Está en la página 1de 112

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA

<PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE


LA LÍNEA DE PRODUCTOS DE PAPEL TISÚ MEDIANTE EL
EMPLEO DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA
ESBELTA>

Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial, que presenta el


bachiller:

Hilda Mariela Lema Calluchi

ASESOR: Dr. Cesar Augusto Stoll Quevedo

Lima, mayo de 2014


RESUMEN

La aparición de nuevos competidores y las mayores exigencias de los clientes en


términos de precio, tiempo y calidad hace mandatorio a las empresas la necesidad
de mejorar continuamente de manera sistemática. En este sentido, la presente
propuesta pretende incrementar la satisfacción del cliente, ahorrar costos y elevar el
bienestar del personal a través de la implementación de la manufactura esbelta.

La empresa en estudio se dedica a la fabricación y comercialización de productos


de papel tisú tales como servilleta, papel toalla y papel higiénico. A fin de conocer la
situación actual de la empresa se realizó la revisión de indicadores históricos de
calidad, productividad y seguridad y el mapeo del flujo de valor (VSM, por sus siglas
en inglés); con lo que se concluyó la necesidad de la incorporación de herramientas
de la manufactura esbelta tales como mantenimiento autónomo, 5S’s y SMED como
propuesta de solución a los actuales problemas de la empresa. La implementación
busca reducir los principales desperdicios identificados en la línea de producción
además de elevar la disponibilidad, eficiencia y calidad.

Dado que la implementación propuesta pretende generar el mayor impacto para la


empresa en estudio, se ha seleccionado como línea piloto la línea PUP 3 Sincro 7.6
cuya función es convertir las bobinas de papel en rollos de papel higiénico de tipo
económico (producto estrella). Actualmente la línea en cuestión presenta mayores
problemas de calidad y productividad. Según los reportes, durante el 2012 la línea
estuvo parada alrededor de 536 horas, lo que representó una pérdida de más
160,000 dólares.

Con la implementación propuesta se espera un incremento de la disponibilidad,


eficiencia y calidad en alrededor de 6%, 4% y 1% respectivamente. Asimismo, _.En
términos monetarios, la implementación conllevará una inversión de S/. 319,926.52
durante el primer año y se espera genere un ahorro de S/. 282,053.91 anuales.

Por lo descrito anteriormente se recomienda se extienda la aplicación de la


manufactura esbelta a lo largo de las demás líneas de producción con la finalidad
de crear una cultura de mejora continua.

ii
AGRADECIMIENTOS

El presente estudio fue concluido gracias al apoyo de diferentes personas que me


acompañaron en el trayecto, por lo que brindo los siguientes agradecimientos:

A los profesores de mi casa de estudios, la Pontificia Universidad Católica del Perú,


por impartirme los conocimientos necesarios para desarrollar con éxito el presente
estudio. Particularmente al Dr. Cesar Stoll Quevedo no solo por la asesoría
académica que recibí de su parte sino también por la fuerza y motivación que
siempre me transmitió.

A mi familia y amigos, por el apoyo y comprensión que recibí de su parte.


Particularmente a mi padre el Ing. Luis Angel Lema Rodríguez y a mi madre la Sra.
María del Pilar Calluchi Martínez por transmitirme sus experiencias y conocimientos
en diferentes ámbitos.

Por último, quiero agradecer al Ing. Omar Merejildo Acevedo del área de Procesos
de la empresa en estudio por brindarme todas las facilidades para concluir el
presente estudio.

A todos ellos agradezco me hayan apoyado en concluir una etapa importante de mi


vida profesional.

iii
ÍNDICE GENERAL
INDICE DE ILUSTRACIONES...................................................................... VI

INDICE DE TABLAS .................................................................................. VIII

CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO .................................................................. 3


1.1. Antecedentes de la manufactura esbelta ............................................................. 3

1.2. Descripción de la manufactura esbelta ................................................................ 5

1.3. Principios de la manufactura esbelta ................................................................... 5

1.4. Las ocho principales pérdidas en una organización .......................................... 6

1.5. Herramientas de la manufactura esbelta ............................................................. 8

1.5.1. 5S´s ................................................................................................................... 8


1.5.2. Cambio Rápido (SMED) ................................................................................... 9
1.5.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM) .......................................................... 10
1.5.4. Gestión Visual ................................................................................................. 14
1.5.5. Trabajo estandarizado .................................................................................... 15
1.6. Metodología de implementación ......................................................................... 16

1.6.1. Primer paso: Comprometerse con la manufactura esbelta ............................ 16


1.6.2. Segundo paso: Seleccionar el flujo de valor ................................................... 17
1.6.3. Tercer paso: Aprender acerca de la manufactura esbelta ............................. 17
1.6.4. Cuarto paso: Mapear del flujo de valor actual ................................................ 18
1.6.5. Quinto paso: Identificar medibles de la manufactura esbelta ......................... 19
1.6.6. Sexto paso: Mapear del flujo de valor futuro .................................................. 22
1.6.7. Séptimo paso: Crear planes de mejora .......................................................... 22
1.6.8. Octavo paso: Implementar planes de mejora ................................................. 23
CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO Y
DIAGNÓSTICO INICIAL ............................................................................... 24
2.1. Descripción general de la empresa .................................................................... 24

2.1.1. Perfil organizacional ........................................................................................ 24


2.1.2. Descripción de la organización de la empresa ............................................... 25
2.2. Descripción del sistema productivo ................................................................... 27

2.2.1. Descripción del proceso productivo del papel higiénico ................................. 27


2.2.2. Descripción de las líneas de producción y sus principales equipos ............... 32
2.2.3. Descripción del sistema integrado de gestión de la calidad, seguridad y medio
ambiente ......................................................................................................... 44
2.2.4. Descripción de los principales productos ....................................................... 46
2.2.5. Descripción de las métricas actuales en la planta bajo estudio ..................... 46

iv
2.3. Diagnóstico inicial del sistema productivo del papel higiénico ...................... 49

2.3.1. Según métricas actuales de la empresa ......................................................... 49


2.3.2. Value Stream Mapping (VSM) ........................................................................ 53
2.3.3. Priorización de herramientas de la manufactura esbelta................................ 62
CAPÍTULO 3. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE MANUFACTURA
ESBELTA ..................................................................................................... 63
3.1. Determinación de métricas de la manufactura esbelta .................................... 67

3.2. Implementación del Mantenimiento Autónomo y 5S’s ..................................... 69

3.2.1. Paso 1: Limpieza e inspección inicial ............................................................. 70


3.2.2. Paso 2: Elaboración de planes de acción para eliminar las fuentes de
contaminación y los lugares inaccesibles ....................................................... 73
3.2.3. Paso 3: Establecimiento de estándares ......................................................... 74
3.2.4. Paso 4: Organización del lugar del trabajo ..................................................... 74
3.3. Implementación del SMED ................................................................................... 81

3.3.1. Paso 1: Determinar tiempos de la actividad de cambio de bobina ................. 85


3.3.2. Paso 2: Identificar las operaciones de preparación internas y externa .......... 85
3.3.3. Paso 3: Convertir las actividades internas en externas .................................. 89
3.3.4. Paso 4: Reducir las actividades internas ........................................................ 89
3.3.5. Paso 5: Reducir las actividades externas ....................................................... 90
CAPÍTULO 4. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA ..................... 94

CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................ 99


5.1. Conclusiones ........................................................................................................ 99

5.2. Recomendaciones .............................................................................................. 100

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................... 101

v
INDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1.1. Historia de la Manufactura esbelta ................................................... 4


Ilustración 1.2. Tipos de actividades. ....................................................................... 6
Ilustración 1.3. Implementación de 5’s ..................................................................... 9
Ilustración 1.4. Implementación cambio rápido (SMED) ........................................... 9
Ilustración 1.5. Los ocho pilares del TPM................................................................10
Ilustración 1.6. Implementación Mantenimiento Autónomo .....................................10
Ilustración 1.7. Pilar de mejoras enfocadas.............................................................11
Ilustración 1.8. Implementación del pilar Mantenimiento Planificado. ......................12
Ilustración 1.9. Implementación del pilar Mantenimiento de Calidad .......................12
Ilustración 1.10. Implementación del pilar manejo inicial de los equipos .................13
Ilustración 1.11. Implementación del pilar Educación y entrenamiento ...................13
Ilustración 1.12. Implementación del pilar Seguridad, Salud y Entrenamiento ........14
Ilustración 1.13. Implementación del pilar Mtto en áreas administrativas ................14
Ilustración 1.14. Implementación de la gestión visual .............................................15
Ilustración 1.15. Implementación de trabajo estandarizado .....................................16
Ilustración 1.16. Pasos de implementación de la manufactura esbelta ...................16
Ilustración 1.17. Pasos para desarrollar un mapa de flujo de valor .........................19
Ilustración 1.18. Gráfico de tipos de pérdidas .........................................................21
Ilustración 2.1. Organigrama general de la planta ...................................................27
Ilustración 2.2. Máquina de papel MP1 Recard (sección bobinado) ........................28
Ilustración 2.3. Diagrama de operaciones de una bobina de papel .........................29
Ilustración 2.4. Maquina empaquetadora de rollos de papel higiénico ....................30
Ilustración 2.5. Diagrama de operaciones del papel higiénico .................................31
Ilustración 2.6. Pulper .............................................................................................33
Ilustración 2.7. Screen One ....................................................................................34
Ilustración 2.8. Espesador de doble rodillo (DNT) ...................................................35
Ilustración 2.9. Celda MAC .....................................................................................35
Ilustración 2.10. Secador Yankee ...........................................................................36
Ilustración 2.11. Cuchillas crepadoras ....................................................................36
Ilustración 2.12. Chilling Shower .............................................................................37
Ilustración 2.13. Capota MP1 Recard. ....................................................................38
Ilustración 2.14. Fieltro............................................................................................39
Ilustración 2.15. Máquina desbobinadora de la línea PUP 3 ...................................39
Ilustración 2.16. Máquina rebobinadora de la línea PUP 3 Sincro 7.6 .....................40
Ilustración 2.17. Layout del área de Manufactura y Conversión ..............................43

vi
Ilustración 2.18. Mapa de interacción de procesos .................................................44
Ilustración 2.19. % Cumplimiento Consolidado CI MP1- MP2 2012 ........................50
Ilustración 2.20. % Cumplimiento Consolidado Ti MP1- MP2 2012 .........................50
Ilustración 2.21. PPM’ s de defectos en productos terminados (Ene-Jun 2012) ......51
Ilustración 2.22. Gráfico Pareto del tipo de defectos línea PUP 3 ...........................51
Ilustración 2.23. Ventas mensuales promedio (2012) según familia de productos. .53
Ilustración 2.24. Value Stream Mapping (VSM) actual de la línea de higiénicos
Sincro 7.6 ...............................................................................................................58
Ilustración 2.25. Value Stream Mapping (VSM) futuro de la línea de higiénicos
Sincro 7.6 ...............................................................................................................61
Ilustración 2.26. Tipos de pérdidas ........................................................................62
Ilustración 3.1. Organización de Implementación Manufactura esbelta ...................64
Ilustración 3.2. Programa de implementación de manufactura esbelta ...................66
Ilustración 3.3. Tiempo promedio entre fallas ENE-DIC 2012 .................................68
Ilustración 3.4. Tiempo promedio para reparar ENE-DIC 2012 ...............................68
Ilustración 3.5. Perdidas de pérdidas PUP3 Sincro 7.6 ...........................................69
Ilustración 3.6. Muestra de hoja de lección de un punto..........................................71
Ilustración 3.7. Tarjetas para señalar anormalidades ..............................................72
Ilustración 3.8. Cortadora (boquillas) ......................................................................72
Ilustración 3.9. Empaquetadora (peines) ................................................................72
Ilustración 3.10. Cortadora (bandejas) ....................................................................73
Ilustración 3.11. Empaquetadora 1 .........................................................................73
Ilustración 3.12. Zonas seleccionadas para implementación de 5S’s ......................75
Ilustración 3.13. Cartilla de limpieza........................................................................79
Ilustración 3.14. Cartilla de lubricación....................................................................80
Ilustración 3.15. Evolución de parada de máquina debido a cambio de bobina ......82
Ilustración 3.16. Desbobinador (base) ....................................................................82
Ilustración 3.17. Desbobinador (chute) ...................................................................82
Ilustración 3.18. Gráfico radar de evaluación antes del SMED................................83
Ilustración 3.19. Diagrama de espagueti del cambio de bobina actual ....................85
Ilustración 3.20. Diagrama de espagueti del cambio de bobina propuesto ..............90

vii
INDICE DE TABLAS

Tabla 1.1. Escala internacional de OEE..................................................................20


Tabla 1.2. Las seis pérdidas principales de la planta. .............................................21
Tabla 2.1. Listado de equipos por línea en Manufactura .........................................32
Tabla 2.2. Información Técnica Pulper....................................................................33
Tabla 2.3. Información Técnica Screen One ...........................................................34
Tabla 2.4. Información Técnica DNT.......................................................................34
Tabla 2.5. Información Técnica Chilling shower MP1 Recard .................................37
Tabla 2.6. Información Técnica Capota MP1 ..........................................................38
Tabla 2.7. Ficha de información de las Rebobinadoras ..........................................40
Tabla 2.8. Ficha de información de las Cortadoras .................................................41
Tabla 2.9. Ficha de información de las Empaquetadoras........................................42
Tabla 2.10. Clasificación del índice de frecuencia y gravedad ................................49
Tabla 2.11. Indicadores de seguridad .....................................................................52
Tabla 2.12. Costo por parada de línea ....................................................................54
Tabla 2.13. Partes de defectos por millón. ..............................................................54
Tabla 2.14. Ponderación para selección de flujo de valor .......................................54
Tabla 2.15. Especificaciones de unidades por pallet de la familia seleccionada .....55
Tabla 2.16. Datos del proceso productivo ...............................................................55
Tabla 2.17. Cálculo de pitch time de la familia de productos seleccionada .............56
Tabla 3.1. Cuadro resumen de métricas de la manufactura esbelta........................67
Tabla 3.2. Efectos nocivos de la limpieza inadecuada ............................................70
Tabla 3.3. Muestra amplia sobre el descubrimiento de siete tipos anormalidades ..77
Tabla 3.4. Puntos de chequeo en la sección empaquetado ....................................78
Tabla 3.5. Productos elaborados en la línea PUP 3 Sincro 7.6 año 2012 ...............81
Tabla 3.6. Parada de máquina debido a cambios ...................................................81
Tabla 3.7. Análisis causa raíz del tiempo excesivo del cambio de bobina ...............84
Tabla 3.8. Diagrama de Gantt del cambio de bobina actual ....................................86
Tabla 3.9. Resultados de mejora esperada por implementación .............................90
Tabla 3.10. Diagrama de Gantt del cambio de bobina propuesto............................91
Tabla 4.1. Costos por implementación ....................................................................95
Tabla 4.2. Beneficios esperados por implementación .............................................96
Tabla 4.3. Tasa de interés pasiva promedio de mercado efectiva ...........................97
Tabla 4.4. Flujo de caja proyectado de propuesta de mejora ..................................98

viii
Introducción

En los últimos años, el sector papelero en el Perú se ha tornado bastante


competitivo debido al ingreso de nuevas empresas lo que ha incrementado las
exigencias del cliente en términos de precio y calidad1. En este sentido la
innovación en los productos y la mejora continua es un aspecto clave para que una
empresa, más aun de este sector, pueda mantenerse en el mercado y lograr
buenos resultados.

La empresa en estudio pertenece al sector papelero y desde hace quince años se


dedica a la manufactura y comercialización de productos de papel tisú siendo el
principal producto el papel higiénico. Al igual que la mayoría de papeles, el tisú es
de naturaleza fibrosa y se construye mediante el ensamble de unas fibras unidas
unas contra otras. La manufactura del papel higiénico y en general de cualquier
producto requiere de muchos recursos que mal empleados repercuten en la
productividad y rentabilidad de la empresa.

La manufactura esbelta o lean manufacturing es un modelo de gestión basado en el


Sistema de Producción Toyota. Este modelo busca satisfacer al cliente con el
menor empleo de recursos a través de la continua eliminación de desperdicios. Este
modelo de gestión reúne un conjunto de principios, conceptos y técnicas que
conllevan a incrementar la productividad, disminuir costos y elevar la competitividad
de la empresa.

El presente trabajo contempla el diagnóstico y propuesta de mejora del sistema


productivo de la línea de productos de papel tisú bajo los principios y técnicas de la
manufactura esbelta. Para ello se ha recopilado información referente a producción
calidad y seguridad durante el 2012 de la empresa en estudio.

En el primer capítulo se brinda una base teórica acerca de la manufactura esbelta


necesaria para el entendimiento de la presente tesis (antecedentes, principios,
herramientas y metodología de diagnóstico de la manufactura esbelta).

En el segundo capítulo se describe la organización y se analiza algunas métricas


con la finalidad de conocer la situación actual y limitar el campo de acción de la
propuesta de mejora.

1
Según Reporte Sectorial de la Industria de fabricación de papel y productos de papel de la Sociedad
Nacional de Industrias. (N° 40 – RS – IEES – Marzo 2012)

1
En el tercer capítulo se muestra la implementación de herramientas seleccionadas
de la manufactura esbelta que según el análisis situacional realizado se espera
tenga resultados notables. En el cuarto capítulo se realiza un análisis costo
beneficio esperado con la finalidad de sustentar la implementación.

En el último capítulo se exponen las principales conclusiones producto de la


investigación realizada y algunas recomendaciones con el fin de garantizar la
sostenibilidad de la propuesta de mejora en el tiempo.

2
CAPÍTULO 1. Marco teórico

En el presente capitulo se describen los orígenes, principios y herramientas de la


manufactura esbelta. Asimismo se presenta de manera general la metodología
propuesta por Tapping (2002) para el logro de una implementación exitosa dentro
de una organización.

1.1. Antecedentes de la manufactura esbelta

La manufactura esbelta reúne diversas técnicas desarrolladas a lo largo de la


evolución de la producción. Así pues en los años 1900 existía la producción
artesanal, es decir cada auto se producía según pedido del cliente ocasionando
periodos largos de espera, altos costos, entre otros problemas (Dennis, 2002).

Fred Winslow Taylor contribuyó al paso de la producción artesanal a la producción


en masa. Trabajó las problemáticas de un sistema de producción artesanal como la
dependencia de la experiencia del artesano, la poco posibilidad de predecir la
calidad, los elevados tiempos de ciclo por automóvil, entre otros. Logro diversas
innovaciones como la reducción de tiempos de ciclo a través del estudio de tiempos
y movimientos y la estandarización de trabajo. Lo que le serviría más tarde a Henry
Ford en la búsqueda de construir un automóvil de fácil producción y reparación.

Henry Ford es sin duda uno de los primeros en pensar esbeltamente. Logró
disminuir el tiempo de ciclo de producción de un automóvil de horas a minutos. Ello
lo logró disminuyendo el número de partes y estandarizándolas. Eliminó el tiempo
en el que los trabajadores caminaban hacia los carros y en su lugar creó una línea
de ensamble. Dicha producción estaba basada en grandes volúmenes, y no era
para menos ya que a mediados de 1920 abastecía a todo el mundo. El problema
surgió en torno a la flexibilidad de su planta. Solo se producía un solo modelo, el
modelo T creado en 1908, los bajos costos logrados hacia que deslumbre a
cualquier comprador y este quiera adquirirlo, al menos ello pensaba Ford. Asi que
dedicó sus fuerzas erróneamente a disminuir el trabajo y los costos olvidando lo
principal, el cliente.

En 1930, Sakichi Toyoda junto a su hijo Kiichiro, fundaron la compañía que más
tarde sería un modelo a seguir, Toyota Motor Company. Pero Eiji Toyoda, sobrino
de Sakichi terminó de construir la compañía y luego de un viaje a Estados Unidos

3
encargó a Taiichi Ohno la tarea de mejorar el proceso de manufactura de Toyota en
base al sistema de producción de Ford en Highland y así se hizo (Villaseñor, 2007).

Toyota tomo diversas metodologías y técnicas para el logro del Sistema de


Producción Toyota. Construyó un sistema continuo de piezas en las estaciones de
trabajo con bajos inventarios de seguridad. Hizo que el sistema sea lo
suficientemente flexible para que pudiese cambiar en torno a la demanda (sistema
jalar o Just in time). Adoptó conceptos de Edward Deming entorno a la mejora
continua (ciclo Planear-Hacer-Revisar-Actuar) conocido con el termino Kaizen.

Más tarde, a mediados de 1990, se introdujo el término producción esbelta por


primera vez en el libro “The Machine that changed the world” escrito por James P.
Womack y Daniel T. Jones.

En la Ilustración 1.1 se muestra las innovaciones y hechos de la historia que dieron


pie al desarrollo de lo que ahora conocemos como manufactura esbelta2.

Frederick Taylor Eiji Toyoda


Standardized Work Taichi Ohno
Time Study & Work Standards Shigeo Shingo
Eli Whitney Worker/ Management Dichotomy Toyota Production System
Interchaangeable Just in time
Henry Ford Edwards Deming Stockiess Production
parts Frank Gilbreth
Assembly Lines Joseph Juran Worl Class Manufacturing
Process Charts
Drawing conventions Flow Lines Ishikawa
Motion Study LEAN
Tolerances Manufacturing SPC
Modern Machine Tool Strategy MANUFACTURING
TQM
Development

1850 American
Civil War
1900 Great
War
World
War II
1950 2000

Henry Ford
Ely Whitney Taiichi Ohno

FranK Gilbreth Winslow Taylor

Ilustración 1.1. Historia de la Manufactura esbelta


Fuente: Strategos Inc (2005)
Elaboración propia

2
En el Anexo 1 se muestra el detalle de los eventos importantes en la evolución de la manufactura
esbelta.

4
1.2. Descripción de la manufactura esbelta

La manufactura esbelta está basada en el Sistema de Producción Toyota, el cual


permitió a Toyota coronarse como empresa líder en el mundo de la industria
automotriz. Este sistema de producción busca satisfacer al cliente con el menor
empleo de recursos a través de la continua eliminación de desperdicios. Como se
sabe las necesidades del cliente cambian y por ende el mercado, es por ello la
importancia de la adecuada flexibilidad del sistema productivo en respuesta al
mercado.

1.3. Principios de la manufactura esbelta

La manufactura esbelta está basada en cinco principios básicos según Womack y


James (1996) los cuales se definen a continuación:

i. Definir el valor desde el punto de vista del cliente

El pensamiento esbelto parte del significado del valor. El valor es definido por el
cliente final, por lo que una compañía debe identificar qué es lo que realmente
valora o es significativo para el cliente y así dirigir sus esfuerzos en satisfacer
dichas necesidades en términos de calidad y tiempo.

ii. Identificar el flujo de valor

A lo largo de los procesos productivos se realizan diversas actividades para


convertir la materia prima en producto terminado, pero solo algunas son percibidas
por el cliente3. Estas son las actividades que agregan valor. Dentro de las que no
agregan valor existen actividades incidentales (que no crean valor para el cliente en
forma directa, pero que son necesarias para el desarrollo de las operaciones) y las
improductivas (que propiamente no agregan valor al producto) tal como se muestra
en la Ilustración 1.2. El objetivo de la manufactura esbelta, luego de la correcta
definición del valor, es maximizar la proporción de actividades con valor agregado
reduciendo aquellas improductivas e incidentales con su correcta identificación y
mediante el empleo de las herramientas que la manufactura esbelta propone.

3
Dentro de un proceso productivo, un proceso es cliente de tipo interno del proceso precedente.

5
Actividad con VA Actividad con VA

Actividad Actividad
incidental incidental
Improductividad Improductividad

OBJETIVO

Ilustración 1.2. Tipos de actividades.


Fuente: McKinsey (2008)
Elaboración propia

iii. Crear flujo en las etapas creadoras de valor

Este principio consiste en lograr que las actividades creadoras de valor sigan su
curso sin interrupciones. En otras palabras, crear un flujo continuo desde la materia
prima hasta el consumidor final.

iv. Hacer que el cliente “jale”

Se refiere a emplear un sistema de arrastre o pull, es decir producir a medida que


un producto es demandado, de manera tal que el producto además de cumplir con
las especificaciones que el cliente requiere también llegue en el momento que este
lo solicite. De esta manera se logra la reducción de inventarios de productos en
proceso y terminados en exceso.

v. Mejorar continuamente

Este último principio se enfoca en buscar la perfección. Los limites para la


reducción de esfuerzo, tiempo, coste y fallos desaparecen al convertir los cuatro
principios anteriores en un círculo virtuoso.

1.4. Las ocho principales pérdidas en una organización

Entendemos como desperdicio, waste o muda a toda actividad o recurso cuyo valor
añadido al producto final es nulo o no valorado por el cliente.

A continuación los ocho tipos de desperdicios4 principales en una organización


según Cuatrecasas (2010):

i. Desperdicio por sobreproducción. La producción excesiva o con demasiada


anticipación es la muestra clara de una gestión incorrecta ya que el producir
4
En el Anexo 2 se ejemplifica los tipos de pérdidas comunes en áreas administrativas y de
producción.

6
productos que el cliente no requiere en un momento determinado supone costos
innecesarios como coste de personal, material, energía, almacenamiento, entre
otros. Cabe mencionar que esto no solo aplica para clientes externos (clientes
finales) sino también para clientes internos (clientes dentro de la organización),
de esta manera un proceso debe producir lo requerido por el proceso
subsecuente (cliente del proceso anterior) en cantidades, especificaciones y
tiempo necesario. Esto va ligado al concepto de nivelación de carga y enfoque
al cliente.

ii. Desperdicio de espera. La espera en las actividades directamente involucradas


al proceso productivo contempla el retraso de las siguientes. Se busca eliminar
dichas esperas o que dichas actividades se realicen justo a tiempo.

iii. Desperdicio de transporte. Cualquier transporte de un lugar a otro que no sea


esencial es un desperdicio ya que conlleva a costos innecesarios de personal,
manipulación sumada a la posibilidad de estropear el producto durante el
transporte. La causa principal es la distribución inadecuada de la planta.

iv. Desperdicio por sobreprocesamiento. Se da cuando se utilizan procesos


innecesarios para transformar materia prima en producto terminado. Todo mal
empleo de recursos o desperdicio es una oportunidad de mejora ya que el fin de
toda organización es elevar la rentabilidad.

v. Desperdicio de inventario. El desperdicio debido a las existencias o stocks se


refiere a cualquier material o elemento acumulado sin recibir proceso alguno
que agregue valor. El nivel de stock nos permite suplir cualquier fallo por
planificación, distribución, coordinación, calidad o avería en la producción, sin
embargo el stock conlleva a gastos adicionales por almacenamiento y
transporte. Por ello el foco está en evitar las ineficiencias en los procesos para
así tener un stock de seguridad mínimo.

vi. Desperdicio de retrabajo. Cuando un producto no cumple con las


especificaciones del cliente genera un retrabajo o reproceso, a parte del costo
que ello supone puede conllevar a la parada de línea y con ello al
incumplimiento con los plazos de entrega del producto final.

vii. Desperdicio de movimiento. Los movimientos del personal es una actividad que
no agrega valor por lo tanto se busca eliminar los movimientos innecesarios. Por
ejemplo un trabajador puede requerir algún material, herramienta o documento

7
para continuar su actividad y si no está a su alcance retrasa su actividad. La
principales causa es la incongruencia de la distribución de la planta con las
actividades de los puestos de trabajo. Cuatrecasas (2010).

viii. Desperdicio de intelecto. Este tipo de desperdicio no fue estipulado dentro del
sistema de producción Toyota ya que no es propia de la cultura japonesa, sin
embargo si la es en la occidental. Se refiere al mal empleo del intelecto o talento
de las personas, por ejemplo en la asignación de una tarea repetitiva y sin valor
agregado al personal.

1.5. Herramientas de la manufactura esbelta

La manufactura esbelta brinda herramientas que contribuyen a la identificación y


eliminación del desperdicio basada en la mejora continua. A continuación se
describen las principales herramientas.

1.5.1. 5S´s

Esta herramienta fundamental de la manufactura esbelta, es un abordaje


estructurado para lograr la organización de un lugar de trabajo y la optimización de
procesos por medio de una cultura de disciplina y orden. Las 5S (Seiri – Seiton –
Seiso – Seiketsu - Shitsuke) apunta a la eliminación de actividades sin valor
agregado.

Las 5S´s conlleva a beneficios operacionales; reducción de costos, satisfacción de


clientes, aumento de la disponibilidad de equipos, promoción de la seguridad,
confiabilidad del proceso, reducción de los errores de operación de equipos y
mejoramiento de las condiciones operativas; y culturales; crea conciencia acerca de
los principios de 5S´s y el nexo con la eficiencia en el lugar de trabajo, mejora el
confort y aumenta los niveles de participación del personal.

Su implementación se lleva en dos etapas: la identificación y eliminación del


desperdicio (selección organización y limpieza), y el sostenimiento y mejora
continua del lugar de trabajo (estandarización y disciplina) como se visualiza en la
Ilustración 1.3.

8
P
A
S
SELECCIÓN ORGANIZACIÓN LIMPIEZA ESTANDARIZACIÓN SELECCIÓN
O (SEIRI) (SEITON) (SEISO) (SEIKETSU) (SEIRI)
S

Identificar y eliminar desperdicio Mantener y mejorar continuamente el lugar de


trabajo/ equipos
O Eliminar los
Ordenar los ítems
B ítems que no Limpiar el lugar Monitorear 5S y
J necesarios de Definir e implementar
son necesarios de trabajo y los verificar su
E modo de poder medidas para mantener
T
para las equipos en su cumplimiento en
hallarlos y usarlos las condiciones del
I operaciones totalidad todo momento
con facilidad lugar de trabajo
V actuales de
O producción

Ilustración 1.3. Implementación de 5’s


Fuente: Vargas (2004)
Elaboración propia

1.5.2. Cambio Rápido (SMED)

Single Minute Exchange of Died (SMED) es una herramienta de la manufactura


esbelta que permite reducir al máximo los tiempos de cambio en nuestro proceso
de producción y por tanto elevar la Efectividad Global de los Equipos (OEE), como
por ejemplo: cambios de bobina (máquina desbobinadora), cambios de grado o
producto (máquina rebobinadora) y cambios de conteo (máquina
empaquetadoras).

Esta herramienta clasifica a las tareas en internas, las cuales pueden realizarse
cuando los equipos no están produciendo (máquina parada), y externas, las cuales
pueden llevarse a cabo durante la producción (máquina en pleno funcionamiento).

En la Ilustración 1.4 se muestra la implementación del SMED según Shingo (1985)


en cinco etapas.

Determinar
tiempos de las Convertir las
Separar las
actividades de actividades de Reducir las Reducir las
actividades
cambio de preparación actividades actividades
internas de las
grado y interna en internas externas
externas
mantenimien- externa
to

Ilustración 1.4. Implementación cambio rápido (SMED)


Fuente: Shingo (1985)
Elaboración propia

9
1.5.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM es una filosofía de mantenimiento que optimiza la eficiencia de los equipos,


mejora el rendimiento de los procesos, reduce las pequeñas averías y promueve el
mantenimiento autónomo, involucrando a todo el personal de la organización. En
general el TPM está orientado a lograr cero accidentes, cero defectos y cero
averías.

El TPM está basado en ocho pilares los cuales se muestran en la Ilustración 1.5 y
se describen a continuación.

Ilustración 1.5. Los ocho pilares del TPM.


Fuente: Suzuki (1996)

I. Mantenimiento autónomo

Según Suzuki (1996) el mantenimiento autónomo tiene como fin prevenir el


deterioro de los equipos a través de actividades rutinarias de limpieza, lubricación y
apriete las cuales deben ser realizadas por los operadores involucrados. En la
Ilustración 1.16 se muestra la secuencia de implementación.

Limpiar e Lubricar los componentes y


Eliminar las fuentes
inspeccionar el establecer estándares de
de contaminación
equipo limpieza y lubricación

Implementar una
Tener inspecciones Tener Estabelcer controles
administración
generales inspecciones visuales en los
autónoma de los
programadas autónomas lugares de trabajo
equipos

Ilustración 1.6. Implementación Mantenimiento Autónomo


Fuente: Suzuki (1996)

10
II. Mejora Enfocada

Según Suzuki (1996) una mejora orientada incluye a todas las actividades que
maximizan la eficacia global de los equipos a través de la eliminación de pérdidas y
la mejora del rendimiento. La asignación de recursos y el procedimiento planificado
y supervisado son elementos claves que diferencian a una mejora enfocada de una
mejora continua diaria.

Tal como se muestra en la Ilustración 1.7 el proceso de implementación de este


pilar consta de cuatro etapas. El diagnostico en donde se identifican las causas de
la pérdida de eficiencia los inputs del proceso de producción (equipo, materiales,
personal y método). La priorización en donde se define la importancia relativa de los
planes de mejora a implementar con ayuda de una matriz de priorización. La
eliminación; en donde se lleva a cabo la mejora propiamente mediante el empleo de
alguna técnica como: Six sigma5, CAPDo6, etc. Finalmente, en la etapa de
evaluación de resultados se contabiliza las mejoras obtenidas según objetivos
anteriormente definidos.

Ilustración 1.7. Pilar de mejoras enfocadas


Fuente: Suzuki (1996)
Elaboración propia

III. Mantenimiento planificado

Según Suzuki (1996) este pilar implica la planificación, realización y evaluación


sistemática de actividades para mejorar el equipo y actividades que mejoran la
tecnología y capacidad de mantenimiento. Así pues se contribuye con el logro de
del cero defectos, cero fallos y cero accidentes que son objetivos del TPM. En la
Ilustración 1.8 se muestra la secuencia de implementación.

5
Metodología fundamentada en la aplicación sistemática de diversas técnicas para la identificación
análisis, caracterización, proyección, evaluación y mejora de los procesos.
6
Metodología de mantenimiento para el análisis y eliminación de averías (CAPDo - chequear,
analizar, planificar y ejecutar).

11
Evaluar el equipo y
Restaurar el deterioro Crear un sistema de
comprender las
y corregir las gestión de la
condiciones actuales
debilidades inofrmación
de partida

Crear un sistema de Crear un sistema de Crear un sistema de


mantenimiento mantenimiento mantenimiento
periódico predictivo planificado

Ilustración 1.8. Implementación del pilar Mantenimiento Planificado.


Fuente: Suzuki (1996)
Elaboración propia

IV. Mantenimiento de calidad

Según Suzuki (1996) el mantenimiento de calidad consiste en garantizar que los


equipos no produzcan defectos de calidad. Es decir los equipos deben estar en
condiciones adecuadas para producir productos adecuados. El mantenimiento de
calidad es uno de los pilares fundamentales del TPM debido a la relación estrecha
entre producto y equipo. En la Ilustración 1.9 se muestra la secuencia de
implementación.

Analizar las condiciones 4M


Analizar la situación de los
(mateirales, maáuina, mano Preparar lista de defectos
equipos
de obra y método)

Priorizar el efecto de los Diagnóstico de los Evaluar el efecto de las


problemas problemas acciones implantadas

Revisión de las nuevas Consolidar y establecer


Implantar las mejoras
condiciones 4M puntos de inspección

Ilustración 1.9. Implementación del pilar Mantenimiento de Calidad


Fuente: Suzuki (1996)
Elaboración propia

V. Manejo inicial de los equipos

Según Cuatrecasas (2003) este pilar está enfocado a realizar mejoras durante la
fase diseño para prevenir futuros fallos en los equipos, de este manera se

12
disminuyen los costos de mantenimiento durante el uso. En la Ilustración 1.10 se
muestra las fases de implementación del pilar.

Establecer un Depurar el nuevo Aplicar el nuevo


Investigar y analizar
sistema de gestión sistema y facilitar la sistema ampliando
la situación existente
temprana formación su radio de acción

Ilustración 1.10. Implementación del pilar manejo inicial de los equipos


Fuente: Suzuki (1996)

VI. Educación y entrenamiento

Este pilar se enfoca incrementar el conocimiento y mejorar las habilidades del


personal a través de un sistema de capacitación y entrenamiento que le permita:
comprender el funcionamiento de los equipos; identificar y detectar posibles fallas; y
analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos.

Analizar la situación
actual de la educación y Establecer un sistema de Desarrollar un programa
entrenamiento del entrenamiento de entrenamiento eficaz
personal involucrado

Planificar y desarrollar
un programa de nuevas Consolidar un ambiente
capacidades requeridas a de desarrollo voluntario
largo plazo

Ilustración 1.11. Implementación del pilar Educación y entrenamiento


Fuente: Suzuki (1996)

VII. Seguridad, salud y ambiente

Este pilar está enfocado al principio “cero accidentes y cero contaminación”, Dado
que los equipos en mal estado son una fuente de riesgo, este pilar apunta a
desarrollar el mantenimiento en base a la seguridad. Asimismo incide en la
formación del personal para el desarrollo de habilidades de identificación de
riesgos.

13
Mejora de los equipos para
Seguridad en la limpieza Estandarizar las rutinas de
evitar fugas que producen
inicial seguridad
trabajos inseguros

Desarrollo de competencias
en el personal para la Insoección general del Sistematizar el matenimiento
enpección general del proceso y entorno autónomo de seguridad
equipo sobre seguridad

Ilustración 1.12. Implementación del pilar Seguridad, Salud y Entrenamiento


Fuente: Suzuki (1996)

VIII. TPM en áreas administrativas

Según Suzuki (1996) este pilar está enfocado en mejorar la comunicación de las
áreas administrativas (compras, administración, ingeniería, RRHH, etc.) hacia el
área de Producción de manera que esta última pueda tomar decisiones adecuadas
hacia la mejora continua.

Agrupar información de
Garantizar que se
Realizar documentación manera que los
analice los datos de
técnica, estándares y departamentos se
manera resumida y
procedimiento comuniquen en forma clara
entendible
y rápida

Distribuir la información
por vias adecuadas

Ilustración 1.13. Implementación del pilar Mtto en áreas administrativas


Fuente: Suzuki (1996)

1.5.4. Gestión Visual

Un sistema de gestión visual permite comunicar el status de áreas clave en tiempo


real y enfocar la atención en procesos y actividades críticas. Por ello su
implementación permite mejorar los resultados de la implementación de
herramientas como TPM, 5S’s y SMED, además de asegurar su sostenibilidad.

14
En la Ilustración 1.14 se muestra las etapas de implementación de un sistema de
gestión visual.

Ilustración 1.14. Implementación de la gestión visual


Fuente: McKinsey (2008)
Elaboración propia

1.5.5. Trabajo estandarizado

Según Villaseñor (2007) se entiende por trabajo estandarizado al conjunto de


procedimientos preestablecidos que establecen el mejor método y secuencia de un
proceso de fabricación. De esta manera su implementación es importante no solo
para evitar desviaciones en los tiempos de operación (mejorar programas de
producción) y elevar su eficiencia sino para cuidar temas de ergonomía y seguridad
en el puesto de trabajo.

En la Ilustración 1.15 se muestra la secuencia de pasos a seguir para


implementación de trabajo estandarizado.

15
Ilustración 1.15. Implementación de trabajo estandarizado
Fuente: McKinsey (2008)

1.6. Metodología de implementación

Según Tapping (2002) la implementación de la manufactura esbelta consta de ocho


pasos como se muestra en la Ilustración 1.16. La etapa de preparación implica: el
compromiso con la manufactura esbelta, la selección del flujo de valor y el
aprendizaje de dicha filosofía y sus herramientas; la etapa de diagnóstico implica: el
mapeo del flujo de valor actual, la determinación de indicadores de la manufactura
esbelta, para su posterior análisis y seguimiento, y el mapeo del flujo de valor
futuro; y por último la etapa de implementación implica: la creación de planes de
mejora y su implementación. Cabe mencionar que el proceso de implementación es
un ciclo de mejora continua y no termina con la implementación de los planes de
mejora derivados del diagnóstico sino que el flujo de valor debe ser evaluado
constantemente.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Comprometerse Seleccionar Aprender Mapear Determinar Mapear Crear Implementar
con el Lean el flujo de acerca de la el flujo de medibles de la el flujo de planes los planes
valor manufactura valor manufactura valor kaizen kaizen
esbelta actual esbelta futuro

PREPARACIÓN DIAGNÓSTICO IMPLEMENTACIÓN

Ilustración 1.16. Pasos de implementación de la manufactura esbelta


Fuente: Tapping (2002)

1.6.1. Primer paso: Comprometerse con la manufactura esbelta

El primer paso consiste en involucrar a la gerencia en el proceso de


implementación de la manufactura esbelta. Ello es importante no solo porque
posibilita la obtención de recursos asociados a la implementación, sino que

16
compromete a diversas áreas soporte de la operación y despliega la filosofía a todo
el personal hasta llegar a quienes intervienen directamente en el proceso. Una
forma de lograrlo es que la gerencia tenga una participación activa en el desarrollo
de las actividades y en su monitoreo. Llevar una implementación sin el compromiso
de la gerencia podría conllevar a no obtener los resultados esperados o hasta al
fracaso de la misma.

Este paso también consiste en asignar al líder del proyecto del programa de
implementación y formar al equipo que lo ejecutará. Asimismo se da a conocer la
estrategia de implementación a través de un plan maestro de implementación para
el posterior seguimiento y asignación de recursos.

1.6.2. Segundo paso: Seleccionar el flujo de valor

Este paso consiste en seleccionar el flujo de valor como piloto para la


implementación de manera que el impacto causado en él sea el mayor posible.
Realizar el flujo de valor de cada uno de los productos resultaría engorroso por ello
se recomienda agruparlos por familias. Se define como familia de productos a
aquellos con características similares que pasan por procesos similares o en
común. Existen diversos criterios para seleccionar el flujo de valor como: la mayor
contribución a las ganancias totales, la flexibilidad de los procesos, los defectos de
los productos, entre otros.

1.6.3. Tercer paso: Aprender acerca de la manufactura esbelta

Este paso implicar brindar al grupo encargado de la implementación los


conocimientos necesarios para lograr resultados esperados de la manufactura
esbelta en el flujo de valor seleccionado. Ello mediante capacitaciones en temas
relacionados a la manufactura esbelta, su metodología y estrategia de
implementación con el fin de que se tenga una perspectiva clara de lo que se está
realizando.

A continuación los temas principales a capacitar:

- El concepto del valor y el flujo de valor


- Los siete desperdicios
- Los niveles para aplicar las herramientas de la manufactura esbelta: la
demanda, implica entender los requisitos del cliente en tiempo y calidad; el flujo,
implica que los procesos sean capaces de poder cumplir con el cliente en

17
tiempo y calidad, y la nivelación; que conlleva la distribución de carga de
trabajo.
- Las herramientas de la manufactura esbelta: las 5S´s, el TPM, SMED, entre
otros.

1.6.4. Cuarto paso: Mapear del flujo de valor actual

Un mapa de flujo de valor7 o Value Stream Mapping (VSM) muestra el movimiento o


flujo de material e información de una familia de productos desde el proveedor
hasta el cliente. En efecto, el mapeo del flujo de valor actual permite identificar
fuentes de desperdicio que actualmente existen con el fin de reconocer
oportunidades de mejora y orientar mejor los esfuerzos de transformación hacia la
manufactura esbelta.

Tal como se muestra en la Ilustración 1.17 el mapeo de flujo de valor se puede


realizar en siete pasos según McKinsey (2008):

i. Requerimientos del cliente. Dibujar ícono de cliente/ proveedor en la parte


superior derecha de la hoja y a su izquierda un cuadro con información
resaltante del cliente como: demanda del periodo, cronograma de entregas, etc.
ii. Dibujar pasos del proceso. Representar la secuencia de procesos necesarios
para transformar la materia prima en producto terminado con íconos de
proceso.
iii. Reunir datos del proceso. Debajo de cada icono de proceso dibujar un icono de
datos y agregar información resaltante del proceso como: tiempo de ciclo, OEE,
descartes, tamaño de lote, cantidad de operarios, cantidad de turnos, etc.
iv. Reunir datos de stocks. Dibujar icono de inventario de materia prima (MP),
trabajo en curso (PP) y productos terminados (PT) en donde suceda y calcular
la equivalencia de dicho volumen en días.
v. Proveedor. Dibujar ícono de cliente/ proveedor en la parte superior izquierda de
la hoja y a su derecha un cuadro con información resaltante del proveedor
como: frecuencia de entrega, frecuencia de pedidos urgentes, entregas por
avión, inspección al ingreso, etc.
vi. Determinar flujo de información y material. Diagramar el flujo de material (push
o pull) e información (manual o electrónica) desde cliente a proveedor y
proveedor a cliente.

7
En el Anexo 3 se muestra los gráficos utilizados para el mapeo de flujo de valor y en el Anexo 4 se
muestra el mapa de flujo de valor de una empresa a manera de ejemplo.

18
vii. Calcular tiempos de producción. Dibujar línea de tiempo debajo de los iconos de
datos y colocar el tiempo de producción de cada proceso y el tiempo de entrega
entre un proceso y otro. Ambos datos deben tener la misma unidad de tiempo.

Determinar flujo Determinar flujo Calcular


Requerimientos Dibujar pasos Reunir datos del Reunir datos
de material de información y tiempos de
del cliente del proceso proceso de stocks
externo material producción

FIFO

Ilustración 1.17. Pasos para desarrollar un mapa de flujo de valor


Fuente: McKinsey (2008)

1.6.5. Quinto paso: Identificar medibles de la manufactura esbelta

En este paso, luego de haber realizado el mapeo de flujo de valor de la situación


actual, se debe establecer indicadores de la manufactura esbelta según la
naturaleza de la empresa, de tal manera que permita comparar la situación actual
con la deseada o futura. A continuación los principales indicadores:

a. Tiempo de entrega (Lead Time)


Se refiere al tiempo necesario para obtener una unidad del producto. De manera
que el lead time no solo incluye los tiempos de operación sino que además los
tiempos de espera (TE).

b. Tiempo de ciclo total (TCT)


Se refiere a la suma de los tiempos de las operaciones por los que recorre una
unidad del producto terminado.

c. Tiempo promedio entre fallas (Mean time between failures)


El tiempo promedio entre fallas (MTBF) indica el intervalo de tiempo más probable
que transcurre hasta que aparezca una falla. Mientras más alto sea este valor,
mayor es la confiabilidad del equipo. La evaluación de este indicador permite
disponer de los recursos necesarios ante una falla futura (Amandola, 2007).

19
d. Tiempo promedio para fallar (Mean time to fail)
El tiempo promedio para fallar (MTTF) indica el tiempo promedio que es capaz de
operar el equipo en un periodo definido antes de que ocurra una falla lo que brinda
una noción de la confiabilidad del equipo o sistema. (Amandola, 2007).

e. Efectividad global de los equipos (Overall Equipment Effectiveness)

La efectividad global de los equipos (OEE) es un indicador global de una planta que
indica la fracción del tiempo disponible tomando en cuenta la disponibilidad,
eficiencia y calidad (Suzuki, 1996). El cálculo se realiza mediante la siguiente
ecuación:

Donde:

A continuación, en la Tabla 1.1 se muestra la escala de clasificación según el valor


calculado del OEE y en la Ilustración 1.18, los tipos de perdidas involucrados en el
cálculo del tiempo productivo neto.

Tabla 1.1. Clasificación según OEE


INACEPTABLE 0% < OEE < 65% Muy baja competitividad.
Baja competitividad. Aceptable sólo si se está
REGULAR 65% < OEE < 75%
en proceso de mejora.
Continuar la mejora para avanzar hacia la
ACEPTABLE 75% < OEE < 85%
World Class.
BUENA
85% < OEE < 95% Entra en Valores World Class.
COMPETITIVIDAD
EXCELENTE
95% < OEE < 100% Valores World Class.
COMPETITIVIDAD
Fuente: McKinsey (2008)

20
Ilustración 1.18. Tipos de perdidas
Fuente: Suzuki (1996)

El aumento de la eficacia global de la planta consiste en eliminar o disminuir todos


aquellos factores o pérdidas que conllevan a que la planta no trabaje en
condiciones óptimas. En la Tabla 1.2 se definen dichas pérdidas.

Tabla 1.2. Las seis pérdidas principales de la planta.


PERDIDAS TIPO DEFINICIÓN

① Averías Disponibilidad Paradas de producción no planificadas.

Paradas de producción por cambio de


②Preparación y ajustes Disponibilidad
materiales o herramientas.
Paradas de producción (en general menores,
③Paradas menores Eficiencia que no necesitan intervención de
mantenimiento)

④Pérdidas de velocidad Eficiencia Velocidad de la línea inferior a la objetivo.

Piezas defectuosas producidas durante la


⑤Defectos de calidad Calidad
operación normal

Perdidas debidas a tener que devolver un


⑥Reprocesamiento Calidad
material al proceso anterior
Fuente: McKinsey (2008)

f. Calidad a la primera (FPY: First Pass Yield)


Porcentaje de resultados correctos, en la primera pasada de un flujo de proceso,
que no requieren de mayor intervención (Hitpass, 2012). Se calcula según la
siguiente ecuación:

21
g. Defectos por millón de oportunidades (dpmo)
Indica la cantidad de errores que se producen ya que un proceso puede tener
múltiples oportunidades de error por ocurrencia. Este indicador, a diferencia del
PPM defectuosas8, permite conocer el tipo de defecto para así identificar la causa
raíz. Se calcula mediante la siguiente ecuación:

Por otro lado, el uso de este indicador permite medir la eficiencia de un proceso
según el nivel sigma en el que se encuentra. La metodología Six Sigma apunta a un
máximo de 3,4 defectos por millón de oportunidades. A continuación el nivel sigma
según los dpmo:

- 1sigma=690 000 dpmo = 30.9 % de eficiencia


- 2sigma=308 538 dpmo = 62.9 % de eficiencia
- 3sigma=66 807 dpmo = 93.3 % de eficiencia
- 4sigma=6 210 dpmo =99.4 % de eficiencia
- 5sigma=320 dpmo = 99.98 % de eficiencia
- 6sigma=3.4 dpmo = 99.9997 % de eficiencia

1.6.6. Sexto paso: Mapear del flujo de valor futuro

En este paso se elabora el mapa de flujo de valor de la situación deseada, es decir


se representa la situación deseada en la que se elimina o reduce drásticamente las
fuentes de desperdicio que se identificó en el mapa de flujo de valor actual. La
situación futura propone: nivelar la demanda con la producción (sistema pull),
establecer un flujo continuo que permita que el cliente reciba lo que busca en
tiempo y calidad y nivelar la producción de manera que se disminuyan inventarios.

1.6.7. Séptimo paso: Crear planes de mejora

Se establece un plan de implementación de las herramientas seleccionadas a


emplear para lograr la situación futura plasmada en el mapa de flujo de valor futuro.
Se debe establecer indicadores que permitan el seguimiento de las actividades del
plan y el tamaño de impacto en la organización.

8
En el Anexo 5 se muestra la diferencia entre ambos indicadores.

22
1.6.8. Octavo paso: Implementar planes de mejora

Esta etapa es propiamente la implementación de lo planeado en los pasos


anteriores. Cabe mencionar que la implementación de la manufactura esbelta no
termina en este paso, sino que a través de la constante eliminación de desperdicio
y la correcta interpretación de los requisitos del cliente se logre mejoras de manera
continua.

23
CAPÍTULO 2. Descripción de la empresa en estudio y
diagnóstico inicial

El presente capitulo pretende brindar un acercamiento a la realidad actual de la


empresa en estudio. Para ello se describe la estructura de organización y el sistema
productivo para luego analizar los principales problemas e identificar oportunidades
de mejora.

2.1. Descripción general de la empresa

La empresa en estudio desde hace más de quince años se dedica a la producción y


comercialización de productos de papel tisú como servilletas, papel toalla y papel
higiénico, siendo este último su producto estrella. Esto debido a que representa el
mayor porcentaje de ventas respecto a los demás productos y que además su
demanda es poco fluctuante. La capacidad productiva con la que cuenta la empresa
permite, además de satisfacer la demanda local, exportar a países como Bolivia,
Ecuador, Venezuela y Chile.

Actualmente cuenta con un Sistema de gestión de calidad, certificado mediante la


obtención del ISO 9001; un Sistema de gestión ambiental, certificado mediante la
obtención de ISO 14001; y un Sistema de Gestión en Seguridad y Salud bastante
consolidado rumbo a la certificación OHSAS 18001.

2.1.1. Perfil organizacional

La organización comunica la razón de existencia de la empresa a través de su


misión y el propósito de la misma a través de su visión.

Misión: Mejorar la salud, bienestar e higiene de las personas, cada día y en cada
lugar.

Visión: Guiar al mundo en lo esencial para una vida mejor.

Cuenta con una serie de directrices que guían la operación de la empresa, lo cual
se ve reflejada en la política que se muestra líneas abajo:

“En esta empresa mejoramos continuamente nuestros procesos y servicios para


brindar productos de cuidado personal y familiar que alcancen o excedan las
expectativas de nuestros clientes, compradores y usuarios en términos de calidad,

24
desempeño y valor. Asimismo, estamos comprometidos en prevenir y controlar
lesiones, enfermedades ocupacionales, daños materiales y contaminación por
impactos ambientales, cumpliendo la normativa más exigente entre la legislación
nacional y los estándares corporativos.

De esta manera, buscamos ofrecer el mejor lugar de trabajo para nuestros


colaboradores y ser buenos referentes en responsabilidad social empresarial.”

Dicha política muestra el compromiso de la alta dirección en cumplir con los


requisitos legales aplicables y corporativos, prevenir la contaminación, evitar
accidentes y mejorar continuamente.

2.1.2. Descripción de la organización de la empresa

La dirección de operaciones administra el departamento de Supply Chain; que a su


vez administra las áreas de distribución, compras e insumos; y el departamento de
Producción; que a su vez administra las áreas de Manufactura, Conversión,
Aseguramiento de la calidad e Ingeniería y Proyectos.

Departamento de Producción: planifica, coordina y controla las actividades de


transformación de la materia prima en producto terminado optimizando la eficiencia
productiva de acuerdo a las estrategias empresariales designadas por la dirección
de operaciones.

A. Manufactura: se encarga de fabricar bobinas de papel de manera que se prevea


al área de Conversión en tiempo y calidad adecuada.

B. Conversión: se encarga de la conversión de bobinas de papel en productos


papel tisú (papel higiénico, toallas, servilletas)

C. Aseguramiento de la calidad: establece las especificaciones técnicas de los


diversos productos y garantiza que el producto cumpla con los estándares de
satisfacción del cliente.

D. Ingeniería y Proyectos: encargada de formular y evaluar propuestas


estratégicas de la planta en coordinación con la dirección de operaciones con el
fin de elevar la competitividad de la organización.

E. Energía y medio ambiente: realiza las tareas de gestión y control del impacto de
la planta al medio ambiente, con el objetivo de controlar y minimizar dicho

25
impacto. Por otro lado busca sensibilizar ambientalmente a los colaboradores
de la empresa a través de diversas campañas y capacitaciones.

F. Control de Pérdidas: garantiza y protege la salud de los trabajadores,


controlando los accidentes laborales y las condiciones de trabajo que puedan
producir enfermedades y lesiones temporales o permanentes, relacionadas con
el uso de las maquinarias, instrumentos y materiales de trabajo.

Departamento de Supply Chain: realiza las compras de materias primas y


maquinaria necesaria para realizar el proceso productivo.

A. Distribución: se encarga de la distribución de los productos terminados de


manera de que estos lleguen a los clientes en tiempo establecido y en
condiciones adecuadas.

B. Compras: planifica las adquisiciones de bienes y servicios necesarios para


cubrir las necesidades de todas las áreas.

C. Insumos, fibras e importaciones: responsable de la gestión de compra de fibra


reciclada y otros insumos requeridos en el proceso de fabricación. Esta área
coordina directamente con el área de Manufactura ya que el cumplimiento de
los planes de producción y estándares de calidad depende de la disponibilidad
de materia prima según parámetros de calidad.

Departamento de Recursos Humanos: En este departamento se asegura de


direccionar al personal al logro de los objetivos trazados al mediano y corto plazo.

A. Selección: se encarga del proceso de selección de personal según


requerimiento.

B. Compensaciones: el proceso de pago de remuneraciones es tercerizado.

C. Liderazgo cultura organizacional: responsable de las políticas en cuanto a


motivación, relaciones laborales y satisfacción de necesidades que aseguren el
buen desempeño del personal.

En la Ilustración 2.1 se muestra el esquema de la organización de la planta en


estudio9.

9
En el Anexo 6 se muestra en detalle la organización del área de Conversión.

26
GERENTE DE
GERENTE DE GERENTE DE
RECURSOS
PLANTA SUPPLY CHAIN
HUMANOS

ASISTENTE
ADMINISTRATIVA -
OPERACIONES

COORDINADOR DE COORDINADOR
CONTROL DE ENERGÍA Y MEDIO
PÉRDIDAS AMBIENTE

JEFE DE JEFE DE JEFE DE


JEFE DE
ASEGURAMIENTO INGENIERÍA Y
MANUFACTURA CONVERSIÓN
CALIDAD PROYECTOS

Ilustración 2.1. Organigrama general de la planta


Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia

2.2. Descripción del sistema productivo

Se describe las principales etapas de los procesos que implican la transformación


de fibra reciclada (materia prima) a un producto de papel tisú (producto terminado);
las variables que se controlan antes, durante y al final del proceso productivo en
mención; los sistemas de gestión empleados; las líneas de producción con las que
se cuenta y sus principales equipos; y las métricas o indicadores que se manejan
actualmente para medir el rendimiento de los procesos principales.

2.2.1. Descripción del proceso productivo del papel higiénico

Existen tres fuentes primarias de fibras utilizadas como materia prima para elaborar
la mayoría de los productos de papel tisú: fibra virgen10, fibra reciclada 11 y merma12.
Para cada línea de producto, diferentes tipos son seleccionados y/o mezclados para
obtener un balance diseñado de costo y desempeño de fibra. Dicho balance es
llamado furnish o receta.

El proceso comienza con la descarga de la materia prima en la zona de pacas, las


cuales ingresan al área de Manufactura mediante una faja de transporte. Ahí el
proceso comienza con la preparación de fibra en donde a través de procesos
químicos y mecánicos (molienda, tamizado, depurado, lavado y blanqueo) se
eliminan los aditivos e impurezas del papel reciclado para obtener la fibra que

10
Las fibras vírgenes son las obtenidas directamente de la madera o de una materia prima vegetal no-
leñosa por uno o más procesos de pulpeo.
11
Las fibras recicladas o recuperada son obtenidas de reciclaje.
12
La merma es el tisú que ha sido descartado en algún punto de proceso de elaboración de tisú.

27
servirá para elaborar el papel tisú. En esta etapa se controlan variables como
consistencia (cantidad de fibra seca en pasta), brillo y tonalidad. Seguidamente
ocurre la etapa de formación de hoja en la cual la fibra pasa primero por varias
bandas de material sintético tejido y posteriormente lo hace por un fieltro con el
propósito de eliminar la humedad excedente. Luego ocurre la etapa de secado en
el cual la hoja de papel es conducida hasta un cilindro previamente calentado, al
mismo tiempo recibe chorros de aire caliente lo que permite concluir el proceso de
secado eliminando así los últimos rastros de humedad. Al salir del cilindro secador
ocurre el proceso de crepeado o microplegado. Este proceso aumenta la superficie
específica del papel y abre las fibras para brindarle al papel la característica de
absorción. Finalmente ocurre la etapa de bobinado (ver Ilustración 2.2) en el cual
el papel es enrollado en grandes bobinas. Las bobinas son inspeccionadas en su
totalidad para el control de variables como calibre, resistencia, elongación y
humedad según especificaciones. Las bobinas aceptadas son almacenadas en la
zona de bobinas para luego ser enviadas al área de conversión para continuar con
su procesamiento. Las bobinas rechazadas son vendidas a terceros o
reprocesadas. En la Ilustración 2.3 se muestra el diagrama de operaciones para la
obtención de una bobina de papel.

Ilustración 2.2. Máquina de papel MP1 Recard (sección bobinado)


Fuente: Empresa en estudio

28
Fibra reciclada

1 Recepcion de fibra

Desintegracion y molienda
1 (pulper helicoidal, pera)

Depuracion gruesa
2 (Depurador ciclonico y de
canasta)

Bisulfito de sodio
Depuracion fina
3 (Depurador canister y
vertical)

Peroxido de hidrogeno

4 Blanqueo Oxidativo
(Torre de blanqueo)

5 Blanqueo Reductivo
(Torre de blanqueo)

6 Formacion
(Maquina de papel)

7 Secado y Crepeado
(Maquina de papel)

8 Bobinado
(Maquina de papel)

RESUMEN Ahora es Bobina de 1 Tn

9 Almacenamiento
1

TOTAL 11 FIN

Ilustración 2.3. Diagrama de operaciones de una bobina de papel


Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia

29
Las bobinas son llevadas al área de Conversión, allí pasan seis etapas para
obtener el papel higiénico. La primera es el desbobinado en la cual las bobinas de
papel se colocan en la máquina que se encargará de hacer los rollos. Hecha la
transferencia ocurre el gofrado en donde se genera un alto relieve al papel y
decora lo que permite aumentar la capacidad de absorción y la suavidad. El papel
gofrado pasa a la etapa de rebobinado en el cual el papel es de nuevo enrollado
en pequeños cilindros de papel llamados logs. Seguidamente pasa a una etapa de
corte en donde una cuchilla rotatoria se encarga de dividir cada log de 2.75 metros
en pequeños rollos para la venta al público. Los rollos cortados pasan a la etapa de
empaquetado (ver Ilustración 2.4) en donde una máquina empaque y codifica en
presentaciones que contienen 2, 4, 6, 8, 12 o 16 unidades de rollo. Finalmente cada
paquete pasa a la etapa de embolsado manual en donde una cierta cantidad de
paquetes de rollos son embolsados para facilitar su transporte. Posteriormente los
productos obtenidos son paletizados para para su posterior almacenaje y transporte
hacia los distintos puntos de venta13. En la Ilustración 2.5 se muestra el diagrama
de operaciones seguidas para la obtención del papel higiénico.

Ilustración 2.4. Maquina empaquetadora de rollos de papel higiénico


Fuente: Fabio Perini Machine

13
En el Anexo 7 se muestran las variables inspeccionadas en la bobina terminada y en el papel
higiénico.

30
Cinta de Cartón Cinta de Cartón Papel Papel
Rodela 50kg Rodela 50kg Bobina 2Tn Bobina 2Tn

4 Recepción 3 Recepción 2 Recepción 1 Recepción

Desbobinado Desbobinado Desbobinado Desbobinado


9 (Desbobinador 7 (Desbobinador 3 (Desbobinador 1 (Desbobinador
externo) interno) externo) interno)
Saldo de Rodela Saldo de Rodela Saldo de Bobina Saldo de Bobina

Fragancia Aplicación Adhesivo Aplicación de Gofrado Gofrado


10 8 4 (Modulo F88C) 2 (Modulo F88C)
de Fragancia PVA 285 goma
Adhesivo
LA 2000
Laminacion
1 Formacion 5 (Modulo F88C)

Corte
1

Pre-corte
6
Ahora es Tuco

1
Defectuosos Adhesivo de Transferencia
13 Rebobinador

Defectuosos

Coleto Adhesin TS 0105 Sellador de Cola


14

15 Acumulador
Distribuidor

Corte de rollo Corte de rollo Corte de rollo


20 18 16
(Cortadora 5) (Cortadora 4) (Cortadora 3)
Refile Refile Refile

7 5 3

Defectuosos Defectuosos Defectuosos


Lamina primaria Lamina primaria Lamina primaria

RESUMEN 2 Empaquetado 19 Empaquetado 17 Empaquetado


(EM21-R3) (EM21-R2) (EM21-R1)

21
8 6 4
Defectuosos Defectuosos Defectuosos
8 Lamina secundaria Lamina secundaria Lamina secundaria
Embolsado Embolsado Embolsado
7 (manual) 6 (manual) 5 (manual)

TOTAL 36 Plancha de Papel Hig Plancha de Papel Hig Plancha de Papel Hig

Ilustración 2.5. Diagrama de operaciones del papel higiénico


Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia

31
2.2.2. Descripción de las líneas de producción y sus principales
equipos

El área de Manufactura se encarga de la fabricación de las bobinas de papel de


diferentes especificaciones para lo cual cuenta con dos líneas de preparación de
fibra: RF1 Lamort y RF2 Kadant que comprenden las operaciones que se observan
en la Ilustración 2.3 desde molienda hasta matizado. Además se cuenta con dos
líneas adicionales: MP1 Recard y MP2 Over comprende los procesos de formación,
secado, crepeado y bobinado. En la Tabla 2.1 se muestran los principales equipos
con los que cuenta las líneas en mención y en la Ilustración 2.17 su disposición.

Tabla 2.1. Listado de equipos por línea en Manufactura


RF1 LAMORT
Desintegración y Molienda Pulper Lamort, Pera de Descarga
Depuradores Ciclónicos EPE-301/EPE-302, Diábolo DIA-
Depuración Gruesa
304, Depurador CH-303
Flotación Celda MAC
Canister CLR-501, CLR-502, CLR-503, CLR-504; Depurador
Depuración Fina
de ranuras SP-505, SP-506; Diábolo DIA-507
Dispersión y Blanqueo
Tornillo Prensa; Dispersor (Kneader); Lavador DNT1
Oxidativo
Blanqueo Reductivo Bomba de Media Consistencia; StandPipe; Lavador DNT2
MP1 RECARD
Formación Bomba Fan; SPT Pressurized Screen; Head Box; Tela Superior e Inferior
Secador Yankee; Cuchillas Crepadoras; Chilling Shower; Capota Recard;
Secado
Fieltro; Prensa de Succión y Ciega
Bobinado Pope; Core
RF2 KADANT
Pulper Kadant
Desintegración y Molienda
Pera de Descarga
Depuración Gruesa High Density Cleaner 250/3900
Depuración Fina Screen One (SO); Depurador CH-3
Dispersión y Blanqueo Tornillo Prensa (Volumetric Press VP 60M); Dispersión
Oxidativo (Kneader); Lavador DNT 2-1; Tela DNT1
Flotación Celda MAC
Blanqueo Reductivo Lavador DNT 2-2; Tela DNT2
Microflotación Clarificador Poseidón – Kadant; Poseipump (PPM 700-CE)
MP2 OVER
Formación Bomba Fan; Screen Primario; Screen Secundario
Secado Secador Yankee; Cuchillas Crepadoras; Chilling Shower
Bobinado Pope
Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia

32
A continuación se describe el principio de funcionamiento de los principales equipos
anteriormente mencionados de las líneas de preparación de fibra RF1 Lamort y RF2
Kadant.

A. Pulper
El Pulper (ver Ilustración 2.6) tiene como función separar la fibra del papel del
desperdicio, manteniendo los contaminantes lo más grandes posible para
removerlos luego. Además proporciona el frotamiento de fibra a fibra, removiendo
las partículas de tinta de la superficie de la fibra y reduciendo su tamaño para que
sean removidas en procesos posteriores.

Tabla 2.2. Información Técnica Pulper


PULPER
Tipo de pulper Hélico
Capacidad pulper Lamort 25 m3
Capacidad pulper Kadant 18 m3
Potencia 355 Kw
Velocidad 60 Hz-1800 rpm
Peso en operación 31 100 Kg
Consistencia de trabajo 8 - 18%
Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia
Ilustración 2.6. Pulper
Fuente: Empresa en estudio

B. Screen One (SO)


El Screen o Depurador (ver Ilustración 2.7) remueve la basura (contaminantes de
gran tamaño mayores que los agujeros de 6 mm), desde que la pulpa empieza a
ser transferida al pulper, hasta que va a al tanque de descarga. Luego, envía la
basura a una criba de tambor para recuperar residuos de fibra.

El Screen es típicamente una tina con un plato de tamizado y un rotor en un


extremo. El rotor mantiene limpios los agujeros en el plato de tamizado, impidiendo
su atoramiento con basura y ayuda a la pulpa a pasa a través. El tamaño de
orificios que varía de 4 a 12mm. Se agrega agua de dilución a la entrada del tamiz
para alcanzar la consistencia requerida en el tanque de descarga, normalmente
entre 4 y 6%.

33
Tabla 2.3. Información Técnica Screen One
Condiciones Mínimo Máximo

Consistencia 3.0% 4.5%

Presión de ingreso 1 bar 3 bar


Presión de ingreso
0.5 bar mayor que
de agua de
ingreso de pasta
dilución
5-20% de flujo de
Flujo de rechazo
aceptado

Potencia del motor 45 kw

Distancia de rotor
3.5
Ilustración 2.7. Screen One a canasta
Fuente: Empresa en estudio
Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia

C. Lavador DNT 2-1


El Lavador DNT o Espesador de doble rodillo (ver Ilustración 2.8) utiliza una malla
de tela continua que corre alrededor de dos rodillos de gran tamaño, uno embozado
y uno suave. La velocidad de la faja varía entre 700 metros y 1200 metros por
minuto. La pasta con una consistencia del 0.5% al 3% es alimentada por medio de
una caja de entrada al rodillo entre la faja y rodillo embozado. La pasta es
deshidratada a través de la tela por medio de una combinación de presión jet,
fuerza centrífuga y presión entre el rodillo y la tela. La pasta es arrastrada por la tela
al segundo rodillo plano. Un deshidratado posterior ocurre entre el rollo liso y la tela.
La pasta espesada sigue la superficie del rodillo suave, es cortada y llevada al
interior del lavador por un tornillo.

Tabla 2.4. Información Técnica DNT


Características Mínimo
Marca Black Clawson
Modelo 200 DNT
Consistencia de trabajo (0.5 - 3)%
Flujo de pasta 5000 lt/min
Velocidad máxima de trabajo 922 mt/min
Flujo de ingreso de agua (2.7 - 3) m3/hr
Flujo de ingreso de agua fresca por oscilador 0.18 m3/hr
Núm. de boquillas en ducha de alta 12
Presión de agua máxima en ducha de alta 20 bar
Presión de agua máxima con agua fresca 7 bar
Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia

34
Ilustración 2.8. Espesador de doble rodillo (DNT)
Fuente: Empresa en estudio

D. Celda MAC
En la Celda MAC (ver Ilustración 2.9) se realiza el proceso de flotación selectiva de
partículas de tinta en una suspensión de fibra diluida.

Ilustración 2.9. Celda MAC


Fuente: Empresa en estudio

A continuación se describe el principio de funcionamiento de los principales equipos


con los que cuenta las líneas de producción de bobinas de papel, MP 1 Recard y
MP 2 Over.

E. Secador Yankee
El Yankee (ver Ilustración 2.10) tiene como objetivo secar la superficie del papel,
mediante una Transferencia de Masa y Calor. Por un lado ingresa Vapor de Agua a
alta presión, dicha agua se condensa transfiriendo calor a través del metal a la hoja
de papel. Asimismo, aire caliente es proveído por parte de las Capotas, evaporando
el agua de la superficie de la hoja, secando de esta manera el papel.

35
Ilustración 2.10. Secador Yankee
Fuente: Empresa en estudio

F. Cuchillas Crepadoras
El crepado aumenta la superficie específica del papel y abre las fibras, permitiendo
que la hoja posea características especiales como una gran capacidad de
absorción y gran flexibilidad.

Se cuenta con 3 cuchillas crepadoras: Doctor Auxiliar, Doctor de Crepado y Doctor


de Limpieza (ver Ilustración 2.11).

- Cuchilla Auxiliar: Es utilizada en caso haya un cambio de Cuchilla Crepadora.


(Ángulo de trabajo: 0°)
- Cuchilla de Crepado: Tiene como función principal separar al papel de la
superficie del Yankee y dejarla lista para su Bobinado. (Ángulo de trabajo: 5°)

- Cuchilla de Limpieza: Se encarga de limpiar los residuos que quedan luego del
corte con la cuchilla de crepado, para que el Yankee esté limpio y siga girando,
transfiriendo la hoja y distribuyendo eficazmente el calor a lo largo del papel.
(Ángulo de trabajo: 0°)

Ilustración 2.11. Cuchillas crepadoras


Fuente: Empresa en estudio

36
G. Chilling Shower
Las duchas de enfriamiento o Chilling Shower (ver Ilustración 2.12) vierten una
preparación de recubrimiento para la superficie del Yankee. Dicha preparación
contiene 3 componentes básicos: resina, aceite y monofosfato de amonio.

- La resina tiene como función principal pegar la hoja al Yankee.


- El aceite controla la adhesividad de la hoja al secador y lubrica la cuchilla
crepadora para evitar el desgaste de ésta.
- El MAP (Monofosfato de amonio) se encarga de formar una capa más dura, ya
que contribuye en los sólidos acondicionados en el Yankee y evita su corrosión.

Tabla 2.5. Información Técnica Chilling shower MP1 Recard


Presión del Chilling Shower 4.5 - 6.5 bar Longitud del ducto 3.3 mts
Flujo de Coating 0 - 10 lt/hr Cantidad de regaderas 21
Flujo del Release 0 - 10 lt/hr Distancia Ducto-Yankee 15 cm
Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia

Ilustración 2.12. Chilling Shower


Fuente: Empresa en estudio

H. Capota
La capota (ver Ilustración 2.13) tiene como función principal proveer aire caliente,
que está aproximadamente en 500° C, a la superficie de la hoja para así evaporar el
agua de ésta y en conjunto con el Yankee lograr que la hoja de Papel esté seca
para su posterior Bobinado.

- Capota Lado Húmedo: Sección por donde el papel húmedo ingresa para su
secado.
- Capota Lado Seco: Sección por la que el papel ya seco está por salir del
Yankee.

37
Tabla 2.6. Información Técnica Capota MP1
Fabricante ABB
Combustible Gas
Temperatura de la capota - Lado húmedo *Aprox. 340°C
Temperatura de la capota - Lado seco *Aprox. 300°C
Número de Ventiladores Lado Seco (V4,V5) 2
Número de Ventiladores Lado Húmedo (V2,V3) 2
Número de Ventiladores Extractores (V1) 1
Fuente: Empresa en estudio

Ilustración 2.13. Capota MP1 Recard.


Fuente: Empresa en estudio

I. Fieltro
El Fieltro (ver Ilustración 2.14) es un tejido que gira alrededor de los rodillos de las
prensas y tiene como principal objetivo transportar la hoja de papel y absorber el
agua ya que tiene un alto poder de absorción. Asimismo, el fieltro es lavado a lo
largo de su recorrido y secado para un nuevo contacto con el papel.

La transferencia de la hoja al secador nunca es de un 100%. Algunas fibras quedan


en el fieltro hasta que son lavadas o removidas en las tablas de succión. A medida
que el fieltro se llena de finos, el perfil de humedad y la tendencia del peso
cambian.

J. Prensa de Succión
Tiene como finalidad eliminar gran parte del agua succionando la humedad por
medio de agujeros que tiene a lo largo de su estructura, y así conseguir la
consolidación de la hoja de papel dándole condiciones superficiales y de resistencia
favorables para su posterior utilización.

38
K. Prensa Ciega
Se encarga de fijar mejor el papel sobre la superficie del Yankee, ya que luego de
pasar por la prensa de succión no queda uniforme sobre el Yankee; se le conoce
como "ciega" ya que no tiene agujeros que absorban la humedad.

Ilustración 2.14. Fieltro


Fuente: Empresa en estudio

El área de Conversión se encarga de transformar las bobinas de papel en


productos de papel. Para la producción de papel higiénico, Conversión 1 cuenta con
cinco líneas principales: PUP 1 Sincro 6.5, PUP 3 Sincro 7.6, PUP 4 Futura 1, PUP
5 Futura 2, PUP 6 Forte; las cuales tienen cuatro secciones principales:
Desbobinadora, Gofradora, Rebobinadora y Empaquetadora. Sus características
principales se describen a continuación.

L. DESBOBINADORA
Esta máquina (Ver Ilustración 2.15) se encarga de desenrollar las bobinas madre
luego de ser posicionadas de manera manual. El papel se mantiene en tensión
durante su trayecto a la siguiente estación de trabajo, la gofradora.

Ilustración 2.15. Máquina desbobinadora de la línea PUP 3


Fuente: Empresa en estudio

39
M. GOFRADORA
En esta parte del proceso, el papel se comprime entre dos cilindros, uno de acero y
el otro de jebe. El rodillo de acero tiene un diseño que se transfiere al papel por
medio de presión. El gofrado es decorativo y a la vez funcional ya que brinda
absorción al papel.

N. REBOBINADORA
En la Ilustración 2.16 se muestra a la rebobinadora y en la Tabla 2.7 la información
técnica. Esta es la estación central del proceso de conversión del tisú. Enrolla la
bobina madre en cilindros de papel del mismo largo que ésta pero con el diámetro
del producto terminado conocidos como logs. También perfora la red de papel en
intervalos predeterminados (pre corte) produciendo así la hoja del tamaño deseado.

Ilustración 2.16. Máquina rebobinadora de la línea PUP 3 Sincro 7.6


Fuente: Empresa en estudio

Tabla 2.7. Ficha de información de las Rebobinadoras

REBOBINADORA
LÍNEA
Tipo de Dosificación de adhesivos
Marca Modelo Tecnología
Rollo de transferencia

PUP 1 Perini Sincro 6.5 NCS 2 ply Continuo


PUP 3 Perini Sincro 7.6 NCS 2 Continuo
PUP 4 Faper Futura 1 MD 2 Continuo
PUP 5 Faper Futura 2 NCS 2 Continuo
PUP 6 PCMC Forte DESL 2 Continuo
Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia

40
O. CORTADORA
Esta máquina usa una cuchilla giratoria para cortar los cilindros de papel o logs del
largo deseado, luego mediante una faja transportadora se envían los rollos a la
máquina empaquetadora. En la Tabla 2.8 mostrada a continuación se especifica las
principales características.

Tabla 2.8. Ficha de información de las Cortadoras

CORTADORA
LÍNEA
# Sistema Sistema
Marca Modelo Refila Velocidad
Carriles Lubricación Aspiración

PUP 1 Perini 164 E Si 160 2 Si No


Perini 164 E si 160 2 Si No
Perini 164 E si 160 2 Si No
PUP 3 Perini 164 E si 160 2 Si No
Perini 164 E si 160 2 Si No
PUP 4 Faper F30 no 180 4 Si No

PUP 5 Faper F30-4 no 230 4 Si Si


Faper F30-4 no 230 4 Si Si

PUP 6 PCMP Prolog 150 si 190 4 Si Si


PCMP Prolog 150 si 190 4 Si Si
Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia

P. EMPAQUETADORA
Esta máquina tiene como función hacer paquetes en la presentación requerida. La
faja transportadora alimenta en función de la configuración de los paquetes y los
dosificadores alimentan el número necesario de rollos para realizar el paquete.
Los rollos en la configuración planteada son embalados por una lámina de
polietileno que es suministrada por la desenrolladora de bobina. Las líneas en
general cuentan con más de una maquina empaquetadora, por ejemplo la línea
PUP 5 cuenta con cinco empaquetadoras, cuatro para presentación doble y una
para múltiple. En la Tabla 2.9 se muestra mayor información según línea.

41
Tabla 2.9. Ficha de información de las Empaquetadoras

EMPAQUETADORA
LÍNEA
Velocidad Presenta- Cambio de Tipo de
Marca Modelo
(Paq/min) ciones grado Empaque
Cassoli PW33 120 x 2, x4 Semi autom. Lamina
PUP 1
TMC QW 1800 ML 150 Múltiple Automático Lamina
Cassoli EM-21-R1 120 x2 Semi autom. Lamina
PUP 3
Cassoli EM-21-R2 120 x2 Semi autom. Lamina
Cassoli EM-21-R3 120 x2 Semi autom. Lamina
Join Pack Join Pack 130 x2, x4 Automático Lamina
PUP 4 Join Pack Join Pack 130 x2, x4 Automático Lamina
TMC QW 1800 ML 150 Múltiple Automático Lamina
TMC FTS 300 180 x2 Automático Lamina
TMC FTS 300 180 x2 Automático Lamina
PUP 5
TMC FTS 300 180 x2 Automático Lamina
TMC QW UNO 150 Múltiple Automático Lamina
TMC FTS 300 180 x2 Automático Lamina
TMC FTS 300 180 x2 Automático Lamina
PUP 6
TMC FTS 300 180 x2 Automático Lamina
TMC QW UNO 150 Múltiple Automático Lamina
Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia

42
CONVERSIÓN 1
ZONA
Oficina DE Oficina
ALMACEN DE INSUMOS Y
PACAS
45 m cuadr 25 m cuadr
REPUESTOS

Oficina Oficina
MANCHESTER CHENG RONG
13 m cuadr 12 m cuadr

Oficina
FORTE
SUBESTACIÓN

37 m cuadr

Oficina
RF2 KADANT
41 m cuadr OFICINAS
RF1 LAMORT Oficina

36 m cuadr
Oficina

SUBESTACIÓN
FUTURA
37 m cuadr
II
QUÍMICOS
SALA DE

OFICINAS

Oficina
FUTURA
37 m cuadr
I

QUÍMICOS
SALA DE
CALDERAS
ZONA DE

Oficina

ASEGURAMEINTO
Oficina
MP1 RECARD
16 m cuadr MP2 OVER

DE CALIDAD
16 m cuadr
Oficina
SINCRO
37 m cuadr
6.5

Oficina

ZONA 45
DE BOBINAS
m cuadr Oficina
SINCRO
37 m cuadr
7.6

MANTENIMIENTO

Oficina Oficina
Oficina
PERINI 813 PERINI 750 SERVILLETERA 1 Oficina
6 m cuadr 6 m cuadr
7 m cuadr
ROTOPEL
7 m cuadr

MANUFACTURA Oficina
DUSEMBERRY SERVILLETERA
Oficina
2
CONVERSIÓN 2 6 m cuadr 6 m cuadr

Ilustración 2.17. Layout del área de Manufactura y Conversión


Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia
2.2.3. Descripción del sistema integrado de gestión de la calidad,
seguridad y medio ambiente

La organización cuenta con los siguientes sistemas implementados: Sistema de


gestión de la Calidad, Environment, Health and Safety (EHS) y Business Alliance for
Secure Commerce (BASC).

En la Ilustración 2.18 se muestra la interacción de los procesos para una mejor


ilustración de los sistemas presentes.

Gestión Sistemas de
Gerencial Gestión

Gestión

PARTES INTERESADAS
Comercial
PARTES INTERESADAS

Manejo de
Planeamiento
Producto
Fabricación
REQUISITOS Terminado y
Gestión de Distribución
Compras
Manejo de
materiales

Administración de
Administración de Gestión de
documentos y
Normas y Leyes RR.HH
registros
Seguridad y Gestión de
Vigilancia Procesos

Auditorias Acciones Servicio al


Internas/ Correctivas/ Cliente/
Externas Preventivas Consumidor

Ilustración 2.18. Mapa de interacción de procesos


Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia

A. Sistema de gestión de la calidad (SGC)

El sistema de gestión de calidad de la empresa en estudio está implementado y


certificado, bajo la norma ISO 9001:2008 en los procesos gestión de compras,
fabricación y distribución del producto terminado.

La gerencia se asegura que los requisitos del cliente se determinen y cumplan con
el propósito de aumentar la satisfacción del cliente a través de las especificaciones
técnicas de los productos y la determinación del pronóstico de ventas.

La empresa en estudio lleva a cabo a intervalos planificados auditorías internas


para determinar el estado del SGC y las oportunidades de mejora. Estas son
planificadas en función al estado e importancia de los procesos, a los resultados de

44
auditorías de calidad previas. Cuenta con un procedimiento relativo a las mismas en
el cual se define: los criterios para la ejecución de las auditorias, su frecuencia y la
metodología aplicada, incluyendo lo relativo a la selección de auditores, a fin de
asegurar la imparcialidad.

La organización gestiona los procesos necesarios para mejorar continuamente el


SGC, acorde con la política de la calidad, objetivos de la calidad y los resultados de
las auditorias, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y revisión por la
dirección.

B. Sistema de seguridad y salud ocupacional (SSO)

La organización cuenta con un sistema de seguridad en todos los procesos y


actividades realizados en la planta en estudio. El sistema está a cargo del área de
control de perdidas e involucra a todo el personal. Actualmente se está
implementando los requisitos de la norma internacional OHSAS 18001 para su
posterior certificación.

Su SSO contribuye a prevenir los peligros y eliminar incidentes, enfermedades o


muertes relacionadas con el trabajo. Asimismo cumple con las normas legales
relativas a la seguridad en el trabajo según su giro de negocio.

C. Sistema de gestión ambiental (SGA)

El sistema de gestión ambiental de la organización en estudio está implementado y


certificado, bajo la norma internacional ISO 14001:2004 en las áreas de
Manufactura, almacenamiento y despacho de productos desechables de papel tisú.

Dado que este sistema tiene como principal objetivo proteger el ambiente a través
de sistemas de evaluación y control operacional, se ha identificado una serie de
procesos asociadas a aspectos ambientales significativos de manera que se provea
de recursos en aquellas áreas que son claves para el logro de los objetivos y
metas ambientales.

Dichos procesos son: Manejo de aguas residuales; Manejo de residuos sólidos;


Manejo de emisiones al Aire; Manipulación de productos químicos; Calentamiento y
Puesta en Marcha de las Calderas; Administración del Cambio; y Selección y
evaluación de proveedores.

45
Se tienen identificadas las situaciones potenciales de emergencia que pueden tener
impactos en el medio ambiente a través de un plan de contingencia. Allí se
establece la preparación y respuesta ante dichas situaciones y definen acciones,
comunicaciones, personal, recursos, simulacros y otros temas, para enfrentar
adecuadamente las emergencias que se presenten en las instalaciones.

Para garantizar el estado de implementación y sostenibilidad del SGA además del


cumplimiento con los requisitos de la norma internacional se realizan auditorías
internas en forma trimestral. Dichas auditorias se realizan según un procedimiento
en el cual se definen responsabilidades y criterios. Los resultados de las mismas
se comunican a toda la organización.

Por otro lado, la gerencia revisa el sistema de gestión ambiental para asegurarse de
la continuidad y sostenibilidad del sistema a lo largo plazo. Estas revisiones
incluyen: los requisitos legales, las comunicaciones de los stakeholders, el
desempeño ambiental, y la revisión de objetivos, metas y programas ambientales,
respecto a su adecuación, seguimiento y grado de cumplimiento además del estado
de las acciones correctivas y preventivas.

2.2.4. Descripción de los principales productos

La empresa en estudio cuenta con dos líneas de productos: línea familiar y línea
profesional. Los productos de la línea familiar están orientados al cuidado de la
familia y el hogar entre los cuales encontramos papel higiénico, faciales, rollos de
cocina y servilletas. Los productos de la línea profesional están orientados para
proveer soluciones de higiene, limpieza y seguridad en el mercado institucional. Su
línea está conformada por las categorías de papeles higiénicos, papeles toalla,
jabones, servilletas, paños de limpieza y equipos de protección industrial; todos
ellos junto a innovadores sistemas de dispensación; cubren las necesidades de
oficinas, industrias, hoteles, restaurantes, colegios, universidades y muchas otras
instituciones. Únicamente los productos de papel tisú son elaborados en la empresa
en estudio, los demás como jabones y dispensadores son

2.2.5. Descripción de las métricas actuales en la planta bajo estudio

La empresa en estudio maneja principalmente indicadores de calidad y seguridad.


Los indicadores de calidad permiten evaluar el nivel de cumplimiento de las
especificaciones establecidas para un proceso y los de seguridad constituyen el

46
marco para evaluar los riesgos a los que el personal está expuesto. A continuación
se muestran los indicadores que actualmente se manejan.

A. Indicadores de Calidad

El área de aseguramiento de calidad cuenta con los siguientes indicadores:

Índice de Target (Ti).- mide la cercanía del promedio de los resultados respecto al
target u objetivo. El cálculo se efectúa según la siguiente ecuación y se espera que
sea a lo más 0.15.

| |

Donde:
μ: media de la población (estimada con ẍ y s muestral)
T: valor Target U: Límite superior L: Límite inferior

Índice de Capacidad (Ci).- es una medida de dispersión de datos e indica si los


resultados obtenidos estas dentro de las especificaciones. El cálculo se efectúa
según la siguiente ecuación y se espera que sea por lo menos 0.75 ya que mientras
más cercano al 1 sea mejor.

Donde:
σ: media de la población (estimada con ẍ y s muestral)
U: Límite superior L: Límite inferior

Tanto el índice de target (Ti) como el índice de capacidad (Ci) son medidas
calculadas para el seguimiento de las variables de control que se inspeccionan en
la bobinas terminadas. Dichas variables son: Brillo, Tonalidad, Gramaje,
Resistencia, Resistencia MD, Resistencia CD, Resistencia CDH, Elongación,
Calibre y Humedad.

Índice de partes por millón (PPM´ s).- mide la cantidad de productos defectuosos en
un millón de unidades producidas. Esta métrica es usada para el control del
producto final y se efectúa según la siguiente ecuación y se espera que sea menor
a 30 000.

47
B. Indicadores de Seguridad

Los incidentes ocurridos en la planta son reportados por el Supervisor de turno,


luego que el trabajador haya sido asistido adecuadamente por el personal médico,
al área de Control de pérdidas para la posterior investigación.

A continuación se muestra las métricas actualmente utilizadas relativas a la


seguridad ocupacional así como el modo de cálculo.

Tasa de accidentabilidad.- por accidentes del trabajo es el cociente entre el número


de accidentes del trabajo, ocurridos en el periodo considerado, y el número
promedio de trabajadores del mismo periodo multiplicado por 100. El resultado se
expresa en términos porcentuales.

Tasa de Siniestralidad.- corresponde al cociente entre el total de días perdidos en


un periodo anual y el promedio anual de trabajadores, multiplicado por cien.

Índice de Frecuencia (IF).- expresa la cantidad de trabajadores accidentados por


motivo y/o en ocasión del empleo en un período de 1 año, por cada millón de horas
trabajadas.

Índice de Gravedad (IG).- se obtiene multiplicando el número total de días perdidos


ocasionados por accidentes del trabajo, multiplicados por 1.000.000 y dividendo
entre el número de horas-hombre trabajadas en el periodo de evaluación,
expresado de la siguiente forma.

Índice de Severidad.- expresa la rigurosidad de los incidentes ocurridos. Se


expresa como el cociente del total de días perdidos ocasionados por accidentes de

48
trabajo y el total de número de accidentes ocurridos en un periodo expresado en
porcentaje.

En la Tabla 2.10 se muestra la clasificación según los valores de los índices de


frecuencia y gravedad.

Tabla 2.10. Clasificación del índice de frecuencia y gravedad


WORLD CLASS 0 ≤ IF ≤ 1 0 ≤ IG ≤ 10
SUPERIOR 1,1 ≤ IF ≤ 10 10,1 ≤ IG ≤ 100
ESTÁNDAR 10,1 ≤ IF ≤ 20 100,1 ≤ IG ≤ 500
ALERTA 20,1 ≤ IF ≤ 100 500,1 ≤ IG ≤ 1000
NO ACEPTABLE 100,1 ≤ IF y más 1000,1 ≤ IG y más
Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia

2.3. Diagnóstico inicial del sistema productivo del papel


higiénico

En este acápite se muestra el diagnóstico realizado de la empresa en estudio bajo


dos aspectos: según los indicadores manejados actualmente (ver sub ítem 2.2.5) y
según la metodología de la manufactura esbelta que incluye la selección del flujo de
valor, el mapeo del flujo de valor, la identificación de pérdidas en dicho flujo y el
mapeo de flujo de valor futuro (ver ítem 1.6).

2.3.1. Según métricas actuales de la empresa

A. Evolución de los indicadores de Calidad

En la Ilustración 2.19 y la Ilustración 2.20 se muestra la evolución de los indicadores


índice de capacidad (Ci) e índice de objetivo (Ti) durante el primer periodo del 2012
en las líneas manufactureras de bobinas de papel: MP1 Recard y MP2 Over.

49
100% Objetivo > 80%
80% 67% 69%70% 70%
61% 59%
53% 54% 50%
60% 47%
39%47%
40%
20%
0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN

Ci Over Ci Recard
Ilustración 2.19. % Cumplimiento Consolidado CI MP1- MP2 2012
Elaboración propia

100%
Objetivo > 80%
80% 70% 69%
64%
50%52% 54%52%
60% 44% 48%
30% 33%38%
40%

20%

0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
Ti Over Ti Recard
Ilustración 2.20. % Cumplimiento Consolidado Ti MP1- MP2 2012
Elaboración propia

El porcentaje de cumplimiento de los indicadores Ci y Ti obtenidos se encuentran


por debajo del objetivo. Además de ello se observa bastante variabilidad de enero a
marzo del Ti en la máquina Over. Un proceso poco estable es poco predecible, lo
que hace que sea de mucha importancia la inspección final realizada actualmente al
100%. Las variables con menor cumplimiento son: brillo, tonalidad y calibre. Existen
muchos factores que pueden incidir en ello. Entre ellos están: la variabilidad de
materia prima, el desacertado seguimiento a la pasta durante la preparación de
fibra y a la variable efectividad de los equipos.

En la Ilustración 2.21 se muestra la evolución mensual de PPM´ s de defectos


durante el primer semestre del 2012.

50
60000

50000

PPM´s de defectos
40000

30000

20000

10000

0
PUP 1 PUP 3 PUP 4 PUP 5 PUP 6 Forte
Sincro6.5 Sincro7.6 Futura1 Futura2
Enero 27717 38308 21260 10533 17094
Febrero 31469 46757 30322 10684 18784
Marzo 33333 42268 35315 9898 21911
Abril 18697 38086 23863 9456 17574
Mayo 41487 57966 18587 14663 21208
Junio 29197 42827 12516 23559 20408

Ilustración 2.21. PPM’ s de defectos en productos terminados (Ene-Jun 2012)


Elaboración propia

180 95% 100%


160 90%
78% 80%
140
Número de defectos

70%
120
60%
100
50%
80
40%
60
30%
40 20%
20 10%
0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1. Mal sellado 6. Mala apariencia 11. Empaque rasgado


2. Mal corte 7. Falta de trazabilidad 12. orejas de poly
3. Hoja suelta 8. Trazabilidad 13. Rollo sucio
4. Rollo deslaminado incompleta 14. Trazabilidad ilegible
5. Descentrado de 9. Rasgo de hoja 15. Rollo deslaminado
lámina 10. Rollo rasgado

Ilustración 2.22. Gráfico Pareto del tipo de defectos línea PUP 3


Elaboración propia

Se observa que la línea PUP 3 Sincro 7.6 presenta mayor problema en temas de
calidad seguida por la línea PUP 1 Sincro 6.5. Tal como se observa en la Ilustración
2.22 los principales defectos encontrados son: mal sellado (sellado abierto o débil

51
mayor a 25mm) ocurrido en la empaquetadora y la mala apariencia del rollo por mal
corte, ocurrido en la cortadora, y la mala apariencia por hoja suelta, ocurrido en la
empaquetadora y cortadora. Ante la ocurrencia de un mal sellado se procede a
regular la maquina en cuestión lo que retrasa la producción. La mala apariencia del
rollo por hoja suelta sucede generalmente por falta de goma (insumo) y el mal corte
cuando las cuchillas están desafiladas.

B. Evolución de los indicadores de Seguridad

Al observar la Tabla 2.12, se evidencia que los indicadores de la línea MP1 Recard
y la línea PUP 3 Sincro 7.6; Tasa de Siniestralidad, Tasa de Accidentabilidad, Índice
de Frecuencia e Índice de Gravedad; tendieron a subir en comparación con el año
anterior.

La línea PUP 4, al igual que PUP 6 experimentó una disminución en dos de los
cinco indicadores que se evalúan, mientras que PUP 1 lo hizo en tres y MP 2 en
cuatro. En el caso de PUP 5 solo un indicador disminuyó.

Al comparar los Índices de frecuencia y gravedad con parámetros de estándar


internacional se concluye que el índice de frecuencia de las líneas de producción se
encuentra dentro de la categoría superior, mientras que al comparar el índice de
gravedad de todas las líneas se ubican dentro de la categoría estándar.

Tabla 2.11. Indicadores de seguridad


INDICADOR

Tasa de Tasa de Índice de Índice Índice de


Siniestralidad Accidentabilidad Frecuencia de Gravedad Severidad

LÍNEA 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012
MP 1 11.45 16.45 1.73 1.76 4.32 4.39 137.42 177.36 34.55 35.13
MP 2 11.48 15.92 1.86 1.06 4.65 2.65 377.72 191.06 37.20 21.17
PUP 1 11.80 14.63 1.49 0.26 3.72 0.64 121.55 155.54 29.77 25.15
PUP 3 35.42 42.53 1.45 2.96 3.61 7.39 125.10 150.31 28.90 39.11
PUP 4 13.27 12.56 1.55 3.34 3.88 8.34 159.23 130.74 31.07 36.73
PUP 5 24.11 41.76 0.80 2.34 2.01 5.85 189.28 101.18 16.07 36.79
PUP 6 42.09 36.96 1.98 2.78 4.94 6.95 205.13 143.50 39.52 45.60
Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia

52
2.3.2. Value Stream Mapping (VSM)

Selección del flujo de valor

Se establece la clasificación ABC de las ventas netas de las familias de productos


existentes en la organización (A: Ventas acumuladas hasta el 80%, B: Ventas
acumuladas hasta el 95%, C: Ventas acumuladas hasta el 100%). Para ello se
recolectó el histórico de ventas por familia de productos o línea de producción del
2012 del área de marketing y ventas de la empresa en estudio. En la Ilustración
2.23 se muestra los resultados encontrados.

100% 4.0

Millones
3.5
80%
3.0
60% 2.5

B C 2.0
A
40% 1.5
1.0
20%
0.5
0% 0.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ilustración 2.23. Ventas mensuales promedio (2012) según familia de productos.
Fuente: Empresa en estudio (2012)

En donde:

1: Higiénicos - Futura 2 (A) 8: Higiénicos - Chen Rong (C)


2: Higiénicos - Sincro 7.6 (A) 9: Higiénicos - Perini 813 (C)
3: Higiénicos – Forte (A) 10: Institucionales - Perini 750 (C)
4: Cortes – Manchester (B) 11: Servilletas - Servilletera 2 (C)
5: Higiénico - Futura 1 (B) 12: Institucionales – Rotopel (C)
6: Institucionales – Dusemberry (B) 13: Servilletas - Servilletera 1 (C)
7: Línea de Higiénicos - Sincro 6.5 (C)

Luego de analizar las ventas, se analizó otros criterios en las familias tipo A (Futura
2, Sincro 7.6 y Forte) encontradas de manera que se obtenga el mayor impacto en
la línea elegida como piloto. Dichos criterios fueron: costo de parada anual y ppm
de defectos.

El cálculo del costo de parada de línea se realizó en base a los costos fijos de la
planta y los costos de mantenimiento correctivo y se muestra en la Tabla 2.12. Los

53
ppm de defectos según línea se muestran en la Tabla 2.13. Dicha data fue obtenida
del área de Aseguramiento de la calidad y Mantenimiento de la empresa en estudio
durante el 2012.

Tabla 2.12. Costo por parada de línea


COSTO POR TIEMPO DE
TOTAL
PARADA DE LINEA PARADA ANUAL
US$/hora hora US$
Línea de de Higiénicos - Futura 2 $ 278.42 552.00 $ 153,687.84
Línea de de Higiénicos - Sincro 7.6 $ 306.07 536.00 $ 164,053.52
Línea de de Higiénicos - Forte $ 333.05 446.00 $ 148,540.30
Fuente: Empresa en estudio (2012)
Elaboración propia

Tabla 2.13. Partes de defectos por millón.


DEFECTOS PROMEDIO
MENSUAL
ppm
Línea de de Higiénicos - Futura 2 10,397.33
Línea de de Higiénicos - Sincro 7.6 35,069.33
Línea de de Higiénicos - Forte 15,678.56
Fuente: Empresa en estudio (2012)
Elaboración propia

Tabla 2.14. Ponderación para selección de flujo de valor


CRITERIOS TOTAL
Paradas Defectos Producción PONDERADO
40% 40% 20%
Línea de de Higiénicos - Futura 2 4.33 3.00 7.00 4.33
Línea de de Higiénicos - Sincro 7.6 7.00 7.00 5.63 6.73
Línea de de Higiénicos - Forte 3.00 3.86 3.00 3.34
Elaboración propia

En la Tabla 2.14 se ponderó todos los criterios y se concluyó que la línea de


higiénicos - Sincro 7.6; la cual es usualmente alimentada por la línea MP1 Recard,
además de constituir el 29.74% de las ventas anuales; es la línea que mayores
problemas presenta en temas de calidad y productividad por lo tanto fue
seleccionada como línea piloto para la propuesta implementación de la manufactura
esbelta.

Análisis del flujo de información y material

La línea PUP3 Sincro 7.6 se concentra en la producción de rollos de papel higiénico


“económico” en la presentación doble (paquetes de dos rollos). Este producto es

54
enviado a mercados mayoristas (canal de distribución tradicional) y supermercados
(canal de distribución moderno) de diferentes partes del Perú (eventualmente se
exporta a Bolivia, Ecuador y Chile vía terrestre). El transporte de los productos es
un proceso tercerizado y monitoreado por el área de Distribución del departamento
de Supply Chain. La materia prima (fibra reciclada) se compra mensualmente.

El departamento de Control de Producción envía un plan mensual de producción a


los supervisores de las áreas de Manufactura y Conversión. Dicho plan es
modificado diariamente según avance diario de máquina, esto con el fin de disponer
de mayores recursos, en caso la producción no avance como lo esperado
(usualmente debido a paradas de máquina), con el fin de llegar a la meta de
producción. La demanda oscila entre 625 y 675 mil planchas al mes (ver Tabla
2.15).

Tabla 2.15. Especificaciones de unidades por pallet de la familia seleccionada


Familia de higiénicos Unidades Paquetes Planchas Total de plancha
paquete en plancha en pallet (unidades)
PUP 3 Sincro 7.6 2 10 216 4320
Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia

La empresa opera tres turnos en todas las secciones de la línea de producción. A


excepción del Embolsado y Paletizado (procesos manuales), todos los procesos
(ver acápite 2.2.1) son automatizados y solo requieren de operadores para tareas
de programación y monitoreo de máquina.

Realización de cálculos

Una vez analizado el flujo de la información y material en el proceso productivo, se


recopiló los tiempos de ciclo de cada proceso en base a las velocidades del panel
de control de la línea y el histórico de máquina14, además de otros datos exigidos
por la técnica VSM. En la Tabla 2.16 se muestra dicha información.

Tabla 2.16. Datos del proceso productivo


DESBOBINADO,
PREPARACIÓN BOBINADO EMPAQUE-
Proceso GOFRADO Y CORTADO EMBOLSADO
DE FIBRA Y SECADO TADO
REBOBINADO
7 Ton. Fibra 4 Ton. Fibra 24480
Input 2 bobinas 2880 logs 48960 rollos
reciclada recuperada paquetes
4 Ton. Fibra 4 Ton. de 48960 24480 2448
Output 2880 logs
recuperada papel rollos paquetes planchas
Elaboración propia

14
Reporte manejado por Producción en donde se registran las unidades producidas de cada sección.

55
Tabla 2.16. Datos del proceso productivo (continuación)
DESBOBINADO,
PREPARACIÓN BOBINADO EMPAQUE-
Proceso GOFRADO Y CORTADO EMBOLSADO
DE FIBRA Y SECADO TADO
REBOBINADO
TC (tiempo
30 min 50 min 120 min 306 min 204 min 816 min
de ciclo)

15
Merma 31 % 5% 0.20 % 2.5 % - -

AT (tiempo
1440 min 1440 min 1440 min 1440 min 1440 min 1440 min
disponible)

Operarios
2 2 2 - - 6
por turno
Elaboración propia

Luego se calculó el tiempo Takt time y Pitch Time el cual se muestra en la Tabla
2.17. Estos tiempos indican el ritmo con el que un producto (o unidad de venta, para
el caso de Pitch Time) es demandado por el cliente (ritmo de ventas) y que debe
sincronizar con el ritmo de producción de la línea.

Tabla 2.17. Cálculo de pitch time de la familia de productos seleccionada


Cantidad de días año 366 días

Cantidad de turnos por día 3 turnos

Horas por turno 8 horas


Paradas por turno (descansos
0 horas
por almuerzo)
Tiempo promedio mensual
43 200.00 minutos
disponible
Tiempo promedio mensual
28 752.77 minutos
programado
Demanda mensual promedio 750 mil planchas

Takt time 2.30 segundos por plancha

Cantidad por embalaje 216 planchas

Pitch time 8.28 minutos por pallet


Elaboración propia

Se obtuvo que el pitch time es de 8.28 minutos, es decir cada 8.28 minutos se debe
producir un pallet de manera que se sincronice la producción con la demanda. En el

15
La merma es la perdida ocurrida por causas inherentes a la naturaleza del proceso productivo.

56
VSM actual de la línea (Ilustración 2.24) se observa que el tiempo de ciclo calculado
para la producción de un pallet (ver línea de tiempo) excede al Pitch Time
calculado. Actualmente la línea presenta constantes problemas (ver las seis
grandes pérdidas de los equipos explicados en el acápite 1.5.3) lo que conlleva a
incremento de paradas de máquina por mantenimiento correctivo y al incremento de
stock de seguridad. Desde el punto de vista de la filosofía de la manufactura
esbelta, las diferentes causas de un flujo no continuo y los desperdicios que ello
involucra deben ser foco de atención con el fin de satisfacer al cliente con cero
pérdidas.

57
CONTROL DE
PRODUCCIÓN
7. Problemas de stock de
fibras MRP
MENSUAL

FIBRA RECICLADA COMERCIAL


GESTIÓN DE INSUMOS Prioridades diarias GESTIÓN DE INSUMOS

PROVEEDORES PREVISIÓN MENSUAL


2150 toneladas DE QUÍMICOS
de fibra reciclada PEDIDO DIARIO

SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE
MANUFACTURA CONVERSIÓN PROVEEDORES

LUNES MINORISTA

LUNES
3 472 pallets/mes
DIARIO
4. Producción Informal 95 % “Económico”
2 % “Institucional”
ALMACEN DE
ALMACEN DE DIARIO 3 % “Tisú”
INSUMOS
INSUMOS 01pallet = 216 planchas

Cintas de cartón, Lámina Lámina


2. Tiempo alto de fragancia y adhesivos primaria secundaria
1. Lugares sucios cambio de bobina
PREPARACIÓN DE BOBINADO Y SECADO DESBOBINADO, CORTADO EMPAQUETADO EMBOLSADO PALETIZADO EXPEDICIÓN
FIBRA GOFRADO Y
I FIFO REBOBINADO FIFO FIFO FIFO

90 Tn de
Fibra Reciclada I I I
25 Bobinas 5. Problemas 300 Planchas 5 Pallets
3. Paradas de máquina
de calidad
TC = 2.65 minutos TC=4.41 minutos TC=11.44 minutos TC=9.72 minutos TC=6.48 minutos TC= 10.89 minutos TC= 0.31 minutos TC = 30 minutos
TCP = 0 TCP = 2 horas TCP = 0.5 horas TCP = 0 TCP = 1 hora TCP = 0.5 horas TCP = 0 TCP = 0
TF=100% TF=100% TF=100% TF=100% TF=100% TF=100% TF=100% TF=100%
N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr)
1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles

1,206.63 minutos 1.50 minutos 1,173.11 minutos 1.40 minutos 1.05 minutos 2.80 minutos 11.50 minutos 41.40 minutos TVNA = 2439.40 minutos

2.65 minutos 4.41 minutos 11.44 minutos 9.72 minutos 6.48 minutos 10.89 minutos 0.31 minutos TVA= 45.89 minutos

Ilustración 2.24. Value Stream Mapping (VSM) actual de la línea de higiénicos Sincro 7.6
Elaboración propia
Identificación de desperdicios para posterior mejora

A partir del mapa de flujo de valor mostrado anteriormente (ver Ilustración 2.24), se
identificaron los siguientes desperdicios:

1. Lugares sucios
- Desorden en zonas aledañas a la línea PUP3 Sincro 7.616 además de
elementos rotos: clanes sin identificación, micas rotas, sistema de
lubricación alterado, entre otros problemas.

- Aspecto sucio en la línea MP1 Recard17: Motores eléctricos sucios, cubiertos


de pasta (fugas), mangueras sueltas, falta de instrucciones y señales.

- Desorden en los talleres de mantenimiento18 mecánico y eléctrico: pasillos


ocupados, herramientas sueltas, cables sin identificación, etc.

2. Tiempo alto de cambio de bobina


- Método de cambio de bobina variante según operario: modo de empalme de
hoja, velocidad mínima de arranque, tiempo máximo de duración de cambio,
entre otros parámetros no estandarizados.

- Problemas de organización durante el cambio de grado en la línea PUP


Sincro 7.6 que dilata el tiempo en que la máquina esta sin producir.

3. Paradas de máquina
- La disponibilidad, efectividad y tasa de calidad en la línea PUP 3 Sincro 7.6
se ve afectada por averías y fallas de operación.

4. Producción informal
- Debido a problemas en máquina, no se cumple en las fechas estimadas por
lo que los supervisores manejan planes “informales” (diferente al plan
manejado por el área de Supply).

5. Gran cantidad de defectos


- Elevada tasa de defectos ocurridos en la sección de empaquetado debido a
falla de regulaciones y falta de estandarización de parámetros.

16
Ver registro fotográfico en Anexo 14.
17
Ver registro fotográfico en Anexo 15.
18
Ver registro fotográfico en Anexo 16.

59
6. Problemas de stock de fibras
- No hay conocimiento real del Stock de fibras, lo que produce desbalance en
el uso fibra reciclada, fibra virgen y merma. Afectando el costo y calidad de
la bobina de papel.

60
CONTROL DE
PRODUCCIÓN

MRP
MENSUAL

FIBRA RECICLADA COMERCIAL


GESTIÓN DE INSUMOS Prioridades diarias GESTIÓN DE INSUMOS

PROVEEDORES PREVISIÓN MENSUAL


2150 toneladas DE QUÍMICOS
de fibra reciclada PEDIDO DIARIO

SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE
MANUFACTURA CONVERSIÓN PROVEEDORES

LUNES MINORISTA

LUNES
3 472 pallets/mes
DIARIO 95 % “Económico”
2 % “Institucional”
ALMACEN DE
ALMACEN DE DIARIO 3 % “Tisú”
INSUMOS
INSUMOS 01pallet = 216 planchas

SMED
Cintas de cartón, Lámina Lámina
fragancia y adhesivos primaria secundaria

PREPARACIÓN DE BOBINADO Y SECADO DESBOBINADO, CORTADO EMPAQUETADO TPM-MA EMBOLSADO PALETIZADO EXPEDICIÓN
FIBRA GOFRADO Y
I FIFO REBOBINADO FIFO FIFO FIFO

90 Tn de
Fibra Reciclada I I I
25 Bobinas 300 Planchas 5 Pallets

TC = 2.65 minutos TC = 4.41 minutos TC = 10.59 minutos TC = 9 minutos TC = 6 minutos TC = 10.08 minutos TC = 0.29 minutos TC = 30 minutos
TCP = 0 TCP = 2 horas TCP = 0.5 horas TCP = 0 TCP = 1 hora TCP = 0.5 horas TCP = 0 TCP = 0
TF=100% TF=100% TF=100% TF=100% TF=100% TF=100% TF=100% TF=100%
N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr)
1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles

1,206.63 minutos 1.50 minutos 1,173.11 minutos 1.40 minutos 1.05 minutos 2.80 minutos 11.50 minutos 41.40 minutos TVNA = 2439.40 minutos

2.65 minutos 4.41 minutos 10.59 minutos 9.00 minutos 6.00 minutos 10.08 minutos 0.29 minutos TVA = 43.01 minutos

Ilustración 2.25. Value Stream Mapping (VSM) futuro de la línea de higiénicos Sincro 7.6
Elaboración propia
2.3.3. Priorización de herramientas de la manufactura esbelta

Debido a las ineficiencias que interrumpen el flujo del proceso no es posible


producir al ritmo que el cliente demanda (pitch time) por lo que se concentrará
esfuerzos para crear un flujo continuo; es decir, sin interrupciones.

Dichas ineficiencias se deben principalmente a seis causas19: averías, tiempos de


preparación y ajustes, paradas menores, pérdidas de velocidad, defectos del
proceso y otras causas externas a la máquina.

7,000 100%

6,000
Pérdida en el OEE (minutos)

84.1%
80%
5,000

4,000 60%

3,000 40%
2,000
20%
1,000

- 0%
Paradas Pérdidas de Averías Preparación Defectos Causas
menores velocidad y ajustes del proceso externas

Ilustración 2.26. Tipos de pérdidas


Elaboración propia

Las paradas menores representan la pérdida más alta del OEE (15.74%) siendo la
principal causa los atoros en el grupo gofrador F88NPP. Las pérdidas de
velocidad representan un 13.85%, actualmente los 3 productos se trabajan por
debajo (380 mt/min) del objetivo debido a la vibración y desincronización de los
rodillos. . Las averías representan el 8.50% y los cambios representan el 5.86% y
el Scrap (producto defectuoso) representa el 0.69%.

De esta manera los esfuerzos se concentrarán en la implementación del


mantenimiento autónomo, 5S’s y SMED.

19
La seis principales perdidas en los equipos se muestra en detalle en el sub ítem 1.6.5

62
CAPÍTULO 3. Propuesta de implementación de
manufactura esbelta

Este capítulo se enfoca a desarrollar la implementación de la manufactura esbelta


según el diagnóstico elaborado previamente. Para la implementación se seguirá la
estrategia de mejora continua de Deming conocida como PDCA acrónimo de Plan,
Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

I. FASE. PREPARACIÓN

Compromiso de la alta gerencia

Se expondrá el proyecto de implementación a la alta gerencia con el fin de lograr el


compromiso de esta. Ello es de radical importancia ya que el compromiso de la alta
gerencia asegura el involucramiento del personal y el adecuado despliegue de
objetivos y metas.

Determinación de métricas

Se calcularán diversas métricas relacionadas a la manufactura esbelta (ver sub


ítem 1.6.5) con la finalidad de trazar objetivos. En el ítem 1.1 se desarrolla las
métricas que serán usadas para el seguimiento y evaluación de la implementación.

Se instalará un tablero de desempeño20 en donde se mostrarán las métricas y se


registrarán las actividades realizadas de modo que se facilite el flujo de información
en tiempo real.

Capacitación y Campaña de introducción de la manufactura esbelta21

Luego de obtener el compromiso de la gerencia se realizará una campaña de


introducción de la manufactura esbelta mediante la cual se comunicará al personal
la necesidad de la incorporación de los principios de la manufactura esbelta a la
actual gestión (ver ítem 1.3).

El equipo Lean será encargado de realizar las capacitaciones al personal


involucrado directamente con la implementación de la línea en temas como: los
principios de la manufactura esbelta, los siete desperdicios y herramientas de la

20
En el Anexo 8 se muestra la disposición de elementos en un tablero de a manera de ejemplo.
21
En el Anexo 9 se muestra el plan maestro de capacitaciones que se llevará a cabo.

63
manufactura esbelta. Posteriormente la capacitación se desplegará en toda la
organización con la finalidad de mejorar resultados.

Estructura organizativa de la implementación

La implementación será direccionada por el líder, evaluada por un comité y


ejecutado los frentes. Cada frente estará a cargo de la implementación de las
herramientas seleccionadas (ver 2.3.3). En la Ilustración 3.1 se muestra la
estructura organizativa propuesta

Lider de Implementación
Manufactura Esbelta

Comité
Equipo Lean
evaluador
Equipo Lean

Líder TPM-MA Líder 5S's Líder SMED


Jefe de línea Operador líder Supervisor de línea

Frente TPM-MA Frente 5S's Frente SMED


Operadores Operadores Operadores

Ilustración 3.1. Organización de Implementación Manufactura esbelta


Elaboración propia

Comité evaluador.- Será formado por el Gerente de la Planta, el Jefe de


Conversión, el Jefe de Ingeniería y Proyectos. Este comité gestionará los recursos
necesarios para la implementación y auditará el desarrollo.

Equipo Lean.- este equipo estará formado por tres ingenieros con experiencia en
implementación de proyectos de mejora continua los cuales serán capacitados en
temas de manufactura esbelta. El equipo debe formar parte de la organización de
manera permanente.

64
Frente.- El Supervisor de línea, los Operadores de la línea, el Supervisor de
mantenimiento y los técnicos de mantenimiento conformarán los frentes y
ejecutarán la implementación progresiva.

II. FASE. IMPLEMENTACIÓN

Esta fase corresponde al Hacer dentro de la estrategia de mejora continua de


Deming. Así pues, en esta fase se desarrollará el programa propuesto de
implementación del mantenimiento autónomo, 5S’s (ver acápite 3.2) y SMED (ver
acápite 3.3). Dichas herramientas de la manufactura esbelta mediante la continua
eliminación de desperdicios conllevarán a disminuir costos y elevar la satisfacción
del personal.

III. FASE. EVALUACIÓN

La evaluación de la implementación se llevará a cabo mediante reuniones


periódicas y auditorías internas. Estas se realizarán durante el desarrollo de
implementación y al término de este con el fin de identificar las metas alcanzadas y
las desviaciones respecto a las metas planeadas. Con la información recopilada de
esta fase se plantearán acciones futuras con el fin de mejorar continuamente.

Reuniones periódicas

Se llevarán a cabo reuniones periódicas en los distintos niveles de la organización,


en las que se revisarán ciertos indicadores y definirán planes de acción con el fin de
lograr los objetivos propuestos bajo la filosofía de la manufactura esbelta. Además
se harán seguimiento a dichos planes de acción y definirán responsables.

Auditorías

Serán realizadas por miembros del comité evaluador al término de cada etapa o
paso de la implementación. Ello servirá como medio de verificación de cumplimiento
de los objetivos en cada etapa.

En la Ilustración 3.2 se muestra el programa general de implementación.

65
PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE MANAUFACTURA ESBELTA

ENERO 2014 FEBRERO 2014 MARZO 2014


Duración
Ciclo 1 2 3 6 7 8 9 10 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 27 28 29 30 31 1 2 3 6 7 8 9 10 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 27 28 3 4 5 6 7 10 11
(dias)
I. FASE. PREPARACIÓN 13
1.1 Obetención del compromiso de la alta dirección 3
1.2 Determinación de métricas 3
1.3 Determinación de estructura organizativa de la implementación 1
1.4 Capacitación y Campaña de introducción de la manufactura esbelta 6
II. FASE. IMPLEMENTACIÓN 62
2.1 Implementación de mantenimiento autónomo y 5S´s 55
2.1.1 Limpieza e inspección inicial C 14
- Charla de seguridad. Establecimientos de grupos de trabajo. 3
Comunicación de objetivos. Entrega de insumos para limpieza y EPP's
Limpieza e inspección de la línea. Colocación de tarjetas verdes/rojas.
- Levantamiento de tarjetas verdes/rojas 7
- Elaboración de hojas de lecciones en un punto 3
- Auditoria 1
2.1.2 Elaboración de planes de acción para eliminar lugares inaccesibles A 7
- Reunión de grupo TPM-MA. Elaboración de planes de acción 2
- Ejecución de planes de acción 4
- Auditoria 1
2.1.3 Establecimiento de estándares P,D 10
- Establecimiento de estándares inspección 3
- Establecimiento de estándares limpieza 3
- Establecimiento de estándares lubricación 3
- Aditoria 1
2.1.4 Organización del lugar del trabajo C,A,P,D 24
- Campaña Seiri: Reunión de apertura. Ejecución. Reunión cierre 4
- Campaña Seiton: Reunión de apertura. Ejecución. Reunión cierre 4
- Campaña Seiso: Reunión de apertura. Ejecución. Reunión cierre 4
- Campaña Seiketsu: Reunión de apertura. Ejecución. Reunión cierre 4
- Campaña Shitsuke: Reunión de apertura. Ejecución. Reunión cierre 4
- Empleo de gestión visual (tablero de desempeño, historia de cambio, etc) 3
- Auditoria 1
2.2 Implementación de SMED 7
- Validación de método propuesto. Difusión de planteamiento C,A 4
- Elaboración de instructivo. Empleo gestión visual P,D 2
- Aditoria 1
III. FASE. EVALUACIÓN 5
3.1 Evaluación de metricas 3
- Levantamiento de información de auditorias realizadas. Medición de
3
OEE, Lead Time, MTB, MTTR, PPM defectos, tiempo de cambio de
3.2 Auditoría 2
- Auditoría de seguimiento SMED, 5S's, TPM-MA 2

Ilustración 3.2. Programa de implementación de manufactura esbelta


Elaboración propia
3.1. Determinación de métricas de la manufactura esbelta

Las métricas mostradas a continuación servirán de línea base para medir los
beneficios logrados con la implementación. En la Tabla 3.1 se muestran los valores
actuales y los esperados.

Tabla 3.1. Cuadro resumen de métricas de la manufactura esbelta


LÍNEA: FUTURO
ACTUAL
PUP 3 SINCRO 7.6 Optimista Pesimista
OEE (Overall Equipment
64.91 % 80.00% 70.00%
Effectiveness)
MTBF (Mean time
Muy variable Estable
between failures)
MTTR (Mean time to
Muy variable Estable
repair)
Elaboración propia

A continuación se muestra en detalle las métricas anteriormente mostradas:

Efectividad global de los equipos (Overall Equipment Effectiveness)22

El OEE será la métrica principal a emplearse para el seguimiento del flujo de valor.
Los datos para su cálculo serán recolectados por los operadores. Así pues los
operadores tendrán que llenar una planilla de seguimiento de paradas (hoja
impresa) en el momento que ocurra. En ella se registrará: los minutos de parada, el
tipo de parada y la descripción del problema23. Este indicador será revisado
semanalmente de manera que permita tomar mejores decisiones.

OEE promedio del periodo enero-diciembre del 2012 de la línea PUP Sincro 7.6 fue
de 64.91%. Los tiempos utilizados para el cálculo fueron recopilados del historial de
máquina con el que cuenta el área de mantenimiento.

Tiempo promedio entre fallas (MTBF) y Tiempo medio de reparación (MTTR)

En la Ilustración 3.3 se muestra el tiempo promedio entre fallas (MTBF) durante el


periodo enero-agosto del 2012. Se puede apreciar mucha variabilidad, lo que
ocasiona un proceso poco predecible. Con la implementación del mantenimiento
autónomo y el mantenimiento planeado (que actualmente se maneja) se busca en
primer lugar estabilizar el proceso para luego elevar el MTBF. De la misma manera

22
En Anexo 10 se muestra el detalle del cálculo del OEE.
23
El panel principal de la línea en estudio brindará los siguientes datos importantes para el cálculo del
OEE: tiempo de parada, sección motivo de parada, velocidad, cantidad de logs rechazados, entre
otros.

67
en la Ilustración 3.4 se muestra el tiempo promedio para reparar (MTTR) durante el
mismo periodo. Se puede observar que durante el periodo de abril las averías
demandaron elevado tiempo de reparación en comparación con el periodo de
enero. Dado que se devolverá al equipo sus condiciones iniciales con la
implementación del mantenimiento autónomo, las averías se reducirán y por la
tanto el MTTR.

70.00 30.00
Tiempo promedio entre fallas (horas)

58.02
60.00 25.00
47.17

Número de averías
50.00
42.71 20.00
40.00 36.16
15.00
28.15
30.00 24.00
19.94 19.84 10.00
20.00 17.28 17.08
14.45 12.27

10.00 5.00

- -
ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC
MES
MTBF Averías mecánicas

Ilustración 3.3. Tiempo promedio entre fallas ENE-DIC 2012


Elaboración propia

10.00 45.00
Tiempo promedio para reparar (horas)

9.00 40.00
8.00 8.74
35.00
7.00
30.00 Número de reparaciones
6.00
25.00
5.00
20.00
4.00 3.18
15.00
3.00 3.40 3.43 3.18
3.05 10.00
2.00
2.02 2.13
1.00 1.49 1.70 5.00
1.02 0.98
- -
ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC
MTTR Número de reparaciones

Ilustración 3.4. Tiempo promedio para reparar ENE-DIC 2012


Elaboración propia

68
3.2. Implementación del Mantenimiento Autónomo y 5S’s24

El mantenimiento autónomo tiene como objetivo prevenir y medir el deterioro


acelerado de los equipos a través del establecimiento de las condiciones básicas,
operación correcta e inspecciones (Suzuki, 1996); por otro lado las 5S’s es una
técnica japonesa basada en la mejora continua enfocada en mantener un ambiente
de trabajo ordenado, limpio, seguro y agradable con el fin de facilitar el trabajo
diario (Hirano, 1991). Ambas herramientas en su conjunto contribuirán a mejorar el
entorno de trabajo y elevar la productividad de la línea.

Con el objetivo de analizar la eficiencia del sistema productivo de la línea en estudio


con mayor profundidad25, en la Ilustración 3.5 se muestra las pérdidas asociadas a
un mal o incompleto funcionamiento. Según Cuatrecasas (2000), son seis las
pérdidas más comunes en los equipos. Los tiempos involucrados en averías,
paradas menores, cambios y pérdidas de velocidad fueron determinados en base a
información directa de la línea, mientras que los tiempos de fallos de proceso y
merma fueron determinados en base al estándar de producción.

PÉRDIDAS DE PÉRDIDAS DE PÉRDIDAS DE


DISPONIBILIDAD RENDIMIENTO CALIDAD

Ilustración 3.5. Perdidas de pérdidas PUP3 Sincro 7.6


Elaboración propia

Las paradas menores representan la mayor pérdida (14.22%). Los motivos más
frecuentes son los atoros en la gofradora (específicamente en el rodillo de acero y
en el colador) y los defectos de bobina (puntos de goma y resistencia) que
ocasionan rotura hoja. Las averías representan la segunda mayor pérdida (8.84%),
las cuales se suelen presentar en mayor porcentaje en la sección empaquetado

24
El mantenimiento autónomo y las 5S’s se explican a mayor profundidad en el acápite 1.5.3 y 1.5.1
respectivamente
25
En el ítem 3.1 se determinó los coeficientes de eficiencia: disponibilidad (A), eficiencia (n) y
calidad (q).

69
(debido a fallas en el sistema eléctrico y en las regulaciones) y cortado (debido al
desgaste de cuchillas).

Actualmente el área de Mantenimiento emplea un promedio de 52 horas mensuales


en la realización de trabajos de limpieza, inspección y ajuste que podrían ser
realizados por el personal de la línea (operarios) con la apropiada capacitación, con
lo cual el personal de Mantenimiento invertiría dicho tiempo en realizar trabajos de
mantenimiento preventivo26.

La metodología de implementación del mantenimiento autónomo y las 5s´s que se


desarrolla a continuación está basada en la metodología propuesta por Suzuki
(1996) según el ciclo de dirección para la mejora continua (CAPD).

3.2.1. Paso 1: Limpieza e inspección inicial

El frente de mantenimiento autónomo será organizado en cinco grupos de trabajo,


cada uno de los cuales realizará la limpieza profunda de cada sección de la línea
(desbobinado, gofrado, rebobinado, cortado y empaquetado). Se entiende como
limpieza la acción de eliminar todo rastro de suciedad, polvo, hollín presente; ya
que, como se conoce, la limpieza inadecuada es causante de muchos problemas tal
como se muestra en la Tabla 3.2.

Tabla 3.2. Efectos nocivos de la limpieza inadecuada


La suciedad y materias extrañas penetran en las partes giratorias y deslizantes,
sistemas hidráulicos y neumáticos, sistemas de control eléctrico, sensores, etc.,
AVERÍAS
causando pérdidas de precisión, disfunciones, y fallos como resultado de
desgastes, obstrucciones, resistencia por fricción, fallos eléctricos, etc.

DEFECTOS DE Los defectos de calidad los causa directamente la contaminación del producto
CALIDAD con materias extrañas, o directamente una disfunción del equipo.

La acumulación de polvo y suciedad hace difícil encontrar y rectificar fisuras,


DETERIORO
holguras excesivas, lubricación insuficiente, y otros desordenes, con el resultado
ACELERADO
de deterioro acelerado.

El polvo y la suciedad aumentan el desgaste y la resistencia por fricción,


PÉRDIDAS DE
causando pérdidas de velocidades tales como tiempos en vacío y bajo
VELOCIDAD
rendimiento.
Fuente: Suzuki (1996)
Elaboración propia

26
El cumplimiento de trabajos de mantenimiento preventivo llegan al 66% en promedio. El 64.6% de
las intervenciones de Mantenimiento son de tipo correctivo.

70
La limpieza realizada servirá como medio de inspección, así pues a medida que
esta se realice se descubrirán desperfectos o anormalidades27. Sin embargo es
posible que los operadores tengan dificultad para reconocer cuando esta se
presenta, ya que existen muchas condiciones sub estándares las que se han vuelto
parte de la rutina. Por ello los operarios serán capacitados en los tipos de
anormalidades (ver Tabla 3.3) a través de manuales y hojas de lecciones de punto
único e instruidos en el uso de tarjetas para señalar las anormalidades.

Preparación de hojas de lecciones de punto único


Una hoja de lección de punto único contiene diagramas que ilustran de manera
sencilla condiciones estándares. Por ejemplo en la se muestra una hoja de lección
de punto único del uso correcto de tuercas y pernos. El supervisor de línea con
ayuda del personal de Mantenimiento elaborará estas hojas de lecciones en los
temas más resaltantes. Ello permitirá que los operarios incrementen conocimientos
técnicos necesarios para reconocer una anormalidad.

Ilustración 3.6. Muestra de hoja de lección de un punto


Fuente: Suzuki (1996)

27
Se entiende como anomalía a algo que no funciona bien o está a punto de averiarse. Estas
anormalidades inciden en la seguridad del personal, calidad del producto y eficiencia de la línea.

71
Uso de tarjetas para señalar anormalidades
Con el objetivo de hacer visibles las anormalidades descubiertas se colocarán
tarjetas (ver Ilustración 3.7) cerca de estas según el área responsable del
cumplimiento. Así pues se usarán tarjetas verdes para las anormalidades que
puedan ser resueltas por el personal de la línea y tarjetas rojas para aquellas que
requieran la intervención de Mantenimiento.

Ilustración 3.7. Tarjetas para señalar anormalidades


Fuente: Suzuki (1996)
Elaboración propia

A continuación se muestran a manera de ejemplo la colocación de tarjetas en


algunas anormalidades presentes en distintas partes de la línea:

Pequeña Pequeña
deficiencia deficiencia
(suciedad) (suciedad)

Ilustración 3.8. Cortadora (boquillas) Ilustración 3.9. Empaquetadora (peines)


Fuente: Empresa en estudio Fuente: Empresa en estudio

En la Ilustración 3.8 se observa acumulación de polvillo en las boquillas del sistema


de lubricación de las cuchillas, al igual que en la Ilustración 3.9 e Ilustración 3.10.
Dichas anormalidades son catalogadas según la clasificación de Suzuki (1996)
como pequeñas deficiencias cuyo foco es la suciedad para las cuales se emplearan
tarjetas verdes ya que pueden ser resueltas por el personal de la línea. Por otro
lado en la Ilustración 3.11 se observa que la guía de la empaquetadora 1 ha sido

72
forrada con cinta debido al rompimiento. Este tipo de anormalidad es también del
tipo pequeña deficiencia pero por daño y requiere la intervención de personal de
Mantenimiento por lo que se empleará una tarjeta roja para señalarla.

Pequeña
deficiencia
(daño)

Pequeña
deficiencia
(suciedad)

Ilustración 3.10. Cortadora (bandejas) Ilustración 3.11. Empaquetadora 1


Fuente: Empresa en estudio Fuente: Empresa en estudio

Luego que se ha facilitado el aprendizaje para reconocer anormalidades a través de


capacitaciones, uso de hojas de lecciones en un punto y se ha resuelto todas las
anomalías levantadas durante la limpieza e inspección inicial de los grupos de
trabajo organizados se realizará una auditoria28 para constatar el cumplimiento de
los objetivos de la primera etapa. De no encontrarse observaciones se continuará
con el paso 2., de lo contrario estás deberán ser resueltas antes de continuar.

Con esta etapa se pretende inducir al personal a convertir las actividades de


limpieza en inspección de manera que sea posible descubrir y corregir situaciones
anormales. Cabe resaltar que si bien las tarjetas deben ser resueltas antes de
continuar con el paso 2, el uso de las tarjetas es perenne.

3.2.2. Paso 2: Elaboración de planes de acción para eliminar las


fuentes de contaminación y los lugares inaccesibles

El frente de mantenimiento autónomo participará en diversas reuniones, estas


tendrán como propósito identificar las fuentes de contaminación y los puntos de
difícil acceso de las distintas partes de la línea. Además de plantear planes de
acción para atacar las fuentes de contaminación y convertir los lugares inaccesibles
en accesibles. Ello con el fin de aminorar el tiempo dedicado a la limpieza y
salvaguardar la seguridad del operador. El resultado de estas reuniones serán

28
En el Anexo 11 se muestra el formato de auditoria que el comité realizará.

73
planes de acción en los que se especificaran el problema, la sección de la línea, la
acción propuesta y la fecha prevista de ejecución.29

3.2.3. Paso 3: Establecimiento de estándares

Este paso tiene como objetivo la formulación de estándares de trabajo que permitan
a los operarios realizar las tareas de limpieza, inspección, lubricación y apriete con
el mínimo tiempo y esfuerzo. Dichos estándares serán elaborados por el frente de
mantenimiento en base a información recopilada en las dos etapas anteriores.

Los estándares serán presentados como hojas de puntos de chequeo para el caso
de las inspecciones. En la Tabla 3.4 (pág. 78) se muestran los puntos de chequeo
para la sección empaquetado de línea en estudio. También se emplearan cartillas
de limpieza, lubricación y apriete en donde se mostraran los puntos claves para la
tarea, el método, las herramientas a emplearse, el tiempo que toma realizar la
tarea, el intervalo de realización y el responsable del cumplimiento. Cabe mencionar
que las cartillas de limpieza, lubricación y apriete deben realizarse para todos las
secciones de la línea. En la Ilustración 3.14 se muestra una cartilla de lubricación
para la sección de desbobinado, gofrado y rebobinado la cual presenta mayores
problemas actualmente según análisis de perdidas realizado anteriormente.

3.2.4. Paso 4: Organización del lugar del trabajo

La campaña de implementación de las 5S´s se llevará a cabo en los lugares


aledaños a la línea en estudio como zona de bobinas, zona de herramientas,
pasadizos; y en los talleres (mecánico y eléctrico) y oficinas de mantenimiento.
Posteriormente se pretende que esta campaña se extienda en las líneas
alimentadoras de la línea en estudio como son RF1 Lamort y MP1 Recard pero que
el presente estudio no contempla30. En la se indican las área de aplicación de 5S’s.

Reunión de apertura de campaña

Al inicio de cada campaña se desarrollará una reunión de apertura la cual será


dirigida por el líder del frente 5S´s. En ella se comunicará el objetivo de la campaña,
se definirá responsabilidades, se revisará el plan de implementación, se establecerá
los canales de comunicación entre los miembros del frente 5S´s y se confirmará la
disponibilidad de recursos necesarios para la campaña en ejecución.
29
En el Anexo 12 se muestra el formato propuesto para el plan de acciones para eliminar las fuentes
de contaminación y los puntos de difícil acceso.
30
En Anexo 14, Anexo 15 y Anexo 16 se muestran registros fotográficos de las zonas en mención.

74
CONVERSIÓN 1
ZONA
Oficina DE Oficina
ALMACEN DE INSUMOS Y
PACAS
45 m cuadr 25 m cuadr
REPUESTOS

Oficina Oficina
MANCHESTER CHENG RONG
13 m cuadr 12 m cuadr

Oficina
FORTE
SUBESTACIÓN

37 m cuadr 5S’s
Oficina
RF2 KADANT
41 m cuadr OFICINAS
RF1 LAMORT
Oficina

36 m cuadr
Oficina

SUBESTACIÓN
FUTURA
37 m cuadr
II
5S’s
QUÍMICOS
SALA DE

OFICINAS

Oficina
FUTURA
37 m cuadr I

QUÍMICOS
SALA DE
CALDERAS
ZONA DE

Oficina

ASEGURAMEINTO
Oficina
MP1 RECARD
16 m cuadr MP2 OVER

DE CALIDAD
16 m cuadr
Oficina
SINCRO
37 m cuadr 6.5

Oficina
ZONA 45DE BOBINAS
m cuadr Oficina
5S’s
SINCRO
37 m cuadr
7.6

MANTENIMIENTO

Oficina Oficina
Oficina
PERINI 813 PERINI 750 SERVILLETERA 1
5S’s 7 m cuadr
6 m cuadr 6 m cuadr Oficina
ROTOPEL
7 m cuadr

MANUFACTURA Oficina
DUSEMBERRY SERVILLETERA
Oficina
2
CONVERSIÓN 2 6 m cuadr 6 m cuadr

Ilustración 3.12. Zonas seleccionadas para implementación de 5S’s


Elaboración propia

I. Seiri (Clasificación)

Esta campaña tiene como fin tener al alcance los elementos únicamente
indispensables para las tareas que se efectúan aledañas a la zona de
implementación. Para ello se identificará los elementos innecesarios y se les
colocará una etiqueta roja31. En ella se especificará el motivo por el cual el objeto
en cuestión ha sido catalogado como innecesario (obsoleto, malogrado, sobrante,
desconocido) además de la medida de acción a tomar (descarte, devolución,
depósito). El destino de los objetos innecesarios deberá ser validado por el líder del
frente.

II. Campaña Seiton (Orden)

Luego que los objetos identificados como innecesarios han sido retirados del área,
previa validación del líder del frente, se procede a ubicar los elementos necesarios
en lugares accesibles. Para ello se tendrán las siguientes consideraciones:

 Las herramientas y equipos que son requeridos en tareas críticas deben ser
organizados en bandejas o coches. El contenedor elegido debe ser rotulado,

31
En el Anexo 17 se muestra el contenido de la etiqueta roja a utilizarse.

75
de manera que se especifique la tarea crítica. Por ejemplo “Herramientas
para cambio de bobina” o “Llaves para apriete en empaquetadora 1”.
 Los elementos necesarios, no requeridos en tareas críticas, serán
organizados en contenedores según categorías y/o subcategorías. El
contenedor elegido debe ser rotulado con la categoría o subcategoría. Por
ejemplo llaves, tuercas y pernos, lijas, entre otros.

III. Campaña Seiso (Limpieza)

Para esta campaña, al igual que en la primera etapa del mantenimiento autónomo,
se asignaran grupos de 2 o 3 personas para la limpieza de diferentes partes de la
zona de implementación. El líder 5S’s gestionará el aprovisionamiento de
herramientas e insumos necesarios para la ejecución.

IV. Campaña Seiketsu (Estandarización) y Shitsuke (Disciplina)

Con el fin de mantener la situación alcanzada con las anteriores campañas (Seiri-
Seiton-Seiso) se emplearán cartillas de limpieza. Estas cartillas además de mostrar
el estándar requerido, mostrara la frecuencia de realización de las tareas, los
responsables y los tiempos asignados por tarea. Es importante que el líder del área
lleve un control o chequeo del cumplimiento de las actividades acordadas en las
cartillas de limpieza. En la Ilustración 3.13 se muestra a manera de ejemplo la
cartilla de limpieza para las oficinas (ver layout en Ilustración 3.12).

Por otro lado, con la finalidad de comunicar al personal los logros alcanzados con la
implementación, se colocará en el tablero de desempeño afiches en el que se
muestren el antes y después de la implementación 5S’s32.

Reunión de cierre

Al concluir cada campaña se realizará una reunión en las que se discutirán los
logros alcanzados y acciones de mejora.

Auditoria de seguimiento

Estas auditorías deben darse en un periodo no mayor a un mes. Tienen como


finalidad verificar el cumplimiento de los y es una manera de fomentar la mejora
continua.

32
En Anexo 20 se muestra el formato a usar para difundir el antes y después de la implementación.

76
Tabla 3.3. Muestra amplia sobre el descubrimiento de siete tipos anormalidades
ANORMALIDAD EJEMPLOS
1. Pequeñas deficiencias
* Contaminantes Polvo, suciedad, aceite, grasa, oxido, pintura
* Daños Fisura, aplastamientos, picaduras
* Holguras Sacudidas, ladeos, excentricidad, desgaste, distorsión, corrosión
* Flojedad Cintas, cadenas
* Fenómenos anormales Ruido inusual, sobrecalentamiento, vibración, olores extraños,
descoloraciones, presión o corriente incorrecta
* Adhesión Bloqueos, agarrotamiento, disfunciones, escamas
2. Incumplimiento de las
condiciones básicas
* Lubricación Insuficiente, suciedad, no identificada, inapropiada, fugas de
lubricante
* Suministro de lubricante Suciedad ,daños, puertas de lubricación deformadas, tubos de
lubricación defectuosos
* Indicadores de nivel de Suciedad, daños, fugas, no identificación del nivel correcto
aceite
* Apretado Tuercas y pernos: Holgura, omisiones, pasado de rosca, demasiado
largos, machacados, corroídos, arandela inapropiada, tuerca orejetas
al revés
3. Puntos inaccesibles
* Limpieza Construcción de la máquina, cubiertas, disposición, apoyos, espacio
* Chequeo-inspección Cubiertas, construcción, disposición, posición
* Lubricación Posición de la entrada de lubricante, construcción, altura
* Apretado de pernos Cubiertas, construcción, disposición, tamaño, apoyos
* Operación Disposición de máquina, posición de válvulas, palancas
* Ajuste Posición de indicadores de presión, termómetros
4. Focos de contaminación
* Producto Fugas, derrames, chorros, dispersión, exceso de flujo
* Primeras materias Fugas, derrames, chorros, dispersión, exceso de flujo
* Lubricantes Fugas, derrames, infiltraciones, fuel oíl, filtros hidráulicos
* Gases Fugas de aire comprimido, gases, vapor
* Líquidos Fugas, vertidos, chorros de agua fría, agua caliente
* Desecho Chispas, recortes, materiales de embalaje
5. Fuentes de defecto de calidad
* Materias extrañas Inclusión, infiltración, partículas, desechos de cables
* Golpes Caídas, sacudidas, colisiones, vibraciones
* Humedad Demasiada, poca, infiltración
* Tamaño de grano Anormalidades en tamices, separadores centrífugos
* Concentración Calentamiento inadecuado, composición, mezcla, agitación
* Viscosidad Calentamiento inadecuado, composición, mezcla, agitación
6. Elementos innecesarios y no
urgentes
* Maquinaria Bombas, agitadores, compresores, columnas, tanques
* Tuberías Tubos, mangueras, conductos, válvulas, amortiguadores
* Instrumentos de medida Temperaturas, indicadores de presión, indicadores de vacío,
amperímetros
* Equipo eléctrico Cableado, tubería, conectores de alimentación, conmutadores
* Plantilla y herramientas Herramientas generales, herramientas de corte, plantillas
* Piezas de repuesto Equipo de reserva, repuestos, stock permanente
* Reparaciones provisionales Cintas, fibras, cable , chapa
7. Lugares inseguros
* Suelos Desequilibrados, rampas, elementos que sobresalen
* Pasos Demasiados inclinados, irregulares, escamado, corrosión
* Luces Oscuras, mala posición, sucias o pantallas rotas
* Dispositivo de levantamiento Desplazadas, cubiertas rotas, sin mecanismo de seguridad
Fuente: Suzuki (1996)
Elaboración propia

77
Tabla 3.4. Puntos de chequeo en la sección empaquetado

PUNTOS DE CHEQUEO: PUP3 SINCRO 7.6UTÓNOMO


Sub Sección: Alimentación Frecuencia
1. Revisión de estado de sensores de entrada y salida de dosificadores. Diario
2. Limpieza guías de la empaquetadora en general Diario
3. Revisión y limpieza de fajas de dosificadores.(entrada y salida) Diario
4. Revisión y limpieza de fajas dentadas de transmisión de dosificación. Diario
5. Revisión del dispositivo de seguridad (a la salida del dosificador) Diario
6. Revisión del Embrague de Catenaria Diario
7. Revisión de estado de varillas de alimentación. Diario
8. Verificación de tensión y limpieza de cadena de alimentación. Diario
Sub Sección: Desbobinado Frecuencia
1. Revisión de estado de chaveta del cono desbobinador Diario
2. Revisión de estado de polines. (danzarines) Diario
3. Limpieza rodillos jaladores de poli Diario
4. Limpieza polines de fajas soldadoras Diario
Verificación de estado de los rodillos jaladores de poly.(superior y
5. Diario
inferior)
6. Revisión y limpieza de piñón de transmisión de rodillos jaladores. Diario
Verificación de estado y limpieza de las fajas de transmisión de
7. Diario
cuchilla de corte, jalador de polietileno y arrancador( fajas dentadas)
8. Verificación de estado y alineación de fajas transportadoras de poly. Diario
9. Revisión de estado de los rodillos arrancadores de poly. Diario
10. Revisión de estado de cuchilla de poly Diario
Sub Sección: Formado de paquete Frecuencia
1. Verificación del funcionamiento de los dispositivos de seguridad. Diario
2. Revisión de las fajas planas de centrado de poly. Diario
3. Revisión de faja de transmisión de centrado de poly. Diario
4. Limpieza de los filtros de las electroválvulas. Diario
5. Verificación de ruidos anormales en toda la máquina. Diario
6. Verificación de las fajas y rodamientos del doblador inferior. Diario
7. Limpieza canal de movimiento de los peines Diario
8. Limpieza canal de movimiento de plegador Diario
9. Revisión de estado de faja de transmisión de peines. Diario
10. Revisión de estado de faja de transmisión de peines. Diario
11. Limpieza de la guías de bases porta peines. Diario
Sub Sección: Sellado Frecuencia
1. Revisión de estado de las fajas selladoras. Diario
2. Verificación de guardas de los selladores. Diario
3. Revisión y limpieza del sellador inferior. Diario
4. Limpieza de todos los esparrados Diario
5. Limpieza del soldador inferior Diario
Elaboración propia

78
CARTILLA DE LIMPIEZA
PLANTA INTERDIARIO
AREA: CONVERSIÓN SECCIÓN: OFICINA
RIESGOS Y PELIGROS
EN ESTUDIO ASOCIADOS
. ASIGNADO A: OPERARIO DE LIMPIEZA
TPM-MA
CAÍDA POR
Zona de Tiempo RECURSOS
PISO limpieza Actividad Parámetro de Herramie Aditiv
RESBALOSO
EPP
ejecución n-tas os
1.1. Desempolvar el escritorio y
la mesa con una franela
1 Libre de
húmeda. 8 minutos Uniforme de
2 polvo alcoho
Escritorio 1.2. Limpiar escritorio y la mesa
Libre de
(1 limpieza franela
l
mesa con alcohol y franela. operario)
manchas
1.3. Finalizar la limpieza con
trapo seco.
2.1. Desempolvar los estantes y
1
sillas con franela húmeda.
2 Libre de
2.2. Limpiar los estantes por 8 minutos
polvo
Estantes dentro y por fuera con trapo y
Libre de
(1 Guantes de jebe franela
/sillas solución para madera. operario)
manchas
2.3. Finalizar la limpieza con
trapo seco.
5 Sin rastros
3 3.1. Vaciar la basura a una de
2 minutos Franela,
bolsa de plástico desperdicio. alcoho
Tacho de 3.2. Limpiar con un trapo Libre de
(1 Guantes de jebe bolsa
l
basura operario) plástica
húmedo por dentro y por fuera suciedad
(manchas).

3
BidónSk
4.1. Barrer el piso. Uniforme de Escoba,
2 Libre de 6 minutos illchem
4 4.2. Usar agua y detergente limpieza balde,
suciedad (1 para
Piso para humedecer el piso. Botas Guantes recogedor,
(manchas) operario) limpiar
4.3. Trapear el piso de jebe trapeador
pisos
5 5.1 Con la franela desempolvar
Libre de
CPU e impresoras y con brocha 8 minutos
Equipos polvo Franela, Limpia
4 los teclados (1 Guantes de jebe
de Libre de brocha dor gel
5.2 Con limpiador sacar operario)
computo manchas
manchas de equipos.
Ilustración 3.13. Cartilla de limpieza
Elaboración propia
RIESGOS Y PELIGROS ASOCIADOS FRECUENCIA
.

PLANTA MENSUAL/
CARTILLA DE LUBRICACIÓN
TRIMESTRAL
EN ESTUDIO LINEA: PUP3 SINCRO 7.6 ASIGNADO A:
SORDERA ATRAPAMIENTO
TROPIEZOS
OCUPACIONAL

TPM-MA
Componente Tipo de Equipo/
Actividad/ Condición Frecuencia Método
lubricante Herramienta
1 1.1 Punzones mensual (a) Utilizar manual de
Engrasadora
DESBOBINADO 1.2 Eje de transmisión mensual inyector de grasa de grasa
ser necesario. Trapo industrial
RA EXTERNA 1.3 Motor principal Desbobinador mensual

1 2.1 Punzones mensual (a)


2
2 2.2 Eje de transmisión mensual (a) Engrasadora
DESBOBINADO grasa
2.3 Motor principal Desbobinador mensual (a) Trapo industrial
RA INTERNA
2.4 Buje regulador axial lado operador mensual (a)
3.1 Rodillos mensual (a)
3
3.2 Vogel de Lubricación mensual (a) grasa Trapo industrial
MODULO 470-C
3.3 Motor principal mensual (a)
4.1 Rodillo mensual (a)
grasa
4.2 Vogel de lubricación mensual (a)
4 4.3 Reductores mensual (b) Girar el seguro del Trapo industrial
MODULO F-88 4.4 Servoreductores mensual visor situado en la
4.5 Caja de engranaje parte inferior y recargar
aceite
6 mensual
4.6 Centralina hidráulica mensual aceite
3 4 5 5.1 Rodillos mensual (a)
5 grasa
REBOBINADOR 5.2 Motor principal mensual (a) Trapo industrial
A 5.3 Reductores mensual (b) aceite
6 6.1 Chumaceras mensual (a) grasa
Trapo industrial
COLADOR 6.2 Reductores mensual (b) aceite
7 7.1 Chumaceras mensual (a) grasa
Trapo industrial
ACUMULA-DOR 7.2 Reductores mensual (b) aceite
8 8.1 Chumaceras mensual (a) grasa
Trapo industrial
7 8 DISTRIBUI-DOR 8.2 Reductores mensual (b) aceite
9 9 9.1 Chumaceras mensual (a) grasa
Trapo industrial
TUQUERA 9.2 Reductores mensual (b) aceite

Ilustración 3.14. Cartilla de lubricación


Elaboración propia
3.3. Implementación del SMED

El SMED33 también llamado cambio rápido es una herramienta cuyo objetivo


principal es reducir el tiempo requerido para cambiar herramientas, materiales y/o
equipos. El uso de esta herramienta permitirá aumentar la disponibilidad de la línea
y en consecuencia tener un flujo de valor con menos interrupciones.

Actualmente en la línea seleccionada como piloto se realiza dos tipos de cambio: el


cambio de grado, que implica el cambio del rodillo de acero del gofrador34 y la
configuración de la empaquetadora según el número de rollos de la presentación, y
el cambio de bobina, que implica reponer una bobina ante el término de la anterior
para la continuidad de formación de rollos de papel.

Dado que la producción de línea en mención, como se muestra en la Tabla 3.5, se


concentra principalmente en el producto “económico”, los cambios de grado
realizados son mucho menos frecuentes que los cambios de bobina. Así pues este
último representa el 5.47% de perdida en el cálculo del OEE como se muestra en la
Tabla 3.6.

Tabla 3.5. Productos elaborados en la línea PUP 3 Sincro 7.6 año 2012
ROLLOS
CÓDIGO PRODUCTO DOBLE HOJA %
PRODUCIDOS
30204610 PAP HIG N 2PLY ECONOMICO 10X2 LIMP 95 % 13,311,594.38
30206615 PAP HIG PINSTITUCIONAL 2PLY 10X2 X15MT 2% 351,891.54
30211895 BATH TISSU 2PLY ECONOMICO 10X2 BOL 3% 356,097.42
TOTAL: 14,019,583.00
Elaboración propia

Tabla 3.6. Parada de máquina debido a cambios


Pérdida en el Cantidad Duración
Tipo de cambio
OEE promedio promedio
Cambio de bobina35 4.02% 383.67 4.28
Cambio de grado 0.39% 51.00 2.84
Total 4.41%
Elaboración propia

Durante el año 2012, según el historial de máquina, la máquina se detuvo debido a


cambios de bobina 384 veces al mes, con duración promedio de 4.3 minutos y
desviación estándar de 0.73 minutos. Los picos más altos sucedieron en los meses

33
Descripción con mayor detalle del SMED en el ítem 1.5.2 (página 19)
34
Descripción con mayor detalle de la Gofradora en el ítem 1.1.1 M (página50)
35
Implican actividades para el cambio de bobina que requieren detener la máquina (tareas internas)

81
de marzo, agosto y diciembre. Ello supone que existen factores externos al
procedimiento de cambio de bobina empleado actualmente que hacen que este
tiempo se prolongue e incida en la variabilidad de dicha duración.

6.0

5.0 4.80
4.57 4.61
Duración promedio (min)

4.20 4.44
4.00 4.00 3.82 4.08
4.0 3.77 3.78 3.70
3.31
3.0
Objetivo
2.0

1.0

-
Ene Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Ilustración 3.15. Evolución de parada de máquina debido a cambio de bobina
Elaboración propia

Mediante la técnica de los 5 porqués36 se analizó la causa raíz (Ver Tabla 3.7) de
dichos factores concluyendo así lo siguiente:

 Situación actual de la máquina: Existe demora en la expulsión del saldo de


bobina debido a que el actuador y la base a la salida de los chutes en el
desbobinador externo del lado del motor están desgastados (Ver Ilustración
3.16).

Pequeña
deficiencia
(fisura)
Pequeña
deficiencia
(desgaste)

Ilustración 3.16. Desbobinador (base) Ilustración 3.17. Desbobinador (chute)


Fuente: Empresa en estudio Fuente: Empresa en estudio

36
Técnica de análisis que mediante el uso de preguntas continúas (porqués) pretende hallar la posible
causa raíz de la o las hipótesis iniciales planteadas.

82
Oportunidad de mejora: Poner la maquina en condiciones iniciales. Definir rutinas
de limpieza del actuador del botador de saldo de bobina, y rutinas de lubricación de
punzones.

 Estándares: El procedimiento de empalme de hoja varía según el operador de


turno que lo realiza, asimismo no está definido los tiempos objetivos de duración
de cambio de bobina ni las velocidades de pasaje de hoja.

Oportunidad de mejora: Estandarizar procedimiento de cambio de bobina tanto


ejecución como preparación a través de instructivos o lección en un punto y
establecer tiempos y velocidades objetivo.

 Preparación y ejecución: No se tienen historial de duración ni tiempos objetivos


de preparación de cambio de bobina. El cambio es realizado únicamente por el
operador 1 sin coordinación de los demás operadores ocasionando demora y
transporte innecesario.

Oportunidad de mejora: La implementación del SMED se llevará a cabo para el


cambio de bobina y pretende disminuir dicho tiempo mediante la identificación y
disminución de los desperdicios involucrados.

En la Ilustración 3.18 se muestra un gráfico resumen del análisis realizado previo a


la implementación del SMED.37

Linea Sincro 7.6 Selección


5.0
Gestion Visual Organización
4.0

3.0
Trabajo 2 2 Limpieza
Estandarizado 2.0
1
2 1.0 2
0.0
Estándares 2 2 Estándar

2 1 2
Ejecución del 2
Disciplina
cambio
Preparación del Planificación del
cambio cambio

.
Ilustración 3.18. Gráfico radar de evaluación antes del SMED
Elaboración propia

37
En el Anexo 13 se muestra el detalle de la evaluación realizada.

83
Tabla 3.7. Análisis causa raíz del tiempo excesivo del cambio de bobina
ANÁLISIS CATEGORÍA ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? SOLUCIÓN
Alinear soporte de la
Soportes desalineados. No se realizó mantenimiento adecuado
Demora en el bobina
traslado de bobina Choque de la bobina entre los Evaluar diseño de
El soporte de la bobina está mal diseñado
pernos. soporte
Evaluar rango de
Baja presión para expulsión de saldo presión para
expulsión de saldo.
Evaluar demora de la
Señal del pulsador demora
señal del pulsador
Demora en
expulsión del Falta de rutina de Revisión y limpieza
Actuador sucio u obstruido
saldo del limpieza del actuador
desbobinador No se realizó
Respuesta lenta del expulsor
Actuador averiado mantenimiento Revisar actuador
(actuador)
correctivo
CAMBIO DE Bajo diámetro de Evaluar diámetro de
Poco flujo de aire en mangueras
BOBINA > 3 min mangueras mangueras

Estandarizar trabajo
Algunos operadores realizan
Demora en
un nudo para el empalme No está estandarizado empalme con cinta Colocar plataforma
realizar empalmes
(demora 10s) para realizar el
empalme.
El sistema no
No se controla manualmente la Mejorar el sistema de
permite un control
velocidad exacta control de velocidad
Velocidad de inicio muy baja adecuado
(16m/min.) Evaluar velocidad
Demora en el No está definido la velocidad objetivo de pase de hoja mayor para pasaje de
pasaje de hoja hoja.
Definir velocidad
No se incrementa velocidad
cuando el empalme
cuando pasa por el grupo No hay velocidad definida
pase por el módulo
gofrador
gofrador.
Elaboración propia
La implementación de la herramienta SMED tiene como paso preliminar la
selección y formación del equipo que trabajará en la implementación. Este equipo
deberá ser formado por personal de mantenimiento, operadores de la línea PUP3
Sincro 7.6 y demás involucrados. Durante los días de capacitación se desarrollarán
los siguientes contenidos: principios de la manufactura esbelta, los ocho
desperdicios comunes en una organización, el significado del SMED, casos éxitos
del uso del SMED y metodología de implementación del SMED. Luego de la etapa
preliminar se inicia la implementación de los cinco pasos de implementación del
SMED.

3.3.1. Paso 1: Determinar tiempos de la actividad de cambio de bobina

En la Tabla 3.8 se muestra las actividades seguidas (secuencia y duración) para el


cambio de bobina en un diagrama de Gantt. Asimismo en la Ilustración 3.19 se
muestra un diagrama espagueti del cambio de bobina, donde se visualiza los
movimientos que realiza el operador 1 para realizar el cambio de bobina. De esta
manera se pone en manifiesto los movimientos innecesarios que se realizan.

DESBOBINADOR EXTERNO DESBOBINADOR INTERNO GOFRADORA


ZONA DE BOBINAS
5
CHUTES

9
BOBINA 4 BOBINA

6y7 10

2
13 11 y 12
3
8 14
CHUTES

15, 16, 17 y 18
PANEL DEL DESBOBINADOR PANEL DE CONTROL
1
PANEL DEL DESBOBINADOR

OPERADOR 1

Ilustración 3.19. Diagrama de espagueti del cambio de bobina actual


Elaboración propia

3.3.2. Paso 2: Identificar las operaciones de preparación internas y


externa

Las actividades antes determinadas se clasificaron en dos grupos: internas (las


cuales se ejecutan cuando la máquina está parada) y externas (las cuales se
ejecutan cuando la maquina está en marcha), lo que resultó que el 65% de las
actividades son externas y el 35% internas de una duración total de 326 segundos
(Ver Tabla 3.8).

85
Tabla 3.8. Diagrama de Gantt del cambio de bobina actual
LINEA PUP3 Sincro 7.6
Actividad Interna Actividad Externa
Cambio de bobina (Máquina parada) (Máquina en marcha)
OPERACIÓN
(Operador 1)

N° ACTIVIDAD TIEMPO ESCALA DE TIEMPO

El Operador 1 se dirige a zona de


1 12
herramientas coge cuchilla de mano y tecle.

El Operador 1 se dirige a la zona de bobinas, Horario


determina que el sentido de la nueva
2 35
bobina, corta envoltura y capas externas de
papel. Antihorario

El Operador 1 recoge del suelo los chutes,


3 coloca los chutes en los extremos de la 42
bobina y coloca un anillo metálico.

El Operador 1 inserta los ganchos del tecle


en el chute, invierte la bobina ya que el
4 25
sentido de desenrollado de la bobina es anti
horario y la deja lista para ser elevada.

Elaboración propia
Tabla 3.9. Diagrama de Gantt del cambio de bobina actual (continuación)

N° ACTIVIDAD TIEMPO ESCALA DE TIEMPO

Cuando el saldo este aprox. a 5cm el


5 Operador 1 se dirige al panel principal y 15
detiene la máquina.

6 El Operador 1 realiza ajustes. 20

El Operador 1 ingresa a máquina y corta la


hoja de saldo con cuchilla de mano y
7 28
verifica que llegue al extremo del soporte
del saldo.

El Operador 1 maniobra el tecle para llevar


8 la nueva bobina hacia el soporte de los 45
desbobinadores.

El Operador 1 ingresa a máquina, coloca


cinta en última hoja de la anterior bobina y
9 43
de la nueva bobina para luego empalmar
ambas hojas.
Elaboración propia
Tabla 3.9. Diagrama de Gantt del cambio de bobina actual (continuación)

N° ACTIVIDAD TIEMPO ESCALA DE TIEMPO

El Operador 1 se dirige al panel de


desbobinado y arranca la máquina.
*Cerrar punzón.
10 *Presionar contrapunzón dos veces. 30
*Tensar Faja.
*Presionar selector -Encender máquina
“ON”
El Operador 1 se dirige al panel principal y
realiza ajustes.
*Activar el Pre-corte desde el panel de
11 control. 20
*Templada la hoja, Girar selector a una
velocidad 19 m/min verificando en el panel
principal.

El Operador 1 incrementa la velocidad


cuando el empalme ha pasado el grupo
gofrador hasta llegar a velocidad objetivo.
*Subir presión de manómetro a 1 bar
12 (Tensión de Papel) una vez pasado el 55
empalme por el grupo gofrador.
*Incrementar velocidad, presionar el
bloqueo de prensa para ayudar la expulsión
de 2 primeros log deslaminados.

TOTAL DURACIÓN
DURACIÓN EXTERNA: 2.15 minutos DURACIÓN INTERNA: 4.02 minutos 6.17 minutos
CAMBIO BOBINA:

Elaboración propia
3.3.3. Paso 3: Convertir las actividades internas en externas

Con el fin de disminuir el tiempo en el que la maquina está parada, las actividades
internas deben constituir aquellas actividades que únicamente requieran la
intervención directa de la máquina como cambio de piezas, suministros o plantillas.

Luego de analizar las actividades que actualmente son internas, se encontró lo


siguiente:

- Actividad 8: “El Operador 1 maniobra el tecle para llevar la nueva bobina hacia
el soporte de los desbobinadores”

Esta actividad no requiere intervención directa del operador con la máquina ya


que es básicamente transporte. Por ello esta actividad se llevará a cabo sin
necesidad de detener la máquina como se muestra en el diagrama de
actividades propuesto (ver actividad 5 de la Tabla 3.10).

- Actividad 9: “Colocar cinta en última hoja de la anterior bobina y de la nueva


bobina para luego empalmarlas”

Esta actividad se disgregará en las actividades 4 y 10; y solo la actividad 4 que


consiste en colocar cinta en la última hoja de la nueva bobina será realizada
durante el funcionamiento de la máquina como se muestra en el diagrama de
actividades propuesto (ver actividad 4 de la Tabla 3.10)

3.3.4. Paso 4: Reducir las actividades internas

Se busca reducir los desperdicios identificados en toda actividad de cambio de


equipos tales como desperdicio de transporte, movimiento y espera. En este
sentido se redistribuirá las actividades de cambio (serán realizadas por dos
operarios, ver Ilustración 3.20) para disminuir el desperdicio de transporte y se
colocará alumbrado de advertencia para indicar a los operarios que se aproxima el
momento de cambio de bobina de manera que se mejore la coordinación del
cambio y se disminuya el desperdicio de espera. Para eliminar re trabajos se llevará
el seguimiento a las condiciones técnicas de los desbobinadores o desperfectos
que puedan ocasionar problemas durante los ajustes de máquina. Asimismo se
estandarizará variables relacionadas al cambio como velocidad de pasaje de hoja,
velocidad mínima y tiempo de incremento de velocidad.

89
DESBOBINADOR EXTERNO DESBOBINADOR INTERNO GOFRADORA
ZONA DE BOBINAS

CHUTES
3
4

BOBINA BOBINA

2
5 8

CARRO PORTA
CHUTES
10
12, 13
9 PANEL DEL DESBOBINADOR PANEL DE CONTROL
1
11 6,7
PANEL DEL DESBOBINADOR 10*

OPERADOR 1
OPERADOR LIDER

Trayectoria Operador 1
Trayectoria Operador Lider
Trayectoria durante espera

Ilustración 3.20. Diagrama de espagueti del cambio de bobina propuesto


Elaboración propia

3.3.5. Paso 5: Reducir las actividades externas

Para disminuir la duración de las actividades que se desarrollan cuando la maquina


está en marcha se estandarizará la ubicación de las herramientas involucradas
(cuchilla, cinta adhesiva, tecle) de manera que se eliminará la necesidad de buscar
dichos elementos (ver actividad número 1 en la Tabla 3.8). Asimismo se reducirá
esfuerzos que ocurren en el levantamiento de chutes para su colocación en bobinas
(ver actividad número 3 en la Tabla 3.8) con el empleo de carritos de levantamiento
de chutes con lo mejorará la efectividad y la ergonomía de la actividad.

En la Tabla 3.10 se muestra la secuencia de actividades para el cambio de bobina


propuesta así como la duración estimada. En conclusión, con la implementación del
SMED se logrará una reducción del 23.22% en el tiempo de cambio

Tabla 3.9. Resultados de mejora esperada por implementación


ACTUAL PROPUESTO

Tiempo planificado para producir 37 773.41 seg. 37 773.41 seg.


Duración cambios (Actividades
2 046.47 seg. 1 234.80 seg.
Internas)
Total cambios 378 378

Duración promedio del cambio 5.41 minutos 3.27 minutos

Pérdida en el OEE 4.02 % 3.27 %

VARIACIÓN (∆) 18.67 %


Elaboración propia

90
Tabla 3.10. Diagrama de Gantt del cambio de bobina propuesto
LINEA PUP3 Sincro 7.6
Actividad Interna Actividad Externa
Cambio de bobina (Máquina parada) (Máquina en marcha)
OPERACIÓN
(Operador 1 y Operador Líder)

N° ACTIVIDAD TIEMPO ESCALA DE TEIMPO OBSERVACIONES

Se logrará la
eliminación del tiempo
El Operador 1 se dirigirá a zona de herramientas coge
1 8 4 seg. de búsqueda de
cuchilla de mano, tecle y cinta adhesiva.
herramientas
mediante las 5S’s.

El Operador 1 llevará el chute a la nueva bobina con el


2 carrito porta chutes y si es necesario colocará un anillo 30 12 seg.
metálico.

Con el uso del carrito


El Operador 1 insertará los ganchos del tecle y si el sentido porta chutes se logrará
3 de desenrollado es antihorario invertirá la bobina con el 25 disminuir el tiempo en
tecle. coger el chute del
suelo y transportarlo.
De esta manera de
evitará que se rompa
El Operador 1, cortará envoltura y capas externas de papel el empalme en el
4 60
y colocará cinta adhesiva (hacia arriba) en la última hoja. trayecto (eliminación
de desperdicio de
retrabajo)
Elaboración propia
Tabla 3.10. Diagrama de Gantt del cambio de bobina propuesto (continuación)

N° ACTIVIDAD TIEMPO ESCALA DE TEIMPO OBSERVACIONES

El operador 1 realizará la
El Operador 1 levantará y llevará la bobina con el tecle maniobra desde la zona de
5 20
hacia el soporte de los desbobinadores. bobinas (eliminación de
desperdicio de transporte).

Cuando el saldo sea aprox. 5cm, el Operador Líder se


6 dirigirá al panel principal y parará la máquina. 10 5 seg.
*Girar selector off -Parada de máquina.

El Operador Líder realizará ajustes.


*Abrir Punzón.
7 *Soltar la faja desenrolladora. 20
*Activar botador de saldo.
*Bajar presión de manómetro a cero (Tensión de Papel).

El Operador 1 ingresará a máquina y cortará la hoja de


8 saldo con cuchilla de mano (verificará que la hoja llegue al 21 7 seg.
extremo del soporte del saldo).

El Operador 1 maniobrará el tecle para bajar la nueva 20 seg.


9 25
bobina.

Elaboración propia
Tabla 3.10. Diagrama de Gantt del cambio de bobina propuesto (continuación)

N° ACTIVIDAD TIEMPO ESCALA DE TEIMPO OBSERVACIONES

Las bobinas ya no serán


transportadas desde la
Cuando la bobina esté colocada, el Operador líder se zona de bobinas, sino
10 35 8 seg.
dirigirá a máquina e ingresará para realizar el empalme. que serán colocadas en
el soporte de bobinas
(ver actividad 6).
El Operador 1 se dirigirá al panel del desbobinador y El operador líder se
arrancará la máquina. dirigirá a máquina en
*Cerrar punzón. cuanto concluya su tarea
11 25 5 seg.
*Presionar contrapunzón dos veces. anterior (eliminación de
*Tensar Faja. desperdicio de
*Presionar selector -Encender máquina “ON” transporte)

El operador 1 se dirigirá
El Operador líder se dirigirá al panel del principal y
a máquina en cuanto
realizará ajustes.
5 seg. concluya su tarea
12 *Activar el Pre-corte desde el panel de control. 15
anterior (eliminación de
*Templada la hoja, Girar selector a una velocidad 19
desperdicio de
m/min verificando en el panel principal.
transporte).

El Operador líder incrementará la velocidad cuando el El operador líder se


empalme haya pasado el grupo gofrador hasta llegar a dirigirá al panel principal
velocidad objetivo. en cuanto concluya su
13 *Subir presión de manómetro a 1 bar (Tensión de Papel) 55 tarea anterior
una vez pasado el empalme por el grupo gofrador. (eliminación de
*Incrementar velocidad, presionar el bloqueo de prensa desperdicio de
para ayudar la expulsión de 2 primeros log deslaminados. transporte)
3.27 minutos DURACIÓN TOTAL DURACIÓN 4.98 minutos
DURACIÓN INTERNAS: 18.7% 2.55 minutos
EXTERNAS: CAMBIO BOBINA: 19.2%
Elaboración propia
CAPÍTULO 4. Evaluación económica y financiera

El presente capítulo tiene como fin evaluar la factibilidad de la implementación de


las herramientas de la manufactura esbelta seleccionadas como son el
mantenimiento autónomo, las 5S’s y el SMED. Para ello se calcularán los costos
involucrados durante las fases de preparación e implementación según el programa
general (ver Ilustración 3.2). En seguida se evaluará los ahorros esperados tras la
implementación en términos de disponibilidad, eficiencia y calidad. Cabe mencionar
que si bien el incremento del bienestar del personal es de suma relevancia, su
cálculo podría involucrar demasiados supuestos por lo que no se considerará en el
cálculo de ahorros por implementación; sin embargo, indiscutiblemente del
bienestar del personal depende la sostenibilidad de los logros que se espera
alcanzar.

Cálculo de costos de implementación

Los costos involucrados para la implementación de las herramientas seleccionadas


se muestran en Tabla 4.1. Para el cálculo se ha considerado costos de ejecución,
costos de insumos, los cuales se explican a continuación.

- Costo formación equipo Lean: pago de remuneraciones y capacitaciones.


- Costo insumos para campaña difusión: compra de paneles publicitarios,
instalación de tablero de desempeño y habilitación de sala para realización de
reuniones.
- Costo capacitación: pago por capacitación externa que recibirá el personal
involucrado.
- Costo ejecución: ejecución de tareas propias de la implementación.
- Costo de reparación y/o compra de utillaje y maquinaria: costo de reparación de
anomalías observadas durante la inspección general (implementación del
manteniemitno autónomo).
- Costo de insumos: compra de bienes menores según herramienta a
implementar.

La implementación propuesta requiere una inversión de S/. 319,926.51 tal como se


muestra a continuación:

94
38
Tabla 4.1. Costos por implementación

Costo

Fase: preparación
i) Costo capacitación equipo Lean* S/. 6,800.00
ii) Costo insumos para campaña de difusión S/. 2,020.00
iii) Costo capacitación S/. 7,136.00
Subtotal: S/. 15,956.00
Fase: implementación TPM-MA y 5S’s
i) Costo de ejecución S/. 4,246.00
ii) Costo de insumos S/. 2,258.20
iii) Costo de reparación y/o compra de utillaje y maquinaria S/. 26,145.93
Subtotal: S/. 32,650.13
Fase: implementación SMED
i) Costo de ejecución S/. 299.28
ii) Costo de insumos S/. 1,591.40
Subtotal: S/. 1,890.68
* El gasto por pago de remuneraciones asciende a S/. 269,429.71
anuales y es constante durante todo el periodo de evaluación.
Total: S/. 50,496.81
Elaboración propia

Cálculo de beneficios de implementación

La implementación del mantenimiento autónomo (TPM-MA) y las 5s’s conllevan a la


reducción directa en el tiempo de parada no planificada (TPA), tiempo perdido por
operación (TPOP) y tiempo perdido por defectos (TPDP). Mientras que la
implementación del SMED conllevan a la reducción del tiempo de preparación y
ajustes (TPA).

El incremento de la disponibilidad (A) depende de la reducción del TPA y del


TPNP. Tal como se explica en el acápite 3.3 el TPA está conformado por el tiempo
de cambio de bobina y el tiempo de cambio de grado. Luego de la aplicación del
SMED se pretende que el tiempo de cambio de bobina se reduzca de 308.74 a
251.14 horas anuales, lo que conlleva a que el TPA se reduzca de 341.60 a 280.10
horas anuales. Por otro lado, luego de la implementación del TPM-MA y 5S’s se
espera que las averías disminuyan en un 27%39. Así pues el TPNP disminuirían de
660.95 a 310.65 horas anuales. Así pues la disponibilidad incrementaría de 86.60%
a 92.49%.

38
En el Anexo 21 se muestra en detalle el cálculo del costo de implementación
39
The JIPE (Japanese Institute of Plant Engineering) commissioned a study that showed 53% of
failures in equipment could be traced back to dirt, contamination, or bolting problems. (Fuente: The
Handbook of Maintenance Management by Joel Levitt).

95
El incremento de la eficiencia (η) es afectada por la reducción del TPOP. Se
espera que las fallas de operación se reduzcan en 12%40, lo que ocasionaría que el
TPOP se reduzca de 1,346.11 a 1,184.58 horas anuales. Así pues la eficiencia
incrementaría de 77.44% a 81.41%.

Se espera incrementar la tasa de calidad (q) con la disminución de productos


defectuosos cuya causa es directamente la contaminación del producto o una
disfunción del equipo. Se conoce que el 7.5% de los logs rechazados (en maquina
rebobinadora) y el 12.5% de los rollos rechazados (en máquina cortadora y
empaquetadora) son de este tipo. Tomando como base una producción estándar de
26,000 rollos/hora, se espera que el TPDP se reduzca de 161.25 a 144.72 horas
anuales. Así pues la tasa de calidad incrementaría de 96.79% a 97.43%.

El cálculo de ahorros en términos monetarios se obtuvo mediante el producto del


costo unitario de producción y el decremento del tiempo. Tal como se muestra en la
Tabla 4.2, la implementación propuesta implica un ahorro de S/. S/. 487,455.00
anuales.

Tabla 4.2. Beneficios esperados por implementación


Ahorro
Actual Esperado
generado
Costo unitario de producción= S/. 0.0294
Producción estándar= 26,000.00 rollos/hora

Disponibilidad (A) 86.60% 92.49%


Tiempo de preparación y ajustes (TPA) 341.60 horas 280.10 horas S/. 50,819.62
Tiempo de parada no planificada (TPNP) 660.95 horas 310.65 horas S/. 289,486.96
Subtotal: S/. 340,306.58
Eficiencia (η) 77.44% 81.41%
Tiempo perdido por operación (TPOP) 1,346.11 horas 1,184.58 horas S/. 133,489.59
Subtotal: S/. 133,489.59
Tasa de calidad (q) 96.79% 97.43%
Tiempo perdido por defectos (TPDP) 161.25 horas 144.72 horas S/. 13,658.84
Subtotal: S/. 13,658.84

Overall Equipment Effectiveness 64.91% 73.36%

TOTAL: S/. 487,455.00


Elaboración propia

40
Benchmarking de empresa del mismo rubro

96
Evaluación de factibilidad de la propuesta

Para la evaluación de factibilidad de la propuesta de mejora se usaron los


siguientes indicadores:

VPN: Valor presente Neto


TIR: Tasa Interna de Retorno
B/C: Relación de beneficio costo

La evaluación se realizó para un periodo de tres años. Se consideró como año cero
el instante fin propuesta de la implementación según el programa general de
implementación (ver Ilustración 3.2).

Para el cálculo de los indicadores anteriormente mencionados, se usó como tasa de


descuento la tasa de interés pasiva promedio de mercado (TIPMN) publicada por la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP debido a la falta de información del
sector papelero (Ver Tabla 4.3).

Tabla 4.3. Tasa de interés pasiva promedio de mercado efectiva


Tasa de Interés Pasiva Promedio de Mercado Efectiva al 20/10/2013
Moneda nacional (TIPMN) 2.36 % anual
Moneda extranjera (TIPMEX) 0.44 % anual
(1) Moneda nacional de 181 a 360 días 3.93 % anual
(2) Moneda nacional a más de 360 días 5.47 % anual
Factor diario 0.00015
*Factor acumulado 7.73348
1: D.S. N° 291-91-EF.
2: R.M N° 143-94/EF-75. Acumulado desde el 15 de julio de 1994.
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
Elaboración propia

A continuación se muestra el flujo de caja proyectado de propuesta de mejora (ver


Tabla 4.4). Los ingresos representan los ahorros por la implementación y los
egresos, los costos incurridos por implementación. Ambos calculados
anteriormente.

Según los indicadores evaluados se concluye que la implementación es factible.

97
Tabla 4.4. Flujo de caja proyectado de propuesta de mejora
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Tasa de descuento actualizada 1 0.98 0.95 0.93
Ingresos
Ingresos por incremento de producción S/. 487,455.00 S/. 487,455.00 S/. 487,455.00
Total de ingresos S/. - S/. 487,455.00 S/. 487,455.00 S/. 487,455.00
Ingresos actualizados S/. 476,216.30 S/. 465,484.15 S/. 455,225.07

Egresos
41
Costo equipo Lean S/. 269,429.71 S/. 269,429.71 S/. 269,429.71 S/. 269,429.71
42
Costo de implementación S/. 50,496.81 S/. 12,624.20 S/. 12,624.20 S/. 12,624.20

Total egresos S/. 319,926.52 S/. 282,053.91 S/. 282,053.91 S/. 282,053.91
Egresos actualizados S/. 275,550.91 S/. 269,341.02 S/. 263,404.85

Flujo efectivo S/. -319,926.52 S/. 205,401.09 S/. 205,401.09 S/. 205,401.09
Tasa de descuento (COK) 2.36%

VAN FCE S/. 184,963.97 Mayor que cero >>> Aceptar el proyecto
TIR FCE 29.67% Mayor que COK >>> Aceptar el proyecto
B/C 1.41 Mayor que uno >>> Aceptar el proyecto
Elaboración propia
41
El costo equipo Lean se refiere al pago de sus remuneraciones y asciende a S/. 269,429.71.
42
El costo de implementación asciende a S/. 50,496.81 según lo calculado. Se asume que el 25% de esta suma representa un costo fijo en los siguientes años.
CAPÍTULO 5. Conclusiones y recomendaciones

5.1. Conclusiones

El mapeo del flujo de valor de la familia de productos de higiénicos permitió


identificar que el desperdicio de espera ocurrido debido a paradas de máquina es el
principal causante de que el tiempo de ciclo de producción de un pallet exceda al
pitch time que es el tiempo ideal para producir según el ritmo que el cliente
demanda.

Las paradas menores (paradas de producción que no necesitan intervención de


mantenimiento) y las pérdidas de velocidad (perdidas por operación de la línea a
velocidad inferior a la objetivo) ocurridas en la línea PUP3 Sincro 7.6 son los
principales causantes de que la efectividad global de la línea (OEE, por sus siglas
en inglés) sea 64.91 %.

Los motivos más frecuentes por los que suceden las paradas menores tienen
origen en la limpieza inadecuada de la línea. La implementación del mantenimiento
autónomo y las 5S´s atacará este problema y disminuirá las averías, los defectos de
calidad y las pérdidas de velocidad originados cuyo origen sea la limpieza
inadecuada. Se prevé que la implementación de estas herramientas tenga un costo
de alrededor de S/. 30 000 y lleve alrededor de 55 días. Asimismo se espera que el
tiempo de parada no planificada (TPNP), el tiempo perdido por defectos (TPDP) y
que las fallas de operación se reduzcan en 52.99%, 10.25% y 12%
respectivamente. Por otro lado, las pérdidas por cambios representan el 13% del
total de pérdidas ocurridas en la línea. El empleo del cambio rápido (SMED)
permitirá que el cambio de bobina que actualmente tiene una duración de 5.41
minutos se lleve a cabo en 3.27 minutos.

La implementación de la propuesta de mejora tiene una duración aproximada de


tres meses y se espera que al cabo de un año de la implementación se obtenga
mejoras en términos de disponibilidad, eficiencia y calidad de 5.89%, 3.97% y
0.64% respectivamente que en conjunto representa aumentar el OEE de 64.91 a
73.36%. Asimismo, requiere de una inversión de la suma de S/. 319,926.52 en el
primer año y representa un ahorro promedio de S/. 205,401.09 anuales. En la
evaluación realizada se obtuvo un VAN de S/. 184,963.97 (mayor a cero) y un TIR
de 29.67%, ambos indicadores conllevar a concluir que la propuesta de mejora es
rentable.

99
5.2. Recomendaciones

La presente propuesta de mejora se realizó para la línea PUP3 Sincro 7.6 con el fin
de generar mayor impacto en la organización. Sin embargo, con el fin de consolidar
una cultura de enfoque al cliente y mejora continua a través de la eliminación de
desperdicios como es la manufactura esbelta, se debe extender la implementación
en las demás líneas de producción en el orden de prioridad. Las herramientas a
emplear dependerán del análisis de pérdidas en el flujo de valor de las demás
familias de productos.

Es de suma importancia la incorporación del indicador de eficiencia global de la


línea (OEE, por sus siglas en inglés) como indicador principal de productividad de la
línea. Por ello es necesario el seguimiento y análisis de las principales perdidas
causantes de su variación. Por otro lado, indicadores tales como tiempo promedio
para reparar (MTTR, por sus siglas en inglés) y tiempo promedio entre fallas
(MTBF, por sus siglas en inglés) están ligados a la estabilidad de la línea y deben
ser llevados prioritariamente por el área de Mantenimiento con el fin de garantizar
adecuado soporte al área de Operaciones.

Respecto a la implementación de las 5S’s, es conveniente la realización de


auditorías constantes que verifiquen el uso sostenible de la herramienta, campañas
periódicas de recordación de beneficios de la herramienta y la extensión de la
misma a las áreas administrativas.

Se planteó el empleo la herramienta cambio rápido o SMED para disminuir el


tiempo de cambio de bobina; sin embargo, es posible también emplearlo en el
cambio de grado (cambio de uno o más accesorios de la máquina en función al
producto a producir) con el fin de disminuir su duración y evitar posibles errores que
se pueden desprender de un mal procedimiento.

Respecto a la implementación del mantenimiento autónomo, el uso de cartillas de


limpieza, lubricación y apriete, lecciones en un punto, puntos de chequeo deben
realizarse en toda la línea según necesidades de la línea. Se pretende que con el
tiempo las actividades de limpieza, inspección, lubricación y apriete no sean tareas
complicadas sino más bien cada vez más sencillas. Por ello siempre está abierta la
posibilidad de replanteamiento del plan de limpieza, lubricación y apriete hasta
convertirse en un plan anual general de la línea.

100
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

AHUJA I.P.S. y J.S. KHAMBA


2007 “An evaluation of TPM implementation initiatives in an Indian
manufacturing enterprise”. Journal of quality in maintenance
engineering. Volumen 13, número 4, pp. 338-352

AMANDOLA, Luis
2007 “Indicadores de confiabilidad propulsores en la gestión del
mantenimiento”. Universidad Politécnica Valencia España. Consulta: 14
de abril de 2013
<http://www.asboman.org/articulos/Indicadores/Confiabilidad%20Indicad
ores.pdf>

ANÓNIMO
2008 “Productora de papel Klabin conquista premio no estado do parana”.
Business And Economics - Banking And Finance. Miami, pp. 1-2.
Consulta: 15 de setiembre de 2012.
<http://search.proquest.com/docview/465463313?accountid=28391
2003 “Company increases ownership in brazilian and peruvian affiliates”.
General Interest Periodicals. Canadá, pp. 1-2. Consulta: 19 de
Setiembre de 2012
<http://search.proquest.com/docview/453342702?accountid=28391>

BALAREZO, Pedro Hernán


2012 Mantenimiento Productivo Total en las maquinas empacadoras de una
planta procesadora de vegetales. Proyecto previo a la obtención del
título de Ingeniero Agroindustrial. Quito: Escuela Politécnica Nacional

CUATRECASAS, Lluís
2000 “TPM. Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de
producción”. Barcelona: Gestión 2000
2010 “Lean Management: La gestión por excelencia”. Barcelona: Profit.
2010 “TPM en un entorno Lean management: estrategia competitiva”.
Barcelona: Profit.

DENNIS, P.

101
2002 “Lean Production simplified: A Plain-Language. Guide to the World's
Most Powerful System,” EUA: Productivity Press.

GARCIA PALENCIA, Oliverio


2004 “El mantenimiento productivo total y su aplicabilidad industrial”.
Ponencia presentada en el Segundo Congreso Internacional de
Ingeniería en Mantenimiento. Tunja. Consulta: 7 de octubre de 2012.
< http://virtual.uptc.edu.co/drupal/files/111_manteni_prod.pdf>

HIRANO, Hiroyuki
1991 “Manual para la implantación del JIT: una guía completa para la
fabricación just in time”. Cuatro volúmenes. Madrid: Tecnologías de
Gerencia y Producción.

HITPASS, Bernhard
2012 “Business Process Management (BPM) Fundamentos y conceptos de
implementación”. Santiago de Chile: BHH
<http://world-class-manufacturing.com/es/Sigma/level.html>

IMAI. Masaaki
1998 Como implementar el Kaizen en el sitio de Trabajo (Gemba). Madrid:
McGraw-Hill Interamericana

JONES, Dan y Jim WOMACK


1996 “Lean Thinking: Banish. Waste and Create a Wealth in your
Corporation”. New York: Simonand Schuster.

MCKINSEY & COMPANY


2008 Mantenimiento Productivo Total [diapositivas]
Implementando el TPM [diapositivas]
Introducción a Lean y al concepto de desperdicio. [diapositivas]
Trabajo estandarizado [diapositivas]
Gestión visual [diapositivas]
Overall Equipment Effectiveness (OEE) [diapositivas]

RAMOS, José Miguel


2012 Análisis y propuesta de mejora del proceso productivo de una línea de
fideos en una empresa de consumo masivo mediante el uso de
herramientas de manufactura esbelta. Tesis para optar por el título de

102
Ingeniero Industrial. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú:
Facultad de Ingeniería Industrial

RAJADELL, Manuel

2010 “Lean Manufacturing: la evidencia de una necesidad”. Madrid: Díaz de


Santos

REANO, Vanessa y Luis NAVARRO


2005 “Empresa busca adaptarse a las necesidades culturales de cada país”.
Business And Economics - Banking And Finance. Miami, pp. 1-2.
Consulta: 15 de setiembre de 2012.
<http://search.proquest.com/docview/468097378?accountid=28391>

ROTHER, Mike
1999 “Observar para crear valor. Cartografía de la cadena de valor para
agregar valor y eliminar muda”. Brookline: Lean Enterprise Institute.
SHINGŌ, Shigeo
1985 A revolution in manufacturing: the SMED system. New York: Productivity
Press

SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS


2012 “Industria de Fabricación de Papel y Productos de Papel”. Título de la
revista. Lima, 2012, número 40. pp. 1-20

SUZUKI, Tokutaró
1996 TPM para industrias de proceso. Traducción de Antonio Cuesta Álvarez.
Madrid: TGP Hoshin.

TAPPING, D., Tom LUSTER y T. SHUKER


2002 “Value stream management: eight steps to planning, mapping, and
sustaining lean improvements”. New York: Productivity Press

VARGAS, Héctor
2004 Manual de implementación de las “5S”.Santander: Corporación
Autónoma Regional de Santander.

VILLASEÑOR, Alberto y E. GALINDO


2007 “Manual de Lean Manufacturing. Guía básica”. México: Limusa.

103
YAÑEZ, Milena
2008 Manufactura esbelta en el sistema productivo del área de chocolates de
una empresa de consumo masivo. Tesis para optar por el título de
Ingeniero Industrial. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú:
Facultad de Ingeniería Industrial

104

También podría gustarte