políticos que influyen en IAYS, encontramos:
Democracia vigente. IAYS es una empresa peruana, que desarrolla sus operaciones dentro del
territorio nacional peruano. Actualmente el Perú es un país que se rige bajo el modelo de gobierno
democrático. Si bien el pasado reciente aún mantiene frescos los recuerdos de la dictadura del
gobierno de Alberto Fujimori, este último 28 de julio se ha iniciado la cuarta investidura
presidencial democrática consecutiva: dato no menor, en un país caracterizado por históricos
gobiernos militares y golpes de estado.
Es importante determinar cuáles son las implicancias de la democracia en el desarrollo de las

empresas y en general de cualquier actividad económica para, a partir de allí, entender la necesidad
de un entorno político adecuado que fomente la creación y el crecimiento empresarial.
18
En ese sentido, el economista Cuevas (2016) nos dice que “la democracia encuentra su sentido
constructivo cuando se mide su eficacia, fruto de la inviolable presencia de las libertades políticas,
el respeto a los derechos humanos y la satisfacción de las necesidades económicas de los
individuos” (párr. 6).
Para Cuevas (2016), son 3 los factores que hacen que la democracia de las economías emergentes
avancen lentamente: Libertades y derechos humanos vulnerables, los altos niveles de pobreza; y
gobiernos y ciudadanos que no priorizan el respeto a las instituciones, fomentando así la
indisciplina y la violación de las leyes.
De lo anterior podemos deducir que un entorno sin libertades, poca capacidad adquisitiva y leyes
inestables no brindan un ambiente idóneo para el desarrollo de empresas como IAYS. Por el
contrario, la situación política de nuestro país, lejos de estas alarmantes posibilidades, permite
afirmar que están garantizadas las condiciones para el crecimiento empresarial. En esta línea de
argumentación Cuevas (2016) afirma que:
(…) El crecimiento y desarrollo económico de un país de manera sostenida es el fin primordial de

la economía, el cual se traduce en el bienestar general de la sociedad y ese enfoque se enmarca en
las aspiraciones legítima y racional de una democracia incluyente.
(párr.1)
Bajo esta argumentación podemos concluir que la situación democrática actual permitirá a IAYS
proyectarse hacia el futuro con la tranquilidad de que está garantizadas las oportunidades de un
entorno de justicia, libertad y derechos equitativos; y así, poder realizar sus operaciones de acuerdo
a sus objetivos y metas.
19
1. Economía
En cuanto a los factores económicos, actualmente podemos encontrar los siguientes:
Crecimiento de la economía peruana. A fines de 2015 se empezaron a proyectar las primeras

cifras con respecto al crecimiento económico.
Un artículo de la revista digital semana económica ya comentaba que el 2016 empezaría con una
alta incertidumbre tanto del interior como del exterior, debido a “un incremento de las tasas de la
reserva federal norteamericana y un fenómeno del niño en apogeo en plena campaña electoral
peruana” (Falen, 2015, párr.1).
En el mismo artículo, el autor continúa explicando que para la segunda mitad del año, la
incertidumbre se reduciría significativamente y lo que vendría después solo serían resultados
positivos, proyectándose el crecimiento de la economía a 3,5% para el 2016.
Esto en la práctica viene cumpliéndose en mayor o menor medida y es una proyección bastante
positiva para IAYS, ya que brinda las condiciones necesarias para asegurar que la empresa seguirá
creciendo en los próximos años. Incluso puede considerarse la estabilidad económica como un
factor predominante para futuras inversiones o fusiones con empresas del mismo rubro, ya que el
entorno económico si bien está desacelerando aún se mantiene en crecimiento.
Además, según un sondeo de la encuestadora nacional IPSOS, realizado a analistas y líderes de

opinión en Latinoamérica, “la economía del Perú se ubica entre las 6 con mejor percepción de
crecimiento del 2016, encabezando el ranking: Argentina, Cuba, Chile, Uruguay y Colombia”
(La Republica, 2016, párr.3).

20
En el mismo sondeo, se explica que, a Perú le siguen los pasos: México, Brasil, Bolivia, Ecuador,
América Central y el Caribe; encontrándose Venezuela con pocas chances de mejorar a corto
plazo.
Los resultados del sondeo arrojan que, en cuanto a la situación actual, el Perú se ubica en el cuarto
lugar, superado por Chile, Uruguay y Colombia; encontrándose por debajo a Bolivia, México,
Ecuador, América Central y el Caribe, Brasil, Argentina, Cuba y Venezuela.
Esto sitúa al Perú como una atractiva plaza de ingreso de capitales extranjeros, lo que asegura
insumos y recursos de primera calidad para que IAYS pueda aumentar la efectividad de sus
servicios.
Crecimiento del PBI. Según cifras de la última actualización del mes de abril, del Banco Mundial
(2016), para el año 2015 el PBI se recuperó creciendo de 2,4 % a 3,3 %, tras una desaceleración
anterior en el 2014. Además indica que: “la inversión privada se contrajo en un 7,5%” y “la
inflación finalizó por encima del rango meta (4,4%)” (párr.2).
Las estimaciones para este año han sido positivas, proyectándose un crecimiento similar al 2015
y así permitir que “(…) en adelante, se recupere progresivamente a un ritmo promedio de alrededor
del 3,8% en 2017-18” (párr.3).
Este factor es importantísimo ya que un PBI favorable puede favorecer el crecimiento del empleo,
lo que permite un incremento en las posibilidades de mano de obra, personal calificado y esto
suma para el crecimiento de IAYS como protagonista del rubro servicios.
Participación del BCR. El Banco Central de Reserva (BCR) año a año viene manejando distintos
aspectos económicos tales como la inflación y las expectativas de inflación, la depreciación del
sol, la dolarización, etc.; logrando, a pesar de la desaceleración económica que
21
venimos soportando en los últimos años, subir la tasa de referencia 3.25%, el pasado septiembre.
Se inicia así “un ciclo alcista de tasas, a pesar de las dificultades que aún hay en el crecimiento de
la economía peruana” (Semana Económica, diciembre 2015, párr.14).
Según la Revista digital Semana económica (diciembre 2015): “el BCR elevaría su tasa de política
monetaria al menos en dos oportunidades. El consenso de analistas espera que ésta se ubique en
4.15% al finalizar el 2016” (Falen, 20015, párr.17). En general las estimaciones son positivas,
mostrando una solidez creciente del sector privado, con un sistema financiero con pocas fisuras.
De esta manera, una inflación estable y una buena administración por parte del BCR permiten a
empresas como IAYS manejar de forma adecuada sus proyectos y presupuestos a futuro. Si bien
es cierto las cifras no son tan alentadoras, no asustan ya que por el momento la economía peruana
es estable.
Compra de SAB Miller por parte de AB Inveb. En noviembre de 2015, la cervecera

Belgabrasileña AB Inbev anunció la compra de la británica SAB Miller por 121,000 millones de
dólares, una de las mayores transacciones de la historia; la misma que fue confirmada el pasado
mes de agosto, luego de las repercusiones generadas por el BREXIT (Salida de Reino Unido de la
Unión Europea). Como es de esperar esto trae consecuencias a corto plazo, para Backus, empresa
cliente de IAYS.
Según el medio mexicano Expansión (noviembre 2015): “La nueva empresa se impone el objetivo
de un ahorro de 1,400 millones de dólares en el cuarto año posterior a la alianza, despertando el
temor a recortes de empleo” (párr.9).
22
Este último dato repercute enormemente en IAYS, ya que Backus es el cliente más importante de
su cartera, actualmente; y de extenderse los recortes a esta última, la empresa vería en riesgo su
futura renovación con la empresa Backus y la posibilidad de perder al cliente estrella de su
portafolio.
De igual forma, en caso no se determine la rescisión del vínculo laboral entre IAYS y Backus, el
recorte de costos tendría implicancias directas sobre las operaciones de la empresa en relación a
sus servicios de tercerización, lo que podría afectar al personal y los recursos con los que se cuenta
actualmente.
2. Social
Existen diversos aspectos sociales que también influyen en el desarrollo de IAYS, todos ellos
relacionados con la fuerza de trabajo y el mercado. Estos son:
La demanda laboral. Según cifras del instituto nacional de estadística e informática (INEI), solo
si analizamos el primer trimestre, de enero a abril, podemos hablar de un incremento del empleo
de 3,2% en Lima metropolitana, equivalente a 150 mil 500 nuevos empleos adicionales, tomando
como referencia de comparación el primer trimestre del 2015, lo que la convierte “en la tasa más
alta de los últimos 35 meses” (mayo 2016, párr.1). En este reporte del primer trimestre, el INEI
continúa diciendo que:
(…) la población ocupada con educación universitaria aumentó en 7,3% (81 mil 700 personas),
seguido de la población ocupada con educación primaria o sin nivel en 5,1% (18 mil 200) y los
que estudiaron educación secundaria en 4,3% (96 mil 100 personas); mientras que los ocupados
con educación superior no universitaria disminuyeron en 4,8% (45 mil 500 personas). (párr.4)
23
Del mismo modo, indica que en general el incremento de empleo ha alcanzado a todas las empresas
sin importar su tamaño. Para el caso de las microempresas: ”(…) en los establecimientos de 1 a 10
trabajadores en 3,4% (94 mil 600 personas), principalmente en actividades de servicios” (párr.5).
En este interesante artículo, el INEI también concluye que son mayores las oportunidades para
quienes cuentan con carreras universitarias, con un 14,3% (199 mil 200 personas),
“mayormente mujeres dedicadas a la actividad de Servicios y hombres en trabajos de seguridad y

orden público; seguido del grupo con educación primaria o sin nivel en 14,6% (23 mil 500
personas)” (párr.8).
En lo que respecta al rubro servicios, nos dice que:
(…) el empleo adecuado aumentó en las actividades de Servicios en 11,1% (186 mil personas)
dedicados en su mayoría a la enseñanza, restaurantes y hoteles, entre otros y en Construcción en
7,5% (21 mil 500) que trabajaron mayormente en acondicionamiento y acabados de edificios entre
otros; en tanto que en Comercio disminuyó en 2,4% (11 mil 600) y
Manufactura en 1,2% (5 mil 400 personas). (párr.9)
Esto permite a IAYS poder contar con una demanda laboral amplia, lo que le otorga una importante
posibilidad de incrementar sus actividades económicas; a sabiendas de que existe un crecimiento
sólido y continuo de profesionales y técnicos, que son la materia prima fundamental de la empresa.
Incremento de la Tercerización. Actualmente, “8 de cada 10 empresas a nivel nacional tercerizan

sus servicios y son 90 por ciento más productivas” (RPP, septiembre 2015, párr.2). Es
24
un dato importante si consideramos que esto permite reducir significativamente los costos, a fin
de conseguir una mejora en los resultados.
Según declaración del Presidente de AETT Perú y CEO del Corporativo OVERALL, Oscar
Núñez, publicadas por RPP (septiembre 2015) “el sector Servicios está compuesto por alrededor
de 400 mil empleados, de los cuales el 60 por ciento trabaja para empresas tercerizadoras”
(párr.5).
Ingeniería de Apoyo puede, con esta expectativa, incrementar su cartera de clientes y ampliar sus
servicios a empresas que, cada vez más, requieren delegar a un especialista, parte de sus procesos
productivos; lo que generaría un mayor posicionamiento de la empresa en el mercado al que al que
pertenece y por lo tanto podría empezar a afianzarse ante sus competidores y ante las grandes
exigencias del mercado.
3. Tecnología.
En el mundo actual se hace necesario contar con herramientas modernas, que no pueden faltar en
ninguna empresa, ya que la carencia de estas herramientas reduciría las posibilidades de éxito de
estas empresas.
Esto también alcanza a las microempresas y pequeñas empresas que no son ajenas a este enorme
crecimiento tecnológico que no discrimina regiones: este crecimiento no es reciente, ya que ha
venido en ascenso en los ultimo10 años. En un artículo del diario español Vanguardia (octubre
2014) se afirma que:
Invertir en soluciones de tecnologías de información (TI) debe ser prioridad en esas pequeñas o
medianas firmas que desean posicionarse en el mercado y aunque muchas veces estas inversiones
son vistas por los gerentes como “un gasto”, es en este punto donde se debe crear
25
un cambio de mentalidad y entender que los Departamentos de Tecnología son aliados

importantes, que generan estrategias para el cumplimiento de los objetivos globales de una
compañía. (párr.1)
Esto se tiene que aplicar sin titubeos en empresas como IAYS, si se apunta al éxito empresarial
moderno. Invertir en diversos aspectos tecnológicos tales como: más presencia en internet,
conectividad y movilidad, herramientas y servidores virtuales, Contar con un CRM (Gestión de
las relaciones con los clientes), entre otros, sintetizan lo que hoy en día significa estar a la par de
la tecnología, si se quiere seguir sobreviviendo en el mercado global actual.
Se puede decir sobre este punto que IAYS actualmente cuenta con tecnología que aún puede
mejorar, sobre todo en lo que se refiere a comunicación. Actualmente es sumamente importante
en las empresas de servicios contar con comunicación fluida y una adecuada recopilación de la
información crítica para poder mejorar los procesos y aumentar la eficiencia. (párr.14).
4. Educación
El blog Inversión en la infancia (octubre 2015), afirma que:
El presupuesto para el sector Educación para el año 2016 sería de 24 mil 813 millones de nuevos
soles, lo que equivale al 18,8 por ciento del total del Presupuesto de la República y el 3,8 por ciento
del PBI. Este año, el presupuesto para la educación ha representado el 18,5 por ciento del
presupuesto global del país y el 3,5 por ciento del PBI. (párr. 2).
Estas cifras no suenan muy alentadoras si se toma en cuenta que en comparación con el 2015 esta
cifra solo es superior en 0,35%, lo que equivale a S/. 2.500 millones adicionales. (La república,
febrero 2016, párr.2)
Por otra parte, la UNESCO dice que:

26
En América Latina, Bolivia es el país que más invierte en educación, 6,4% de su PBI. En la región
le siguen, Jamaica y Argentina con 6,3% y 6,2%, respectivamente. Así, el Perú sigue al final de la
lista, solo superado por Venezuela. (Diario La república, febrero de 2016, párr. 4). Con respecto a
la proyección de superar la barrera del 6%, el último ministro de Educación del presidente Humala,
Dr. Jaime Saavedra, ha declarado que de mantenerse el ritmo de crecimiento del presupuesto,
recién podríamos alcanzar ese 6% alrededor del año 2021.
(Inversión en la infancia, octubre 2015, párr.5)
Esto tiene grandes implicancias a la hora de contar con personal capacitado, para empresas como
IAYS. Como es de suponerse un personal con educación adecuada cuenta con herramientas más
amplias para absorber los conocimientos que se necesitan para realizar el trabajo con eficiencia,
además la capacidad de discernir, de tomar decisiones y de razonar en situaciones complejas se
ven limitadas por las carencias existentes en la educación técnica y profesional, las que son un
reflejo, también, de la situación educativa actual.
Un país con educación genera el desarrollo de grandes capacidades, aptitudes y habilidades que
son necesarias para el mercado laboral. Ingeniería de Apoyo necesita como parte del sector
empresarial se ve beneficiado por la necesidad actual del mercado de investigar y desarrollar
nuevas ideas, lo cual se alimenta necesariamente de un personal con un buen coeficiente
intelectual, lo que incrementa su capacidad creativa y la toma de decisiones.
En este aspecto, podemos decir que a corto plazo se reducen las posibilidades de contar con
personal altamente calificado, necesario para el crecimiento económico que forma parte de los
objetivos y metas de IAYS, como parte de su visión y misión empresarial.
27
5. Ecología
Actualmente, contar con un modelo de gestión ambiental se hace no solo necesario sino también
vital para cualquier empresa. Esto debido a que “cada vez es mayor el compromiso de los países,
como los que forman parte del COP20, hacia el cuidado del medio ambiente” (Gestión, febrero
2016, párr.2).
“Aunque en las condiciones actuales parezca imposible poder revertir la situación actual, se vienen
haciendo denodados esfuerzos por revertir esta situación que afecta a todos a nivel global” (Lara,
junio 2015, párr.19).
Por otra parte, la Superintendencia del Mercado de Valores ya incorpora, tanto el tema social como
ambiental. Y a partir de ahora “las empresas están obligadas a registrar esos indicadores si quieren
tener una calificación positiva” (Gestión, febrero 2016, párr.1).
Entre las distintas normas y acuerdos en fomento de la ecología se puede mencionar:
ISO 14001. Según la definición que da Lloyd's Register Quality Assurance (LRQA), en su página
web, el ISO 14001 es un Sistema de Gestión Ambiental “que ayuda a su organización a identificar,
priorizar y gestionar los riesgos ambientales, como parte de sus prácticas de negocios habituales.”
(párr.1). Asimismo dice que: “La norma ISO 14001 ha sido diseñada para poder ser implementada
en cualquier organización independientemente de su tamaño, sector y ubicación geográfica.” (párr.
2).
Dicho esto, podemos deducir lo importante que es para las empresas de hoy en día, entre ellas
IAYS, conocer las implicancias que tienen sus actividades en el medio ambiente, para a partir de
allí replantear mejoras, como parte de las políticas de gestión que buscan establecer.
28
Si ahondamos un poco más en la importancia de esta certificación internacional, podemos decir

que actualmente califica a las mejores empresas a todo nivel, ya que ayuda a gestionar el
cumplimiento de la legislación y a su vez sirve como apoyo para “reducir el esfuerzo necesario
para gestionar el cumplimiento legal y a la gestión de sus riesgos ambientales.” (LRQA, párr. 2).
Lo cual también genera amplios beneficios a las empresas que buscan expandir su actividad
económica.
El calentamiento Global. Es indudable que el calentamiento global es un problema que involucra

a la población mundial y que “las principales causas de este problema han sido generadas por el
hombre” (Lara, junio 2015, párr.1). Esto genera consecuencias nefastas no solo en las personas
“sino que implican una serie de afectaciones, tanto medio ambientales, como sociales, políticas,
económicas.” (Lara, junio 2015, párr. 2).
Por ello, recientemente en Paris, 195 países y la unión europea acaban de cerrar un acuerdo
“histórico y ambicioso contra el cambio climático” (El comercio, abril 2016, párr.7). Con este
acuerdo firmado en 2015, los países en mención se comprometieron a reducir los niveles de
carbono a nivel mundial. El diario peruano continua diciendo que el acuerdo “aspira a limitar por
debajo de los 2 grados el aumento de la temperatura media a finales de siglo respecto a los valores
preindustriales” (párr.7).
Una empresa competitiva necesita confirmar su compromiso con el medio ambiente y su

participación activa con la seguridad y salud en el trabajo. IAYS cuenta con políticas referentes a
estos temas, que hacen que sea fácil la integración con los objetivos empresariales de sus clientes.
29
Micro entorno
De la misma forma, es importante analizar los factores de IAYS, que influyen en su entorno. Para
ellos se procede a hacer un análisis de las ventajas competitivas de Michael Porter, el cual se
presenta a continuación:
1. Las 5 fuerzas de Porter
A continuación se explica el nivel de competencia de IAYS dentro del mercado de Servicios de

tercerización:
Poder de negociación de los clientes. Cada vez más empresas tercerizan parte de sus actividades,
ya sea para reducir costos (porque ello implica que la contrata disponga de personal y recursos
materiales propios), o ya sea porque esto le permite centrarse solo en la actividad principal de la
empresa, delegando actividades secundarias tan importantes como la principal a empresas
especializadas en el rubro servicios, para obtener una ventaja comparativa.
Por esta razón el mercado se vuelve un entorno cada vez más atractivo para IAYS, ya que el
incremento anual de demanda de servicios de tercerización hace que exista un número importante
de clientes, los cuales tienen la opción de decidir que alternativa es la más conveniente para ellos:
El poder de negociación de los clientes es amplio y preocupa a la empresa.
Como parte de su cartera de clientes, IAYS, ofrece actualmente servicios de intermediación

laboral, brindando personal recepcionista en Lima a empresas como el Banco BBVA Continental,
DHL y CentroC Lima; así como servicios de tercerización In Company, a nivel nacional, en cada
una de las 7 plantas de fabricación de BACKUS: Ate, Motupe, Arequipa,
30
Pucallpa, Cusco, Ñaña y San Mateo; siendo este último su cliente más importante y en cuyas sedes
brinda el servicio de coordinación de servicios generales.
Poder de negociación de los proveedores. La gran variedad de proveedores de Ingeniería de

Apoyo, que brindan materiales, equipos, herramientas y mano de obra, podrían ejercer un poder
sobre el negocio, ya que la calidad de los servicios que presta ingeniería de apoyo depende de los
costos, que podrían incrementarse ante el aumento de la demanda, pero esto podría equilibrarse
con la oferta constante, dentro de un mercado en constante crecimiento, en donde se incrementa
gradualmente el gasto para obtener resultados de acuerdo a las necesidades exigentes de los
clientes de las empresas tercerizadoras.
Entre los principales proveedores se encuentran las empresas de fabricación de maderas y pintura
en general (Multiperc SAC), vidrios (vidriería Parodi), instalación de pisos (JB decoraciones),
gráficos (MacPoint) tecnológicas (IBM), útiles de oficina (Artesco), materiales de limpieza,
mantenimiento de ascensores (Schindler), mantenimiento de aire acondicionado (ACS), jardinería
(Green Service), grifería (Vainsa), artículos de oficina (Ziyaz), Courier (DHL), dispensadores de
agua (Bonavista), entre otros.
Amenaza de nuevos competidores entrantes. Afecta en gran proporción, ya que el alcance de

ingeniera de apoyo como empresa tercerizadora solo se limita a Backus, mientras que para el caso
de sus otros 3 clientes (BBVA, DHL y EUROC LIMA) solo brinda servicios de intermediación
laboral, en el rubro “personal recepcionista”.
Se puede decir que la empresa no se encuentra aún bien posicionada en el mercado de la prestación
de servicios generales, razón por la cual sería muy fácil de alcanzar por empresas
31
nuevas que tengan una logística y administración dentro de los estándares mínimos de calidad y
que a diferencia de IAYS, también brinden una mayor variedad de servicios en distintos rubros.
A diferencia de IAYS, ya existen diversas empresas que brindan servicios de distintos tipos, lo
que las consolida como empresas más completas y con mayor alcance, pudiendo integrar incluso
sus diversos servicios a un mismo nivel. Si sumamos a esto los pocos años de existencia de IAYS,
esto hace que otras empresas del mismo rubro con una antigüedad mayor y una cartera de clientes
mucho más amplia tengan clara ventaja competitiva.
Amenaza de productos sustitutos. No aplica.
Rivalidad entre competidores. En el rubro servicios, Ingeniería de Apoyo compite con empresas
con experiencia calificada como Manpower Group, que es el pionero en estas actividades y
Adecco, que es otra de las empresas con gran prestigio a nivel nacional:
Manpower. Se encarga de la gestión y administración del recurso humano, con talento

especializado en consumo masivo, industrial, minería, pharma, salud, retail, energía, oil & gas,
turismo y gobierno
Adecco. Ofrece líneas especializadas de Outsourcing diseñados de acuerdo a la necesidad de cada

compañía:
Outsourcing Industrial. Diseña, implementa y ejecuta servicios de tercerización, relacionados con

las áreas de Logística, Producción y Mantenimiento para los diferentes procesos industriales,
mediante nuestras líneas de negocio en: Minería y petróleo, limpieza e industria; y manufactura.
Outsourcing de Ventas. Gestiona servicios de Promoción, venta y Trade marketing.
Se podría decir que ambas empresas están posicionadas por encima de IAYS, actualmente en el
mercado, siendo el punto de referencia para un crecimiento futuro.
32
2. Cadena de valor de Porter: actividades primarias y secundarias
Es importante poder conocer cómo se desarrollan actualmente las diversas actividades de
IAYS, así como sus procesos más importantes.
a. Actividades de apoyo.
Infraestructura de la empresa. IAYS forma parte de la infraestructura de PISERSA, empresa que

cuenta con un inmueble de 4 pisos como su sede principal en Mza. D, Lote 10, urbanización
Benjamín Doig, sector José Carlos Mariátegui, La perla Callao.
Asimismo cuenta con instalaciones prestadas por el cliente Backus, en cada una de las 7 plantas,
a nivel nacional, como parte del convenio in Company, para la prestación de servicios de
tercerización. (Oficinas, almacenes y otros ambientes)
Dirección de Recursos Humanos. IAYS forma parte de PISERSA, quien es la que engloba a todo
su personal (administrativo, operario, etc.), por lo tanto la planilla completa de IAYS está a nombre
de PISERSA, quien se encarga de los pagos de remuneraciones y beneficios sociales.
A su vez cualquier contingencia con relación al personal (Vacaciones, licencias, incidencias

laborales, etc.) se rige bajo la normativa interna de PISERSA, con quien IAYS comparte los
lineamientos sobre seguridad y salud en el trabajo.
Como unidad orgánica, para el servicio de “Coordinación de Servicios Generales” en Backus –

Sede Ate, cuenta con un Gerente General (01), un Gerente de Operaciones (01) y un Gerente
Administrativo (01); una Asistente de Gerencia (01); un Coordinador General (01), tres
Coordinadores de Servicios (03), una Asistente de Servicios (01) y cuarenta y cuatro Operarios
(45), repartidos entre la Planta de Producción y la Sede Administrativa (Choferes, Técnicos,
Almaceneros, Conserjes, Choferes, Montacarguistas y Estibadores). A su vez cuenta con un
33
grupo de trabajo calificado para cada sede, in Company, en la restantes plantas de Backus a nivel
nacional: Un Coordinador General (01), cinco coordinadores de Servicios Generales (05) y setenta
y ocho Operarios (78) repartidos entre las distintas sedes, como parte de la estructura orgánica
para el los servicios que presta a nivel nacional.
El equipo de trabajo tiene relaciones laborales amistosas y de cooperación (trabajo en equipo),

teniendo como base la comunicación como un lenguaje común, que integre y cohesione.
Desarrollo de tecnología. IAYS cuenta con recursos tecnológicos propios para la comunicación
eficaz entre su personal: equipos de cómputo, celulares y un dominio de correo. Por su parte el
cliente, Backus, facilita una red privada de internet, la misma que es administrada por el área de
tecnologías de información de Backus.
Abastecimiento. IAYS tiene una integración vertical y horizontal de sus servicios, las cuales han
permitido asegurar el abastecimiento y calidad de los materiales que facilita a su personal para
desarrolla sus labores de forma eficiente (Útiles de oficina, uniformes, herramientas tecnológicas,
materiales e insumos, etc.). Este abastecimiento se realiza de forma periódica.
(Mensual)
b. Actividades primarias.
Logística interna. IAYS no cuenta con logística interna propia, ya que depende de la logística
interna de PISERSA a quien pertenece; pero si se puede decir que como empresa de servicios de
tercerización se nutre de los servicios de otras contratas, a quienes administra, para coordinar el
transporte, el control de materiales e incluso manejar inventarios de Backus, utilizando para ello
un almacén interno.
34
Operaciones. IAYS controla sus procesos a través de cada uno de sus coordinadores, a través de
medios electrónicos y con presencia operativa.
El cliente facilita un centro de costo especial para ingeniería de Apoyo y Servicios, a fin de cargar
los costos de sus operaciones allí (Centros de costo), los cuales son facturados posteriormente por
el cliente, en base a un presupuesto proyectado anualmente. Esta interacción busca garantizar la
pronta respuesta y la calidad de los servicios que se brindan.
Logística externa. IAYS no distribuye productos de ningún tipo, pero si deriva personal y
materiales a cada una de las plantas de Backus, en las cuales brinda sus servicios de tercerización
con recursos propios y prestados por el cliente.
Marketing y ventas. IAYS no cuenta con herramientas como la publicidad, o difusión para ampliar
su cartera de clientes. Tampoco cuenta con una página web ni tiene presencia en las redes sociales.
A través de PISERSA, empresa de la que forma parte, es que se desarrollan todas las estrategias
de marketing y ventas.
Servicios. IAYS coordina los servicios que otras contratas brindan a Backus, mas no tiene ningún
vínculo laboral con ellos. Es Backus quien tiene vínculos laborales directos con cada contrata,
quienes a su vez actúan como subcontratistas de ingeniería de Apoyo, quien actúa como cliente,
ya que las contratas no tienen interacción directa con Backus.
Intorno
Para terminar de mostrar la realidad problemática actual, se ha elaborado el siguiente análisis

AMOFHIT de la empresa IAYS, el mismo que pretende explicar los diversos inconvenientes que
35
se encuentran en cada proceso y área de la empresa contratista, actualmente; y que le impiden

brindar un servicio de Tercerización adecuado a su cliente Backus:
Administración
Se encuentran los siguientes inconvenientes:
a. Si bien se cuenta con un Reglamento de organización y Funciones (ROF), esta solo abarca el
ámbito gerencial, más no los puestos debajo de esa jerarquía. Lo mismo aplica para el Manual de
Organización y Funciones (MOF).
b. No hay un manual de procedimientos interno, del área de Servicios generales.
c. No hay buena comunicación entre los coordinadores de servicios generales.
d. No se puede contar con indicadores de gestión internos.
e. La toma de decisiones solo se basa en los requerimientos del cliente, mas no para la mejora del
servicio.
f. Redundancia en la información y grandes cantidades de data innecesaria.
g. No existe una relación funcional con el cliente.
Marketing
No aplica, ya que IAYS no cuenta con un área de marketing. PISERSA si cuenta con esta área,
pero solo en aspectos relacionados con los servicios de Limpieza que brinda.
Operaciones / Producción
a. No hay comunicación fluida entre los coordinadores y subordinados.
b. En el 30% de los casos, los servicios se cumplen fuera de plazo establecido.

36
c. En el 40% de los casos, los servicios solo son solucionados de forma temporal.
d. No se puede hacer trazabilidad de los servicios prestados.
e. La calidad del servicio no es la mejor ya que se busca proveedores de acuerdo al bajo

presupuesto con el que se cuenta.
f. En el 25% de los casos hay quejas e insatisfacción de los usuarios.
g. No se supervisa, ni controla adecuadamente el trabajo de los subcontratistas por parte de los

coordinadores de servicios.
h. Los recursos no se utilizan con eficiencia.
Finanzas
No aplica, ya que las finanzas de IAYS están cubiertas por PISERSA. Sin embargo, IAYS sí cuenta
con un centro de costos, brindado por Backus, el cual permite cargar todos los gastos que IAYS
asume, para poder diferenciarlos de los gastos en los que incurren las propias áreas administrativas
de Backus en su sede de Ate.
Talento Humano
Alta rotación de personal. 1 de cada 4 personas se va dentro de los primeros 3 meses, debido a
que la oferta de trabajo no es atractiva al ser los sueldos muy bajos. Esto se da más en personal
operario.
Ausentismo constante. En el caso del personal operario, en promedio una persona falta cada 3
días (23%); y en general todos los empleados llegan tarde el 50% de las veces, esto debido a la
confianza que existe en que los empleados cumplan con su responsabilidad.
37
Perfiles incompletos del puesto. La necesidad constante de personal hace que se contrate personal
que solo cumple parcialmente con el perfil del puesto, al no disponer del tiempo necesario para
hacer las evaluaciones correspondientes.
Falta de inducción y capacitación. Se suele aprender el trabajo en la práctica misma. Del mismo
modo, no se refuerzan los conocimientos.
Quejas constantes de los empleados. Ante el incumplimiento de pagos, recompensas o porque

no se respetan los acuerdos relacionados con vacaciones o permisos.
Informática y comunicaciones
No se cuenta con red privada de internet. El correo de IAYS está incluido en la red de Backus,
lo que hace que ante cualquier inconveniente se tenga que coordinar con la SAB Miller para que
lo corrija. Esto genera altas demandas de tiempo, ya que se depende de un tercero para solucionar
sus problemas internos.
Investigación y desarrollo
No aplica, ya que IAYS solo brinda servicios de tercerización, que se ajusta a los requerimientos
de su cliente (BACKUS). Tampoco PISERSA, a quien pertenece, cuenta con un área de este tipo.
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema Principal.

¿De qué manera el programa de Comportamiento Organizacional de la empresa IAYS permite
optimizar los servicios de Tercerización que presta en la Sede Administrativa de Backus - Lima?
38
1.2.2 Problemas Secundarios.

¿Qué variables del Comportamiento Organizacional influyen en el incremento de la eficiencia de
los servicios de Tercerización, que la empresa IAYS presta en la Sede Administrativa de Backus
- Lima?
¿Cuáles son los factores que afectan negativamente la prestación de los servicios de
Tercerización de la empresa IAYS, en la Sede Administrativa de Backus - Lima?
1.3 Objetivos de la investigación

1.3.1 Objetivo General.
Desarrollar un programa de Comportamiento Organizacional de la empresa IAYS, que permita

optimizar los servicios de Tercerización que presta en la Sede Administrativa de Backus – Lima.
1.3.2 Objetivos Específicos.
Analizar las variables del Comportamiento Organizacional que influyen en el incremento de la

eficiencia de los servicios de Tercerización que la empresa IAYS presta en la Sede Administrativa
de Backus – Lima.
Identificar los factores que afectan negativamente la prestación de los servicios de
Tercerización de la empresa IAYS, en la Sede Administrativa de Backus – Lima.
1.4 Delimitación de la investigación
1.4.1 Delimitación Temporal.

Esta investigación cubrió un periodo de quince meses: de junio de 2015 a septiembre de 2016.
Tiempo de estudio mínimo, que considero ha sido necesario para el desarrollo de esta propuesta,
ya que se logró contar con los conocimientos e ideas previas que se fueron formando a lo largo
39
del pasado y presente año y que, se considera, se han logrado plasmar en este trabajo de
investigación.
1.4.2 Delimitación Espacial.

Esta investigación se llevó a cabo en la Sede Administrativa de Backus - Lima, la misma que forma
parte de la planta principal, ubicada en el distrito de Ate Vitarte y que comprende un área cercana
a los 75,000 m2; lugar donde realiza sus operaciones la empresa tercerizadora IAYS.
1.4.3 Delimitación Social.

El grupo social, objeto de estudio de la investigación, han sido los 54 trabajadores de la empresa
IAYS, que brindan el servicio de Tercerización en Sede Ate, así como 3 gerentes de la empresa
Backus, que supervisan el servicio como clientes.
1.4.4 Delimitación Conceptual.

a. Disciplina. Administración y Gerencia.
b. Línea de Investigación. Modelos de Gestión en Administración y Turismo.
c. Área Temática. Comportamiento Organizacional y Desarrollo Organizacional.
1.5 Justificación e implementación de la investigación

La presente investigación buscó la elaboración de una propuesta de mejora en el ámbito del
Comportamiento Organizacional de la empresa IAYS, que presta servicios de tercerización en la

Sede Administrativa de Backus - Lima. Antes de la investigación existían evidencias de problemas
que ya hacían necesario el planteo de mejoras; principalmente los problemas estaban relacionados
con la prestación general del servicio de Tercerización. Si se relacionan los problemas observados
con modelos de trabajo ya estudiados por especialistas, en el campo de estudio que se abordó en
esta investigación, es factible realizar los ajustes necesarios.
40
Con esta investigación se benefician principalmente el área de servicios generales de IAYS,

beneficio que puede alcanzar en un futuro cercano a todas las sucursales de la empresa que también
brindan sus servicios de tercerización en las distintas plantas de Backus a nivel nacional. Solo en
Lima el servicio comprende la atención de requerimientos de 627 usuarios aproximadamente.
Las conclusiones que se obtuvieron pretenden servir como soporte para fundamentar la
importancia de la propuesta de mejora, y que sirva como punto de partida para el crecimiento y la
ampliación de la cartera de clientes a nivel nacional, por parte de IAYS. Del mismo modo, se
espera que esto afecte positivamente en la satisfacción de los miembros de Backus, organización
a la que IAYS presta servicios; y de esta forma ayudar al cumplimiento de sus objetivos como
empresa cliente.
1.6 Limitaciones de la investigación

Uno de los aspectos que han limitado esta investigación ha sido el tiempo, ya que si bien en estos
quince meses se han obtenido resultados certeros que permiten realizar una proyección a futuro,
estos no se pueden ver reflejados de forma tan rápida en la realidad.
Del mismo modo, el costo de su implementación puede generar un desbalance no presupuestado.

Por ello, se prevé una implantación gradual, lo que puede generar resultados lentos y disminuir la
dimensión de su importancia; pero existe el optimismo en que se pueda lograr la implantación del
programa a largo plazo. El cambio que esta propuesta genere puede ocasionar dificultad en la
adaptación al cambio, lo que puede ser percibido negativamente, para lo cual se pretende exponer
a los altos niveles gerenciales estas posibles implicancias como parte del proceso de implantación.
41
Capítulo 2
Marco teórico y conceptual
42
2.1.1 Antecedentes de la investigación.

A continuación se mencionan algunas indagaciones previas, de pre-grado y post grado, tanto a
nivel nacional como internacional, en la línea de investigación del Comportamiento
Organizacional:
1. El estudio de pre-grado de Deisha Broomfield Thompson y Arlene Gonzales Castillo
“Análisis escrito de diagnóstico de comportamiento organizacional en la autoridad

reguladora de los sectores públicos”. Universidad Estatal a Distancia de Costa Rica (2007),
busca identificar los procesos que fundamentan el Comportamiento Organizacional de la
Autoridad Reguladora de Servicios Públicos, determinando las dimensiones conductuales,
motivacionales y administrativas que constituyen el entorno laboral, integración y coordinación
de las dependencias de la Autoridad Reguladora.
La investigación señala que toda organización tiene en su entorno, valores y hábitos de trabajo
sobre los que desarrolla su trabajo diario, es decir, su Comportamiento Organizacional no siempre
está definido de manera explícita, por lo que es siempre importante preguntarse, cuáles son los
factores que determinan el Comportamiento Organizacional.
El estudio afirma que no existen fórmulas simples y prácticas para trabajar con las personas, ni
existe una solución ideal para los problemas de la organización. Todo lo que se puede hacer es
incrementar la comprensión, y el análisis de las capacidades existentes para elevar el nivel de
calidad de las relaciones humanas en el trabajo. Las metas son difíciles de alcanzar, pero poseen
un gran valor, si se está dispuesto a pensar en las personas como seres humanos se puede trabajar
eficazmente con ellas.
Con respecto al objetivo general se señala que al identificar los procesos que determinan el
43
Comportamiento Organizacional de la Autoridad Reguladora de Servicios Públicos, y analizar el

Comportamiento Organizacional, se detectaron problemas de alineación en relación con el estilo
de dirección, variables sociales estructurales y de entorno con la misión, visión y políticas
institucionales.
Los factores que han intervenido en la formación del Comportamiento Organizacional actual han
sido de carácter histórico, cultural, jurídico, legal, y psicosocial La falta de comunicación es un
factor clave dentro de esta problemática, La poca rotación del personal ha creado una estructura,
que dificulta el cambio organizacional, la centralización de la toma de decisiones en las
direcciones, los pocos niveles jerárquicos, crea recargos en ciertos puestos, y fallas en los procesos
de comunicación de la Institución.
Mery Nélida Hurtado Arhuata, presenta su tesis de pre-grado “Comportamiento

organizacional en los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas, de la ciudad de puno: motivos de despidos
entre los años 2006-2011”. Universidad Nacional Del Altiplano (2009). En ella describe el
Comportamiento Organizacional que condiciona al personal de las empresas hoteleras en la ciudad
de Puno, Identifica las motivaciones y causas de despedido del personal que labora en los
establecimientos de hospedaje; y determina en qué áreas o niveles de las empresas hoteleras es
que ocurre el mayor número de casos de despido.
La investigación es descriptiva y explica que las empresas hoteleras en Puno acondicionan un

determinado Comportamiento Organizacional expresado en sus reglamentos internos; y que las
principales motivaciones o causales de despedido del personal que labora en los establecimientos
de hospedaje provienen del entorno familiar. El área o niveles de las empresas hoteleras en que
ocurre el mayor número de casos de despido se encuentra en el área de cocina.
44
Concluye que la gestión empresarial de los hoteles depende de la capacitación de los propietarios
y/ o administradores y que hay carencia de planificación y coordinación.
Sebastián André Pasten Fuenzalida presenta el estudio de pre-grado “Análisis de las variables
de comportamiento organizacional actuales y deseadas de la empresa entrelagos LTDA”.
Universidad Austral de Chile (2010).
El objetivo de esta investigación se enfoca en el análisis de las variables de Comportamiento
Organizacional dentro de la empresa ‘Chocolatería Entrelagos Ltda.’ y al análisis del estado

deseado, de estas variables, por parte de la gerencia.
Las variables de comportamiento estudiado corresponden a Liderazgo, Fuerzas
Motivacionales, Comunicación, Interacción, Capacidad de decisión, Determinación de objetivos

y Control. La información obtenida, a través de la investigación realizada, es de gran utilidad para
la empresa, ya que no sólo le entrega información importante del estado actual, en cuanto a las
variables de comportamiento, sino que también le brinda un nuevo enfoque.
Esto permite saber qué variables mejorar o mantener respecto al estado deseado, con el fin de
alinearlas a la estrategia establecida por ellos mismos. Todo lo anterior, con el fin último de obtener
todos los beneficios que significa trabajar en una organización, con un modelo organizacional
acorde a la realidad de la empresa y a su estrategia.
La investigación es de tipo descriptiva y explica que el análisis organizacional y el correcto

alineamiento de las variables del Comportamiento Organizacional no sólo resultan necesarios, sino
más bien imprescindibles. El análisis permite conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está
sometida la organización. Dicha información va en provecho de los fines que la organización haya
definido para sí.
45
Finalmente concluye que la empresa que fue estudiada se desenvuelve bajo un sistema
organizacional consultivo a manera global, siendo este método vigente entre los años 1940 y 1960
en los Estados Unidos. Esto manifiesta un atraso en los métodos de administración frente a los
métodos más participativos y eficientes que imperan en la actualidad.
Tesis de post-grado “Factores de la motivación que influye en el comportamiento

organizacional del equipo de salud de centro quirúrgico H.R.D.L.M. Chiclayo, 2011” de la
Lic. Martha Luz Vásquez Torres. Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo (2013).
Nos muestra como objetivo principal la identificación de factores intrínsecos y extrínsecos de la
motivación que influyen en el Comportamiento Organizacional de dicho equipo; para determinar
su influencia y establecer la correlación de los mismos.
Este estudio es de tipo descriptivo – cuantitativo, teniendo como población a 42 profesionales de

la salud que laboran en Centro Quirúrgico del Hospital Regional Docente “Las Mercedes” de
Chiclayo.
La investigación menciona que la motivación es el impulso permanente que nos compromete a

estar disponibles para cumplir las altas responsabilidades que asumimos, conforme avanzan
nuestros conocimientos en el dominio de la temática propuesta.
Concluye afirmando que los factores motivacionales que influyen en el Comportamiento

Organizacional del personal de salud en estudio son: el salario y la falta de reconocimiento en los
dos últimos años, por parte de la Dirección del hospital. Estos factores conllevan a que en
determinadas circunstancias el profesional de la salud no cumpla un trabajo eficiente en el
desempeño de sus actividades, por lo que se debe tener en consideración como factor motivacional
la estabilidad laboral y los reconocimientos, ya que estos hacen sentir más seguros
46
y valorados.
5. Teresa de Jesús Quesada Susanibar presenta su tesis de pre-grado “El liderazgo

transaccional y el comportamiento organizacional en las instituciones educativas
públicas ‘Ramón Castilla’ y ‘Túpac Amaru’ del distrito de comas, de la unidad de gestión
educativa local Nº04, provincia y departamento de Lima, año 2012”. Universidad nacional
Mayor de San Marcos (2014).
Dicha tesis busca determinar la relación que existe entre el liderazgo transaccional y el
Comportamiento Organizacional en las instituciones educativas públicas ‘Ramón Castilla’ y
‘Túpac Amaru’ del distrito de Comas, UGEL N° 04, en el año 2012.
Parte de la hipótesis que dice que existe una relación significativa entre el liderazgo transaccional
y Comportamiento Organizacional y mediante una investigación de tipo descriptiva.
Concluye que existe una relación significativa con el Comportamiento Organizacional en las
instituciones educativas, esto significa que el Comportamiento Organizacional que se da
mayoritariamente tiene que ver con el liderazgo transaccional que los directivos asumen
regularmente en dichas instituciones educativas.
En la línea de investigación referente a Tercerización, también se pueden encontrar algunas

indagaciones de pre-grado y de post-grado, tanto a nivel nacional como internacional. Se
mencionan a continuación:
1. “Outsourcing en logística como factor de competitividad” es el título de la tesis de pregrado,

elaborada por Ana Benavides Velasco. Universidad de Valladolid de España (2013). Dicha tesis
tiene como objetivo la descripción de la subcontratación en logística como factor
47
de competitividad del proceso de externalización en el campo de la logística, y el análisis de los

costos desde dos alternativas diferentes, la externalización o la realización dentro de la empresa
del departamento de logística.
En cuanto al diseño metodológico de esta investigación se consideró el tipo de estudio cuantitativo

y concluyo explicando que en relación al costo es más favorable la externalización, pero esto no
significa que sea la mejor opción para todas las empresas.
Tampoco va a ser la solución a todos los problemas que pueda albergar un departamento logístico,
ya que no se debe olvidar que siempre hay que analizar qué costos tendríamos como propios en la
realización interna de la logística y cuáles de estos mismos nos ahorraríamos, pues serían cuestión
del operador en caso de la externalización.
2. Griselda Calixto Bautista, Osvaldo Gerardo Encarnación Garnica, Gustavo Hernández

Maya y Erika Flores Monterrosas, presentan su tesis de pre-grado grupal, titulada
“Outsourcing”. Universidad Autónoma de Puebla (2013).
Dicha tesis pretende estudiar el impacto que tiene la figura del Outsourcing en cuanto al
cumplimiento de las obligaciones fiscales en materia de seguridad social e identificar la situación
laboral del trabajador, las ventajas y desventajas, los beneficios y las sanciones en materia de
seguridad, que se generan por la contratación por medio de Outsourcing para las empresas.
En base al Objetivo se concluye que la modalidad de Outsourcing en el entorno laboral y

económico de México evidencia una falta de estructura legal de bases sólidas y con características
particulares que logren regular, observar, y permitir la práctica de dicha opción libremente y sin
cuestionamientos por parte del sector público.
3. Sara María Manchego Odar, presenta su estudio de post-grado “Gestión del Outsourcing
48
y su impacto en la rentabilidad: Caso para Sara Morello S.A.C.” Postgrado.
Universidad mayor de San Marcos (2014).
El principal objetivo fue el de evaluar cómo un modelo de Gestión de Outsourcing en pequeñas

empresas productoras de prendas de vestir influye de manera significativa en el Nivel de
Rentabilidad, partiendo de la hipótesis que dice que un modelo de Gestión del proceso de
Outsourcing en pequeñas empresas productoras de prendas de vestir influye de manera
significativa en el Nivel de Rentabilidad.
Concluyó afirmando que la Gestión de Outsourcing en pequeñas empresas influye de manera muy
significativa en el caso Morello S.A.C.
4. Jorge Luis Romero García presenta la tesis de pre-grado, titulada “La tercerización de
servicios y la razón por la que afecta negativamente a la funcionalidad de los derechos
laborales”. Universidad Privada del norte (2015). El objetivo del estudio es dar a conocer la razón
por la cual la Tercerización de servicios afecta de forma negativa en la funcionalidad de los
derechos, individuales y colectivos, de los trabajadores de las empresas tercerizadoras en el Perú.
La presente investigación tiene un alcance explicativo, pues además de explorar y describir la

problemática, explica la razón por la cual la Tercerización de servicios atenta negativamente contra
la funcionalidad de los derechos laborales de los trabajadores de las empresas tercerizadoras.
En el desarrollo de la investigación argumenta que el derecho no puede estar ajeno a los cambios
y avances sociales. Dado el contexto de globalización actual es necesario incorporar mecanismos
jurídicos que de una u otra forma permitan que las empresas permanezcan en el
49
mercado, siendo productivas y generando dinamismo económico y mayores puestos de trabajo.
Concluye afirmando que la Tercerización de servicios es una forma válida de cooperación

empresarial que surge en este clima de adecuación a los cambios producidos por la globalización,
y trae consigo la flexibilización y triangulación de las relaciones laborales; por lo cual urge una
norma correctamente elaborada y eficaz en la protección tanto de los intereses de los empresarios
como de los derechos individuales y colectivos de los trabajadores; logrando de esta forma, un
equilibrio normativo.
Finalmente hace énfasis diciendo que en nuestro país la normatividad (ley, ley aclaratoria y
reglamento), sobre Tercerización de servicios es ineficaz en la protección de los derechos
laborales, ya que la norma que la regula es deficiente tanto en la forma como en el fondo.
5. Gladys Seferina Ventura publica su estudio de post-grado “Proyecto de aplicación para el

servicio de fotocopiado en el poder judicial”. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(2016). El objetivo principal de esta investigación es proponer una alternativa técnicamente
posible, a fin de reducir los costos y reorientar los recursos utilizados en el servicio de fotocopiado
en el Poder Judicial y concentrarlos en las actividades centrales que contribuyan al logro de
mayores niveles de eficiencia en la Administración de Justicia, evaluando para ello, la aplicación
del Outsourcing como una herramienta alternativa de gestión.
El documento explica que la Tercerización es una estrategia de negocios que está siendo utilizada
cada día de manera creciente por las empresas, dada su capacidad de elevar el nivel de competencia
de la organización. El ceder aquellas actividades no centrales que otra empresa puede hacer mejor
(en costos, tecnología, procesos e innovación), permite la concentración en las actividades
verdaderamente estratégicas, a la vez de mejorar el desempeño general y el acceso a
50
innovación tecnológica.
Después de realizada la investigación se concluye que el Outsourcing es una herramienta destinada

a facilitar la gestión empresarial y se ha convertido en un tema de actualidad. El Outsourcing es
una forma eficaz para apoyar a las organizaciones y asegurar su supervivencia.
2.1.2 Marco histórico.

Es importante definir el origen de las primeras ideas y contribuciones en el campo de estudio del
Comportamiento Organizacional:
Si nos remontamos a las filosofías clásicas, no se encuentran escritos ni afirmaciones que hagan
implicancias directas a las organizaciones, aunque existieron referencias generales o puntos de
vista sobre la política y la virtud; no fue hasta el griego Platón que se encontraron menciones
específicas.
Platón escribió sobre la esencia del liderazgo, haciendo énfasis en la importante que es la
especialización, discutiendo “una forma primordial de las estructuras de incentivos en especular
cómo conseguir que la gente encarne la meta de la ciudad, justo en La República.” (Caballero, s.f:
2).
Posteriormente, hacia el siglo 16, ya aparecen las primeras bases, con los trabajos del filósofo
italiano Niccolo Machiavelli. En ellos podemos encontrar referencias hacia el poder de la
organización y la política.
Si bien un gran número de personas ya mostraban aportes indirectamente, si hablamos

específicamente de los siglos XVIII o XIX, tendríamos que nombrar a tres personajes importantes:
Adam Smith, Charles Babbage y Robert Owen, quienes ejercieron más influencia y se enfocaron
en la dirección y límites del comportamiento organizacional. (Ascencio, 2011)
51
Por otra parte, Adam Smith (un distinguido economista de la doctrina clásica) publica su mejor
obra: “La riqueza de las naciones”. En palabras de Ascencio (2011), esta publicación presenta una
“brillante defensa de las ventajas económicas en la sociedad y las organizaciones de la división
del trabajo” (p.12). Según este autor, Smith logró deducir que la división del trabajo no solo
incrementa la productividad, sino también aumenta la capacidad y la práctica de cada trabajador,
“al ahorrarse el tiempo que se pierde en cambiar de tareas y al fomentar la invención de equipo y
maquinaria que no requirieran mano de obra” (p.12)
Charles Babbage en su libro “La economía de la maquinaria y la manufactura” [transcripción del

autor], publicado en 1832 (citado en Ascencio, 2011) agrega que adicionalmente a lo que se
consigue con la división del trabajo según Adam Smith, también se pueden agregar, textualmente,
las siguientes ventajas:
a. Reduce el tiempo necesario para aprender un trabajo;
b. Reduce el desperdicio de material en la etapa de aprendizaje;
c. Permite alcanzar una gran destreza;
d. Favorece una correspondencia más cuidadosa entre las destrezas y capacidades de las personas
y tareas específicas. (p.12).
Mientras tanto Robert Owen, quien fundó su primera fábrica en 1789; con tan solo a los 18 años,
fue un empresario galés, que se preocupó por los trabajadores, mostrando aportes al
Comportamiento Organizacional al reclamar junto con los primeros industriales contra el sistema
de trabajo de fábricas en auge, afirmando que estas humillaban a los trabajadores. (Ascencio,
2011).
52
Ascencio (2011) indica que Owen fue un idealista de su época, un reformador que luchó contra la
utopía de reducir los sufrimientos de la clase obrera; y que “se adelantó a sus tiempos en más de
un siglo cuando abogaba, en 1825, por horas de trabajo reglamentadas, leyes sobre el trabajo
infantil, educación pública, comidas en el trabajo pagadas por la compañía y participación de la
empresa en los proyectos de la comunidad.” (p.13).
Sin embargo, fue recién a partir de 1890, que los estudios organizacionales comenzaron a ser una
disciplina académica, esto a razón del advenimiento de la gestión científica. El argumento
principal de sus defensores fue que una racionalización apoyada con estudios de tiempos y
movimientos resultaría en un incremento de la productividad. (Caballero, s.f)
Caballero (s.f) comenta que tras la Primera Guerra Mundial, toda la atención se centró en la
influencia que la psicología tenía en las organizaciones. Se hizo principal hincapié en “los
equipos, la motivación y la consecución de objetivos organizacionales.
“Las primeras teorías de la administración surgieron durante la era clásica, a mediados de la década
de 1930. Personajes como Max Weber, Frederick Taylor, Chester Barnard, Henri Fayol y
Mary Parker Follett fueron iniciadores del ejercicio moderno de la administración” (Ascencio,
2011: 13). A continuación un detalle de algunos de ellos:
Max Weber, sociólogo alemán, escribió acerca de las organizaciones racionales e inició “la
discusión del liderazgo carismático”. (Caballero, s.f: 2). Antiguamente, casi todo el trabajo y las
responsabilidades recaían principalmente en los trabajadores, por lo que Weber formuló una teoría
en donde definía las jerarquías de autoridad y describía la actividades, basadas en esas jerarquías.
(Ascencio, 2011).
53
Frederick Taylor “introdujo el uso sistemático de la fijación de metas y recompensas para motivar
a los empleados. (Caballero, s.f p.2). Expone, a su vez “cómo utilizar el método científico para
definir la única mejor manera de realizar un trabajo”. (Ascencio, 2011: 13). Además tenía la
intención de incrementar la eficiencia, a través de lineamientos que se basaban en un cambio de
percepción de lo que eran las relaciones laborales entre patrones y trabajadores; a fin de
incrementar la eficacia y eficiencia de la productividad a través de lineamientos bien definidos.
(Ascencio, 2011).
A Frederick Taylor se le considera el padre de los cuatro principios de la administración, los

mismos que fueron fundamentales para la ingeniería de precisión y la estandarización de los
trabajos. Taylor afirmaba que aquellos que siguieran estos principios encontrarían beneficios como
un salario mayor, y ganancias más cuantiosas. (Ascencio, 2011)
Ya en 1927, Bernard, presidente de New Jersey Bell, pensaba que las organizaciones se basaban
en personas que establecen relaciones sociales. También consideraba que el éxito organizacional
dependía de la cooperación de los trabajadores como una sola unidad; y consideraba que una buena
relación con personas e instituciones externas era parte fundamental de ese éxito. Fue el primero
en introducir la idea de que “los administradores tienen que observar su entorno y ajustar la
organización para conservar el estado de equilibrio.” (Ascencio, 2011:
15).
En 1931, el australiano Elton Mayo, aconseja a los directivos, a través de su obra “Los problemas
humanos de una civilización industrial”, para enfrentar las necesidades emocionales de los
empleados. Él y sus colegas llevaron a cabo estudios de productividad en la planta de
Western Electric Hawthorne en los Estados Unidos. (Caballero, s.f)

54
Mary Parker Follett, consultora de gestión, fue una pionera del mundo industrial y escritora.
Sus opiniones han tenido alta relevancia en relación al Comportamiento Organizacional.
(Ascencio, 2011). Follet definió a los trabajadores como “complejas combinaciones de actitudes,
creencias y necesidades”. Afirmaba que los gerentes debían motivar a los empleados, para mejorar
su desempeño en el trabajo, aplicando un "tirón" en lugar de una estrategia "de empuje"].
(Caballero, s.f).
Al respecto Ascencio (2011) afirma que:
Follet pensaba que las organizaciones debían basarse en una ética de grupos más que en el
individualismo. El trabajo del gerente era armonizar y coordinar los esfuerzos de los grupos.
“Las ideas humanistas de Follet influyeron en la manera de considerar la motivación, el liderazgo,

el poder y la autoridad en nuestros días. (p.15).
Caballero (s.f), nos dice que la segunda guerra mundial también trajo consecuencias en términos
administrativos, como la invención de la logística a gran escala, “creció el interés en la teoría y los
métodos nativos de la ciencia, incluyendo la teoría de sistemas”, mientras el estudio de las
organizaciones adquirió “una perspectiva de la teoría de la complejidad y la estrategia de la
complejidad” (p.2).
Por último, este autor señala que para las décadas de los años 60 y 70, el campo fue “fuertemente
influenciado por la psicología social y el énfasis en el estudio académico era en la investigación
cuantitativa” (p.2). A partir de la década del 80, se sumaron los aspectos culturales y el cambio
como parte importante del estudio de las organizaciones. Se incluyeron también aportes de la
antropología, la psicología y la sociología, como fue el caso de los trabajos de Karl Weick.
55
En el ámbito de la Tercerización también encontramos antecedentes históricos importantes:
En su investigación sobre estos antecedentes, Álvarez (s.f) afirma que la Tercerización:
(…) nace a partir del modelo Taylorista - Fordista de organización productiva (…), que consistía
en la integración, en un mismo ámbito, de todas las actividades y funciones necesarias para la
realización de los productos o servicios. (p.3)
Este autor también comenta que fue entre el fin de la segunda guerra mundial y los años 60 que se
expandieron el comercio y las finanzas internacionales de manera importante. A este dato podemos
sumar lo que dice Stolovich (s.f), quien afirma que el aumento de la productividad no era solo el
resultado de la introducción de nuevas tecnologías sino también, se operaba a escalas de
producción cada vez más grandes.
En gran medida se puede afirmar que el auge de aquellas empresas se produjo como consecuencia
de la verticalización como estrategia de expansión. Sobre este particular, Stolovich
(s.f), define la verticalización como “la incorporación a la empresa de actividades situadas unas a
continuación de las otras dentro de un mismo proceso de producción o cadena productiva. (p.13).
Es importante señalar que la verticalización, que también es conocida como integración vertical,
puede ser hacia atrás (materias primas e insumos), sustituyendo proveedores y ocupándose por sí
misma de la producción; o hacia adelante, procesando materias primas y materiales producidos
por la empresa, en vez de venderlos a otros industrializadores. Incluso puede ser lateral, “hacia la
manufactura de componentes utilizados en el proceso de producción principal de la empresa”
(Stolovich, s.f: 13).
En los comienzos de la verticalización, el fin principal de la empresa era el resultado, debido a su

finalidad lucrativa. Según (Álvarez, s.f) la producción se realizaba a través de un “ciclo
56
completo”, el cual resumía todas las etapas necesarias para convertir la materia prima en el
producto final.
Las empresas se convirtieron en las responsables de hacer “todo” además de su línea principal de
producción: transporte, mantenimiento, etc. En ese momento era impensado delegar ciertas
funciones a otras empresas, debido a que la calidad de los servicios auxiliares no era fiable.
Además se hacía difícil para las empresas ajustar los tiempos y precios del mercado a sus
necesidades de producción. (Stolovich, s.f)
Se puede considerar esto como una ventaja, desde el punto de vista que se tiene el control de todas
las actividades relacionadas con la cadena productiva, en gran medida por las economías
relativamente cerradas de aquella época y las dificultades de transporte y poca comunicación
existentes. Como bien dice Stolovich (s.f) ni siquiera era una alternativa recurrir a estos servicios
en otros países.
En algún momento esta hegemonía tenía que cambiar y las empresas tuvieron que adaptarse a los
cambios, sobre todo a aquellos relacionados con la falta de demanda ante las enormes escalas de
producción. Con ello, el mercado internacional apareció en la mira como nuevo objetivo.
Las reglas eran distintas al mercado interno. Stolovich, (s.f) comenta que, a raíz de las crisis
capitalistas de súper producción, los mercados se volvieron inciertos y erráticos. El
comportamiento de los clientes cambió, volviéndose cada vez más exigentes respecto a la calidad
y variedad de los productos.
Ante estos cambios las empresas tradicionales (con inspiración Taylorista – Fordista) y las
organizaciones gigantes se mostraron rígidas y lentas para enfrentar las nuevas condiciones de los
mercados. La vieja organización reducía la capacidad de aumentar eficientemente la
57
productividad con las viejas formas de organizar la producción.
Estas condiciones, en opinión de Stolovich (s.f) permitieron la aparición de un nuevos modelos de

empresa, que demostraron ser más exitosas para las luchas competitivas: la empresa
"delgada, musculosa y flexible”, en sustitución de la empresa "fofa" y rígida.” (p.14).
Se hacía necesaria, en un ambiente económico incierto, más flexibilidad que rigidez, ya que los
mercados eran imprevisibles y cada vez más competitivos. Esto permitió que las empresas se
concentren en lo que mejor hacían. Ahora se hacía necesario “des-verticalizar”, para dar paso a la
”externalización”. Surgió así la estrategia de la focalización. (Stolovich, s.f)
La focalización hace referencia a concentrarse en los puntos críticos de la producción y pensar en

delegar aquellas actividades complementarias. Álvarez (s.f) denomina a estas últimas actividades
de “periferia”: aquellas que no eran consideradas como actividades principales, como limpieza,
vigilancia, etc.
Este autor también comenta que la principal ventaja en la utilización de este sistema organizativo
es que: “Hizo posible la reducción de la mano de obra y desplazó funciones (…) de una misma
empresa para contratarlas en un mercado que las ofrecía a mejor precio y que simplificaba la
gestión”. (p.6).
Es así como surge un cambio: lo que el derecho del trabajo consideraba excepcional (el
abastecimiento externo, la externalización, la Tercerización) terminó convirtiéndose en una
obligación, sobre todo para el caso de las grandes empresas. (Álvarez, s.f)
A partir de allí, surgieron diversos tipos de “delegación de funciones a terceros”: Outsourcing,

externalización, Tercerización, etc. En un principio se diferenciaban en ciertos aspectos, pero estos
fueron homogenizándose con el paso del tiempo, hasta el punto de que hoy
58
se suelen referir a lo mismo, con las debidas variantes que cada país le agrega con su legislación
correspondiente.
Esto hizo que a lo largo del tiempo se fuera perfeccionando la estructura de este tipo de empresas.
En el caso de la Tercerización, la creación de la figura del “contratista”,
“subcontratista” o “intermediario” (pensados jurídicamente como entes autónomos, que asumen

riesgos propios) constituyan una empresa en todo sentido. (Álvarez, s.f)
2.1.3 Marco Legal.

A continuación se mencionan los documentos, leyes y normas que fundamentan y dan sustento a
la presente investigación:
1. Constitución Política del Perú
La Constitución Política del Perú promulgada el 29 de diciembre de 1993, dedica los siguientes
capítulos relacionados con la presente investigación:
Título I: De la persona y la sociedad
Capítulo I. Derechos Fundamentales de la Persona.
Artículo 2º.-Derechos fundamentales de la persona.
Capítulo II. De los Derechos Sociales y Económicos
Artículo 22º.-Protección y fomento del empleo.
Artículo 23º.-El Estado y el Trabajo.
Artículo 24º.-Derechos del trabajador.
Artículo 26º.-Principios que regulan la relación laboral.
Artículo 28º.-Derechos colectivos del trabajador.

59
Título III: Del régimen económico
Capítulo I. Principios Generales
Artículo 59º.-Rol Económico del Estado.
Artículo 60º.-Pluralismo Económico
2. Ley de desarrollo constitucional de la micro y pequeña empresa
El Congreso de la República, mediante la Ley Nº 28015, de 02 de julio de 2003, ha expedido la

Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa.
Título I: Disposiciones generales
Artículo 1°.- Objeto de la Ley.
Artículo 2°.- Definición de la Micro y Pequeña Empresa.
Artículo 3°.- Características de las MYPE
Titulo VI: Régimen laboral de las microempresas
Capítulo único del régimen laboral especial.
Artículo 43°.- Objeto.
Artículo 44°.- Permanencia en el régimen laboral especial.
Artículo 52°.- Determinación de microempresas comprendidas en el régimen especial.
Artículo 53°.- Fiscalización de las microempresas.
3. Legislación laboral vigente para los trabajadores
La legislación laboral vigente, protege al trabajador ante las empresas privadas, como es el caso
de IAYS. Al respecto, se puede decir que si bien es cierto se aplica la legislación completa, el
siguiente compendio muestra las leyes y decretos relacionados con la presente investigación:
60
a. Decreto Supremo Nº 003-97-TR (27/03/1997). Texto Único Ordenado del Decreto
Legislativo Nº 728, Ley de productividad y competitividad laboral.
b. Decreto Supremo Nº 002-97-TR (27/03/1997). Texto Único Ordenado del Decreto
Legislativo Nº 728, Ley de formación y promoción laboral.
c. Decreto Supremo Nº 001-96-TR (26/01/1996). Reglamento de Ley de fomento al empleo.
4. Tercerización
a. Decreto Supremo Nº 020-2007-TR (20-09-2007). Amplían artículo del D.S. Nº 003-2002-
TR referido a la Tercerización de servicios.
b. Ley Nº 29245 (24/06/2008). Ley que regula los servicios de tercerización.
c. Decreto Legislativo Nº 1038 (25/06/2008). Decreto Legislativo que precisa los alcances de la
Ley Nº 29245, Ley que regula los servicios de tercerización.
d. Decreto Supremo Nº 006-2008-TR (12/09/2008). Aprueban el Reglamento de la Ley Nº
29245 y del Decreto Legislativo Nº 1038, que regulan los servicios de tercerización.
5. Régimen Laboral de la micro y pequeña empresa
a. Ley Nº 28015 (03/07/2003). Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña
Empresa
b. Decreto Legislativo Nº 1086 (27/06/2008). Decreto Legislativo que Aprueba la Ley de

Promoción de la competitividad, formalización y desarrollo de las micro y pequeñas empresas y
del acceso al empleo Decente.
c. Decreto Supremo Nº 008-2008-TR (30/09/2008). Reglamento Del Texto Único Ordenado De

La Ley De Promoción De La Competitividad, Formalización y Desarrollo De La Micro y Pequeña
Empresa y Del Acceso Al Empleo Decente –Reglamento De La Ley Mype.
61
6. Ley General de Sociedades - Nº 26887
IAYS es una sociedad anónima cerrada. Los estatutos para formar este tipo de empresa y las
características de la misma están declaradas en la Ley General de Sociedades (Nº 26887). Al
respecto la ley comprende los siguientes artículos:
Título I Sociedad Anónima Cerrada.
Artículo 234.- Requisitos.
Artículo 235.- Denominación.
Artículo 236.- Régimen.
Artículo 237.- Derecho de adquisición preferente.
Artículo 238.- Consentimiento por la sociedad.
Artículo 239.- Adquisición preferente en caso de enajenación forzosa.
Artículo 240.- Transmisión de las acciones por sucesión.
Artículo 241.- Ineficacia de la transferencia.
Artículo 242.- Auditoría externa anual.
Artículo 243.- Representación en la junta general.
Artículo 244.- Derecho de separación.
Artículo 245.- Convocatoria a Junta de Accionistas.
Artículo 246.- Juntas no presenciales.
Artículo 247.- Directorio facultativo.
Artículo 248.- Exclusión de accionistas.

62
7. Reglamentos internos de IAYS
IAYS tiene reglamentos internos que norman el comportamiento de los empleados dentro de la
empresa, protegen su integridad y salud ocupacional.
Reglamento de trabajo de IAYS.
Reglamento de seguridad y salud en el trabajo.
Reglamento de trabajo de PISERSA.
2.1.4 Marco Teórico.

Comportamiento Organizacional
Es fundamental considerar los aspectos teóricos, que otros autores han aportado, sobre las
variables que se estudian en esta investigación. Estas teorías son el soporte que fundamentan las
deducciones, el análisis, y las evaluaciones posteriores que se buscan obtener con la aplicación del
experimento. En lo que respecta al Comportamiento Organizacional (CO) es importante
conocer sus fundamentos principales y las perspectivas de diversos autores que lo apoyan, para
poder entender sus características principales:
1. Concepto
Robbins (2013) define al CO como un “campo de estudio que investiga el efecto que tienen los
individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento dentro de las organizaciones”
(p.10). A este concepto, Hellriegel y Slocum Jr. (2009) Agregan que la efectividad de los
individuos, los grupos y las organizaciones se ven influenciados por los procesos y las prácticas
internas.
Eduardo Amorós (s.f), en relación a este concepto dice que no solo es necesario un grupo ni un
propósito común, sino que deben estar direccionados hacia el logro de resultados. Agrega
63
también que entendiendo que la gente es diferente se debe observar el comportamiento en un

contexto especifico, relacionando distintas variables para poder establecer relaciones reales de
causa - efecto.
Por su parte Chiavenato (2009), afirma que el CO analiza la retroalimentación que se da entre los
individuos y las organizaciones y la retrata. Además sostiene que el CO “es un importante campo
de conocimiento para toda persona que deba tratar con organizaciones, ya sea para crear otras o
cambiar las existentes, para trabajar o invertir en ellas o, lo más importante, para dirigirlas.” (p.6).
Como se puede apreciar hasta este punto, se considera al CO como una disciplina integral que
comprende tres unidades de análisis: la persona, el grupo y la organización. Cada una de ellas se
relaciona en mayor o menor medida con distintas variables que las comprenden. Las dos primeras
se relacionan, por ejemplo, con la personalidad y las diferencias entre las personas
(individuales) y la tercera considera a la organización como el “todo” que engloba la interacción

de las otras dos.
Aunque, todas las definiciones se consideran como válidas, Chiavenato (2009), hace énfasis en
aclarar que son las personas, y no las organizaciones, las que muestran ciertos comportamientos,
y también los grupos que participan y actúan en ellas.
El CO es un campo de estudio muy complejo y necesario para el desarrollo y mejor funcionamiento

de las organizaciones. A pesar de que no todos los autores coinciden en todas las variables que lo
comprenden, Robbins (2013) mantiene la posición de que sí se pueden considerar algunos temas
fundamentales como: la motivación, liderazgo, la comunicación, la estructura, aprendizaje,
percepción y actitudes, cambio, organizacional, conflicto y estrés. (p.11).
64
2. Importancia
El CO ayuda a las personas en las organizaciones (gerentes, empleados, etc.) a tener un mejor
manejo y mejorar la eficacia. (Chiavenato, 2009). Para este autor, un gerente que entiende el
Comportamiento Organizacional pude tomar decisiones más adecuadas en relación con
situaciones específicas; y hace más fácil su capacidad de resolver problemas y ayudar a personas
y grupos a alcanzar sus objetivos de la mejor manera. Chiavenato resume su argumentación en los
siguientes postulados, que se citan textualmente, sobre el CO:
Permite desarrollar un método para analizar sistemáticamente el comportamiento de las personas

y los grupos que trabajan en forma organizada e integrada.
Ofrece un vocabulario de términos y conceptos para compartir, discutir y analizar con claridad las
experiencias de trabajo.
Proporciona un conjunto de técnicas para manejar los problemas y las oportunidades que se
presentan en las situaciones de trabajo.
Permite formular estrategias adecuadas para mejorar la calidad de vida en el trabajo y en las
organizaciones.
Crea condiciones para que las organizaciones sean más eficaces y competitivas de manera
sustentable. (p.18)
Hellriegel y Slocum Jr. (2009), muestran coincidencias con las afirmaciones de Chiavenato, al
afirmar que “el estudio del Comportamiento Organizacional ayuda a adquirir el conocimiento y
las competencias necesarias para ser un empleado, líder de equipo, gerente y/o directivo efectivo.”
(p.4). También indican que el conocimiento y las competencias permiten identificar lo que está
sucediendo, entender y explicar las situaciones, y actuar de forma consecuente. La
65
capacidad de poder anticipar, manejar y responder a cambios del entrono determinaran la eficacia
a largo plazo.
Vale la pena mencionar un aporte importante de Amorós (s.f) quien agrega que el CO enseña a los
gerentes a poner en práctica programas de cambio, que también sean un beneficio personal, para
mejorar sus habilidades interpersonales, en donde la ética se mantenga como principio básico.
Robbins (2013), por su parte hace hincapié en que el ser humano todo el tiempo está en constante
análisis, tratando de entender el comportamiento, que es un su opinión tiene algunas características
comunes a todos los individuos, para a partir de allí lograr predicciones. Obviamente se necesita
un enfoque sistemático y no solo basta con la observación. La base de este enfoque es considerar
que el comportamiento no es algo aleatorio.
Si bien con la observación el comportamiento puede ser predecible, en palabras de Robbins (2013),
el estudio sistemático es una forma de hacer pronósticos más exactos, basados en relaciones causas
- efecto, para obtener conclusiones con evidencia científica. Amorós (s.f) es uno de los autores que
comparte esta idea afirmando que esto permite “reflejar las diferencias de cada persona. (p.20)
Dailey (2003) enfatiza la importancia de este enfoque argumentando que no solo permite ampliar
la visión de esta disciplina, sino que también crea una filosofía de gestión, que puede ser renovada
con conocimientos. En la media que se utilice en beneficio de la compañía, se traducirá en ventajas
competitivas, mediante un mejor uso del capital humano.
El CO es fundamental para el desarrollo organizacional, permitiendo a las empresas enfocarse en

las personas como el recurso más importante para lograr sus metas, aprovechar
66
mejor las oportunidades de mejora, e identificar y cuantificar las características de las personas
para potenciarlas.
3. Relación con otras ciencias
Robbins (2013) y Chiavenato (2009) en sendos libros sobre el CO, desagregan el Comportamiento
Organizacional, de acuerdo a las distintas similitudes que tiene con otras ciencias y repara en que
son muchas las que a lo largo del tiempo han ido realizando distintos aportes. La incidencia de
estas disciplinas en este campo se ha dado en los tres niveles de participación que tienen las
personas dentro de una organización: A nivel individual, grupal y organizacional. A continuación
un resumen en de los aportes de cada ciencia, desde la perspectiva de Estos autores:
Psicología. Esta ciencia mide y explica el comportamiento humano, a nivel individual. Aunque en
un principio los psicólogos solo veían temas relacionados con fatiga, aburrimiento y otros factores
condicionantes con el desempeño en el trabajo, actualmente ya forman parte de su estudio,
aspectos como el aprendizaje, percepción, personalidad, emociones, capacitación, eficacia del
liderazgo, motivación, etc. Y a nivel organizativo forma parte importante en las mediciones del
personal a través de indicadores sobre satisfacción en el trabajo, procesos de toma de decisiones,
evaluaciones del desempeño, medición de actitudes, técnicas de selección de personal, diseño del
trabajo y estrés laboral. Todos ellos forman parte del CO.
Sociología. Estudia a las personas “en relación con su ambiente social o cultura” (Robbins,
2013: 14). Los sociólogos han contribuido al CO a través del estudio del comportamiento grupal,
Se puede decir que los aportes más importante tienen relación con su investigación sobre la
67
cultura organizacional, teoría y estructura de la organización formal, tecnología organizacional,

comunicaciones, poder y conflicto.
Psicología social. Combina conceptos de la psicología y de la sociología, aunque generalmente se

considera parte de la primera. “Se centra en la influencia de las personas entre sí” (p.14).
Principalmente se especializan en el estudio del cambio. Además, “los psicólogos sociales hacen
aportes significativos en los ámbitos para medir, entender y cambiar las actitudes; patrones de
comunicación y construcción de la confianza”. (Robbins, 2013: 14). También ha realizado aportes
importantes en temas relacionados a al estudio del comportamiento grupal, el poder y el conflicto.
Antropología. Es el estudio de “las sociedades, y tiene por objeto aprender sobre los seres
humanos y sus actividades” (Robbins, 2013: 14). Sobre todo hace énfasis en las diferencias de
valores, actitudes y comportamientos “entre personas de países distintos y en organizaciones
diferentes” (p.14). También encontramos influencia de esta rama en la cultura organizacional.
Como se puede ver una de las características fundamentales del CO es su naturaleza

interdisciplinaria, la misma que enriquece la perspectiva de estudio, con distintos aportes de otras
ciencias, las mismas que permiten afinar los conceptos y dan pie a que en el futuro se puedan
acoplar, otros campos de estudio, en la medida que generen una visión más amplia en apoyo a las
organizaciones.
4. Modelos del CO
En palabras de Chiavenato (2009), los modelos “se utilizan para representar conceptos y facilitar
la comprensión de fenómenos complejos, las ciencias suelen utilizar modelos, es decir
representaciones de hechos o abstracciones de la realidad” (p.10).
68
Los modelos convencionales del Comportamiento Organizacional, en su mayoría incluyen 3

niveles: Individual, grupal y organizacional, Para Chiavenato (2009), estos muestran distintos
grados de complejidad. A su vez “cada uno se elabora a partir del nivel anterior, es decir, se
superponen como si fueran bloques de construcción dinámicos e interactivos.” (p.11).
Los tres niveles se analizan como variables independientes, por distintos autores y se relacionan
con otras variables que dependen de estas.
5. Variables dependientes
Chiavenato (2009), menciona que “la interacción de las variables independientes del CO determina
la forma de las variables dependientes. (…) Las variables dependientes son básicamente variables
intermedias” (p.12). En general, los principales autores coinciden en afirmar que son las siguientes:
a. Productividad. Robbins (2013), considera productiva a la organización que logra sus metas al
más bajo costo. En su opinión, la productividad implica considerar tanto a la eficacia como a la
eficiencia. Al respecto, Amorós (s.f) dice que la eficiencia “es la relación existente entre el
resultado eficaz y el insumo que se requiere para obtenerlo” (p.17).
No se puede hablar de productividad solo en términos de grupo. A nivel individual también existe.
Chiavenato (2009), también la llama “desempeño” y la define como “la manera en que las personas
cumplen sus funciones, actividades y obligaciones” (p.12). Para el autor, se hace evidente que el
desempeño individual repercute en los grupos de trabajo y por ende a la organización.
b. Ausentismo. Es la inasistencia al trabajo, lo que se traduce en costos e interrupciones enormes

para las empresas. El concepto es ampliado por Chiavenato (2009), para él, el
69
ausentismo se refiere “al número de personas que faltan a trabajar, a la frecuencia y motivos con
que lo hacen, y a la cantidad de tiempo de trabajo perdido por dicha causa”. (p.12).
No se puede negar que es muy importante para la organización mantener bajos niveles de
ausentismo, ya que de lo contrario no se podrían lograr los objetivos, incidiendo esto en la
eficiencia y en la eficacia de la organización (Chiavenato, 2009). En el caso del sector industrial,
puede significar incluso la paralización de la fábrica. (Amorós, s.f). Además, si el proceso del
trabajo se interrumpe, es probable que se retrasen las decisiones importantes. (Robbins, 2013).
Como bien menciona Chiavenato (2009), es evidente que el ausentismo genera altos costos a las
empresas; y como también señala Robbins (2013) la mayoría de faltas sí tienen un efecto negativo.
Pero aun así, no todas las ausencias son malas: algunas son voluntarias y otras involuntarias. La
mejor forma de combatirlo es a través del compromiso con la organización, el mismo que
“incrementa la disponibilidad de fuerza de trabajo”. (Chiavenato, 2009: 12).
Rotación. Según Robbins (2013) es el retiro permanente de personal dentro de una organización,
lo que puede generar altos costos de reclutamiento, selección y capacitación si la rotación es alta.
Por su parte Chiavenato (2009) agrega que “la rotación perjudica la eficiencia de la organización
y puede indicar que se está perdiendo capital humano que se va a otras organizaciones”. (p.12).
También cabe decir que no es recomendable un índice de rotación cero o de rotación nula, ya que
le da mucha rigidez a la organización.
La rotación puede originarse en el trabajador o en la organización, por reducción de personal o por

desempeño insuficiente. (Robbins, 2013). Si se trata de personas de bajo rendimiento o
conflictivas, la rotación es positiva, ya que permite refrescar con ideas nuevas y frescas a la
organización. (Chiavenato, 2009).
70
Robbins (2013) comenta que la rotación puede involucrar la pérdida de personas que no se desea
perder: en los casos de excesiva rotación e involucra empleados valiosos, repercute en la eficacia
de la organización. Por ello es importante buscar la forma de mantener a los empleados dentro de
la organización. Chiavenato (2009) da una pauta de solución al afirmar que la fidelidad de los
empleados reduce significativamente la rotación de personal.
Se ha mencionado que siempre debe haber niveles bajos de rotación. Estos “le dan flexibilidad a
la organización y disminuye los costos por despido. (Robbins, 2013). Y solo cuando sea necesario,
como dice Chiavenato (2009), se utilizarán incentivos para invitar a salir a los miembros no
deseados.
d. Satisfacción en el trabajo. “La satisfacción en el trabajo hace referencia a cómo se siente la

persona dentro de la organización.” (Chiavenato, 2009: 13). Generalmente las organizaciones
exitosas se preocupan por tener un excelente clima laboral y generar agrado hacia sus
colaboradores.
Robbins (2013) amplia la profundidad del sentimiento y lo define como “positivo” respecto del
trabajo. Los autores coinciden con él en decir que a diferencia del resto de variables dependientes,
la satisfacción en el trabajo representa una actitud en vez de un comportamiento.
Amorós (s.f), por su parte tiene un concepto distinto: diciendo que la satisfacción en el trabajo es
“la diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y la cantidad que ellos
consideran deben recibir“ (p.18).
La importancia de la satisfacción radica, como dice Chiavenato (2009) en que una empresa con un
alto grado de satisfacción en el trabajo “ayuda a atraer talentos y a retenerlos, a mantener un clima
organizacional saludable, a motivar a las personas y a conquistar su compromiso.”
71
(p.13); y aunque no esté claramente establecido que los empleados satisfechos son más
productivos, las organizaciones deben considerar también la calidad de vida de sus empleados.
(Robbins, 2013)
Los autores también abren del debate de si se puede considerar a la satisfacción en el trabajo como
una variable independiente ya que de ella dependen la rotación y el ausentismo, Este último dice
al respecto que siempre se ha considerado como variable dependiente.
6. Variables independientes
Muchos autores abordan la problemática relacionada con las diferencias individuales, ya que son
fundamentales para entender el CO. Al respecto Chiavenato (2009) dice que es importante quitarse
la vieja creencia de que las personas son iguales. De igual forma menciona los estereotipos
relacionados con raza, sexo, edad o etnias. En su opinión, cada persona y grupo son únicos y “así
como no existen dos organizaciones iguales, tampoco existen dos personas iguales” (p.184)
Hellriegel y Slocum Jr. (2009) nos presentan una definición: para ellos, las diferencias individuales
“son los atributos personales que varían de una persona a otra. (…) Estas pueden ser pueden ser
físicas, psicológicas o emocionales (p.36).
Haciendo una analogía entre las familias y las empresas, Robbins (2013) afirma que “los gerentes,
a diferencia de los padres, deben trabajar con seres humanos usados, no nuevos.” (p.32). Esto
debido a que las personas poseen ciertas características particulares que inciden de manera directa
en su comportamiento en la organización.
72
A nivel individual. Existen seis características que difícilmente se pueden modificar, ya que están
bien enraizadas en la persona una vez que se integra a la fuerza de trabajo, Aun así, su implicancia
es muy importante. Estas son:
a. Características biográficas
Son las que se obtienen de la información disponible de cada empleado. Según Robbins
(2013), entre las principales tenemos:
Edad. Según este autor, cualidades como la experiencia, criterio, ética de trabajo sólida y
compromiso con la calidad aumentan con la edad, ya que conforme avanza la edad se reducen las
oportunidades de empleo. Ello asegura que haya menos rotación, ya que más tiempo de trabajo
asegura un mejor sueldo y beneficios, así como una pensión importante al retiro.
También disminuye el ausentismo en cuanto a ausencias evitables, ya que hay mayor compromiso.
Pero en casos de permisos por salud los periodos de recuperación son mucho más largos.
Para Robbins (2013), La edad no tiene relación la productividad, ya que la obtención de

experiencia mantiene comprometido al empleado. Ello hace que la satisfacción también
incremente, contradiciendo a las creencias populares que hacen pensar lo contrario.
Como contraparte hay cierta resistencia a las nuevas tecnologías por parte de las personas con
mayor edad. Esto puede repercutir en la rápida adaptación al cambio. Por ello es muy probable
que sean los primeros en irse cuando hay reducción de personal.
Género. Según investigaciones previas no se aprecian demasiadas diferencias entre hombres y

mujeres en lo que respecta a productividad, solución de problemas, motivación o aprendizaje.
73
Estas también demuestran que se puede afirmar que en relación con la autoridad, las mujeres la
aceptan de mejor forma y que los hombres son más ambiciosos y más agresivos en sus decisiones,
pero no en mayor grado.
En referencia a la rotación, las renuncias son similares y el ausentismo de mujeres es más alto
probablemente porque su figura ha sido asociada históricamente al hogar y la familia.
(Robbins, 2013)
Antigüedad. Esta dimensión hace referencia al tiempo que viene trabajando un empleado.
Mientras más tiempo tiene el empleado en la empresa hay menos ausentismo y menos probable es
que renuncie. (Robbins, 2013). Del mismo modo, conocer la rotación anterior a un trabajador
permite conocer la rotación que probablemente tendrá el actual. Esto es importante ya que la
antigüedad incrementa la satisfacción laboral.
Otros autores mencionan también otras características biográficas determinantes, como la

educación, ubicación geográfica o status social, dentro de las características biográficas. (Amorós,
s.f)
b. Aptitud
Algunos autores la definen como “la capacidad que tiene un individuo para llevar a cabo las
diferentes tareas de un trabajo” (Robbins, 2013: 52). Para otros como Chiavenato (2009) “es el
potencial de cada persona para aprender determinadas habilidades o comportamientos” (p.190).
En general, las aptitudes de una persona están compuestas por dos factores:
Aptitudes intelectuales. Son necesarias para pensar, razonar y resolver problemas.
Chiavenato (2009) las llama “Aptitudes cognitivas” (p.43).

74
Existen siete dimensiones que conforman estas aptitudes mentales: habilidad numérica,
comprensión verbal, velocidad de percepción, razonamiento inductivo, razonamiento deductivo,
visualización espacial y memoria.
Aptitud mental general (AMG). Hace referencia a una inteligencia conjunta o general.
Chiavenato (2009) explica que “Las aptitudes mentales no son unidimensionales, sino que
presentan varias facetas” (p.192).
En algunos casos un trabajo puede requerir la suma de varios tipos de aptitudes para desarrollarlo
exitosamente.
Al respecto, Robbins (2013), dice que no existe ninguna relación entre la inteligencia y la
satisfacción en el trabajo. Si bien existe mejor desempeño de las personas inteligentes, estas
esperan cada vez más y son más críticos con las condiciones de trabajo y su propio rendimiento.
Aptitudes físicas. Son importantes porque permiten realizar bien el trabajo. Las aptitudes están
relacionadas con la salud y la fortaleza física. Chiavenato (2009) las clasifica en: fuerza muscular
(capacidad para ejercer presión, energía y resistencia muscular), la resistencia cardiovascular
(mantener una actividad en el tiempo) y La calidad del movimiento (capacidad de flexionar o
extender los miembros del cuerpo)
En la medida que se evalúe qué aptitudes necesita cada puesto, puede aprovecharse mejor este
resultado y colocar a las personas correctas para realizarlo.
c. Valores
Según investigaciones importantes, los valores representan convicciones “a nivel personal y social,
cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible a otro opuesto o
75
inverso” (citado en Robbins, 2013: 144). Contienen un elemento de criterio que incluye ideas
personales sobre lo que es correcto, bueno o deseable.
Cada persona tiene escalas de valores y los prioriza de acuerdo a su importancia. Entre ellos
tenemos: libertad, placer, respeto de sí mismo, honestidad, obediencia e igualdad. Las
organizaciones saben que valores sólidos en sus empleados, se traducen en actitudes y conductas
aceptables. (Ascencio, 2011)
Generalmente son estables y permanentes. Gran parte de ellos se forma en nuestra infancia y fue
inculcado por nuestros mentores. Siempre se nos habló de los valores como un todo: No se suele
hablar de tener un poco de responsabilidad, sino de responsabilidad a secas.
En relación con el CO, Dailey (2003) afirma que “los valores constituyen la base del
comportamiento ético - empresarial” (p.1/12); y menciona que la forma como se aplican los
valores depende de en qué sociedades se desarrollen estos, ya que las culturas internacionales
tienen acepciones distintas sobre la moral y la ética.
Importancia. Si hablamos de su importancia, como variable, para las organizaciones, esta radica
en que los valores “constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes, comportamientos
y motivaciones y además porque influyen en las percepciones de los individuos” (Amorós, s.f:
69).
Las personas entran con sus propios valores a la organización, con una idea preconcebida de lo
correcto e incorrecto. De allí se puede deducir que “los valores nublan la objetividad y la
racionalidad” (Robbins, 2013: 144).
Actualmente para las empresas es más importante la flexibilidad del empleado y su compromiso,
antes que las aptitudes que tenga para hacer una actividad.
76
d. Actitudes
Robbins (2013), las define como “enunciados de evaluación, favorable o desfavorable, de los
objetos, personas o eventos. (…) reflejan cómo se siente alguien respecto de algo” (p.70). Tres
componentes las definen:
 El componente cognitivo es la descripción de la actitud o la creencia de cómo son las cosas.
 El componente afectivo es la parte emocional o sentimental.
 El componente del comportamiento es la forma como se direcciona ese comportamiento

hacia alguien o algo.
Autores como Hellriegel y Slocum Jr. (2009), afirman que “es muy difícil separar la personalidad
y las actitudes. No se puede ver ninguna de las dos, pero sí los resultados de cada una a través del
comportamiento de una persona.
Otros como Chiavenato (2009) afirman que Cambiar las actitudes depende de dos factores
generales: la confianza en el mensajero y la confianza en el valor del mensaje. Este autor considera
que si no hay confianza es difícil que los individuos confíen en su superior y acepten el mensaje.
Por su parte, Robbins (2013) dice que las presiones sociales pueden crear discrepancias entre las
actitudes y el comportamiento., por lo que entender cómo se formaron estas actitudes y
relacionarlas con el comportamiento real permite definir cómo podrían cambiarse. Además, los
tres componentes se relacionan entre sí, Sobre todo en el caso de la cognición y el afecto.
Principalmente el CO ha hecho énfasis en tres actitudes:
Satisfacción en el trabajo. Es la sensación positiva hacia el trabajo. Los términos actitud y

satisfacción son intercambiables en las organizaciones.
77
Involucramiento en el trabajo. Es el grado de identificación con el empleo y la percepción

positiva del desempeño para el trabajador. Las personas se involucran cuando realmente les
importa su trabajo. Un mayor involucramiento disminuye el ausentismo y la rotación.
Compromiso organizacional. Grado de identificación la organización y sus metas, así como el

deseo de permanecer en ella. Tiene tres componentes:
 Compromiso afectivo
 Carga emocional hacia la organización
 Creencia en sus valores.
Esperanza. Implica la determinación que tiene una persona y la energía que emplea para alcanzar
metas. (Hellriegel y Slocum, 2009)
A su vez, Robbins (2013) explica que existen dos tipos de compromiso organizacional:
Compromiso para continuar. Es el valor económico como resultado de la comparación entre

permanecer o irse de la organización.
Compromiso normativo. Sentimiento de obligación a permanecer en la organización por razones

morales o éticas.
La relación entre el compromiso y el rendimiento es más fuerte entre los empleados nuevos, en
comparación con los antiguos; mientras la relación entre el compromiso afectivo con el desempeño
y la rotación es más fuerte que con las otras dos dimensiones del compromiso.
e. Emociones
Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen a alguien o algo. Los expertos consideran
que tienen menor duración que los estados de ánimo. Tienden a manifestarse a través de
expresiones faciales. (Robbins, 2013). Al respecto, Chiavenato (2009) dice que “las personas
78
reaccionan en forma emocional. Es raro que las personas sean neutrales ante lo que perciben o
experimentan” (p.187).
A diferencia de las emociones, los estados de ánimo son sentimientos menos intensos que las
emociones y generalmente no se basan en estímulos del contexto. Sin embargo, ambos influyen
entre sí: las emociones se convierten en estados de ánimo cuando se pierde el enfoque en el evento
u objeto que generó el sentimiento inicial.
Por otro lado, los estados de ánimo agregan emocionalidad a la respuesta ante el evento u objeto,
mientras el afecto es un término que cubre un rango amplio de sentimientos: engloba a las
emociones y a los estados de ánimo. (Robbins, 2013)
Autores como Ascencio (2011) enfatizan la importancia de las emociones y recalca que las
organizaciones que interpretan esta importancia “mejorarán significativamente su capacidad de
explicar y pronosticar el comportamiento de sus empleados” (p.88).
Trabajo emocional. Es el conjunto de emociones aceptadas por las organizaciones, que expresan
durante sus relaciones interpersonales. Los empleados más eficaces son capaces de interpretar sus
emociones propias y las de los demás. (Robbins, 2013)
Un ejemplo de ello se da cuando las personas tienen que trabajar con otras que no les agradan, ello
genera que se finja amistad ya que el trabajo requiere que interactúen con regularidad.
El psicólogo Daniel Goleman dice que “la inteligencia emocional (CE) es más importante, de
hecho, que la inteligencia general (CI) en términos del éxito en la carrera”. (Citado en Hellriegel
y Slocum, 2099: 48.).
79
Chiaventato (2009) afirma también, que la inteligencia emocional tiene cinco componentes
básicos, que son importantes para los líderes de las organizaciones:
 Ser consciente de sí mismo (reconocer las emociones propias cuando las experimenta).
 Saber administrar las emociones, sin perjudicar las relaciones con los demás y sin herir
susceptibilidades.
 Motivarse a sí mismo. (Capacidad de ser optimista a pesar de las dificultades.)
 Ser Empático. (Capacidad de colocarse en el lugar de otros e involucrarse emocionalmente)
 Tener habilidades sociales. (Capacidad de conectarse, construir relaciones y resolver

conflictos.)
f. Percepción
Robbins (2013) afirma que “es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las
impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significado a su entorno” (p.166). Sin embargo,
lo que uno percibe suele ser distinto a lo que sucede realmente: “Aun cuando un objeto o situación
sean advertidos, no existe garantía alguna de que serán percibidos de forma realista y objetiva”
(Chiavenato, 2009: 218).
Factores que influyen en la percepción. La percepción se influencia mucho por las características
personales de la persona. Los factores que intervienen son: las actitudes del individuo,
personalidad, motivos, intereses, experiencias del pasado y expectativas. (Robbins, 2013)
La percepción que tenemos de las cosas se ve influenciada por las características del objeto, su
entorno, así como la relación de objetos similares entre sí. Para Chiavenato (2009) esta es la
80
causa de que los estímulos que muchas organizaciones ofrecen, arrojen como resultado ”conductas
negativas y poco productivas” (p.187).
El contexto es otro factor importante, ya que cambia la perspectiva de como percibimos las cosas.
También existen percepciones sobre las personas. Los juicios que se hacen sobre los son el
resultado de estas. (Robbins, 2013)
En las organizaciones las personas se juzgan constantemente, por ejemplo los gerentes están
evaluando el desempeño de los empleados constantemente, los equipos de trabajo evalúan el
desempeño de los compañeros, el trabajo del personal nuevo es medido por los demás en base a
percepciones. Hellriegel y Slocum Jr. (2009) dicen al respecto que “los gerentes no deben pasar
por alto la forma en que las personas seleccionan, organizan e interpretan lo que perciben para
darle sentido a sus entornos” (p.70).
A continuación se presentan las situaciones más comunes, en las que las percepciones juegan un
papel importante en las empresas:
Entrevista de trabajo. Los entrevistadores suelen hacer juicios incorrectos producto de la rapidez
con la que los forman. Las personas forman su primera impresión en un instante. Se puede decir
que un buen candidato surge “por la ausencia de rasgos desfavorables que por la presencia de
favorables” (Robbins, 2013: 173).
Expectativas de desempeño. En el trabajo las personas tratarán de validar las percepciones que
tienen, aun si están equivocados. El comportamiento está determinado por las expectativas que
tienen entre si las personas. Lo que se espera, generalmente, se vuelve realidad.
Evaluación del desempeño. Este es un proceso que depende mucho de la percepción. Si bien es
cierto puede ser objetiva, en la mayoría de casos no lo es.
81
g. Toma de decisiones
Es un proceso amplio que depende de las personalidades individuales y sobre ella influyen las
percepciones sobre el entorno. (Ascencio, 2011). Por lo general suelen ocurrir como reacción ante
un problema., por lo cual es necesario contar con información adecuada para optimizar su
interpretación. (Robbins, 2013)
Debido a la gran cantidad de información y fuentes se debe seleccionar, procesar e interpretar. Las
percepciones individuales decidirán qué información es relevante. Es común que surjan
distorsiones en la percepción que influyan en el análisis y las conclusiones que se forman.
(Chiavenato, 2009)
Diferencias individuales de la toma de decisiones. Para Robbins (2013), es importante

considerar los siguientes factores de influencia:
Personalidad. No existen muchas investigaciones que permitan identificar plenamente su

influencia, pero existen referencias sobre la meticulosidad. Dos de sus facetas (luchar por el logro
y el cumplimiento del deber) tienen efectos contradictorios entre sí en relación al compromiso;
hay un aumento del mismo en las personas que luchan por el logro, mientras lo contrario pasa con
las que buscan cumplir con su deber. Por otro lado, las personas con autoestima elevada atribuyen
sus fallas a otros y se acreditan éxitos ajenos.
Género. Las mujeres analizan las decisiones más que los hombres, ya que reflexionan más los
problemas, analizan sus distintas fases y una vez tomada la decisión vuelven a analizar todo
nuevamente. Los hombres son más cuidadosos ante los problemas y las elecciones.
82
Restricciones organizacionales Las organizaciones limitan la toma de decisiones, ya sea con

restricciones actuales o a través de decisiones organizacionales del pasado que sirven como
precedentes. Robbins (2013) menciona las siguientes:
Evaluación del desempeño. Las decisiones se toman muchas veces según como se evalúa a los
responsables.
Sistemas de recompensas. Las decisiones giran en torno a las que les generen más beneficios
personales.
Regulaciones formales. Reglas, políticas, procedimientos limitan las opciones de decisión.
Restricciones de tiempo. Las decisiones tienen tiempos impuestos. Estas presiones dificultan la
elección acertada y la utilización correcta de la información.
Precedentes históricos. Forman parte del contexto y modelan el comportamiento para decisiones
futuras.
h. Aprendizaje
Robbins (2013) lo define como un cambio en el comportamiento, las reacciones y las respuestas
de las personas; cuyas causas resultan de la experiencia y se mantiene en el tiempo. En su
interpretación sobre lo anterior, Ascencio (2011) señala que el cambio puede ser bueno o malo
desde el punto de vista de la organización.
Esta experiencia se adquiere a través dela observación o la práctica. Desde el punto de vista
organizacional el cambio a raíz del aprendizaje puede ser favorable o desfavorable. Hay que ser
precavidos en diferenciar los cambios temporales, productos del agotamiento. (Robbins, 2013)
83
Algunos autores consideran de tal importancia el aprendizaje programado, que incluso considera
que la técnica de reforzamiento es un factor más eficaz que el castigo. (Ascencio, 2011)
Aprendizaje social. La teoría del aprendizaje social se refiere a adquirir conocimientos a través
de la imitación, procesando la información mentalmente por medio de la observación, por ejemplo.
(Hellriegel y Slocum Jr., 2009)
En opinión de Robbins (2013) se pueden mencionar cuatro procesos que muestran la influencia
que tiene un modelo en el individuo:
Procesos de atención. Los individuos aprenden más del modelo cuando ponen atención a sus
características fundamentales: mientras más se sienta familiarizado el individuo con el modelo,
más fácilmente le dará atención.
Procesos de retención. Mientras más se recuerden las acciones del modelo mayor influencia tendrá
en el individuo.
Procesos de reproducción motrices. Imitar el modelo en la práctica ayuda a identificar que tan
bien puede realizarlo un individuo.
Procesos de reforzamiento. Incentivar con premios motivará al individuo a tener el

comportamiento deseado: pondrá más atención, entenderá mejor y repetirá el proceso con mayor
frecuencia.
i. Motivación
Robbins (2013) define motivación como “los procesos que inciden en la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo” (p.202).
84
Este autor también dice que “es el resultado de la interacción de los individuos con la situación.
El nivel de la motivación varía tanto entre los individuos como en uno solo, en momentos
diferentes. (p.202). Si bien se ha hablado de consecución de objetivos, para el caso del
CO estos objetivos son meramente organizacionales.
Finalmente menciona que la intensidad hace referencia a la energía en el intento. Sin embargo, es
necesario también direccionar ese esfuerzo hacia el beneficio de la organización, específicamente
hacia las metas. La motivación también debe tener persistencia, que hace referencia al esfuerzo
constante.
A continuación se presentan algunas teorías sobre la motivación:
Jerarquía de las necesidades de Maslow. Esta teoría afirma que la persona va escalando diversas
motivaciones de menor a mayor en una jerarquía, según va satisfaciéndolas. En este orden:
Fisiológicas. De alimentación, habitación y protección contra el dolor o el sufrimiento.
De seguridad. De estar libre de peligros (reales o imaginarios) y estar protegido contra amenazas
del entorno.
Sociales. De amistad, participación, pertenencia a grupos, amor y afecto.
De estima. De autoestima, amor propio y confianza en uno mismo.
Autorrealización. Se realizan mediante el desarrollo de sus aptitudes y capacidades.
Según Maslow, mientras estas necesidades no estén satisfechas, un individuo “no se podrá
convertir en una persona sana, en términos físicos ni psicológicos” (Citado en Hellriegel y Slocum
Jr., 2009: 133). También es importante decir que esta teoría solo considera la cultura
estadounidense. Para otras culturas el orden de prioridades puede cambiar.
85
Teoría ERG. Se fundamenta en la teoría de Maslow. Al respecto, Clayton Alderfer habla de tres
tipos de necesidades: existencia (fisiológicas y de seguridad), relación (deseo de socializar) y
crecimiento (desarrollo personal).
Si bien hay similitudes con la teoría de Maslow, la diferencia principal radica en que en la teoría
ERG, opera un proceso de frustración-regresión, que nos indica que “si un individuo se frustra
constantemente en sus intentos por satisfacer las necesidades de crecimiento, surgirá nuevamente
en estos la necesidad de satisfacer las del nivel inferior” (Amorós, s.f: 86).
Teoría X y teoría Y. Creada por Douglas McGregor “como una forma de contrastar dos conjuntos
de supuestos y creencias que albergan los gerentes”. (Hellriegel y Slocum Jr., 2009: 272). Ambos
tipos de gerentes (X y Y) entienden su responsabilidad sobre los recursos y personas, en interés de
alcanzar las metas. Lo que los distingue ambas teorías es la motiva de los subordinados.
Teoría X. Es un conjunto de propuestas, basadas en creencias que tienen un enfoque de mando y

control con relación a la administración, desde una perspectiva negativa de la naturaleza humana.
Teoría Y. Es un conjunto de propuestas, basadas en creencias que tienen un enfoque de liderazgo

y empoderamiento con relación a la administración, desde una perspectiva positiva de la naturaleza
humana.
Teoría de la motivación-higiene. Según Herzberg, la motivación de las personas para el trabajo

depende de dos factores:
Los factores higiénicos son las condiciones de trabajo que rodean a la persona. (Cuando son
excelentes, evitan la insatisfacción.)
86
Los factores motivacionales están relacionados con el perfil del puesto (Producen satisfacción
duradera y aumentan la productividad).
Para Herzberg lo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción, sino la ausencia de satisfacción

y viceversa; es decir, cada factor tiene una dimensión propia.
Sin embargo, esta teoría tiene algunas críticas, (Amorós, s.f) afirma que solo hace referencia a la
satisfacción en el trabajo y no a la motivación.
Teoría de las necesidades adquiridas. David McClelland fundamenta esta teoría en que todas las
personas tienen tres tipos de necesidades:
Necesidad de logro. Es el comportamiento relacionado con la competencia, que busca la

excelencia.
Necesidad de poder. Es el deseo de influir en las personas y los hechos. Hay dos tipos: poder
institucional (Hacia la organización) y poder personal (hacia el yo interno)
Necesidad de afiliación. Es el deseo de agradar y llevarse bien con los demás.
Y aplico una prueba de medición para cada una de ella, que permitiera obtener resultados más
precisos.
Teoría del establecimiento de metas. Analiza el efecto que los objetivos, desafíos y la
realimentación producen en el desempeño. Según Edwin Locke, la principal motivación es luchar
por alcanzar un objetivo, esto indica al individuo “qué debe hacer y cuánto esfuerzo tendrá que
invertir para lograrlo” (Chiavenato, 2009: 251)
Teoría del reforzamiento. Es contraria a la teoría del establecimiento de metas: se enfoca en la

conducta y postula que el refuerzo es un condicionante del comportamiento. (Chiavenato, 2009).
87
Muchos autores no consideran que esta sea una teoría motivacional en todo el sentido estricto de
la palabra, pero sí se puede considerar que, “brinda un gran instrumento de análisis acerca de lo
que controla el comportamiento” (Amorós, s.f: 90).
Teoría de la equidad. Se fundamenta en conclusiones principales: la primera, los empleados

tienen que ser tratados justamente; y la segunda, las personas decidirán no decidirán si existe
equidad hasta después de comparar sus recursos y resultados con los de otros empleados similares.
(Hellriegel y Slocum Jr., 2009)
Teoría de las expectativas. Se fundamenta en que las personas escogen un comportamiento entre
distintas opciones; prefiriendo aquellos que les darán mejores resultados en términos de sueldo,
reconocimiento y éxito. (Chiavenato, 2009)
Si bien es cierto, cada teoría tiene un enfoque distinto, no es propósito de esta investigación
inclinarse por uno de ellos en partículas. Por el contrario, solo me mencionan de manera
informativa, con la finalidad de demostrar la complejidad de este campo de estudio.
A nivel del grupo. La siguiente etapa del Comportamiento Organizacional es entender que pasa
con los individuos una vez que estos se asocian.
Un grupo de trabajo interactúa para compartir información y toma decisiones que benefician a los
miembros en pos de un objetivo. Por ejemplo, un director de una organización y sus subordinados
conforman un grupo. (Ascencio, 2011)
Para autores como Robbins (2013) el comportamiento de la gente en grupos es más que la suma
de los individuos si actuaran por cuenta propia. Las personas muestran comportamientos diferentes
a nivel grupal, comparadas con el comportamiento individual.
88
Mientras que otros autores señalan que los grupos pueden ser formales si están definidos por la
estructura de la organización o informales, si surge ante la necesidad de contacto social.
(Amorós, s.f).
a. Equipos de trabajo
Robbins (2013) hace este aporte sobre el equipo de trabajo: “genera una sinergia positiva a través
del esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de
rendimiento superior a la suma de los aportes individuales” (p.309).
La importancia de los equipos radica en que tienen mayor eficacia que el trabajo individual, ya
que interactúan diferentes habilidades, conocimientos, y experiencia. (Ascencio, 2011)
Tipos. Hellriegel y Slocum Jr. (2009) hacen una clasificación sobre los distintos tipos de equipos
que existen:
Equipo funcional. Está conformado por empleados que coordinan juntos, todos los días, tareas
similares.
Equipo de solución de problemas. Está conformado por empleados se concentran en una única
labor, desarrollando una posible solución y suelen tener cierta autoridad para actuar, aunque
limitada.
Equipo inter-funcional. Está conformado por los empleados de áreas de trabajo distintas, que
identifican y resuelven problemas en común.
Equipo auto-dirigido. Está conformado por empleados interdependientes, que trabajan juntos a
diario. Tienen facultades para tomar decisiones y para fabricar generar un producto o servicio
completo.
89
Equipo virtual. Está conformado por miembros ubicados en distintos lugares y que interactúan
por medio de herramientas tecnologías.
Equipo global. Está conformado por personas de países distintos y que tienen diferencias
transculturales.
Eficacia de los equipos. Robbins (2013), indica que la eficacia de un equipo está determinada por
cuatro factores:
Contexto. Son los factores que determinan que los equipos sean exitosos y son cuatro:
Recursos adecuados. Los equipos deben recibir el apoyo de la organización para evitar la escasez
de recursos, lo cual incide directamente en la eficacia.
Liderazgo y estructura. Permite equilibrar el trabajo y las aptitudes de los miembros, quienes
determinan la mejor forma de hacer el trabajo. El gerente debe administrar hacia fuera del equipo.
Clima de confianza. Esto genera cooperación, evita vigilar el comportamiento ajeno y pensar en
sacar ventajas individuales. De igual forma, genera compromiso con las metas y decisiones del
líder.
Evaluación del desempeño y sistemas de recompensa. Se deben considerar revisiones constantes

en las evaluaciones, el reparto de utilidades y los beneficios, que busquen reforzar el esfuerzo y el
compromiso del equipo.
Todos los tipos de equipos y grupos necesitan el “empoderamiento de sus líderes para poder lograr
sus metas. (Hellriegel y Slocum Jr., 2009)
90
 Composición del equipo.
Aptitudes de los miembros. El conocimiento, las aptitudes y las habilidades individuales influyen
en la eficacia del desempeño de un equipo. Aunque esto no sea determinante para el resultado
final, el equilibrio de estas tres aptitudes permite potenciar el desempeño: o Experiencia técnica.
o Aptitud para resolver problemas y tomar decisiones.
o Saber escuchar, retroalimentar y resolver conflictos
Personalidad de los miembros. Factores como la extroversión, amabilidad, responsabilidad,

apertura a la experiencia y estabilidad emocional, amabilidad y responsabilidad influyen
positivamente en el desempeño y los hacen más creativos e innovadores.
Asignación de roles. Lo integrantes deben ser seleccionados de forma que se cubran todos los
puestos y cubran los requisitos y necesidades de los mismos, buscando que los empleados se
identifiquen agradablemente con sus tareas.
Diversidad de los miembros. Según Robbins (2013), diferencias sociales como raza, nacionalidad,
género y edad, hacen más difícil la comunicación y esto aumenta la rotación, por los conflictos
que genera. Sin embargo Ascencio (2011) argumenta que los conflictos pueden ser solucionados
y la diversidad permite aprovechar las inteligencias cognoscitiva, emocional y social.
Tamaño de los equipos. El exceso de integrantes disminuye la cohesión, la confiabilidad mutua,

la comunicación, la pereza social y la coordinación. Esto se complica más cuando hay presiones
de tiempo. La mayoría de autores del CO recomiendan grupos con menos de 10 miembros, casos
contrario es recomendable dividir el grupo en sub equipos.
91
Preferencias de los miembros. Es importante contar con integrantes que quieran trabajar en equipo,
y derivara a aquellas que prefieran hacerlo individualmente a otras tareas para evitar disminuir la
satisfacción de los miembros.
La cohesión. Es el grado de atracción que hay entre los miembros y su motivación para permanecer
en el grupo. (Chiavenato, 2009)
Diseño del trabajo. La búsqueda de la mejora continua y los programas que buscan este objetivo
permiten que se reduzcan las variaciones (Amorós, s.f). Por ello es necesario que los empleados
cuenten con libertad y autonomía: el poder usar diferentes aptitudes y talentos aumentan la
motivación individual, la eficacia del equipo y la sensación de responsabilidad y propiedad.
(Robbins, 2013)
Amorós (s.f) menciona que es importante considerar dentro del diseño del trabajo, aspectos como
el ambiente físico (temperatura, ruido, iluminación y calidad del aire), así como el lugar de trabajo
(tamaño, distribución y privacidad).
Procesos de los equipos.
Propósito y plan comunes. Proporcionan dirección y compromiso a los miembros enfocados en la

visión conjunta. Conocer la visión ayuda a reflexionar y ajustar el plan cuando se requiera.
Metas específicas. Ayudan a la comunicación clara y a centrarse en la obtención de resultados.

Mientras más difíciles son es mayor el desempeño que se pone.
Eficacia del equipo. Genera confianza en el éxito, lo que aumenta la motivación. Esto sumado a
las aptitudes de los integrantes aumenta la probabilidad de concretar las metas.
Modelos mentales. Mientras más similares sean en los integrantes, mejoran el desempeño y evitan
discusiones sobre cómo hacer el trabajo, para enfocarse en qué se debe hacer.
92
Niveles de conflicto. El conflicto no siempre es malo, ya que puede mejorar la eficacia del equipo:
“Estimulan la discusión, promueven la evaluación crítica de los problemas y las opciones, y
conducen a tomar mejores decisiones en equipo” (Robbins, 2013: 322). Por otro lado, los equipos
sin conflicto vuelvan apáticos y disminuyen el pensamiento en grupo.
Pereza social. Las metas deben ser abordadas de forma individual y colectiva. Debe quedar claro
a todos los miembros las funciones correspondientes.
b. Comunicación
Es la transferencia de información e ideas, de una persona a otra, a través de símbolos comunes a

ambos. La comunicación también toma en cuenta la comprensión del mensaje.
(Chiavenato, 2009)
Funciones. La comunicación tiene cuatro funciones principales. Ninguna de ellas es más

importante que la otra, ya que todas son necesarias según la necesidad de emplearla. Estas son:
 Controla el comportamiento de los integrantes de la organización. Un ejemplo son las

jerarquías que direccionan la comunicación hacia los jefes directos, evitando saltar puestos.
 Impulsa la motivación, porque “aclara a los empleados lo que se hace, qué tan bien se hace
y lo que puede hacerse para mejorar el desempeño, si éste fuera insatisfactorio” (Robbins,
2013: 337).
 Funciona como puente para la expresión emocional de los sentimientos y satisfacer

necesidades sociales.
 Proporciona la información necesaria para la toma de decisiones y permite evaluar las

alternativas de selección.
93
La dirección de la comunicación. La comunicación fluye en distintas direcciones, en la

organización. Puede ser:
 Comunicación hacia abajo. Fluye de un nivel en una jerarquía hacia otro nivel inferior.
Puede ser de cualquier tipo, no necesariamente cara a cara. Los gerentes la usan
normalmente para informar, asignar metas, dar instrucciones, señalar problemas y proveer
retroalimentación.
 Comunicación hacia arriba. Fluye hacia un nivel superior en una jerarquía. Se utiliza para
mantener informados a los gerentes sobre el trabajo y sentimientos de los trabajadores,
proporcionar retroalimentación, informar sobre el progreso de las metas, dar a conocer
problemas e ideas de solución.
 Comunicación lateral. Se da entre miembros que están al mismo nivel en la jerarquía.
 Permiten ahorrar tiempo y facilitan la coordinación entre pares.
 Comunicación interpersonal.
Comunicación oral. La conforman las conversaciones persona a persona o grupales, discursos,

rumores informales o chismes. Su principal ventaja son la velocidad y la retroalimentación. Su
desventaja surge cuando un mensaje pasa a través de varias personas, ya que puede generar
distorsión en lo que se quiere transmitir.
Comunicación escrita. Incluye cualquier mensaje con palabras o símbolos (memorandos, correos
electrónicos, redes sociales, boletines, etc.) Es usual ser más cuidadoso al escribir que al hablar,
por ello consume más tiempo. Si bien es más pensada y lógica, como desventaja no hay un
mecanismo automático de retroalimentación.
94
Comunicación no verbal. Incluye movimientos corporales, entonaciones en las palabras,

expresiones faciales e incluso distancia física. “Todo movimiento corporal tiene un significado y
ninguno es accidental” (Robbins, 2013: 341). Cuando se suma a la comunicación verbal le da un
significado más completo a lo que se quiere transmitir.
Comunicaciones electrónicas. Incluyen el correo electrónico, los mensajes de texto, redes

sociales, blogs, videoconferencias, entre otros. El crecimiento del correo electrónico ha sido
espectacular y actualmente se hace indispensable para las organizaciones. Aunque tiene algunas
limitaciones:
 Interpretar mal el mensaje. Se suele acertar la intención y tono de un correo electrónico

sólo en el 50 por ciento de los casos.
 Comunicación de mensajes negativos. Se debe tener cuidado cuando se quiera transmitir

este tipo de mensajes. Muchas veces no es la mejor elección.
 Uso excesivo. Conforme avanzan las responsabilidades, aumenta la cantidad de correos

recibidos.
 Emociones en el correo electrónico. Es más fácil escribir que hablar personalmente, por
ello a veces se escriben cosas que nunca se dirían.
 Privacidad. No se debe escribir lo que no se desea que sea público posteriormente.
Hellriegel y Slocum Jr. (2009) mencionan el lenguaje corporal electrónico y lo definen como como
“la dimensión emocional transmitida por correo electrónico” (p.254). También indican que este
lenguaje se transmite a través de tres áreas principales: el tono (forma de estructurar y redactar el
mensaje), la oportunidad (confusión en la respuesta por obviar el orden de los mensajes) y la
tensión (mensajes que transmiten ira).
95
Administración del conocimiento. Robbins (2013) la define como “el proceso de organizar y
distribuir la sabiduría colectiva de la organización de modo que la información correcta llegue a
las personas correctas en el momento preciso.” (p.364).
Proporciona a una organización tanto competitividad como un mejor desempeño organizacional

debido a que hace a sus empleados más inteligentes. También ayuda a controlar fugas de
información vital de la empresa, de modo que preserve su ventaja competitiva tanto como sea
posible.
Barreras para la comunicación eficaz. Los autores coinciden, que las más importantes son:
Filtrado. Se produce cuando se transforma un mensaje para que sea visto de forma favorable por
quien lo recibe. Se presenta con más frecuencia cuando hay más niveles verticales en la jerarquía
y cuando se presentan diferencias de estatus que distorsionen la comunicación hacia arriba.
Sobrecarga de información. Solo es posible procesar una cantidad limitada de información. Si

esta excede nuestra capacidad, se hace obligatorio priorizar la selección y dejar de lado otra que
puede ser importante.
Comunicación aprensiva. Algunas personas sienten tensión y ansiedad indebidas cuando tienen
que comunicarse de forma oral y/o escrita.
Las diferencias culturales también son barreras para la comunicación interpersonal, dependiendo
del grado en que se manifiesten en aspectos como: el idioma, creencias religiosas, situación
económica, valores sociales, características físicas, entre otras. (Hellriegel y Slocum Jr., 2009)
Expresiones políticamente correctas. Son aquellas frases que, por parecer inofensivo, pierden
su significado y sencillez; o limitan la libre expresión. Su principal desventaja es que
96
dificultan la comunicación exacta, ya que al reemplazar las palabras se pierde uniformidad en el

mensaje. Por ello, se debe ser cuidadoso con no expresar claramente el mensaje, por cuidar
excesivamente las palabras a fin de evitar ofender a los demás.
c. Liderazgo
Robbins (2013), dice al respecto: “Es la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una
visión o el establecimiento de metas” (p.368). El liderazgo va más allá de un puesto: los líderes
nacen del interior de un grupo, ya sea naturalmente o por una designación formal para dirigirlo.
Amorós (2011), por su parte afirma que “El éxito o el fracaso en una organización se deben
generalmente a la existencia o a la falta de liderazgo” (p.170). Un líder puede influir en las personas
y puede provocar o modificar sus comportamientos.
Finalmente, es importante establecer la definición de líder: “es una persona que exhibe los
atributos clave del liderazgo: ideas, visión, valores, capacidad, para influir en otros y para tomar
decisiones difíciles” (Hellriegel y Slocum Jr., 2009: 262).
Tipos de liderazgo. Existen distintos tipos de liderazgo, cada uno con distintas ventajas y
características. No existe un único estilo de liderazgo, al respecto Hellriegel y Slocum Jr. (2009)
dicen que el estilo de liderazgo a imponer en la organización depende del grado de madurez de los
seguidores. Estos, se mencionan a continuación:
 Liderazgo Transaccional. Es el esquema clásico de liderazgo y el que suele aplicarse con

más frecuencia. Se centra en el papel de supervisión, organización y todo el desempeño
del grupo. El liderazgo transaccional es un estilo de liderazgo en el cual el líder promueve
el cumplimiento de sus seguidores a través de los premios o castigos.
97
Estos líderes suelen a estar disponibles sólo cuando hay problemas y aparecen generalmente tarde.
Si bien es cierto es un estilo eficaz, solo se limita a que los seguidores den lo que tienen que dar.
 Liderazgo carismático. Max Weber, el primero en estudiarlo, definió el carisma como:

Cierta cualidad de la personalidad de un individuo, por virtud de la cual él o ella
permanecen aparte de la gente común y son tratados como si tuvieran cualidades
supernaturales, súperhumanos o, al menos, poderes específicos excepcionales. (…) y con
base en ellos, el individuo al que se le asignan es tratado como líder. (Citado en Robbins,
2013: 379)
Además tienen visión, están dispuestos a correr riesgos personales, para lograr esa visión, son
sensibles a las necesidades de los seguidores y tienen comportamientos fuera de lo normal.
(Robbins, 2013). La personalidad también influye en el líder carismático: por lo general son
extrovertidos, alegres, dinámicos, confían en sí mismos y están orientados al logro. Su influencia
tiene cuatro etapas:
 La articulación de una visión, atractiva y alcanzable, acerca de cómo alcanzar las metas.
 Comunica las expectativas y transmite confianza a sus seguidores para que las cumplan.
 Transmite nuevos valores y sirve de ejemplo con su comportamiento.
 Induce emociones y demuestra valentía y convicción respecto a la visión.
Este tipo de liderazgo fomenta el alto desempeño y la satisfacción, ya que generan buena recepción
por parte de sus seguidores, incluso ante crisis y problemas personales; se sienten motivadas para
hacer un esfuerzo mayor debido a que se identifican y respetan a su líder.
98
Es más difícil utilizar las cualidades de liderazgo carismático en puestos administrativos de bajo
nivel. Los gerentes de rango bajo pueden crear visiones que rijan a sus unidades, sólo que es más
difícil definirlas y alinearlas con las metas más grandes de la organización como un todo.
Sin embargo, cuando el ego es alto estos líderes abusan de su poder para hacer todo como ellos
quieren, eliminando los límites que separan sus intereses personales de los de la empresa. En
algunos casos los imponen. Se vuelven intolerantes ante la crítica, se rodean de personas que solo
dicen sí, y crean un clima de miedo en sus seguidores.
Líderes de nivel 5. Tienen cuatro cualidades fundamentales: capacidad individual, aptitudes de

equipo, competencia directiva y aptitud para estimular un mejor desempeño en sus seguidores.
Derivan su necesidad de ego hacia fuera de sí mismos, con la consigna de construir una gran
empresa, son muy eficaces, nadie habla mal de ellos y aparecen poco ante los logros.
Liderazgo transformacional. Estos líderes guían y motivan a sus seguidores hacia las metas,
aclarando los roles y la tareas; Inspiran a trascender los intereses propios en pos de la organización.
También atienden las preocupaciones y necesidades de desarrollo, cambian el enfoque ante los
problemas y logran emocionar, atraer e inspirar a sus seguidores para dar su mayor esfuerzo en
beneficio del grupo.
Los líderes transformacionales son más eficaces porque son más creativos, e incentivan la
creatividad en el resto, generan compromiso y confianza en los seguidores. Como resultado
obtienen un esfuerzo adicional del grupo, más productividad, moral y satisfacción más alta,
eficacia organizacional mayor, menor rotación, menos ausentismo y más adaptabilidad de la
organización. (Robbins, 2013).
99
Robert House consideraba que liderazgo transformacional y carismático eran lo mismo y sus
diferencias apenas perceptibles. Por otra parte, Bernard Bass, quien estudio primero el liderazgo
transformacional, considera a este último más amplio a tal punto que, en su opinión, el liderazgo
carismático, por sí solo es, insuficiente para que ocurra el proceso transformacional. (Citado en
Robbins, 2013).
Aun a pesar de estas contradicciones, un líder transformacional también es carismático. Por lo

tanto ambos liderazgos son casi equivalentes, en la práctica.
Liderazgo auténtico. Se centra en aspectos de la moral. Los líderes auténticos se conocen a sí

mismos, están convencidos de lo que creen y valoran y actúan siempre en base a ello. Se perciben
como personas éticas, generan confianza, Comparten información, estimulan la comunicación
abierta y siguen sus ideales.
La ética y el liderazgo. La ética influye mucho en el liderazgo. Los líderes éticos usan su carisma
de forma constructiva, para servir a otros, fijan estándares éticos elevados, los practican y
demuestran, socialmente, con su comportamiento; y estimulan la integridad de los demás con
recompensas. Es importante analizar los medios que utilizo un líder, y el contenido moral de estos,
antes de juzgar su eficacia.
Confianza. Es una expectativa positiva de que otra persona no actúa de manera oportunista: con
palabras, acciones o decisiones. (…) Los dos elementos más importantes de la definición son que
implica familiaridad y riesgo. (Robbins, 2013)
Se basa en la experiencia personal. Lleva tiempo formarla y se construye gradualmente. Los

riesgos se corren voluntariamente y se percibe que la otra parte falla, genera decepción.
100
La confianza y el liderazgo. La confianza es el principal atributo que se asocia con el liderazgo;

cuando se pierde repercute en el desempeño. La confianza permite al líder hacer fluir en el grupo
el conocimiento y la cooperación. La honestidad es esencial para el liderazgo: las personas no
seguirán a alguien que consideren deshonesto o que saca ventaja de ellos.
Existen tres tipos de confianza
Confianza basada en la disuasión. Caracteriza a las relaciones nuevas o frágiles. Se basa en el

miedo o castigo si se viola la confianza. Los individuos acatan por temor a las consecuencias de
no cumplir.
Confianza basada en el conocimiento. Caracteriza a las relaciones gerente-empleado. Se da cuando

existe información adecuada sobre alguien, como para entenderlo y predecir su comportamiento,
generalmente con el tiempo. A diferencia de la disuasión, si se sabe explicar porque se falló, hay
entendimiento y perdón, continuando así la relación.
Confianza basada en la identificación. Caracteriza a las relaciones que vienen laborando muchos
años juntas. Una de las partes, por el contacto emocional que existe, permite que la otra actúe en
su lugar como representación. Hay una lealtad incuestionable. Es lo que buscan los gerentes en
sus equipos.
En general, de acuerdo a James C. Hunter, investigador del liderazgo, los elementos esenciales
que debe tener todo liderazgo son: paciencia, amabilidad, humildad, generosidad, indulgencia,
honestidad y compromiso (Citado en Ascencio, 2011)
También es importante recalcar que el éxito del liderazgo depende en gran medida de como sea su
enfoque en aspectos básicos como “las personas, el aprendizaje, las competencias, el desempeño,
los resultados y el futuro” (Chiavenato, 2009: 365).
101
d. Poder
Es la capacidad que tiene alguien para influir en el comportamiento de otro, haciendo que actúe
según sus deseos, no necesariamente imponiéndolo. (Robbins, 2013)
Al respecto, Amorós (s.f) dice que el poder nunca será total e invariable: más bien es “una relación
activa que varía de acuerdo cambien las situaciones y los individuos” (p.162).
Bases del poder. Hay distintos tipos de poder:
 Poder formal. Se basa en la posición que tiene un individuo en una organización. Proviene
de la capacidad de obligar o recompensar, o de la autoridad formal. Hay tres tipos:
Poder coercitivo. Depende del miedo que surge, por las consecuencias de fallar en el trabajo.
Genera insatisfacción constante y.se puede dar por alguna de las siguientes razones:
o Porque lo pueden despedir, suspender o bajar de categoría.
o Por la sumisión, cuando hay un trato desagradable y aun así puede imponerse, sin reclamos
de la parte perjudicada.
o Por la posesión de información clave. Esto genera dependencia de los demás.
Poder de recompensa. Es la capacidad de influir en el comportamiento de los demás, ofreciendo

cosas que ellos valoran. (Hellriegel y Slocum Jr., 2009)
Poder legítimo. Representa la autoridad formal para controlar y usar los recursos de la empresa.
Los miembros aceptan la autoridad de un puesto, naturalmente.
Estos dos últimos poderes parecen no influir en la satisfacción, el compromiso, ni el desempeño

laboral.
 Poder personal. Se relaciona con las características de cada individuo. Existen dos tipos:
102
 Poder del experto. Es la influencia que existe por la experiencia, aptitudes o conocimiento
que se tienen. Cada vez es mayor la dependencia hacia personas especializadas para
alcanzar las metas.
 Poder referente. Es la identificación que se tiene hacia alguien que tiene recursos o
características personales que se desean. Se basa en el carisma, la simpatiza, el respeto y
la admiración que ejerce alguien sobre el resto.
Ambos poderes aumentan la satisfacción, el compromiso y el desempeño de los empleados.
Una vez vistos los tipos de poderes podemos afirmar que el poder de coerción y el poder legítimo
resultan de los puestos que se tienen en la organización, mientras el poder de experto y referente
surge de las relaciones entre las personas. (Ascencio, 2011)
Dependencia. El poder también es una función de dependencia: entre mayor sea la dependencia
de uno sobre otro, mayor es el poder en la relación.
Mientras más proveedores tiene la organización, menos poder ejercerán sobre ella. La dependencia
se incrementa cuando el recurso se controla es importante, escaso e insustituible.
Importancia. Radica en el deseo que tengan los demás por lo que se posee. Para generar
dependencia, lo que controle debe ser percibido como importante. (Robbins, 2013)
Escasez. Un recurso necesita ser percibido como algo escaso para que cree dependencia. Por ello,
algunos comportamientos llevan a no compartir información o evitar la capacitación. Además la
baja demanda laboral a un puesto puede incrementar la contraprestación por la dependencia que
genera la ausencia de postulantes.
Imposibilidad de sustitución. Entre menos sustitutos viables tenga un recurso, más poder dará su
control.
103
En relación a esto Amorós (s.f) hace un aporte importante sobre la dependencia hacia los grupos,
al hablar de “las coaliciones de miembros”. Este autor explica que en la medida que estas busquen
aumentar su tamaño su potencial de poder aumentará y generara más dependencia.
e. Conflicto
Algunos autores lo definen como un “proceso que comienza cuando una de las partes percibe que
la otra ha sufrido un efecto negativo, o está por hacerlo, algo que a la primera le preocupa”
(Robbins, 2013: 446). Cuando existe un conflicto, factores como la discrepancia, discusión,
oposición en aspectos de interpretación, percepción, conductas, están presentes. (Ascencio, 2011)
El proceso del conflicto. A continuación se mencionan cinco etapas que describen el proceso
completo:
Etapa I: oposición potencial o incompatibilidad. Aparecen las condiciones necesarias para que
surja el conflicto. No necesariamente desencadenan el conflicto como tal. Estas se han agrupado
en tres categorías:
Comunicación. Malos entendidos y distorsiones en el mensaje, connotaciones de las palabras,

modismos, intercambio insuficiente de información son fuentes potenciales de conflicto, el cual
aumenta si la comunicación se lleva a niveles extremos (demasiada o mínima)
Estructura. El tamaño del grupo, grado de especialización de las tareas, rotación elevada, juventud
de los miembros, metas personales distintas, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa
disparejos, ambigüedad de las responsabilidades y dependencia entre los grupos estimulan el
surgimiento de fuerzas opuestas.
104
Variables personales. La personalidad, emociones y valores llevan a un conflicto en potencia

cuando no son compatibles.
Etapa II: Cognición y personalización. Según Robbins (2013) en esta etapa aparece el conflicto
advertido, “cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan
ansiedad tensión, frustración u hostilidad” (p.452).
Aquí se definen los aspectos del conflicto: las partes deciden qué tipo de conflicto existe. Del
sentido del conflicto se determina la clase de resultados que podrán resolverlo.
Etapa III: Intenciones. Son las decisiones de cómo actuar ante el conflicto, interpretando que es
lo que pretende hacer la otra parte. Muchas veces el comportamiento no define las intenciones
reales, por ello el conflicto se complica cuando estas se interpretan mal. Las percepciones y
emociones, aquí, juegan un papel importante.
La interacción entre la cooperación (como una parte trata de satisfacer las preocupaciones de la
otra) y la Asertividad (como una de las partes intenta satisfacer sus propias preocupaciones),
permite identificar cinco intenciones en el manejo del conflicto:
 Competir. Se busca satisfacer los propios intereses, sin que importe qué pueda pasar con
la otra parte.
 Colaborar. Se busca un resultado mutuamente benéfico, satisfacer las preocupaciones de

todos los que intervienen.
 Evitar. Intención de salirse a toda costa del conflicto.
 Acomodarse. Una de las partes busca imponerse sobre los intereses de la otra parte.
 Comprometerse. Cada parte busca ceder en algo y compartir los resultados.

105
Una vez manifestada la preferencia por una de estas intenciones, los individuos suelen ser
consistentes con la práctica de estas. Las características intelectuales y de personalidad de la
persona pueden ayudar a adivinar por cual pueden decantarse.
Etapa IV: Comportamiento. Aquí ya se puede visualizar el conflicto. Expresiones, acciones y

reacciones reflejan el comportamiento de las partes. Un comportamiento erróneo puede hacer que
las intenciones originales se desvíen y se vuelvan destructivas.
Etapa V: Resultados. Son las consecuencias del comportamiento aplicado. Los resultados pueden
ser:
Funcionales. El conflicto es constructivo si mejora la calidad de la toma de decisiones, tomando

todos los puntos de vista; promueve el reordenamiento de las metas, e incrementa la respuesta al
cambio. (Robbins, 2013)
También ayuda a la productividad en la medida que las diferencias individuales del grupo mejorar
la flexibilidad de los integrantes, más que los grupos con miembros similares.
Disfuncionales. Un conflicto disminuye la eficacia de un grupo: genera lentitud en la

comunicación, discrepancias entre los miembros y desobediencia. En el peor de los casos, puede
detener el funcionamiento y causar su desintegración del grupo.
Se puede concluir que la mayor diferencia entre el conflicto funcional y disfuncional se radica en
como el desempeño influye en los individuos y por ende en los equipos de trabajo.
(Amorós, s.f)
f. Negociación
Chiavenato (2009) define la negociación como el proceso en el que dos o más partes intercambian
bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo. Por su parte Ascencio (2011)
106
dice que la negociación surge como respuesta ante la necesidad del individuo de establecer
relaciones humanas adecuadas.
Estilos. Existen diversos estilos de negociación. En opinión de Hellriegel y Slocum Jr.
(2009), estos se clasifican en:
Estilo evasivo. Se aleja de los conflictos.
Estilo impositivo. Tiene una visión “ganar-perder”.
Estilo acomodaticio. Es un acto desprendido, con el fin de obtener ganancia a largo plazo.
Estilo colaborador. Es el enfoque “ganar-ganar”. Tiene conductas asertivas y cooperativas.
Estrategias. A partir de los estilos, los autores afirman que existen dos enfoques generales:
Acuerdos distributivos. Opera en condiciones de suma cero. (La que gane una parte representa lo
que pierde la otra). Esto debido a la creencia de que solo se negocia una cantidad invariable de
beneficios.
Cada parte define lo que desearía lograr (punto objetivo) y hasta donde está dispuesto a ceder
(punto de resistencia). Estos dos puntos definen el rango de aspiraciones de cada uno. Si la parte
que perdió tiene sentimientos positivos sobre el resultado de la negociación, su participación en
futuras negociaciones es más fiable.
Acuerdos integradores. Opera bajo el principio de que se puede lograr que ambas partes ganen.
Los que negocian en equipo logran acuerdos más integradores que si lo hacen de forma individual.
Cuantas más personas haya, hay más ideas para aportar.
Mientras más temas se negocien, hay más oportunidades de atacar las distintas preferencias y
generar más beneficios entre las partes. Así mismo el compromiso reduce la presión a la hora de
107
hacer acuerdos integradores. Pero limita la creatividad, reduciendo los beneficios, al no abordar
otros temas y negociar otros beneficios entre las partes.
En las organizaciones, en circunstancias iguales es preferible llegar a acuerdos integradores. Los

acuerdos distributivos dejan un perdedor disconforme, genera animosidades y aumenta la división.
Las diferencias individuales. Los autores mencionan tres factores que influyen en la eficacia de
negociación de los individuos:
Características de personalidad en la negociación. No hay mayor influencia de la personalidad

ni el proceso ni en los resultados de la negociación. Lo mismo ocurre con la inteligencia, que ayuda
a predecir la eficacia, pero sus efectos son mínimos. La negociación es un proceso que se aprende.
Estados de ánimo y emociones en la negociación. Su influencia depende del tipo de negociación:

en las negociaciones distributivas, el enojo genera mejores resultados, porque induce a concesiones
de la otra parte. Por el contrario, en las negociaciones integradoras, son necesarios estados de
ánimo y emociones positivas, pues incentivan la creatividad y permiten llegar a acuerdos
consensuados.
g. Estructura organizacional
Robbins (2013), dice al respecto que la estructura organizacional define el modo en que se dividen,
agrupan y coordinan los trabajos de las actividades.
 Especialización del trabajo. Describe la forma como las actividades de la organización

se dividen en sub etapas, en donde cada una de estas está cubierta por una persona diferente,
de
108
acuerdo a las aptitudes de cada empleado. Esto permite aprovechar de forma más eficiente
las capacidades.
La capacitación es fundamental para la especialización, pues es más fácil y menos costoso hacerlo
con personas que realizan tareas específicas y repetitivas. Esto aumenta la eficiencia y la
productividad; y mejora la habilidad de los empleados. Si se aplica incorrectamente puede generar
fatiga, estrés, baja productividad, mala calidad, más ausentismo, y aumenta la rotación.
(Robbins, 2013)
 Departamentalización. Es la base para agrupar a los trabajadores en una empresa, según

tareas, aptitudes y orientaciones comunes, a fin de subdividir la empresa en departamentos,
donde cada departamento se encarga de funciones similares.
Las empresas no solo pueden departamentalizar por funciones, sino también según el producto que
la organización genera: cada producto está bajo la responsabilidad de un ejecutivo en forma global.
Lo mismo se aplica para los servicios, ubicaciones geográficas, o por tipo de cliente al que se
busca llegar.
Cada área o departamento tienen un conjunto de problemas en común y necesidades que se

satisfacen mejor si se tiene especialistas para cada uno, tanto interna como externamente.
 Cadena de mando. Robbins (2013) dice que “Es una línea ininterrumpida de autoridad
que desciende del máximo nivel de la organización al escalón más bajo, y aclara quién
reporta a quién“ (p.483).
Para ampliar el concepto es necesario entender dos definiciones que sirven de

complemento:
 Autoridad. Es el derecho inherente a un puesto, para que las ordenes que se obedezcan.
109
 Unidad de mando. Establece que una persona debe tener un solo superior en la jerarquía,
a quien responde directamente.
 Extensión del control. Determina cuántos niveles y gerentes que tiene una organización.
 Entre más amplia sea la extensión, más eficiente será la organización en términos de costo.
Sin embargo, también puede reducir el rendimiento de los empleados y la eficiencia, al
hacer lenta la toma de decisiones y aislar a la alta dirección. Las diferencias individuales
(preferencias distintas) compensan esta situación.
Del mismo modo aumenta la satisfacción de los gerentes, al tener más personas a su cargo, pero
desalientan la autonomía de los empleados. Para contrarrestar esto, una solución es la capacitación:
los gerentes manejan mejor la extensión amplia si sus subalternos conocen bien su trabajo a fondo.
 Centralización y descentralización. Se refiere a la forma como se toma de decisiones: si

está concentrada en un solo punto de la organización, hablamos de centralización. En este
modelo, las decisiones claves se toman con pocas aportaciones, o ninguna, de los niveles
inferiores. El concepto solo incluye la autoridad formal.
Por el contrario la descentralización se da cuando las decisiones se toman con la participación de

más personas y, por ende, de forma más rápida. Estas organizaciones tienen más autonomía, lo
que genera mayor satisfacción; pero afloran las diferencias individuales, lo que puede reducirla.
 Formalización. Se refiere a la forma como se encuentran estandarizados los puestos. Un

puesto muy formalizado, dispone de libertad mínima para realizarlo. Se caracteriza por la
110
abundancia de descripciones explícitas del puesto, muchas reglas organizacionales y

procedimientos.
Por el contrario, donde hay poca formalización, los comportamientos en el puesto están
relativamente estandarizados y existe mucha libertad para hacer el trabajo en forma personal. El
grado de formalización limita en mayor o menor medida la actuación de los empleados y varía
entre las organizaciones.
El objetivo principal que busca la formalización es que los empleados utilicen siempre el mismo
recurso y de la misma manera para mantener una producción uniforme y estable. (Amorós, s.f).
Esto es importante si se considera que en la medida que existan estándares de los procesos, se
garantiza la calidad del servicio resultante; y de la misma forma se establece un único método de
acción que ayuda a evitar desviaciones, no deseadas, sobre la eficiencia del servicio.
En relación a las dimensiones de la estructura, antes mencionadas, Hellriegel y Slocum Jr., (2009)
señalan que la forma como las organizaciones utilizan cada una de estas dimensiones, determinará
de qué tipo de organización se trata:
Organización mecanicista. Tiene una enorme dependencia de reglas y reglamentos formales,

centralización, responsabilidades definidas y una jerarquía de autoridad rígida.
Organización orgánica. Tiene una dependencia baja o equilibrada de reglas y reglamentos

formales, descentralización, responsabilidades más amplias y una jerarquía flexible y reducida.
111
 Determinantes de la estructura organizacional.
Estrategia. La estructura se amolda a la estrategia. La modificación de esta última repercute en la

estructura y debe reajustarse para apoyar ese cambio. Robbins (2013), menciona entre otras:
Minimización de costos. Controla constantemente los costos y evita innovaciones innecesarias o

gastos de marketing, para recortar los precios de venta de los productos o servicios.
Imitación. Toma ideas exitosas y las copia, una vez estas han funcionado. No se asume el riesgo
hasta no ver los resultados y maximizan la oportunidad de obtener utilidades.
 Ambiente. El ambiente, también conocido como entorno, está compuesto por las
instituciones fuera de una organización que afectan en gran medida su desempeño.
(Proveedores, clientes, competidores, gobierno, grupos de presión pública, etc.)
Cuando el entorno cambia poco se habla de ambientes estáticos. Estos crean menos incertidumbre
En otros casos se encuentran ambientes muy dinámicos y que afectan el negocio.
Los gerentes buscan siempre llevar al mínimo la incertidumbre.
Existen tres dimensiones clave:
La capacidad. Se refiere al grado de crecimiento que soporta el ambiente. Si es rico en crecimiento,

generan abundancia de recursos, que ayudan a la organización en tiempos de escasez relativa.
La volatilidad. Se refiere al grado de inestabilidad en un ambiente. Una alta incertidumbre

(ambiente dinámico) hace difícil predecir lo que pasará, para poder tomar la decisión correcta.
112
La complejidad. Es el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos del ambiente.

El ambiente es diverso y los competidores numerosos.
Los autores coinciden en señalar que las empresas con ambientes escasos, dinámicos y complejos,
enfrentan el mayor grado de incertidumbre.
A nivel organizacional. Una vez conocido el comportamiento de las personas a nivel individual
y grupal, es necesario agregarle una estructura formal al nivel más alto. Como dice Robbins (2013),
así como los grupos son más que la suma de sus miembros, las organizaciones son más que la
suma de los grupos que las forman. Las variables que definen este nivel son:
a. Cultura organizacional
Robbins (2013), la define como un “sistema de significado compartido por los miembros, el cual
distingue a una organización de las demás. (…) Es un conjunto de características claves que la
organización valora” (p.512).
Este autor afirma que la cultura organizacional no tiene relación con si le gusta o no a los
empleados, sino más bien cómo estos la perciben. Es un término descriptivo. Esto permite
diferenciarla del concepto de “satisfacción en el trabajo”, que es un término evaluativo.
Amorós (s.f), por su parte agrega que la cultura organizacional se forma como respuesta a dos
retos constantes a los que se enfrentan las organizaciones: la adaptación externa (o supervivencia)
y la integración interna. Ambos retos definen la forma como la organización encontrará cabida en
un entorno externo, y cómo podría adaptarse. (Hellriegel y Slocum Jr., 2009)
 Tipos. Hellriegel y Slocum Jr., (2009) señalan que las culturas organizacionales pueden
ser de distintos tipos:
113
Cultura burocrática. Es aquella que estandariza sus reglas y procedimientos de operación y

coordina todas sus actividades.
Cultura de clan. Se caracteriza por la tradición, lealtad, compromiso personal, socialización,

trabajo en equipo y autodirección.
Cultura emprendedora. Se caracteriza por su amplia creatividad y disposición a asumir riesgos.
Cultura de mercado. Establece el logro de metas exigentes, sobre todo financieras y del mercado.
 Características. Robbins (2013), define siete características que engloban la esencia de la

cultura organizacional:
 Innovación y aceptación del riesgo. Estimulación al empleado para innovar y enfrentar

riesgos.
 Atención al detalle. Se espera precisión, análisis y atención de los empleados.
 Orientación a los resultados. Se centra más en el resultado que en las técnicas o procesos
para lograrlos.
 Orientación a la gente. Las decisiones se toman considerando los efectos que tienen sobre
los empleados.
 Orientación a los equipos. Orientar el trabajo en grupo y no en individuos.
 Agresividad. Nivel de competitividad que se espera para encarar los objetivos.
 Estabilidad. Mantener el statu quo en contraste con el crecimiento.
 Uniformidad. Si bien es cierto la cultura organizacional busca aspectos comunes, para el

caso de organizaciones grandes se forman culturas dominantes y subculturas:
114
Cultura dominante. Expresa los valores fundamentales que comparte la gran mayoría.
Refleja la cultura organizacional como tal.
Subculturas. Son aspectos particulares, situaciones o experiencias que enfrentan los miembros en
situaciones o lugares determinados.
 Fortaleza. En una cultura fuerte, los valores fundamentales se comparten intensamente y

en forma extensa, el comportamiento se vuelve constante, sustituyendo a la formalización
(no necesita de documentos escritos y reglas) y los empleados se sienten comprometidos e
identificados. Lo contrario pasa en las culturas débiles.
 Funciones.
 Define fronteras y crea diferencias con otras organizaciones.
 Transmite un sentido de identidad a los miembros.
 Facilita la generación de compromiso a mayor nivel.
 Mejora la estabilidad del sistema social, manteniendo la unidad organizacional.
 Da sentido y control para guiar y formar las actitudes y el comportamiento de los

empleados.
 Define las reglas del juego, que gobiernan el comportamiento Cotidiano.
 Recompensa la aceptación y la conformidad de las normas y la cultura organizacional.
 Reduce la ambigüedad para hacer las cosas y determinar lo importante.
 Limitaciones.
Barreras para el cambio. Se presenta cuando los valores compartidos no son acordes con los que
persigue la eficacia de la organización.
Obstáculos para la diversidad. Se produce cuando los valores centrales entran en conflicto con la
diversidad de las personas, la cultura organizacional elimina las fortalezas que las
115
personas nuevas aportan a la organización y no se muestras sensibilidad ante las diferencias

individuales.
 Mantener viva la cultura. Algunas prácticas influyen en el sostenimiento de la cultura:

Selección. Decidir a quien se contrata se basa en evaluar como el candidato se ajustará a
la organización. Generalmente se contrata a personas que tienen valores similares y con
indicios de buena adaptabilidad.
Socialización. Es el proceso de adaptar a los nuevos empleados a la cultura organizacional y a

partir de allí hacerlo a lo largo de toda su estadía. A veces este proceso implica “eliminar o retomar
valores y normas de comportamiento aprendidos en otras organizaciones” (Chiavenato,
2009: 137).
 Fomento de la cultura. La cultura se transmite de varias formas:
Historias. Tienen relación con los fundadores de la empresa, los primeros años, éxitos
conseguidos, errores del pasado, etc. Estas historias relacionan el pasado y el presente y explican
y legitiman las prácticas actuales.
Rituales. Son actividades repetitivas que refuerzan los valores clave en relación a la misión, visión,
metas, etc.
Símbolos materiales. El tamaño de las oficinas, la vestimenta, tipos de autos, etc. forman parte de
esta categoría. Diferencian a la organización y le dan cierta autenticidad.
Lenguaje. Es el conjunto de términos propio de la organización: para describir lugares, acciones,

o partes del trabajo. Esto permite la identificación de los miembros con la organización.
116
 Espiritualidad. Esta filosofía de pensamiento reconoce la “vida interior” de las personas

y la alimenta por medio de “un trabajo significativo que tiene lugar en el contexto de la
comunidad” (Robbins, 2013: 529). La espiritualidad busca el balance entre el trabajo y la
vida personal: Se relaciona estrechamente con los valores, ética, motivación y liderazgo.
 Organización espiritual. Una organización de este tipo se preocupa por potenciar a los
empleados, buscando reducir el conflicto y mejorar su vida personal. Refuerzan
constantemente cuatro aspectos:
Un sentido intenso de propósito. Se construye una cultura alrededor de un propósito significativo.
Confianza y respeto. Los gerentes admiten sus errores e invitan a la confianza mutua, honestidad
y apertura.
Prácticas humanísticas de trabajo. Están orientados al empleado: horarios flexibles, premios

grupales, reducción de brechas salariales, respeto por los derechos laborales, empoderamiento,
etc.
Tolerancia a la expresión de los empleados. Permite que las personas se muestren auténticas y
expresen sus sentimientos sin temor a represalias. Creando un ambiente de confianza plena y de
retroalimentación constante y positiva.
b. Políticas y prácticas de Recursos Humanos
Prácticas de Recursos humanos. Existen prácticas al interior de la organización que actúan para
mantener la cultura organizacional, tratando de brindar experiencias similares a los empleados.
Estas buscan garantizan que los nuevos integrantes se amolden, por medio de
117
recompensas y castigos, a la cultura existente; llegando incluso a expulsar a quienes la desafían.
A continuación se mencionan:
 Prácticas de selección. La decisión más importante de RR.HH. es a quién contratar. El

objetivo de la selección es escoger, luego de conocer las características individuales, a los
candidatos idóneos para el puesto, según los requerimientos. (Robbins, 2013) dice que si
se escoge equivocadamente, esto repercutirá tanto en el desempeño como en la satisfacción
del empleado.
El análisis del puesto (observación, entrevista individual, entrevista grupal, cuestionario

estructurado, etc.), la descripción del puesto y especificación son las practicas más importantes,
las mismas que se valen de instrumentos de selección, tales como entrevistas, exámenes escritos y
simulaciones de desempeño. (Amorós. s.f)
 Programas de capacitación y desarrollo.
Tipos de capacitación. Las aptitudes deben ser renovadas constantemente, promoviendo su

aprendizaje. Por ello, se aplican distintas capacitaciones sobre:
 Aptitudes técnicas. Busca mejorarlas y ampliarlas. Esta capacitación es cada vez más
importante por las nuevas tecnologías y los nuevos diseños estructurales. Las barreras entre
departamentos cada vez se hacen más pequeñas y se expande el uso de los equipos de
trabajo. Los empleados necesitan dominar cada vez más las tareas y conocer por completo
cómo opera su organización.
 Aptitudes interpersonales. Se necesita reforzar las aptitudes de todos los empleados para
mejorar las distintas interacciones de los equipos y de las unidades de trabajo. Entre ellas
118
tenemos: aprender a escuchar mejor, comunicar ideas con más claridad, y ser miembros
más eficaces.
 Aptitudes para resolver problemas. Los miembros del equipo incluido el líder, tienen que
resolver problemas constantemente. Capacitaciones para saber plantear problemas,
reforzar la habilidad para encontrar causas, desarrollar y analizar alternativas y seleccionar
soluciones ayuda a mejorar la eficiencia, en beneficio de la organización.
 Ética. Algunos consideran que los valores se pueden aprender y cambiar incluso después
de la niñez. Y aun si no, esta capacitación ayuda a los trabajadores a diferenciar los dilemas
éticos que surgen de las acciones. Reafirma las expectativas éticas que espera la
organización de sus miembros.
Métodos de capacitación. Los métodos de capacitación se pueden dividir rápidamente en formales

e informales y la capacitación dentro del trabajo o fuera de éste. El 70% del aprendizaje en el sitio
de trabajo se lleva a cabo por medio de la capacitación informal (el hecho de que los trabajadores
se ayuden unos a otros). Esto genera interrupciones en el trabajo, dejando de priorizar las tareas.
Por ello, las organizaciones invierten en capacitación fuera del trabajo.
Individualizar la capacitación formal. Es preferible individualizar la capacitación formal, ya que

los empleados tienen distintos estilos para aprender: Se pueden utilizar distintas variantes de
enseñanza: algunas personas aprenden mejor leyendo, otras a través de la observación, imitando
luego. A algunos les gusta escuchar porque captan mejor, mientras otros prefieren la práctica para
retener la enseñanza.
Estos distintos estilos de aprendizaje no son excluyentes entre sí: los estudiantes aprenden de
manera diferente y se hace necesario el empleo de distintos métodos para cada individuo.
119
 Evaluación de la eficacia. Los programas de capacitación son efectivos debido a que está
demostrado que quienes los usan aprenden más que quienes no lo hacen: reaccionan
positivamente a la experiencia y su comportamiento logra modificarse según lo que se
requiere. Sin embargo, para que la capacitación sea exitosa depende de cada individuo y la
motivación que este tenga.
c. Cambio organizacional
Fuerzas para el cambio. Actualmente todas las organizaciones tienen ambientes dinámicos y
cambiantes y que requieren la adaptación rápida de sus integrantes. Robbins (2013), sobre esto
dice que ante una competencia cada vez mayor se hace necesario que las organizaciones sean
flexibles.
Por otra parte, Amorós (s.f) dice que esta flexibilidad es el resultado de que “ahora existen
mercados globales para la mayor parte de los productos”; y para poder adaptarse: “las empresas
suelen transformar cultura, estructura y operaciones” (p.246).
Cambio planeado. Es importante considerar el cambio intencional, en función del logro de metas
y no como algo accidental.
 Metas.
 Buscan mejorar la capacidad de adaptación a cambios en el ambiente.
 Intenta modificar el comportamiento de los empleados.
Responder a los cambios oportunamente permite a la organización sobrevivir en su ambiente: el

éxito o fracaso de una organización depende de lo que se haga o se deje de hacer. El cambio
planeado también incluye la modificación del comportamiento de individuos y grupos dentro de
la organización.
120
 Responsables.
Los agentes del cambio pueden ser cualquier miembro de la organización (gerentes, empleados,
etc.) así como consultores externos.
Resistencia al cambio. Amorós (s.f) hace énfasis en señalar que la resistencia puede ser individual
(percepciones, personalidad, amenazas al poder y la influencia, temor a lo desconocido, razones
económicas) u organizacional (diseño, cultura, limitaciones de recursos, inversiones fijas y
convenidos inter-organizacionales)
No siempre los cambios son buenos: si las decisiones se toman muy rápido pueden ser malas y las
consecuencias y costos para la organización, impensables. Desde esta perspectiva positiva, el
comportamiento se hace estable y predecible; de lo contrario todo sería azar y caos. (Robbins,
2013)
Del mismo modo, la resistencia también es una fuente de conflicto funcional: estimula un debate
que cuestiona y genera ideas nuevas que contribuyen a una mejor decisión. Pero tiene una clara
desventaja: obstaculiza la adaptación y el progreso.
La política del cambio. Debido a que el cambio implica una amenaza al statu quo, se convierte
en una actividad política: por ello es más probable que el cambio venga propuesto de agentes
eternos o de empleados nuevos o gerentes alejados de la estructura del poder. (A quienes el statu
quo de la organización no les afecta)
Los cambios generacionales. Es importante considerar las diferencias generacionales con las que
tienen que lidiar las organizaciones. En algunos casos se manejan hasta tres generaciones de
empleados: algunos están acostumbradas a aprender en el aula, con un profesor, y quieren estudiar
el problema. Otros, prefieren los cursos en línea, y aprender solos. Y otros tantos
121
prefieren interactuar por chats, con otras personas para resolver un problema. Por ello, los gerentes
deben adaptar sendos estilos de administración. (Hellriegel y Slocum Jr., 2009)
d. Estrés
“Es una condición dinámica en la que un individuo se ve confrontado con una oportunidad,
demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea y cuyo resultado se percibe como
incierto e importante” (Robbins, 2013: 595).
El estrés no es solo ansiedad, tampoco es una simple tensión nerviosa y no es necesariamente algo
malo o peligroso, puesto que el problema principal del estrés radica en cómo manejarlo.
(Chiavenato, 2009)
Hay tipos de estrés benéficos, otros obviamente no lo son:
Los estresores de desafío (carga laboral, presiones, urgencia) son menos dañinos que los estresores
de estorbo, estos últimos alejan al empleado de las metas (malas evaluaciones, política excesiva,
obligaciones confusas).
Las demandas (responsabilidades, presiones, obligaciones) y los recursos (aquellos medios para
resolver las demandas) se asocian al estrés. La disponibilidad de recursos necesarios para el
trabajo, reducen el estrés en gran medida.
Los estresores son acumulativos. Estos se van agregando al nivel de tensión ya existente. Puede
que un solo estresor no genere mayor repercusión, pero niveles adicionales pueden generar
resultados no deseados.
 Fuentes potenciales del estrés.
Factores ambientales. La incertidumbre ambiental influye en el estrés de los empleados, ya que

dificulta manejar ciertos cambios en la organización.
122
 Incertidumbres económicas. Genera ansiedad por la inseguridad de perder el empleo.
 Las incertidumbres políticas. En países inestables políticamente puede generar estrés.
 El cambio tecnológico. Genera estrés debido a que las constantes renovaciones hacen sentir
a los empleados como faltos de experiencia.
 Factores organizacionales. Robbins (2013) se enfoca en los siguientes factores:
 Las demandas de la tarea. Están relacionadas con el trabajo diario: el diseño del trabajo,
condiciones laborales y el lugar de trabajo.
 Problemas con los roles. Están relacionadas con las presiones por la función: la sobrecarga
y ambigüedad del rol crean barreras para cumplir bien el trabajo.
 Las demandas interpersonales. Se relaciona con la presión de otros empleados, falta de

apoyo y malas relaciones. Estas generan estrés constante.
 Por su parte, otros autores consideran importantes, también, estos factores adicionales:
 Agresión en el lugar de trabajo. El bullying, el acoso sexual, la violencia en el lugar de

trabajo y la agresión contra la organización también son estresores importantes. (Hellriegel
y
 Slocum Jr., 2009)
 Estructura de la organización. Son causantes de estrés aspectos como la centralización,

los conflictos que se generan entre las áreas y la falta de claridad de las funciones.
(Ascencio, 2011)
Factores personales. Las malas experiencias ajenas al trabajo se reflejan en este: problemas
económicos, problemas personales, etc. Debido a las características de la personalidad.
 Diferencias individuales. El desempeño ante el estrés varía según la persona. Para

Robbins (2013) existen cuatro variables relevantes:
123
La percepción. Modera la forma como se reacciona ante el estrés. Así, la interpretación del estrés
es subjetiva para cada empleado.
La experiencia en el trabajo. A mayor experiencia, menos estrés. Si el estrés aumenta puede

generar rotación voluntaria, quedando en la organización aquellas que tienen mayor resistencia al
estrés, ya que desarrollaron esta capacidad con el tiempo.
El apoyo social. La buena relación con los compañeros y el apoyo que se recibe reduce
significativamente la tensión y el estrés.
La personalidad. Interviene en cómo se experimenta y se maneja el estrés: enojarse rápido o

constantemente, ser hostil, o tratar de imponerse, entre otros comportamientos. Esto genera
desconfianza en los demás y mantiene la tensión.
Tercerización
De la misma forma, también es importante considerar los aportes de investigaciones anteriores,

relacionadas con la Tercerización. Se analizarán desde la terminología, pasando por el concepto
y los tipos de Tercerización, hasta llegar a su estructura, ventajas y desventajas; culminando con
los factores críticos de su implantación:
Sobre los términos Tercerización, Outsourcing y Externalización
Hay un debate abierto sobre si Tercerización y Outsourcing son lo mismo. En su concepción

original podemos decir que el termino Outsourcing no nació con la intención de ser lo que se aplica
ahora, pero en estos tiempos ha llegado a equipararse el término. Incluso en otros países como
España, se habla de Outsourcing, Tercerización y Externalización al mismo nivel.
Así lo hacen notar algunos autores como Oswaldo Martínez Gómez en su libro "Outsourcing", al
dar la definición del término. Por otro lado el autor uruguayo Luis Stolovich
124
(s.f), fuente fundamental para estas referencias, hace notar en su libro: "La tercerización, ¿con que
se come?”, al momento de definir el termino Tercerización, que este concepto también puede
llamarse “Externalización”. (p.7)
En el caso del Perú, esta distinción era más clara en aspectos relacionados con la intermediación
laboral, no fue sino hasta finales del 2007 que se implantó una ley propia sobre Tercerización que
refleje en mayor medida la esencia del Outsourcing. Anteriormente, en materia normativa de la
intermediación laboral, aún vigente:
"Si bien la tercerización implica trabajos fuera de la actividad principal, los trabajadores tienen
una relación de subordinación con la empresa contratante, lo que no sucede en el Outsourcing por
la desvinculación laboral, pues es un contrato que únicamente exige resultados, eliminando toda
relación de subordinación, y quedando solo un régimen de supervisión de dichos resultados, mas
no de la labor que realiza el outsourcer" (Echaiz, 2008:
769).
Si bien es cierto, puede existir diferencias consistentes, para distintas economías y países, en la
presente investigación se tomaran los términos "Outsourcing", "Tercerización" y
"externalización" como similares, ya que en su idea conceptual los tres términos buscan separar
un proceso ajeno a la actividad principal para encargar su funcionamiento a un externo. Pasamos
ahora sí a la definición del término y su desarrollo:
1. Concepto
La Tercerización es “un modelo estratégico de la gestión, en donde los procesos del negocio se
transfieren a otra compañía”. (Jiménez, 2008: 1). Surge como respuesta a la necesidad de adaptarse
a mercados cambiantes y cada vez más exigentes.
125
El autor peruano Schneider (2002) la define como "la delegación total o parcial de un proceso
interno a un especialista contratado" (p.33). Por otro lado, otros autores internacionales la definen
como “un proceso mediante el cual, se externaliza hacia otras empresas contratistas autónomas,
determinadas funciones o actividades, que anteriormente se desarrollaban por la propia empresa”.
(Vilela, s.f: 2).
Si bien Martínez (s.f) dice que es “un proceso económico en el que una empresa toma fondos
destinados a la ejecución de determinadas tareas y se los entrega a una empresa externa (…) que
es quién se encarga de ejecutar estas tareas por medio de un contrato” (p.2). Esta otra empresa se
conoce como “empresa tercerizadora”.
Sim embargo, no se puede decir que todo se resume a transferir un proceso a un tercero: Schneider
(2002) lo resume muy bien cuando dice que la Tercerización "se debe concebir como una
responsabilidad compartida por el cliente y los proveedores externos de servicios" (p.33);
Pero la Tercerización también implica un compromiso " del cual surge una alianza estratégica.
(Schneider, 2002: 33). Ambas partes, cliente y proveedor, se brindan recíprocamente información
y recursos para poder integrarse y crecer juntos.
Es así como la especialización juega un papel importante, ya que se transfiere la operación de
“procesos de central importancia, pero no directamente vinculados con el Core Business” (p.32).
Donde cada parte se dedica a hacer lo que mejor sabe.
“Esta otra empresa es llamada "tercera", (…) son consideradas como empresas terceras tanto las
empresas contratistas como las subcontratistas.” (Obregón, 2012: 1).
2. Tipos
Martínez (s.f) describe, textualmente, que hay dos tipos fundamentales:

126
a. En los que se puede subcontratar sólo el personal, aportando la empresa los recursos que ocupe
ese personal
b. Contratar tanto el personal como los recursos. (p.2).
Hay que hacer una diferenciación entre Tercerización e intermediación laboral. Al respecto
Obregón (2012) dice que:
Mientras la intermediación laboral es la provisión de mano de obra, es decir de trabajadores, la

tercerización en cambio se da cuando una empresa decide excluir de su ámbito una parte de su
proceso Productivo y se lo da a un tercero para que se haga cargo de este proceso. (p.1).
Este autor ahonda aún más, en su interpretación, diciendo que la Tercerización aplica para
actividades principales, permanentes y la intermediación laboral para actividades complementarias
o principales, temporales. Estas últimas solo a través de las empresas de intermediación laboral de
servicios temporales.
Sobre este particular, es importante saber diferenciar ambos tipos, antes de establecer un contrato
a fin de hacer valer el principio de "Primacía de la Realidad", para conservar la naturaleza de la
actividad. (Vilela, s.f)
A su vez las empresas que presten servicios de tercerización “podrán subcontratar siempre y
cuando el subcontratista cumpla con los requisitos establecidos en la Ley de intermediación”.
Obregón, 2012: 1). Entonces es válido que una empresa tercerizadora pueda a su vez tercerizar sus
servicios.
Martínez (s.f) hace una precisión importante sobre la subcontratación:
No debe confundirse la subcontratación con la contratación de servicios de una empresa externa.

En el primer caso, se da un intercambio de información, confianza y coordinación,
127
inclusive hasta una pequeña parte de cesión de responsabilidades corporativas, mientras en el

segundo caso, la empresa contratante sólo indica cual es el trabajo que se desea contratar y la
segunda lo ejecuta en un tiempo determinado. (p.2)
3. Legislación vigente
En el Perú, Estas normas se rigen bajo la ley Nº 29245, quien regula la Tercerización y al respecto
dice lo siguiente:
La contratación de empresas para que desarrollen actividades especializadas u obras, siempre que
aquellas asuman los servicios prestados por su cuenta y riesgo; cuenten con sus propios recursos
financieros, técnicos o materiales; sean responsables por los resultados de sus actividades y sus
trabajadores estén bajo su exclusiva subordinación. (Citado en Obregón, 2012: 1)
Interpretando la Ley Nº 29245, aclara que se podrá recurrir a la Tercerización, siempre y cuando
la empresa tercerizadora cumpla con los requisitos establecidos. Si es que no se cumplen estos
requisitos, se estaría produciendo una desnaturalización que afecta a la razón de ser de la
Tercerización. En este caso más bien estaríamos hablando sólo de una provisión de mano de obra.
4. Estructura
a. Clases de tercerización. Existen dos clases: con desplazamiento continuo de personal y sin
desplazamiento de personal. Las obligaciones y restricciones establecidas en la Ley Nº 29245 son
aplicables “a aquellas empresas que tercerizan servicios con desplazamiento continuo de personal
a las instalaciones de la principal, no así a los supuestos de tercerización sin
128
desplazamiento ni a las que lo hagan en forma eventual o esporádica.” (Citado en Obregón, 2012:
2).
Para el caso peruano, la Ley de Tercerización no se aplica a la Tercerización sin desplazamiento

continuo y las provisiones de bienes y servicios sin tercerización.
b. Duración del desplazamiento. Jiménez (2008) en su análisis de la Ley de tercerización indica

que esta ha determinado que se habla de continuidad cuando el desplazamiento:
 Ocurra cuando menos durante más de un tercio de los días laborables del plazo pactado en
el contrato. Sólo se tomará en cuenta los días laborables.
 Exceda de 420 horas o 52 días de trabajo efectivo, consecutivos o no, dentro de un

semestre.
c. Requisitos. El primer párrafo del artículo 2º de la Ley de Tercerización señala que se entiende
por tercerización “la contratación de empresas para que desarrollen actividades especializadas u
obras”, Al respecto Jiménez (2008) menciona que se aplica bajo las siguientes condiciones de las
empresas tercerizadoras:
 Deben asumir los servicios prestados por su cuenta y riesgo, contando con total autonomía
técnica y funcional ajenas a la empresa usuaria. No existiendo responsabilidades
compartidas.
 Cuenten con sus propios recursos financieros, técnicos o materiales (Capital,

infraestructura, herramientas y equipos), que permitan demostrar su autonomía
 Deben ser responsables por los resultados de sus actividades. Ante incumplimientos, será
esta quien asuma las consecuencias directamente.
129
 Que sus trabajadores estén bajo su exclusiva subordinación. La empresa principal no

deberá regular las actividades, sancionar ni dar órdenes o lineamientos, ni someterlos a
reglamentos internos.
Estos cuatro requisitos son copulativos, la inexistencia de uno, cualquiera de ellos, desvirtúa la
Tercerización.
d. Elementos características. Son elementos característicos de acuerdo con el artículo 2º de la
Ley de Tercerización:
Pluralidad. Obregón (2012), explica, en su análisis de la Ley de tercerización, que las empresas
tercerizadoras deben cumplir el requisito de pluralidad de clientes “en un plazo de un año a partir
de su constitución.” (p.2). mientras que la Ley Nª 29245 dice que “esta disposición no exonera de
la prohibición de efectuar simple provisión de personal ni de las exigencias de autonomía
empresarial.”
El artículo 4º del D.S. N° 006-2008-TR, refiere que la pluralidad de clientes no será un indicio a
valorar en los siguientes casos:
 Cuando el servicio solo sea requerido por un número reducido de empresas o entidades
dentro del ámbito geográfico, mercado o sector en que desarrolla sus actividades la
empresa tercerizadora.
 Cuando, sobre la base de la naturaleza del servicio u obra, existan motivos atendibles para
el establecimiento de pacto de exclusividad entre la empresa principal y la tercerizadora.
 Cuando la empresa tercerizadora se encuentre acogida al régimen de la microempresa.

Equipamiento. Al respecto, la Ley exige que la empresa tercerizadora:
 Cuente con equipamiento propio y que estos no sean propiedad de la empresa usuaria.
130
 Podrá usar equipos o locales que no sean de su propiedad, siempre que estos se encuentren
dentro de su ámbito de administración, o estén vinculados directamente a la actividad o
instalación, como parte de su operación integral. (citado en Jiménez, 2008).
 Tanto la empresa tercerizadora como la usuaria podrán aportar otros elementos de juicio o
indicios destinados a demostrar que el servicio ha sido prestado de manera autónoma
Inversión de capital. Las empresas tercerizadoras deben contar con capital suficiente que garantice
el cumplimiento de los servicios para los que fue contratado y que asegure también el
cumplimiento de las obligaciones laborales de los trabajadores. (Citado en Jiménez, 2008).
Retribución por obra o servicio. No se admite la sola provisión de personal. El servicio se realiza
por una parte de un proceso o por todo el proceso; pero nunca por el número de trabajadores
destacados. (Jiménez, 2008).
e. Garantía de derechos laborales. Al respecto la Ley de tercerización dice que: “los trabajadores
de estas empresas tienen los mismos derechos y beneficios que los trabajares en general sujetos al
régimen laboral de la actividad privada. (Citado en Obregón, 2012: 2). Los mismos que ya están
establecidos en la legislación laboral vigente:
 Los trabajadores bajo contrato de trabajo sujetos a modalidad tienen iguales derechos que
los trabajadores contratados a tiempo indeterminado.
 Los trabajadores, cualquiera fuese la modalidad de contratación laboral, tiene respecto de

su empleador todos los derechos laborales individuales y colectivos establecidos en la
normativa vigente.
131
 La Tercerización de servicios y la contratación sujeta a modalidad, no puede ser utilizada

con la intención de limitar o perjudicar las libertades individuales y colectivas relacionadas
con los derechos sindicales del trabajador.
 Cuando corresponda, los trabajadores pueden interponer denuncias ante la Autoridad

Administrativa de Trabajo o recurrir al Poder Judicial.
f. Derecho a información. Obregón (2012) en su análisis de la ley de tercerización dice que al

iniciar la ejecución del contrato, la empresa tercerizadora tiene la obligación de informar por
escrito a los trabajadores del servicio, a sus representantes, a las organizaciones sindicales y a los
trabajadores de la empresa principal, lo siguiente:
 La identidad de la empresa principal, incluyendo el nombre, denominación o razón social

de esta, su domicilio y número de Registro Único del Contribuyente.
 Las actividades que son objeto del contrato celebrado con la empresa principal.
 El lugar donde se ejecutarán las actividades mencionadas en el numeral anterior.
Esta información debe ser incluida en los contratos de trabajo o transmitida a los trabajadores del
servicio mediante comunicación escrita, por escrito ante sus representantes y sindicatos, antes del
desplazamiento; y a la empresa principal a través del empleador de los mismos. (Obregón,
2012)
g. Responsabilidad Solidaria. Obregón (2012) en su análisis de la ley de tercerización dice que

la empresa contratante “es responsable solidaria por el pago de los derechos y beneficios laborales
y por las obligaciones de seguridad social devengados por el tiempo en que el trabajador estuvo
desplazado. Dicha responsabilidad se extiende por un año posterior a la
132
culminación de su desplazamiento.” (p.3). Al respecto la Ley de tercerización señala los siguientes

párrafos:
Responsabilidad solidaria de la empresa principal. La empresa tercerizadora mantiene su

responsabilidad por el plazo establecido para la prescripción laboral, que inicia una vez ocurrido el fin
del desplazamiento.
Ámbito de la solidaridad. La extensión de responsabilidad alcanza a la empresa usuaria, al contratista

y al subcontratista, quienes son deudores solidarios frente al trabajador impago, por los
incumplimientos durante el período de desplazamiento.
Derecho de repetición y privilegios. La empresa principal obligada a asumir obligaciones de la

empresa tercerizadora y adquiere los derechos y privilegios del crédito laboral en caso de insolvencia
o quiebra.
h. Desnaturalización de la Tercerización. Obregón (2012) en su análisis de la ley de tercerización

dice que si la Tercerización es un simple desplazamiento de personal, el contrato se desnaturaliza y
automáticamente se crea un vínculo laboral entre los trabajadores de la empresa tercerizadora y la
empresa contratante, cancelándose el registro de la empresa tercerizadora. Al respecto la Ley de
Tercerización dice que se produce la desnaturalización de la Tercerización:
 En caso que el análisis razonado de los elementos característicos y la garantía de derechos

laborales indique la ausencia de autonomía empresarial de la empresa tercerizadora.
 Cuando los trabajadores de la empresa tercerizadora están bajo la subordinación de la empresa

principal.
133
 En caso que continúe la prestación de servicios a la empresa principal, luego de haber

transcurridos 30 días desde el momento en que se produce la cancelación del registro.
5. Factores críticos
En sendas publicaciones online de Jean Pierre Cruz Quispe (septiembre 2015) y Alexander Czischke
(noviembre 2014), ambos autores analizan los factores críticos del contrato de tercerización. Para esta
investigación se consideran validos ambos aportes, los mismos que resumen a continuación:
a. Claridad de Objetivos. Es el factor que más influye en el éxito a largo plazo de la Tercerización.
Las metas deben estar bien definidas por ambas partes y el compromiso de la empresa tercerizadora
se basa en la aceptación de que se le evalúe en relación a estas. (Cruz, 2015).
b. Expectativas Realistas. Es importante fijar metas realistas y evitar caer en la falsedad de hacer un
contrato “perfecto”. Un contrato que se ajuste a los límites de lo posible ayuda a mantener las
expectativas de ambas partes y el buen acuerdo entre ellas, logrando que no se rompan vínculos por
incumplimientos que en ninguno de los casos era previsible realizar.
(Cruz, 2015)
c. Compromiso del Cliente. Como toda herramienta de gestión, la Tercerización requiere de recursos
altamente calificados por parte del cliente, que permitan a través de una gerencia y supervisión
adecuada, lograr beneficios potencialmente atractivos para todos.
En este punto es válido recalcar la importancia de un equilibrio entre la asignación de recursos

suficientes para que el proveedor pueda supervisar y controlar adecuadamente (macrogerencia) y la
asignación del presupuesto del contrato en “neo-burocracias” que exigen
134
demasiados requisitos administrativos al proveedor para hacer su trabajo (micro-gerencia).
(Cruz, 2015).
d. Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos. Definir al detalle la cartera de servicios

que incluye el acuerdo, en el “costo básico” del acuerdo de tercerización. Muchas veces el proveedor
evita esto para “ganarse” al cliente con precios relativamente bajos y durante el servicio sacar provecho
con aumentos repetitivos, lo que conlleva a la insatisfacción de una de las partes y se convierte en una
carga para el cliente.
De la misma forma puede darse que ante servicios no establecidos adecuadamente, el cliente empiece
a exigir trabajos que no fueron estipulados. (Cruz, 2015)
e. Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio. Este factor tiene relación con los aspectos
propios del acuerdo. El diseño operativo debe considerar la definición de los procesos clave, se debe
contar con infraestructura adecuada que incentive la eficiencia y contar con indicadores que permitan
medir el nivel de servicio, productividad y costos. También es importante definir claramente los
canales de comunicación, disponer de información relevante para la gestión, contar con sistemas
integrados. (Czischke, 2014).
Definir estos aspectos de manera correcta, permite supervisar adecuadamente el servicio y tomar
acciones correctivas acertadas para evitar problemas críticos posteriores. (Cruz, 2015)
f. Flexibilidad Financiera. El éxito del contrato de tercerización radica en el beneficio económico

para ambas partes. De esta manera se hace necesario que el acuerdo permita flexibilizar el presupuesto
asignado, adecuándolo a constantes cambios que demanda el mercado, lo cual repercute en los costos,
sin que esto perjudique los beneficios esperados. (Cruz, 2015)
135
g. Compromiso del Proveedor. Es crucial para el proceso el compromiso del proveedor, a fin de
brindar recursos altamente calificados; lo que se traduce en prontas soluciones ante problemas
operativos, reducción de la rotación y diversidad de socios estratégicos a fin de cumplir los acuerdos
establecidos.
Este compromiso debe permanecer a lo largo del tiempo, lo que lo convierte en ventaja competitiva
importante. (Cruz, 2015)
h. Conformidad Gerencial. La continuidad del equipo gerencial a lo largo de todo el proceso

garantiza el éxito del mismo. Esto debido a que las condiciones generales del acuerdo se fijan antes
del comienzo de la relación.
A partir de allí, se debe hacer un seguimiento e interpretación adecuados, de las cláusulas establecidas
en el contrato. También es necesario el involucramiento total de los equipos gerenciales responsables
de ambas partes, para garantizar el fiel cumplimiento del contrato.
(Cruz, 2015)
i. Flexibilidad Tecnológica. La importancia de la tecnología hace necesario que los acuerdos de

tercerización mantengan su vigencia a lo largo de todo el proceso. Por ello, se debe incorporar
procedimientos que permitan la renovación tecnológica, a fin de evitar la obsolescencia, y criterios
básicos de evaluación. (Cruz, 2015)
j. Flexibilidad Operativa. Además de los compromisos formales y la definición de los servicios

prestados, uno de los objetivos más importantes es el mejoramiento y eficiencia de la operación: los
procesos operativos deben ser soportados por una estructura organizacional acorde. (Czischke, 2014),
de igual forma deben presentarse las condiciones para una correcta adaptación ante situaciones
cambiantes que se presenten a lo largo de la relación.
136
Por ello, es importante que el acuerdo incluya los suficientes elementos de flexibilidad que permitan
cambiar los términos operativos iniciales, y hasta incluso la cartera de servicios, sin necesidad de
engorrosas negociaciones. (Cruz, 2015)
6. Ventajas
El autor peruano Schneider (2002) al respecto dice que la Tercerización permite a las empresas
“adaptarse a las nuevas exigencias de los mercados” (p.34) y agrega que es la mejor forma de conseguir
estructuras organizacionales capaces de zafarse de todas las funciones que pueden ser realizadas por
especialistas a menor costo, logrando mejorar la calidad y la eficacia; y a la larga, “ganando valioso
socio de negocios" (p.31).
La especialización juega un papel fundamental aquí, y la Tercerización no la desaprovecha:
se apoya en una nueva división del trabajo, sustentada en las ventajas de la especialización, y que por
sí misma puede aumentar la productividad y reducir los costos. (Stolovich, s.f).
Stolovich (s.f) y Martínez (s.f), en sendos libros sobre tercerización, establecen que según la
experiencia que han tenido diversas empresas a nivel mundial, se pueden nombrar las siguientes
ventajas:
a. Disminución del costo del producto o servicio.
 Al tercerizar, la empresa realiza menor cantidad de procesos lo que permite controlar mejor
los costos, el desempeño y la calidad; facilitando la gestión de la producción y de la fuerza de
trabajo. De esta forma las empresas pueden responder rápidamente a las oportunidades de
negocios en un entorno de fuerte competencia. (Stolovich, s.f).
137
 Las empresas que tercerizan tienen mayor capacidad para sobrevivir a las crisis económicas,
ya que un producto puede ser fabricado con menos inversión. El capital fijo pasa a ser capital
variable. (Stolovich, s.f).
 Para el caso de empresas industriales, la Tercerización sería un modo de adecuar la relación

volumen producido - ganancia obtenida, en cada fase del proceso productivo; Aquellas fases
que no reúnen las escalas de producción mínimas pueden ser tercerizadas. (Stolovich, s.f,).
 Los costos operativos disminuyen considerablemente al delegarlos a un tercero. Esto le permite

a la empresa que terceriza concentrarse solo en las actividades estratégicas. (Martínez, s.f).
b. Mayor calidad hacia el cliente. El simple hecho de encontrar una organización cuya fortaleza
pueda cubrir debilidades internas, permite a la primera ser un importante aliado estratégico en el
proceso de producción o servicio que se esté por contratar. (Martínez (s.f). Esta búsqueda constante
de eficiencia incide directamente en la calidad del proceso, la cual está garantizada al ser derivada a
un especialista.
c. Capacitación del Personal. La empresa contratante, al momento de la contratación, puede contar

con la tecnología así como con el recurso especializado con el que cuenta la empresa tercerizadora.
Esto le permite a la empresa usuaria conocer indirectamente el knowhow del contratista y extraer parte
del conocimiento de su conocimiento. (Martínez, s.f)
d. Enfoque a las Prioridades. Lo mencionado anteriormente, hace más fácil para la empresa
contratante enfocarse solo en los negocios claves de la empresa. Esto permite a la organización definir
nuevos vínculos comerciales con actuales o futuros clientes. (Martínez, s.f)
138
e. Maximización de la Infraestructura. En algunos casos, la empresa tercerizadora utiliza sus propias

instalaciones para realizar el servicio contratado (offshore). Esto permite a la compañía contratante
contar con más espacio, ya sea para procesos adicionales o para su personal, y de esta forma poder
aprovecharlo para sus intereses organizacionales, lo que ayuda a mejorar su operatividad.
f. Nuevas especializaciones. Stolovich (s.f) afirma que a partir de estas ventajas, la oferta de empresas
especializadas se incrementa, brindando una atractiva red de relaciones interempresariales entre
compradores y suministradores.
Estos nexos inter-empresariales ya no sólo operan al interior de los mercados domésticos, sino que se
proyectan internacionalmente. Las revoluciones tecnológicas en las comunicaciones y en el transporte,
así como la mayor apertura de las economías, posibilitan la construcción de redes de suministros que
trasciende los países, dando pie al "global sourcing".
7. Desventajas
La Tercerización en sí no debería presentar desventajas: ya que se supone que la delegación de un

proceso a otra empresa se hace como alternativa de solución. En todo caso, las desventajas pueden
aparecen solo cuando el proceso se desarrolla de forma incorrecta. Por lo tanto, se debe tener cuidado
con identificar oportunamente las desventajas que se mencionan a continuación a fin de realizar las
acciones pertinentes que impidan su aparición, convirtiéndose en riesgos potenciales:
a. Desde la perspectiva de la empresa.
Manejo Incorrecto del Contrato. Martínez, (s.f) considera que la principal desventaja de la
Tercerización se da cuando esta no se maneja con la seriedad que se requiere. Esto deriva en
139
problemas legales, baja calidad, y servicios mal brindados. Es por ello que los contratos deben
revisarse minuciosamente, por especialistas o asesores, a fin de evitar multas a la empresa usuaria o
en el peor de los casos el cierre de la empresa tercerizadora, como consecuencia de una
desnaturalización del contrato.
Pérdida de Autonomía y Control. Martínez, (s.f) menciona algunos aspectos relacionados con este
punto:
 Se pierde posición en el mercado. Parte de la autonomía se pierde al ceder el control de algún

sector del proceso, ya que pasa a manos de un tercero. De esta forma las decisiones cruciales
ya no dependen de la empresa usuaria.
 El control pasa a manos de un tercero. Este es un punto crítico al momento de tercerizar: los
altos directores deben demostrar que la Tercerización es una medida necesaria y deben
justificarlo.
 Desmotivación del Recurso Humano. Ante el cambio, el personal de la empresa contratante

puede sentirse poco productivo en la organización. la moral de los grupos puede caer y el temor
a ser despedido aumenta. Esto genera incertidumbre, que termina repercutiendo en la
productividad de los empleados.
b. Desde la perspectiva de los trabajadores.
 Tiene un impacto sobre los sueldos de los trabajadores, si se sustituyen trabajadores con
salarios y beneficios más altos, de la empresa contratante, por salarios y beneficios más bajos
de las empresas "terceras".
 Otras condiciones de trabajo (horarios, estabilidad laboral, etc.) también suelen sustituirse
mejores condiciones de trabajo por peores condiciones.
140
 En muchos casos la Tercerización implica que algunos trabajadores de la empresa contratante,

pierdan su empleo, ante la contratación de personal más “barato”.
 Como consecuencia de lo anterior, se produce una creciente diferenciación entre los

trabajadores. Lo que resulta en la división de los trabajadores y genera un clima laboral débil.
 Se debilitan los sindicatos de trabajo, y en muchos casos desaparecen.
 En muchos casos la Tercerización implica no una sustitución de unos trabajadores por otros,
sino que los mismos trabajadores son "transferidos". Esto repercute en su desempeño ya que
los beneficios son menores. De igual forma desvirtúa el sentido de la Tercerización.
2.1.5 Marco Conceptual.

A continuación algunos conceptos que permitirán entender de mejor forma esta investigación:
Abastecimiento. Actividad económica encaminada a cubrir las necesidades de consumo de una

unidad económica en tiempo, forma y calidad, como puede ser una familia, una empresa o una ciudad.
Banco Central de Reserva (BCR): entidad autónoma del Perú que preserva la estabilidad monetaria
del país, regula la moneda y el crédito, administra las reservas internacionales netas e informa sobre
las finanzas nacionales.
COP20: la COP es la Conferencia de las Partes de la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre
el Cambio Climático (CMNUCC) y la CMP la Conferencia de las Partes en calidad de reunión de las
Partes en el Protocolo de Kyoto (CMP).
Democracia: sistema político que defiende la soberanía del pueblo y el derecho del pueblo a elegir y
controlar a sus gobernantes.
141
Desaceleración: proceso de disminución transitorio del ritmo de crecimiento de una magnitud

económica, y que se manifiesta porque en un periodo dado la tasa de crecimiento es menor que en
igual periodo inmediatamente anterior.
Economías emergentes: se conoce como mercados emergentes a los países con una actividad social
o de negocios en rápido crecimiento e industrialización.
Eficiencia: es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo con el mínimo
de recursos posibles.
Gasto: es un egreso o salida de dinero que una persona o empresa debe pagar para un artículo o por
un servicio.
Hardware: conjunto de elementos físicos o materiales que constituyen una computadora o un sistema
informático.
Inflación: proceso económico provocado por el desequilibrio existente entre la producción y la

demanda; causa una subida continuada de los precios de la mayor parte de los productos y servicios,
y una pérdida del valor del dinero para poder adquirirlos o hacer uso de ellos.
Logística: conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una
empresa, o de un servicio, especialmente de distribución
Manufactura: producto elaborado por medio de mano de obra o con ayuda de máquinas, a partir de
una materia prima.
Marketing: disciplina dedicada al análisis del comportamiento de los mercados y de los

consumidores. El marketing analiza la gestión comercial de las empresas con el objetivo de captar,
retener y fidelizar a los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades.
142
Página web: es un documento o información electrónica capaz de contener texto, sonido, vídeo,
programas, enlaces, imágenes, y muchas otras cosas, adaptada para la llamada World
Wide Web (WWW) y que puede ser accedida mediante un navegador.
PBI: conocido también como producto bruto interno. Es una magnitud macroeconómica que expresa
el valor monetario de la producción de bienes y servicios de demanda final de un país o una región
durante un período determinado de tiempo (normalmente un año).
Producto sustituto: son bienes que compiten en el mismo mercado. Se puede decir que dos bienes
son sustitutos cuando satisfacen la misma necesidad.
Talento Humano: el talento humano se entiende como una combinación o mixtura de varios aspectos,
características o cualidades de una persona, implica saber (conocimientos), querer (compromiso) y
poder (autoridad).
Trazabilidad: serie de procedimientos que permiten seguir el proceso de evolución de un producto

en cada una de sus etapas.
Unidad orgánica: las unidades orgánicas son los elementos o partes de la organización que forman
un organigrama.
Ventaja comparativa: es la capacidad de una persona, empresa o país para producir un bien utilizando
relativamente menos recursos que otro
Ventaja competitiva: la ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de sobreponerse a otra

u otras de la misma industria o sector mediante técnicas no necesariamente definidas, cada empresa
puede innovar a su manera.
143
2.1 Hipótesis de la investigación.
2.2.1 Hipótesis General.

Con el desarrollo de un programa de Comportamiento Organizacional de la empresa IAYS, se estarían
optimizando los servicios de Tercerización que presta en la Sede Administrativa de
Backus – Lima.
2.2.2 Hipótesis Específicas.

a. Con el análisis de las variables del Comportamiento Organizacional se estaría incrementando la
eficiencia de los servicios de Tercerización que la empresa IAYS presta en la Sede Administrativa de
Backus – Lima.
b. Con la Identificación de los factores que afectan negativamente la prestación de los servicios de
Tercerización de la empresa IAYS, en la Sede Administrativa de Backus – Lima, se mejoraría la
operatividad del servicio.
144
Capítulo 3
Marco metodológico
145
3.1 Método de la investigación.

La presente investigación se basó en un enfoque cuantitativo o deductivo, ya que empleó
procedimientos de inferencia estadística para generalizar las conclusiones, obtenidas a partir de una
muestra de datos, que han sido recolectadas directamente de la realidad donde ocurren los hechos.
También corresponde a una investigación de tipo no experimental, ya que para efectos de este estudio,
no fue necesario manipular o controlar variable alguna.
3.1.1 Diseño de la investigación.

El siguiente trabajo corresponde a una investigación descriptiva, ya que implicó por parte del
investigador la capacidad y disposición de evaluar y exponer, en forma detallada, las características
del objeto de estudio.
En este caso, buscó señalar como se manifiesta el Comportamiento Organizacional, teniendo en cuenta
sus variables dependientes e independientes, así como los diversos factores que afectan negativamente
el servicio de tercerización de la empresa IAYS.
Específicamente este estudio abarcó una investigación de tipo descriptiva - cuantitativa. Del mismo
modo, se considera de tipo explicativa, ya que tuvo como finalidad encontrar el porqué de los hechos,
mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto.
De acuerdo a la clasificación de algunos autores, este estudio está contemplado dentro del diseño de
tipo transversal - correlacional, ya que se encargan de describir relaciones entre dos o más variables
en un momento determinado.
146
3.1.2 Población y muestra de la investigación.

La población o universo, de esta investigación, estuvo conformada por gerentes, coordinadores,
supervisores, asistentes y operarios, los mismos que consolidan un total de cincuenta y siete personas
(57).
Debido a que la totalidad de personas involucradas en esta investigación no se consideró demasiado

extensa, se decidió tomar como muestra al total de la población, de tal manera que los resultados
sean más fiables. Por ello no fue necesario recurrir a ninguna fórmula estadística para realizar el
muestreo.
Una vez definida la muestra, como el total del universo poblacional, se puede decir que, esta se definió
a través del muestreo no probabilístico: todos los sujetos de la población se eligieron de acuerdo a su
nivel y posición dentro de las empresas que están incluidas en la investigación.
La distribución de la muestra fue repartida entre los miembros de ambas empresas vinculantes (IAYS
y Backus), de la siguiente manera:
a. Para el caso de la empresa contratada: IAYS, en Sede Ate se consideraron cincuenta y cuatro
personas (54). Las mismas que fueron repartidas en 3 niveles: Operativo (45 operarios), Táctico (4
coordinadores y 2 asistentes) y Estratégico (3 gerentes).
b. Para el caso de la empresa contratante o cliente: Backus, en Sede Ate, se consideraron solo tres
personas a nivel estratégico (3 gerentes), las mismas que están relacionadas con la supervisión del
servicio:
3.1.3 Variables de la investigación.

A continuación, se mencionan ambas variables que han sido desarrolladas a lo largo de toda esta
investigación:
147
 Variable independiente: Comportamiento Organizacional
 Variable dependiente: Tercerización.
3.1.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

a. Técnicas. Para la recolección de datos de la presente investigación se seleccionaron las siguientes
técnicas:
La entrevista. Esta es una técnica de recopilación de información mediante una conversación

profesional, que tiene importancia desde el punto de vista educativo.
En lo referente a la presente investigación, esta técnica ha sido aplicada en el nivel estratégico de las
empresas involucradas (IAYS y Backus). Se escogió esta técnica en este nivel, porque permitió,
además de adquirir la información que se necesita, recoger información adicional acerca de los
procesos que se realizan de manera global, que pudo ser complementada con los resultados obtenidos
para realizar un análisis más objetivo.
Encuesta. Esta técnica de adquisición de información mediante un instrumento previamente elaborado,

ha sido aplicada a los tres niveles de las empresas involucradas (IAYS y Backus): A nivel operativo,
táctico y estratégico.
En esta encuesta, a diferencia de la entrevista, el encuestado leyó previamente el instrumento

(cuestionario) y lo respondió por escrito, sin la intervención directa de persona alguna, excepto como
se mencionó anteriormente, para el caso del nivel estratégico. Se considera que esta encuesta, contó
con una estructura lógica, rígida, que permaneció inalterada a lo largo de todo el proceso investigativo.
Observación. Esta técnica consiste en observar atentamente un fenómeno, hecho o caso, tomar
información y registrarla para su posterior análisis. Para la presente investigación ha sido
148
considerada al momento de la aplicación del instrumento, en los niveles táctico y operativo; así como
en la interacción del trabajo que realizan tanto operarios como coordinadores, en el lugar de trabajo.
b. Instrumentos. Para obtener la información necesaria, poder probar las hipótesis y cumplir los
objetivos de esta investigación, se decidió utilizar el siguiente instrumento:
Cuestionario. Es un instrumento formado por una serie de preguntas que se contestan por escrito, a
fin de obtener la información que se requiere.
Este instrumento ha sido el único que se utilizó para la recolección de la información y estuvo dirigido
a los tres niveles organizacionales (operativo, táctico y estratégico) de ambas empresas involucradas
(IAYS y Backus), según el muestreo estipulado anteriormente.
Este cuestionario estuvo conformado por preguntas cerradas y de opciones múltiples, relacionadas con
las variables independientes del Comportamiento Organizacional, así como los factores críticos de la
Tercerización, que fueron definidos en el marco teórico del presente trabajo.
Además el cuestionario no ha sido el mismo para todos los niveles: si bien algunas preguntas se
repitieron, según el nivel al que se aplique las preguntas y alternativas variaron para obtener la
información oportuna de las partes que corresponden.
3.1.5 Procedimiento y recolección de datos.

Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, como parte del desarrollo de esta investigación, se
cumplieron las siguientes fases:
a. Elaboración del instrumento. Se diseñó el instrumento de acuerdo a lo estipulado en puntos

anteriores, el cual constó de 62 preguntas, repartidas entre las variables, objeto de estudio, de
149
esta investigación. Todas las preguntas han sido enfocadas en el Comportamiento
Organizacional, las mismas que fueron repartidas en los siguientes niveles:
 A nivel individual. Se consideraron 18 preguntas en esta sección.
 A nivel grupal, Se consideraron 34 preguntas en esta sección.
 A nivel organizacional. Se consideraron 10 preguntas en esta sección.
b. Aplicación de entrevistas, de forma individual. En esta primera parte, se llevaron a cabo entrevistas
directas, en base al cuestionario diseñado, concerniente al nivel estratégico de ambas empresas
involucradas (IAYS y Backus), Las entrevistas se hicieron de forma personal, y fue necesario contar
con una grabadora que ayudó a tener un registro de las respuestas para su revisión posterior.
Para este nivel estratégico, se consideraron solo las 10 preguntas a nivel organizacional.
c. Aplicación de encuestas de forma grupal. En esta segunda parte, se llevaron a cabo una serie de
encuestas, en base al cuestionario diseñado; para los niveles operativo y táctico de la empresa IAYS:
se les hizo entrega de la encuesta que constó de preguntas cerradas y se le pidió a cada participante
que marque de acuerdo a la respuesta que más se relaciona con lo que piensa. Por otro lado, para el
nivel operativo y táctico se consideraron las 52 preguntas restantes (18 a nivel individual y 34 a nivel
grupal), del Comportamiento Organizacional.
d. Realización de las observaciones correspondientes. Durante la aplicación de las encuestas y

posterior a ellas, se observó el trabajo de los operarios y coordinadores, lo cual sirvió de referencia
para ampliar el diagnostico que se presentó en el capítulo correspondiente a los resultados obtenidos.
150
e. Clasificación de los cuestionarios recopilados. De acuerdo al nivel que pertenecían, se organizaron

los 57 cuestionarios ya resueltos, de acuerdo a las variables que se estudiaron en esta investigación;
con el fin de procesarlos posteriormente de manera ordenada.
3.1.6 Técnicas de procesamiento de análisis de datos.

a. Utilización del software de procesamiento. La información recolectada por medio de los
cuestionarios, fue procesada mediante el software SPSS (Statiscal Packace for the Social Sciences).
b. Anotación de los resultados. Las preguntas, así como las alternativas de respuestas y los resultados
obtenidos, de cada encuesta realizada, fueron ingresados en el software SPSS. Todos estos datos
fueron organizados, de acuerdo a las variables de la investigación a las que correspondían, para dar
una estructuración más adecuada a los resultados y procesarlos de una forma más ordenada.
c. Puntajes. Es importante aclarar que cada pregunta del cuestionario tuvo un puntaje asignado en
base al nivel de importancia que este tenía para el encuestado, en donde el puntaje mayor no
necesariamente correspondía a un resultado positivo o negativo, pero sí a un valor jerárquico más
importante. Estas alternativas de respuesta se basaron en la escala Likert y en base a alternativas
simples de respuesta.
d. Análisis de datos. A partir de los datos ingresados y de la estructura establecida en el software

SPSS, se buscó crear una base de datos fiable, que fue necesaria para mostrar todos los resultados
estadísticos que se desprendieron del instrumento aplicado. Con ello, se lograron presentar los
resultados en el capítulo correspondiente, utilizando gráficos circulares y tablas de frecuencia, con su
respectiva interpretación.
151
Capítulo 4
Resultados obtenidos
152
Con el siguiente estudio se buscó mejorar el servicio de tercerización que la empresa IAYS presta en
la Sede Administrativa de Backus – Lima. Por ello, esta investigación tuvo como objetivo desarrollar
un programa de Comportamiento Organizacional que permita optimizar los servicios de tercerización
de la empresa contratista. Del mismo modo también buscó analizar las variables que influyen en el
incremento de la eficiencia del servicio e identificar los factores que afectan negativamente la
prestación del mismo.
Para ello se procedió con el análisis e interpretación de las respuestas sobre el
Comportamiento Organizacional, a nivel individual, grupal y organizacional: en base a los

fundamentos expuestos en el marco teórico, para ser comparadas en función del desempeño,
ausentismo, rotación y satisfacción personal. El instrumento aplicado constó de 63 preguntas que
fueron aplicadas a 51 personas que pertenecen a los distintos niveles jerárquicos de la empresa IAYS:
45 personas correspondieron al nivel operativo (Operarios), 6 personas al nivel táctico (4
coordinadores y 2 asistentes) y 3 personas al nivel estratégico (Gerentes). Para el caso de la empresa
Backus, solo las preguntas relacionadas con el nivel organizacional fueron aplicadas a los 3 gerentes
que están a cargo de verificar el servicio.
Es importante explicar todos aquellos aspectos que se relacionaron positiva o negativamente con la
investigación aplicada en campo. Los mismos, se mencionan a continuación:
1. Teniendo en cuenta las limitaciones y los problemas que surgieron a lo largo de estos quince meses,
que comprende la investigación, y el trabajo de campo; se considera que el método empleado ha sido
el adecuado, ya que se hacía necesario aplicar un enfoque deductivo, así como el empleo de una
herramienta estadística como el software SPSS, para evaluar los resultados obtenidos.
153
2. La muestra, que equivale al universo de trabajadores de la empresa IAYS a cargo del servicio de
tercerización, se considera ampliamente suficiente debido a que arroja resultados, que, en opinión
personal, hubieran sido más dispersos de haberse usado una muestra menor.
3. Se considera que el instrumento aplicado (cuestionario) es el correcto, si se tiene en cuenta que tanto
la encuesta, así como algunas entrevistas, fueron meticulosamente supervisadas y permiten recopilar
valiosa información que no sería factible encontrar con la simple observación de los hechos
4. No se consideró una prueba piloto, debido a la cantidad de trabajadores y la magnitud de las tareas
diarias que tienen que desarrollar en la Sede Administrativa de Backus - Lima, lo que fue un gran
impedimento para realizar esta prueba previa.
5. A razón de que todas las preguntas fueron explicadas, y monitoreadas al momento de su aplicación,
a los encuestados; y teniendo en cuenta que se consideró al total de la población de la empresa
contratista, se pueden considerar válidos los resultados obtenidos, así como confiables de ser utilizados
para las recomendaciones y conclusiones posteriores.
6. Del mismo modo, la encuesta aplicada buscaba obtener un panorama general del
Comportamiento Organizacional, sin enfocarse exhaustivamente en ninguna de sus variables en

particular. Por lo cual se puede establecer que sus resultados son certeros y arrojan una problemática
real, pero no son determinantes para poder afirmar que en otros contextos y con otras arrojen los
mismos resultados. Esto, a razón de varios factores:
 En primer lugar, porque si bien todas las variables del Comportamiento Organizacional
influyen en mayor o menor medida entre sí, y una mínima variación puede significar un
resultado distinto; estas variaciones son particulares a cada empresa y aunque dos empresas
tengan los mismos
154
errores, el ajuste de las correcciones también depende de las otros factores como la estructura
y la cultura de la organización o la personalidad de los miembros existente, que son únicos en
cada sitio de trabajo.
 En segundo lugar, porque al ser un diagnóstico general, no puede medir con precisión exacta
la gravedad real que cada variable presenta actualmente.
 Tercero, porque solo se puede identificar qué variables influyen sobre otras, en base a los
resultados y compararla con las teorías existentes para reafirmarlas o contradecirlas en algún
aspecto en particular. Pero aun así, sigue tratándose de un resultado que solo es aplicado a la
empresa en donde se realizó el estudio.
A continuación se presentan los resultados obtenidos, en base a los objetivos que se plantearon
originalmente en la investigación:
a. Objetivo 1: Analizar las variables del Comportamiento Organizacional que influyen en el

incremento de la eficiencia de los servicios de tercerización. Al respecto se encontraron los
siguientes resultados, los mismos que serán interpretados individualmente:
Tabla 1: Pregunta: "¿Cuántos años lleva laborando en su empresa?". Elaboración propia.

Frecuencia Porcentaje % válido % acumulado
Más de 10 años 4 7,8 7,8 7,8
De 6 a 10 años 4 7,8 7,8 15,7
De 3 a 6 años 9 17,6 17,6 33,3
De 1 a 3 años 13 25,5 25,5 58,8
Menos de 1 año 21 41,2 41,2 100
Total 51 100 100
155
Gráfico 1: Pregunta Nº 01 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: En cuanto a la antigüedad,

el grafico muestra que el grueso de los empleados tiene
entre 1 y 6 años en la empresa IAYS, con un 43,1%; y
un importante 15,6% tiene más de 6 años. Esto en
teoría, debería traducirse en menor ausentismo y
rotación; y en mayor satisfacción
laboral. Sin embargo las evidencias contradicen que

esta realidad sea factible. Las causas pueden ser
encontradas en resultados posteriores, a lo largo de esta evaluación.
Tabla 2: Pregunta: "¿Tiene dificultades para resolver problemas en el trabajo?". Elaboración propia.
Nunca 12 23,5 23,5 23,5
Casi Nunca 17 33,3 33,3 56,9
A veces 21 41,2 41,2 98
Siempre 1 2 2 100
Total 51 100 100
Gráfico 2: Pregunta Nº 02 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Si bien es cierto, la

mayoría, con un significativo 56,9%, no tiene
dificultades para resolver problemas; esto no es
significativo, ya que no existe mayor relación entre la
inteligencia y la satisfacción. Lo que sí pueden hacer
las dificultades es generar estrés y reducir la
motivación; y por ende la autoestima de los empleados.
156
Tabla 3: Pregunta: "¿Considera Ud. que su nivel de salud es?". Elaboración propia.
Normal 25 49 49 49
Muy bueno 15 29,4 29,4 78,4
Excelente 11 21,6 21,6 100
Total 51 100 100
Gráfico 3: Pregunta Nº 03 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El total de encuestados

fueron optimistas en cuanto a su salud, considerándola
incluso un 51% entre muy buena y excelente. Esto es
importante, ya que reduce el ausentismo no evitable.
Tabla 4: Pregunta: "¿Se siente con fuerza física para realizar su trabajo?". Elaboración propia.
A veces 2 3,9 3,9 3,9
Casi siempre 12 23,5 23,5 27,5
Siempre 37 72,5 72,5 100
Total 51 100 100
Gráfico 4: Pregunta Nº 04 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 72,5% de encuestados

siempre se siente con fortaleza física para realizar su
trabajo. Este dato es fundamental ya que las actividades
que se realizan en IAYS implican una considerable
actividad física, ya sea para levantar peso, caminar, etc.
Si bien es cierto se esperaría que el resultado sea
mayor, solo un 3,9% a veces se siente indispuesto.
157
Tabla 5: Pregunta: "¿En general, en su trabajo, Ud. trata de dar…?". Elaboración propia.
Frecuencia Porcentaje % %
válido acumulado
Lo que se me pide 5 9,8 9,8 9,8
Más de lo que se me pide 17 33,3 33,3 43,1
Todo de mí 29 56,9 56,9 100
Total 51 100 100
Gráfico 5: Pregunta Nº 05 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: A pesar de lo mencionado

anteriormente, el compromiso con el trabajo está bien
encaminado. Solo un 9,8% da lo que se le pide,
mientras el otro 90,8% da un plus o incluso todo de sí.
Esto es importante porque, reforzado con otros
aspectos, se traduce en menos ausentismo y menor
rotación y permite mejorar el desempeño en las tareas,
al incrementar la identificación con el trabajo.
Tabla 6: Pregunta: "¿Ud. siente que dejar la empresa sería algo triste por el cariño que le tiene y porque
se siente identificada con ella?". Elaboración propia.
Frecuencia Porcentaje % válido %
acumulado
Definitivamente no 1 2 2 2
Es probable que no 3 5,9 5,9 7,8
No estoy seguro 8 15,7 15,7 23,5
Es probable que sí 26 51 51 74,5
Con seguridad sí 13 25,5 25,5 100
Total 51 100 100
158
Gráfico 6: Pregunta Nº 06 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Se puede apreciar que un

76,5% tiene un compromiso organizacional grande, pero
aún existe un 23,5% que no se identifica plenamente con
IAYS. Es importante mencionar que el compromiso
organizacional se relaciona estrechamente con el
ausentismo y la posibilidad de
que los empleados dejen la empresa ante ofertas similares
a la actual o mejores.
Tabla 7: Pregunta: "¿Ud. tiene buen control sobre sus emociones?". Elaboración propia.
Casi Nunca 1 2 2 2
A veces 12 23,5 23,5 25,5
Casi siempre 19 37,3 37,3 62,7
Siempre 19 37,3 37,3 100
Total 51 100 100
Gráfico 7: Pregunta Nº 07 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: En contraste con la

pregunta anterior, hay buen control de las emociones,
con un 74,6% que lo controlan siempre o casi siempre.
Lo cual ayuda a reducir los conflictos personales y
aumenta la autoestima. Solo a un 23,5% a veces le
cuesta controlarlas.
Tabla 8: Pregunta: "¿Cuándo analiza un problema, también analiza el contexto que llevo a que eso suceda?".
Elaboración propia.
Casi Nunca 1 2 2 2
A veces 14 27,5 27,5 29,4
Casi siempre 15 29,4 29,4 58,8
Siempre 21 41,2 41,2 100
Total 51 100 100
159
Gráfico 8: Pregunta Nº 08 de encuesta aplicada.

Análisis e interpretación: Es importante el 70,6% que
manifestaron evaluar el contexto antes de tomar
decisiones, sumado al 27% que a veces lo hace, debido a
que permite que las apreciaciones que hacen sean más
objetivas para los casos en los que evalúan a sus
compañeros.
Tabla 9: Pregunta: "¿Cuándo analiza un problema Ud. trata de ponerse en los zapatos de la persona
que lo ocasionó?". Elaboración propia.
Nunca 3 5,9 5,9 5,9
Casi Nunca 4 7,8 7,8 13,7
A veces 15 29,4 29,4 43,1
Casi siempre 16 31,4 31,4 74,5
Siempre 13 25,5 25,5 100
Total 51 100 100
Gráfico 9: Pregunta Nº 09 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: De igual forma hay

resultados positivos en cuanto a esta pregunta, con un
56,9% que es empático y otro 29,4% que a veces lo
es. No se buscan resultados perfectos, debido a que las
percepciones son siempre particulares para cada
persona, pero en general estos resultados muestran
que en la medida de lo posible se hacen evaluaciones
y decisiones justas sobre los empleados.
Tabla 10: Pregunta: "¿Cuenta con la información necesaria cada vez que toma una decisión?".
A veces 16 31,4 31,4 31,4
Casi siempre 18 35,3 35,3 66,7
Siempre 17 33,3 33,3 100
Total 51 100 100
160
En relación a si se cuenta con la información al tomar

decisiones, el 68,6% sí cuenta siempre o casi siempre
con la información necesaria, mientras que un 31,4%
consideró que a veces no cuenta con información
disponible. Esto es importante porque en la medida
que se cuente con mayor información, se reduce la
subjetividad a la hora de decidir.
Tabla 11: Pregunta: "¿Considera que Ud. hace las cosas mejor que antes?". Elaboración propia.

No estoy seguro 1 2 2 2
Es probable que sí 16 31,4 31,4 33,3
Total 51 100 100
Gráfico 11: Pregunta Nº 11 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 98,1% consideró que es
probable o con seguridad hace las cosas mejor que
antes, lo que implica que ha habido un gran
aprendizaje por parte de los empleados de IYS. Esta
disposición a ampliar los conocimientos sobre el
trabajo también se relaciona con el involucramiento en
el trabajo y la satisfacción, lo cual es positivo.
161
Tabla 12: Pregunta: "¿Dedica su energía por completo al resolver un problema sin importar si este
esfuerzo es valorado?". Elaboración propia.
Nunca 1 2 2 2
Casi Nunca 2 3,9 3,9 5,9
A veces 6 11,8 11,8 17,6
Casi siempre 19 37,3 37,3 54,9
Siempre 23 45,1 45,1 100
Total 51 100 100
Gráfico 12: Pregunta Nº 12 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Un extraordinario 82,4%

de los encuestados indicó que a pesar de que no es
valorado su esfuerzo, dedican su energía por completo
en su trabajo, lo que refuerza ampliamente el
desempeño, y la obtención de resultados esperados en
el trabajo. Mientras un 17,6% no lo hace debido,
probablemente a la falta de valoración de lo que hace.
Tabla 13: Pregunta: "¿Se cuenta con los recursos necesarios (personas, materiales, etc.) para poder
hacer bien el trabajo?". Elaboración propia.
Nunca 2 3,9 3,9 3,9
Casi Nunca 1 2 2 5,9
A veces 12 23,5 23,5 29,4
Casi siempre 22 43,1 43,1 72,5
Siempre 14 27,5 27,5 100
Total 51 100 100
162

consideró que siempre o casi siempre cuenta con los
recursos necesarios. A esto podemos sumar un 23,5%
que consideró que a veces los tiene. Esto es importante
porque permite realizar el servicio de mejor forma e
incrementa el desempeño en los equipos de trabajo.
Tabla 14: Pregunta: "¿Considera que sus compañeros y superiores le dan la libertad que Ud. desea
para hacer su trabajo?". Elaboración propia.
Nunca 1 2 2 2
Casi Nunca 3 5,9 5,9 7,8
A veces 12 23,5 23,5 31,4
Casi siempre 21 41,2 41,2 72,5
Siempre 14 27,5 27,5 100
Total 51 100 100
Gráfico 14: Pregunta Nº 14 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Los empleados que tienen
más libertad, aumentan la eficacia del equipo y esto
sucede con el 68,7% de los encuestados que la tienen
siempre o casi siempre. Esto concuerda con lo
manifestado por los gerentes en las entrevistas
realizadas. Mientras un 23,5% manifestó que solo “a
veces”, lo cual no es negativo si se considera que en
algunos casos es necesario poner más limites a los
puestos.
163
Tabla 15: Pregunta: "¿En su trabajo se revisa si se están cumpliendo los objetivos y se hacen reajustes?”.
Casi Nunca 2 3,9 3,9 3,9
A veces 13 25,5 25,5 29,4
Casi siempre 18 35,3 35,3 64,7
Siempre 18 35,3 35,3 100
Total 51 100 100
Gráfico 15: Pregunta Nº 15 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 70,6% coincidió en que
siempre o casi siempre se revisan los objetivos para
re-direccionarlos hacia la meta, esto genera confianza
en el éxito y aumenta la motivación. El otro 29,4%
restante fue contrario a esta respuesta, debido tal vez
a que no hay una comunicación adecuada.
Tabla 16: Pregunta: "Aparte de las metas que tiene que

cumplir su área. ¿Ud. tiene que cumplir tareas
personales?". Elaboración propia.
A veces 8 15,7 15,7 15,7
No 6 11,8 11,8 27,5
Sí 37 72,5 72,5 100
Total 51 100 100
Gráfico 16: Pregunta Nº 16 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 71,5% tiene metas
grupales e individuales, lo que permite aprovechar al
máximo las capacidades de los empleados. Sin
embargo queda involucrar en tareas personales a un
11,8% que aún no las tiene.
164
Tabla 17: Pregunta: "¿Existe comunicación jefe-empleado, sobre las necesidades y dificultades que se
tienen para hacer el trabajo?". Elaboración propia.
Nunca 1 2 2 2
A veces 7 13,7 13,7 17,6
Casi siempre 16 31,4 31,4 49
Siempre 26 51 51 100
Total 51 100 100
Gráfico 17: Pregunta Nº 17 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 82,4% de resultados

positivos indica que existe comunicación hacia los
superiores y de los superiores hacia abajo. Lo cual es
importante ya que proporciona retroalimentación,
para generar ideas y soluciones. Lo ideal es extender
esto al 17,6% restante.
Tabla 18: Pregunta: "¿Comunica a sus compañeros de trabajo lo que considera que puede ayudar a mejorar
las tareas?". Elaboración propia.
A veces 8 15,7 15,7 15,7
Casi siempre 15 29,4 29,4 45,1
Siempre 28 54,9 54,9 100
Total 51 100 100
165
Gráfico 18: Pregunta Nº 18 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 84,3% de los

encuestados tiene comunicación lateral con sus pares,
es un dato importante que se traduce en una buena
coordinación entre los trabajadores y el ahorro de
tiempos y esfuerzos.
Tabla 19: Pregunta: "¿Ud. considera que se comunica por teléfono y hablando en persona?". Elaboración
propia.
Muy poco 8 15,7 15,7 15,7
Poco 4 7,8 7,8 23,5
Lo normal 28 54,9 54,9 78,4
Mucho 7 13,7 13,7 92,2
Demasiado 4 7,8 7,8 100
Total 51 100 100
Gráfico 19: Pregunta Nº 19 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 54,9% indicó que
existe una comunicación oral adecuada, esto tiene
ciertas ventajas como la rapidez de la comunicación
y la retroalimentación. Sin embargo, un 23,5% lo
hace poco o muy poco, lo que tampoco es un
resultado positivo.
Tabla 20 : Pregunta: "¿Considera que se comunica por correo electrónico…?". Elaboración propia.
Muy poco 16 31,4 31,4 31,4
Poco 11 21,6 21,6 52,9
Lo normal 14 27,5 27,5 80,4
Mucho 9 17,6 17,6 98
Demasiado 1 2 2 100
Total 51 100 100
166
: 20 Pregunta Nº 20 de encuesta aplicada.

Gráfico Análisis e interpretación: El 52,9% se
comunica por escrito poco o muy poco y el
27,5% lo hace adecuadamente, por lo que la
comunicación escrita es mínima en IAYS,
ello debido que gran parte de su fuerza
laboral es operaria, pero aun así es un
resultado positivo ya que la interacción
constante aumenta la retroalimentación.
Tabla 21: Pregunta: "¿Ud. considera que tiene la libertad para expresar todo lo que piensa, en su trabajo?".
Nunca 1 2 2 2
Casi Nunca 3 5,9 5,9 7,8
A veces 12 23,5 23,5 31,4
Casi siempre 16 31,4 31,4 62,7
Siempre 19 37,3 37,3 100
Total 51 100 100
Gráfico 21: Pregunta Nº 21 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: En contraste con la

pregunta anterior, si hay libertad de expresión. El 68,7
lo hace sin problemas y un 23,5% a veces, lo cual
indica que existe los medios necesarios que facilitan
la comunicación, aunque estos no se utilicen de
manera adecuada.
167
Tabla 22: Pregunta: "¿El jefe utiliza premios o castigos para incentivar al personal?". Elaboración propia.

No utiliza ninguna 21 41,2 41,2 41,2
Solo felicita 19 37,3 37,3 78,4
Solo castigos 2 3,9 3,9 82,4
Utiliza ambos 9 17,6 17,6 100
Total 51 100 100
Gráfico 22: Pregunta Nº 22 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 37,3% indicó que el jefe
solo utiliza premios, mientras un 21,5% indicó que usa
castigos o ambas, por lo que se puede deducir que
existe un liderazgo de tipo “transaccional” o clásico
en IAYS. LA existencia de liderazgo en la empresa es
importante.
Tabla 23: Pregunta: "¿El jefe trata de explicar a su personal, los objetivos que se buscan cumplir con el
trabajo?". Elaboración propia.
Nunca 4 7,8 7,8 7,8
A veces 8 15,7 15,7 25,5
Casi siempre 17 33,3 33,3 58,8
Siempre 21 41,2 41,2 100
Total 51 100 100
168
23: Pregunta Nº 23 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Sí se puede apreciar que

existen indicaciones certeras en relación a los
objetivos. El 74,5% de encuestados así lo confirmaron.
Esto repercute positivamente en el compromiso de los
empleados y por ende en su desempeño.
Tabla 24: Pregunta: "¿El jefe está pendiente de las preocupaciones y necesidades del
personal?". Elaboración propia.
Nunca 5 9,8 9,8 9,8
Casi Nunca 3 5,9 5,9 15,7
A veces 12 23,5 23,5 39,2
Casi siempre 13 25,5 25,5 64,7
Siempre 18 35,3 35,3 100
Total 51 100 100
Gráfico 24: Pregunta Nº 24 de encuesta aplicada. Análisis

e interpretación: El 60,8% respondió
positivamente, lo cual implica una identificación del

líder hacia el grupo de trabajo, sensibilizándose ante los
problemas de sus empleados. Es un resultado positivo
para aumentar la confianza y el compromiso de los
empleados de IAYS, que se traduce en más eficiencia.
169
Tabla 25: Pregunta: "¿Cuándo sus superiores le dan una orden Ud. la cumple por qué
razón?". Elaboración propia.
válido acumulado
Es mi jefe y tengo que obedecerlo 39 76,5 76,5 76,5
Si no cumplo puedo perder mi empleo 12 23,5 23,5 100
Total 51 100 100
Gráfico 25: Pregunta Nº 25 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 76,5% indicó que
existe poder legítimo que se desprende de la autoridad

de los puestos. Esto es importante para cualquier
empresa como IAYS ya que no existen
comportamientos rebeldes o coercitivos.
Tabla 26: Pregunta: "¿La información del trabajo se comparte con todos los miembros del área?".
Casi Nunca 1 2 2 2
A veces 5 9,8 9,8 11,8
Casi siempre 16 31,4 31,4 43,1
Siempre 29 56,9 56,9 100
Total 51 100 100
170
26: Pregunta Nº 26 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: En contraste con la

pregunta anterior, un 88,3% indicó que se comparte la
información del trabajo, lo que reduce la escasez de
conocimiento, y por ende reduce la dependencia y el
poder concentrado en ciertas personas.
Tabla 27: Pregunta: "¿Qué tan fácilmente se podrían sustituir los recursos y recuperar la
información que se manejan en el trabajo?". Elaboración propia.
válido acumulado
No se podrían sustituir 1 2 2 2
Sería complicado 2 3,9 3,9 5,9
Tomaría un tiempo 20 39,2 39,2 45,1
Fácilmente 22 43,1 43,1 88,2
Muy fácilmente 6 11,8 11,8 100
Total 51 100 100
Gráfico 27: Pregunta Nº 27 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 44,9% consideró que se
puede recuperar la información en caso se pierda e
incluso un 39,2% dice que se lograría recuperar
después de cierto tiempo, lo que indica una vez más
que la información sí es sustituible. Esto ayuda a
reducir el poder de dependencia en ciertas personas.
171
Tabla 28: Pregunta: "¿Cuándo Ud. trata de negociar algo en su trabajo considera que mientras más gane,
mas pierde la otra parte?". Elaboración propia.
No estoy seguro 19 37,3 37,3 37,3
No 24 47,1 47,1 84,3
Sí 8 15,7 15,7 100
Total 51 100 100
Gráfico 28: Pregunta Nº 28 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 47,1% indicó que no
siente que una negociación sea una competencia de
“ganar-perder”, lo que inclina la tendencia hacia

acuerdos integradores. Mientras un amplio 37,3% no
está seguro, por lo cual no se puede afirmar la primera
premisa con certeza.
Tabla 29: Pregunta: "¿Cuándo Ud. no logra salirse con la suya al negociar algo, generalmente siente
que…?". Elaboración propia.
válido acumulado
Me da lo mismo 8 15,7 15,7 15,7
No importa, después lo intentaré 10 19,6 19,6 35,3
Me duele pero se me pasa 5 9,8 9,8 45,1

Lo tomo positivamente 25 49 49 94,1
He perdido 3 5,9 5,9 100
Total 51 100 100
172
Grafico 29: Pregunta Nº 29 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Sobre esta

pregunta los resultados son bastante claros,
debido a que hay una tendencia hacia la
opción de “tomar positivamente” la derrota
en la negociación, con un 49%. Esto es
positivo, ya que en caso de futuras
negociaciones, está garantizada la presencia
de estas personas; y con una actitud positiva
hacia el conflicto.
Tabla 30: Pregunta: "¿Ud. tiene claro los puestos de la empresa, en caso tenga que reportar algo a alguien?".
No 2 3,9 3,9 21,6
Sí 40 78,4 78,4 100
Total 51 100 100
Gráfico 30: Pregunta Nº 30 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: La cadena de mando si está
bien establecida con un 78,4% que conocen quiénes
son su autoridad directa. Establecer bien las jerarquías
fortalece la estructura y ayuda a que la comunicación
siga la línea correcta. Aunque sería necesario reducir
ese 17,6% que no está seguro de a quien reportar su
trabajo.
173
Tabla 31: Pregunta: "¿En su trabajo las ordenes que se dan, se cumplen?". Elaboración propia.
Casi Nunca 1 2 2 2
A veces 4 7,8 7,8 9,8
Casi siempre 16 31,4 31,4 41,2
Siempre 30 58,8 58,8 100
Total 51 100 100
Gráfico 31: Pregunta Nº 31 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Un amplio 90,2% indicó
que las órdenes son cumplidas, lo que termina por
confirmar que la cadena de mando de IAYS es fuerte.
La autoridad está bien establecida y el compromiso de
los empleados es positivo, porque hay una obediencia
manifiesta.
Tabla 32: Pregunta: "¿Su empresa está ampliando su

cartera de clientes, proveedores y competidores constantemente?". Elaboración propia.
Solo por temporadas 10 19,6 19,6 19,6
No 12 23,5 23,5 43,1
Sí 29 56,9 56,9 100
Total 51 100 100
Gráfico 32: Pregunta Nº 32 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 56,9% indicó que en
IAYS los clientes, proveedores y competidores crecen
constantemente, lo que se traduce en un ambiente
dinámico. Esto ayuda a reducir el poder de los
proveedores sobre los procesos.
174
Tabla 33: Pregunta: "¿La empresa necesita reglamentar todo para que los empleados hagan su trabajo?".
Casi Nunca 4 66,7 66,7 66,7
A veces 1 16,7 16,7 83,3
Casi siempre 1 16,7 16,7 100
Total 6 100 100
Gráfico 33: Pregunta Nº 33 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Otra respuesta positiva
para IAYS. El 66,7% de gerentes indicó que casi
nunca se necesita reglamentar todo, lo cual coincide
con otras respuestas que demuestran que existe baja
formalización. El compromiso tácito que existe en
IAYS indica que en la empresa no se aplica una
cultura “burocrática”.
Tabla 34: Pregunta: "¿Se evalúa el desempeño de los trabajadores?". Elaboración propia.
A veces 1 12,5 12,5 12,5
Casi siempre 2 25 25 37,5
Siempre 5 62,5 62,5 100
Total 8 100 100
Gráfico 34: Pregunta Nº 34 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Los gerentes indicaron, en
una amplia mayoría, que sí se evalúa el desempeño,
con un 62,5%. Esto es importante para mejorar la
eficiencia de las tareas e involucrar más el
compromiso de los empleados con IAYS.
175
Tabla 35: Pregunta: "¿La empresa trata de adaptarse y de adaptar a los empleados a los constantes cambios
que se producen?". Elaboración propia.
Casi siempre 2 33,3 33,3 33,3
Siempre 4 66,7 66,7 100
Total 6 100 100
Gráfico 35: Pregunta Nº 35 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 100% de gerentes

indicaron que “siempre” o “casi siempre” se intenta
adaptar a los empleados, así que es evidente la
contundencia de este resultado positivo para IAYS.
Esta flexibilidad es importante ante un entorno
dinámico e indica la existencia de un cambio planeado
que ayuda a mejorar el comportamiento.
Tabla 36: Pregunta: "¿Ud. considera que el factor que más incide en el estrés que se genera en el área
es…?". Elaboración propia.
válido acumulado
Presión por cumplir objetivos 6 60 60 60
Falta de experiencia 2 20 20 80
Mala percepción de las cosas 2 20 20 100
Total 10 100 100
Gráfico 36: Pregunta Nº 36 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: En una pregunta

multirespuesta, todos los gerentes coincidieron en
decir que lo que más incide en el estrés de los
empleados de IAYS es la presión que existe por
cumplir los objetivos. Esto en parte es positivo debido
a que los estresores no son dañinos.
176
b. Objetivo 2: Identi ficar los factores que afectan negativamente la prestación de los
servicios de tercerización. En relación a este objetivo se encontraron los siguientes resultados:
Tabla 37: Pregunta: "¿Ha ascendido alguna vez en su trabajo, aunque sea temporalmente?". Elaboración
propia.
Más de tres veces 2 3,9 3,9 3,9
Tres veces 4 7,8 7,8 11,8
Dos veces 7 13,7 13,7 25,5
Una vez 13 25,5 25,5 51
Nunca 25 49 49 100
Total 51 100 100
Gráfico 37: Pregunta Nº 37 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: En cuanto a la cantidad de

ascensos, el 49% nunca ha tenido ni siquiera un
ascenso temporal. Esta falta de experiencia en otros
puestos, podría explicar la falta de satisfacción y los
altos niveles de ausentismo y rotación que existen en
IAYS.
Tabla 38 : Pregunta: "¿Considera que es importante obedecer a sus superiores?". Elaboración propia.
Casi siempre 14 27,5 27,5 27,5
Siempre 37 72,5 72,5 100
Total 51 100 100
177
Gráfico 38: Pregunta Nº 38 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Llama la

atención que un 27,5% de los encuestados
consideraron que casi siempre es importante
obedecer a los superiores, en vez de
siempre. Puede que esto se deba a que, en
palabras de los gerentes entrevistados, los
empleados muchas veces tienen “demasiada
libertad” para decidir su trabajo. Sin
embargo se considera para esta investigación que el 72,5% de resultados favorables es insuficiente.
Tabla 39: Pregunta: "¿Esta Ud. Satisfecho(a) con el trabajo que tiene?". Elaboración propia.
No 9 17,6 17,6 33,3
Sí 34 66,7 66,7 100
Total 51 100 100
Gráfico 39: Pregunta Nº 39 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: En relación con los
resultados negativos, un 33,3% contradijeron su
convicción de satisfacción, al no tenerla o no estar
seguro de tenerla. Esto también contradice las
intenciones de IAYS que busca brindar empleos que
sean percibidos como “aceptables” por parte de los
empleados.
178
Tabla 40: Pregunta: "¿Le cuesta trabajar con personas difíciles?". Elaboración propia.
Nunca 9 17,6 17,6 17,6
Casi Nunca 9 17,6 17,6 35,3
A veces 25 49 49 84,3
Casi siempre 6 11,8 11,8 96,1
Siempre 2 3,9 3,9 100
Total 51 100 100
Gráfico 40: Pregunta Nº 40 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Sorprende el resultado que
muestra un 64,7% que tiene problemas, a veces,
siempre o casi siempre, para trabajar con personas
difíciles, lo cual indica una gran carencia de trabajo
emocional. Esto repercute gravemente en las
relaciones personales, en la comunicación y en el
manejo de conflictos; lo cual termina por desmotivar
al personal.
Tabla 41: Pregunta: "¿Considera que la intuición es importante a la hora de tomar una decisión?".
Frecuencia Porcentaje % válido %
acumulado
Definitivamente no 4 7,8 7,8 7,8
Es probable que no 2 3,9 3,9 11,8
No estoy seguro 10 19,6 19,6 31,4
Es probable que sí 16 31,4 31,4 62,7
Total 51 100 100
179
41: Pregunta Nº 41 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 68,7% consideró

importante el uso de la intuición en las decisiones. Lo
cual repercute en la forma como se interpreta la
información que se tiene a la hora de decidir. Esto
refleja una gran influencia de la subjetividad a la hora
de decidir. Lo recomendable es emplearla en menor
medida.
Tabla 42: Pregunta: "¿Considera Ud. que recibe las recompensas que merece por su trabajo?". Elaboración
propia.
Nunca 5 9,8 9,8 9,8
Casi Nunca 10 19,6 19,6 29,4
A veces 25 49 49 78,4
Casi siempre 7 13,7 13,7 92,2
Siempre 4 7,8 7,8 100
Total 51 100 100
Gráfico 42: Pregunta Nº 42 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: En relación a las

recompensas que se reciben por el trabajo, solo el 21,5
consideró que las recibe con certeza, mientras un
amplio 39,2 las recibe casi nunca o nunca. Por otro
lado un disconforme 49% solo las recibe a veces. Esto
repercute terriblemente en la satisfacción, el
desempeño, el ausentismo y la rotación.
180
Tabla 43: Pregunta: "¿Ud. Confía en las personas con las que trabaja en la empresa?". Elaboración
propia.
No, en ninguna 1 2 2 2
Casi ninguna 1 2 2 3,9
En algunas 24 47,1 47,1 51
Casi todas 15 29,4 29,4 80,4
Sí, en todas 10 19,6 19,6 100
Total 51 100 100
Gráfico 43: Pregunta Nº 43 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Sorprende que solo el 49%
confíe en todos o casi todos sus compañeros de
trabajo, quedando un 3,9% que no confía y un amplio
47,1 que confía solo en algunos. Esto disminuye la
cooperación, aumenta la vigilancia de los demás y
reduce el compromiso con las metas y el líder.
Tabla 44: Pregunta: "¿Qué tan parecidos son Ud. y sus compañeros en sus costumbres, forma de ser, edad,
rasgos físicos, etc.?". Elaboración propia.
Muy poco 5 9,8 9,8 9,8
Poco 16 31,4 31,4 41,2
Lo normal 27 52,9 52,9 94,1
Mucho 2 3,9 3,9 98
Demasiado 1 2 2 100
Total 51 100 100
181
44: Pregunta Nº 44 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Sobre esta consulta hay un
resultado negativo, ya que hay demasiadas diferencias
individuales, con un amplio 41,2% que consideraron
poco o muy poco y un altísimo 52,9% que solo
consideraron “normales” las similitudes entre los
miembros. Esto aumenta la rotación y dificulta la
comunicación, aunque como saldo positivo permite
aprovechar las distintas inteligencias que existen.
Apenas el 5,9% considera que hay muchas similitudes.
Tabla 45: Pregunta: "¿Considera Ud. que el trabajo que realiza Ud. y sus compañeros se ajusta a
las aptitudes que tiene cada uno?". Elaboración propia.
Casi Nunca 3 5,9 5,9 5,9
A veces 25 49 49 54,9
Casi siempre 15 29,4 29,4 84,3
Siempre 8 15,7 15,7 100
Total 51 100 100
Gráfico 45: Pregunta Nº 45 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Casi la mitad de

respuestas, con un 49%, consideraron que solo a veces
se ajustan las aptitudes a los puestos de los miembros;
y un 5,9% consideró que casi nunca. Esto es
preocupante en una empresa como IAYS que brinda
servicios, debido a que no permite aprovechar las
habilidades y aumentar la eficiencia y eficacia; lo que
repercute en la productividad o desempeño necesario.
182
Tabla 46: Pregunta: "¿Ud. prefiere trabajar solo(a) o en equipo?". Elaboración propia.
Frecuencia Porcentaje % % acumulado
válido
Depende de la situación 20 39,2 39,2 39,2
En equipo 27 52,9 52,9 92,2
Solo 4 7,8 7,8 100
Total 51 100 100

está seguro de trabajar en equipo, lo que permite
aumentar la satisfacción, debido a que en IAYS se
trabaja de esa manera, mientras un amplio 39,2%
afirmó que “depende de la situación”. Integrar a estas
personas es el gran reto, para mejorar el desempeño y
la integración.
Tabla 47: Pregunta: "¿Considera que la información que recibe (correos, pedidos, etc.) excede su capacidad
de trabajo diario?". Elaboración propia.
Nunca 10 19,6 19,6 19,6
Casi Nunca 11 21,6 21,6 41,2
A veces 24 47,1 47,1 88,2
Casi siempre 4 7,8 7,8 96,1
Siempre 2 3,9 3,9 100
Total 51 100 100
183
47: Pregunta Nº 47 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Un amplio 47,1% indicó

que a veces tiene sobrecarga de información y un
amplio 31,2% casi nunca o nunca, lo cual evita que
tenga la necesidad de priorizar, en base a las presiones
constantes, a la hora de decidir.
Tabla 48: Pregunta: "¿Se siente un poco tenso o ansioso cuando tiene que comunicar o pedir
algo?". Elaboración propia.
Nunca 6 11,8 11,8 11,8
Casi Nunca 9 17,6 17,6 29,4
A veces 30 58,8 58,8 88,2
Casi siempre 2 3,9 3,9 92,2
Siempre 4 7,8 7,8 100
Total 51 100 100
Gráfico 48: Pregunta Nº 48 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Un amplio 58,8% sienten
tensión y ansiedad indebidas cuando tienen que
comunicarse de forma oral y/o escrita, esto puede
deberse en gran medida a las diferencias individuales,
que existen entre los empleados de IAYS.
184
Tabla 49: Pregunta: "¿El jefe se molesta si el personal a su cargo no hace las cosas como les indicó?".
Nunca 2 3,9 3,9 3,9
Casi Nunca 8 15,7 15,7 19,6
A veces 14 27,5 27,5 47,1
Casi siempre 12 23,5 23,5 70,6
Siempre 15 29,4 29,4 100
Total 51 100 100
Gráfico 49: Pregunta Nº 49 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Un importante 52,9%

indicó que el jefe se molesta siempre o casi siempre,
si no se cumple lo que indicó. Lo cual es
tremendamente negativo para IAYS, porque reduce el
desempeño y reduce la confianza del grupo y la
satisfacción, llegando incluso a interrumpir la
comunicación hacia arriba.
Tabla 50: Pregunta: "Cuando Ud. trata de resolver un conflicto en el trabajo, ¿Intenta principalmente?".
válido acumulado
Que las dos partes cedamos algo 6 11,8 11,8 11,8
Ceder para no discutir 3 5,9 5,9 17,6

Evito entrar en el conflicto 23 45,1 45,1 62,7
Que todos ganemos 19 37,3 37,3 100
Total 51 100 100
185
50: Pregunta Nº 50 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Es importante mencionar

que el 45,1% evita entrar en conflicto lo cual puede
significar que no sepan cómo reaccionar cuando estos
se presenten. Mientras un prudente 37,3% indicó que
busca que ganen ambas partes, por lo que se puede
hablar de que los intereses de los empleados de IAYS
se inclinan por el compromiso con los resultados; lo
que se traduce en conflictos constructivos, en caso de
presentarse.
Tabla 51 : Pregunta: "¿Ud. recibe capacitaciones para hacer mejor su trabajo?". Elaboración propia.
Nunca 6 11,8 11,8 11,8
Casi Nunca 9 17,6 17,6 29,4
A veces 11 21,6 21,6 51
Casi siempre 8 15,7 15,7 66,7
Siempre 17 33,3 33,3 100
Total 51 100 100
Gráfico 51: Pregunta Nº 51 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Una vez más las respuestas
son muy equilibradas, pero si agrupamos algunas de
ellas encontramos que solo “a veces”,
“nunca” o “casi nunca” el 51% de los encuestados

reciben capacitaciones; lo que es un resultado
altamente negativo, porque reduce la eficiencia y la
productividad. Es importante la especialización del
trabajo para reducir costos futuros.
186
Tabla 52: Pregunta: "¿De cuantas personas Ud. recibe órdenes para hacer su trabajo?". Elaboración propia.

Más de dos 19 37,3 37,3 37,3
Dos 7 13,7 13,7 51
Solo una 25 49 49 100
Total 51 100 100

Análisis e interpretación: La unidad de mando es
débil en IAYS, ya que lo correcto es que solo exista
un único jefe directo. Sin embargo el 51% indicó que
tiene dos o más de dos jefes, lo cual es alarmante. Esto
disminuye el desempeño, genera desmotivación y no
ayuda a fortalecer el compromiso.
Tabla 53 : Pregunta: "¿Cuántos empleados están a su cargo

de su jefe?". Elaboración propia.
Frecuencia Porcentaje % % acumulado
válido
Menos de 6 8 15,7 15,7 15,7
Entre 6 y 10 personas 15 29,4 29,4 45,1
Entre 10 y 20 24 47,1 47,1 92,2
Más de 20 4 7,8 7,8 100
Total 51 100 100
Gráfico 53: Pregunta Nº 53 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 47,1% indicó que son
más de 10 los miembros por jefe, lo que demuestra que
la extensión del control es demasiado amplia. Esto
reduce el rendimiento de los empleados, hace lenta la
toma de decisiones y debilita la supervisión. Se puede
encontrar un equilibrio en este
187
punto, si las personas se sienten satisfechas con ese tipo de supervisión; lo cual varía según cada
persona.
Tabla 54: Pregunta: "¿Ud. participa en las decisiones que toman sus superiores?". Elaboración propia.
Nunca 12 23,5 23,5 23,5
Casi Nunca 6 11,8 11,8 35,3
A veces 20 39,2 39,2 74,5
Casi siempre 7 13,7 13,7 88,2
Siempre 6 11,8 11,8 100
Total 51 100 100

indicó que casi nunca o nunca participa de las
decisiones y un 39,2% indicó que solo a veces. Esto
demuestra que existe centralización de las decisiones
en IAYS, lo cual reduce la satisfacción y la autonomía
de los empleados.
Tabla 55: Pregunta: "¿Los puestos de su empresa se tienen manuales de procedimiento que Ud. ha leído?".
Solo unos cuantos 15 29,4 29,4 29,4
No, ninguno 11 21,6 21,6 51
Sí, todos 25 49 49 100
Total 51 100 100
188
Análisis e interpretación: 51% indicó que no existen

manuales de procedimientos y el 29,4% indicó que solo
unos cuantos. Esto demuestra que IAYS tiene poca
formalización y reglamentos a los que ceñirse. En estos
casos existe demasiada libertad para hacer el trabajo. No
siempre es bueno tener demasiada libertad, porque hace
que las decisiones no sean uniformes y los recursos no se usen de la misma forma. Este se considera
un resultado negativo.
Tabla 56 : Pregunta: "¿En su empresa copia ideas exitosas de otras empresas?". Elaboración propia.
Nunca 10 19,6 19,6 19,6
Casi Nunca 10 19,6 19,6 39,2
A veces 18 35,3 35,3 74,5
Casi siempre 9 17,6 17,6 92,2
Siempre 4 7,8 7,8 100
Total 51 100 100
Gráfico 56: Pregunta Nº 56 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 35,3% de respuestas

indicó que solo a veces se copian ideas exitosas,
mientras el 39,2% dijo que nunca o casi nunca, por lo
que la innovación no es el fuerte de IAYS. Si se
relaciona esto con otras características de la estructura
puede llevar a que la empresa se vuelva aburrida para
los empleados al mantener siempre las mismas rutinas.
Esto se traduce en alta rotación y ausentismo.
189
Tabla 57: Pregunta: "¿En la empresa del servicio, los valores se comparten con intensidad y en forma
extensa?". Elaboración propia.
Casi Nunca 1 16,7 16,7 16,7
A veces 2 33,3 33,3 50
Casi siempre 2 33,3 33,3 83,3
Siempre 1 16,7 16,7 100
Total 6 100 100
Gráfico 57: Pregunta Nº 57 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Hay resultados

equilibrados sobre esta pregunta. Sin embargo el 50% de
gerentes consideró que “casi siempre” o “siempre” se
comparten los valores con intensidad y en forma extensa.
Esto no es determinante para deducir que IAYS tiene una
cultura organizacional dominante.
Tabla 58: Pregunta: "¿En cada área se transmite la historia de

la empresa, se practican costumbres y se utilizan símbolos y
lenguaje que son propios de la empresa, para fomentar su identificación con ella?". Elaboración propia.
No, ninguna 4 66,7 66,7 66,7
Solo algunas 2 33,3 33,3 100
Total 6 100 100
Gráfico 58: Pregunta Nº 58 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Esta respuesta también
es negativa para IAYS, con un 66,7% de gerentes que

dijeron que no se fomenta la cultura organizacional. Esto
impide que los empleados se identifiquen más con la
empresa y que se involucre a todos los miembros con la
misión y la visión.
190
Tabla 59: Pregunta: "¿Al momento de contratar nuevo personal, se busca que los candidatos tengan
aptitudes similares al equipo de trabajo al que se va a adaptar?". Elaboración propia.
A veces 1 16,7 16,7 16,7
Casi siempre 3 50 50 66,7
Siempre 2 33,3 33,3 100
Total 6 100 100
Gráfico 59: Pregunta Nº 59 de encuesta aplicada. Análisis

e interpretación: El 50% de gerentes
indicaron que “casi siempre” se busca similitudes entre

los miembros, en vez de “siempre” que cuenta con un
33,3%. Si se busca mantener la cultura organizacional,
se debería hacer en su totalidad, por lo que este se
considera un resultado negativo para IAYS; en relación
a las prácticas de selección de personal.
Tabla 60: Pregunta: "Marque todas las opciones en las que se capacita a los nuevos ingresantes para
fortalecer sus capacidades:". Elaboración propia.
válido acumulado
Éticas 1 11,1 11,1 11,1
Para resolver problemas 1 11,1 11,1 22,2
Interpersonales 1 11,1 11,1 33,3
Técnicas 6 66,7 66,7 100
Total 9 100 100
191
Gráfico 60: Pregunta Nº 60 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: En esta otra pregunta
“multi-respuesta”, todos los gerentes escogieron la

capacitación “técnica” mientras las demás
capacitaciones son casi nulas. Esto es negativo para
IAYS, porque si bien se aplican capacitaciones
orientadas al trabajo en equipo, se dejan de lado otras
que inciden en la eficiencia, identificación con la
cultura existente y el incremento de la autoconfianza.
Tabla 61: Pregunta: "¿En qué puestos de la empresa considera que hay mayor resistencia al cambio?".
Ninguna 1 12,5 12,5 12,5
Operarios 4 50 50 62,5
Coordinadores 2 25 25 87,5
Gerentes 1 12,5 12,5 100
Total 8 100 100
Gráfico 61: Pregunta Nº 61 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: Un 50% consideró que los
empleados son resistentes al cambio y un 25%
consideró que lo son los coordinadores. Si bien la
resistencia es negativa, las causas pueden estar
establecidas en otras respuestas de esta encuesta.
Aunque también es importante señalar un lado
positivo de la resistencia: abre el debate para
cuestionar y generar nuevas ideas que puede llevar a
mejores soluciones.
192
Tabla 62: Pregunta: "¿Ud. considera que el tipo de trabajo del servicio genera estrés…?".
Lo normal 1 16,7 16,7 16,7
Alto 3 50 50 66,7
Muy alto 2 33,3 33,3 100
Total 6 100 100
Gráfico 62: Pregunta Nº 62 de encuesta aplicada. Análisis e interpretación: El 83,3% de gerentes

indicaron que el estrés es muy alto o alto en los
empleados de IAYS. Lo cual indica que pueden
aparecer conflictos constantes, desmotivación,
frustración; y esto incide tremendamente en
empleados que no están comprometidos con la
empresa, aumentando la rotación y el ausentismo. El
trabajo deja de ser atractivo si se tratan de factores
dañinos de estrés.
Se considera que los resultados obtenidos permiten contrastar las hipótesis planteadas, en base a
que las teorías estudiadas en esta investigación tienen fundamentos científicos ampliamente
aceptados y permiten confiar en los planteamientos que proponen. En relación a las hipótesis se
puede decir que:
1. Se considera que el análisis realizado de las variables del Comportamiento Organizacional sí

permite incrementar la eficiencia de los servicios de tercerización que la empresa IAYS presta en
la Sede Administrativa de Backus – Lima. Esto, debido a que se encontraron todas aquellas
variables que no se están supervisando adecuadamente, para a partir de allí reforzar su desarrollo
y que esto repercuta en la eficiencia global del servicio.
193
2. De la misma forma, se logró identificar los factores que afectan negativamente la prestación del
servicio, de tal forma que se puede afirmar que, con la aplicación de las recomendaciones
planteadas, en el capítulo correspondiente, sí se logra mejorar la operatividad del mismo.
Por ello, se adjunta en la sección Anexos de la presente investigación, un Programa de

Comportamiento Organizacional de la empresa IAYS que ayude a validar la hipótesis general
planteada. La teoría incluida en el marco teórico es contundente en respaldar que la implantación
de este programa permite optimizar, en la medida que se aplique correctamente, el servicio de
tercerización que presta en la Sede Administrativa de Backus – Lima.
194
Capítulo 5
Resumen, conclusiones y recomendaciones
195
Resumen
A continuación, se presentan resumidos los 62 resultados obtenidos, de las preguntas de la encuesta
aplicada a las empresas IAYS y Backus, como parte de la presente investigación. Estos resultados
se presentan agrupados según el nivel del Comportamiento Organizacional al que pertenezcan,
considerando un resultado global para cada variable independiente:
1. A nivel individual.
Características biográficas. En su mayoría, los empleados tienen entre 3 y 6 años laborando en la
empresa. Sin embargo, solo la mitad de empleados ha ascendido alguna vez, aunque sea
temporalmente. Esto último es negativo ya que genera insatisfacción y aumenta el ausentismo y
rotación
Aptitudes. En general las aptitudes son positivas: la capacidad para resolver problemas es buena,
mientras la salud y la fortaleza de los empleados es muy buena. Esto es positivo, ya que reduce el
estrés, aumenta la motivación y la autoestima; y reduce el ausentismo no evitable.
Valores. La obediencia es fuerte en los empleados, aunque no termina por compartirse en los
niveles que IAYS esperaría.
Actitudes. En general, compromiso con el trabajo y el compromiso organizacional son muy altos,
lo cual es muy positivo. Sin embargo solo 2/3 de los empleados están satisfechos con el trabajo
que tienen, esto hace que las dos primeras actitudes peligren en la medida que no se reduzca aún
más la satisfacción.
Emociones. Si bien la inteligencia emocional es alta, el nivel de trabajo emocional deja mucho
que desear. Por lo que esto puede repercutir de forma negativa en la comunicación,
196
niveles de conflicto y malas relaciones entre los empleados, al no saber cómo entenderse entre
ellos. Esto puede desmotivar a los empleados.
Percepción. En general los empleados no se dejan llevar mucho por las percepciones: en una
amplia mayoría evalúan aspectos como el contexto en el que ocurrieron las cosas y se ponen en el
lugar de la otra persona. Esto ayuda a la objetividad en las decisiones que se toman y evita
conflictos.
Toma individual de decisiones. En general las decisiones se toman en base a información

adecuada; esto, en teoría, ayudaría a tener que recurrir menos a la subjetividad. Sin embargo hay
un regular uso de la intuición a la hora de decidir.
Aprendizaje. Hay un nivel muy alto de aprendizaje. Esto es positivo ya que refleja un gran
involucramiento en el trabajo y aumenta la satisfacción, lo cual es positivo.
Motivación. A pesar de que las recompensas y los reconocimientos son bajos, la motivación de los
empleados para hacer su trabajo es muy alta, lo cual sorprende. Esto es positivo porque refuerza
ampliamente la productividad y la obtención de resultados esperados. Como contraparte, la falta
de reconocimiento puede terminar reduciendo, gradualmente, la satisfacción y la productividad, e
incrementando el ausentismo y la rotación.
2. A nivel grupal.
Trabajo en equipo. En cuanto al contexto, si bien hay una alta disponibilidad de recursos, la
confianza es baja: esto disminuye la cooperación y aumenta la vigilancia de los demás. En cuanto
a la composición, existe una alta diversidad de los miembros y poca preferencia por trabajar en
equipo: esto aumenta la rotación, dificulta la comunicación; y disminuye la integración y la
coordinación. Como saldo positivo se puede decir que la diversidad permite
197
aprovechar las distintas inteligencias que existen. Además, los puestos no aprovechan bien las
aptitudes; lo que se traduce en desmotivación.
Por otro lado, en cuanto al diseño del trabajo, los empleados tienen mucha libertad y autonomía,
esto aumenta la satisfacción y fomenta la creatividad y la innovación. En cuanto a los procesos,
casi siempre se revisan los objetivos para re-direccionarlos hacia la meta y las metas grupales e
individuales están bien aprovechadas: esto se traduce en compromiso con el trabajo, buena
comunicación y dirección; y genera confianza en el éxito, lo que aumenta la motivación.
Comunicación. La dirección de la comunicación fluye en los niveles correctos, hacia arriba, hacia
abajo y lateralmente: esto proporciona retroalimentación, buena coordinación y el ahorro de
tiempos y esfuerzos. En cuanto a la comunicación interpersonal, la comunicación oral se usa más
que la escrita: lo que genera rapidez y retroalimentación. Sin embargo, existen barreras que limitan
la comunicación: la sobrecarga de información es común: esto exige priorizar ante las presiones,
a la hora de decidir. Por otro lado, si bien existe libertad de expresión, también existe tensión al
momento de comunicar algo: esto es consecuencia de que existen muchas diferencias individuales.
Liderazgo del Jefe a cargo. En cuanto al jefe a cargo, este comparte las metas con todos los
miembros, se sensibiliza ante las necesidades de los demás y utiliza premios y castigos. Según esto
se puede considerar que existe un único estilo de liderazgo de tipo “transaccional o clásico”. Si
bien lo antes descrito es positivo para la productividad, la confianza, la satisfacción, la rotación y
el ausentismo; el hecho de que el jefe se moleste si no se actúa como el desea, tiene un efecto
contrario que puede repercutir sobre estas variables: generando confianza basada en el
198
miedo a no fallar, haciendo que la comunicación hacia arriba se distorsione y el liderazgo pierda
solidez.
Poder. En la empresa existe poder legítimo. Además, la información sobre el trabajo es conocida
por la mayoría, lo que reduce la escasez de conocimiento, y por ende la dependencia y el poder
concentrado. Por último, la información es sustituible, aunque con algo de tiempo y dificultad.
Conflicto. La mayoría de empleados no están preparados adecuadamente para manejar los

conflictos: esta puede ser la causa por la que la mayoría de empleados evite entrar en conflicto.
Sin embargo, los resultados muestran un interés de tipo comprometido, con una intención clara de
que ambas partes ganen, lo que lleva a que aparezcan conflictos “constructivos”.
Negociación. Existe una tendencia hacia los acuerdos integradores: la mayoría de empleados se
inclina por una negociación ganar-ganar y tienen un estilo “colaborador”. Además, manifiestan
que no toman la derrota en la negociación como algo negativo, lo cual garantiza una buena actitud
ante negociaciones posteriores.
Estructura organizacional. Las jerarquías de los puestos están bien establecidos, hay poca
formalización y la autoridad es bien recibida por los empleados. Sin embargo, la unidad de mando
es débil, con dos o más jefes a cargo, no se especializa el trabajo adecuadamente, la extensión del
control es demasiado amplia, las decisiones están centralizadas, hay poca innovación; y un
ambiente dinámico y complejo. Estos últimos, son resultados negativos que generan incertidumbre
ante el entorno, quitan uniformidad a los recursos y las decisiones, volviéndolas lentas. También
inciden en la productividad, la satisfacción, el compromiso, la
199
motivación y la supervisión de los procesos. De la misma forma, aumenta el ausentismo la

rotación,
3. A nivel organizacional.
Cultura Organizacional. Los valores no se comparten con firmeza. Del mismo modo no se
fomenta la cultura con ningún tipo de símbolo o mensaje, ni se uniformiza el comportamiento:
todo ello deriva en falta de identificación de los empleados con la empresa y que se dejen de lado
valores como la ética, no se refuerce la motivación y el liderazgo y no se involucre a los miembros
con la misión y visión de la empresa.
Políticas y prácticas de RRHH. Aunque si se evalúa el desempeño y la eficacia de los empleados,

no se selecciona adecuadamente al personal, ya que no se ajustan las similitudes entre los
miembros; además solo se realizan capacitaciones técnicas. Si bien el aprendizaje está garantizado,
con las evaluaciones, otros variables como la cultura organizacional se debilitan aún más,
disminuyendo la eficiencia, y la auto-confianza de los miembros.
Cambio organizacional. Existe flexibilidad y cambio planeado sobre las metas, sin embargo hay
una férrea resistencia de los miembros ante los cambios que se proponen. Lo primero ayuda a
responder a los cambios oportunamente para sobrevivir en el ambiente, mientras la resistencia
reduce la productividad y la satisfacción.
Administración del Estrés. El nivel de estrés es alto en los empleados, lo cual indica que pueden
aparecer desmotivación o frustración. Esto incide tremendamente en la rotación y el ausentismo.
Por otro lado, las causas son los estresores de desafío existentes: carga laboral, presiones, urgencia;
no son tan perjudiciales para la satisfacción.
200
Conclusiones
1. El servicio de tercerización que IAYS presta a la empresa Backus, se ve afectado por los
resultados negativos relacionados con la productividad, la satisfacción laboral, el ausentismo
evitable y la rotación voluntaria. Estas cuatro variables inciden directamente en la eficiencia y la
eficacia, que espera obtener la empresa usuaria Backus.
2. A nivel individual, solo 2/3 de los empleados de IAYS están satisfechos con el trabajo que
tienen, esto debido a que las recompensas y los reconocimientos son bajos; y solo la mitad de
empleados ha sido ascendido o a ha hecho reemplazos temporales. Por otro lado las decisiones que
se toman no son objetivas, ya que se utiliza mucho la intuición a la hora de decidir.
3. A nivel grupal, los equipos de trabajo no terminan de consolidarse, debido a que falta
incrementar la confianza de los empleados, la asignación de los puestos no permiten aprovechar
bien las aptitudes individuales y existen muchas diferencias individuales entre los miembros. Del
mismo modo, la comunicación hacia abajo no es la adecuada, si se considera que los jefes se
molestan si no se siguen al pie de la letra sus indicaciones y la mayoría de empleados sienten
tensión al momento de comunicar algo. En cuanto a la información, muchas veces excede la
capacidad de control de los empleados de IAYS y genera sobrecarga de trabajo.
4. Existe un ambiente propicio para la aparición de conflictos en la empresa: valores como la

obediencia no están extendidos a todos los miembros, no hay una buena especialización de los
trabajos, las unidades de mando no son claras, la rotación es elevada y el estilo de liderazgo
predominante no es el adecuado. Además, la mayoría de empleados no están
201
preparados para manejar los conflictos: esto debido a que no saben trabajar con personas difíciles:
por ello prefieren evitarlo.
5. La estructura organizacional es débil: debido a que se manejan áreas con muchos subordinados
a cargo, los empleados tienen más de un jefe a quien obedecer, la existencia de reglas y
procedimientos en el trabajo es mínima, las decisiones están centralizadas, hay poca innovación y
el ambiente es dinámico y complejo, todo ello resulta en altos niveles de estrés, por la
incertidumbre que existe.
6. A nivel Organizacional, las prácticas de Recursos Humanos, en la empresa contratista, están

mal aplicadas, debido a que solo se capacita en ciertos aspectos y con baja frecuencia; además hay
una férrea resistencia de los operarios ante los cambios que se proponen. Por otra parte la cultura
organizacional no es dominante, ya que los valores no se comparten con firmeza, no se fomenta la
cultura con ningún tipo de símbolo, historia o lenguaje; ni se uniformiza el comportamiento.
Tampoco se selecciona adecuadamente al personal ingresante. Se puede concluir que solo existe
una cultura de mercado, que se basa en el logro de metas exigentes: esta es la causa fundamental
del alto ausentismo, rotación, ya que no se fortalece la identificación de los empleados de IAYS.
202
Recomendaciones
1. Aplicar el Programa de Comportamiento Organizacional propuesto. El mismo que se
detalla en los anexos presentados en esta investigación, para ser revisado por la empresa
contratista, con la finalidad de afianzar la alianza existente y hacer posible que IAYS contribuya
con el éxito de su cliente Backus, en su búsqueda de mantenerse como la empresa cervecera líder
a nivel nacional, con un excelente posicionamiento en el mercado internacional.
2. Generar la rotación interna del personal, mediante un programa de ascensos. En base a las
capacitaciones y evaluaciones que se apliquen, se debe ir mejorando el progreso de cada persona,
brindándole la oportunidad de hacer una línea de carrera en la empresa. De la misma forma debe
hacerse rotación interna periódica, que permita a los empleados conocer el trabajo de sus
compañeros, por medio de pasantías, de tal forma que puedan relacionarlo con el trabajo propio,
para poder entender la importancia del proceso de manera global.
3. Implantar un Sistema de Evaluaciones Periódicas, a todos los miembros de IAYS, a fin de

poder conocer el avance en su aprendizaje continuo, y a partir de allí, poder hacer las correcciones
necesarias. En la medida que estas evaluaciones sean eficientes se podrán determinar de manera
correctas las aptitudes personales y se pueden definir los puestos de mejor manera, aprovechando
las capacidades de todos los empleados, en las posiciones correctas.
4. Diseñar y estructurar un sistema periódico de capacitaciones, orientado tanto a los

coordinadores, así como asistentes y operarios:
203
a. Capacitaciones para los nuevos integrantes. Se debe implantar un programa de capacitación

inicial que incluya los trabajos repetitivos o comunes, para que las capacitaciones posteriores
puedan reforzar sus conocimientos iniciales.
b. Capacitaciones sobre trabajo en equipo. Los jefes deben tener la capacidad de recompensar a
sus subordinados con premios, incentivos o reconocimientos, que ayuden a reforzar la autoestima
y la satisfacción en el lugar de trabajo. También deben saber comunicarse, evitando la subjetividad
en las decisiones, la autoridad basada en el miedo, y tener la capacidad e reducir el estrés y ampliar
la libertad de expresión, que permita la innovación de ideas y la retroalimentación constante.
Del mismo modo se debe inculcar una filosofía de trabajo en equipo a todos los miembros,
enseñando la importancia de la integración, para que los subordinados sean colaboradores en todo
el sentido de la palabra, se sientan cómodos con su trabajo y no se aíslen en tareas individuales.
c. Capacitaciones sobre el manejo de conflictos. Se deben reforzar las capacidades de los

miembros en aspectos relacionados al manejo de conflictos y relaciones interpersonales, a fin de
que se mejore la convivencia, la interacción interpersonal y el manejo de situaciones difíciles.
5. Redefinir e implantar una estructura organizacional adecuada. Se debe incluir la

participación de los empleados en tomas de decisiones conjuntas, para evitar la centralización; se
deben definir claramente un único jefe directo a cada unidad o área, para evitar conflictos y
ambigüedad en los roles; se deben crear procedimientos sobre las tareas y reglamentar los
comportamientos para evitar desviaciones. Del mismo modo, se deben
204
dividir los equipos actuales de trabajo en sub-equipo que no superen las 7 personas, a fin de agilizar
la interacción y poder llevar una supervisión y control más eficiente; reduciendo las diferencias
entre los miembros. Finalmente se debe especializar el trabajo, mediante capacitaciones orientadas
a la “mejora continua” de los procesos, buscar la innovación constante, y ampliar la cartera de
proveedores que mejoren la eficiencia del servicio de tercerización.
6. Rediseñar e implantar una cultura organizacional adecuada. Se tienen que establecer, en

primer término, los valores fundamentales de la organización, y a partir de allí seleccionar a las
personas que tengan relación con los perfiles requeridos, para crear una única cultura con
características propias y bien definidas de sus miembros; esto debe estar apoyado por una pre-
evaluación correcta de los candidatos. De igual forma se deben inculcar estos valores a los
miembros y fomentar la cultura por medio de historias lenguaje, símbolos y otros aspectos que
permitan crear identificación y reforzar el compromiso organizacional de los empleados con la
misión y la visión de IAYS. Finalmente, esta integración no debe afectar la diversidad de los
miembros, para evitar conflictos que generen insatisfacción. Deben ser respetadas las diferencias
individuales, creando una convivencia idónea para todos.
205
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212
Anexos
213
Anexo A: Programa de Comportamiento Organizacional

1. Objetivo
El siguiente programa tiene como finalidad mejorar el Comportamiento Organizacional de la

empresa IAYS, que presta servicios de Tercerización en la empresa Backus – Sede Ate; en base a
los resultados obtenidos en la presente investigación.
2. Base normativa
 Reglamento de trabajo de IAYS.
 Reglamento de seguridad y salud en el trabajo.
 Reglamento de trabajo de PISERSA.
3. Alcance y responsabilidad
El siguiente programa se hace extensivo a las altas gerencias de las empresas involucradas, quienes
son las responsables de su aplicación. Asimismo, alcanza a todos los empleados (coordinadores,
asistentes y operarios) que forman parte del personal destacado a las instalaciones de la empresa
usuaria.
4. Duración
El presente programa se propone para que sea desarrollado en el periodo octubre 2016 a junio
2017, y a partir de allí pueda ser revisado cada 6 meses.
5. Desarrollo del programa
A continuación se mencionan las etapas del programa, el mismo que abarca todos los niveles del
comportamiento organizacional, así como la frecuencia con la que se recomienda su aplicación.
214
a. Etapa 1. En esta etapa se diseñaran los diversos planes de acción que se llevaran a cabo. Para
ello se ha elaborado una lista relacionada con todos los aspectos a definir:
 Ascensos en los puestos.
 Celebración de fechas importantes de los empleados.
 Concursos internos que incentiven y premien el esfuerzo y la creatividad.
 Talleres de capacitación.
 Revisiones médicas.
 Actividades de integración del personal.
 Evaluaciones.
 Frecuencia de las reuniones globales de trabajo.
 Compartir la misión, visión, objetivos, políticas y metas.
 Rediseño de reglamentos y manuales de procedimientos de las funciones y de los puestos.
 Reasignación de jefes y equipos de trabajo.
 Participación de los miembros en las decisiones.
 Políticas de comunicación institucional.
 Rediseño de perfiles requeridos para los puestos.
b. Etapa 2. En esta etapa se definirá la frecuencia de implantación de cada parte del programa.
Al respecto, se recomienda lo siguiente:
Semanalmente.
Talleres de capacitación orientados s reforzar todas aquellas debilidades que se desprenden de la

presente investigación. Se puede asignar uno o dos talleres por semana.
215
Mensualmente.
 Un solo día, celebrar todos los cumpleaños del mes. Además, celebrar las fechas globales
cuando correspondan
 Hacer un concursos interno en donde puedan participar todos los empleados, puede
aplicarse el “empleado del mes” y de “generación de ideas”.
 Realizar reuniones globales, en las que participe todo el personal y se retroalimente el

trabajo.
Trimestralmente.
 Actividades de integración, fuera del lugar de trabajo en donde participe todo el personal.
 Evaluaciones del desempeño y un historial de seguimiento del mismo.
Semestralmente.
 Hacer revisiones médicas a todo el personal, para verificar su salud y su fortaleza física y
hacer el seguimiento periódico correspondiente.
c. Etapa 3. Se tiene que definir la asignación de presupuesto correspondiente a cada acción, para
que se pueda repetir con la frecuencia esperada y para poder agregarla al presupuesto anual de la
empresa.
6. Recomendaciones y precisiones
Es necesario considerar que:
a. Para una definición más precisa del programa se deben considerar las conclusiones
recomendaciones de la presente investigación.
b. Se necesita la participación total de las empresas vinculantes para la aplicación y durabilidad en

el tiempo del presente programa.
216
c. Debe definirse una nueva asignación presupuestal por parte de los gerentes de la empresa
PISERSA S.A. a fin de brindar a IAYS los recursos necesarios para el éxito de este programa.
d. Así mismo, deben comunicarse por escrito y verbalmente, el propósito de este programa a todos
los coordinadores, asistentes y operarios de la empresa IAYS, así como otorgarles una copia del
mismo.
e. Una vez aprobado por las partes pertinentes, debe establecerse un cronograma de los pasos a
seguir, con una fecha tentativa de inicio para poder a ejecutar el programa en mención.
217
Anexo B – Nº 01: Matriz MAC

218
Anexo B – Nº 02: Matriz MAC

219
Anexo C – Nº 01: Matriz de consistencia

220
Anexo C – Nº 02: Matriz de consistencia

221
Anexo D: Cronograma de Actividades

222
Anexo E: Presupuesto de la investigación

223
Anexo F: Encuesta de investigación. Elaboración Propia.

1.- ¿Cuántos años lleva laborando en su empresa?
( ) Menos de un año. ( ) De 1 a 3 años. ( ) De 3 a 6 años.
( ) De 6 a 10 años. ( ) Mas de 10 años.
2.- ¿Ha ascendido alguna vez en su trabajo, aunque sea temporalmente? ( ) Nunca.
( ) Una vez. ( ) Dos veces. ( ) Tres veces. ( ) Mas de tres.
3.- ¿Tiene dificultades para resolver problemas en el trabajo?

( ) Siempre. ( ) Casi siempre. ( ) A veces. ( ) Casi Nunca. ( ) Nunca.
4.- ¿Considera Ud. que su nivel de salud es…?

( ) Excelente. ( ) Muy bueno. ( ) Normal. ( ) Malo. ( ) Muy malo.
5.- ¿Se siente con fuerza física para realizar su trabajo?

6.- ¿Considera que es importante obedecer a sus superiores?

7.- ¿Esta Ud. Satisfecho(a) con el trabajo que tiene?

( ) Sí. ( ) No. ( ) No estoy seguro.
8.- ¿En general, en su trabajo, Ud. trata de dar…?

( ) Todo de mí. ( ) Más de lo que se me pide. ( ) Lo que se me pide.
( ) Ni mucho ni poco. ( ) No tengo que dar nada de mí.
9.- ¿Ud. siente que dejar la empresa sería algo triste por el cariño que le tiene y porque se
siente identificada con ella?
( ) Con seguridad Sí. ( ) Es probable que sí. ( ) No estoy seguro.
( ) Es probable que no. ( ) Definitivamente No.
10.- ¿Le cuesta trabajar con personas difíciles?

11.- ¿Ud. tiene buen control sobre sus emociones?

12.- ¿Cuándo analiza un problema, también analiza el contexto que llevo a que eso
suceda?
13.- ¿Cuándo analiza un problema Ud. trata de ponerse en los zapatos de la persona que
lo ocasionó?
224
14.- ¿Cuenta con la información necesaria cada vez que toma una decisión?
15.- ¿Considera que la intuición es importante a la hora de tomar una decisión?

16.- ¿Considera que Ud. hace las cosas mejor que antes?
17.- ¿Dedica su energía por completo al resolver un problema sin importar si este esfuerzo
es valorado?
18.- ¿Considera Ud. que recibe las recompensas que merece por su trabajo?
19.- ¿Se cuenta con los recursos necesarios (personas, materiales, etc.) para poder hacer
bien el trabajo?
20.- ¿Ud. Confía en las personas con las que trabaja en la empresa?
( ) Si, en todas. ( ) Casi todas. ( ) En algunas. ( ) Casi Ninguna. ( ) No, en
ninguna.
21.- ¿Qué tan parecidos son Ud. y sus compañeros en sus costumbres, forma de ser, edad,
rasgos físicos, etc.?
( ) Demasiado. ( ) Mucho. ( ) Lo normal. ( ) Poco. ( ) Muy poco.
22.- ¿Considera Ud. que el trabajo que realiza Ud. y sus compañeros se ajusta a las
aptitudes que tiene cada uno?
23.- ¿Ud. prefiere trabajar solo(a) o en equipo?

( ) Solo. ( ) En equipo. ( ) Depende de la situación.
24.- ¿Considera que sus compañeros y superiores le dan la libertad que Ud. desea para
hacer su trabajo?
25.- ¿En su trabajo se revisa si se están cumpliendo los objetivos y se hacen reajustes?
26.- Aparte de las metas que tiene que cumplir su área. ¿Ud. tiene que cumplir tareas
personales?
225
( ) Si. ( ) No. ( ) A veces.

27.- ¿Existe comunicación jefe-empleado, sobre las necesidades y dificultades que se
tienen para hacer el trabajo?
28.- ¿Comunica a sus compañeros de trabajo lo que considera que puede ayudar a mejorar
las tareas?
29.- ¿Ud. considera que se comunica por teléfono y hablando en persona…?

30.- ¿Considera que se comunica por correo electrónico…?

31.- ¿Considera que la información que recibe (correos, pedidos, etc.) excede su
capacidad de trabajo diario?
32- ¿Se siente un poco tenso o ansioso cuando tiene que comunicar o pedir algo?
33.- ¿Ud. considera que tiene la libertad para expresar todo lo que piensa, en su trabajo?
34.- ¿El jefe utiliza premios o castigos para incentivar al personal?

( ) Utiliza ambos. ( ) Solo premios. ( ) Solo castigos.
( ) Solo felicita. ( ) No utiliza ninguna.
35.- ¿El jefe se molesta si el personal a su cargo no hace las cosas como les indicó?
( ) Siempre. ( ) Si lo cumplió, no. ( ) A veces. ( ) Muy rara vez. ( ) Nunca.
36.- ¿El jefe trata de explicar a su personal, los objetivos que se buscan cumplir con el
trabajo?
37.- ¿El jefe está pendiente de las preocupaciones y necesidades del personal?
38.- ¿Cuándo sus superiores le dan una orden Ud. la cumple por qué razón?
( ) Si no cumplo puedo perder mi empleo. ( ) Es mi jefe y tengo que obedecerlo.
( ) Me recompensa si cumplo lo que le pido.
39.- ¿La información del trabajo se comparte con todos los miembros del área?
226
40.- ¿Qué tan fácilmente se podrían sustituir los recursos y recuperar la información que
se manejan en el trabajo?
( ) Muy fácilmente. ( ) Fácilmente. ( ) Tomaría un tiempo
( ) Sería complicado. ( ) No se podrían sustituir.
41.- Cuando Ud. trata de resolver un conflicto en el trabajo, ¿Intenta principalmente…?

( ) Ganar solo yo. ( ) Que todos ganemos. ( ) Evito entrar en el conflicto.
( ) Ceder para no discutir. ( ) Que las dos partes cedamos algo.
42.- ¿Cuándo Ud. trata de negociar algo en su trabajo considera que mientras más gane,
mas pierde la otra parte?
( ) Si. ( ) No. ( ) No estoy seguro.
43.- ¿Cuándo Ud. no logra salirse con la suya al negociar algo, generalmente siente
que…?
( ) He perdido. ( ) Lo tomo positivamente. ( ) Me duele pero se me pasa.
( ) No importa, después lo intentaré. ( ) Me da lo mismo.
44.- ¿Ud. recibe capacitaciones para hacer mejor su trabajo?

45.- ¿Ud. tiene claro los puestos de la empresa, en caso tenga que reportar algo a alguien?
( ) Si. ( ) No. ( ) No estoy seguro.
46.- ¿En su trabajo las ordenes que se dan, se cumplen?

47.- ¿De cuantas personas Ud. recibe órdenes para hacer su trabajo?
( ) Solo una. ( ) Dos. ( ) Mas de dos.
48.- ¿Cuántos empleados están a su cargo de su jefe?

( ) Mas de 20. ( ) Entre 10 y 20. ( ) Entre 6 y 10. ( ) Menos de 6. ( ) Solo yo.
49.- ¿Ud. participa en las decisiones que toman sus superiores?

50.- ¿Los puestos de su empresa tienen manuales de procedimientos que Ud. ha leído?
( ) Si, todos. ( ) No, ninguno. ( ) Solo unos cuantos.
51.- ¿Su empresa copia ideas exitosas de otras empresas?

52.- ¿Su empresa está ampliando su cartera de clientes, proveedores y competidores

constantemente?
227
( ) Si. ( ) No. ( ) Solo por temporadas.

53.- ¿En la empresa del servicio, los valores se comparten con intensidad y en forma
extensa?
54.- ¿La empresa necesita reglamentar todo para que los empleados hagan su trabajo?
55.- ¿En cada área se transmite la historia de la empresa, se practican costumbres y se

utilizan símbolos y lenguaje que son propios de la empresa, para fomentar su
identificación con ella?
( ) Sí, todas las mencionadas. ( ) Solo algunas. ( ) No, ninguna.
56.- ¿Al momento de contratar nuevo personal, se busca que los candidatos tengan
aptitudes similares al equipo de trabajo al que se va a adaptar?
57.- Marque todas las opciones en las que se capacita a los nuevos ingresantes para
fortalecer sus capacidades:
( ) Técnicas. ( ) Interpersonales. ( ) Para resolver problemas. ( ) Éticas. ( ) Ninguna.
58.- ¿Se evalúa el desempeño de los trabajadores?

59.- ¿La empresa trata de adaptarse y de adaptar a los empleados a los constantes cambios
que se producen?
60.- ¿En qué puestos de la empresa considera que hay mayor resistencia al cambio?
( ) Gerentes ( ) Coordinadores / Supervisores ( ) Operarios ( ) Ninguna.
61.- ¿Ud. considera que el tipo de trabajo del servicio genera estrés…?
( ) Muy alto. ( ) Alto. ( ) Lo normal. ( ) Bajo. ( ) Muy bajo.
62.- ¿Ud. considera que el factor que más incide en el estrés que se genera en el área es…?
( ) Mala percepción de las cosas. ( ) Falta de experiencia. ( ) Falta de apoyo del resto.
( ) Personalidad iracunda de los empleados. ( ) Presión por cumplir objetivos

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