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ii
AGRADECIMIENTOS
Por último, quiero agradecer al Ing. Omar Merejildo Acevedo del área de Procesos
de la empresa en estudio por brindarme todas las facilidades para concluir el
presente estudio.
iii
ÍNDICE GENERAL
INDICE DE ILUSTRACIONES...................................................................... VI
iv
2.3. Diagnóstico inicial del sistema productivo del papel higiénico ...................... 49
v
INDICE DE ILUSTRACIONES
vi
Ilustración 2.18. Mapa de interacción de procesos .................................................44
Ilustración 2.19. % Cumplimiento Consolidado CI MP1- MP2 2012 ........................50
Ilustración 2.20. % Cumplimiento Consolidado Ti MP1- MP2 2012 .........................50
Ilustración 2.21. PPM’ s de defectos en productos terminados (Ene-Jun 2012) ......51
Ilustración 2.22. Gráfico Pareto del tipo de defectos línea PUP 3 ...........................51
Ilustración 2.23. Ventas mensuales promedio (2012) según familia de productos. .53
Ilustración 2.24. Value Stream Mapping (VSM) actual de la línea de higiénicos
Sincro 7.6 ...............................................................................................................58
Ilustración 2.25. Value Stream Mapping (VSM) futuro de la línea de higiénicos
Sincro 7.6 ...............................................................................................................61
Ilustración 2.26. Tipos de pérdidas ........................................................................62
Ilustración 3.1. Organización de Implementación Manufactura esbelta ...................64
Ilustración 3.2. Programa de implementación de manufactura esbelta ...................66
Ilustración 3.3. Tiempo promedio entre fallas ENE-DIC 2012 .................................68
Ilustración 3.4. Tiempo promedio para reparar ENE-DIC 2012 ...............................68
Ilustración 3.5. Perdidas de pérdidas PUP3 Sincro 7.6 ...........................................69
Ilustración 3.6. Muestra de hoja de lección de un punto..........................................71
Ilustración 3.7. Tarjetas para señalar anormalidades ..............................................72
Ilustración 3.8. Cortadora (boquillas) ......................................................................72
Ilustración 3.9. Empaquetadora (peines) ................................................................72
Ilustración 3.10. Cortadora (bandejas) ....................................................................73
Ilustración 3.11. Empaquetadora 1 .........................................................................73
Ilustración 3.12. Zonas seleccionadas para implementación de 5S’s ......................75
Ilustración 3.13. Cartilla de limpieza........................................................................79
Ilustración 3.14. Cartilla de lubricación....................................................................80
Ilustración 3.15. Evolución de parada de máquina debido a cambio de bobina ......82
Ilustración 3.16. Desbobinador (base) ....................................................................82
Ilustración 3.17. Desbobinador (chute) ...................................................................82
Ilustración 3.18. Gráfico radar de evaluación antes del SMED................................83
Ilustración 3.19. Diagrama de espagueti del cambio de bobina actual ....................85
Ilustración 3.20. Diagrama de espagueti del cambio de bobina propuesto ..............90
vii
INDICE DE TABLAS
viii
Introducción
1
Según Reporte Sectorial de la Industria de fabricación de papel y productos de papel de la Sociedad
Nacional de Industrias. (N° 40 – RS – IEES – Marzo 2012)
1
En el tercer capítulo se muestra la implementación de herramientas seleccionadas
de la manufactura esbelta que según el análisis situacional realizado se espera
tenga resultados notables. En el cuarto capítulo se realiza un análisis costo
beneficio esperado con la finalidad de sustentar la implementación.
2
CAPÍTULO 1. Marco teórico
Henry Ford es sin duda uno de los primeros en pensar esbeltamente. Logró
disminuir el tiempo de ciclo de producción de un automóvil de horas a minutos. Ello
lo logró disminuyendo el número de partes y estandarizándolas. Eliminó el tiempo
en el que los trabajadores caminaban hacia los carros y en su lugar creó una línea
de ensamble. Dicha producción estaba basada en grandes volúmenes, y no era
para menos ya que a mediados de 1920 abastecía a todo el mundo. El problema
surgió en torno a la flexibilidad de su planta. Solo se producía un solo modelo, el
modelo T creado en 1908, los bajos costos logrados hacia que deslumbre a
cualquier comprador y este quiera adquirirlo, al menos ello pensaba Ford. Asi que
dedicó sus fuerzas erróneamente a disminuir el trabajo y los costos olvidando lo
principal, el cliente.
En 1930, Sakichi Toyoda junto a su hijo Kiichiro, fundaron la compañía que más
tarde sería un modelo a seguir, Toyota Motor Company. Pero Eiji Toyoda, sobrino
de Sakichi terminó de construir la compañía y luego de un viaje a Estados Unidos
3
encargó a Taiichi Ohno la tarea de mejorar el proceso de manufactura de Toyota en
base al sistema de producción de Ford en Highland y así se hizo (Villaseñor, 2007).
1850 American
Civil War
1900 Great
War
World
War II
1950 2000
Henry Ford
Ely Whitney Taiichi Ohno
2
En el Anexo 1 se muestra el detalle de los eventos importantes en la evolución de la manufactura
esbelta.
4
1.2. Descripción de la manufactura esbelta
El pensamiento esbelto parte del significado del valor. El valor es definido por el
cliente final, por lo que una compañía debe identificar qué es lo que realmente
valora o es significativo para el cliente y así dirigir sus esfuerzos en satisfacer
dichas necesidades en términos de calidad y tiempo.
3
Dentro de un proceso productivo, un proceso es cliente de tipo interno del proceso precedente.
5
Actividad con VA Actividad con VA
Actividad Actividad
incidental incidental
Improductividad Improductividad
OBJETIVO
Este principio consiste en lograr que las actividades creadoras de valor sigan su
curso sin interrupciones. En otras palabras, crear un flujo continuo desde la materia
prima hasta el consumidor final.
v. Mejorar continuamente
Entendemos como desperdicio, waste o muda a toda actividad o recurso cuyo valor
añadido al producto final es nulo o no valorado por el cliente.
6
productos que el cliente no requiere en un momento determinado supone costos
innecesarios como coste de personal, material, energía, almacenamiento, entre
otros. Cabe mencionar que esto no solo aplica para clientes externos (clientes
finales) sino también para clientes internos (clientes dentro de la organización),
de esta manera un proceso debe producir lo requerido por el proceso
subsecuente (cliente del proceso anterior) en cantidades, especificaciones y
tiempo necesario. Esto va ligado al concepto de nivelación de carga y enfoque
al cliente.
vii. Desperdicio de movimiento. Los movimientos del personal es una actividad que
no agrega valor por lo tanto se busca eliminar los movimientos innecesarios. Por
ejemplo un trabajador puede requerir algún material, herramienta o documento
7
para continuar su actividad y si no está a su alcance retrasa su actividad. La
principales causa es la incongruencia de la distribución de la planta con las
actividades de los puestos de trabajo. Cuatrecasas (2010).
viii. Desperdicio de intelecto. Este tipo de desperdicio no fue estipulado dentro del
sistema de producción Toyota ya que no es propia de la cultura japonesa, sin
embargo si la es en la occidental. Se refiere al mal empleo del intelecto o talento
de las personas, por ejemplo en la asignación de una tarea repetitiva y sin valor
agregado al personal.
1.5.1. 5S´s
8
P
A
S
SELECCIÓN ORGANIZACIÓN LIMPIEZA ESTANDARIZACIÓN SELECCIÓN
O (SEIRI) (SEITON) (SEISO) (SEIKETSU) (SEIRI)
S
Esta herramienta clasifica a las tareas en internas, las cuales pueden realizarse
cuando los equipos no están produciendo (máquina parada), y externas, las cuales
pueden llevarse a cabo durante la producción (máquina en pleno funcionamiento).
Determinar
tiempos de las Convertir las
Separar las
actividades de actividades de Reducir las Reducir las
actividades
cambio de preparación actividades actividades
internas de las
grado y interna en internas externas
externas
mantenimien- externa
to
9
1.5.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM está basado en ocho pilares los cuales se muestran en la Ilustración 1.5 y
se describen a continuación.
I. Mantenimiento autónomo
Implementar una
Tener inspecciones Tener Estabelcer controles
administración
generales inspecciones visuales en los
autónoma de los
programadas autónomas lugares de trabajo
equipos
10
II. Mejora Enfocada
Según Suzuki (1996) una mejora orientada incluye a todas las actividades que
maximizan la eficacia global de los equipos a través de la eliminación de pérdidas y
la mejora del rendimiento. La asignación de recursos y el procedimiento planificado
y supervisado son elementos claves que diferencian a una mejora enfocada de una
mejora continua diaria.
5
Metodología fundamentada en la aplicación sistemática de diversas técnicas para la identificación
análisis, caracterización, proyección, evaluación y mejora de los procesos.
6
Metodología de mantenimiento para el análisis y eliminación de averías (CAPDo - chequear,
analizar, planificar y ejecutar).
11
Evaluar el equipo y
Restaurar el deterioro Crear un sistema de
comprender las
y corregir las gestión de la
condiciones actuales
debilidades inofrmación
de partida
Según Cuatrecasas (2003) este pilar está enfocado a realizar mejoras durante la
fase diseño para prevenir futuros fallos en los equipos, de este manera se
12
disminuyen los costos de mantenimiento durante el uso. En la Ilustración 1.10 se
muestra las fases de implementación del pilar.
Analizar la situación
actual de la educación y Establecer un sistema de Desarrollar un programa
entrenamiento del entrenamiento de entrenamiento eficaz
personal involucrado
Planificar y desarrollar
un programa de nuevas Consolidar un ambiente
capacidades requeridas a de desarrollo voluntario
largo plazo
Este pilar está enfocado al principio “cero accidentes y cero contaminación”, Dado
que los equipos en mal estado son una fuente de riesgo, este pilar apunta a
desarrollar el mantenimiento en base a la seguridad. Asimismo incide en la
formación del personal para el desarrollo de habilidades de identificación de
riesgos.
13
Mejora de los equipos para
Seguridad en la limpieza Estandarizar las rutinas de
evitar fugas que producen
inicial seguridad
trabajos inseguros
Desarrollo de competencias
en el personal para la Insoección general del Sistematizar el matenimiento
enpección general del proceso y entorno autónomo de seguridad
equipo sobre seguridad
Según Suzuki (1996) este pilar está enfocado en mejorar la comunicación de las
áreas administrativas (compras, administración, ingeniería, RRHH, etc.) hacia el
área de Producción de manera que esta última pueda tomar decisiones adecuadas
hacia la mejora continua.
Agrupar información de
Garantizar que se
Realizar documentación manera que los
analice los datos de
técnica, estándares y departamentos se
manera resumida y
procedimiento comuniquen en forma clara
entendible
y rápida
Distribuir la información
por vias adecuadas
14
En la Ilustración 1.14 se muestra las etapas de implementación de un sistema de
gestión visual.
15
Ilustración 1.15. Implementación de trabajo estandarizado
Fuente: McKinsey (2008)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Comprometerse Seleccionar Aprender Mapear Determinar Mapear Crear Implementar
con el Lean el flujo de acerca de la el flujo de medibles de la el flujo de planes los planes
valor manufactura valor manufactura valor kaizen kaizen
esbelta actual esbelta futuro
16
compromete a diversas áreas soporte de la operación y despliega la filosofía a todo
el personal hasta llegar a quienes intervienen directamente en el proceso. Una
forma de lograrlo es que la gerencia tenga una participación activa en el desarrollo
de las actividades y en su monitoreo. Llevar una implementación sin el compromiso
de la gerencia podría conllevar a no obtener los resultados esperados o hasta al
fracaso de la misma.
Este paso también consiste en asignar al líder del proyecto del programa de
implementación y formar al equipo que lo ejecutará. Asimismo se da a conocer la
estrategia de implementación a través de un plan maestro de implementación para
el posterior seguimiento y asignación de recursos.
17
tiempo y calidad, y la nivelación; que conlleva la distribución de carga de
trabajo.
- Las herramientas de la manufactura esbelta: las 5S´s, el TPM, SMED, entre
otros.
7
En el Anexo 3 se muestra los gráficos utilizados para el mapeo de flujo de valor y en el Anexo 4 se
muestra el mapa de flujo de valor de una empresa a manera de ejemplo.
18
vii. Calcular tiempos de producción. Dibujar línea de tiempo debajo de los iconos de
datos y colocar el tiempo de producción de cada proceso y el tiempo de entrega
entre un proceso y otro. Ambos datos deben tener la misma unidad de tiempo.
FIFO
19
d. Tiempo promedio para fallar (Mean time to fail)
El tiempo promedio para fallar (MTTF) indica el tiempo promedio que es capaz de
operar el equipo en un periodo definido antes de que ocurra una falla lo que brinda
una noción de la confiabilidad del equipo o sistema. (Amandola, 2007).
La efectividad global de los equipos (OEE) es un indicador global de una planta que
indica la fracción del tiempo disponible tomando en cuenta la disponibilidad,
eficiencia y calidad (Suzuki, 1996). El cálculo se realiza mediante la siguiente
ecuación:
Donde:
20
Ilustración 1.18. Tipos de perdidas
Fuente: Suzuki (1996)
21
g. Defectos por millón de oportunidades (dpmo)
Indica la cantidad de errores que se producen ya que un proceso puede tener
múltiples oportunidades de error por ocurrencia. Este indicador, a diferencia del
PPM defectuosas8, permite conocer el tipo de defecto para así identificar la causa
raíz. Se calcula mediante la siguiente ecuación:
Por otro lado, el uso de este indicador permite medir la eficiencia de un proceso
según el nivel sigma en el que se encuentra. La metodología Six Sigma apunta a un
máximo de 3,4 defectos por millón de oportunidades. A continuación el nivel sigma
según los dpmo:
8
En el Anexo 5 se muestra la diferencia entre ambos indicadores.
22
1.6.8. Octavo paso: Implementar planes de mejora
23
CAPÍTULO 2. Descripción de la empresa en estudio y
diagnóstico inicial
Misión: Mejorar la salud, bienestar e higiene de las personas, cada día y en cada
lugar.
Cuenta con una serie de directrices que guían la operación de la empresa, lo cual
se ve reflejada en la política que se muestra líneas abajo:
24
desempeño y valor. Asimismo, estamos comprometidos en prevenir y controlar
lesiones, enfermedades ocupacionales, daños materiales y contaminación por
impactos ambientales, cumpliendo la normativa más exigente entre la legislación
nacional y los estándares corporativos.
E. Energía y medio ambiente: realiza las tareas de gestión y control del impacto de
la planta al medio ambiente, con el objetivo de controlar y minimizar dicho
25
impacto. Por otro lado busca sensibilizar ambientalmente a los colaboradores
de la empresa a través de diversas campañas y capacitaciones.
9
En el Anexo 6 se muestra en detalle la organización del área de Conversión.
26
GERENTE DE
GERENTE DE GERENTE DE
RECURSOS
PLANTA SUPPLY CHAIN
HUMANOS
ASISTENTE
ADMINISTRATIVA -
OPERACIONES
COORDINADOR DE COORDINADOR
CONTROL DE ENERGÍA Y MEDIO
PÉRDIDAS AMBIENTE
Existen tres fuentes primarias de fibras utilizadas como materia prima para elaborar
la mayoría de los productos de papel tisú: fibra virgen10, fibra reciclada 11 y merma12.
Para cada línea de producto, diferentes tipos son seleccionados y/o mezclados para
obtener un balance diseñado de costo y desempeño de fibra. Dicho balance es
llamado furnish o receta.
10
Las fibras vírgenes son las obtenidas directamente de la madera o de una materia prima vegetal no-
leñosa por uno o más procesos de pulpeo.
11
Las fibras recicladas o recuperada son obtenidas de reciclaje.
12
La merma es el tisú que ha sido descartado en algún punto de proceso de elaboración de tisú.
27
servirá para elaborar el papel tisú. En esta etapa se controlan variables como
consistencia (cantidad de fibra seca en pasta), brillo y tonalidad. Seguidamente
ocurre la etapa de formación de hoja en la cual la fibra pasa primero por varias
bandas de material sintético tejido y posteriormente lo hace por un fieltro con el
propósito de eliminar la humedad excedente. Luego ocurre la etapa de secado en
el cual la hoja de papel es conducida hasta un cilindro previamente calentado, al
mismo tiempo recibe chorros de aire caliente lo que permite concluir el proceso de
secado eliminando así los últimos rastros de humedad. Al salir del cilindro secador
ocurre el proceso de crepeado o microplegado. Este proceso aumenta la superficie
específica del papel y abre las fibras para brindarle al papel la característica de
absorción. Finalmente ocurre la etapa de bobinado (ver Ilustración 2.2) en el cual
el papel es enrollado en grandes bobinas. Las bobinas son inspeccionadas en su
totalidad para el control de variables como calibre, resistencia, elongación y
humedad según especificaciones. Las bobinas aceptadas son almacenadas en la
zona de bobinas para luego ser enviadas al área de conversión para continuar con
su procesamiento. Las bobinas rechazadas son vendidas a terceros o
reprocesadas. En la Ilustración 2.3 se muestra el diagrama de operaciones para la
obtención de una bobina de papel.
28
Fibra reciclada
1 Recepcion de fibra
Desintegracion y molienda
1 (pulper helicoidal, pera)
Depuracion gruesa
2 (Depurador ciclonico y de
canasta)
Bisulfito de sodio
Depuracion fina
3 (Depurador canister y
vertical)
Peroxido de hidrogeno
4 Blanqueo Oxidativo
(Torre de blanqueo)
5 Blanqueo Reductivo
(Torre de blanqueo)
6 Formacion
(Maquina de papel)
7 Secado y Crepeado
(Maquina de papel)
8 Bobinado
(Maquina de papel)
9 Almacenamiento
1
TOTAL 11 FIN
29
Las bobinas son llevadas al área de Conversión, allí pasan seis etapas para
obtener el papel higiénico. La primera es el desbobinado en la cual las bobinas de
papel se colocan en la máquina que se encargará de hacer los rollos. Hecha la
transferencia ocurre el gofrado en donde se genera un alto relieve al papel y
decora lo que permite aumentar la capacidad de absorción y la suavidad. El papel
gofrado pasa a la etapa de rebobinado en el cual el papel es de nuevo enrollado
en pequeños cilindros de papel llamados logs. Seguidamente pasa a una etapa de
corte en donde una cuchilla rotatoria se encarga de dividir cada log de 2.75 metros
en pequeños rollos para la venta al público. Los rollos cortados pasan a la etapa de
empaquetado (ver Ilustración 2.4) en donde una máquina empaque y codifica en
presentaciones que contienen 2, 4, 6, 8, 12 o 16 unidades de rollo. Finalmente cada
paquete pasa a la etapa de embolsado manual en donde una cierta cantidad de
paquetes de rollos son embolsados para facilitar su transporte. Posteriormente los
productos obtenidos son paletizados para para su posterior almacenaje y transporte
hacia los distintos puntos de venta13. En la Ilustración 2.5 se muestra el diagrama
de operaciones seguidas para la obtención del papel higiénico.
13
En el Anexo 7 se muestran las variables inspeccionadas en la bobina terminada y en el papel
higiénico.
30
Cinta de Cartón Cinta de Cartón Papel Papel
Rodela 50kg Rodela 50kg Bobina 2Tn Bobina 2Tn
Corte
1
Pre-corte
6
Ahora es Tuco
1
Defectuosos Adhesivo de Transferencia
13 Rebobinador
Defectuosos
15 Acumulador
Distribuidor
7 5 3
21
8 6 4
Defectuosos Defectuosos Defectuosos
8 Lamina secundaria Lamina secundaria Lamina secundaria
Embolsado Embolsado Embolsado
7 (manual) 6 (manual) 5 (manual)
TOTAL 36 Plancha de Papel Hig Plancha de Papel Hig Plancha de Papel Hig
31
2.2.2. Descripción de las líneas de producción y sus principales
equipos
32
A continuación se describe el principio de funcionamiento de los principales equipos
anteriormente mencionados de las líneas de preparación de fibra RF1 Lamort y RF2
Kadant.
A. Pulper
El Pulper (ver Ilustración 2.6) tiene como función separar la fibra del papel del
desperdicio, manteniendo los contaminantes lo más grandes posible para
removerlos luego. Además proporciona el frotamiento de fibra a fibra, removiendo
las partículas de tinta de la superficie de la fibra y reduciendo su tamaño para que
sean removidas en procesos posteriores.
33
Tabla 2.3. Información Técnica Screen One
Condiciones Mínimo Máximo
Distancia de rotor
3.5
Ilustración 2.7. Screen One a canasta
Fuente: Empresa en estudio
Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia
34
Ilustración 2.8. Espesador de doble rodillo (DNT)
Fuente: Empresa en estudio
D. Celda MAC
En la Celda MAC (ver Ilustración 2.9) se realiza el proceso de flotación selectiva de
partículas de tinta en una suspensión de fibra diluida.
E. Secador Yankee
El Yankee (ver Ilustración 2.10) tiene como objetivo secar la superficie del papel,
mediante una Transferencia de Masa y Calor. Por un lado ingresa Vapor de Agua a
alta presión, dicha agua se condensa transfiriendo calor a través del metal a la hoja
de papel. Asimismo, aire caliente es proveído por parte de las Capotas, evaporando
el agua de la superficie de la hoja, secando de esta manera el papel.
35
Ilustración 2.10. Secador Yankee
Fuente: Empresa en estudio
F. Cuchillas Crepadoras
El crepado aumenta la superficie específica del papel y abre las fibras, permitiendo
que la hoja posea características especiales como una gran capacidad de
absorción y gran flexibilidad.
- Cuchilla de Limpieza: Se encarga de limpiar los residuos que quedan luego del
corte con la cuchilla de crepado, para que el Yankee esté limpio y siga girando,
transfiriendo la hoja y distribuyendo eficazmente el calor a lo largo del papel.
(Ángulo de trabajo: 0°)
36
G. Chilling Shower
Las duchas de enfriamiento o Chilling Shower (ver Ilustración 2.12) vierten una
preparación de recubrimiento para la superficie del Yankee. Dicha preparación
contiene 3 componentes básicos: resina, aceite y monofosfato de amonio.
H. Capota
La capota (ver Ilustración 2.13) tiene como función principal proveer aire caliente,
que está aproximadamente en 500° C, a la superficie de la hoja para así evaporar el
agua de ésta y en conjunto con el Yankee lograr que la hoja de Papel esté seca
para su posterior Bobinado.
- Capota Lado Húmedo: Sección por donde el papel húmedo ingresa para su
secado.
- Capota Lado Seco: Sección por la que el papel ya seco está por salir del
Yankee.
37
Tabla 2.6. Información Técnica Capota MP1
Fabricante ABB
Combustible Gas
Temperatura de la capota - Lado húmedo *Aprox. 340°C
Temperatura de la capota - Lado seco *Aprox. 300°C
Número de Ventiladores Lado Seco (V4,V5) 2
Número de Ventiladores Lado Húmedo (V2,V3) 2
Número de Ventiladores Extractores (V1) 1
Fuente: Empresa en estudio
I. Fieltro
El Fieltro (ver Ilustración 2.14) es un tejido que gira alrededor de los rodillos de las
prensas y tiene como principal objetivo transportar la hoja de papel y absorber el
agua ya que tiene un alto poder de absorción. Asimismo, el fieltro es lavado a lo
largo de su recorrido y secado para un nuevo contacto con el papel.
J. Prensa de Succión
Tiene como finalidad eliminar gran parte del agua succionando la humedad por
medio de agujeros que tiene a lo largo de su estructura, y así conseguir la
consolidación de la hoja de papel dándole condiciones superficiales y de resistencia
favorables para su posterior utilización.
38
K. Prensa Ciega
Se encarga de fijar mejor el papel sobre la superficie del Yankee, ya que luego de
pasar por la prensa de succión no queda uniforme sobre el Yankee; se le conoce
como "ciega" ya que no tiene agujeros que absorban la humedad.
L. DESBOBINADORA
Esta máquina (Ver Ilustración 2.15) se encarga de desenrollar las bobinas madre
luego de ser posicionadas de manera manual. El papel se mantiene en tensión
durante su trayecto a la siguiente estación de trabajo, la gofradora.
39
M. GOFRADORA
En esta parte del proceso, el papel se comprime entre dos cilindros, uno de acero y
el otro de jebe. El rodillo de acero tiene un diseño que se transfiere al papel por
medio de presión. El gofrado es decorativo y a la vez funcional ya que brinda
absorción al papel.
N. REBOBINADORA
En la Ilustración 2.16 se muestra a la rebobinadora y en la Tabla 2.7 la información
técnica. Esta es la estación central del proceso de conversión del tisú. Enrolla la
bobina madre en cilindros de papel del mismo largo que ésta pero con el diámetro
del producto terminado conocidos como logs. También perfora la red de papel en
intervalos predeterminados (pre corte) produciendo así la hoja del tamaño deseado.
REBOBINADORA
LÍNEA
Tipo de Dosificación de adhesivos
Marca Modelo Tecnología
Rollo de transferencia
40
O. CORTADORA
Esta máquina usa una cuchilla giratoria para cortar los cilindros de papel o logs del
largo deseado, luego mediante una faja transportadora se envían los rollos a la
máquina empaquetadora. En la Tabla 2.8 mostrada a continuación se especifica las
principales características.
CORTADORA
LÍNEA
# Sistema Sistema
Marca Modelo Refila Velocidad
Carriles Lubricación Aspiración
P. EMPAQUETADORA
Esta máquina tiene como función hacer paquetes en la presentación requerida. La
faja transportadora alimenta en función de la configuración de los paquetes y los
dosificadores alimentan el número necesario de rollos para realizar el paquete.
Los rollos en la configuración planteada son embalados por una lámina de
polietileno que es suministrada por la desenrolladora de bobina. Las líneas en
general cuentan con más de una maquina empaquetadora, por ejemplo la línea
PUP 5 cuenta con cinco empaquetadoras, cuatro para presentación doble y una
para múltiple. En la Tabla 2.9 se muestra mayor información según línea.
41
Tabla 2.9. Ficha de información de las Empaquetadoras
EMPAQUETADORA
LÍNEA
Velocidad Presenta- Cambio de Tipo de
Marca Modelo
(Paq/min) ciones grado Empaque
Cassoli PW33 120 x 2, x4 Semi autom. Lamina
PUP 1
TMC QW 1800 ML 150 Múltiple Automático Lamina
Cassoli EM-21-R1 120 x2 Semi autom. Lamina
PUP 3
Cassoli EM-21-R2 120 x2 Semi autom. Lamina
Cassoli EM-21-R3 120 x2 Semi autom. Lamina
Join Pack Join Pack 130 x2, x4 Automático Lamina
PUP 4 Join Pack Join Pack 130 x2, x4 Automático Lamina
TMC QW 1800 ML 150 Múltiple Automático Lamina
TMC FTS 300 180 x2 Automático Lamina
TMC FTS 300 180 x2 Automático Lamina
PUP 5
TMC FTS 300 180 x2 Automático Lamina
TMC QW UNO 150 Múltiple Automático Lamina
TMC FTS 300 180 x2 Automático Lamina
TMC FTS 300 180 x2 Automático Lamina
PUP 6
TMC FTS 300 180 x2 Automático Lamina
TMC QW UNO 150 Múltiple Automático Lamina
Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia
42
CONVERSIÓN 1
ZONA
Oficina DE Oficina
ALMACEN DE INSUMOS Y
PACAS
45 m cuadr 25 m cuadr
REPUESTOS
Oficina Oficina
MANCHESTER CHENG RONG
13 m cuadr 12 m cuadr
Oficina
FORTE
SUBESTACIÓN
37 m cuadr
Oficina
RF2 KADANT
41 m cuadr OFICINAS
RF1 LAMORT Oficina
36 m cuadr
Oficina
SUBESTACIÓN
FUTURA
37 m cuadr
II
QUÍMICOS
SALA DE
OFICINAS
Oficina
FUTURA
37 m cuadr
I
QUÍMICOS
SALA DE
CALDERAS
ZONA DE
Oficina
ASEGURAMEINTO
Oficina
MP1 RECARD
16 m cuadr MP2 OVER
DE CALIDAD
16 m cuadr
Oficina
SINCRO
37 m cuadr
6.5
Oficina
ZONA 45
DE BOBINAS
m cuadr Oficina
SINCRO
37 m cuadr
7.6
MANTENIMIENTO
Oficina Oficina
Oficina
PERINI 813 PERINI 750 SERVILLETERA 1 Oficina
6 m cuadr 6 m cuadr
7 m cuadr
ROTOPEL
7 m cuadr
MANUFACTURA Oficina
DUSEMBERRY SERVILLETERA
Oficina
2
CONVERSIÓN 2 6 m cuadr 6 m cuadr
Gestión Sistemas de
Gerencial Gestión
Gestión
PARTES INTERESADAS
Comercial
PARTES INTERESADAS
Manejo de
Planeamiento
Producto
Fabricación
REQUISITOS Terminado y
Gestión de Distribución
Compras
Manejo de
materiales
Administración de
Administración de Gestión de
documentos y
Normas y Leyes RR.HH
registros
Seguridad y Gestión de
Vigilancia Procesos
La gerencia se asegura que los requisitos del cliente se determinen y cumplan con
el propósito de aumentar la satisfacción del cliente a través de las especificaciones
técnicas de los productos y la determinación del pronóstico de ventas.
44
auditorías de calidad previas. Cuenta con un procedimiento relativo a las mismas en
el cual se define: los criterios para la ejecución de las auditorias, su frecuencia y la
metodología aplicada, incluyendo lo relativo a la selección de auditores, a fin de
asegurar la imparcialidad.
Dado que este sistema tiene como principal objetivo proteger el ambiente a través
de sistemas de evaluación y control operacional, se ha identificado una serie de
procesos asociadas a aspectos ambientales significativos de manera que se provea
de recursos en aquellas áreas que son claves para el logro de los objetivos y
metas ambientales.
45
Se tienen identificadas las situaciones potenciales de emergencia que pueden tener
impactos en el medio ambiente a través de un plan de contingencia. Allí se
establece la preparación y respuesta ante dichas situaciones y definen acciones,
comunicaciones, personal, recursos, simulacros y otros temas, para enfrentar
adecuadamente las emergencias que se presenten en las instalaciones.
Por otro lado, la gerencia revisa el sistema de gestión ambiental para asegurarse de
la continuidad y sostenibilidad del sistema a lo largo plazo. Estas revisiones
incluyen: los requisitos legales, las comunicaciones de los stakeholders, el
desempeño ambiental, y la revisión de objetivos, metas y programas ambientales,
respecto a su adecuación, seguimiento y grado de cumplimiento además del estado
de las acciones correctivas y preventivas.
La empresa en estudio cuenta con dos líneas de productos: línea familiar y línea
profesional. Los productos de la línea familiar están orientados al cuidado de la
familia y el hogar entre los cuales encontramos papel higiénico, faciales, rollos de
cocina y servilletas. Los productos de la línea profesional están orientados para
proveer soluciones de higiene, limpieza y seguridad en el mercado institucional. Su
línea está conformada por las categorías de papeles higiénicos, papeles toalla,
jabones, servilletas, paños de limpieza y equipos de protección industrial; todos
ellos junto a innovadores sistemas de dispensación; cubren las necesidades de
oficinas, industrias, hoteles, restaurantes, colegios, universidades y muchas otras
instituciones. Únicamente los productos de papel tisú son elaborados en la empresa
en estudio, los demás como jabones y dispensadores son
46
marco para evaluar los riesgos a los que el personal está expuesto. A continuación
se muestran los indicadores que actualmente se manejan.
A. Indicadores de Calidad
Índice de Target (Ti).- mide la cercanía del promedio de los resultados respecto al
target u objetivo. El cálculo se efectúa según la siguiente ecuación y se espera que
sea a lo más 0.15.
| |
Donde:
μ: media de la población (estimada con ẍ y s muestral)
T: valor Target U: Límite superior L: Límite inferior
Donde:
σ: media de la población (estimada con ẍ y s muestral)
U: Límite superior L: Límite inferior
Tanto el índice de target (Ti) como el índice de capacidad (Ci) son medidas
calculadas para el seguimiento de las variables de control que se inspeccionan en
la bobinas terminadas. Dichas variables son: Brillo, Tonalidad, Gramaje,
Resistencia, Resistencia MD, Resistencia CD, Resistencia CDH, Elongación,
Calibre y Humedad.
Índice de partes por millón (PPM´ s).- mide la cantidad de productos defectuosos en
un millón de unidades producidas. Esta métrica es usada para el control del
producto final y se efectúa según la siguiente ecuación y se espera que sea menor
a 30 000.
47
B. Indicadores de Seguridad
48
trabajo y el total de número de accidentes ocurridos en un periodo expresado en
porcentaje.
49
100% Objetivo > 80%
80% 67% 69%70% 70%
61% 59%
53% 54% 50%
60% 47%
39%47%
40%
20%
0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
Ci Over Ci Recard
Ilustración 2.19. % Cumplimiento Consolidado CI MP1- MP2 2012
Elaboración propia
100%
Objetivo > 80%
80% 70% 69%
64%
50%52% 54%52%
60% 44% 48%
30% 33%38%
40%
20%
0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
Ti Over Ti Recard
Ilustración 2.20. % Cumplimiento Consolidado Ti MP1- MP2 2012
Elaboración propia
50
60000
50000
PPM´s de defectos
40000
30000
20000
10000
0
PUP 1 PUP 3 PUP 4 PUP 5 PUP 6 Forte
Sincro6.5 Sincro7.6 Futura1 Futura2
Enero 27717 38308 21260 10533 17094
Febrero 31469 46757 30322 10684 18784
Marzo 33333 42268 35315 9898 21911
Abril 18697 38086 23863 9456 17574
Mayo 41487 57966 18587 14663 21208
Junio 29197 42827 12516 23559 20408
70%
120
60%
100
50%
80
40%
60
30%
40 20%
20 10%
0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Se observa que la línea PUP 3 Sincro 7.6 presenta mayor problema en temas de
calidad seguida por la línea PUP 1 Sincro 6.5. Tal como se observa en la Ilustración
2.22 los principales defectos encontrados son: mal sellado (sellado abierto o débil
51
mayor a 25mm) ocurrido en la empaquetadora y la mala apariencia del rollo por mal
corte, ocurrido en la cortadora, y la mala apariencia por hoja suelta, ocurrido en la
empaquetadora y cortadora. Ante la ocurrencia de un mal sellado se procede a
regular la maquina en cuestión lo que retrasa la producción. La mala apariencia del
rollo por hoja suelta sucede generalmente por falta de goma (insumo) y el mal corte
cuando las cuchillas están desafiladas.
Al observar la Tabla 2.12, se evidencia que los indicadores de la línea MP1 Recard
y la línea PUP 3 Sincro 7.6; Tasa de Siniestralidad, Tasa de Accidentabilidad, Índice
de Frecuencia e Índice de Gravedad; tendieron a subir en comparación con el año
anterior.
La línea PUP 4, al igual que PUP 6 experimentó una disminución en dos de los
cinco indicadores que se evalúan, mientras que PUP 1 lo hizo en tres y MP 2 en
cuatro. En el caso de PUP 5 solo un indicador disminuyó.
LÍNEA 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012
MP 1 11.45 16.45 1.73 1.76 4.32 4.39 137.42 177.36 34.55 35.13
MP 2 11.48 15.92 1.86 1.06 4.65 2.65 377.72 191.06 37.20 21.17
PUP 1 11.80 14.63 1.49 0.26 3.72 0.64 121.55 155.54 29.77 25.15
PUP 3 35.42 42.53 1.45 2.96 3.61 7.39 125.10 150.31 28.90 39.11
PUP 4 13.27 12.56 1.55 3.34 3.88 8.34 159.23 130.74 31.07 36.73
PUP 5 24.11 41.76 0.80 2.34 2.01 5.85 189.28 101.18 16.07 36.79
PUP 6 42.09 36.96 1.98 2.78 4.94 6.95 205.13 143.50 39.52 45.60
Fuente: Empresa en estudio
Elaboración propia
52
2.3.2. Value Stream Mapping (VSM)
100% 4.0
Millones
3.5
80%
3.0
60% 2.5
B C 2.0
A
40% 1.5
1.0
20%
0.5
0% 0.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ilustración 2.23. Ventas mensuales promedio (2012) según familia de productos.
Fuente: Empresa en estudio (2012)
En donde:
Luego de analizar las ventas, se analizó otros criterios en las familias tipo A (Futura
2, Sincro 7.6 y Forte) encontradas de manera que se obtenga el mayor impacto en
la línea elegida como piloto. Dichos criterios fueron: costo de parada anual y ppm
de defectos.
El cálculo del costo de parada de línea se realizó en base a los costos fijos de la
planta y los costos de mantenimiento correctivo y se muestra en la Tabla 2.12. Los
53
ppm de defectos según línea se muestran en la Tabla 2.13. Dicha data fue obtenida
del área de Aseguramiento de la calidad y Mantenimiento de la empresa en estudio
durante el 2012.
54
enviado a mercados mayoristas (canal de distribución tradicional) y supermercados
(canal de distribución moderno) de diferentes partes del Perú (eventualmente se
exporta a Bolivia, Ecuador y Chile vía terrestre). El transporte de los productos es
un proceso tercerizado y monitoreado por el área de Distribución del departamento
de Supply Chain. La materia prima (fibra reciclada) se compra mensualmente.
Realización de cálculos
14
Reporte manejado por Producción en donde se registran las unidades producidas de cada sección.
55
Tabla 2.16. Datos del proceso productivo (continuación)
DESBOBINADO,
PREPARACIÓN BOBINADO EMPAQUE-
Proceso GOFRADO Y CORTADO EMBOLSADO
DE FIBRA Y SECADO TADO
REBOBINADO
TC (tiempo
30 min 50 min 120 min 306 min 204 min 816 min
de ciclo)
15
Merma 31 % 5% 0.20 % 2.5 % - -
AT (tiempo
1440 min 1440 min 1440 min 1440 min 1440 min 1440 min
disponible)
Operarios
2 2 2 - - 6
por turno
Elaboración propia
Luego se calculó el tiempo Takt time y Pitch Time el cual se muestra en la Tabla
2.17. Estos tiempos indican el ritmo con el que un producto (o unidad de venta, para
el caso de Pitch Time) es demandado por el cliente (ritmo de ventas) y que debe
sincronizar con el ritmo de producción de la línea.
Se obtuvo que el pitch time es de 8.28 minutos, es decir cada 8.28 minutos se debe
producir un pallet de manera que se sincronice la producción con la demanda. En el
15
La merma es la perdida ocurrida por causas inherentes a la naturaleza del proceso productivo.
56
VSM actual de la línea (Ilustración 2.24) se observa que el tiempo de ciclo calculado
para la producción de un pallet (ver línea de tiempo) excede al Pitch Time
calculado. Actualmente la línea presenta constantes problemas (ver las seis
grandes pérdidas de los equipos explicados en el acápite 1.5.3) lo que conlleva a
incremento de paradas de máquina por mantenimiento correctivo y al incremento de
stock de seguridad. Desde el punto de vista de la filosofía de la manufactura
esbelta, las diferentes causas de un flujo no continuo y los desperdicios que ello
involucra deben ser foco de atención con el fin de satisfacer al cliente con cero
pérdidas.
57
CONTROL DE
PRODUCCIÓN
7. Problemas de stock de
fibras MRP
MENSUAL
SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE
MANUFACTURA CONVERSIÓN PROVEEDORES
LUNES MINORISTA
LUNES
3 472 pallets/mes
DIARIO
4. Producción Informal 95 % “Económico”
2 % “Institucional”
ALMACEN DE
ALMACEN DE DIARIO 3 % “Tisú”
INSUMOS
INSUMOS 01pallet = 216 planchas
90 Tn de
Fibra Reciclada I I I
25 Bobinas 5. Problemas 300 Planchas 5 Pallets
3. Paradas de máquina
de calidad
TC = 2.65 minutos TC=4.41 minutos TC=11.44 minutos TC=9.72 minutos TC=6.48 minutos TC= 10.89 minutos TC= 0.31 minutos TC = 30 minutos
TCP = 0 TCP = 2 horas TCP = 0.5 horas TCP = 0 TCP = 1 hora TCP = 0.5 horas TCP = 0 TCP = 0
TF=100% TF=100% TF=100% TF=100% TF=100% TF=100% TF=100% TF=100%
N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr)
1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles
1,206.63 minutos 1.50 minutos 1,173.11 minutos 1.40 minutos 1.05 minutos 2.80 minutos 11.50 minutos 41.40 minutos TVNA = 2439.40 minutos
2.65 minutos 4.41 minutos 11.44 minutos 9.72 minutos 6.48 minutos 10.89 minutos 0.31 minutos TVA= 45.89 minutos
Ilustración 2.24. Value Stream Mapping (VSM) actual de la línea de higiénicos Sincro 7.6
Elaboración propia
Identificación de desperdicios para posterior mejora
A partir del mapa de flujo de valor mostrado anteriormente (ver Ilustración 2.24), se
identificaron los siguientes desperdicios:
1. Lugares sucios
- Desorden en zonas aledañas a la línea PUP3 Sincro 7.616 además de
elementos rotos: clanes sin identificación, micas rotas, sistema de
lubricación alterado, entre otros problemas.
3. Paradas de máquina
- La disponibilidad, efectividad y tasa de calidad en la línea PUP 3 Sincro 7.6
se ve afectada por averías y fallas de operación.
4. Producción informal
- Debido a problemas en máquina, no se cumple en las fechas estimadas por
lo que los supervisores manejan planes “informales” (diferente al plan
manejado por el área de Supply).
16
Ver registro fotográfico en Anexo 14.
17
Ver registro fotográfico en Anexo 15.
18
Ver registro fotográfico en Anexo 16.
59
6. Problemas de stock de fibras
- No hay conocimiento real del Stock de fibras, lo que produce desbalance en
el uso fibra reciclada, fibra virgen y merma. Afectando el costo y calidad de
la bobina de papel.
60
CONTROL DE
PRODUCCIÓN
MRP
MENSUAL
SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE
MANUFACTURA CONVERSIÓN PROVEEDORES
LUNES MINORISTA
LUNES
3 472 pallets/mes
DIARIO 95 % “Económico”
2 % “Institucional”
ALMACEN DE
ALMACEN DE DIARIO 3 % “Tisú”
INSUMOS
INSUMOS 01pallet = 216 planchas
SMED
Cintas de cartón, Lámina Lámina
fragancia y adhesivos primaria secundaria
PREPARACIÓN DE BOBINADO Y SECADO DESBOBINADO, CORTADO EMPAQUETADO TPM-MA EMBOLSADO PALETIZADO EXPEDICIÓN
FIBRA GOFRADO Y
I FIFO REBOBINADO FIFO FIFO FIFO
90 Tn de
Fibra Reciclada I I I
25 Bobinas 300 Planchas 5 Pallets
TC = 2.65 minutos TC = 4.41 minutos TC = 10.59 minutos TC = 9 minutos TC = 6 minutos TC = 10.08 minutos TC = 0.29 minutos TC = 30 minutos
TCP = 0 TCP = 2 horas TCP = 0.5 horas TCP = 0 TCP = 1 hora TCP = 0.5 horas TCP = 0 TCP = 0
TF=100% TF=100% TF=100% TF=100% TF=100% TF=100% TF=100% TF=100%
N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr) N° turnos = 3 (c/u 8 hr)
1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles 1440 min. disponibles
1,206.63 minutos 1.50 minutos 1,173.11 minutos 1.40 minutos 1.05 minutos 2.80 minutos 11.50 minutos 41.40 minutos TVNA = 2439.40 minutos
2.65 minutos 4.41 minutos 10.59 minutos 9.00 minutos 6.00 minutos 10.08 minutos 0.29 minutos TVA = 43.01 minutos
Ilustración 2.25. Value Stream Mapping (VSM) futuro de la línea de higiénicos Sincro 7.6
Elaboración propia
2.3.3. Priorización de herramientas de la manufactura esbelta
7,000 100%
6,000
Pérdida en el OEE (minutos)
84.1%
80%
5,000
4,000 60%
3,000 40%
2,000
20%
1,000
- 0%
Paradas Pérdidas de Averías Preparación Defectos Causas
menores velocidad y ajustes del proceso externas
Las paradas menores representan la pérdida más alta del OEE (15.74%) siendo la
principal causa los atoros en el grupo gofrador F88NPP. Las pérdidas de
velocidad representan un 13.85%, actualmente los 3 productos se trabajan por
debajo (380 mt/min) del objetivo debido a la vibración y desincronización de los
rodillos. . Las averías representan el 8.50% y los cambios representan el 5.86% y
el Scrap (producto defectuoso) representa el 0.69%.
19
La seis principales perdidas en los equipos se muestra en detalle en el sub ítem 1.6.5
62
CAPÍTULO 3. Propuesta de implementación de
manufactura esbelta
I. FASE. PREPARACIÓN
Determinación de métricas
20
En el Anexo 8 se muestra la disposición de elementos en un tablero de a manera de ejemplo.
21
En el Anexo 9 se muestra el plan maestro de capacitaciones que se llevará a cabo.
63
manufactura esbelta. Posteriormente la capacitación se desplegará en toda la
organización con la finalidad de mejorar resultados.
Lider de Implementación
Manufactura Esbelta
Comité
Equipo Lean
evaluador
Equipo Lean
Equipo Lean.- este equipo estará formado por tres ingenieros con experiencia en
implementación de proyectos de mejora continua los cuales serán capacitados en
temas de manufactura esbelta. El equipo debe formar parte de la organización de
manera permanente.
64
Frente.- El Supervisor de línea, los Operadores de la línea, el Supervisor de
mantenimiento y los técnicos de mantenimiento conformarán los frentes y
ejecutarán la implementación progresiva.
Reuniones periódicas
Auditorías
Serán realizadas por miembros del comité evaluador al término de cada etapa o
paso de la implementación. Ello servirá como medio de verificación de cumplimiento
de los objetivos en cada etapa.
65
PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE MANAUFACTURA ESBELTA
Las métricas mostradas a continuación servirán de línea base para medir los
beneficios logrados con la implementación. En la Tabla 3.1 se muestran los valores
actuales y los esperados.
El OEE será la métrica principal a emplearse para el seguimiento del flujo de valor.
Los datos para su cálculo serán recolectados por los operadores. Así pues los
operadores tendrán que llenar una planilla de seguimiento de paradas (hoja
impresa) en el momento que ocurra. En ella se registrará: los minutos de parada, el
tipo de parada y la descripción del problema23. Este indicador será revisado
semanalmente de manera que permita tomar mejores decisiones.
OEE promedio del periodo enero-diciembre del 2012 de la línea PUP Sincro 7.6 fue
de 64.91%. Los tiempos utilizados para el cálculo fueron recopilados del historial de
máquina con el que cuenta el área de mantenimiento.
22
En Anexo 10 se muestra el detalle del cálculo del OEE.
23
El panel principal de la línea en estudio brindará los siguientes datos importantes para el cálculo del
OEE: tiempo de parada, sección motivo de parada, velocidad, cantidad de logs rechazados, entre
otros.
67
en la Ilustración 3.4 se muestra el tiempo promedio para reparar (MTTR) durante el
mismo periodo. Se puede observar que durante el periodo de abril las averías
demandaron elevado tiempo de reparación en comparación con el periodo de
enero. Dado que se devolverá al equipo sus condiciones iniciales con la
implementación del mantenimiento autónomo, las averías se reducirán y por la
tanto el MTTR.
70.00 30.00
Tiempo promedio entre fallas (horas)
58.02
60.00 25.00
47.17
Número de averías
50.00
42.71 20.00
40.00 36.16
15.00
28.15
30.00 24.00
19.94 19.84 10.00
20.00 17.28 17.08
14.45 12.27
10.00 5.00
- -
ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC
MES
MTBF Averías mecánicas
10.00 45.00
Tiempo promedio para reparar (horas)
9.00 40.00
8.00 8.74
35.00
7.00
30.00 Número de reparaciones
6.00
25.00
5.00
20.00
4.00 3.18
15.00
3.00 3.40 3.43 3.18
3.05 10.00
2.00
2.02 2.13
1.00 1.49 1.70 5.00
1.02 0.98
- -
ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC
MTTR Número de reparaciones
68
3.2. Implementación del Mantenimiento Autónomo y 5S’s24
Las paradas menores representan la mayor pérdida (14.22%). Los motivos más
frecuentes son los atoros en la gofradora (específicamente en el rodillo de acero y
en el colador) y los defectos de bobina (puntos de goma y resistencia) que
ocasionan rotura hoja. Las averías representan la segunda mayor pérdida (8.84%),
las cuales se suelen presentar en mayor porcentaje en la sección empaquetado
24
El mantenimiento autónomo y las 5S’s se explican a mayor profundidad en el acápite 1.5.3 y 1.5.1
respectivamente
25
En el ítem 3.1 se determinó los coeficientes de eficiencia: disponibilidad (A), eficiencia (n) y
calidad (q).
69
(debido a fallas en el sistema eléctrico y en las regulaciones) y cortado (debido al
desgaste de cuchillas).
DEFECTOS DE Los defectos de calidad los causa directamente la contaminación del producto
CALIDAD con materias extrañas, o directamente una disfunción del equipo.
26
El cumplimiento de trabajos de mantenimiento preventivo llegan al 66% en promedio. El 64.6% de
las intervenciones de Mantenimiento son de tipo correctivo.
70
La limpieza realizada servirá como medio de inspección, así pues a medida que
esta se realice se descubrirán desperfectos o anormalidades27. Sin embargo es
posible que los operadores tengan dificultad para reconocer cuando esta se
presenta, ya que existen muchas condiciones sub estándares las que se han vuelto
parte de la rutina. Por ello los operarios serán capacitados en los tipos de
anormalidades (ver Tabla 3.3) a través de manuales y hojas de lecciones de punto
único e instruidos en el uso de tarjetas para señalar las anormalidades.
27
Se entiende como anomalía a algo que no funciona bien o está a punto de averiarse. Estas
anormalidades inciden en la seguridad del personal, calidad del producto y eficiencia de la línea.
71
Uso de tarjetas para señalar anormalidades
Con el objetivo de hacer visibles las anormalidades descubiertas se colocarán
tarjetas (ver Ilustración 3.7) cerca de estas según el área responsable del
cumplimiento. Así pues se usarán tarjetas verdes para las anormalidades que
puedan ser resueltas por el personal de la línea y tarjetas rojas para aquellas que
requieran la intervención de Mantenimiento.
Pequeña Pequeña
deficiencia deficiencia
(suciedad) (suciedad)
72
forrada con cinta debido al rompimiento. Este tipo de anormalidad es también del
tipo pequeña deficiencia pero por daño y requiere la intervención de personal de
Mantenimiento por lo que se empleará una tarjeta roja para señalarla.
Pequeña
deficiencia
(daño)
Pequeña
deficiencia
(suciedad)
28
En el Anexo 11 se muestra el formato de auditoria que el comité realizará.
73
planes de acción en los que se especificaran el problema, la sección de la línea, la
acción propuesta y la fecha prevista de ejecución.29
Este paso tiene como objetivo la formulación de estándares de trabajo que permitan
a los operarios realizar las tareas de limpieza, inspección, lubricación y apriete con
el mínimo tiempo y esfuerzo. Dichos estándares serán elaborados por el frente de
mantenimiento en base a información recopilada en las dos etapas anteriores.
Los estándares serán presentados como hojas de puntos de chequeo para el caso
de las inspecciones. En la Tabla 3.4 (pág. 78) se muestran los puntos de chequeo
para la sección empaquetado de línea en estudio. También se emplearan cartillas
de limpieza, lubricación y apriete en donde se mostraran los puntos claves para la
tarea, el método, las herramientas a emplearse, el tiempo que toma realizar la
tarea, el intervalo de realización y el responsable del cumplimiento. Cabe mencionar
que las cartillas de limpieza, lubricación y apriete deben realizarse para todos las
secciones de la línea. En la Ilustración 3.14 se muestra una cartilla de lubricación
para la sección de desbobinado, gofrado y rebobinado la cual presenta mayores
problemas actualmente según análisis de perdidas realizado anteriormente.
74
CONVERSIÓN 1
ZONA
Oficina DE Oficina
ALMACEN DE INSUMOS Y
PACAS
45 m cuadr 25 m cuadr
REPUESTOS
Oficina Oficina
MANCHESTER CHENG RONG
13 m cuadr 12 m cuadr
Oficina
FORTE
SUBESTACIÓN
37 m cuadr 5S’s
Oficina
RF2 KADANT
41 m cuadr OFICINAS
RF1 LAMORT
Oficina
36 m cuadr
Oficina
SUBESTACIÓN
FUTURA
37 m cuadr
II
5S’s
QUÍMICOS
SALA DE
OFICINAS
Oficina
FUTURA
37 m cuadr I
QUÍMICOS
SALA DE
CALDERAS
ZONA DE
Oficina
ASEGURAMEINTO
Oficina
MP1 RECARD
16 m cuadr MP2 OVER
DE CALIDAD
16 m cuadr
Oficina
SINCRO
37 m cuadr 6.5
Oficina
ZONA 45DE BOBINAS
m cuadr Oficina
5S’s
SINCRO
37 m cuadr
7.6
MANTENIMIENTO
Oficina Oficina
Oficina
PERINI 813 PERINI 750 SERVILLETERA 1
5S’s 7 m cuadr
6 m cuadr 6 m cuadr Oficina
ROTOPEL
7 m cuadr
MANUFACTURA Oficina
DUSEMBERRY SERVILLETERA
Oficina
2
CONVERSIÓN 2 6 m cuadr 6 m cuadr
I. Seiri (Clasificación)
Esta campaña tiene como fin tener al alcance los elementos únicamente
indispensables para las tareas que se efectúan aledañas a la zona de
implementación. Para ello se identificará los elementos innecesarios y se les
colocará una etiqueta roja31. En ella se especificará el motivo por el cual el objeto
en cuestión ha sido catalogado como innecesario (obsoleto, malogrado, sobrante,
desconocido) además de la medida de acción a tomar (descarte, devolución,
depósito). El destino de los objetos innecesarios deberá ser validado por el líder del
frente.
Luego que los objetos identificados como innecesarios han sido retirados del área,
previa validación del líder del frente, se procede a ubicar los elementos necesarios
en lugares accesibles. Para ello se tendrán las siguientes consideraciones:
Las herramientas y equipos que son requeridos en tareas críticas deben ser
organizados en bandejas o coches. El contenedor elegido debe ser rotulado,
31
En el Anexo 17 se muestra el contenido de la etiqueta roja a utilizarse.
75
de manera que se especifique la tarea crítica. Por ejemplo “Herramientas
para cambio de bobina” o “Llaves para apriete en empaquetadora 1”.
Los elementos necesarios, no requeridos en tareas críticas, serán
organizados en contenedores según categorías y/o subcategorías. El
contenedor elegido debe ser rotulado con la categoría o subcategoría. Por
ejemplo llaves, tuercas y pernos, lijas, entre otros.
Para esta campaña, al igual que en la primera etapa del mantenimiento autónomo,
se asignaran grupos de 2 o 3 personas para la limpieza de diferentes partes de la
zona de implementación. El líder 5S’s gestionará el aprovisionamiento de
herramientas e insumos necesarios para la ejecución.
Con el fin de mantener la situación alcanzada con las anteriores campañas (Seiri-
Seiton-Seiso) se emplearán cartillas de limpieza. Estas cartillas además de mostrar
el estándar requerido, mostrara la frecuencia de realización de las tareas, los
responsables y los tiempos asignados por tarea. Es importante que el líder del área
lleve un control o chequeo del cumplimiento de las actividades acordadas en las
cartillas de limpieza. En la Ilustración 3.13 se muestra a manera de ejemplo la
cartilla de limpieza para las oficinas (ver layout en Ilustración 3.12).
Por otro lado, con la finalidad de comunicar al personal los logros alcanzados con la
implementación, se colocará en el tablero de desempeño afiches en el que se
muestren el antes y después de la implementación 5S’s32.
Reunión de cierre
Al concluir cada campaña se realizará una reunión en las que se discutirán los
logros alcanzados y acciones de mejora.
Auditoria de seguimiento
32
En Anexo 20 se muestra el formato a usar para difundir el antes y después de la implementación.
76
Tabla 3.3. Muestra amplia sobre el descubrimiento de siete tipos anormalidades
ANORMALIDAD EJEMPLOS
1. Pequeñas deficiencias
* Contaminantes Polvo, suciedad, aceite, grasa, oxido, pintura
* Daños Fisura, aplastamientos, picaduras
* Holguras Sacudidas, ladeos, excentricidad, desgaste, distorsión, corrosión
* Flojedad Cintas, cadenas
* Fenómenos anormales Ruido inusual, sobrecalentamiento, vibración, olores extraños,
descoloraciones, presión o corriente incorrecta
* Adhesión Bloqueos, agarrotamiento, disfunciones, escamas
2. Incumplimiento de las
condiciones básicas
* Lubricación Insuficiente, suciedad, no identificada, inapropiada, fugas de
lubricante
* Suministro de lubricante Suciedad ,daños, puertas de lubricación deformadas, tubos de
lubricación defectuosos
* Indicadores de nivel de Suciedad, daños, fugas, no identificación del nivel correcto
aceite
* Apretado Tuercas y pernos: Holgura, omisiones, pasado de rosca, demasiado
largos, machacados, corroídos, arandela inapropiada, tuerca orejetas
al revés
3. Puntos inaccesibles
* Limpieza Construcción de la máquina, cubiertas, disposición, apoyos, espacio
* Chequeo-inspección Cubiertas, construcción, disposición, posición
* Lubricación Posición de la entrada de lubricante, construcción, altura
* Apretado de pernos Cubiertas, construcción, disposición, tamaño, apoyos
* Operación Disposición de máquina, posición de válvulas, palancas
* Ajuste Posición de indicadores de presión, termómetros
4. Focos de contaminación
* Producto Fugas, derrames, chorros, dispersión, exceso de flujo
* Primeras materias Fugas, derrames, chorros, dispersión, exceso de flujo
* Lubricantes Fugas, derrames, infiltraciones, fuel oíl, filtros hidráulicos
* Gases Fugas de aire comprimido, gases, vapor
* Líquidos Fugas, vertidos, chorros de agua fría, agua caliente
* Desecho Chispas, recortes, materiales de embalaje
5. Fuentes de defecto de calidad
* Materias extrañas Inclusión, infiltración, partículas, desechos de cables
* Golpes Caídas, sacudidas, colisiones, vibraciones
* Humedad Demasiada, poca, infiltración
* Tamaño de grano Anormalidades en tamices, separadores centrífugos
* Concentración Calentamiento inadecuado, composición, mezcla, agitación
* Viscosidad Calentamiento inadecuado, composición, mezcla, agitación
6. Elementos innecesarios y no
urgentes
* Maquinaria Bombas, agitadores, compresores, columnas, tanques
* Tuberías Tubos, mangueras, conductos, válvulas, amortiguadores
* Instrumentos de medida Temperaturas, indicadores de presión, indicadores de vacío,
amperímetros
* Equipo eléctrico Cableado, tubería, conectores de alimentación, conmutadores
* Plantilla y herramientas Herramientas generales, herramientas de corte, plantillas
* Piezas de repuesto Equipo de reserva, repuestos, stock permanente
* Reparaciones provisionales Cintas, fibras, cable , chapa
7. Lugares inseguros
* Suelos Desequilibrados, rampas, elementos que sobresalen
* Pasos Demasiados inclinados, irregulares, escamado, corrosión
* Luces Oscuras, mala posición, sucias o pantallas rotas
* Dispositivo de levantamiento Desplazadas, cubiertas rotas, sin mecanismo de seguridad
Fuente: Suzuki (1996)
Elaboración propia
77
Tabla 3.4. Puntos de chequeo en la sección empaquetado
78
CARTILLA DE LIMPIEZA
PLANTA INTERDIARIO
AREA: CONVERSIÓN SECCIÓN: OFICINA
RIESGOS Y PELIGROS
EN ESTUDIO ASOCIADOS
. ASIGNADO A: OPERARIO DE LIMPIEZA
TPM-MA
CAÍDA POR
Zona de Tiempo RECURSOS
PISO limpieza Actividad Parámetro de Herramie Aditiv
RESBALOSO
EPP
ejecución n-tas os
1.1. Desempolvar el escritorio y
la mesa con una franela
1 Libre de
húmeda. 8 minutos Uniforme de
2 polvo alcoho
Escritorio 1.2. Limpiar escritorio y la mesa
Libre de
(1 limpieza franela
l
mesa con alcohol y franela. operario)
manchas
1.3. Finalizar la limpieza con
trapo seco.
2.1. Desempolvar los estantes y
1
sillas con franela húmeda.
2 Libre de
2.2. Limpiar los estantes por 8 minutos
polvo
Estantes dentro y por fuera con trapo y
Libre de
(1 Guantes de jebe franela
/sillas solución para madera. operario)
manchas
2.3. Finalizar la limpieza con
trapo seco.
5 Sin rastros
3 3.1. Vaciar la basura a una de
2 minutos Franela,
bolsa de plástico desperdicio. alcoho
Tacho de 3.2. Limpiar con un trapo Libre de
(1 Guantes de jebe bolsa
l
basura operario) plástica
húmedo por dentro y por fuera suciedad
(manchas).
3
BidónSk
4.1. Barrer el piso. Uniforme de Escoba,
2 Libre de 6 minutos illchem
4 4.2. Usar agua y detergente limpieza balde,
suciedad (1 para
Piso para humedecer el piso. Botas Guantes recogedor,
(manchas) operario) limpiar
4.3. Trapear el piso de jebe trapeador
pisos
5 5.1 Con la franela desempolvar
Libre de
CPU e impresoras y con brocha 8 minutos
Equipos polvo Franela, Limpia
4 los teclados (1 Guantes de jebe
de Libre de brocha dor gel
5.2 Con limpiador sacar operario)
computo manchas
manchas de equipos.
Ilustración 3.13. Cartilla de limpieza
Elaboración propia
RIESGOS Y PELIGROS ASOCIADOS FRECUENCIA
.
PLANTA MENSUAL/
CARTILLA DE LUBRICACIÓN
TRIMESTRAL
EN ESTUDIO LINEA: PUP3 SINCRO 7.6 ASIGNADO A:
SORDERA ATRAPAMIENTO
TROPIEZOS
OCUPACIONAL
TPM-MA
Componente Tipo de Equipo/
Actividad/ Condición Frecuencia Método
lubricante Herramienta
1 1.1 Punzones mensual (a) Utilizar manual de
Engrasadora
DESBOBINADO 1.2 Eje de transmisión mensual inyector de grasa de grasa
ser necesario. Trapo industrial
RA EXTERNA 1.3 Motor principal Desbobinador mensual
Tabla 3.5. Productos elaborados en la línea PUP 3 Sincro 7.6 año 2012
ROLLOS
CÓDIGO PRODUCTO DOBLE HOJA %
PRODUCIDOS
30204610 PAP HIG N 2PLY ECONOMICO 10X2 LIMP 95 % 13,311,594.38
30206615 PAP HIG PINSTITUCIONAL 2PLY 10X2 X15MT 2% 351,891.54
30211895 BATH TISSU 2PLY ECONOMICO 10X2 BOL 3% 356,097.42
TOTAL: 14,019,583.00
Elaboración propia
33
Descripción con mayor detalle del SMED en el ítem 1.5.2 (página 19)
34
Descripción con mayor detalle de la Gofradora en el ítem 1.1.1 M (página50)
35
Implican actividades para el cambio de bobina que requieren detener la máquina (tareas internas)
81
de marzo, agosto y diciembre. Ello supone que existen factores externos al
procedimiento de cambio de bobina empleado actualmente que hacen que este
tiempo se prolongue e incida en la variabilidad de dicha duración.
6.0
5.0 4.80
4.57 4.61
Duración promedio (min)
4.20 4.44
4.00 4.00 3.82 4.08
4.0 3.77 3.78 3.70
3.31
3.0
Objetivo
2.0
1.0
-
Ene Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Ilustración 3.15. Evolución de parada de máquina debido a cambio de bobina
Elaboración propia
Mediante la técnica de los 5 porqués36 se analizó la causa raíz (Ver Tabla 3.7) de
dichos factores concluyendo así lo siguiente:
Pequeña
deficiencia
(fisura)
Pequeña
deficiencia
(desgaste)
36
Técnica de análisis que mediante el uso de preguntas continúas (porqués) pretende hallar la posible
causa raíz de la o las hipótesis iniciales planteadas.
82
Oportunidad de mejora: Poner la maquina en condiciones iniciales. Definir rutinas
de limpieza del actuador del botador de saldo de bobina, y rutinas de lubricación de
punzones.
3.0
Trabajo 2 2 Limpieza
Estandarizado 2.0
1
2 1.0 2
0.0
Estándares 2 2 Estándar
2 1 2
Ejecución del 2
Disciplina
cambio
Preparación del Planificación del
cambio cambio
.
Ilustración 3.18. Gráfico radar de evaluación antes del SMED
Elaboración propia
37
En el Anexo 13 se muestra el detalle de la evaluación realizada.
83
Tabla 3.7. Análisis causa raíz del tiempo excesivo del cambio de bobina
ANÁLISIS CATEGORÍA ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? SOLUCIÓN
Alinear soporte de la
Soportes desalineados. No se realizó mantenimiento adecuado
Demora en el bobina
traslado de bobina Choque de la bobina entre los Evaluar diseño de
El soporte de la bobina está mal diseñado
pernos. soporte
Evaluar rango de
Baja presión para expulsión de saldo presión para
expulsión de saldo.
Evaluar demora de la
Señal del pulsador demora
señal del pulsador
Demora en
expulsión del Falta de rutina de Revisión y limpieza
Actuador sucio u obstruido
saldo del limpieza del actuador
desbobinador No se realizó
Respuesta lenta del expulsor
Actuador averiado mantenimiento Revisar actuador
(actuador)
correctivo
CAMBIO DE Bajo diámetro de Evaluar diámetro de
Poco flujo de aire en mangueras
BOBINA > 3 min mangueras mangueras
Estandarizar trabajo
Algunos operadores realizan
Demora en
un nudo para el empalme No está estandarizado empalme con cinta Colocar plataforma
realizar empalmes
(demora 10s) para realizar el
empalme.
El sistema no
No se controla manualmente la Mejorar el sistema de
permite un control
velocidad exacta control de velocidad
Velocidad de inicio muy baja adecuado
(16m/min.) Evaluar velocidad
Demora en el No está definido la velocidad objetivo de pase de hoja mayor para pasaje de
pasaje de hoja hoja.
Definir velocidad
No se incrementa velocidad
cuando el empalme
cuando pasa por el grupo No hay velocidad definida
pase por el módulo
gofrador
gofrador.
Elaboración propia
La implementación de la herramienta SMED tiene como paso preliminar la
selección y formación del equipo que trabajará en la implementación. Este equipo
deberá ser formado por personal de mantenimiento, operadores de la línea PUP3
Sincro 7.6 y demás involucrados. Durante los días de capacitación se desarrollarán
los siguientes contenidos: principios de la manufactura esbelta, los ocho
desperdicios comunes en una organización, el significado del SMED, casos éxitos
del uso del SMED y metodología de implementación del SMED. Luego de la etapa
preliminar se inicia la implementación de los cinco pasos de implementación del
SMED.
9
BOBINA 4 BOBINA
6y7 10
2
13 11 y 12
3
8 14
CHUTES
15, 16, 17 y 18
PANEL DEL DESBOBINADOR PANEL DE CONTROL
1
PANEL DEL DESBOBINADOR
OPERADOR 1
85
Tabla 3.8. Diagrama de Gantt del cambio de bobina actual
LINEA PUP3 Sincro 7.6
Actividad Interna Actividad Externa
Cambio de bobina (Máquina parada) (Máquina en marcha)
OPERACIÓN
(Operador 1)
Elaboración propia
Tabla 3.9. Diagrama de Gantt del cambio de bobina actual (continuación)
TOTAL DURACIÓN
DURACIÓN EXTERNA: 2.15 minutos DURACIÓN INTERNA: 4.02 minutos 6.17 minutos
CAMBIO BOBINA:
Elaboración propia
3.3.3. Paso 3: Convertir las actividades internas en externas
Con el fin de disminuir el tiempo en el que la maquina está parada, las actividades
internas deben constituir aquellas actividades que únicamente requieran la
intervención directa de la máquina como cambio de piezas, suministros o plantillas.
- Actividad 8: “El Operador 1 maniobra el tecle para llevar la nueva bobina hacia
el soporte de los desbobinadores”
89
DESBOBINADOR EXTERNO DESBOBINADOR INTERNO GOFRADORA
ZONA DE BOBINAS
CHUTES
3
4
BOBINA BOBINA
2
5 8
CARRO PORTA
CHUTES
10
12, 13
9 PANEL DEL DESBOBINADOR PANEL DE CONTROL
1
11 6,7
PANEL DEL DESBOBINADOR 10*
OPERADOR 1
OPERADOR LIDER
Trayectoria Operador 1
Trayectoria Operador Lider
Trayectoria durante espera
90
Tabla 3.10. Diagrama de Gantt del cambio de bobina propuesto
LINEA PUP3 Sincro 7.6
Actividad Interna Actividad Externa
Cambio de bobina (Máquina parada) (Máquina en marcha)
OPERACIÓN
(Operador 1 y Operador Líder)
Se logrará la
eliminación del tiempo
El Operador 1 se dirigirá a zona de herramientas coge
1 8 4 seg. de búsqueda de
cuchilla de mano, tecle y cinta adhesiva.
herramientas
mediante las 5S’s.
El operador 1 realizará la
El Operador 1 levantará y llevará la bobina con el tecle maniobra desde la zona de
5 20
hacia el soporte de los desbobinadores. bobinas (eliminación de
desperdicio de transporte).
Elaboración propia
Tabla 3.10. Diagrama de Gantt del cambio de bobina propuesto (continuación)
El operador 1 se dirigirá
El Operador líder se dirigirá al panel del principal y
a máquina en cuanto
realizará ajustes.
5 seg. concluya su tarea
12 *Activar el Pre-corte desde el panel de control. 15
anterior (eliminación de
*Templada la hoja, Girar selector a una velocidad 19
desperdicio de
m/min verificando en el panel principal.
transporte).
94
38
Tabla 4.1. Costos por implementación
Costo
Fase: preparación
i) Costo capacitación equipo Lean* S/. 6,800.00
ii) Costo insumos para campaña de difusión S/. 2,020.00
iii) Costo capacitación S/. 7,136.00
Subtotal: S/. 15,956.00
Fase: implementación TPM-MA y 5S’s
i) Costo de ejecución S/. 4,246.00
ii) Costo de insumos S/. 2,258.20
iii) Costo de reparación y/o compra de utillaje y maquinaria S/. 26,145.93
Subtotal: S/. 32,650.13
Fase: implementación SMED
i) Costo de ejecución S/. 299.28
ii) Costo de insumos S/. 1,591.40
Subtotal: S/. 1,890.68
* El gasto por pago de remuneraciones asciende a S/. 269,429.71
anuales y es constante durante todo el periodo de evaluación.
Total: S/. 50,496.81
Elaboración propia
38
En el Anexo 21 se muestra en detalle el cálculo del costo de implementación
39
The JIPE (Japanese Institute of Plant Engineering) commissioned a study that showed 53% of
failures in equipment could be traced back to dirt, contamination, or bolting problems. (Fuente: The
Handbook of Maintenance Management by Joel Levitt).
95
El incremento de la eficiencia (η) es afectada por la reducción del TPOP. Se
espera que las fallas de operación se reduzcan en 12%40, lo que ocasionaría que el
TPOP se reduzca de 1,346.11 a 1,184.58 horas anuales. Así pues la eficiencia
incrementaría de 77.44% a 81.41%.
40
Benchmarking de empresa del mismo rubro
96
Evaluación de factibilidad de la propuesta
La evaluación se realizó para un periodo de tres años. Se consideró como año cero
el instante fin propuesta de la implementación según el programa general de
implementación (ver Ilustración 3.2).
97
Tabla 4.4. Flujo de caja proyectado de propuesta de mejora
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Tasa de descuento actualizada 1 0.98 0.95 0.93
Ingresos
Ingresos por incremento de producción S/. 487,455.00 S/. 487,455.00 S/. 487,455.00
Total de ingresos S/. - S/. 487,455.00 S/. 487,455.00 S/. 487,455.00
Ingresos actualizados S/. 476,216.30 S/. 465,484.15 S/. 455,225.07
Egresos
41
Costo equipo Lean S/. 269,429.71 S/. 269,429.71 S/. 269,429.71 S/. 269,429.71
42
Costo de implementación S/. 50,496.81 S/. 12,624.20 S/. 12,624.20 S/. 12,624.20
Total egresos S/. 319,926.52 S/. 282,053.91 S/. 282,053.91 S/. 282,053.91
Egresos actualizados S/. 275,550.91 S/. 269,341.02 S/. 263,404.85
Flujo efectivo S/. -319,926.52 S/. 205,401.09 S/. 205,401.09 S/. 205,401.09
Tasa de descuento (COK) 2.36%
VAN FCE S/. 184,963.97 Mayor que cero >>> Aceptar el proyecto
TIR FCE 29.67% Mayor que COK >>> Aceptar el proyecto
B/C 1.41 Mayor que uno >>> Aceptar el proyecto
Elaboración propia
41
El costo equipo Lean se refiere al pago de sus remuneraciones y asciende a S/. 269,429.71.
42
El costo de implementación asciende a S/. 50,496.81 según lo calculado. Se asume que el 25% de esta suma representa un costo fijo en los siguientes años.
CAPÍTULO 5. Conclusiones y recomendaciones
5.1. Conclusiones
Los motivos más frecuentes por los que suceden las paradas menores tienen
origen en la limpieza inadecuada de la línea. La implementación del mantenimiento
autónomo y las 5S´s atacará este problema y disminuirá las averías, los defectos de
calidad y las pérdidas de velocidad originados cuyo origen sea la limpieza
inadecuada. Se prevé que la implementación de estas herramientas tenga un costo
de alrededor de S/. 30 000 y lleve alrededor de 55 días. Asimismo se espera que el
tiempo de parada no planificada (TPNP), el tiempo perdido por defectos (TPDP) y
que las fallas de operación se reduzcan en 52.99%, 10.25% y 12%
respectivamente. Por otro lado, las pérdidas por cambios representan el 13% del
total de pérdidas ocurridas en la línea. El empleo del cambio rápido (SMED)
permitirá que el cambio de bobina que actualmente tiene una duración de 5.41
minutos se lleve a cabo en 3.27 minutos.
99
5.2. Recomendaciones
La presente propuesta de mejora se realizó para la línea PUP3 Sincro 7.6 con el fin
de generar mayor impacto en la organización. Sin embargo, con el fin de consolidar
una cultura de enfoque al cliente y mejora continua a través de la eliminación de
desperdicios como es la manufactura esbelta, se debe extender la implementación
en las demás líneas de producción en el orden de prioridad. Las herramientas a
emplear dependerán del análisis de pérdidas en el flujo de valor de las demás
familias de productos.
100
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Ingeniero Industrial. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú:
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